第一篇：項(xiàng)目經(jīng)理經(jīng)驗(yàn)

項(xiàng)目經(jīng)理是什么？

Q: 項(xiàng)目經(jīng)理是什么？

項(xiàng)目經(jīng)理是公司委派，負(fù)責(zé)實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)的個人，是公司授權(quán)的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，是項(xiàng)目的直 接組織者和管理者。

Q：項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)是什么？

? ? ? 對項(xiàng)目全過程進(jìn)行組織和管理，按預(yù)期交付項(xiàng)目的成果 管理客戶關(guān)系，以取得客戶對交付的成果和過程最滿意的評價 管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，使之高效而愉快的工作，并獲得最滿意的工作體驗(yàn) Q：IT項(xiàng)目經(jīng)理的主要任務(wù)是什么？

1.支持售前過程。IT項(xiàng)目一般比較復(fù)雜，交付風(fēng)險大，需要在合同中約定工作范2.3.4.5.圍，進(jìn)度 計劃要估算成本和人力資源，制定切實(shí)可行的實(shí)施方案。

負(fù)責(zé)項(xiàng)目交付。圍繞目標(biāo)，按照規(guī)范執(zhí)行項(xiàng)目計劃。按期匯報進(jìn)度，保證項(xiàng)目在計劃內(nèi) 交付。

完成項(xiàng)目收尾。完成交付成果之后，要講成果轉(zhuǎn)移給客戶，確?？蛻艨梢苑€(wěn)定地使用系 統(tǒng)。

管理干系人的關(guān)系。溝通各方人員信息，保持密切聯(lián)系，解決矛盾沖突。

管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。尋找合適的資源，優(yōu)化資源配置，建立合理的組織結(jié)構(gòu)，確定清晰的職 責(zé)分工，打造高效的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。需要什么素質(zhì)？

領(lǐng)導(dǎo)力。領(lǐng)導(dǎo)力是指通過他人來完成工作的能力。領(lǐng)導(dǎo)力并不意味著『官』，而應(yīng) 該是『領(lǐng)頭的』。不僅要求別人做的自己能做到，而且要知道『下一步』，目標(biāo)在哪里。

責(zé)任心。出于對承諾的負(fù)責(zé)，會傾盡全力達(dá)成目標(biāo)。積極主動。善于利用自身的優(yōu)勢改變局勢。

壓力承受。需要在壓力中仍能保持鎮(zhèn)定，冷靜思考。需要的知識和技能 專業(yè)知識

? ? ? 1.2.3.4.項(xiàng)目管理專業(yè)知識 IT技術(shù) 行業(yè)知識

實(shí)踐技能

? 商務(wù)技能。要代表公司管理項(xiàng)目，履行合同。? 項(xiàng)目啟動。真正進(jìn)入項(xiàng)目的第一個階段往往是最慌亂的，必須清楚知道每天要做什么，這 樣才能有條不紊。

計劃的制定需要工具和平臺，執(zhí)行需要推進(jìn)，質(zhì)量需要把控。明確質(zhì)量管理內(nèi)容，以及在 什么情況下有權(quán)利喊『?！弧?

軟技能

? ? ? 溝通和協(xié)調(diào)。溝通包括識別溝通對象，建立溝通渠道，明確溝通信息。團(tuán)隊(duì)和激勵。必須讓成員能夠團(tuán)結(jié)，為了共同的目標(biāo)而努力。政治和文化。

項(xiàng)目啟動的第一周

項(xiàng)目啟動時，需要做的事情：

? ? 建立組織和制度。建立組織結(jié)構(gòu)，確定職責(zé)分工，確定基本規(guī)章制度和工作流程。明確工作思路。一邊是要確認(rèn)工作范圍，制定工作計劃；另一邊要確定開發(fā)方法，特別是 馬上要確定需求文檔格式和工作流程。

啟動的準(zhǔn)備工作

1.確認(rèn)項(xiàng)目范圍。項(xiàng)目中范圍包括兩大類：一類是產(chǎn)品范圍，也就是應(yīng)該覆蓋的業(yè)務(wù) 需求；一類是為了實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)所需要完成的工作。將功能層級進(jìn)行約定：

1.子系統(tǒng)：指相對比較獨(dú)立、功能完整一組業(yè)務(wù)功能。2.功能集：指在子系統(tǒng)內(nèi)，按照業(yè)務(wù)特性歸集的一組操作。3.執(zhí)行單元：一次完成的一個獨(dú)立業(yè)務(wù)操作。

粗略工作量估算。

人力資源的配置。

確定開發(fā)過程。按照項(xiàng)目的實(shí)際情況，制定一個《項(xiàng)目開發(fā)過程》的文件。明確項(xiàng) 目的開發(fā)階段，明確各階段的交付物，制定交付物的模板。群策群力，制定項(xiàng)目計劃的方法

? ? ? ? 根據(jù)WBS方法指定活動清單。確定活動之間的依賴，繪制網(wǎng)絡(luò)圖。

根據(jù)網(wǎng)絡(luò)圖的依賴關(guān)系和工期需求，分配資源，確定進(jìn)度計劃和資源計劃。根據(jù)資源和進(jìn)度計劃，制定項(xiàng)目預(yù)算。

通過需求矩陣，進(jìn)行具體項(xiàng)目管理

需求矩陣按照子系統(tǒng)、功能集和執(zhí)行單元的結(jié)構(gòu)列出所有的功能需求，每列對應(yīng)每項(xiàng)工作的 工作步驟以及每個步驟的工作量。

制定活動清單

計劃過程的步驟如下：

排序和網(wǎng)絡(luò)圖分析

有了活動清單和依賴關(guān)系，就可以進(jìn)行排序了。我們可以使用節(jié)點(diǎn)表示任務(wù)，用箭頭表示依 賴關(guān)系。

通過對網(wǎng)絡(luò)圖進(jìn)行分析，可以得到項(xiàng)目與時間相關(guān)的一些重要信息： ? ? ? 給定項(xiàng)目的預(yù)計和開始時間，能夠計算每項(xiàng)活動必須開始和完成的最早時間。給定項(xiàng)目的要求完工時間，能夠計算每項(xiàng)活動必須開始和完成的最晚時間。確定項(xiàng)目的關(guān)鍵路徑，也就是最長活動路徑。

資源和進(jìn)度計劃

進(jìn)度計劃是將工作計劃安排到日歷上，它不僅規(guī)定了整個項(xiàng)目各個階段的起止日期，還規(guī)定 了所有項(xiàng)目的開始和結(jié)束日期?？梢允褂酶侍貓D進(jìn)行項(xiàng)目中的進(jìn)度管理。進(jìn)度計劃排定時，重點(diǎn)考慮兩點(diǎn)：

? ? 資源的使用情況是否合理，是否存在資源沖突的情況。

對于那些有較大浮動時間的活動，可以初步確定是越早開始越好，還是越晚開始越好。

執(zhí)行和檢查

對于辛苦制定地計劃，如何讓每個人按照計劃工作？如果知道每個人的工作進(jìn)展？

阻礙計劃落地執(zhí)行的原因

主要計劃落地的主要原因有兩點(diǎn)：

? 沒有將計劃細(xì)分，個人和計劃之間缺少一個橋梁。但是將計劃拆分到每天做什么也不現(xiàn)實(shí)，所以，這里是一個工作的難點(diǎn)。執(zhí)行項(xiàng)目的人員之間水平有差異。?

任務(wù)的分解和委派

為了解決上述問題，初步有了以下方案：

1.每組安周一周作為單位指定落實(shí)到個人頭上的計劃，制定一份一周工作計劃表。2.一周工作計劃表每天檢查，如果出現(xiàn)了異常，隨時修改。3.周五大家根據(jù)一周的工作內(nèi)容，整理工作周報。這個方法是不錯。但是如果將工作分解到每天的粒度呢？

基本思路是將工作按照工作的流程，分解為『關(guān)鍵步驟』，每項(xiàng)任務(wù)的一項(xiàng)關(guān)鍵步驟，作為 一個人的工作任務(wù)，也是最小的管理單元。個人工作任務(wù)只有『完成』和『未完成』兩種狀 態(tài)。

檢查和調(diào)整

為了有效控制和掌握進(jìn)度，檢查和調(diào)整是很重要的一個環(huán)節(jié)。每日記錄

每天下班前，可由相關(guān)人員自己在標(biāo)記當(dāng)日工作計劃的完成情況，有完成、延遲完成和延遲 中三種狀態(tài)，并進(jìn)行匯總統(tǒng)計。并且可以提出自己的問題，由相關(guān)人員討論解決問題或者安 排時間專門討論。周例會

周例會檢查和調(diào)整項(xiàng)目計劃，需要一定的討論，討論的重點(diǎn)是：任務(wù)完成了嗎？沒完成的原 因是什么？怎么調(diào)整？

質(zhì)量管理 管什么？

經(jīng)過多年的發(fā)展，質(zhì)量管理已經(jīng)有了一套基本的理論和方法。質(zhì)量管理包括質(zhì)量保證和質(zhì)量 控制兩大類。質(zhì)量保證是指在項(xiàng)目過程中實(shí)施的有計劃、有系統(tǒng)的活動，確保滿足相關(guān)的標(biāo) 準(zhǔn)，典型的例子是評審和審計。質(zhì)量控制是指采取適當(dāng)?shù)姆椒ūO(jiān)控項(xiàng)目結(jié)果，確保結(jié)果符合 質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，典型的例子就是測試以及之后的缺陷跟蹤。

在IT行業(yè)軟件開發(fā)領(lǐng)域中，常見的公認(rèn)的質(zhì)量活動包括：配置管理、評審、測試以及缺陷跟 蹤。

? ? 評審：檢查項(xiàng)目中間產(chǎn)品，早期發(fā)現(xiàn)缺陷以減少后期項(xiàng)目返工和修改的工作量。

測試：直接檢測軟件產(chǎn)品中的缺陷，確保符合質(zhì)量要求。一般通過單元測試、集成測試、系統(tǒng)測試和性能測試實(shí)現(xiàn)。

缺陷跟蹤：記錄和追蹤缺陷從發(fā)現(xiàn)到解決的整個過程，確保所有的結(jié)論都有結(jié)論。審計：對項(xiàng)目工作過程進(jìn)行檢查，確保所有活動按照規(guī)程進(jìn)行。變更控制：版本本更控制，也是重要的一環(huán)。

配置管理：記錄中間和最終產(chǎn)品（配置項(xiàng)）的變更歷史。質(zhì)量經(jīng)理在項(xiàng)目中的職責(zé)如下： ? ? ? ? ? ? ? ? ? 貫徹公司的質(zhì)量管理規(guī)范，負(fù)責(zé)質(zhì)量管理過程中的檢查和指導(dǎo)。負(fù)責(zé)制定項(xiàng)目開發(fā)/測試環(huán)境的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范。

負(fù)責(zé)項(xiàng)目的配置管理，通過權(quán)限控制和備份機(jī)制確保交付物的完備和安全。負(fù)責(zé)組織同行評審，確保中間交付物的質(zhì)量。

制定測試策略和測試計劃，組織測試，確保最終交付成果的質(zhì)量。

項(xiàng)目配置管理

項(xiàng)目配置管理是一項(xiàng)看不見的財富，可以在無形中減少因?yàn)榘姹疽馔獾乳_發(fā)中出現(xiàn)的問題導(dǎo) 致的返工、重做等資源浪費(fèi)。Q: 什么是項(xiàng)目配置管理？

配置管理是在某一特定時點(diǎn)，確定軟件配置的一個過程，通過對已標(biāo)識的軟件配置的一個過 程，通過對已表示的軟件的配置的變更進(jìn)行系統(tǒng)控制，從而在整個軟件生命周期中保持軟件 的整體性和可追溯性。Q: 配置管理的具體要做什么？

通常來說，軟件配置管理主要通過計劃、標(biāo)識和控制變更和發(fā)布配置狀態(tài)報告來協(xié)調(diào)軟件開 發(fā)，目的是使錯誤率達(dá)到最小并最有效地提高生產(chǎn)效率。

質(zhì)量評審

評審的目的是盡早發(fā)現(xiàn)問題，一團(tuán)和氣的評審會完全達(dá)不到發(fā)現(xiàn)問題的目的。Q: 評審中的角色有哪些？

首先要把評審中設(shè)計到的各個人員確認(rèn)下來。評審過程中涉及的角色主要有四種：責(zé)任人、主審人、評審專家和記錄員。

主審人要先選定評審組的成員，然后再做評審的前期準(zhǔn)備。在 評審過程中保證規(guī)范和高效，評審結(jié)束后要將結(jié)果及時發(fā)布被評審相關(guān)人員。最后，還要對 評審中發(fā)現(xiàn)的問題追蹤，直 到問題關(guān)閉。

責(zé)任人就是要被評審的對象。他們在評審之前準(zhǔn)備好資料，在評審過程中解答提出的問題。對于發(fā)現(xiàn)的問題要積極修正后提交給主審人。

記錄員就是在評審過程中，把專家提出的問題都記錄下來，還要記錄責(zé)任人的回答信息，最 終要行程會議紀(jì)要，并且記錄評審結(jié)果。

評審專家要徹底了解被評審的資料，其任務(wù)是尋找這些資料中的缺陷，側(cè)重于發(fā)現(xiàn)問題而不 是解決問題。要保持客觀。Q: 評審的過程是什么？

評審的過程分為計劃、預(yù)備會議、準(zhǔn)備、評審會議和追蹤幾個階段。

? 計劃階段與項(xiàng)目計劃同步，也就是說項(xiàng)目中有哪些要評審在項(xiàng)目計劃中就已經(jīng)提前定義好 了。

預(yù)備會議，針對要評審的資料對評審組進(jìn)行培訓(xùn)，并討論評審資料。準(zhǔn)備工作，是評審專家要徹底熟悉評審資料，以保證評審的質(zhì)量和高效。評審會議，是主審人和評審專家對項(xiàng)目資料中的錯誤和缺陷進(jìn)行確認(rèn)。跟蹤，主審人要確保責(zé)任人采取必要的措施修正發(fā)現(xiàn)的錯誤。一個評審反饋表如下： ? ? ? ?

讓測試深入人心

保證質(zhì)量最有效的措施就是測試。Q: 為什么要有多種測試呢？

不同的測試是針對不同的開發(fā)活動來設(shè)置的。下面是軟件測試的一個『V模型』：

? 單元測試，主要是開發(fā)人員對編寫的代碼進(jìn)行自測或相互進(jìn)行交叉測試，用以檢查代碼是 否符合編碼規(guī)范，是否存在邏輯錯誤。

集成測試，將經(jīng)過單元測試的模塊組裝成完整的程序。工作任務(wù)包括制定集成測試策略，確定集成測試步驟，設(shè)計集成測試用例，然后逐一添加模塊進(jìn)行測試。

系統(tǒng)測試，是為了驗(yàn)證需求分析確定的功能是否被正確的實(shí)現(xiàn)，同時還要對安裝、部署、適應(yīng)性、安全性、界面等非功能性需求進(jìn)行測試。

性能測試，用來測試系統(tǒng)是否滿足規(guī)定的性能需求。性能測試通常選擇一些典型的功能，檢驗(yàn)這些功能在大量用戶同時使用時是否穩(wěn)定。

用戶驗(yàn)收測試，目的是驗(yàn)證需求與系統(tǒng)的匹配性，以及界面的友好性，響應(yīng)時間等等。?

?

?

?

缺陷跟蹤

Q: 為什么要進(jìn)行缺陷跟蹤？

缺陷跟蹤可以記錄測試結(jié)果，確定代碼質(zhì)量，是確保問題得到解決的一個關(guān)鍵流程。其目的 是規(guī)范評審、測試、試運(yùn)行等過程中發(fā)現(xiàn)缺陷的更改活動；跟蹤缺陷處理的各個環(huán)節(jié)、避免 缺陷修改失控和遺漏；如實(shí)的反映缺陷處理過程。Q: 怎么進(jìn)行缺陷跟蹤？

缺陷跟蹤的起點(diǎn)是各種發(fā)現(xiàn)缺陷的活動，發(fā)現(xiàn)缺陷之后就進(jìn)入了缺陷的跟蹤流程，包括提交、判斷、分發(fā)、修改、復(fù)核和關(guān)閉幾個關(guān)鍵步驟。

缺陷跟蹤除了記錄和跟蹤缺陷的修復(fù)過程，很重要的還有對缺陷進(jìn)行分類、統(tǒng)計和分析。缺陷的類型一般分為一下幾種：

缺陷類型 描述 可能的缺陷來源 詳細(xì)設(shè)計

架構(gòu)設(shè)計、概要設(shè)計 用戶界面 用戶界面顯示或者操作存在問題 架構(gòu) 接口 系統(tǒng)存在架構(gòu)方面問題

系統(tǒng)內(nèi)、外部接口錯誤，不能正常連接和工作 架構(gòu)設(shè)計、概要設(shè)計

需求分析、需求規(guī)格 架構(gòu)設(shè)計、概要設(shè)計 業(yè)務(wù)功能 業(yè)務(wù)功能不完善、未實(shí)現(xiàn)或者出現(xiàn)錯誤 系統(tǒng)功能 與業(yè)務(wù)無關(guān)，但是系統(tǒng)必須實(shí)現(xiàn)的功能不完整、未實(shí)現(xiàn)或者出現(xiàn)錯誤 性能 系統(tǒng)的響應(yīng)時間、吞吐量、并發(fā)量等不滿足需架構(gòu)設(shè)計、概要設(shè)計、求 編碼 缺陷類型 描述 可能的缺陷來源 概要設(shè)計、編碼 概要設(shè)計、詳細(xì)設(shè)計 可重用性 不滿足被其他系統(tǒng)或者模塊復(fù)用的要求 可移植性 不滿足可跨平臺移植或者部署的要求

缺陷的嚴(yán)重性說明了缺陷給最終交付的系統(tǒng)或者產(chǎn)品可能造成的影響程度。其中A級影響程 度最大，E級最小。

嚴(yán)重性等級 描述

A級（系統(tǒng)級）系統(tǒng)整體崩潰，或者不能穩(wěn)定地連續(xù)工作

B級（應(yīng)用級）部分應(yīng)用或者子系統(tǒng)不能運(yùn)行，或者不能穩(wěn)定地連續(xù)工作 C級（業(yè)務(wù)級）導(dǎo)致業(yè)務(wù)流程終止，或者因結(jié)果錯誤、數(shù)據(jù)不一致失??；因安全、容錯性和性能問題等非功能性問題影響使用 D級（操作級）不易于學(xué)習(xí)使用，界面操作困難；難以理解而不容易使用 E級（文檔級）安裝手冊、操作手冊、在線幫助等文檔不能提供幫助或者存在錯誤

第二篇：項(xiàng)目經(jīng)理經(jīng)驗(yàn)

項(xiàng)目經(jīng)理經(jīng)驗(yàn)總結(jié)

作為一個項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，一定要明白這個工作最要緊的就是要明白什么是因地制宜、因勢利導(dǎo)；只有最合適的，沒有什么叫對的，什么叫錯的。項(xiàng)目負(fù)責(zé)人最忌諱的就是有完美主義傾向，尤其是從做技術(shù)人員出身的，喜歡尋找標(biāo)準(zhǔn)答案，耽誤了工作進(jìn)度，也迷茫了自己。

項(xiàng)目前期階段是一個項(xiàng)目最重要的階段。項(xiàng)目負(fù)責(zé)人在接手一個新項(xiàng)目的時候，首先要盡可能地多從各個方面了解項(xiàng)目的情況，如：

1、這個項(xiàng)目是什么項(xiàng)目？具體大概做什么事情？是誰提出來的？目的是解決什么問題？

項(xiàng)目前期對工程情況了解的越詳細(xì)，工作做的越細(xì)致，后面的“驚訝”就越少，項(xiàng)目的風(fēng)險就越??；

2、這個項(xiàng)目里牽涉哪些方面的人？如投資方、建設(shè)方、項(xiàng)目建成后的運(yùn)營管理方、技術(shù)監(jiān)督方等等。

項(xiàng)目負(fù)責(zé)人需要了解每個方面的人對這個項(xiàng)目的看法和期望是什么。事先了解各個方面對這個項(xiàng)目的看法和期望，可以讓你在做項(xiàng)目碰到問題的時候，就每件事情具體分析哪些人會在什么方面支持你，哪些人會出于什么目的反對你，從而提前準(zhǔn)備聯(lián)合朋友去對抗敵人，讓事情向你所希望的方向發(fā)展。

沒有永遠(yuǎn)的朋友，也沒有永遠(yuǎn)的敵人，只有一致的利益，這句話作為項(xiàng)目負(fù)責(zé)人是一定要記住的；

3、基本了解了客戶的情況后，下面的事情就是了解自己公司各方面對這個項(xiàng)目的看法。

首先是高層領(lǐng)導(dǎo)是否重視，這個決定了在你需要資金、人力等資源支持的時候，公司是否會根據(jù)你的要求提供最有力的支持。領(lǐng)導(dǎo)口頭肯定是說支持的，但你需要

做的是了解公司對這個項(xiàng)目的實(shí)際期望，是想把項(xiàng)目越做越大還是只想賺點(diǎn)錢？是想做樣板工程還是干脆想敷衍了事。

公司領(lǐng)導(dǎo)（尤其是高層領(lǐng)導(dǎo)）對項(xiàng)目的態(tài)度決定了你做這個項(xiàng)目的戰(zhàn)略目標(biāo)，而這個戰(zhàn)略方針將對你做項(xiàng)目計劃產(chǎn)生直接的影響；

4、在做整體項(xiàng)目計劃前，還要大致計算一下你手上的資源。

首先是時間?，F(xiàn)在市場競爭非常激烈，有一些項(xiàng)目會要求在幾乎不可能完成的時間范圍里完成。對于這一點(diǎn)，你在做項(xiàng)目的風(fēng)險控制計劃的時候要充分考慮。其次是人員。根據(jù)項(xiàng)目預(yù)算和已往經(jīng)驗(yàn)，大致計算一下未來的項(xiàng)目小組有多少種角色，每個角色目前公司是否有人，是否能完全歸這個項(xiàng)目使用，是否需要另外招聘一些人員，招聘的準(zhǔn)備工作要盡早啟動。

最后就是一些設(shè)備的準(zhǔn)備。項(xiàng)目所需大件關(guān)鍵設(shè)備生產(chǎn)周期很長，所以要盡早訂貨，以后不管發(fā)生設(shè)備等人還是人等設(shè)備的情況，浪費(fèi)的都是你的時間；

5、是到做總體計劃的時間了嗎？不，你現(xiàn)在已經(jīng)知道了客戶的目標(biāo)和你手上的資源，那么做計劃以前，你還需要和你的領(lǐng)導(dǎo)和客戶充分溝通資源的問題。因?yàn)楹芏噘Y源是還不明確的，你需要寫一份報告，詳細(xì)分析這個項(xiàng)目的風(fēng)險以及對資源的需求情況。如果一些問題不能得到解決的話，將發(fā)生什么樣的后果。如果資源不夠，就要高層改變策略，增加對這個項(xiàng)目的投入。甚至在條件許可的情況下，有些公司會放棄這個項(xiàng)目?？傊?，沒有人能完成一個不可能完成的任務(wù)，如果項(xiàng)目負(fù)責(zé)人不能盡早發(fā)現(xiàn)風(fēng)險，那么就只能去當(dāng)烈士了。

6、明白了要做哪些事情和你手上的籌碼以及你做這個項(xiàng)目的總體策略，現(xiàn)在是成立項(xiàng)目小組的時候了。

很多項(xiàng)目負(fù)責(zé)人都沒有自己選擇組員的權(quán)利，那么，就盡量發(fā)揮你的影響力去尋找那些你想要的人吧。成員的組成根據(jù)項(xiàng)目不同，相差較大，很難有什么具體要求，7、現(xiàn)在你要面對三群人：你的領(lǐng)導(dǎo)、你的組員和你的客戶，和這些人溝通，讓他們知道你打算怎么做，什么時候要他們做什么準(zhǔn)備這些事情將是你的主要工作

8、好了，做了很多前期工作，定義了一些游戲規(guī)則，現(xiàn)在是坐下來做計劃的時候了。

這一節(jié)，任意找一本項(xiàng)目管理的書都會說得比我好，所以我就少寫一點(diǎn)，說一些自己的體會就是了。首先是找?guī)讉€關(guān)鍵組員，比如給排水專業(yè)工程師、暖通專業(yè)工程師、電氣專業(yè)工程師、土建專業(yè)工程師、資料員等等，研究一下如何來完成這個項(xiàng)目，比如項(xiàng)目可以分成幾個單項(xiàng)工程？每個單項(xiàng)工程又可分為幾個重要的工程節(jié)點(diǎn)。這里要強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)：完成一個目標(biāo)有很多種方式，你要選一種你最熟悉的，而不是看上去最完美的，這個思路會讓你的項(xiàng)目減少很多風(fēng)險。有時候客戶會被某種新技術(shù)打動，堅(jiān)持要你采用那種新技術(shù)，你就應(yīng)該告訴他：你選我做這個項(xiàng)目，就應(yīng)該容許我采用自己最喜歡的方式做事情，新技術(shù)之所以有誘惑力，就是因?yàn)槌蕴澋娜诉€不多，我不希望你成為第一批受害者。

采用一個計劃會讓你的工作更加明確，比如用微軟的Project軟件，你填寫完表格以后，就可以知道這個項(xiàng)目有多少件事情要做，每件事情需要什么資源，他們之間的前后關(guān)系如何，消耗的時間有多長，完成后有什么標(biāo)志等。所有的結(jié)果最后用一個叫做甘特圖的形式表現(xiàn)出來。你做完這個表以后會驚奇地發(fā)現(xiàn)，甘特圖上項(xiàng)目的結(jié)束時間會遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于你的計劃結(jié)束時間（簽合同的人永遠(yuǎn)不會先征求你的意見的）。當(dāng)然，學(xué)過項(xiàng)目管理的人會大談什么WBS、優(yōu)化路徑之類的東西，但是我的經(jīng)驗(yàn)是你再優(yōu)化也不可能把這些東西安排到計劃的時間結(jié)束。如果你沒碰到這個問題，在我恭喜你挑了一個輕松活之前，請你再去確認(rèn)你是否羅列了所有要做的事情和正確評估了他們所需要的時間。這時候，你就要考慮犧牲一些任務(wù)的時間（也意味著質(zhì)量）了。按照什么標(biāo)準(zhǔn)犧牲？這個項(xiàng)目的戰(zhàn)略！我們在第三節(jié)提到過的戰(zhàn)略。我的經(jīng)驗(yàn)是如果你什么都趕進(jìn)度，其結(jié)果可能就是十件事情你一件也沒做好，想想多么失敗啊。所以，把資源投到你熟悉和有把握的事情上，最后的結(jié)果是十件事情，你有三件做成了精品，三件完成，還有四件因?yàn)槟承┰蜓诱`，成績單是否靚麗了很多呢？戰(zhàn)略決定優(yōu)先級，而正確排列事情的優(yōu)先級是一個項(xiàng)目負(fù)責(zé)人能力的主要體現(xiàn)。

好，現(xiàn)在項(xiàng)目已經(jīng)完成了前期工作，了解了項(xiàng)目的目標(biāo)、搞清楚了手上的資源，制定了項(xiàng)目的策略，然后編制了項(xiàng)目的整體計劃，項(xiàng)目進(jìn)入實(shí)施階段。進(jìn)入這個階段反而是項(xiàng)目負(fù)責(zé)人比較空閑的時候，不像前期的時候項(xiàng)目負(fù)責(zé)人要象記者一樣到處和不同的人接觸，搞清楚他們在說什么，努力猜測他們在想什么和他們的真正目的，那才是最累人的事情。當(dāng)然，小項(xiàng)目的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人往往自己也是一個資源，要做很多事情，這時候反而比誰都苦。項(xiàng)目負(fù)責(zé)人這段時間的主要工作是保持和客戶領(lǐng)導(dǎo)以及自己領(lǐng)導(dǎo)的溝通。和客戶領(lǐng)導(dǎo)溝通時特別要注意，除非你需要對方給你支持，那么你才需要講得具體一點(diǎn)，否則，告訴他一切正常就可以了，而且態(tài)度要積極一些，千萬不要說一些領(lǐng)導(dǎo)不懂的細(xì)節(jié)，比如：“王經(jīng)理，最近項(xiàng)目進(jìn)度還算正常，就是經(jīng)常發(fā)生一些成品損壞的情況??”。和自己的領(lǐng)導(dǎo)匯報也要注意這個問題，除非他是一個技術(shù)高手，你需要他的技術(shù)經(jīng)驗(yàn)，否則一般就匯報進(jìn)度是否正常以及有問題時你的對策和打算就可以了，有些需要他支持的地方，比如資源調(diào)用需要說詳細(xì)一點(diǎn)。

和項(xiàng)目組員開會，除了一些項(xiàng)目進(jìn)度跟蹤會議以外，還有很多討論會，需要大家用頭腦風(fēng)暴方法給出解決問題。與會人員很多都是技術(shù)人員，他們的特點(diǎn)是注重細(xì)節(jié)、缺乏大局觀、有點(diǎn)消極悲觀、自尊心強(qiáng)（如果總結(jié)得不對，歡迎大家拍磚），所以，你作為會議的主持人，只要負(fù)責(zé)提出問題和記錄下他們的觀點(diǎn)，千萬不要做評判者的角色。一個問題，有很多方面，從不同的角度看，現(xiàn)象是完全不同的，想想盲人摸象的故事吧。這些技術(shù)人員，他們往往精通一個方面，就自己的角度發(fā)表見解，除非一些很特別的情況，你都應(yīng)該認(rèn)為，他們提出的方案，從他們的角度來看是最合理的。你的長處是掌握事情的優(yōu)先級，評估各個方面的輕重緩急，從而根據(jù)他們的意見得出一個合適的（而不是正確的）方案。所以，在會議上，你要充分尊重每一個人和他的意見，夸獎那些意見提得比較好的人，千萬不要把會議帶入無休止的爭論（你要讓大家知道事情不是非黑即白的，而是多元的，唉，我們的教育惹的禍?）。會后，你自己寫文檔，做決定。會議上大家的面子都被照顧了，自然實(shí)施起來的阻力就小，如果還有意見的，你就私下找他聊，如果還不能說服他，你就要讓他明白，因?yàn)槟阖?fù)責(zé)這個項(xiàng)目、你擔(dān)當(dāng)風(fēng)險，所以，這個優(yōu)先級應(yīng)該你來判斷。組織中的高層，并不見得水平會比一般的成員高，但是，他要承擔(dān)組織的風(fēng)險，加之信息的不對稱性，所以，對事情的優(yōu)先級的判斷肯定比下屬強(qiáng)。

在施工過程中，內(nèi)部管理還要注意的一點(diǎn)是時刻強(qiáng)調(diào)以驗(yàn)收為目的的思想，每個任務(wù)的最終可交付成果一定要是可以被檢查的，時刻考慮如何檢查結(jié)果、如何向客戶交付是項(xiàng)目負(fù)責(zé)人一直要注意的事情，我聽說有些老項(xiàng)目負(fù)責(zé)人拿到項(xiàng)目是倒排計劃的，即首先看如何驗(yàn)收和驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)，然后決定工作計劃。很多項(xiàng)目開始了很久，還不知道如何驗(yàn)收，那么這個項(xiàng)目出問題的可能性就很大了。做項(xiàng)目就是為了驗(yàn)收，我們的角色不是研究機(jī)構(gòu)，我們的目的就是在付出那么多勞動后得到結(jié)果。對于需求天天變的客戶，你就一定要事先做好規(guī)矩：

a）統(tǒng)一聯(lián)系人:建設(shè)方指定一個人和項(xiàng)目組進(jìn)行溝通，不能張領(lǐng)導(dǎo)、王領(lǐng)導(dǎo)都來說幾句，如果他們意見不一致，那你只有得罪領(lǐng)導(dǎo)的選擇了，所以，項(xiàng)目的最初就要定好規(guī)矩，我項(xiàng)目組只認(rèn)一個的意見，有什么要求你們內(nèi)部先統(tǒng)一再和我談，我不想卷入你們內(nèi)部部門之間的矛盾之中；

b）所有工程量、施工工藝、材料、工期等變更全部要有書面簽字認(rèn)證，這點(diǎn)切記！這樣做好處多多。

對于客戶來說，嘴巴一動最方便，一會要求這樣做、一會要求那樣做，反正是你們做。這時你一定要留下書面文件并簽字蓋章，只有拿到了書面文件，在工程結(jié)算時才能拿回自己應(yīng)得的那部分錢，否則的話客戶口頭許諾的許多變更費(fèi)用你是一分也要不回來的；

第三篇：項(xiàng)目經(jīng)理心得體會與經(jīng)驗(yàn)

十四冶項(xiàng)目管理培訓(xùn)心得

創(chuàng)鑫公司

工程部

李自光

一． 項(xiàng)目要進(jìn)行整體管理，善始善終

整個項(xiàng)目開始要做好項(xiàng)目整體計劃，在項(xiàng)目的整個過程中，始終要按照項(xiàng)目計劃執(zhí)行，如若遇到項(xiàng)目發(fā)生變更，要進(jìn)行影響分析，得到批準(zhǔn)后制定變更計劃，并按變更計劃執(zhí)行。變更的影響情況，如：費(fèi)用，時間進(jìn)度等要通知相關(guān)的項(xiàng)目利益干系人，說明變更的原因和產(chǎn)生的影響。項(xiàng)目首尾工作也是項(xiàng)目管理中，一項(xiàng)重要的工作。需要將項(xiàng)目過程中產(chǎn)生的文件資料進(jìn)行整理，歸檔；對項(xiàng)目的費(fèi)用和進(jìn)度進(jìn)行審計和審核，對項(xiàng)目的質(zhì)量進(jìn)行檢驗(yàn)和驗(yàn)收；對項(xiàng)目的整個過程的利弊得失進(jìn)行總結(jié)和交流。

變更計劃在軟件項(xiàng)目中經(jīng)常遇到?？刂坪密浖?xiàng)目的變更，首先需要做好項(xiàng)目的開始目標(biāo)基準(zhǔn)的確定，基準(zhǔn)的用戶需求明確，才能衡量出哪些是需要變更的。否則變更的東西和開始要求的東西混在一起，變更計劃就無從制定，變更的界限也無從劃清。

自己做過的一個項(xiàng)目，開始為了占領(lǐng)市場和盡快拿下合同，在用戶需求還沒有詳細(xì)提供的條件下，就與用戶簽定了合同，后來不僅費(fèi)用受到限制，就連時間不夠，在項(xiàng)目過程中，用戶方還總是變更軟件的功能和要求。因?yàn)闆]有一個基點(diǎn)，我們認(rèn)為是變更需求和新增功能，而用戶方認(rèn)為是合同范圍，不能因此增加費(fèi)用和時間。這個項(xiàng)目在開始好象簽定了合同我們爭取了主動，其實(shí)需求不明確，使我們在后來的項(xiàng)目進(jìn)程中一直處于被動。所以項(xiàng)目從一開始就要做好計劃，搞清目標(biāo)。只有項(xiàng)目的目標(biāo)明確，合理安排時間、費(fèi)用、人力和其他資源，控制好項(xiàng)目的變更，這些是保證項(xiàng)目能夠順利完成的基本條件。

二． 項(xiàng)目范圍管理理論解決了項(xiàng)目開始需求不清的問題

需求管理是項(xiàng)目范圍管理中的問題，這是因?yàn)樗鼘?shí)際上是開發(fā)過程中的所有管理原則的先決條件。只有在開發(fā)的目標(biāo)被清楚明白地表述和理解的情況下，軟件開發(fā)才能以一種有計劃的有序的方式進(jìn)行。實(shí)際上，沒有文檔化的需求，在開發(fā)工作完成前后都很有可能發(fā)生產(chǎn)品與要求的偏離。計劃、追蹤、配置管理以及軟件質(zhì)量保證這些在其他關(guān)鍵過程中涉及的原則，都是從一個穩(wěn)定的基礎(chǔ)開始的，那就是文檔化的需求基線。

什么需求？需求是指“分配給軟件的系統(tǒng)需求”，或者更簡潔地說，“分配需求”。這些需求有可能是技術(shù)方面的（比如：功能和性能需求），也有可能是非技術(shù)方面的（比如：發(fā)布日期，開支限度）。區(qū)分開需求管理和軟件需求分析是很重要的。一旦分配需求被文檔化，并且被所有受影響部門（客戶，系統(tǒng)工程，軟件工程）通過，需求管理的基本工作就完成了，所剩下的就是管理變更而已。沒有證據(jù)證明分配需求本身就可以十分清楚完整的作為軟件開發(fā)的全部基礎(chǔ)。事實(shí)上，通常它們不是。優(yōu)化和精確描述需求，填補(bǔ)漏洞，將含義表達(dá)得更清楚是軟件需求分析要做的，分析的結(jié)果被稱為“軟件需求“。這樣，作為需求管理的輸出的分配需求實(shí)際上就成了軟件需求分析的輸入。需求管理遠(yuǎn)遠(yuǎn)先于軟件開發(fā)的技術(shù)行動，而軟件需求分析則是關(guān)鍵開發(fā)技術(shù)行為的第一步。從這里的描述看來，需求管理的活動簡直太簡單，太基礎(chǔ)了，顯然沒有哪個軟件開發(fā)組織會不有效的進(jìn)行著這種活動。問題經(jīng)常出在企業(yè)對透明度的懼怕?？蛻粲X得保持需求含糊不清，松散或者無正式文件能夠給他們

更多的機(jī)會去說：“那并不是我所要的，那并不是我認(rèn)為的需求的含義”。文檔化清晰的需求可能迫使用戶在系統(tǒng)滿足了文檔化的需求但沒有滿足實(shí)際需要的情況下，為開始變更負(fù)責(zé)。相似地，開發(fā)人員覺得含糊不清，松散或者無正式文件的需求能給他們更大的余地，允許他們與預(yù)算和進(jìn)度盡可能地接近，然后說：“這就是我們所認(rèn)為的需求的含義，如果你需要其他的什么東西，你必須另外付出代價。”文檔化清晰的需求會迫使開發(fā)者承擔(dān)滿足這些需求的義務(wù)，并使他們暴露于開支、進(jìn)度評估不準(zhǔn)確的風(fēng)險之下。

這樣一來，盡管客戶與開發(fā)人員的利益動機(jī)相對，但他們卻走到了一起。每一方都認(rèn)為他們在保護(hù)自己的利益，鞏固自己討價還價的地位，但是事實(shí)上每一方都在走向?qū)淼氖蜖幊?，為?xiàng)目埋下了一刻定時炸彈。

三．項(xiàng)目時間管理理論指導(dǎo)我們在項(xiàng)目管理中怎樣抓主要矛盾。

以前進(jìn)行項(xiàng)目管理時，是根據(jù)經(jīng)驗(yàn)和每個人的工作特點(diǎn)，進(jìn)行項(xiàng)目的分工的，軟件項(xiàng)目基本是按照需求分析，概要設(shè)計，詳細(xì)設(shè)計，代碼編程，調(diào)試和測試，用戶驗(yàn)收等幾個主要過程來進(jìn)行的。但將項(xiàng)目分工更加細(xì)化，每個小過程的時間估算是多少，整個項(xiàng)目可以最短用多少時間來完成，怎樣合理安排人員，怎樣抓項(xiàng)目中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)等等，這些都沒有進(jìn)行過量化的分析和管理。項(xiàng)目管理的實(shí)施最為直觀的就是縮短項(xiàng)目時間。利用項(xiàng)目管理理論、方法，有許多縮短時間的例子。美國路易斯維化工廠檢修時把檢修流程精細(xì)分解，按導(dǎo)向圖建立起控制關(guān)系。他們驚奇地發(fā)現(xiàn)，檢修過程選擇不同路徑總時間是有差別的。通過反復(fù)壓縮最長路徑上的任務(wù)，將工期反復(fù)優(yōu)化，最后只用７８個小時就完成了通常需１２５小時完成的檢修，節(jié)省時間３８％。這就是至今項(xiàng)目管理工作者還在應(yīng)用的著名的時間管理技術(shù)ＣＰＭ，即“關(guān)鍵路徑法”。所以我們在軟件的項(xiàng)目管理中，也要將時間控制理論運(yùn)用進(jìn)來，結(jié)合軟件工程的實(shí)際，將任務(wù)分解的更加詳細(xì)，并用網(wǎng)絡(luò)圖將整個工作過程建立起來，估算好每個階段的歷時，找出關(guān)鍵路徑，并通過快速跟進(jìn)方法，將關(guān)鍵路徑的工期縮短，以提高工效。

四． 質(zhì)量管理是項(xiàng)目成敗的關(guān)鍵

我們在進(jìn)行軟件項(xiàng)目過程中，對軟件的功能測試一直認(rèn)為還是比較認(rèn)真和嚴(yán)格的，每次測試都要有測試計劃和用例的編寫，然后才能進(jìn)行測試；測試要有記錄，并將記錄整理成測試報告。但通過此次培訓(xùn)后，感覺到我們的測試工作與質(zhì)量管理的要求還差的遠(yuǎn)，有距離。質(zhì)量控制要深入到每個與項(xiàng)目相關(guān)的人，要深入到項(xiàng)目的每個過程中，從一開始，就要樹立質(zhì)量第一的理念，每個過程都要進(jìn)行質(zhì)量的控制，而不是到最好測試時，才想到質(zhì)量，才去衡量是否符合標(biāo)準(zhǔn)。標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計，標(biāo)準(zhǔn)化管理是項(xiàng)目質(zhì)量的保證。參加質(zhì)量體系認(rèn)證有助于企業(yè)提高項(xiàng)目的管理水平，有利于提高工程項(xiàng)目質(zhì)量。CMM模型已得到廣泛的認(rèn)可和接受，CMMI沿用其模型的組織方式，有5個等級和18個要素。通過5個等級的認(rèn)證和加強(qiáng)管理，企業(yè)對項(xiàng)目的管理將經(jīng)過5個境界的提高：從混亂，到里程碑的檢查，到定義清楚的管理體系和標(biāo)準(zhǔn)，到進(jìn)行統(tǒng)計過程控制量化管理，到最后的優(yōu)化過程、評價工作流程、進(jìn)行工作過程的改進(jìn)。本人以前參加過為日本軟件進(jìn)行部分功能的設(shè)計和編程工作。日本的軟件企業(yè)對一個項(xiàng)目的質(zhì)量控制就做的比較細(xì)致，用我們的觀念衡量簡直是不可容忍。做一個模塊的詳細(xì)設(shè)計，要用他們提供的標(biāo)準(zhǔn)的圖形語言進(jìn)行描述，用標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計摸版進(jìn)行說明；并在設(shè)計完成后組織相關(guān)人員對這個設(shè)計進(jìn)行評價，有問題需要修改設(shè)計，然后在評價直到通過才能開時以此為設(shè)計文件，進(jìn)行代碼。代碼寫完后，不是見到結(jié)果就完事了，要將代碼打印出來，相關(guān)人員對代碼的整個實(shí)現(xiàn)過程進(jìn)行評價，提出修改建議，代碼修改后，需要再審，也是通過以后才能提交入代碼庫，進(jìn)行代碼的組裝。當(dāng)時認(rèn)為日本的方法太浪費(fèi)時間和人力了，對技術(shù)人員個人的能力估計的太低，怎么能提高工

作效率吶?？墒擒浖|(zhì)量問題的頻繁出現(xiàn)，是我們不斷的認(rèn)識到，開始浪費(fèi)一些時間和人力，控制好每個細(xì)節(jié)的質(zhì)量，就是省去了許多時候?yàn)榻鉀Q質(zhì)量問題而進(jìn)行的新的時間和人力的支出。省去了大量的軟件后期的質(zhì)量維護(hù)費(fèi)用?？偟膩砜词呛怂愕?。為提高項(xiàng)目的質(zhì)量，降低成本，必須從項(xiàng)目的開始就要做好質(zhì)量的控制工作。

五． 溝通管理中的一些策略的使用可以使項(xiàng)目更好的完成

做項(xiàng)目就需要與客戶接觸，就會出現(xiàn)一些正式和非正式的談判。雙方都會為自己方的利益而進(jìn)行討價還價。與客戶之間搞好溝通，是項(xiàng)目進(jìn)展是否順利的一個條件。溝通中有許多的策略在平時的實(shí)際工作中可以使用，目的不是坑害別人，而是為了更好地完成項(xiàng)目，達(dá)到雙方事先確定的目標(biāo)，而采用的一些藝術(shù)手段而已。溝通的技巧包括：下達(dá)最終期限，使用吃驚方法，采用有限權(quán)利法，不露面的人，公平合理，戰(zhàn)略延遲，雙方一起論理，撤退，不合理，既成事實(shí)等。本人就是成功的采用了戰(zhàn)略延遲法，將客戶方的一筆項(xiàng)目質(zhì)保金及時地催要了回來。體會還有很多，總之通過這次學(xué)習(xí)自己對項(xiàng)目的管理又有了新的認(rèn)識，我會將這些理論知識運(yùn)用到實(shí)際工作中去的。以提高項(xiàng)目的管理水平，提高項(xiàng)目的質(zhì)量，降低項(xiàng)目的成本，降低項(xiàng)目的風(fēng)險，最終提高企業(yè)的效益。

第四篇：物業(yè)管理公司小區(qū)項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制經(jīng)驗(yàn)材料

物業(yè)公司成立于1996年12月，現(xiàn)有職工374人，下設(shè)四個物業(yè)站、一個物業(yè)管理處以及五支專業(yè)化隊(duì)伍，主要擔(dān)負(fù)著15個小區(qū)9027戶居民的物業(yè)管理工作。近年來，我們針對管理局補(bǔ)貼費(fèi)用逐年下降、管理成本逐年上升的實(shí)際狀況，面對新形勢下物業(yè)管理逐步走向市場化所出現(xiàn)的新問題和新情況，結(jié)合公司實(shí)際，以提高經(jīng)營管理水平為目標(biāo)，以雅苑小區(qū)為試點(diǎn)

探索試行了項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，在一定程度上實(shí)現(xiàn)了從管理物業(yè)到經(jīng)營物業(yè)的轉(zhuǎn)變，有效地培養(yǎng)和提高了隊(duì)伍的經(jīng)營管理水平，初步總結(jié)積累了一些管理經(jīng)驗(yàn)，取得了比較好的效果。

一、試行項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制的背景近年來，隨著管理局對社區(qū)物業(yè)系統(tǒng)補(bǔ)貼費(fèi)用的進(jìn)一步壓縮，使社區(qū)物業(yè)管理原本存在的矛盾更加突出。其中，維持物業(yè)公司正常運(yùn)營的管理費(fèi)用缺口最大，受沖擊最大，壓力也最大。面對嚴(yán)峻的現(xiàn)實(shí)，作為微利行業(yè)的物業(yè)公司今后如何提高經(jīng)營管理水平，實(shí)現(xiàn)市場化運(yùn)作，已成為物業(yè)公司尋求生存與發(fā)展的嶄新課題。從目前油田社區(qū)物業(yè)公司的整體發(fā)展現(xiàn)狀看，物業(yè)公司在管理和服務(wù)職能上還存在著很大的計劃性，還存在著自身定位模糊、“等靠要”思想嚴(yán)重以及管理成本過高的問題。這些問題的存在，使我們清醒地認(rèn)識到，當(dāng)前物業(yè)公司的經(jīng)營管理還只處于“計劃指標(biāo)”的狀態(tài)，我們還沒有真正樹立起市場化的經(jīng)營管理意識，在以往物業(yè)站與專業(yè)隊(duì)的管理環(huán)節(jié)中，由于各基層單位成本費(fèi)用獨(dú)立核算，雙方出于節(jié)約成本和維護(hù)本單位自身利益的需要，在具體工作中經(jīng)常出現(xiàn)責(zé)任不清、互相推諉以及管理成本雙重支出的情況，導(dǎo)致管理成本過高、服務(wù)質(zhì)量提升較慢?；谶@種現(xiàn)狀，物業(yè)公司要想生存與發(fā)展，就必須在企業(yè)的經(jīng)營管理上有所創(chuàng)新，通過項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制的探索試行，逐步理順各種經(jīng)濟(jì)利益關(guān)系，降低管理成本，提高經(jīng)營管理水平，為真正參與市場競爭創(chuàng)造先機(jī)。

二、項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制的內(nèi)涵在雅苑小區(qū)試行項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制之前，我們在成本費(fèi)用的使用上比較單一，只是將小區(qū)內(nèi)產(chǎn)生的水、電、衛(wèi)生以及辦公等費(fèi)用分解到物業(yè)站，物業(yè)站只要抓好了水電等費(fèi)用的收繳工作，就基本能夠保證全年成本不超，獎罰措施體現(xiàn)不明顯，職工工作上沒有壓力，物業(yè)站普遍存在“節(jié)大放小”等思想，經(jīng)營管理方式因循守舊。觀念決定思路，思路決定出路。面對資金緊張的壓力和嚴(yán)峻形勢，我們深刻地感覺到，在今后物業(yè)的經(jīng)營管理工作中，誰的經(jīng)營觀念轉(zhuǎn)變的早，誰的前景也就越輝煌；誰的經(jīng)營觀念因循守舊，誰的前景就越渺茫。只有打破以前那種陳舊的經(jīng)營管理方式，進(jìn)一步解放思想，建立以市場為導(dǎo)向的嶄新的管理手段，才能夠使物業(yè)公司在創(chuàng)新中得以生存與發(fā)展。為此，我們借鑒國內(nèi)外施工企業(yè)普遍使用的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合物業(yè)管理的特點(diǎn)，將小區(qū)作為一個市場項(xiàng)目進(jìn)行準(zhǔn)市場化的管理，以經(jīng)濟(jì)合同的形式，按中心對雅苑小區(qū)各項(xiàng)費(fèi)用的切算標(biāo)準(zhǔn)，將發(fā)生在小區(qū)的維修、治安以及環(huán)衛(wèi)綠化的人工、材料等原本屬于各專業(yè)隊(duì)的全部費(fèi)用下切到物業(yè)站，由物業(yè)站統(tǒng)籌控制和使用，并明確總費(fèi)用節(jié)獎、超罰比例和站長年終獎懲待遇，進(jìn)一步明確了物業(yè)站和專業(yè)隊(duì)的甲乙方委托合同關(guān)系。公司作為市場化的業(yè)主，按合同約定，對物業(yè)站只進(jìn)行管理質(zhì)量考核和獎懲，而不干預(yù)其管理運(yùn)作過程或?qū)ξ飿I(yè)站所屬的乙方直接管理控制。項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制的建立和實(shí)施，首先打破了原有按專業(yè)對小區(qū)進(jìn)行多重管理的方式，避免了具體工作推諉扯皮的現(xiàn)象；其次體現(xiàn)了新的責(zé)權(quán)利關(guān)系，明確了物業(yè)站與專業(yè)隊(duì)的甲乙方關(guān)系。三是實(shí)現(xiàn)了用人機(jī)制上的創(chuàng)新，物業(yè)站可以通過適時挑選或退回專業(yè)隊(duì)提供的服務(wù)人員，來確保小區(qū)服務(wù)質(zhì)量的持續(xù)提高；四是通過對成本費(fèi)用的統(tǒng)籌管理和全過程控制，有效地降低了小區(qū)運(yùn)營成本，較大的彌補(bǔ)了管理費(fèi)用的不足。

三、試行小區(qū)項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制的具體做法在油田物業(yè)管理系統(tǒng)逐漸參與市場競爭的大背景下，探索試行小區(qū)項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制是由計劃行政模式向市場經(jīng)營模式轉(zhuǎn)變的一個重要過渡，它打破了以往的慣性經(jīng)營思維，掀起了一場觀念革命。我們通過項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制的實(shí)施，進(jìn)一步明確了甲乙方的責(zé)、權(quán)、利關(guān)系，使職工自發(fā)的進(jìn)入“市場狀態(tài)”,將經(jīng)營管理工作抓出了實(shí)效。

（一）客觀準(zhǔn)確的做好費(fèi)用指標(biāo)的分解測算。在費(fèi)用分解的運(yùn)作過程中，我們主要做好了三個方面的分析，一是考慮市場指導(dǎo)價格以及雅苑小區(qū)的配套建設(shè)和管理標(biāo)準(zhǔn)、居民的服務(wù)需求檔次等因素，估測物業(yè)收費(fèi)價格為0.8元/平方米?月，預(yù)計總收費(fèi)230萬元；二是根據(jù)近幾年雅苑小區(qū)管理運(yùn)行實(shí)際發(fā)生的費(fèi)用，我們將發(fā)生在物業(yè)管理和服務(wù)上的人工費(fèi)、材料費(fèi)、公共水電費(fèi)、辦公費(fèi)、設(shè)備折舊費(fèi)，以及社區(qū)未下切的排污費(fèi)、垃圾清運(yùn)費(fèi)等直接費(fèi)用進(jìn)行了預(yù)算和分析，預(yù)算總費(fèi)用為192萬元，按市場規(guī)律，模擬增加10的管理費(fèi)和8的稅金，總費(fèi)用為228萬元；三是我們按照中心實(shí)際成本費(fèi)用指標(biāo)分解給雅苑物業(yè)站162萬元，模擬增加10的管理費(fèi)和8的稅金為192.5萬元，折合0.67元/平方米?月，這里包括了發(fā)生在雅苑小區(qū)的維修工、

第五篇：物業(yè)管理公司小區(qū)項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制經(jīng)驗(yàn)材料

物業(yè)公司成立于1996年12月，現(xiàn)有職工374人，下設(shè)四個物業(yè)站、一個物業(yè)管理處以及五支專業(yè)化隊(duì)伍，主要擔(dān)負(fù)著15個小區(qū)9027戶居民的物業(yè)管理工作。近年來，我們針對管理局補(bǔ)貼費(fèi)用逐年下降、管理成本逐年上升的實(shí)際狀況，面對新形勢下物業(yè)管理逐步走向市場化所出現(xiàn)的新問題和新情況，結(jié)合公司實(shí)際，以提高經(jīng)營管理水平為目標(biāo)，以雅苑小區(qū)為試點(diǎn)探索試行了項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，在一定程度上實(shí)現(xiàn)了從管理物業(yè)到經(jīng)營物業(yè)的轉(zhuǎn)變，有效地培養(yǎng)和提高了隊(duì)伍的經(jīng)營管理水平，初步總結(jié)積累了一些管理經(jīng)驗(yàn)，取得了比較好的效果。

一、試行項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制的背景近年來，隨著管理局對社區(qū)物業(yè)系統(tǒng)補(bǔ)貼費(fèi)用的進(jìn)一步壓縮，使社區(qū)物業(yè)管理原本存在的矛盾更加突出。其中，維持物業(yè)公司正常運(yùn)營的管理費(fèi)用缺口最大，受沖擊最大，壓力也最大。面對嚴(yán)峻的現(xiàn)實(shí)，作為微利行業(yè)的物業(yè)公司今后如何提高經(jīng)營管理水平，實(shí)現(xiàn)市場化運(yùn)作，已成為物業(yè)公司尋求生存與發(fā)展的嶄新課題。從目前油田社區(qū)物業(yè)公司的整體發(fā)展現(xiàn)狀看，物業(yè)公司在管理和服務(wù)職能上還存在著很大的計劃性，還存在著自身定位模糊、“等靠要”思想嚴(yán)重以及管理成本過高的問題。這些問題的存在，使我們清醒地認(rèn)識到，當(dāng)前物業(yè)公司的經(jīng)營管理還只處于“計劃指標(biāo)”的狀態(tài)，我們還沒有真正樹立起市場化的經(jīng)營管理意識，在以往物業(yè)站與專業(yè)隊(duì)的管理環(huán)節(jié)中，由于各基層單位成本費(fèi)用獨(dú)立核算，雙方出于節(jié)約成本和維護(hù)本單位自身利益的需要，在具體工作中經(jīng)常出現(xiàn)責(zé)任不清、互相推諉以及管理成本雙重支出的情況，導(dǎo)致管理成本過高、服務(wù)質(zhì)量提升較慢?；谶@種現(xiàn)狀，物業(yè)公司要想生存與發(fā)展，就必須在企業(yè)的經(jīng)營管理上有所創(chuàng)新，通過項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制的探索試行，逐步理順各種經(jīng)濟(jì)利益關(guān)系，降低管理成本，提高經(jīng)營管理水平，為真正參與市場競爭創(chuàng)造先機(jī)。

二、項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制的內(nèi)涵在雅苑小區(qū)試行項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制之前，我們在成本費(fèi)用的使用上比較單一，只是將小區(qū)內(nèi)產(chǎn)生的水、電、衛(wèi)生以及辦公等費(fèi)用分解到物業(yè)站，物業(yè)站只要抓好了水電等費(fèi)用的收繳工作，就基本能夠保證全年成本不超，獎罰措施體現(xiàn)不明顯，職工工作上沒有壓力，物業(yè)站普遍存在“節(jié)大放小”等思想，經(jīng)營管理方式因循守舊。觀念決定思路，思路決定出路。面對資金緊張的壓力和嚴(yán)峻形勢，我們深刻地感覺到，在今后物業(yè)的經(jīng)營管理工作中，誰的經(jīng)營觀念轉(zhuǎn)變的早，誰的前景也就越輝煌；誰的經(jīng)營觀念因循守舊，誰的前景就越渺茫。只有打破以前那種陳舊的經(jīng)營管理方式，進(jìn)一步解放思想，建立以市場為導(dǎo)向的嶄新的管理手段，才能夠使物業(yè)公司在創(chuàng)新中得以生存與發(fā)展。為此，我們借鑒國內(nèi)外施工企業(yè)普遍使用的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合物業(yè)管理的特點(diǎn)，將小區(qū)作為一個市場項(xiàng)目進(jìn)行準(zhǔn)市場化的管理，以經(jīng)濟(jì)合同的形式，按中心對雅苑小區(qū)各項(xiàng)費(fèi)用的切算標(biāo)準(zhǔn)，將發(fā)生在小區(qū)的維修、治安以及環(huán)衛(wèi)綠化的人工、材料等原本屬于各專業(yè)隊(duì)的全部費(fèi)用下切到物業(yè)站，由物業(yè)站統(tǒng)籌控制和使用，并明確總費(fèi)用節(jié)獎、超罰比例和站長年終獎懲待遇，進(jìn)一步明確了物業(yè)站和專業(yè)隊(duì)的甲乙方委托合同關(guān)系。公司作為市場化的業(yè)主，按合同約定，對物業(yè)站只進(jìn)行管理質(zhì)量考核和獎懲，而不干預(yù)其管理運(yùn)作過程或?qū)ξ飿I(yè)站所屬的乙方直接管理控制。項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制的建立和實(shí)施，首先打破了原有按專業(yè)對小區(qū)進(jìn)行多重管理的方式，避免了具體工作推諉扯皮的現(xiàn)象；其次體現(xiàn)了新的責(zé)權(quán)利關(guān)系，明確了物業(yè)站與專業(yè)隊(duì)的甲乙方關(guān)系。三是實(shí)現(xiàn)了用人機(jī)制上的創(chuàng)新，物業(yè)站可以通過適時挑選或退回專業(yè)隊(duì)提供的服務(wù)人員，來確保小區(qū)服務(wù)質(zhì)量的持續(xù)提高；四是通過對成本費(fèi)用的統(tǒng)籌管理和全過程控制，有效地降低了小區(qū)運(yùn)營成本，較大的彌補(bǔ)了管理費(fèi)用的不足。

三、試行小區(qū)項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制的具體做法在油田物業(yè)管理系統(tǒng)逐漸參與市場競爭的大背景下，探索試行小區(qū)項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制是由計劃行政模式向市場經(jīng)營模式轉(zhuǎn)變的一個重要過渡，它打破了以往的慣性經(jīng)營思維，掀起了一場觀念革命。我們通過項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制的實(shí)施，進(jìn)一步明確了甲乙方的責(zé)、權(quán)、利關(guān)系，使職工自發(fā)的進(jìn)入“市場狀態(tài)”,將經(jīng)營管理工作抓出了實(shí)效。

（一）客觀準(zhǔn)確的做好費(fèi)用指標(biāo)的分解測算。