第一篇：成本控制建議書

要：施工企業(yè)是國(guó)民經(jīng)濟(jì)中重要的物質(zhì)生產(chǎn)部門，施工企業(yè)的成本控制是一門高深的學(xué)問(wèn)，只有按照經(jīng)濟(jì)規(guī)律辦事，才能實(shí)現(xiàn)成本消耗合理化，建設(shè)產(chǎn)品的功能最優(yōu)化，項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益最大化。

關(guān)鍵詞： 成本管理延升

資源消耗合理

項(xiàng)目收益最大

施工企業(yè)成本管理的重要性已成為企業(yè)生產(chǎn)者與經(jīng)營(yíng)者關(guān)注的重點(diǎn)并能牢牢把握，借以獲得經(jīng)營(yíng)效益。

然而，施工企業(yè)成本管理觀念的延升，常常沒(méi)有得到施工企業(yè)管理者的重視。目前，對(duì)工程前期成本費(fèi)用的管理、工程竣工交付后相關(guān)成本費(fèi)用的管理，沒(méi)有進(jìn)行的有效的預(yù)測(cè)、核算及控制，造成了施工企業(yè)本來(lái)應(yīng)該獲得或者快要到手的收益轉(zhuǎn)而流失，從而影響了施工項(xiàng)目的盈利水平或出現(xiàn)虧本，不得不引起重視。傳統(tǒng)的工程成本管理是：按照工程預(yù)算成本及工程項(xiàng)目的施工組織設(shè)計(jì)編制工程項(xiàng)目的計(jì)劃成本，項(xiàng)目部門按照施工計(jì)劃成本的相關(guān)要素組織投入，終而形成工程施工的實(shí)際成本。工程施工成本管理的任務(wù)局限在施工開始到工程竣工期間。傳統(tǒng)的成本管理只適應(yīng)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代的施工生產(chǎn)方式。

市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件的成本管理觀念和措施與計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期相比已經(jīng)發(fā)生了深刻的變化。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下的成本管理就是要對(duì)成本要素的投入作必要控制及核算、分析、對(duì)比，采取積極的措施，把投入施工生產(chǎn)的各種消耗控制在最合理的水平。本文要闡明的是：在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)育和完善的環(huán)境中控制工程施工前期的成本費(fèi)用支出，管好工程施工前期必然發(fā)生的成本費(fèi)用支出，掌控施工生產(chǎn)過(guò)程中的成本投入（物化勞動(dòng)、資源消耗）、關(guān)好項(xiàng)目竣工后的成本費(fèi)用支出閘門，以求實(shí)現(xiàn)成本管理科學(xué)化，資源消耗合理化，建設(shè)功能全面化，經(jīng)濟(jì)效益最大化。第一、施工項(xiàng)目前期的成本費(fèi)用管理 項(xiàng)目施工之前施工企業(yè)對(duì)擬承攬施工項(xiàng)目的市場(chǎng)調(diào)研、參觀考察活動(dòng)、廣告宣傳、企業(yè)風(fēng)采展示、建設(shè)項(xiàng)目招標(biāo)資料采集、信息論證、投標(biāo)書制作、方案選定、事前評(píng)估、項(xiàng)目人員培訓(xùn)、施工準(zhǔn)備等都必然產(chǎn)生正常的支出與資源消耗，而正確核算這些人力、資財(cái)?shù)南募肮芾磉@些消耗的部門的支出，就形成了施工項(xiàng)目前期成本費(fèi)用管理的主要內(nèi)容。

施工項(xiàng)目前期成本的控制，是關(guān)系項(xiàng)目最終效益的基礎(chǔ)工作。在其定“性”、定“量”方面，都必須牢牢把握，要根據(jù)國(guó)家的建設(shè)工程項(xiàng)目管理規(guī)范與工作量清單計(jì)算的相關(guān)規(guī)定進(jìn)行調(diào)控，按照精益化的原則量入為出，從嚴(yán)、緊、省的角度把握，該投入的充分投入，不該支出的一分錢都不能亂花，切不可占“工程成本的比重”過(guò)多，如果前期的成本支出偏多，占了主體工程施工成本的“份額”。那么，工程竣工后的經(jīng)濟(jì)效益，必然會(huì)無(wú)法達(dá)到預(yù)期的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)。

前期工程承攬費(fèi)用要設(shè)立專門賬戶核算，支出項(xiàng)目必須符合相關(guān)的財(cái)經(jīng)政策的規(guī)定，承攬工程的前期費(fèi)用總支出不得大于工程施工計(jì)劃盈利總額的25%，以確保施工生產(chǎn)的成果在項(xiàng)目實(shí)施初期就得到保障。如單項(xiàng)工程造價(jià)為3500萬(wàn)元的工程，按照目前工作量清單中的利潤(rùn)水平測(cè)算其總利潤(rùn)額約為80萬(wàn)元，那么，這個(gè)項(xiàng)目的前期可以列支成本總額只能在20萬(wàn)元以內(nèi)，如果前期的成本費(fèi)用開支超過(guò)了計(jì)劃盈利的25%，那么，最終工程施工的收益必然會(huì)受其影響。工程施工的前期成本費(fèi)用切實(shí)做到歸結(jié)為實(shí)體項(xiàng)目核算，不得將甲工程項(xiàng)目的成本移到乙工程項(xiàng)目上，以保證單項(xiàng)工程成本的完整、準(zhǔn)確，才能為工程成本檢查、成本費(fèi)用支出的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析提供真實(shí)的資料，實(shí)現(xiàn)成本管理的目標(biāo)。第二、工程施工全過(guò)程的成本管理

工程施工期間的成本費(fèi)用管理是成本管理的關(guān)鍵。其重點(diǎn)為：

1、建立項(xiàng)目部成本管理組織，制定崗位責(zé)任制和考核方法。達(dá)到人人有職責(zé)，事事有人管，互相牽制，權(quán)力公開，接受監(jiān)督。各個(gè)崗位的獨(dú)立運(yùn)行與協(xié)作循環(huán)，保證施工生產(chǎn)的持續(xù)推進(jìn)，為實(shí)現(xiàn)施工生產(chǎn)的目標(biāo)提供組織保證。同時(shí)充分體現(xiàn)勞動(dòng)者當(dāng)家作主的主人翁地位。

2、制定工程成本管理的原則。成本管理的原則就是在成本支出過(guò)程中必須遵守的方針。主要包括：（1）全面（全員、全過(guò)程）控制原則；（2）開源與節(jié)流相結(jié)合的原則；（3目標(biāo)管理的原則）；（4）責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則；（5）質(zhì)量管理原則；（6）節(jié)省與合理化的原則。

3、制定成本費(fèi)用開支管理制度。科學(xué)管理成本要體現(xiàn)在成本管理全過(guò)程，必須靠規(guī)章制度來(lái)保障，項(xiàng)目部的成本管理制度一般應(yīng)包括：人員培訓(xùn)（政治教育、企業(yè)文化建設(shè)）制度、安全教育檢查管理制度、質(zhì)量（培訓(xùn)檢查驗(yàn)收）管理制度、環(huán)境和職業(yè)健康管理（職工勞動(dòng)保護(hù)）制度、材料采購(gòu)、驗(yàn)收、倉(cāng)儲(chǔ)、領(lǐng)（退）用制度、設(shè)備（保養(yǎng)、作業(yè)、檢查、維修）管理制度、資金結(jié)算管理制度、工資管理制度、工程變更及索賠管理制度、風(fēng)險(xiǎn)管理制度、應(yīng)急預(yù)案管理制度、考核及獎(jiǎng)罰制度、成本開支審核制度、定期成本分析制度等。

4、運(yùn)用及拓展工程項(xiàng)目施工管理主要措施。施工工程的成本管理目的就是把成本消耗水平控制在最合理的水平，即少花錢，多辦事，花少錢，辦成事。其措施主要有：

(1)事前計(jì)劃

在項(xiàng)目開工前，項(xiàng)目經(jīng)理部應(yīng)做好前期準(zhǔn)備工作，選定科學(xué)先進(jìn)合理可操作性的施工方案，選好市場(chǎng)信用佳的材料供應(yīng)（分承包商）商，制定每期的項(xiàng)目成本計(jì)劃。

施工方法的確定、施工機(jī)械、工具的選擇、施工順序的安排和流水施工的組織。施工方案的不同，工期就會(huì)不同，所需機(jī)械設(shè)備（工具）也不同。因此，施工方案的優(yōu)化選擇是施工企業(yè)降低工程成本的重要途徑。制定施工方案要以合同工期和上級(jí)要求為依據(jù)，聯(lián)系項(xiàng)目的規(guī)模、性質(zhì)、復(fù)雜程度、現(xiàn)場(chǎng)等因素綜合考慮?？梢酝瑫r(shí)制訂幾個(gè)施工方案，互相比較，從中優(yōu)選最科學(xué)合理、最經(jīng)濟(jì)的方案。并報(bào)告建設(shè)單位監(jiān)理單位確認(rèn)。為保證技術(shù)組織措施計(jì)劃的落實(shí)并取得預(yù)期效果，工程技術(shù)人員、材料員、現(xiàn)場(chǎng)管理人員應(yīng)明確分工，形成落實(shí)技術(shù)組織措施的組織保證。

組織簽訂合理的分包合同與材料合同。分包合同及材料合同應(yīng)通過(guò)公開招標(biāo)投標(biāo)的方式，由項(xiàng)目經(jīng)理組織經(jīng)營(yíng)、工程、材料和財(cái)務(wù)部門有關(guān)人員，同分包商就合同價(jià)格和合同條款經(jīng)過(guò)雙方談判協(xié)商一致，簽訂合法有效分包協(xié)議和材料供貨合同。招標(biāo)投標(biāo)工作應(yīng)本著公平公正的原則進(jìn)行，招標(biāo)書要求密封，評(píng)標(biāo)工作由招標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)小組全體成員參加，并履行審批手續(xù)。同時(shí)，還應(yīng)建立分包商和材料商的檔案，以選擇最合理的分包商與材料商，從而達(dá)到控制支出的目的。

做好項(xiàng)目成本計(jì)劃。成本計(jì)劃是項(xiàng)目實(shí)施之前所做的成本管理準(zhǔn)備活動(dòng)，是項(xiàng)目管理系統(tǒng)運(yùn)行的基礎(chǔ)和先決條件，是根據(jù)內(nèi)部承包合同確定的目標(biāo)成本。應(yīng)根據(jù)施工組織設(shè)計(jì)和生產(chǎn)要素的配臵等情況，按施工進(jìn)度計(jì)劃，確定每個(gè)項(xiàng)目月、季成本計(jì)劃和項(xiàng)目總成本計(jì)劃，計(jì)算出保本點(diǎn)和目標(biāo)利潤(rùn)，作為控制施工過(guò)程生產(chǎn)成本的依據(jù)，使項(xiàng)目經(jīng)理部人員及施工人員無(wú)論在工程進(jìn)行到何種進(jìn)度，都能事前清楚知道自己的目標(biāo)成本，以便采取相應(yīng)手段控制成本。

（2）、事中控制

在項(xiàng)目施工過(guò)程中，按照所選的技術(shù)方案，嚴(yán)格按照成本計(jì)劃進(jìn)行實(shí)施和控制，包括對(duì)生產(chǎn)資料的投入，人工消耗的控制和現(xiàn)場(chǎng)管理費(fèi)用等。

一、如何降低材料成本？

（一）推行三級(jí)收料及限額領(lǐng)料。在工程建設(shè)中，材料成本占整個(gè)工程成本的比重最大，一般可達(dá)65%左右，而且有一定的節(jié)約余地，往往在其他的成本費(fèi)用項(xiàng)目出現(xiàn)超耗時(shí)，要靠材料費(fèi)的結(jié)余來(lái)彌補(bǔ)。材料價(jià)格的控制，是降低工程成本的重點(diǎn)。組成工程成本的材料包括主要材料和輔助材料，主要材料是構(gòu)成工程的主要材料，如：鋼材、木材、水泥等，輔助材料是完成工程所必須的零星材料，如：氧（乙炔）氣、鋸（砂輪片）等。對(duì)施工主要材料實(shí)行限額發(fā)料，按理論用量加合理?yè)p耗的辦法與施工班組考核結(jié)算。節(jié)約的金額按比例給予班組獎(jiǎng)勵(lì)，超出的費(fèi)用由班組承擔(dān)，確保材料的合理使用，消除浪費(fèi)損失現(xiàn)象。

推行限額發(fā)料，首先要合理確定應(yīng)發(fā)數(shù)量，這種數(shù)量的確定可以是以國(guó)家或地區(qū)造價(jià)（定額）管理部門測(cè)定的數(shù)據(jù)為準(zhǔn)，也可以是施工作業(yè)班組與項(xiàng)目定額員共同測(cè)算并經(jīng)雙方確認(rèn)。其次是要推行三級(jí)收料。三級(jí)收料是限額發(fā)料的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，是施工作業(yè)隊(duì)對(duì)項(xiàng)目部采購(gòu)材料的數(shù)量給予確認(rèn)的過(guò)程。所謂三級(jí)收料，就是首先由收料員清點(diǎn)數(shù)量，記錄簽字，其次是材料部門的收料員清點(diǎn)數(shù)量，驗(yàn)收登記，再由施工班組清點(diǎn)并確認(rèn)，如發(fā)現(xiàn)數(shù)量不足或過(guò)剩時(shí)，要及時(shí)查清原因，追究當(dāng)事人的責(zé)任。通過(guò)限額收（發(fā)）料、三級(jí)收料的辦法不僅能控制收發(fā)料環(huán)節(jié)的“缺斤短兩”的現(xiàn)象，而且使材料得到更合理有效的利用。

（二）準(zhǔn)確確定材料進(jìn)出場(chǎng)合理時(shí)間。一個(gè)項(xiàng)目往往有上百種材料，所以合理安排材料進(jìn)出場(chǎng)的時(shí)間特別重要。首先應(yīng)當(dāng)根據(jù)定額和施工進(jìn)度編制材料計(jì)劃，并確定好材料的進(jìn)出場(chǎng)時(shí)間。因?yàn)槿绻M(jìn)場(chǎng)過(guò)早，材料商就會(huì)結(jié)算貨款，增加資金使用成本，增加材料保管費(fèi)用開支，有時(shí)還產(chǎn)生二次搬運(yùn)費(fèi)，有些易受潮的材料更可能堆放太久導(dǎo)致不能使用，形成浪費(fèi)問(wèn)題，若材料進(jìn)場(chǎng)太晚，延誤施工，影響進(jìn)度，還可能造成誤期罰款或增加趕工費(fèi)。

二、如何控制人工費(fèi)？

（一）、加強(qiáng)職工職業(yè)道德建設(shè)，幫助職工樹立主人翁意識(shí)，愛(ài)崗敬業(yè)，提高操作能力，提升工作效率。號(hào)召管理人員學(xué)操作，增加動(dòng)手能力；勞動(dòng)者學(xué)管理，豐富綜合素質(zhì)。

（二）、建立和完善驗(yàn)收與考核獎(jiǎng)罰制度?？茖W(xué)進(jìn)行勞動(dòng)組合，選拔優(yōu)秀人員從事管理工作，競(jìng)爭(zhēng)上崗，實(shí)行定額定員定期結(jié)算制度、分項(xiàng)承包責(zé)任制。

（三）、建立質(zhì)量責(zé)任負(fù)責(zé)與追究制度。施工質(zhì)量是工程質(zhì)量的基礎(chǔ)。優(yōu)良工程是建立在施工質(zhì)量步步合格優(yōu)良基礎(chǔ)之上的，因此，把握人工費(fèi)管理是控制工程質(zhì)量的關(guān)鍵。也是進(jìn)行材料質(zhì)量把關(guān)的切入口，更是體現(xiàn)職工是企業(yè)主人翁的最好平臺(tái)。

（四）、鼓勵(lì)職工技術(shù)創(chuàng)新，提高工作效率，增加工資收入。技術(shù)革命，工藝創(chuàng)新是提高工作效率的基本途徑，要為職工開展技術(shù)創(chuàng)新提供與平臺(tái)，引進(jìn)先進(jìn)的管理方法與操作方法，裝備先進(jìn)的機(jī)械設(shè)備，都是提高施工效率的有效途徑，項(xiàng)目部要量力而行，挖潛改造，與時(shí)俱進(jìn)，想方設(shè)法，減輕職工的勞動(dòng)強(qiáng)度，達(dá)到勞動(dòng)者提高效率，增加收入，人工成本又逐步下降的效果。

三、科學(xué)地控制機(jī)械使用費(fèi)

古人云：“工欲利其事，必先利其器”?？梢?jiàn)：施工機(jī)械化程度對(duì)施工生產(chǎn)效率的影響是何等的重要。機(jī)械費(fèi)用的控制主要把握：(1)進(jìn)行機(jī)械裝備的論證，資金能力能滿足的就自備機(jī)械；（2）對(duì)租賃的機(jī)械進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)研和場(chǎng)內(nèi)管理，滿足施工生產(chǎn)專業(yè)的需要；（3）對(duì)自備機(jī)械設(shè)備進(jìn)行運(yùn)營(yíng)監(jiān)控與經(jīng)濟(jì)承包責(zé)任制；（4）對(duì)自備機(jī)械設(shè)備定期清查處臵：產(chǎn)能落后的及時(shí)淘汰，安全狀況欠佳的及時(shí)維修或者報(bào)廢；（5）加強(qiáng)機(jī)械（設(shè)備）作業(yè)人員的教育培訓(xùn)，造就一批適應(yīng)現(xiàn)代化施工生產(chǎn)需求的專門人才。

四、科學(xué)充分利用與節(jié)省現(xiàn)場(chǎng)施工管理經(jīng)費(fèi)

施工項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)管理費(fèi)包括臨時(shí)設(shè)施費(fèi)和現(xiàn)場(chǎng)經(jīng)費(fèi)兩項(xiàng)內(nèi)容，此兩項(xiàng)費(fèi)用的來(lái)源是根據(jù)施工工作量計(jì)取的。而該費(fèi)用的支出卻并不完全與項(xiàng)目工程量的大小成正比變化，它的支出一般由項(xiàng)目部根據(jù)現(xiàn)場(chǎng)情況及施工組織設(shè)計(jì)的規(guī)劃來(lái)支配。臨時(shí)設(shè)施費(fèi)約占了工程總費(fèi)用的2%左右，一般來(lái)說(shuō)應(yīng)滿足施工要求、安全耐用、經(jīng)濟(jì)適用及量入為出的原則布臵施工現(xiàn)場(chǎng)內(nèi)的道路、工棚、倉(cāng)庫(kù)、職工宿舍、食堂、閱覽室、衛(wèi)生間等，同時(shí)應(yīng)該是易于拆遷搬運(yùn)或者循環(huán)使用的臨時(shí)建筑。環(huán)境管理（防災(zāi)、防噪音、污水處理）、職工勞動(dòng)保護(hù)費(fèi)及安全生產(chǎn)經(jīng)費(fèi)要安施工生產(chǎn)需要足額投入。按照文明施工現(xiàn)場(chǎng)的目標(biāo)編制實(shí)施方案及應(yīng)急預(yù)案。做好物資與資金的儲(chǔ)備，建立相應(yīng)的責(zé)任制，防患于未然。

五、施工過(guò)程中的工程成本分析。工程施工成本分析是建設(shè)工程施工成本控制的繼續(xù)。在工程施工已投入消耗資源的基礎(chǔ)上，采取回頭看的方法，及時(shí)檢查、分析、評(píng)價(jià)、糾偏，以達(dá)到控制工程成本開支和提高效益的目標(biāo)。

根據(jù)有關(guān)的考核制度，對(duì)成本管理責(zé)任部門、作業(yè)班組（隊(duì)）、分承包方、相關(guān)人員進(jìn)行檢查考核?？己说闹攸c(diǎn)是完成工作量、材料、人工費(fèi)及機(jī)械使用費(fèi)、其他直接費(fèi)等經(jīng)濟(jì)計(jì)劃指標(biāo)與實(shí)際消耗的資源數(shù)量進(jìn)行對(duì)比，逐項(xiàng)檢查分析，找出節(jié)約的要素或者超耗的理由，如果是由于工程設(shè)計(jì)變更、材料代用的未辦理確認(rèn)手續(xù)的要及時(shí)補(bǔ)辦相關(guān)簽證手續(xù)；如果是操作質(zhì)量造成的返工而浪費(fèi)的工、料，要追究當(dāng)事人的經(jīng)濟(jì)責(zé)任；如果是采購(gòu)、保管人及其他人員貪污盜竊的，交司法機(jī)關(guān)處理，確保工程項(xiàng)目資產(chǎn)不受損失。材料用量節(jié)約過(guò)多，超過(guò)定額中允許的那部分比重，也要查清情況，是否存在簡(jiǎn)化工序或偷工減料問(wèn)題？不得放過(guò)一點(diǎn)疑問(wèn)。質(zhì)量像鋼一樣硬，通過(guò)細(xì)節(jié)管理，建立企業(yè)的市場(chǎng)信用。做到工程建成功，信譽(yù)傳四方。

第三、施工項(xiàng)目竣工后的成本費(fèi)用管理

工程竣工后的成本費(fèi)用管理的任務(wù)是按照誠(chéng)實(shí)信用原則，搞好回訪保修服務(wù)工作，為全面收回工程尾款奠定基礎(chǔ)，還要及時(shí)結(jié)算相關(guān)供應(yīng)商、分承包方、協(xié)作單位的經(jīng)濟(jì)往來(lái)，預(yù)防其他經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)及可能給公司造成利益及信譽(yù)的問(wèn)題。這是本文的又一個(gè)重點(diǎn)。

1、主動(dòng)完成質(zhì)量保修義務(wù)

工程保修是工程承包協(xié)議中的商事義務(wù)。項(xiàng)目部必須全面遵守施工協(xié)議的既定條款主動(dòng)開展保修服務(wù)，一切為用戶著想，處處讓用戶滿意，發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題，積極采取應(yīng)對(duì)措施，幫助用戶實(shí)現(xiàn)建設(shè)項(xiàng)目的實(shí)用功能，通過(guò)質(zhì)量保修活動(dòng)，既可以為后續(xù)工程的質(zhì)量管理積累經(jīng)驗(yàn)，又能樹立公司的市場(chǎng)信譽(yù)，為按時(shí)足額收回工程保修金開創(chuàng)條件，也可以減少“訴訟”糾紛。

2、及時(shí)結(jié)算往來(lái)賬目

及時(shí)結(jié)算相關(guān)賬目是指把該收入的款項(xiàng)資金全面核對(duì)并收回，把該支出的費(fèi)用及往來(lái)全面核對(duì)結(jié)算。如工程全部款項(xiàng)（包括合同價(jià)款、變更項(xiàng)目的索賠價(jià)款、保修金）、供應(yīng)單位收押的包裝物押金、自有機(jī)械對(duì)外服務(wù)的臺(tái)班費(fèi)、分承包方的水電費(fèi)、零星材料的變價(jià)收入、項(xiàng)目分承包單位的應(yīng)繳總包費(fèi)（協(xié)作費(fèi)）、賠款、罰款收入等等收入項(xiàng)目，要全面排查，逐一核對(duì)，不得遺漏。對(duì)工程施工項(xiàng)目應(yīng)該支出的，要認(rèn)真核對(duì)，按照相關(guān)合同（協(xié)議）的規(guī)定及相關(guān)責(zé)任部門的驗(yàn)收資料，足額計(jì)算入賬，按規(guī)定結(jié)算。如施工機(jī)械（設(shè)備）的租賃費(fèi)、施工現(xiàn)場(chǎng)使用的水電費(fèi)、甲方供應(yīng)的物料（設(shè)備）、分承包方的單項(xiàng)工程價(jià)款、供應(yīng)商的材料物資價(jià)款、周轉(zhuǎn)材料（低值易耗品）租賃費(fèi)，自有機(jī)械設(shè)備的折舊費(fèi)、維修保養(yǎng)費(fèi)、進(jìn)出場(chǎng)調(diào)運(yùn)費(fèi)等。

3、全面清理現(xiàn)場(chǎng)內(nèi)外的工程物資

工程項(xiàng)目竣工交付后，對(duì)施工現(xiàn)場(chǎng)要全面進(jìn)行清理，一是清理實(shí)物；二是清理賬目。對(duì)于存留物料、機(jī)械設(shè)備要及時(shí)調(diào)運(yùn)回公司倉(cāng)庫(kù)或經(jīng)批準(zhǔn)作變價(jià)處理。不得毀損或流失。其次：主動(dòng)與供應(yīng)商按照相關(guān)供應(yīng)協(xié)議核對(duì)經(jīng)濟(jì)往來(lái)，確認(rèn)相關(guān)的債權(quán)債務(wù)。某公司在河南濮陽(yáng)地區(qū)施工的項(xiàng)目部，承包的145萬(wàn)元的工程施工項(xiàng)目最后虧損220萬(wàn)元。主要問(wèn)題就是項(xiàng)目部沒(méi)有與供應(yīng)商及時(shí)對(duì)賬結(jié)算，而被不法商人鉆了空子，形成多起“被訴訟”經(jīng)濟(jì)官司且敗訴了，“被執(zhí)行”支出200多萬(wàn)元，造成該公司“名”、“利”雙虧。

4、依法搞好資金分配

資金是企業(yè)的血液，施工項(xiàng)目的資金管理能力，直接影響到項(xiàng)目部的最終經(jīng)濟(jì)效益。工程施工前期，資金的需要量較多，除了占用大量的固定資金（固定資產(chǎn)與周轉(zhuǎn)材料的凈值），還需求較多的流動(dòng)資金（儲(chǔ)備工程施工的主要材料），施工前期資金緊張是顯而易見(jiàn)的，工程施工后期資金需求的壓力小，俟工程竣工結(jié)算后，項(xiàng)目部的資金就比較寬裕了。這時(shí)加強(qiáng)資金管理的任務(wù)更加繁重。首先，在正確計(jì)算項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)成果的基礎(chǔ)上，開展項(xiàng)目部經(jīng)濟(jì)效益審計(jì)。經(jīng)過(guò)審計(jì)確認(rèn)后，按章進(jìn)行資金調(diào)配；其次制定項(xiàng)目部的資金安排順序表及結(jié)算計(jì)劃，把稅金與公司的盈余放在前列，職工的社會(huì)保障費(fèi)用優(yōu)先考慮，固定資產(chǎn)折舊費(fèi)及更新改造資金嚴(yán)格控制，協(xié)作單位的經(jīng)濟(jì)債務(wù)不得遺漏，中國(guó)教育培訓(xùn)費(fèi)、職業(yè)健康安全經(jīng)費(fèi)要專款儲(chǔ)存；對(duì)承包人的工效掛鉤安全獎(jiǎng)、質(zhì)量創(chuàng)新獎(jiǎng)等經(jīng)濟(jì)獎(jiǎng)罰要嚴(yán)格按照內(nèi)部承包協(xié)議的規(guī)定準(zhǔn)確計(jì)算兌現(xiàn)。

5、全面進(jìn)行施工總結(jié)

工程項(xiàng)目竣工后，要進(jìn)行全面總結(jié)。成本管理是施工企業(yè)永恒的課題。成本管理規(guī)范，可以使企業(yè)獲得基本的收益；成本管理創(chuàng)新，可以確保安全生產(chǎn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，可以推進(jìn)質(zhì)量創(chuàng)新，提升質(zhì)量水平，可以優(yōu)化施工企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，抑制建設(shè)領(lǐng)域的腐敗行為出現(xiàn)，煥發(fā)職工群眾創(chuàng)造精神，全面提升經(jīng)濟(jì)效益。

結(jié)語(yǔ)：施工企業(yè)成本費(fèi)用管理是一門科學(xué)的學(xué)問(wèn)，要從頭抓起，嚴(yán)格控制；施工過(guò)程的成本潛力大，是創(chuàng)造企業(yè)利潤(rùn)與信譽(yù)的主要階段；工程竣工后，工程成本費(fèi)用管理與總結(jié)對(duì)控制工程項(xiàng)目的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)仍然有著至關(guān)重要的影響；企業(yè)的管理者務(wù)必積極發(fā)揮職工群眾的主人翁精神，以科學(xué)的態(tài)度嚴(yán)格把握每一個(gè)管理細(xì)節(jié)，扎扎實(shí)實(shí)從基礎(chǔ)工作做起，嚴(yán)格考核與獎(jiǎng)罰制度，依法辦事，就一定能獲得預(yù)定的經(jīng)濟(jì)成果。

第二篇：成本控制

廚房成本控制4

一、廚房原材料的控制

1、廚師長(zhǎng)第天看生意情況，有計(jì)劃地做好當(dāng)天所需物品，做到物盡其用，粗料精做。

2、廚師長(zhǎng)每天及時(shí)匯報(bào)當(dāng)天的銷售菜式，將當(dāng)天的特式菜盡快推銷給客人。

3、廚師長(zhǎng)每天要檢查雪柜是否有積壓的菜式未賣出去而急需要急銷和當(dāng)天沽清菜式匯報(bào)營(yíng)業(yè)部。

4、推出新菜式必需進(jìn)行成本核算和菜式分量、裝碟，并通知營(yíng)業(yè)、辦公室財(cái)務(wù)、收銀。

5、按生意情況規(guī)定每天領(lǐng)取適當(dāng)醬料和生油，控制用過(guò)多醬料，每月總結(jié)用醬油料的情況，是否與生意成正比。

6、每天必安排人員驗(yàn)收采購(gòu)回來(lái)的原料是否合符要求和是否按計(jì)劃收貨，否則堅(jiān)決退貨。

7、廚師長(zhǎng)要經(jīng)常檢查倉(cāng)庫(kù)存貨，發(fā)現(xiàn)快過(guò)期的醬料盡快使用掉，以免報(bào)損。

8、廚師長(zhǎng)控制粵菜與湘菜每天做計(jì)劃采購(gòu)的材料，以免采購(gòu)過(guò)多。

9、控制貴重物品進(jìn)倉(cāng)與出倉(cāng)、銷售等記錄，每天進(jìn)行核對(duì)。

10、經(jīng)常巡視廚房各種情況，禁止外人進(jìn)廚房，嚴(yán)防小偷，保管好所有原材料。

二、原材料的采購(gòu)控制

1、采購(gòu)員要經(jīng)常了解市場(chǎng)動(dòng)態(tài)和物價(jià)情況，搞好物價(jià)工作，發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)有新的品種，及時(shí)匯報(bào)廚師長(zhǎng)。

2、采購(gòu)員采購(gòu)的物品必需按廚師要求采購(gòu)，并且將價(jià)格匯報(bào)廚師長(zhǎng)，貴物品匯報(bào)總經(jīng)理。

3、組織所有物品的供貨商，并且每種材料必需有兩個(gè)供貨商，每月在25號(hào)之前將所有報(bào)價(jià)報(bào)給采購(gòu)員，采購(gòu)員帶領(lǐng)廚師長(zhǎng)了解市場(chǎng)進(jìn)行定價(jià)，定價(jià)后必須由總經(jīng)理簽名和財(cái)務(wù)簽名、營(yíng)業(yè)經(jīng)理簽名生效，將報(bào)價(jià)復(fù)印，發(fā)給廚師長(zhǎng)，營(yíng)業(yè)經(jīng)理，財(cái)務(wù)，收貨員。

4、確定與供貨商的結(jié)算方式，并與供貨商簽定合約，發(fā)現(xiàn)供貨有問(wèn)題，按酒店造成的損失賠償。

5、采購(gòu)員采購(gòu)的物品超過(guò)300元的物品必需匯報(bào)市場(chǎng)價(jià)格，經(jīng)批準(zhǔn)后方可采購(gòu)。

6、任何部門采購(gòu)物品必需由各部門負(fù)責(zé)人簽名后，需急用必需馬上采購(gòu)，超過(guò)500元由總經(jīng)理簽名方可采購(gòu)。

7、采購(gòu)員當(dāng)天的流動(dòng)資金不超過(guò)1000元，如采購(gòu)超過(guò)流動(dòng)資金，必需匯報(bào)總經(jīng)理。

8、如采購(gòu)員未能及時(shí)采購(gòu)物品，由采購(gòu)員直接負(fù)責(zé)。

9、采購(gòu)員不與供貨商有任何關(guān)系，做么所采購(gòu)的物品是市場(chǎng)最平。

10、采購(gòu)員不采購(gòu)過(guò)量物品存放倉(cāng)庫(kù)，必需經(jīng)廚師長(zhǎng)同意方可采購(gòu)。

11、每天供貨的材料，采購(gòu)員要求供貨商分好各部門，減少收貨時(shí)間。

三、倉(cāng)庫(kù)材料控制、倉(cāng)庫(kù)所進(jìn)的醬料必需由廚師長(zhǎng)同意簽名方可進(jìn)貨。

2、倉(cāng)管員要經(jīng)常將倉(cāng)庫(kù)存貨匯報(bào)廚師長(zhǎng)，減少倉(cāng)庫(kù)存貨。

3、要求廚師長(zhǎng)指人員領(lǐng)料，并且要求每天領(lǐng)料的大約數(shù)量，超出數(shù)量要廚師長(zhǎng)領(lǐng)取。

4、任何材料不能隨便領(lǐng)取，必需由部門經(jīng)理簽名方可領(lǐng)取。

5、貴重物品進(jìn)倉(cāng)與出倉(cāng)必需做好數(shù)量、只數(shù)、片數(shù)和誰(shuí)領(lǐng)出倉(cāng)，并且做好月結(jié)，交財(cái)務(wù)對(duì)數(shù)。

6、倉(cāng)管每天做好各部門領(lǐng)料報(bào)表，一式4份，交總經(jīng)理、財(cái)務(wù)、各部門和留底，及時(shí)將領(lǐng)料不合理的部門反映給總經(jīng)理。

7、倉(cāng)管員每月將倉(cāng)庫(kù)存貨報(bào)表，交一份給總經(jīng)理和廚師長(zhǎng)，反映倉(cāng)庫(kù)存貨情況。

8、將各部門領(lǐng)出費(fèi)用進(jìn)行登記，記錄使用時(shí)間，發(fā)現(xiàn)情況及時(shí)匯報(bào)。

四、收貨員的嚴(yán)格管理

1、收貨員必需嚴(yán)格收貨，不得有任何作假和與供貨商有任何關(guān)系。

2、每收貨必需有出品部人員驗(yàn)貨方可收貨。

3、各部門落單未能及時(shí)采購(gòu)回來(lái)要及時(shí)追回，如沒(méi)有貨及時(shí)匯報(bào)，或叫采購(gòu)員馬上采購(gòu)。

4、收貨員每天收到期的貨物如實(shí)開單，并由各部門經(jīng)理簽名方可交由財(cái)務(wù)和供貨商。

5、收貨員將每天各部門用料情況做一份報(bào)表，一式4份，交由總經(jīng)理、財(cái)務(wù)、部門和留底

第三篇：成本控制

成本控制概述

所謂成本控制，是企業(yè)根據(jù)一定時(shí)期預(yù)先建立的成本管理目標(biāo)，由成本控制主體在其職權(quán)范圍內(nèi)，在生產(chǎn)耗費(fèi)發(fā)生以前和成本控制過(guò)程中，對(duì)各種影響成本的因素和條件采取的一系列預(yù)防和調(diào)節(jié)措施，以保證成本管理目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的管理行為.成本控制的過(guò)程是運(yùn)用系統(tǒng)工程的原理對(duì)企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中發(fā)生的各種耗費(fèi)進(jìn)行計(jì)算、調(diào)節(jié)和監(jiān)督的過(guò)程，同時(shí)也是一個(gè)發(fā)現(xiàn)薄弱環(huán)節(jié)，挖掘內(nèi)部潛力，尋找一切可能降低成本途徑的過(guò)程?？茖W(xué)地組織實(shí)施成本控制，可以促進(jìn)企業(yè)改善經(jīng)營(yíng)管理，轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)機(jī)制，全面提高企業(yè)素質(zhì)，使企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境下生存、發(fā)展和壯大。

成本控制就是指以成本作為控制的手段，通過(guò)制定成本總水平指標(biāo)值、可比產(chǎn)品成本降低率以及成本中心控制成本的責(zé)任等，達(dá)到對(duì)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)實(shí)施有效控制的目的的一系列管理活動(dòng)與過(guò)程。

成本控制是指降低成本支出的絕對(duì)額，故又稱為絕對(duì)成本控制；成本降低還包括統(tǒng)籌安排成本、數(shù)量和收入的相互關(guān)系，以求收入的增長(zhǎng)超過(guò)成本的增長(zhǎng)，實(shí)現(xiàn)成本的相對(duì)節(jié)約，因此又稱為相對(duì)成本控制。

成本控制是成本管理的一部分，致力于滿足成本要求（CCA2101：2005第2.5.10條）。滿足成本要求主要是指滿足顧客、最高管理者、相關(guān)方以及法律法規(guī)等對(duì)組織的成本要求。成本控制的對(duì)象是成本發(fā)生的過(guò)程，包括：設(shè)計(jì)過(guò)程、采購(gòu)過(guò)程、生產(chǎn)和服務(wù)提供過(guò)程、銷售過(guò)程、物流過(guò)程、售后服務(wù)過(guò)程、管理過(guò)程、后勤保障過(guò)程等所發(fā)生的成本控制。成本控制的結(jié)果應(yīng)能使被控制的成本達(dá)到規(guī)定的要求。為使成本控制達(dá)到規(guī)定的、預(yù)期的成本要求，就必須采取適宜的和有效的措施，包括：作業(yè)、成本工程和成本管理技術(shù)和方法。如VE價(jià)值工程、IE工業(yè)工程、ABC作業(yè)成本法、ABM作業(yè)成本管理、SC標(biāo)準(zhǔn)成本法、目標(biāo)成本法、CD降低成本法、CVP本-量-利分析、SCM戰(zhàn)略成本管理、質(zhì)量成本管理、環(huán)境成本管理、存貨管理、成本預(yù)警、動(dòng)量工程、成本控制方案等等。開展成本控制活動(dòng)的目的就是防止資源的浪費(fèi)，使成本降到盡可能低的水平，并保持已降低的成本水平。

成本控制反對(duì)“秋后算賬”和“死后驗(yàn)尸”的做法，提倡預(yù)先控制和過(guò)程控制。因此，成本控制必須遵循預(yù)先控制和過(guò)程方法的原則，并在成本發(fā)生之前或在發(fā)生的過(guò)程中去考慮和研究為什么要發(fā)生這項(xiàng)成本？應(yīng)不應(yīng)該發(fā)生？應(yīng)該發(fā)生多少？應(yīng)該由誰(shuí)來(lái)發(fā)生？應(yīng)該在什么地方發(fā)生？是否必要？決定后應(yīng)對(duì)過(guò)程活動(dòng)進(jìn)行監(jiān)視、測(cè)量、分析和改進(jìn)。

成本控制應(yīng)是全面控制的概念，包括全員參與和全過(guò)程控制。成本控制和成本保證的某些活動(dòng)是相互關(guān)聯(lián)的。

成本控制的基礎(chǔ)工作

成本控制的起點(diǎn)，或者說(shuō)成本控制過(guò)程的平臺(tái)就是成本控制的基礎(chǔ)工作。成本控制不從基礎(chǔ)工作做起，成本控制的效果和成功可能性將受到大大影響。

1、定額制定。定額是企業(yè)在一定生產(chǎn)技術(shù)水平和組織條件下，人力、物力、財(cái)力等各種資源的消耗達(dá)到的數(shù)量界限，主要有材料定額和工時(shí)定額。成本控制

主要是制定消耗定額，只有制定出消耗定額，才能在成本控制中起作用。工時(shí)定額的制定主要依據(jù)各地區(qū)收入水平、企業(yè)工資戰(zhàn)略、人力資源狀況等因素。在現(xiàn)代企業(yè)管理中，人力成本越來(lái)越大，工時(shí)定額顯得特別重要。在工作實(shí)踐中，根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)和成本控制需要，還會(huì)出現(xiàn)動(dòng)力定額、費(fèi)用定額等。定額管理是成本控制基礎(chǔ)工作的核心，建立定額領(lǐng)料制度，控制材料成本、燃料動(dòng)力成本，建立人工包干制度，控制工時(shí)成本，以及控制制造費(fèi)用，都要依賴定額制度，沒(méi)有很好的定額，就無(wú)法控制生產(chǎn)成本；同時(shí)，定額也是成本預(yù)測(cè)、決策、核算、分析、分配的主要依據(jù)，是成本控制工作的重中之重。

2、標(biāo)準(zhǔn)化工作。標(biāo)準(zhǔn)化工作是現(xiàn)代企業(yè)管理的基本要求，它是企業(yè)正常運(yùn)行的基本保證，它促使企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和各項(xiàng)管理工作達(dá)到合理化、規(guī)范化、高效化，是成本控制成功的基本前提。在成本控制過(guò)程中，下面三項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)化工作極為重要。

第一，計(jì)量標(biāo)準(zhǔn)化。計(jì)量是指用科學(xué)方法和手段，對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的量和質(zhì)的數(shù)值進(jìn)行測(cè)定，為生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，尤其是成本控制提供準(zhǔn)確數(shù)據(jù)。如果沒(méi)有統(tǒng)一計(jì)量標(biāo)準(zhǔn)，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確，那就無(wú)法獲取準(zhǔn)確成本信息，更無(wú)從談控制。第二，價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)化。成本控制過(guò)程中要制定兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格，一是內(nèi)部?jī)r(jià)格，即內(nèi)部結(jié)算價(jià)格，它是企業(yè)內(nèi)部各核算單位之間，各核算單位與企業(yè)之間模擬市場(chǎng)進(jìn)行“商品”交換的價(jià)值尺度；二是外部?jī)r(jià)格，即在企業(yè)購(gòu)銷活動(dòng)中與外部企業(yè)產(chǎn)生供應(yīng)與銷售的結(jié)算價(jià)格。標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格是成本控制運(yùn)行的基本保證。

第三，質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化。質(zhì)量是產(chǎn)品的靈魂，沒(méi)有質(zhì)量，再低的成本也是徒勞的。成本控制是質(zhì)量控制下的成本控制，沒(méi)有質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，成本控制就會(huì)失去方向，也談不上成本控制。

第四，數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化。制定成本數(shù)據(jù)的采集過(guò)程，明晰成本數(shù)據(jù)報(bào)送人和入賬人的責(zé)任，做到成本數(shù)據(jù)按時(shí)報(bào)送，及時(shí)入賬，數(shù)據(jù)便于傳輸，實(shí)現(xiàn)信息共享；規(guī)范成本核算方式，明確成本的計(jì)算方法；對(duì)成本的書面文件實(shí)現(xiàn)國(guó)家公文格式，統(tǒng)一表頭，形成統(tǒng)一的成本計(jì)算圖表格式，做到成本核算結(jié)果準(zhǔn)確無(wú)誤。

3、制度建設(shè)。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中，企業(yè)運(yùn)行的基本保證，一是制度，二是文化，制度建設(shè)是根本，文化建設(shè)是補(bǔ)充。沒(méi)有制度建設(shè)，就不能固化成本控制運(yùn)行，就不能保證成本控制質(zhì)量。成本控制中最重要的制度是定額管理制度、預(yù)算管理制度、費(fèi)用審報(bào)制度等。在實(shí)際中，制度建設(shè)有兩個(gè)問(wèn)題。一是制度不完善，在制度內(nèi)容上，制度建設(shè)更多的從規(guī)范角度出發(fā)，看起來(lái)像命令。正確的做法應(yīng)該是制度建設(shè)要從運(yùn)行出發(fā)，這樣才能使責(zé)任人找準(zhǔn)位置，便于操作。二是制度執(zhí)行不力，老是強(qiáng)調(diào)管理基礎(chǔ)差，人員限制等客觀原因，一出現(xiàn)利益調(diào)整內(nèi)容，就收縮起來(lái)，導(dǎo)致制度形同虛設(shè)。

成本管理控制目標(biāo)

在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中,成本控制處于極其重要的地位。如果同類產(chǎn)品的性能、質(zhì)量相差無(wú)幾,決定產(chǎn)品在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的主要因素則是價(jià)格,而決定產(chǎn)品價(jià)格高低的主要因素則是成本,因?yàn)橹挥薪档土顺杀?才有可能降低產(chǎn)品的價(jià)格。成本管理控制目標(biāo)必須首先是全過(guò)程的控制,不應(yīng)僅是控制產(chǎn)品的生產(chǎn)成本,而應(yīng)控制的是產(chǎn)品壽命周期成本的全部?jī)?nèi)容,實(shí)踐證明,只有當(dāng)產(chǎn)品的壽命周期成本得到有效控制,成本才會(huì)顯著降低;而從全社會(huì)角度來(lái)看,只有如此才能真正達(dá)到節(jié)約社會(huì)資源的目的。此外,企業(yè)在進(jìn)行成本控制的同時(shí)還必須要兼顧產(chǎn)品的不斷創(chuàng)新,特別是要保證和提高產(chǎn)品的質(zhì)量,絕不能片面地為了降低成本而忽視產(chǎn)品的品種和質(zhì)量,更

不能為了片面追求眼前利益,采取偷工減料、冒牌頂替或粗制濫造等歪門邪道來(lái)降低成本;否則,其結(jié)果不但坑害了消費(fèi)者,最終也會(huì)使企業(yè)喪失信譽(yù),甚至破產(chǎn)倒閉。

（一）成本動(dòng)因不只限于產(chǎn)品數(shù)量。

要對(duì)成本進(jìn)行控制，就必須先了解成本為何發(fā)生，它與哪些因素有關(guān)，有何關(guān)系對(duì)于直接成本（直接材料和直接人工），其成本動(dòng)因是產(chǎn)品的產(chǎn)量，按產(chǎn)量進(jìn)行這部分的分配是毫無(wú)疑問(wèn)的。如何有效地控制成本，使企業(yè)的資源利用達(dá)到最大的效益，就應(yīng)該從作業(yè)入手，力圖增加有效作業(yè)，提高有效作業(yè)的效率，同時(shí)盡量減少以至于消除無(wú)效作業(yè)，這是現(xiàn)代成本控制各方法的基礎(chǔ)理念，其他各種概念都是圍繞其開展的，因而也是本文的立足點(diǎn)。

（二）成本的含義變得更為寬泛

傳統(tǒng)的產(chǎn)品成本的含義一般只是指產(chǎn)品的制造成本，即包括產(chǎn)品的直接材料成本、直接人工成本和應(yīng)該分?jǐn)偟闹圃熨M(fèi)用，而將其他的費(fèi)用放入管理費(fèi)用和銷售費(fèi)用中，一律作為期間費(fèi)用，視為與產(chǎn)品生產(chǎn)完全無(wú)關(guān)。因此，廣義的成本概念，既包括產(chǎn)品的制造成本（中游），還包括產(chǎn)品的開發(fā)設(shè)計(jì)成本（上游），同時(shí)也包括使用成本、維護(hù)保養(yǎng)成本和廢棄成本（下游）的一系列與產(chǎn)品有關(guān)的所有企業(yè)資源的耗費(fèi)。相應(yīng)地，對(duì)于成本控制，就要控制這三個(gè)環(huán)節(jié)所發(fā)生的所有成本。

（三）成本節(jié)省到成本避免

傳統(tǒng)的成本降低基本是通過(guò)成本的節(jié)省來(lái)實(shí)現(xiàn)的，即力求在工作現(xiàn)場(chǎng)不浪費(fèi)資源和改進(jìn)工作方式以節(jié)約成本將發(fā)生的成本支出，主要方法有節(jié)約能耗、防止事故、以招標(biāo)方式采購(gòu)原材料或設(shè)備，是企業(yè)的一種戰(zhàn)術(shù)的改進(jìn)，屬于降低成本的一種初級(jí)形態(tài)。高級(jí)形態(tài)的成本降低需要企業(yè)在產(chǎn)品的開發(fā)、設(shè)計(jì)階段，通過(guò)重組生產(chǎn)流程，來(lái)避免不必要的生產(chǎn)環(huán)節(jié)，達(dá)到成本控制的目的，是一種高級(jí)的戰(zhàn)略上的變革。

（四）時(shí)間作為一個(gè)重要的競(jìng)爭(zhēng)因素

在價(jià)值鏈的各個(gè)階段中，時(shí)間都是一個(gè)非常重要的因素。很多行業(yè)的各項(xiàng)技術(shù)的發(fā)展變革速度已經(jīng)加快，產(chǎn)品的生命周期變得很短。企業(yè)能將產(chǎn)品及時(shí)地送到顧客手中是第一步，更重要的是對(duì)顧客的意見(jiàn)采取及時(shí)的措施，使顧客價(jià)值最大化。這樣既可以獲得市場(chǎng)，又可以隨時(shí)掌握市場(chǎng)的動(dòng)態(tài)。

成本控制的基本原則

1、全面介入的原則

全面介入原則是指成本控制的全部、全員、全過(guò)程的控制。全部是對(duì)產(chǎn)品生產(chǎn)的全部費(fèi)用要加以控制，不僅對(duì)變動(dòng)費(fèi)用要控制，對(duì)固定費(fèi)用也要進(jìn)行控制。全員控制是要發(fā)動(dòng)領(lǐng)導(dǎo)干部、管理人員、工程技術(shù)人員和廣大職工建立成本意識(shí)，參預(yù)成本的控制，認(rèn)識(shí)到成本控制的重要意義，才能付諸行動(dòng)。全過(guò)程控制，對(duì)產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、制造、銷售過(guò)程進(jìn)行控制，并將控制的成果在有關(guān)報(bào)表上加以反映，借以發(fā)現(xiàn)缺點(diǎn)和問(wèn)題。

2、例外管理的原則

成本控制要將注意力集中在超乎常情的情況。因?yàn)閷?shí)際發(fā)生的費(fèi)用往往與預(yù)算有上下，如發(fā)生的差異不大，也就不沒(méi)有必要一一查明其原因，而只要把注意力集中在非正常的例外事項(xiàng)上，并及時(shí)進(jìn)行信息反饋。

3、經(jīng)濟(jì)效益的原則

提高經(jīng)濟(jì)效益，不單是依靠降低成本的絕對(duì)數(shù)，更重要的是實(shí)現(xiàn)相對(duì)的節(jié)約，取得最佳的經(jīng)濟(jì)效益，以較少的消耗，取得更多的成果。

第四篇：成本控制

企業(yè)是以盈利為目的社會(huì)團(tuán)體,追求的是經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)最大化,開展各項(xiàng)活動(dòng)的最終目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化,進(jìn)行成本控制是實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的重要手段。降低成本可以提高盈利水平,增強(qiáng)產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力,擴(kuò)大市場(chǎng)占有率。而要降低成本,就必須進(jìn)行科學(xué)的成本管理。麥肯錫曾這樣評(píng)價(jià)中國(guó)企業(yè):“成本優(yōu)勢(shì)的巨人卻是成本管理上的侏儒”。其實(shí),成本控制是一門花錢的藝術(shù),而不是節(jié)約的藝術(shù)。如何將每一分錢花得恰到好處,將企業(yè)的每一種資源用到最需要它的地方,這是中國(guó)企業(yè)在新的商業(yè)時(shí)代共同面臨的問(wèn)題。

1。成本控制的特點(diǎn)：

成本控制方案具有可選擇性,既然成本控制的被控對(duì)象存在多種發(fā)展的可能性,因此,我們可以采取一定的控制方法,使之朝著我們所選定的方向發(fā)展,這也是實(shí)施控制的主要目的。在成本控制過(guò)程中,為了對(duì)某項(xiàng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)實(shí)施控制,可提出若干成本控制的模型、方法等方案以供選擇。

提出供選擇方案的多少、好壞,方案選擇是否準(zhǔn)確,是反映成本控制人員素質(zhì)高低的重要標(biāo)志。成本控制具有全面性、連續(xù)性和系統(tǒng)性的特點(diǎn)。成本控制的全面性表現(xiàn)在它對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的整個(gè)過(guò)程、每個(gè)環(huán)節(jié)都要實(shí)施控制。我們知道,成本控制主要是對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中涉及到成本費(fèi)

用的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)進(jìn)行控制,而在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的整個(gè)過(guò)程、每個(gè)環(huán)節(jié)都涉及到這些業(yè)務(wù)。所以,成本控制深入到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的每一個(gè)環(huán)節(jié),對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行著全面的控制;成本控制的連續(xù)性表現(xiàn)在它對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程的控制不是間斷的,而是連續(xù)進(jìn)行的。企業(yè)的會(huì)計(jì)工作是建立

在各種假定基礎(chǔ)之上的,持續(xù)經(jīng)營(yíng)假設(shè)是一項(xiàng)重要的會(huì)計(jì)原則。既然企業(yè)是連續(xù)經(jīng)營(yíng)的,成本控制所需要的信息也是連續(xù)不斷的,成本控制連續(xù)性的特點(diǎn)是其他控制系統(tǒng)無(wú)法比擬的;成本控制的系統(tǒng)性表現(xiàn)在它是從系統(tǒng)的角度進(jìn)行控制的,也就是說(shuō)它在實(shí)施成本控制時(shí),不是從局部的利

益出發(fā),而是要統(tǒng)籌兼顧、相互聯(lián)系、協(xié)調(diào)平衡各方面的關(guān)系,從整個(gè)企業(yè)的角度進(jìn)行控制的。

成本控制應(yīng)貫穿于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的全過(guò)程,即全面的成本控制。凡是企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)涉及到價(jià)值運(yùn)動(dòng),都包括在成本控制的范圍之內(nèi),其基本內(nèi)容包括:產(chǎn)品生產(chǎn)前預(yù)測(cè)階段的成本控制;產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段的成本控制;材料采購(gòu)、供應(yīng)階段的成本控制;生產(chǎn)階段的成本控制;銷售階段的成本費(fèi)用控制等。成本控制之所以要貫穿于企業(yè)生產(chǎn)的全過(guò)程,是因?yàn)槠髽I(yè)的生產(chǎn)過(guò)程其實(shí)就是成本費(fèi)用的形成過(guò)程,既然成本費(fèi)用是在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的全過(guò)程中形成的,要想降低成本費(fèi)用,控制活動(dòng)就要貫穿于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的全過(guò)程。所以,全過(guò)程的控制,其實(shí)就是我們通常所說(shuō)的全面控制。只有實(shí)施全面的成本控制,才能對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程的每個(gè)環(huán)節(jié)都進(jìn)行控制,不至于有所遺漏,從而取得最佳的成本控制效果。成本管理過(guò)程中存在中的主要問(wèn)題

2.1 成本管理觀念落后,缺乏創(chuàng)新意識(shí)

傳統(tǒng)的成本管理是以企業(yè)是否節(jié)約為依據(jù),以降低成本為主要目的,節(jié)約成了降低成本的基本手段,這種成本降低是治標(biāo)不治本,屬于降低成本的一種初級(jí)狀態(tài),局限于企業(yè)內(nèi)部,而對(duì)企業(yè)的供應(yīng)與銷售環(huán)節(jié)則考慮不多,對(duì)于企業(yè)外部?jī)r(jià)值鏈更是視而不見(jiàn),使企業(yè)未能獲得全面的發(fā)展競(jìng)

爭(zhēng)戰(zhàn)略,不能形成系統(tǒng)的成本管理方法體系,缺乏戰(zhàn)略管理的思維。

2.2 成本管理缺乏驅(qū)動(dòng)因素分析

企業(yè)一般把業(yè)務(wù)量(如產(chǎn)量)看作是唯一的成本動(dòng)因(自變量),至少認(rèn)為它對(duì)成本分配起著決定性的制約作用,而把其他因素(動(dòng)因)不作考慮。這雖不失為成本管理的有效思路,然而,業(yè)務(wù)量并不是驅(qū)動(dòng)成本的唯一因素。此外,傳統(tǒng)成本管理將固定成本簡(jiǎn)單地作短期的期間化處理,淹

沒(méi)了大量的長(zhǎng)期性和戰(zhàn)略性的重要信息,使企業(yè)多項(xiàng)活動(dòng)的績(jī)效難以真正體現(xiàn)。

2.3 不能對(duì)成本進(jìn)行有效的控制

在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代,制造成本在成本中占相當(dāng)大的比重,其他如技術(shù)成本、服務(wù)成本等所占的比重很小,產(chǎn)品科技含量較低,在這種情況下,將注意力集中于生產(chǎn)制造過(guò)程的成本控制是可取的。但在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下,產(chǎn)品觀念突破了實(shí)體形式,成本中非產(chǎn)量驅(qū)動(dòng)的技術(shù)成本、物流成本、服務(wù)成本等的比重日漸上升。在這種情況下,成本管理只注重生產(chǎn)過(guò)程的成本核算和控制,就不一定能達(dá)到成本控制的目的。

2.4 成本管理方法和手段落后

一些企業(yè)成本管理處于落后狀態(tài),沒(méi)有真正形成科學(xué)的成本管理體系,不利于企業(yè)成本的宏觀調(diào)控。這就要求對(duì)我們現(xiàn)行成本管理的方式、方法和手段進(jìn)行改革,建立新的成本管理模式。加強(qiáng)企業(yè)成本管理的措施

(1)增強(qiáng)成本觀念,實(shí)行全員成本管理。企業(yè)的一切成本管理活動(dòng)應(yīng)以現(xiàn)代成本效益理念作為指導(dǎo)思想,要認(rèn)識(shí)到成本優(yōu)勢(shì)的取得絕對(duì)不限于成本本身,應(yīng)從管理的高度去挖掘成本降低和獲取效益的潛力。要及時(shí)、全面向管理員提供成本信息,借以提高員工對(duì)成本管理的認(rèn)識(shí),增強(qiáng)成本觀念。通過(guò)成本分析,評(píng)價(jià)管理人員的業(yè)績(jī),促進(jìn)管理人員采取改善措施?，F(xiàn)代企業(yè)需要尋求新的降低成本的方法,力圖從根本上避免成本的發(fā)生,為企業(yè)獲得更好的經(jīng)濟(jì)效益。

(2)加強(qiáng)兩個(gè)基礎(chǔ)工作。一是加強(qiáng)成本管理的基礎(chǔ)工作:合理制定原材料、燃料、輔助材料等物資費(fèi)用的定額;嚴(yán)格健全計(jì)量、檢驗(yàn)和物資收發(fā)領(lǐng)退制度;健全產(chǎn)品、產(chǎn)量、品種、質(zhì)量、原材料消耗、工時(shí)考勤和設(shè)備使用等原始記錄;建立企業(yè)內(nèi)部的結(jié)算價(jià)格體系,對(duì)內(nèi)部各部門使用的材料、產(chǎn)品和相互提供的勞務(wù)等都按合理的計(jì)劃價(jià)格結(jié)算。二是要加強(qiáng)成本核算的基礎(chǔ)工作。如制定嚴(yán)格的成本開支范圍和標(biāo)準(zhǔn);正確劃分各種費(fèi)用界限。采用適當(dāng)?shù)某杀居?jì)算方法等。

(3)完善成本管理組織的經(jīng)濟(jì)責(zé)任制。①建立科學(xué)、合理的成本管理系統(tǒng)。建立健全一個(gè)有經(jīng)營(yíng)、財(cái)會(huì)、供應(yīng)、銷售、生產(chǎn)、技術(shù)等部門負(fù)責(zé)人參加的成本管理小組;各相關(guān)部門也要配備兼職人員,開展如統(tǒng)計(jì)、考勤、質(zhì)檢、保管、核算、分析等工作。要對(duì)成本管理人員經(jīng)常進(jìn)行專業(yè)培訓(xùn)、知識(shí)更新再教育,借以提高成本管理方面的專業(yè)知識(shí),開辟降低成本的廣闊途徑。②完善成本管理的經(jīng)濟(jì)責(zé)任制。一是制訂成本管理規(guī)章制度,如各項(xiàng)基礎(chǔ)管理、成本約束制度

等;二是明確各項(xiàng)成本的經(jīng)濟(jì)責(zé)任,將責(zé)任落實(shí)到部門或個(gè)人;三是實(shí)行獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)。

(4)采用現(xiàn)代科學(xué)的成本管理方法和手段。

①采用現(xiàn)代的成本管理方法和計(jì)算機(jī)管理。傳統(tǒng)的成本管理只是被動(dòng)地計(jì)劃、記賬、算賬。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下,成本管理不能局限于產(chǎn)品的生產(chǎn)過(guò)程,而應(yīng)將視野向前延伸到產(chǎn)品的市場(chǎng)需求分析、相關(guān)技術(shù)的發(fā)展態(tài)勢(shì)分析以及產(chǎn)品的設(shè)計(jì);向

后延伸到顧客的使用、維修及處置。按照成本全程管理的要求,會(huì)涉及到產(chǎn)品的信息來(lái)源成本、技術(shù)成本、后勤成本、生產(chǎn)成本、庫(kù)存成本、銷售成本,以及對(duì)顧客的維修成本、處

置成本等成本范疇。

②要抓好企業(yè)成本管理幾個(gè)環(huán)節(jié)的工作。事前要抓好成本預(yù)測(cè)、決策和成本計(jì)劃工作;事中要抓好成本控制和核算工作;事后要抓好成本的考核和分析工作。③抓好降低產(chǎn)品成本的重點(diǎn)工作,如對(duì)主要原材料、物資采購(gòu)實(shí)行比價(jià)采購(gòu)制度,以降低采購(gòu)成本;

④提高資金運(yùn)作水平。首先要開源節(jié)流,增收節(jié)支;其次要對(duì)資金實(shí)施跟蹤管理,加強(qiáng)資金調(diào)度與使用,做到專款專用,防止資金被挪用;第三要加大應(yīng)收賬款的催收力度,降低應(yīng)付款比例,加速貨款回籠;降低存貨比例,加強(qiáng)存貨管理。通過(guò)以上措施減少資金占用,優(yōu)化資金結(jié)構(gòu),合理分配資金,加速資金周轉(zhuǎn),降低籌資成本。

(5)加強(qiáng)戰(zhàn)略成本觀念?，F(xiàn)代成本管理的目的應(yīng)該是以盡可能少的成本支出,獲得盡可能多的使用價(jià)值,從而為賺取利潤(rùn)提供盡可能好的基礎(chǔ),從而提高成本效益。在經(jīng)濟(jì)環(huán)境發(fā)生劇變、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)變得異常激烈的情況下,成本優(yōu)勢(shì)的取得對(duì)于一個(gè)企業(yè)的生存是至關(guān)重要的。應(yīng)密切關(guān)注

整個(gè)市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的動(dòng)向來(lái)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題,調(diào)整和改變自己的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)。從加強(qiáng)戰(zhàn)略成本管理出發(fā),企業(yè)在產(chǎn)品開發(fā)、設(shè)計(jì)階段要加大科技含量投入,通過(guò)重組生產(chǎn)流程來(lái)避免不必要的生產(chǎn)環(huán)節(jié),對(duì)產(chǎn)品全生命周期成本進(jìn)行管理,實(shí)現(xiàn)成本的持續(xù)性降低,達(dá)到成本控制的目的(6)進(jìn)行工作流程的整合,減少不必要的分工。企業(yè)在分析自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、確定企業(yè)的目標(biāo)和任務(wù)后,應(yīng)合理組織生產(chǎn)要素,撤銷與此不相關(guān)的環(huán)節(jié),減少不必要的層次,使其在達(dá)到必要的環(huán)節(jié)的同時(shí)減少不必要的停滯,保證必要環(huán)節(jié)運(yùn)作的暢通和有效。企業(yè)根據(jù)自身特點(diǎn)選擇適當(dāng)?shù)某杀究刂品椒ㄓ捎诔杀究刂品椒ㄊ嵌喾N多樣的,既有傳統(tǒng)的能過(guò)差異分析進(jìn)行的價(jià)值控制方法,也有利用技術(shù)革新、組織結(jié)構(gòu)的協(xié)作制約功能的非價(jià)值控制方法。根據(jù)成本管理戰(zhàn)略選擇成本控制方法沒(méi)有固定的范式,完全要依據(jù)企業(yè)的現(xiàn)實(shí)基礎(chǔ),考慮組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化、生產(chǎn)方式等而定。當(dāng)然,根據(jù)成本控制控制方法實(shí)施的需要,企業(yè)也可以對(duì)現(xiàn)實(shí)基礎(chǔ)進(jìn)行改革,如轉(zhuǎn)換組織結(jié)構(gòu),建設(shè)新的企業(yè)文化等。同時(shí),還應(yīng)意識(shí)到傳統(tǒng)的責(zé)任成本法、標(biāo)準(zhǔn)成本法、預(yù)算控制等成本控制方法與現(xiàn)代的作業(yè)成本管理法、成本企劃法等方法并不是必然相互排斥的。相反,在一定條件下常常是可以融合在一起的。5 增強(qiáng)成本觀念,實(shí)行全員成本管理

由于目前有不少的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和工程技術(shù)人員不懂成本,因而對(duì)他們進(jìn)行的設(shè)計(jì)、擬定的工藝,制定的計(jì)劃,采取的措施,將對(duì)產(chǎn)品成本起什么作用,有多大的影響,一般心中無(wú)數(shù)。因此,加強(qiáng)成本管理,首要的工作在于提高廣大職工對(duì)成本管理的認(rèn)識(shí),增強(qiáng)成本觀念,貫徹技術(shù)與經(jīng)濟(jì)結(jié)合、生產(chǎn)與管理并重的原則,向全體職工進(jìn)行成本意識(shí)的宣傳教育,培養(yǎng)全員成本意識(shí),變少數(shù)人的成本管理為全員的參與管理。企業(yè)應(yīng)該高度關(guān)切成本專業(yè)人才的培養(yǎng)和使用,采取措施,積極舉辦各種類型的成本培訓(xùn)班,借以提高成本方面的專業(yè)知識(shí),從技術(shù)經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域開辟降低成本的廣闊途徑。在企業(yè)內(nèi)部形成職工的民主和自主管理意識(shí)。在日常成本管理中,積極

運(yùn)用心理學(xué)、社會(huì)學(xué)、社會(huì)6學(xué)、組織行為學(xué)的研究成果,努力在職工行為規(guī)范中引入一種內(nèi)在約束與激勵(lì)機(jī)制。充分發(fā)揮計(jì)算機(jī)技術(shù)在企業(yè)成本管理中的作用現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)的發(fā)展,為企業(yè)成本管理信息的處理提供了現(xiàn)代化的工具。電子計(jì)算機(jī)技術(shù)、現(xiàn)代通訊技術(shù)和數(shù)據(jù)處理技術(shù)的進(jìn)一步發(fā)展,又推動(dòng)著計(jì)算機(jī)信息處理系統(tǒng)的發(fā)展。將計(jì)算機(jī)技術(shù)應(yīng)用于企業(yè)成本管理,可大大提高企業(yè)現(xiàn)代化管理的進(jìn)程。EXCEL等電子表格軟件有強(qiáng)大的表格處理、數(shù)據(jù)庫(kù)管理與統(tǒng)計(jì)圖表處理功能,是辦公自動(dòng)化的常用軟件。它們不用編程,靈活方便,使用成本低、效率高,利用這些軟件可以方便快捷地輔助管理人員對(duì)成本進(jìn)行預(yù)測(cè)、決策,并可對(duì)控制過(guò)程實(shí)施監(jiān)控分析,收到良好的效果。任何一種成本管理方式都不是一成不變的,它會(huì)隨著社會(huì)的發(fā)展和環(huán)境的變化而不斷變化。所以,要以發(fā)展的觀念去研究成本管理方式,不斷創(chuàng)新成本管理方式,以適應(yīng)形勢(shì)發(fā)展的需要。

第五篇：成本控制案例

成本控制——5個(gè)1分錢與1個(gè)5分錢案例

在競(jìng)爭(zhēng)異常激烈的美國(guó)超級(jí)市場(chǎng)行業(yè)中，發(fā)展最快的公司當(dāng)推獅王食品公司。在過(guò)去的20多年里，該公司的年銷售額竟以平均20％的速度急增，被稱為“一個(gè)不可思議的奇跡”。獅王食品公司在美國(guó)的東南部地區(qū)經(jīng)營(yíng)著800余家連鎖商場(chǎng)，而且每年還要新開業(yè)近100家商場(chǎng)。目前，它擁有3.5萬(wàn)名雇員，年銷售額為40億美元。

其實(shí)，獅王食品公司的成功秘訣眾人皆知：品種全、價(jià)格低。但是別的公司照此方抓藥卻并不靈驗(yàn)，總也達(dá)不到獅王食品公司的水準(zhǔn)。該公司在價(jià)格低這一點(diǎn)上為全美消費(fèi)者的口碑，公司以僅略高于成本價(jià)、甚至有時(shí)以低于成本價(jià)的價(jià)格令購(gòu)物者聞風(fēng)而至。最難能可貴的是：別的公司僅在歲尾節(jié)前才削價(jià)出售商品，而獅上食品公司卻能做到“天天在降價(jià)”。這種傾盡血本討好消費(fèi)者的做法不但沒(méi)有使獅王食品公司元?dú)獯髠炊屧摴精@取了巨額利潤(rùn)，其間確有耐人尋味之處。

獅王食品公司的歷史可上溯到1957年12月，當(dāng)時(shí)拉爾夫·Ｗ·凱特納、布朗·凱特納和威爾森·史密斯三人合伙在北卡羅林納州的索爾茲伯里開設(shè)了一家名為“都市食品”的超級(jí)市場(chǎng)。

這三個(gè)伙伴以前就在一起經(jīng)營(yíng)食品雜貨生意，那時(shí)他們都是在凱特納父親的商場(chǎng)中工作。可后來(lái)父親的商場(chǎng)被威恩—迪克西公司買下了，三伙伴處處受到新老板的排擠。于是，凱特納兄弟和史密斯決定另起爐灶，開設(shè)自己的超級(jí)市場(chǎng)。他們?nèi)苏冶榱嗽谒鳡柶澆锏挠H戚和朋友，游說(shuō)大家投資幫助他們創(chuàng)業(yè)。好不容易湊足了必要的資金，“都市食品”超級(jí)市場(chǎng)開張了。

然而商場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)狀況與三伙伴的期望相去甚遠(yuǎn)。開業(yè)后的近10年中，商場(chǎng)的生意極為清淡。周圍的一些大商場(chǎng)如威恩一迪克西公司等對(duì)批發(fā)商施加壓力，不讓他們給都市食品超級(jí)市場(chǎng)優(yōu)惠折扣，這使得三伙伴的利潤(rùn)更加少得可憐。商場(chǎng)幾乎到了門可羅雀的地步。在這艱難的10年中，三伙伴也絞盡腦汁想了一些辦法，拼命想把顧客引進(jìn)商店。他們先后嘗試過(guò)有獎(jiǎng)銷售、抽彩票、提供免費(fèi)的薄煎餅早餐、饋贈(zèng)代價(jià)券、邀請(qǐng)美女在商場(chǎng)門前做表演等多種方法，使盡了渾身解數(shù)。可是顧客對(duì)都市食品公司依舊反應(yīng)冷淡，到1967年開業(yè)十周年，公司名下的商場(chǎng)只有7家。這在當(dāng)時(shí)飛速發(fā)展的美國(guó)零售業(yè)中可稱為一個(gè)不入流的小公司。公司的慘淡現(xiàn)狀深深地刺痛了拉爾夫·凱特納，他決意尋找一個(gè)從根本上扭轉(zhuǎn)頹勢(shì)的方法。

1967年，拉爾夫帶著公司近半年來(lái)的銷售記錄和一個(gè)計(jì)算器，只身前往北卡羅林納州的夏洛特，住進(jìn)一家僻靜的汽車旅館。他在門上掛起“請(qǐng)勿打擾”的牌子，把自己反鎖在這個(gè)幽暗的房間中整整3天。

當(dāng)衣衫不整、雙眼紅血、滿臉胡茬的拉爾夫走出房間時(shí)，他的手上拿著一張拯救公司的藥方：把公司貨架上3000余種商品大幅度削價(jià)，只要銷售額能上升50％，公司就仍處于盈利狀態(tài)。

這是一場(chǎng)生死攸關(guān)的賭博，都市食品公司這樣一個(gè)底氣不足的小公司竟然敢搶先挑起價(jià)格戰(zhàn)來(lái)與大公司爭(zhēng)奪顧客，在許多人眼中看來(lái)無(wú)疑于玩火。但拉爾夫?qū)λ暮匣锶苏f(shuō)：“反正我們快不行了，與其等死，不如最后拼一次?！?/p>

都市食品公司接受了拉爾夫的提議，把公司的商品大幅度降價(jià)。在商品上貼上印有“LFPING”字樣的標(biāo)簽，這是“北卡羅林納州食品最低價(jià)”的英文縮寫。這一口號(hào)和標(biāo)志迅速出現(xiàn)在電視、報(bào)紙和大街小巷，人們都知道了都市食品公司以全州最低價(jià)出售商品。顧客蜂擁而至，他們都想把握住這個(gè)千載難縫的機(jī)會(huì)，誰(shuí)都不愿與之失之交臂。因?yàn)轭櫩驼J(rèn)為這是都市食品公司在關(guān)閉前回收資金的大甩賣，僅此一次絕無(wú)二回了。

但出乎顧客預(yù)料的是在“大甩賣”后的第一年，都市食品公司仍以北卡羅林納州食品最低價(jià)經(jīng)營(yíng)著。第二年依然如此。第三年不僅沒(méi)有倒閉，反而還購(gòu)入幾家中小型商店。事實(shí)證明拉爾夫的藥方靈驗(yàn)了。其秘密就在于都市食品公司絕大多數(shù)商品以僅比成本高出些微的價(jià)格經(jīng)營(yíng)，而一小部分商品以低于成本價(jià)經(jīng)營(yíng)。這一小部分卻對(duì)顧客有巨大的誘惑力，把顧客引進(jìn)了商場(chǎng)，從而促進(jìn)了那些占大多數(shù)的薄利商品的銷售。大量的薄利的積累，不僅彌補(bǔ)了小量的虧本，而且使公司在總體上處于盈利狀態(tài)。

都市食品公司這個(gè)才露尖尖角的小公司立即被各大零售公司所關(guān)注了。1974年，比利時(shí)第二大超級(jí)市場(chǎng)連鎖公司獅王公司買下了都市食品公司的大部分股權(quán)，將該公司收入名下。但獅王公司卻一反以前由母公司出人經(jīng)營(yíng)子公司的做法，邀請(qǐng)拉爾夫繼續(xù)在都市食品公司任職，為期10年。

在母公司強(qiáng)大財(cái)力的支持下，拉爾夫使都市食品公司踏上了騰飛之路。1977年，公司成立20周年時(shí)，名下?lián)碛?5家商店；而到1987年30周年時(shí)，公司名下商店已多達(dá)475家。都市食品公司的以低價(jià)換取高利的做法大獲成功后，不少零售公司紛紛效仿，但只經(jīng)營(yíng)幾個(gè)月就發(fā)現(xiàn)支撐不下去了。人們非常奇怪：為什么別的公司蝕本的生意卻在都市食品公司成了盈利的生意呢？ 其實(shí)，都市食品公司能夠長(zhǎng)期維持低價(jià)的訣竅很簡(jiǎn)單，就是節(jié)儉。公司的員工想方設(shè)法地從進(jìn)貨、運(yùn)輸、管理、經(jīng)銷等各個(gè)環(huán)節(jié)節(jié)省開支，把公司的經(jīng)營(yíng)費(fèi)用壓縮到最低點(diǎn)。以下幾個(gè)例子可使人們對(duì)此窺其一斑。

1982年，都市食品公司開始打入弗吉尼亞州。但很快公司受到一家名為食品城公司（Food Town Inc．）的指控，該公司稱都市食品公司（Food Town Inc．）侵犯了其名稱權(quán)。弗吉尼亞州法院判該州的食品城公司勝訴，要求都市食品公司把新建在該州的商店名稱更改過(guò)來(lái)。另外，都市食品公司在打入田納西州市場(chǎng)時(shí)也遇到了類似的起訴。為了徹底避免今后再卷入這類麻煩中，都市食品公司決定更換名稱。為選好新名稱，公司上下大費(fèi)周章。最后才選定用獅王食品公司（Food Lion Inc．）這個(gè)名稱。

有些人認(rèn)為，既然母公司名叫獅王公司，那么子公司當(dāng)然會(huì)選擇“獅王”這個(gè)名稱了。可事后拉爾夫透露：當(dāng)初公司根本沒(méi)有想到用母公司的名稱：最后之所以選擇了“獅王”，是因?yàn)橐粋€(gè)雇員提出這是一個(gè)最省錢的方案。使用這個(gè)新名稱，只需更換兩個(gè)字母：把T換成L，把W改為I，然后把I和O的位置作一個(gè)對(duì)換，新名稱就改好了。使用這個(gè)新名稱的結(jié)果是獅王食品公司下屬的300家商店在更換招牌的過(guò)程中省下了10萬(wàn)美元。

獅王食品公司在日常經(jīng)營(yíng)的點(diǎn)點(diǎn)滴滴中把費(fèi)用壓下來(lái)。香蕉包裝紙板箱一般是比較結(jié)實(shí)的。所以在香蕉擺上柜臺(tái)后，公司的員工又利用這些包裝箱去裝載化妝品、保健用具。當(dāng)這些箱子已有些破損時(shí)，員工們又用它去裝冷凍魚蝦。最后這些反復(fù)使用多次的包裝箱被集中起來(lái)，出售給回收公司。

細(xì)心的顧客還會(huì)發(fā)現(xiàn)，獅王食品公司的速凍食品柜臺(tái)是不安裝暖氣的。冬天雇員就利用冷凍機(jī)馬達(dá)排出的熱量取暖。

獅王公司還打破了傳統(tǒng)的商品庫(kù)存與銷售的比例，加大進(jìn)貨數(shù)量，以便從批發(fā)商那里獲得更多一些的優(yōu)惠折扣，使商品成本下降。

根據(jù)美國(guó)《商業(yè)周刊》統(tǒng)計(jì)，美國(guó)零售業(yè)的經(jīng)營(yíng)開銷一般來(lái)說(shuō)要占銷售額的21％左右，而獅王食品公司的經(jīng)營(yíng)費(fèi)用只占銷售額的 13％左右。

到80年代末期，獅王食品公司已成為美國(guó)零售業(yè)中屈指可數(shù)的巨頭，憑借高額純利和龐大的市場(chǎng)占有率向其他零售業(yè)大公司發(fā)動(dòng)爭(zhēng)奪市場(chǎng)的攻勢(shì)。

1987年，獅王食品公司向自己的老對(duì)頭威恩一迪克西公司控制的佛羅里達(dá)州滲透。因?yàn)樵撝萑丝跀?shù)量一直處于增加之中，顧客購(gòu)買力極強(qiáng)，而且威恩—迪克西公司一向推行高價(jià)高利的經(jīng)銷政策，所以獅王食品公司認(rèn)為佛羅里達(dá)州是理想的擴(kuò)張場(chǎng)所。

當(dāng)佛羅里達(dá)州的新商店還在裝修之中時(shí)，獅王食品公司就在該州的各新聞媒介上推出“我們節(jié)儉一些，你就省下許多”的宣傳口號(hào)。當(dāng)設(shè)在佛羅里達(dá)州的三家新商店開業(yè)時(shí)，蜂擁而至的顧客把商店擠得水泄不通。在收銀處不得不雇傭?qū)I(yè)保安人員來(lái)維持秩序。顧客在商店內(nèi)買了東西后，卻要跑到商店外開始排隊(duì)，等著再進(jìn)商店付款。

1986年五月，已“超期服役”的拉爾夫宣告隱退（他的任期應(yīng)在1984年期滿），湯姆·史密斯接任首席執(zhí)行官一職。

史密斯當(dāng)年在都市食品公司作包裝員，70年代又當(dāng)過(guò)進(jìn)貨員，80年代后擔(dān)任公司的銷售主管。他親身經(jīng)歷了公司從困頓到繁榮的全過(guò)程，對(duì)公司薄利多銷的政策深得其中三昧。史密斯對(duì)獅王食品公司的經(jīng)營(yíng)宗旨做過(guò)一個(gè)著名的、一針見(jiàn)血的詮釋：“5個(gè)周轉(zhuǎn)著的1分錢的價(jià)值大于1個(gè)閑置著的5分錢?！?/p>

思考題

1、獅王公司起死回生的主要原因是因?yàn)樗扇×私祪r(jià)策略嗎？為什么？

2、為什么別的公司“照方抓藥”卻無(wú)法成功？

3、“5個(gè)周轉(zhuǎn)著的1分錢價(jià)值大于1個(gè)閑置著的5分錢?！边@句話你如何理解？