第一篇：項目經(jīng)理管理心得體會與經(jīng)驗

項目經(jīng)理管理心得體會與經(jīng)驗

項目經(jīng)理管理心得一．項目要進行整體管理，善始善終

整個項目開始要做好項目整體計劃，在項目的整個過程中，始終要按照項目計劃執(zhí)行，如若遇到項目發(fā)生變更，要進行影響分析，得到批準后制定變更計劃，并按變更計劃執(zhí)行。變更的影響情況，如：費用，時間進度 要通知相關(guān)的項目利益干系人，說明變更的原因和產(chǎn)生的影響。

項目首尾工作也是項目管理中，一項重要的工作。需要將項目過程中產(chǎn)生的文件資料進行整理，歸檔；對項目的費用和進度進行審計和審核，對項目的質(zhì)量進行檢驗和驗收；對項目的整個過程的利弊得失進行總結(jié)和交流。

變更計劃在軟件項目中經(jīng)常遇到?？刂坪密浖椖康淖兏?，首先需要做好項目的開始目標基準的確定，基準的用戶需求明確，才能衡量出哪些是需要變更的。否則變更的東西和開始要求的東西混在一起，變更計劃就無從制定，變更的界限也無從劃清。

自己做過的一個項目，開始為了占領(lǐng)市場和盡快拿下合同，在用戶需求還沒有詳細提供的條件下，就與用戶簽定了合同，后來不僅費用受到限制，就連時間不夠，在項目過程中，用戶方還總是變更軟件的功能和要求。因為沒有一個基點，我們認為是變更需求和新增功能，而用戶方認為是合同范圍，不能因此增加費用和時間。這個項目在開始好象簽定了合同我們爭取了主動，其實需求不明確，使我們在后來的項目進程中一直處于被動。

所以項目從一開始就要做好計劃，搞清目標。只有項目的目標明確，合理安排時間、費用、人力和其他資源，控制好項目的變更，這些是保證項目能夠順利完成的基本條件。

項目經(jīng)理管理心得二．項目范圍管理理論解決了項目開始需求不清的問題

需求管理是項目范圍管理中的問題，這是因為它實際上是開發(fā)過程中的所有管理原則的先決條件。只有在開發(fā)的目標被清楚明白地表述和理解的情況下，軟件開發(fā)才能以一種有計劃的有序的方式進行。馬為一——人性領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)派創(chuàng)始人！中華培訓(xùn)講師網(wǎng)高級講師，現(xiàn)任天下伐謀公司高級合伙人、簽約講師！實際上，沒有文檔化的需求，在開發(fā)工作完成前后都很有可能發(fā)生產(chǎn)品與要求的偏離。計劃、追蹤、配置管理以及軟件質(zhì)量保證這些在其他關(guān)鍵過程中涉及的原則，都是從一個穩(wěn)定的基礎(chǔ)開始的，那就是文檔化的需求基線。

什么需求？需求是指“分配給軟件的系統(tǒng)需求”，或者更簡潔地說，“分配需求”。這些需求有可能是技術(shù)方面的（比如：功能和性能需求），也有可能是非技術(shù)方面的（比如：發(fā)布日期，開支限度）。

區(qū)分開需求管理和軟件需求分析是很重要的。一旦分配需求被文檔化，并且被所有受影響部門（客戶，系統(tǒng)工程，軟件工程）通過，需求管理的基本工作就完成了，所剩下的就是管理變更而已。沒有證據(jù)證明分配需求本身就可以十分清楚完整的作為軟件開發(fā)的全部基礎(chǔ)。事實上，通常它們不是。

優(yōu)化和精確描述需求，填補漏洞，將含義表達得更清楚是軟件需求分析要做的，分析的結(jié)果被稱為“軟件需求“。這樣，作為需求管理的輸出的分配需求實際上就成了軟件需求分析的輸入。需求管理遠遠先于軟件開發(fā)的技術(shù)行動，而軟件需求分析則是關(guān)鍵開發(fā)技術(shù)行為的第一步。

從這里的描述看來，需求管理的活動簡直太簡單，太基礎(chǔ)了，顯然沒有哪個軟件開發(fā)組織會不有效的進行著這種活動。問題經(jīng)常出在企業(yè)對透明度的懼怕?？蛻粲X得保持需求含糊不清，松散或者無正式文件能夠給他們更多的機會去說：“那并不是我所要的，那并不是我認為的需求的含義”。文檔化清晰的需求可能迫使用戶在系統(tǒng)滿足了文檔化的需求但沒有滿足實際需要的情況下，為開始變更負責(zé)。相似地，開發(fā)人員覺得含糊不清，松散或者無正式文件的需求能給他們更大的余地，允許他們與預(yù)算和進度盡可能地接近，然后說：“這就是我們所認為的需求的含義，如果你需要其他的什么東西，你必須另外付出代價?！蔽臋n化清晰的需求會迫使開發(fā)者承擔(dān)滿足這些需求的義務(wù)，并使他們暴露于開支、進度評估不準確的風(fēng)險之下。

這樣一來，盡管客戶與開發(fā)人員的利益動機相對，但他們卻走到了一起。每一方都認為他們在保護自己的利益，鞏固自己討價還價的地位，但是事實上每一方都在走向?qū)淼氖蜖幊常瑸轫椖柯裣铝艘豢潭〞r炸彈。

第二篇：項目經(jīng)理管理心得體會與經(jīng)驗

項目經(jīng)理管理心得體會與經(jīng)驗

杭州奧體博覽中心主體育場項目經(jīng)理 趙純陽

一． 項目要進行整體管理，善始善終

整個項目開始要做好項目整體計劃，在項目的整個過程中，始終要按照項目計劃執(zhí)行，如若遇到項目發(fā)生變更，要進行影響分析，得到批準后制定變更計劃，并按變更計劃執(zhí)行。變更的影響情況，如：費用，時間進度等要通知相關(guān)的項目利益干系人，說明變更的原因和產(chǎn)生的影響。

項目首尾工作也是項目管理中，一項重要的工作。需要將項目過程中產(chǎn)生的文件資料進行整理，歸檔；對項目的費用和進度進行審計和審核，對項目的質(zhì)量進行檢驗和驗收；對項目的整個過程的利弊得失進行總結(jié)和交流。

變更計劃在軟件項目中經(jīng)常遇到?？刂坪密浖椖康淖兏?，首先需要做好項目的開始目標基準的確定，基準的用戶需求明確，才能衡量出哪些是需要變更的。否則變更的東西和開始要求的東西混在一起，變更計劃就無從制定，變更的界限也無從劃清。

自己做過的一個項目，開始為了占領(lǐng)市場和盡快拿下合同，在用戶需求還沒有詳細提供的條件下，就與用戶簽定了合同，后來不僅費用受到限制，就連時間不夠，在項目過程中，用戶方還總是變更軟件的功能和要求。因為沒有一個基點，我們認為是變更需求和新增功能，而用戶方認為是合同范圍，不能因此增加費用和時間。這個項目在開始好象簽定了合同我們爭取了主動，其實需求不明確，使我們在后來的項目進程中一直處于被動。所以項目從一開始就要做好計劃，搞清目標。只有項目的目標明確，合理安排時間、費用、人力和其他資源，控制好項目的變更，這些是保證項目能夠順利完成的基本條件。

二． 項目范圍管理理論解決了項目開始需求不清的問題 需求管理是項目范圍管理中的問題，這是因為它實際上是開發(fā)過程中的所有管理原則的先決條件。只有在開發(fā)的目標被清楚明白地表述和理解的情況下，軟件開發(fā)才能以一種有計劃的有序的方式進行。實際上，沒有文檔化的需求，在開發(fā)工作完成前后都很有可能發(fā)生產(chǎn)品與要求的偏離。計劃、追蹤、配置管理以及軟件質(zhì)量保證這些在其他關(guān)鍵過程中涉及的原則，都是從一個穩(wěn)定的基礎(chǔ)開始的，那就是文檔化的需求基線。什么需求？需求是指“分配給軟件的系統(tǒng)需求”，或者更簡潔地說，“分配需求”。這些需求有可能是技術(shù)方面的（比如：功能和性能需求），也有可能是非技術(shù)方面的（比如：發(fā)布日期，開支限度）。

區(qū)分開需求管理和軟件需求分析是很重要的。一旦分配需求被文檔化，并且被所有受影響部門（客戶，系統(tǒng)工程，軟件工程）通過，需求管理的基本工作就完成了，所剩下的就是管理變更而已。沒有證據(jù)證明分配需求本身就可以十分清楚完整的作為軟件開發(fā)的全部基礎(chǔ)。事實上，通常它們不是。

優(yōu)化和精確描述需求，填補漏洞，將含義表達得更清楚是軟件需求分析要做的，分析的結(jié)果被稱為“軟件需求“。這樣，作為需求管理的輸出的分配需求實際上就成了軟件需求分析的輸入。需求管理遠遠先于軟件開發(fā)的技術(shù)行動，而軟件需求分析則是關(guān)鍵開發(fā)技術(shù)行為的第一步。

從這里的描述看來，需求管理的活動簡直太簡單，太基礎(chǔ)了，顯然沒有哪個軟件開發(fā)組織會不有效的進行著這種活動。問題經(jīng)常出在企業(yè)對透明度的懼怕。客戶覺得保持需求含糊不清，松散或者無正式文件能夠給他們更多的機會去說：“那并不是我所要的，那并不是我認為的需求的含義”。文檔化清晰的需求可能迫使用戶在系統(tǒng)滿足了文檔化的需求但沒有滿足實際需要的情況下，為開始變更負責(zé)。相似地，開發(fā)人員覺得含糊不清，松散或者無正式文件的需求能給他們更大的余地，允許他們與預(yù)算和進度盡可能地接近，然后說：“這就是我們所認為的需求的含義，如果你需要其他的什么東西，你必須另外付出代價?！蔽臋n化清晰的需求會迫使開發(fā)者承擔(dān)滿足這些需求的義務(wù)，并使他們暴露于開支、進度評估不準確的風(fēng)險之下。

這樣一來，盡管客戶與開發(fā)人員的利益動機相對，但他們卻走到了一起。每一方都認為他們在保護自己的利益，鞏固自己討價還價的地位，但是事實上每一方都在走向?qū)淼氖蜖幊?，為項目埋下了一刻定時炸彈。

三． 質(zhì)量管理是項目成敗的關(guān)鍵

我們在進行軟件項目過程中，對軟件的功能測試一直認為還是比較認真和嚴格的，每次測試都要有測試計劃和用例的編寫，然后才能進行測試；測試要有記錄，并將記錄整理成測試報告。但通過此次培訓(xùn)后，感覺到我們的測試工作與質(zhì)量管理的要求還差的遠，有距離。質(zhì)量控制要深入到每個與項目相關(guān)的人，要深入到項目的每個過程中，從一開始，就要樹立質(zhì)量第一的理念，每個過程都要進行質(zhì)量的控制，而不是到最好測試時，才想到質(zhì)量，才去衡量是否符合標準。

標準化設(shè)計，標準化管理是項目質(zhì)量的保證。參加質(zhì)量體系認證有助于企業(yè)提高項目的管理水平，有利于提高工程項目質(zhì)量。CMM模型已得到廣泛的認可和接受，CMMI沿用其模型的組織方式，有5個等級和18個要素。通過5個等級的認證和加強管理，企業(yè)對項目的管理將經(jīng)過5個境界的提高：從混亂，到里程碑的檢查，到定義清楚的管理體系和標準，到進行統(tǒng)計過程控制量化管理，到最后的優(yōu)化過程、評價工作流程、進行工作過程的改進。

四． 溝通管理中的一些策略的使用可以使項目更好的完成

做項目就需要與客戶接觸，就會出現(xiàn)一些正式和非正式的談判。雙方都會為自己方的利益而進行討價還價。與客戶之間搞好溝通，是項目進展是否順利的一個條件。溝通中有許多的策略在平時的實際工作中可以使用，目的不是坑害別人，而是為了更好地完成項目，達到雙方事先確定的目標，而采用的一些藝術(shù)手段而已。溝通的技巧包括：下達最終期限，使用吃驚方法，采用有限權(quán)利法，不露面的人，公平合理，戰(zhàn)略延遲，雙方一起論理，撤退，不合理，既成事實等。本人就是成功的采用了戰(zhàn)略延遲法，將客戶方的一筆項目質(zhì)保金及時地催要了回來。體會還有很多，總之通過這次學(xué)習(xí)自己對項目的管理又有了新的認識，我會將這些理論知識運用到實際工作中去的。以提高項目的管理水平，提高項目的質(zhì)量，降低項目的成本，降低項目的風(fēng)險，最終提高企業(yè)的效益。

第三篇：項目經(jīng)理心得體會與經(jīng)驗

十四冶項目管理培訓(xùn)心得

創(chuàng)鑫公司

工程部

李自光

一． 項目要進行整體管理，善始善終

整個項目開始要做好項目整體計劃，在項目的整個過程中，始終要按照項目計劃執(zhí)行，如若遇到項目發(fā)生變更，要進行影響分析，得到批準后制定變更計劃，并按變更計劃執(zhí)行。變更的影響情況，如：費用，時間進度等要通知相關(guān)的項目利益干系人，說明變更的原因和產(chǎn)生的影響。項目首尾工作也是項目管理中，一項重要的工作。需要將項目過程中產(chǎn)生的文件資料進行整理，歸檔；對項目的費用和進度進行審計和審核，對項目的質(zhì)量進行檢驗和驗收；對項目的整個過程的利弊得失進行總結(jié)和交流。

變更計劃在軟件項目中經(jīng)常遇到?？刂坪密浖椖康淖兏?，首先需要做好項目的開始目標基準的確定，基準的用戶需求明確，才能衡量出哪些是需要變更的。否則變更的東西和開始要求的東西混在一起，變更計劃就無從制定，變更的界限也無從劃清。

自己做過的一個項目，開始為了占領(lǐng)市場和盡快拿下合同，在用戶需求還沒有詳細提供的條件下，就與用戶簽定了合同，后來不僅費用受到限制，就連時間不夠，在項目過程中，用戶方還總是變更軟件的功能和要求。因為沒有一個基點，我們認為是變更需求和新增功能，而用戶方認為是合同范圍，不能因此增加費用和時間。這個項目在開始好象簽定了合同我們爭取了主動，其實需求不明確，使我們在后來的項目進程中一直處于被動。所以項目從一開始就要做好計劃，搞清目標。只有項目的目標明確，合理安排時間、費用、人力和其他資源，控制好項目的變更，這些是保證項目能夠順利完成的基本條件。

二． 項目范圍管理理論解決了項目開始需求不清的問題

需求管理是項目范圍管理中的問題，這是因為它實際上是開發(fā)過程中的所有管理原則的先決條件。只有在開發(fā)的目標被清楚明白地表述和理解的情況下，軟件開發(fā)才能以一種有計劃的有序的方式進行。實際上，沒有文檔化的需求，在開發(fā)工作完成前后都很有可能發(fā)生產(chǎn)品與要求的偏離。計劃、追蹤、配置管理以及軟件質(zhì)量保證這些在其他關(guān)鍵過程中涉及的原則，都是從一個穩(wěn)定的基礎(chǔ)開始的，那就是文檔化的需求基線。

什么需求？需求是指“分配給軟件的系統(tǒng)需求”，或者更簡潔地說，“分配需求”。這些需求有可能是技術(shù)方面的（比如：功能和性能需求），也有可能是非技術(shù)方面的（比如：發(fā)布日期，開支限度）。區(qū)分開需求管理和軟件需求分析是很重要的。一旦分配需求被文檔化，并且被所有受影響部門（客戶，系統(tǒng)工程，軟件工程）通過，需求管理的基本工作就完成了，所剩下的就是管理變更而已。沒有證據(jù)證明分配需求本身就可以十分清楚完整的作為軟件開發(fā)的全部基礎(chǔ)。事實上，通常它們不是。優(yōu)化和精確描述需求，填補漏洞，將含義表達得更清楚是軟件需求分析要做的，分析的結(jié)果被稱為“軟件需求“。這樣，作為需求管理的輸出的分配需求實際上就成了軟件需求分析的輸入。需求管理遠遠先于軟件開發(fā)的技術(shù)行動，而軟件需求分析則是關(guān)鍵開發(fā)技術(shù)行為的第一步。從這里的描述看來，需求管理的活動簡直太簡單，太基礎(chǔ)了，顯然沒有哪個軟件開發(fā)組織會不有效的進行著這種活動。問題經(jīng)常出在企業(yè)對透明度的懼怕。客戶覺得保持需求含糊不清，松散或者無正式文件能夠給他們

更多的機會去說：“那并不是我所要的，那并不是我認為的需求的含義”。文檔化清晰的需求可能迫使用戶在系統(tǒng)滿足了文檔化的需求但沒有滿足實際需要的情況下，為開始變更負責(zé)。相似地，開發(fā)人員覺得含糊不清，松散或者無正式文件的需求能給他們更大的余地，允許他們與預(yù)算和進度盡可能地接近，然后說：“這就是我們所認為的需求的含義，如果你需要其他的什么東西，你必須另外付出代價?！蔽臋n化清晰的需求會迫使開發(fā)者承擔(dān)滿足這些需求的義務(wù)，并使他們暴露于開支、進度評估不準確的風(fēng)險之下。

這樣一來，盡管客戶與開發(fā)人員的利益動機相對，但他們卻走到了一起。每一方都認為他們在保護自己的利益，鞏固自己討價還價的地位，但是事實上每一方都在走向?qū)淼氖蜖幊常瑸轫椖柯裣铝艘豢潭〞r炸彈。

三．項目時間管理理論指導(dǎo)我們在項目管理中怎樣抓主要矛盾。

以前進行項目管理時，是根據(jù)經(jīng)驗和每個人的工作特點，進行項目的分工的，軟件項目基本是按照需求分析，概要設(shè)計，詳細設(shè)計，代碼編程，調(diào)試和測試，用戶驗收等幾個主要過程來進行的。但將項目分工更加細化，每個小過程的時間估算是多少，整個項目可以最短用多少時間來完成，怎樣合理安排人員，怎樣抓項目中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)等等，這些都沒有進行過量化的分析和管理。項目管理的實施最為直觀的就是縮短項目時間。利用項目管理理論、方法，有許多縮短時間的例子。美國路易斯維化工廠檢修時把檢修流程精細分解，按導(dǎo)向圖建立起控制關(guān)系。他們驚奇地發(fā)現(xiàn)，檢修過程選擇不同路徑總時間是有差別的。通過反復(fù)壓縮最長路徑上的任務(wù)，將工期反復(fù)優(yōu)化，最后只用７８個小時就完成了通常需１２５小時完成的檢修，節(jié)省時間３８％。這就是至今項目管理工作者還在應(yīng)用的著名的時間管理技術(shù)ＣＰＭ，即“關(guān)鍵路徑法”。所以我們在軟件的項目管理中，也要將時間控制理論運用進來，結(jié)合軟件工程的實際，將任務(wù)分解的更加詳細，并用網(wǎng)絡(luò)圖將整個工作過程建立起來，估算好每個階段的歷時，找出關(guān)鍵路徑，并通過快速跟進方法，將關(guān)鍵路徑的工期縮短，以提高工效。

四． 質(zhì)量管理是項目成敗的關(guān)鍵

我們在進行軟件項目過程中，對軟件的功能測試一直認為還是比較認真和嚴格的，每次測試都要有測試計劃和用例的編寫，然后才能進行測試；測試要有記錄，并將記錄整理成測試報告。但通過此次培訓(xùn)后，感覺到我們的測試工作與質(zhì)量管理的要求還差的遠，有距離。質(zhì)量控制要深入到每個與項目相關(guān)的人，要深入到項目的每個過程中，從一開始，就要樹立質(zhì)量第一的理念，每個過程都要進行質(zhì)量的控制，而不是到最好測試時，才想到質(zhì)量，才去衡量是否符合標準。標準化設(shè)計，標準化管理是項目質(zhì)量的保證。參加質(zhì)量體系認證有助于企業(yè)提高項目的管理水平，有利于提高工程項目質(zhì)量。CMM模型已得到廣泛的認可和接受，CMMI沿用其模型的組織方式，有5個等級和18個要素。通過5個等級的認證和加強管理，企業(yè)對項目的管理將經(jīng)過5個境界的提高：從混亂，到里程碑的檢查，到定義清楚的管理體系和標準，到進行統(tǒng)計過程控制量化管理，到最后的優(yōu)化過程、評價工作流程、進行工作過程的改進。本人以前參加過為日本軟件進行部分功能的設(shè)計和編程工作。日本的軟件企業(yè)對一個項目的質(zhì)量控制就做的比較細致，用我們的觀念衡量簡直是不可容忍。做一個模塊的詳細設(shè)計，要用他們提供的標準的圖形語言進行描述，用標準的設(shè)計摸版進行說明；并在設(shè)計完成后組織相關(guān)人員對這個設(shè)計進行評價，有問題需要修改設(shè)計，然后在評價直到通過才能開時以此為設(shè)計文件，進行代碼。代碼寫完后，不是見到結(jié)果就完事了，要將代碼打印出來，相關(guān)人員對代碼的整個實現(xiàn)過程進行評價，提出修改建議，代碼修改后，需要再審，也是通過以后才能提交入代碼庫，進行代碼的組裝。當時認為日本的方法太浪費時間和人力了，對技術(shù)人員個人的能力估計的太低，怎么能提高工

作效率吶?？墒擒浖|(zhì)量問題的頻繁出現(xiàn)，是我們不斷的認識到，開始浪費一些時間和人力，控制好每個細節(jié)的質(zhì)量，就是省去了許多時候為解決質(zhì)量問題而進行的新的時間和人力的支出。省去了大量的軟件后期的質(zhì)量維護費用?？偟膩砜词呛怂愕?。為提高項目的質(zhì)量，降低成本，必須從項目的開始就要做好質(zhì)量的控制工作。

五． 溝通管理中的一些策略的使用可以使項目更好的完成

做項目就需要與客戶接觸，就會出現(xiàn)一些正式和非正式的談判。雙方都會為自己方的利益而進行討價還價。與客戶之間搞好溝通，是項目進展是否順利的一個條件。溝通中有許多的策略在平時的實際工作中可以使用，目的不是坑害別人，而是為了更好地完成項目，達到雙方事先確定的目標，而采用的一些藝術(shù)手段而已。溝通的技巧包括：下達最終期限，使用吃驚方法，采用有限權(quán)利法，不露面的人，公平合理，戰(zhàn)略延遲，雙方一起論理，撤退，不合理，既成事實等。本人就是成功的采用了戰(zhàn)略延遲法，將客戶方的一筆項目質(zhì)保金及時地催要了回來。體會還有很多，總之通過這次學(xué)習(xí)自己對項目的管理又有了新的認識，我會將這些理論知識運用到實際工作中去的。以提高項目的管理水平，提高項目的質(zhì)量，降低項目的成本，降低項目的風(fēng)險，最終提高企業(yè)的效益。

第四篇：項目經(jīng)理經(jīng)驗

項目經(jīng)理是什么？

Q: 項目經(jīng)理是什么？

項目經(jīng)理是公司委派，負責(zé)實現(xiàn)項目目標的個人，是公司授權(quán)的項目負責(zé)人，是項目的直 接組織者和管理者。

Q：項目經(jīng)理的職責(zé)是什么？

? ? ? 對項目全過程進行組織和管理，按預(yù)期交付項目的成果 管理客戶關(guān)系，以取得客戶對交付的成果和過程最滿意的評價 管理項目團隊，使之高效而愉快的工作，并獲得最滿意的工作體驗 Q：IT項目經(jīng)理的主要任務(wù)是什么？

1.支持售前過程。IT項目一般比較復(fù)雜，交付風(fēng)險大，需要在合同中約定工作范2.3.4.5.圍，進度 計劃要估算成本和人力資源，制定切實可行的實施方案。

負責(zé)項目交付。圍繞目標，按照規(guī)范執(zhí)行項目計劃。按期匯報進度，保證項目在計劃內(nèi) 交付。

完成項目收尾。完成交付成果之后，要講成果轉(zhuǎn)移給客戶，確?？蛻艨梢苑€(wěn)定地使用系 統(tǒng)。

管理干系人的關(guān)系。溝通各方人員信息，保持密切聯(lián)系，解決矛盾沖突。

管理項目團隊。尋找合適的資源，優(yōu)化資源配置，建立合理的組織結(jié)構(gòu)，確定清晰的職 責(zé)分工，打造高效的項目團隊。需要什么素質(zhì)？

領(lǐng)導(dǎo)力。領(lǐng)導(dǎo)力是指通過他人來完成工作的能力。領(lǐng)導(dǎo)力并不意味著『官』，而應(yīng) 該是『領(lǐng)頭的』。不僅要求別人做的自己能做到，而且要知道『下一步』，目標在哪里。

責(zé)任心。出于對承諾的負責(zé)，會傾盡全力達成目標。積極主動。善于利用自身的優(yōu)勢改變局勢。

壓力承受。需要在壓力中仍能保持鎮(zhèn)定，冷靜思考。需要的知識和技能 專業(yè)知識

? ? ? 1.2.3.4.項目管理專業(yè)知識 IT技術(shù) 行業(yè)知識

實踐技能

? 商務(wù)技能。要代表公司管理項目，履行合同。? 項目啟動。真正進入項目的第一個階段往往是最慌亂的，必須清楚知道每天要做什么，這 樣才能有條不紊。

計劃的制定需要工具和平臺，執(zhí)行需要推進，質(zhì)量需要把控。明確質(zhì)量管理內(nèi)容，以及在 什么情況下有權(quán)利喊『停』。?

軟技能

? ? ? 溝通和協(xié)調(diào)。溝通包括識別溝通對象，建立溝通渠道，明確溝通信息。團隊和激勵。必須讓成員能夠團結(jié)，為了共同的目標而努力。政治和文化。

項目啟動的第一周

項目啟動時，需要做的事情：

? ? 建立組織和制度。建立組織結(jié)構(gòu)，確定職責(zé)分工，確定基本規(guī)章制度和工作流程。明確工作思路。一邊是要確認工作范圍，制定工作計劃；另一邊要確定開發(fā)方法，特別是 馬上要確定需求文檔格式和工作流程。

啟動的準備工作

1.確認項目范圍。項目中范圍包括兩大類：一類是產(chǎn)品范圍，也就是應(yīng)該覆蓋的業(yè)務(wù) 需求；一類是為了實現(xiàn)項目目標所需要完成的工作。將功能層級進行約定：

1.子系統(tǒng)：指相對比較獨立、功能完整一組業(yè)務(wù)功能。2.功能集：指在子系統(tǒng)內(nèi)，按照業(yè)務(wù)特性歸集的一組操作。3.執(zhí)行單元：一次完成的一個獨立業(yè)務(wù)操作。

粗略工作量估算。

人力資源的配置。

確定開發(fā)過程。按照項目的實際情況，制定一個《項目開發(fā)過程》的文件。明確項 目的開發(fā)階段，明確各階段的交付物，制定交付物的模板。群策群力，制定項目計劃的方法

? ? ? ? 根據(jù)WBS方法指定活動清單。確定活動之間的依賴，繪制網(wǎng)絡(luò)圖。

根據(jù)網(wǎng)絡(luò)圖的依賴關(guān)系和工期需求，分配資源，確定進度計劃和資源計劃。根據(jù)資源和進度計劃，制定項目預(yù)算。

通過需求矩陣，進行具體項目管理

需求矩陣按照子系統(tǒng)、功能集和執(zhí)行單元的結(jié)構(gòu)列出所有的功能需求，每列對應(yīng)每項工作的 工作步驟以及每個步驟的工作量。

制定活動清單

計劃過程的步驟如下：

排序和網(wǎng)絡(luò)圖分析

有了活動清單和依賴關(guān)系，就可以進行排序了。我們可以使用節(jié)點表示任務(wù)，用箭頭表示依 賴關(guān)系。

通過對網(wǎng)絡(luò)圖進行分析，可以得到項目與時間相關(guān)的一些重要信息： ? ? ? 給定項目的預(yù)計和開始時間，能夠計算每項活動必須開始和完成的最早時間。給定項目的要求完工時間，能夠計算每項活動必須開始和完成的最晚時間。確定項目的關(guān)鍵路徑，也就是最長活動路徑。

資源和進度計劃

進度計劃是將工作計劃安排到日歷上，它不僅規(guī)定了整個項目各個階段的起止日期，還規(guī)定 了所有項目的開始和結(jié)束日期。可以使用甘特圖進行項目中的進度管理。進度計劃排定時，重點考慮兩點：

? ? 資源的使用情況是否合理，是否存在資源沖突的情況。

對于那些有較大浮動時間的活動，可以初步確定是越早開始越好，還是越晚開始越好。

執(zhí)行和檢查

對于辛苦制定地計劃，如何讓每個人按照計劃工作？如果知道每個人的工作進展？

阻礙計劃落地執(zhí)行的原因

主要計劃落地的主要原因有兩點：

? 沒有將計劃細分，個人和計劃之間缺少一個橋梁。但是將計劃拆分到每天做什么也不現(xiàn)實，所以，這里是一個工作的難點。執(zhí)行項目的人員之間水平有差異。?

任務(wù)的分解和委派

為了解決上述問題，初步有了以下方案：

1.每組安周一周作為單位指定落實到個人頭上的計劃，制定一份一周工作計劃表。2.一周工作計劃表每天檢查，如果出現(xiàn)了異常，隨時修改。3.周五大家根據(jù)一周的工作內(nèi)容，整理工作周報。這個方法是不錯。但是如果將工作分解到每天的粒度呢？

基本思路是將工作按照工作的流程，分解為『關(guān)鍵步驟』，每項任務(wù)的一項關(guān)鍵步驟，作為 一個人的工作任務(wù)，也是最小的管理單元。個人工作任務(wù)只有『完成』和『未完成』兩種狀 態(tài)。

檢查和調(diào)整

為了有效控制和掌握進度，檢查和調(diào)整是很重要的一個環(huán)節(jié)。每日記錄

每天下班前，可由相關(guān)人員自己在標記當日工作計劃的完成情況，有完成、延遲完成和延遲 中三種狀態(tài)，并進行匯總統(tǒng)計。并且可以提出自己的問題，由相關(guān)人員討論解決問題或者安 排時間專門討論。周例會

周例會檢查和調(diào)整項目計劃，需要一定的討論，討論的重點是：任務(wù)完成了嗎？沒完成的原 因是什么？怎么調(diào)整？

質(zhì)量管理 管什么？

經(jīng)過多年的發(fā)展，質(zhì)量管理已經(jīng)有了一套基本的理論和方法。質(zhì)量管理包括質(zhì)量保證和質(zhì)量 控制兩大類。質(zhì)量保證是指在項目過程中實施的有計劃、有系統(tǒng)的活動，確保滿足相關(guān)的標 準，典型的例子是評審和審計。質(zhì)量控制是指采取適當?shù)姆椒ūO(jiān)控項目結(jié)果，確保結(jié)果符合 質(zhì)量標準，典型的例子就是測試以及之后的缺陷跟蹤。

在IT行業(yè)軟件開發(fā)領(lǐng)域中，常見的公認的質(zhì)量活動包括：配置管理、評審、測試以及缺陷跟 蹤。

? ? 評審：檢查項目中間產(chǎn)品，早期發(fā)現(xiàn)缺陷以減少后期項目返工和修改的工作量。

測試：直接檢測軟件產(chǎn)品中的缺陷，確保符合質(zhì)量要求。一般通過單元測試、集成測試、系統(tǒng)測試和性能測試實現(xiàn)。

缺陷跟蹤：記錄和追蹤缺陷從發(fā)現(xiàn)到解決的整個過程，確保所有的結(jié)論都有結(jié)論。審計：對項目工作過程進行檢查，確保所有活動按照規(guī)程進行。變更控制：版本本更控制，也是重要的一環(huán)。

配置管理：記錄中間和最終產(chǎn)品（配置項）的變更歷史。質(zhì)量經(jīng)理在項目中的職責(zé)如下： ? ? ? ? ? ? ? ? ? 貫徹公司的質(zhì)量管理規(guī)范，負責(zé)質(zhì)量管理過程中的檢查和指導(dǎo)。負責(zé)制定項目開發(fā)/測試環(huán)境的標準和規(guī)范。

負責(zé)項目的配置管理，通過權(quán)限控制和備份機制確保交付物的完備和安全。負責(zé)組織同行評審，確保中間交付物的質(zhì)量。

制定測試策略和測試計劃，組織測試，確保最終交付成果的質(zhì)量。

項目配置管理

項目配置管理是一項看不見的財富，可以在無形中減少因為版本意外等開發(fā)中出現(xiàn)的問題導(dǎo) 致的返工、重做等資源浪費。Q: 什么是項目配置管理？

配置管理是在某一特定時點，確定軟件配置的一個過程，通過對已標識的軟件配置的一個過 程，通過對已表示的軟件的配置的變更進行系統(tǒng)控制，從而在整個軟件生命周期中保持軟件 的整體性和可追溯性。Q: 配置管理的具體要做什么？

通常來說，軟件配置管理主要通過計劃、標識和控制變更和發(fā)布配置狀態(tài)報告來協(xié)調(diào)軟件開 發(fā)，目的是使錯誤率達到最小并最有效地提高生產(chǎn)效率。

質(zhì)量評審

評審的目的是盡早發(fā)現(xiàn)問題，一團和氣的評審會完全達不到發(fā)現(xiàn)問題的目的。Q: 評審中的角色有哪些？

首先要把評審中設(shè)計到的各個人員確認下來。評審過程中涉及的角色主要有四種：責(zé)任人、主審人、評審專家和記錄員。

主審人要先選定評審組的成員，然后再做評審的前期準備。在 評審過程中保證規(guī)范和高效，評審結(jié)束后要將結(jié)果及時發(fā)布被評審相關(guān)人員。最后，還要對 評審中發(fā)現(xiàn)的問題追蹤，直 到問題關(guān)閉。

責(zé)任人就是要被評審的對象。他們在評審之前準備好資料，在評審過程中解答提出的問題。對于發(fā)現(xiàn)的問題要積極修正后提交給主審人。

記錄員就是在評審過程中，把專家提出的問題都記錄下來，還要記錄責(zé)任人的回答信息，最 終要行程會議紀要，并且記錄評審結(jié)果。

評審專家要徹底了解被評審的資料，其任務(wù)是尋找這些資料中的缺陷，側(cè)重于發(fā)現(xiàn)問題而不 是解決問題。要保持客觀。Q: 評審的過程是什么？

評審的過程分為計劃、預(yù)備會議、準備、評審會議和追蹤幾個階段。

? 計劃階段與項目計劃同步，也就是說項目中有哪些要評審在項目計劃中就已經(jīng)提前定義好 了。

預(yù)備會議，針對要評審的資料對評審組進行培訓(xùn)，并討論評審資料。準備工作，是評審專家要徹底熟悉評審資料，以保證評審的質(zhì)量和高效。評審會議，是主審人和評審專家對項目資料中的錯誤和缺陷進行確認。跟蹤，主審人要確保責(zé)任人采取必要的措施修正發(fā)現(xiàn)的錯誤。一個評審反饋表如下： ? ? ? ?

讓測試深入人心

保證質(zhì)量最有效的措施就是測試。Q: 為什么要有多種測試呢？

不同的測試是針對不同的開發(fā)活動來設(shè)置的。下面是軟件測試的一個『V模型』：

? 單元測試，主要是開發(fā)人員對編寫的代碼進行自測或相互進行交叉測試，用以檢查代碼是 否符合編碼規(guī)范，是否存在邏輯錯誤。

集成測試，將經(jīng)過單元測試的模塊組裝成完整的程序。工作任務(wù)包括制定集成測試策略，確定集成測試步驟，設(shè)計集成測試用例，然后逐一添加模塊進行測試。

系統(tǒng)測試，是為了驗證需求分析確定的功能是否被正確的實現(xiàn)，同時還要對安裝、部署、適應(yīng)性、安全性、界面等非功能性需求進行測試。

性能測試，用來測試系統(tǒng)是否滿足規(guī)定的性能需求。性能測試通常選擇一些典型的功能，檢驗這些功能在大量用戶同時使用時是否穩(wěn)定。

用戶驗收測試，目的是驗證需求與系統(tǒng)的匹配性，以及界面的友好性，響應(yīng)時間等等。?

?

?

?

缺陷跟蹤

Q: 為什么要進行缺陷跟蹤？

缺陷跟蹤可以記錄測試結(jié)果，確定代碼質(zhì)量，是確保問題得到解決的一個關(guān)鍵流程。其目的 是規(guī)范評審、測試、試運行等過程中發(fā)現(xiàn)缺陷的更改活動；跟蹤缺陷處理的各個環(huán)節(jié)、避免 缺陷修改失控和遺漏；如實的反映缺陷處理過程。Q: 怎么進行缺陷跟蹤？

缺陷跟蹤的起點是各種發(fā)現(xiàn)缺陷的活動，發(fā)現(xiàn)缺陷之后就進入了缺陷的跟蹤流程，包括提交、判斷、分發(fā)、修改、復(fù)核和關(guān)閉幾個關(guān)鍵步驟。

缺陷跟蹤除了記錄和跟蹤缺陷的修復(fù)過程，很重要的還有對缺陷進行分類、統(tǒng)計和分析。缺陷的類型一般分為一下幾種：

缺陷類型 描述 可能的缺陷來源 詳細設(shè)計

架構(gòu)設(shè)計、概要設(shè)計 用戶界面 用戶界面顯示或者操作存在問題 架構(gòu) 接口 系統(tǒng)存在架構(gòu)方面問題

系統(tǒng)內(nèi)、外部接口錯誤，不能正常連接和工作 架構(gòu)設(shè)計、概要設(shè)計

需求分析、需求規(guī)格 架構(gòu)設(shè)計、概要設(shè)計 業(yè)務(wù)功能 業(yè)務(wù)功能不完善、未實現(xiàn)或者出現(xiàn)錯誤 系統(tǒng)功能 與業(yè)務(wù)無關(guān)，但是系統(tǒng)必須實現(xiàn)的功能不完整、未實現(xiàn)或者出現(xiàn)錯誤 性能 系統(tǒng)的響應(yīng)時間、吞吐量、并發(fā)量等不滿足需架構(gòu)設(shè)計、概要設(shè)計、求 編碼 缺陷類型 描述 可能的缺陷來源 概要設(shè)計、編碼 概要設(shè)計、詳細設(shè)計 可重用性 不滿足被其他系統(tǒng)或者模塊復(fù)用的要求 可移植性 不滿足可跨平臺移植或者部署的要求

缺陷的嚴重性說明了缺陷給最終交付的系統(tǒng)或者產(chǎn)品可能造成的影響程度。其中A級影響程 度最大，E級最小。

嚴重性等級 描述

A級（系統(tǒng)級）系統(tǒng)整體崩潰，或者不能穩(wěn)定地連續(xù)工作

B級（應(yīng)用級）部分應(yīng)用或者子系統(tǒng)不能運行，或者不能穩(wěn)定地連續(xù)工作 C級（業(yè)務(wù)級）導(dǎo)致業(yè)務(wù)流程終止，或者因結(jié)果錯誤、數(shù)據(jù)不一致失??；因安全、容錯性和性能問題等非功能性問題影響使用 D級（操作級）不易于學(xué)習(xí)使用，界面操作困難；難以理解而不容易使用 E級（文檔級）安裝手冊、操作手冊、在線幫助等文檔不能提供幫助或者存在錯誤

第五篇：項目管理與項目經(jīng)理

項目管理與項目經(jīng)理

一、項目管理的產(chǎn)生與發(fā)展

項目是一種一次性的工作，它應(yīng)當在規(guī)定的時間內(nèi)，在明確的目標和可利用資源的約束下，由專門組織起來的人員運用多種學(xué)科知識來完成。美國項目管理學(xué)會

pmi（project management instiute）對項目的定義是：將人力資源和非人力資源結(jié)合成一個短期組織以達到一個特殊目的。

項目管理這一概念是第二次世界大戰(zhàn)的產(chǎn)物（如美國研制原子彈的曼哈頓計劃）。二戰(zhàn)后，美國海軍在研究開發(fā)北極星號潛水艇的導(dǎo)彈系統(tǒng)時創(chuàng)造出項目時間管理工具――一計劃評審技術(shù)pert（program evaluation and reviewtechnique）。后來，美國國防部又創(chuàng)造出項目范圍管理工具――工作分解結(jié)構(gòu)法wbs（work break－down structures）來處理復(fù)雜的大型項目。20世紀50年代至80年代期間，項目管理主要應(yīng)用于軍事和建筑領(lǐng)域。這一時期，項目管理被看作是致力于預(yù)算、規(guī)劃和達到特定目標的小范圍內(nèi)的活動。項目經(jīng)理僅是一個執(zhí)行部，他的工作單純是完成既定的任務(wù)――去執(zhí)行由其他人（如設(shè)計師、工程師和建筑師）制定的方案。項目管理的主要內(nèi)容包括4個方面：

（l）范圍管理（scope management）――根據(jù)項目的目的，界定項目所必須完成的工作范圍并對它進行管理，包括立項、項目范圍的計劃和定義、范圍確認、范圍變更控制。

（2）時間管理（time management）――給出項目活動的定義、安排和時間估計，制定進度計劃并行控制。

（3）費用管理（cost management）――確保項目在預(yù)算范圍之內(nèi)的管理過程，包括資源和費用的規(guī)劃、費用預(yù)算和控制。

（4）人力資源管理（human resourcemanagement）――確保項目團隊成員發(fā)揮最佳效能的管理過程，包括組織規(guī)劃、人員招聘和項目團隊的組建。

項目管理專家把20世紀80年代之前的項目管理稱為傳統(tǒng)的項目管理，80年代之后為現(xiàn)代項目管理階段。80年代以后，項目管理的應(yīng)用逐漸擴展到其他領(lǐng)域，如電信業(yè)、軟件開發(fā)業(yè)、制藥業(yè)、金融業(yè)。國外一些大公司，如at＆t、ncr、ibm、motorola、morgan stanley，也開始投入大量時間、資金和進行培訓(xùn)來提高項目管理能力。經(jīng)濟全球化的發(fā)展趨勢和競爭的日趨激烈、項目日益復(fù)雜和生命周期的縮短以及降低運行成本的壓力，迫使項目管理組織賦予項目經(jīng)理更大的責(zé)權(quán)。這給項目管理的發(fā)展帶來了新的機遇和挑戰(zhàn)，促進了現(xiàn)代項目管理的發(fā)展。在這種環(huán)境下，項目經(jīng)理不再單純是任務(wù)執(zhí)行者，而要勝任更為廣泛的工作并具有一定的經(jīng)營技巧。他們不僅要實施方案，還要管理合同、熟悉財務(wù)并和客戶一起工作。在傳統(tǒng)項目管理的基礎(chǔ)上，現(xiàn)代項目管理的內(nèi)容也有了較大的擴展，增加了以下幾點：

（5）質(zhì)量管理（quality management）――確保項目滿足客戶需要的質(zhì)量，主要包括質(zhì)量計劃、質(zhì)量保證和質(zhì)量控制。

（6）溝通管理（communication management）――確保項目相關(guān)信息能及時、準確地得到處理，包括溝通計劃的制定、信。息傳遞、過程實施報告和評估報告。

（7）風(fēng)險管理（risk management）――確保項目能夠成功實現(xiàn)，需進行風(fēng)險的識別、度量、響應(yīng)和控制。

（8）采購管理（procurement management）――確保項目所需的外界資源得到滿足，包括采購計劃、詢價、資源選擇、合同的管理和終結(jié)。

（9）綜合管理（integration management）――確保項目各要素的協(xié)調(diào)工作，包括項目計劃的制定和執(zhí)行、項目整體變化控制。

現(xiàn)代項目管理所包含的9個內(nèi)容，構(gòu)成了美國項目管理協(xié)會pmi所指的項

目

管

理

知

識

體

系pmbok（project management body of knowledge）。目前，pmbok已被世界項目管理界公認為一個全球性標準。

二、項目經(jīng)理職責(zé)的變化

項目經(jīng)理在項目管理中起著非常重要的作用，他是一個項目全面管理的核心和焦點。隨著全球性競爭的加強和客戶發(fā)展戰(zhàn)略性合作需求的增長，對項目經(jīng)理的要求也越來越高。只有那些注重選拔、培養(yǎng)優(yōu)秀項目經(jīng)理的公司才可能在競爭中立于不敗之地。傳統(tǒng)的項目經(jīng)理通常只是一個技術(shù)方面的專家和任務(wù)執(zhí)行者。而現(xiàn)代項目經(jīng)理不僅要有運用各種管理工具來進行計劃和控制的專業(yè)技術(shù)能力，還要有經(jīng)營管理等其他多方面能力，大口對項目團隊成員的激勵以及與客戶的策略保持一致的能力。項目經(jīng)理必須通過人的因素來熟練運用技術(shù)因素，以達到其項目目標。也就是說，他必須使項目團隊成為一個配合默契、具有積極性和責(zé)任和動的高效率群體。圖1表示了項目經(jīng)理在傳統(tǒng)與現(xiàn)代兩個階段職責(zé)的變化。

三、項目經(jīng)理的職業(yè)特征及所需技能

項目經(jīng)理的職責(zé)和工作性質(zhì)決定了他必須具有一定的個人素質(zhì)、良好的知識結(jié)構(gòu)、豐富的工程經(jīng)驗、協(xié)調(diào)和組織能力以及良好的判斷力。實踐證明，任何一種能力的欠缺都會給項目帶來影響，甚至導(dǎo)致項目的失敗。探討項目經(jīng)理的職業(yè)特征及其技能對于選拔和培訓(xùn)優(yōu)秀的項目經(jīng)理具有重要意義。

1． 項目經(jīng)理的職業(yè)特征

職業(yè)是個體因工作時間的積累和工作態(tài)度的好壞而不斷發(fā)展的工作活動和職位。職業(yè)包含著3層含義：隨著時間積累而發(fā)展變化的方向和途徑；個人和組織間的相互作用和影響；提供了與職業(yè)相關(guān)的身份。我們可以依據(jù)不同的標準對職業(yè)作以下分類：常規(guī)型與交際型，線型與螺旋型、長期型與短期型。下面通過與部門經(jīng)理的比較來說明項目經(jīng)理的職業(yè)特征。

（l）從個性因素來看，部門經(jīng)理（如財務(wù)經(jīng)理、銷售經(jīng)理、人事經(jīng)理）屬于常規(guī)型職業(yè)。他們在一個相對穩(wěn)定的工作環(huán)境里，依照明確的工作程序，精確地組織和評價大量的信息。部門經(jīng)理通常是順從、有序、講究效率和不易變通的。項目經(jīng)理屬于交際型職業(yè)。他們集中精力指導(dǎo)、幫助和帶領(lǐng)他人去實現(xiàn)項目目標，不喜歡非常有序的工作環(huán)境。他們通常是隨和、友善、機智、善解人意和樂于助人的。自信、奮進、精力充沛和善于溝通是一個優(yōu)秀的項目經(jīng)理應(yīng)有的品質(zhì)。

（2）從職業(yè)發(fā)展方向來看，部門經(jīng)理屬干線型發(fā)展的職業(yè)。理想的線型職業(yè)包含著一系列隨著責(zé)權(quán)增加而不斷上升的職位級別。部門經(jīng)理有著強烈的線形的職業(yè)發(fā)展方向意識。他們受到工作中各種機遇的激勵，不斷追尋著更大的權(quán)力和工作業(yè)績。

項目經(jīng)理屬于螺旋型發(fā)展的職業(yè)。理想的螺旋型職業(yè)是指從一個專業(yè)領(lǐng)域（如工程）轉(zhuǎn)向相關(guān)的專業(yè)領(lǐng)域（如產(chǎn)品開發(fā)）。新領(lǐng)域吸取了舊領(lǐng)域的知識和技能，同時又會給另一個全新領(lǐng)域的發(fā)展開啟一扇大門。螺旋型職業(yè)的從業(yè)者關(guān)注的是專業(yè)知識和技能的積累和提高，追求個人及其創(chuàng)造力的發(fā)展。

（3）從職業(yè)的持續(xù)狀態(tài)來看，部門經(jīng)理通常是一種相對固定的長期職位。而項目經(jīng)理受單個項目周期的限制，通常是一種短期性職位，也更具流動性和不穩(wěn)定性。

由此可見，項目經(jīng)理與部門經(jīng)理在個性、職業(yè)發(fā)展方向與途徑等方面都有很大的區(qū)別。這也對項目經(jīng)理的素質(zhì)手口技能提出了更高的要求。

2． 項目經(jīng)理的能力要求

項目經(jīng)理的能力要求既包括“軟”的方面――個性因素，也包括“硬”的方面――管理技能和技術(shù)技能。

（1）個性因素。項目經(jīng)理個性方面的素質(zhì)通常體現(xiàn)在他與組織中其他人的交往過程中所表現(xiàn)出來的理解力和行為方式上。素質(zhì)優(yōu)秀的項目經(jīng)理能夠有效理解項目中其他人的需求和動機并具有良好的溝通能力。具體內(nèi)容包括：號召力――調(diào)動下屬工作積極性的能力；交流能力――有效傾聽、勸告和理解他人行為的能力；應(yīng)變能力――靈活、耐心和耐力；對政策高度敏感；自尊；熱情。

（2）管理技能。管理技能首先要求項目經(jīng)理把項目作為一個整體來看待，認識到項目各部分之間的相互聯(lián)系和制約以及單個項目與母體組織之間的關(guān)系。只有對總體環(huán)境和整個項目有清楚的認識，項目經(jīng)理才能制定出明確的目標和合理的計劃。具體包括：計劃；組織；目標定位；對項目的整體意識；處理項目與外界之間關(guān)系的能力；以問題為導(dǎo)向的意識；授權(quán)能力――使項目團隊成員共同參與決策。

（3）技術(shù)技能。技術(shù)技能是指理解并能熟練從事某項具體活動，特別是包含了方法、過程、程序或技術(shù)的活動。優(yōu)秀的項目經(jīng)理應(yīng)具有該項目所要求的相關(guān)技術(shù)經(jīng)驗或知識。技術(shù)技能包括在具體情況下運用管理工具和技巧的專門知識和分析能力。具體包括；使用項目管理工具和技巧的特殊知識；項目知識；理解項目的方法、過程和程序；相關(guān)的專業(yè)技術(shù)；計算機應(yīng)用能力。

根據(jù)對來自各個領(lǐng)域的85位項目經(jīng)理的問卷調(diào)查，美國學(xué)者對這三大類能力的相對重要性作了比較。調(diào)查方法為：要求85位項目經(jīng)理給三大類共18項技能分別打分，每項分數(shù)為l～7分。7分代表最重要的技能，l分為最不重要的技能。然后，再將各類得分換算為百分比。調(diào)查結(jié)果如圖2所示。

由上圖可知，個性因素所占百分比為39．6％，它是項目經(jīng)理最重要的能力；管理技能的百分比為36．9％，處于次重要的地位；技術(shù)技能的百分比為23．5％，是相對最不重要的技能。這說明項目經(jīng)理的技術(shù)技能強調(diào)的是通才，而不是單一學(xué)科的專家。這種技術(shù)技能是使項目經(jīng)理有能力了解項目主要專業(yè)的技術(shù)問題。實際上，項目經(jīng)理為了協(xié)調(diào)各專業(yè)間的工作，必須有足夠?qū)挼膶I(yè)知識結(jié)構(gòu)，才能了解項目中各專業(yè)工作的內(nèi)容，才能與專業(yè)人員進行技術(shù)問題的交流。

四、項目經(jīng)理的策略選擇

項目的運作技巧因國家和項目的不同而有所區(qū)別。因此，項目經(jīng)理們應(yīng)根據(jù)具體情況對他們的策略作相應(yīng)的調(diào)整。在所需的技巧難度較高或其價值被低估時，公司也應(yīng)給予項目經(jīng)理正確的評價。以下是項目經(jīng)理一些較為通用的策略：

1． 客戶至上的原則

項目經(jīng)理不應(yīng)僅關(guān)注項目組織的發(fā)展，還應(yīng)關(guān)心為個別客戶提供服務(wù)。客戶至上的原則應(yīng)體現(xiàn)在項目的設(shè)計、發(fā)展和執(zhí)行等各階段。一個公司應(yīng)通過借助干項目管理而形成的明確的并已達成共識的總體目標、有效的資源部署以及明確的團隊手四個人目標，和客戶發(fā)展長期合作關(guān)系。為了平衡市場需求，公司應(yīng)以客戶為中心，運用現(xiàn)有的技術(shù)能力為客戶提供有益的、可產(chǎn)生附加值的服務(wù)。

2． 轉(zhuǎn)變觀念

現(xiàn)代項目管理已應(yīng)用于社會各個領(lǐng)域，也比以往任何時候都需要與客戶建立更緊密的聯(lián)系。處于全球性競爭的環(huán)境下，為了進一步提高效率、降低成本、增強競爭力，項目經(jīng)理應(yīng)該轉(zhuǎn)變觀念，在充分了解客戶需求的基礎(chǔ)上，按照實際需要，削減初始說明書中不必要的部分。在實踐中，由于許多客戶并不真正了解自身的需求，這使削減工作困難重重。因此，項目經(jīng)理應(yīng)該有能力理解并說明客戶的需求。

3． 明確的項目目標

無論項目規(guī)模的大小，項目經(jīng)理都應(yīng)有明確的項目目標，了解項目的時間和資源約束。為了評價項目是否成功，還應(yīng)該能度量項目的產(chǎn)出。在技術(shù)項目中，項目經(jīng)理應(yīng)保持技術(shù)的完整性并盡可能避免費用超支。項目經(jīng)理的任務(wù)就是借助于合同幫助客戶實現(xiàn)他們的目標。完整性并盡可能避免費用超支。項目經(jīng)理的任務(wù)就是借助于合同幫助客戶實現(xiàn)他們的目標。在這一過程中，不僅要考慮客戶的要求，還要考慮其他組織和個人的需要。

4． 最壞情境法

項目團隊中的意見分歧會影響工作效率，項目經(jīng)理應(yīng)該了解每個人的優(yōu)缺點并使大家向同一個方向努力。如果項目經(jīng)理可以自己挑選項目團隊的成員，團隊管理工作會相對簡單。然而，項目團隊是事先既定的。因此，項目經(jīng)理應(yīng)該事先設(shè)想到最壞的情景并積極預(yù)防它的發(fā)生。

5． 善于應(yīng)變

優(yōu)秀的項目經(jīng)理應(yīng)該能夠根據(jù)項目的性質(zhì)靈活運用自己的經(jīng)驗和技能，善于變通。因此，那些希望成為項目經(jīng)理的人應(yīng)該是靈活的，并應(yīng)在各種小項目中積累經(jīng)驗。