第一篇：用活績(jī)效,提升價(jià)值--銀行績(jī)效管理探討

用活“績(jī)效”，提升“價(jià)值”

（2014-7-14）

員工是企業(yè)價(jià)值的創(chuàng)造者。“活”的績(jī)效方案能激發(fā)員工的積極性和能動(dòng)性，大大提升企業(yè)的價(jià)值和效益，而不合理的績(jī)效方案可能導(dǎo)致與企業(yè)愿景相悖的員工行為，讓企業(yè)管理無(wú)效。近年來(lái)，****農(nóng)村信用聯(lián)社（以下簡(jiǎn)稱我聯(lián)社）通過(guò)調(diào)查研究，針對(duì)性制定績(jī)效管理方案，激發(fā)了全員活力，實(shí)現(xiàn)了員工收入增長(zhǎng)、自我價(jià)值提升與企業(yè)快速發(fā)展同步的目標(biāo)。截至2014年6月末，我聯(lián)社存款余額55.62億元、貸款余額27.65億元，較2008年末分別增長(zhǎng)39.4億元、18.46億元；不良貸款余額0.79億元，不良占比2.86%，分別較2008年末下降5.12億元和61.47個(gè)百分點(diǎn)。2013年總收入2.93億元，經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)1.08億元，分別較2008年增加2.3億元、1.63億元。在績(jī)效考核管理上，我聯(lián)社的主要做法是：

一、“一體”帶“兩翼”

“一體”，即：績(jī)效考核方案。在績(jī)效管理上，每年度的績(jī)效考核方案是主體。每年度的四季度，我聯(lián)社都會(huì)組織領(lǐng)導(dǎo)班子和機(jī)關(guān)部室對(duì)本年度的績(jī)效考核方案進(jìn)行效果評(píng)估，并針對(duì)下年度的績(jī)效考核方案深入基層網(wǎng)點(diǎn)開(kāi)展調(diào)研，廣泛收集各崗位員工建議，績(jī)效考核方案初步擬定后再反復(fù)征求員工意見(jiàn)，反復(fù)測(cè)算工資總額，于12月底前定稿。每年元月上旬，聯(lián)社都會(huì)將網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人和所有崗位人員調(diào)整到位，將本年度的績(jī)效考核方案、網(wǎng)點(diǎn)目標(biāo)任務(wù)下發(fā)，讓所有人都吃下“定心丸”，一門心思抓發(fā)展。

“兩翼”，即：行政考核和勞動(dòng)競(jìng)賽?？?jī)效考核突出的是以

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第二篇：加強(qiáng)績(jī)效管理,提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力

21世紀(jì)是“人力資本”為主導(dǎo)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)管理的重心集中于對(duì)“人”的管理。面對(duì)日趨激勵(lì)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，通過(guò)加強(qiáng)績(jī)效管理，健全考核激勵(lì)體系,來(lái)增強(qiáng)企業(yè)的發(fā)展后勁已經(jīng)成為亟待研究的一項(xiàng)重要課題。

在《影響世界的100個(gè)管理寓言》中，有一則名為“一頭官僚主義的熊”的寓言。故事中，棕熊與黑熊在關(guān)注效益最大化

（讓蜜蜂采集更多的花蜜）的過(guò)程中，采取了不同的績(jī)效管理手段，得到了不同的回報(bào)。棕熊之所以能讓蜜蜂們專注于采集更多的花蜜，是因?yàn)榛鄄攀桥c最終的績(jī)效直接相關(guān)的。而黑熊的績(jī)效評(píng)估體系雖很精確，但評(píng)估的績(jī)效與最終的績(jī)效并不直接相關(guān)，導(dǎo)致的結(jié)果是誤入歧途，事倍功半。而且在激勵(lì)措施上，相比之下，黑熊激勵(lì)單個(gè)的蜜蜂的方法所取得的成效也遠(yuǎn)遜于激發(fā)起所有蜜蜂的團(tuán)隊(duì)精神所取得的業(yè)績(jī)。在現(xiàn)實(shí)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)工作中，如何激發(fā)企業(yè)內(nèi)“蜜蜂”的整體效應(yīng)，通過(guò)有效的績(jī)效管理，實(shí)現(xiàn)公司的跨越發(fā)展，我認(rèn)為需要從以下幾個(gè)方面著手：

一、重視以人為本——績(jī)效管理的思想精髓

績(jī)效管理是通過(guò)對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)過(guò)程中各項(xiàng)指標(biāo)的跟蹤與考核，保證戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。而實(shí)現(xiàn)企業(yè)策略和目標(biāo)的核心集中于“人”?！耙匀藶楸尽本褪且箍己藰?biāo)準(zhǔn)和制度成為激勵(lì)因素，培養(yǎng)和發(fā)揮每個(gè)“蜜蜂”的創(chuàng)造力和潛能。在績(jī)效管理過(guò)程中，要特別注意兩點(diǎn)：一要樹(shù)立績(jī)效意識(shí)。讓每個(gè)員工的腦中都有一個(gè)績(jī)效的概念，都有為績(jī)效提高而努力的意識(shí)。象棕熊一樣，要讓所有的蜜蜂了解工作的遠(yuǎn)景目標(biāo)，這也是一個(gè)以人為本，為企業(yè)發(fā)展提供良好的群眾基礎(chǔ)，使員工在工作中擰成一股繩，勁往一處使。二是要提高績(jī)效管理水平。通過(guò)能本教育培訓(xùn)，向員工灌輸“工作就是追求高績(jī)效”的觀念，幫助員工不斷完善自我和提高自我的績(jī)效管理能力。

二、完善績(jī)效考核體系——績(jī)效管理的重中之重

績(jī)效考核是構(gòu)成完整績(jī)效管理體系的關(guān)鍵，是鹽業(yè)企業(yè)“知人”的主要手段和“用人”的主要依據(jù)。

1、完善目標(biāo)考核體系，追求卓越績(jī)效。要通過(guò)建立以“經(jīng)濟(jì)效益”為核心，以“提高經(jīng)濟(jì)質(zhì)量”為導(dǎo)向，以公司的工作目標(biāo)和工作重點(diǎn)為基礎(chǔ)，將業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)指標(biāo)和顧客滿意度、內(nèi)部流程及學(xué)習(xí)能力結(jié)合起來(lái)的考核體系，來(lái)充分貫徹公司的整體戰(zhàn)略構(gòu)想。

2、制定科學(xué)績(jī)效考核指標(biāo)，加強(qiáng)績(jī)效管理手段。結(jié)合省公司全面預(yù)算管理的實(shí)施，要引入基于平衡記分卡的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)理論。在公司每一層面都建立一套關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，將下層的kpi匯總即為上一層管理者的kpi，通過(guò)上級(jí)對(duì)下級(jí)透明的kpi管控，實(shí)現(xiàn)有效的業(yè)績(jī)管理，形成以業(yè)績(jī)管理代替“人管人”的情況。

3、突出重點(diǎn)，強(qiáng)化對(duì)中層管理者的考核。借鑒國(guó)際上公認(rèn)的馬特萊法則，即“80:20法則”。要把主要精力放在20%的中層管理者的考核上，再以20%的少數(shù)去帶動(dòng)80%的多數(shù)，以提高工作效率?？己酥攸c(diǎn)是對(duì)中層管理者管理能力的評(píng)定和業(yè)績(jī)的跟蹤反饋。引入360度評(píng)價(jià)的理念。從經(jīng)營(yíng)、管理、質(zhì)量、法紀(jì)等幾方面對(duì)被考核者進(jìn)行評(píng)價(jià)，確認(rèn)考核結(jié)果；從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)外、上下、橫向、縱向的多方人員的全方位績(jī)效考核。把績(jī)效反饋與業(yè)績(jī)跟蹤融入考核之中。要結(jié)合工作與中層管理者進(jìn)行溝通反饋，做出最終績(jī)效評(píng)定結(jié)果后，與中層管理者進(jìn)行績(jī)效面談，肯定成績(jī)，指出不足，提出改進(jìn)意見(jiàn)和建議。

三、健全激勵(lì)與約束機(jī)制，優(yōu)化配置企業(yè)人力資源

用人不僅要做到人盡其才，更重要的是通過(guò)激勵(lì)約束機(jī)制，讓員工最大限度地發(fā)揮才能，為提高企業(yè)績(jī)效服務(wù)。

一是以物質(zhì)激勵(lì)為基礎(chǔ)，健全內(nèi)部分配制度。依照現(xiàn)代人力資源管理的要求，運(yùn)用提薪、獎(jiǎng)金的杠桿，在薪資分配上遵守公平和效率的原則。按勞取酬，將績(jī)效考核結(jié)果作為決定職工報(bào)酬的主要依據(jù)，形成以實(shí)績(jī)論英雄、憑貢獻(xiàn)論獎(jiǎng)懲的公平競(jìng)爭(zhēng)氛圍。

二是以精神激勵(lì)為發(fā)展動(dòng)力，持續(xù)開(kāi)發(fā)員工潛能。注重提升管理者與員工的社會(huì)地位，使員工需求層次理論中的某些高層次的需要得到滿足。

三是以競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)為創(chuàng)新手段形成能者上庸者下的用人機(jī)制。在績(jī)效管理中要引進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，例如把業(yè)績(jī)作為晉升的主要依據(jù)，使考核過(guò)程成為員工能力開(kāi)發(fā)的過(guò)程，這樣就把員工的注意力引向了工作，使員工認(rèn)識(shí)到：不僅僅鹽業(yè)企業(yè)外部競(jìng)爭(zhēng)日趨激勵(lì)，企業(yè)內(nèi)部同樣要求員工求實(shí)上進(jìn)，努力工作，如果一成不變將無(wú)法在企業(yè)生存和立足。

第三篇：績(jī)效管理技巧提升

企業(yè)實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理的方法與技巧

摘要：企業(yè)績(jī)效管理是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要內(nèi)涵，也是企業(yè)市場(chǎng)表現(xiàn)的巨大動(dòng)力。實(shí)現(xiàn)企業(yè)高績(jī)效需要企業(yè)高層掛帥，由企劃、財(cái)務(wù)、人力資源管理和一線業(yè)務(wù)等部門的管理者具體負(fù)責(zé)。要提倡全員績(jī)效管理，將企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)層層分解到部門和員工，達(dá)成員工績(jī)效、部門績(jī)效和企業(yè)整體績(jī)效的有機(jī)整合。文章探討了實(shí)現(xiàn)高效績(jī)效管理的方法與技巧。、企業(yè)實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理的含義及內(nèi)容

(一)績(jī)效的概念

到目前為止，一個(gè)得到各界公認(rèn)的績(jī)效(performance)概念并不存在，這一方面是由于組織的多樣性而缺乏普適性的評(píng)估尺度，不同的利益相關(guān)者對(duì)于組織的目標(biāo)與成就的認(rèn)識(shí)很難達(dá)成一致；另一方面是因?yàn)榭?jī)效概念還會(huì)隨著研究和實(shí)踐的發(fā)展而在內(nèi)涵與外延上發(fā)生變化。關(guān)于績(jī)效的概念，有很多的理解。根據(jù)韋氏辭典，績(jī)效是完成某種任務(wù)或達(dá)到某個(gè)目標(biāo)。一般來(lái)說(shuō)我們認(rèn)為它指的是活動(dòng)的結(jié)果和效率水平。在管理實(shí)踐中，績(jī)效更強(qiáng)調(diào)一個(gè)工作活動(dòng)的過(guò)程和其結(jié)果，也就是說(shuō)績(jī)效包括了工作行為、方式以及工作行為的結(jié)果。

(二)績(jī)效的層次

關(guān)于績(jī)效層次的劃分，學(xué)者們有不同的見(jiàn)解。有人傾向于將績(jī)效劃分為組織、部門／團(tuán)隊(duì)、個(gè)人三個(gè)層次，這一劃分方法簡(jiǎn)單易理解，但無(wú)法突出組織的特征； 因此，本文主要采用拉姆勒與布拉奇的劃分方法，將其劃分為組織、流程、員工個(gè)人三個(gè)層次。

1．組織層次的績(jī)效。如果將組織簡(jiǎn)單地看做一個(gè)宏觀的“系統(tǒng)”，那么組織層次的績(jī)效強(qiáng)調(diào)了組織與市場(chǎng)的關(guān)系及其主要職能。在這個(gè)層次上，影響績(jī)效的變量包括組織的戰(zhàn)略、整體的目標(biāo)、組織結(jié)構(gòu)和資源配置等。

2．流程層次的績(jī)效。組織是通過(guò)無(wú)數(shù)職能交叉型的工作流程生產(chǎn)產(chǎn)品并提供服務(wù)的，組織的優(yōu)秀與否取決于流程。對(duì)流程層次的績(jī)效進(jìn)行管理，必須確保流程是按客戶需求設(shè)置，這些流程的運(yùn)作快速有效，并且流程的目標(biāo)和評(píng)價(jià)指標(biāo)是受客戶和組織的需求驅(qū)動(dòng)的。

3．員工個(gè)人層次的績(jī)效。組織產(chǎn)出是通過(guò)流程完成的，流程經(jīng)由從事不同T作的員工個(gè)人執(zhí)行和管理?？?jī)效的第三個(gè)層次代表了組織機(jī)體的“細(xì)胞”，員工層次的績(jī)效變量包括招聘與晉升、工作職責(zé)與標(biāo)準(zhǔn)、反饋、薪酬以及培訓(xùn)等。以上是一個(gè)組織內(nèi)三個(gè)關(guān)鍵且相互聯(lián)系的績(jī)效層次，鑒于這三個(gè)層次的重要性和彼此依賴性，其中任何一個(gè)層次的錯(cuò)誤都會(huì)影響到整個(gè)機(jī)體的有效運(yùn)作，本文將著重討論員工層次的個(gè)人績(jī)效管理方法。

二、有效的績(jī)效管理

(一)績(jī)效考核的方法

績(jī)效考核的方法很多，針對(duì)員工個(gè)體績(jī)效考核的、非系統(tǒng)的績(jī)效考核技術(shù)主要包括： 以業(yè)績(jī)報(bào)告為基礎(chǔ)進(jìn)行績(jī)效考核，包括報(bào)告法(自評(píng))和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定表法(他評(píng))；以員工比較系統(tǒng)為基礎(chǔ)進(jìn)行績(jī)效考核。比如簡(jiǎn)單排序法、配對(duì)比較法、強(qiáng)制分布法；針對(duì)員工行為及個(gè)性特征進(jìn)行績(jī)效評(píng)估，比如因素評(píng)價(jià)法、圖

解式評(píng)估法、行為錨定等級(jí)評(píng)定量表法；以個(gè)人績(jī)效合約為基礎(chǔ)進(jìn)行績(jī)效考核；以特殊事件為基礎(chǔ)進(jìn)行績(jī)效評(píng)估，比如關(guān)鍵事件法、不良事故評(píng)估法；360度考核法以及工作標(biāo)準(zhǔn)法(勞動(dòng)定額法)、短文法、面談

評(píng)估法等。另外，還有一些系統(tǒng)的方法，比如基于關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的績(jī)效考核，基于平衡記分卡的績(jī)效考核，基于目標(biāo)的績(jī)效考核，以素質(zhì)為基礎(chǔ)的考核以及基于團(tuán)隊(duì)的績(jī)效考核。其中，行為描定等級(jí)評(píng)定量表法是傳統(tǒng)業(yè)

績(jī)?cè)u(píng)定表和關(guān)鍵事件法的結(jié)合。使用這種方法，可以對(duì)源于關(guān)鍵事件中有效和非有效的工作行為進(jìn)行更客

觀的描述。熟悉一種特定工作的人，能夠識(shí)別這種工作的主要內(nèi)容，然后他們對(duì)每項(xiàng)內(nèi)容的特定行為進(jìn)行

排列和證實(shí)。因?yàn)榇朔N方法的特點(diǎn)是需要大量的員工參與，所以它可能會(huì)被部門主管和下屬更快地接受。這種方法有工作績(jī)效的計(jì)量更為準(zhǔn)確、工作績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)更為明確、具有良好的反饋功能、各種工作績(jī)效評(píng)價(jià)要素之間有著較強(qiáng)的相互獨(dú)立性以及具有較好的連貫性等優(yōu)勢(shì)，其中最大的優(yōu)點(diǎn)在于它指導(dǎo)和監(jiān)控行為的能力。

(二)高效績(jī)效管理方法的選擇

面對(duì)紛繁復(fù)雜的績(jī)效考核方法，企業(yè)管理者該如何選擇正確的考核方法作為評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)呢?這就是接下來(lái)我們要探討的一個(gè)重要問(wèn)題。1． 首先，需要明確績(jī)效考核的種類及其特點(diǎn)。企業(yè)績(jī)效考核的主導(dǎo)目標(biāo)類型決定了它選擇何種績(jī)效考核方法。例如，有些企業(yè)采用目標(biāo)考核法，凡是達(dá)到預(yù)定目標(biāo)的員工都留用或提薪，未達(dá)到預(yù)定目標(biāo)的員工則辭退，它的考核目標(biāo)要的是企業(yè)績(jī)效目標(biāo)的快速實(shí)現(xiàn)，穩(wěn)定的員工隊(duì)伍的培養(yǎng)不是它的目標(biāo)。從績(jī)效考核的主導(dǎo)目標(biāo)來(lái)劃分，可以分為：(1)效果主導(dǎo)型，即考核的內(nèi)容以考核結(jié)果為主，著眼于“干出了什么”，重點(diǎn)在結(jié)果而不是行為，它具有短期性和表現(xiàn)性的缺點(diǎn)，對(duì)具體生產(chǎn)操作的員工比較適合，但事務(wù)性人員不合適；(2)品質(zhì)主導(dǎo)型，即考核的內(nèi)容以考核員工在工作中表現(xiàn)出來(lái)的品質(zhì)為主，著眼于“他怎么干”，由于其考核需要如忠誠(chéng)、可靠、主動(dòng)、有創(chuàng)新等，所以很難具體掌握，操作性與效度較差，適合于對(duì)員工工作潛力、工作精神及溝通能力的考核；

(3)行為主導(dǎo)型，即考核的內(nèi)容以考核員工的工作行為為主，著眼于“如何干”、“干什么”，重在工作過(guò)程，考核的標(biāo)準(zhǔn)容易確定，操作性強(qiáng)，適合于管理性、事務(wù)性工作的考核。

2． 要確認(rèn)績(jī)效數(shù)據(jù)來(lái)源和收集方法?？?jī)效考核是一項(xiàng)長(zhǎng)期、復(fù)雜的工作，對(duì)于作為考核基礎(chǔ)的數(shù)據(jù)收集工作要求很高。在這方面企業(yè)應(yīng)該注重長(zhǎng)期的跟蹤、隨時(shí)收集相關(guān)數(shù)據(jù)，使數(shù)據(jù)收集工作形成一種制度，尤其是在當(dāng)前信息時(shí)代。績(jī)效考核的資料來(lái)源主要有三種：(1)客觀數(shù)據(jù)，即客觀的生產(chǎn)與工作數(shù)據(jù)；(2)人力資源管理資料，采用得比較多的是缺勤率、離職率、事故率和遲到情況等；(3)評(píng)判數(shù)據(jù)，評(píng)判數(shù)據(jù)以管理人員(上級(jí))的評(píng)定為主，還包括員工本人的評(píng)判、同事的評(píng)判以及下屬人員的評(píng)定等，評(píng)判數(shù)據(jù)受到許多因素的影響，包括評(píng)判人的經(jīng)驗(yàn)、評(píng)級(jí)量表的類型、考評(píng)的方法、被評(píng)人工作的類型和特征等。收集績(jī)效考核數(shù)據(jù)的主要做法包括工作記錄法、定期抽查法、考勤記錄法、項(xiàng)目評(píng)定法、扣分法、事例法以及指導(dǎo)記錄法等。3．績(jī)效考核的結(jié)果處理方法?？?jī)效考核最終會(huì)以一定的量化結(jié)果形式，為企業(yè)的獎(jiǎng)懲提供依據(jù)。對(duì)績(jī)效考核過(guò)程中采用各種方法收集到的評(píng)估數(shù)據(jù)，要根據(jù)考核的目的、標(biāo)準(zhǔn)和方法，進(jìn)行分析、處理、綜合。一般具體過(guò)程有：(1)劃分等級(jí)，把每一個(gè)考核項(xiàng)目如出勤、責(zé)任心，按一定的標(biāo)準(zhǔn)劃分為不同等級(jí)，一般可分為3～5個(gè)等級(jí)；

(2)對(duì)單一考核項(xiàng)目的量化，為了能把不同性質(zhì)的項(xiàng)目綜合在一起，就必須對(duì)每個(gè)考核項(xiàng)目進(jìn)行量化，及不同等級(jí)賦予不同數(shù)值，用以反映實(shí)際特征，如果優(yōu)秀為l0分，不合格為2分；(3)對(duì)同一項(xiàng)目不同考核結(jié)果的綜合，可以采用算術(shù)平均法或加權(quán)平均法進(jìn)行綜合；(4)對(duì)不同項(xiàng)目的評(píng)估結(jié)果的綜合，一般采用加權(quán)平均法，給員工排

名次、分級(jí)，以運(yùn)用考核結(jié)果達(dá)到明顯的激勵(lì)效果。

三、結(jié)語(yǔ)

綜上所述，企業(yè)績(jī)效管理是一個(gè)強(qiáng)調(diào)全體員工參與的自下而上的過(guò)程，每一個(gè)員工都應(yīng)該設(shè)計(jì)好自己的績(jī)效目標(biāo)，并要求高層管理者的支持參與，這樣才能提高企業(yè)績(jī)效管理的有效性及成敗。o

第四篇：銀行績(jī)效

一、背景：

中國(guó)銀行業(yè)高速發(fā)展,金融市場(chǎng)在入世后逐步開(kāi)放,各外資銀行、股份銀行、民營(yíng)銀行同時(shí)獲得了很大的發(fā)展機(jī)遇,這就更加要求銀行業(yè)管理日趨合理規(guī)范。

商業(yè)銀行從業(yè)人員作為商業(yè)銀行的核心資源流動(dòng)越來(lái)越頻繁,人員的績(jī)效管理工作相對(duì)而言變得越來(lái)越復(fù)雜。隨著績(jī)效管理要求的提高,也帶來(lái)了一系列新的問(wèn)題,例如:績(jī)效怎樣充分調(diào)動(dòng)員工的積極性,績(jī)效怎樣合理管理員工薪酬,績(jī)效怎樣激發(fā)員工的創(chuàng)造性,績(jī)效怎樣給員工尊重感和歸屬感,績(jī)效怎樣使員工的工作目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)一致等等;如何解決這些問(wèn)題,都與績(jī)效管理方法相關(guān),也是各家商業(yè)銀行亟待解決的問(wèn)題,如何解決好這些問(wèn)題是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵。

二、相關(guān)理論綜述： 1.績(jī)效管理含義：

企業(yè)績(jī)效管理(Enterprise Performance Management，EPM)是以績(jī)效為目標(biāo)和核心內(nèi)容的現(xiàn)代企業(yè)管理形式，績(jī)效管理是集體和個(gè)人的努力與公司戰(zhàn)略目標(biāo)相連接，并通過(guò)計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)與控制的手段以實(shí)現(xiàn)的過(guò)程。

2.常用的考評(píng)方法：

a.經(jīng)濟(jì)附加值(EVA),是Stem Stewart咨詢公司開(kāi)發(fā)的一種新型的價(jià)值分析工具和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo),即經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)。EVA比較準(zhǔn)確地反映了公司在一定時(shí)期內(nèi)為股東創(chuàng)造的價(jià)值。EVA揭示了企業(yè)經(jīng)營(yíng)效率和資本使用的效率,收回資本成本之后的EVA才是真正的利潤(rùn),公認(rèn)的會(huì)計(jì)賬面利潤(rùn)并不是真正的利潤(rùn);若EVA為負(fù)數(shù),即便是會(huì)計(jì)報(bào)告中體現(xiàn)有盈利,也是虧損的,即被認(rèn)為是企業(yè)在侵燭股東財(cái)富。作為考核工具,經(jīng)濟(jì)增加值考核中通常會(huì)選擇一個(gè)相對(duì)固定的資本成本率,在三年內(nèi)基本保持不變,使其不僅在一定程度上反映企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況,而且又能排除資本成本率變動(dòng)帶來(lái)的數(shù)據(jù)不可比性。

經(jīng)濟(jì)增加值的基本計(jì)算公式是:經(jīng)濟(jì)增加值等于稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)減資本成本。稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)和資本成本可以計(jì)算出企業(yè)經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)和經(jīng)濟(jì)增加值,這種算法可以客觀地衡量股東的回報(bào)。

經(jīng)濟(jì)增加值需要科技力量的支撐,因?yàn)槠溆?jì)算過(guò)程需要計(jì)算多個(gè)方面的收入、成本。經(jīng)濟(jì)增加值是財(cái)務(wù)管理中的一個(gè)重要指標(biāo),它可以衡量企業(yè)真實(shí)創(chuàng)造的價(jià)值,而不是賬面上的利潤(rùn),它可以與管理人員和員工的薪酬掛鉤,使管理人員、員工與股東的利益掛鉤,協(xié)調(diào)三者之間的關(guān)系。

以經(jīng)濟(jì)增加值為基礎(chǔ)的激勵(lì)制度設(shè)計(jì)中的鐵三角定律,包括激勵(lì)、穩(wěn)定、費(fèi)用三方面的定律,在經(jīng)濟(jì)增加值EVA管理系統(tǒng)中進(jìn)行激勵(lì)制度設(shè)計(jì)時(shí),要遵從圖2.2所示的鐵三角定律,滿足三個(gè)條件以保證管理系統(tǒng)切實(shí)可行。此定律是要求為創(chuàng)造股東價(jià)值的行為和策略給予最大化的激勵(lì);同時(shí)要精簡(jiǎn)管理成本,最小化股東費(fèi)用的過(guò)度支出;要求保持員工的穩(wěn)定性,減少雇員辭職的可能性,以保證企業(yè)培養(yǎng)出來(lái)的優(yōu)秀合適的員工能穩(wěn)定長(zhǎng)期為企業(yè)服務(wù)。

3平衡計(jì)分卡

平衡計(jì)分卡(The Balanced ScoreCard,簡(jiǎn)稱BSC)是圍繞企業(yè)發(fā)展的長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃,制定與企業(yè)目標(biāo)緊密聯(lián)系的、體現(xiàn)企業(yè)成功關(guān)鍵因素的財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)而組成的業(yè)績(jī)衡量系統(tǒng)。

BSC由多個(gè)平衡計(jì)分的指標(biāo)組成,這些指標(biāo)有相應(yīng)的考核周期,這些指標(biāo)搭建起績(jī)效考核可落地執(zhí)行的基礎(chǔ),這些指標(biāo)最終體現(xiàn)的是企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

平衡計(jì)分卡一般由四個(gè)方面組成:財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程和學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)。

平衡記分卡作為業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估系統(tǒng),需要協(xié)調(diào)各不同戰(zhàn)略指標(biāo)間的平衡,努力達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)一致,鼓勵(lì)員工按照創(chuàng)造企業(yè)的最大利益努力工作,增加組織凝聚力,并增加溝通,其核心在于“平衡”。在設(shè)計(jì)平衡記分卡時(shí),企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者要制定一套指標(biāo)。包括財(cái)務(wù)指標(biāo)、客戶指標(biāo)、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程指標(biāo)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)指標(biāo)。

據(jù)調(diào)查,企業(yè)實(shí)施平衡計(jì)分卡之前,不到50%的員工說(shuō)他們知道并理解企業(yè)組織的戰(zhàn)略,而在實(shí)施平衡計(jì)分卡一年之后,該比例上升到87%。

平衡計(jì)分卡構(gòu)成體系可見(jiàn)圖2.3。

(4)成功關(guān)鍵因素分析法

成功關(guān)鍵要素分析法是對(duì)企業(yè)的一些關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析的一種方法,這些關(guān)鍵指標(biāo)可稱為KPI,Key Performance Indicator。它是企業(yè)戰(zhàn)略落地的關(guān)鍵因素,可以監(jiān)控企業(yè)在這些關(guān)鍵因素的影響下是否健康有序的前行,同時(shí)也是企業(yè)各部門、每個(gè)員工的具體方向和動(dòng)力,使抽象的要素實(shí)現(xiàn)可量化。

關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)分析法,將對(duì)績(jī)效的評(píng)估簡(jiǎn)化為對(duì)一些關(guān)鍵指標(biāo)的考核,將關(guān)鍵指標(biāo)作為評(píng)估標(biāo)準(zhǔn),將員工的績(jī)效與關(guān)鍵指標(biāo)作出比較。這種方法的優(yōu)點(diǎn)是: 標(biāo)準(zhǔn)鮮明、易于評(píng)估;缺點(diǎn)是:對(duì)簡(jiǎn)單工作制定標(biāo)準(zhǔn)難度較大,缺乏一定的定量性,同時(shí)存在關(guān)鍵指標(biāo)覆蓋內(nèi)容不完全的情況。

三、商業(yè)銀行的績(jī)效管理現(xiàn)狀

國(guó)內(nèi)的許多商業(yè)銀行目前的績(jī)效管理同其他大型國(guó)有企業(yè)的績(jī)效管理一樣,多年來(lái)處于壟斷地位,政府體制影響極深,很多銀行的績(jī)效管理水平處于初級(jí)階段。90年代后,國(guó)內(nèi)很多股份制商業(yè)銀行實(shí)行以崗位定薪酬、以業(yè)績(jī)定薪酬等績(jī)效管理制度改革,推行了全員勞動(dòng)合同制與崗位目標(biāo)責(zé)任書(shū)等約束方式,相比傳統(tǒng)的績(jī)效管理體制有較大進(jìn)步。一些商業(yè)銀行結(jié)合自身情況,學(xué)習(xí)同行業(yè)的先進(jìn)績(jī)效管理思想與管理方法,在實(shí)踐中進(jìn)行創(chuàng)新,也取得了良好效果。

由于外資銀行進(jìn)入國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的時(shí)間不長(zhǎng),而且在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上規(guī)模受到限制,且不同文化背景下的企業(yè)間差異性較大,其外企形式以及招聘制度等方面都存在差異。國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行在績(jī)效管理的思想、績(jī)效管理的實(shí)施手段上,國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行與外資銀行的還有一定差距。據(jù)相關(guān)資料顯示,國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行目前大部分都處于從簡(jiǎn)單考核向績(jī)效管理過(guò)渡階段,普遍采取“德能勤績(jī)”考評(píng)方案,在每個(gè)企業(yè)的年底成立由行級(jí)領(lǐng)導(dǎo)及管理部門工作人員組成的考核小組,對(duì)全體員工統(tǒng)一按“德能勤績(jī)”四個(gè)方面來(lái)進(jìn)行績(jī)效考評(píng)工作,把每一項(xiàng)又分成優(yōu)秀、稱職、基本稱職、不稱職四個(gè)檔次進(jìn)行評(píng)定。

整個(gè)考評(píng)工作按級(jí)別分成一般員工序列、中層以上管理人員序列。一般員工序列的人員在部門內(nèi)部以上級(jí)評(píng)議、自評(píng)、互評(píng)的三種形式進(jìn)行考評(píng),首先由被考核者提交個(gè)人述職報(bào)告,并進(jìn)行述職,然后按照統(tǒng)一的考核內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)由有權(quán)考核人評(píng)定,相關(guān)部門按有權(quán)考核人的評(píng)分權(quán)重計(jì)算并匯總等。中層以上管理人員序列的考核形式與一般員工序列基本沒(méi)有區(qū)別,只是有權(quán)考核人和各項(xiàng)權(quán)重不同而已,經(jīng)計(jì)算匯總后得出員工的考評(píng)分?jǐn)?shù)。在考評(píng)統(tǒng)計(jì)結(jié)束后,考核領(lǐng)導(dǎo)小組組織根據(jù)得分排序,按照計(jì)劃好的一定比例確定考核結(jié)果為優(yōu)秀的人選,其余被考核人按照日常的工作表現(xiàn)、考評(píng)分?jǐn)?shù),其他檔次人員由各部門自行確定。

主管或上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)組織面談向員工反饋考核結(jié)果,使員工知曉自己的考核狀況,繼續(xù)發(fā)揚(yáng)優(yōu)點(diǎn),努力改進(jìn)缺點(diǎn)。考核結(jié)果被評(píng)定為優(yōu)秀的員工,會(huì)在下一薪酬發(fā)放的時(shí)候進(jìn)行相應(yīng)上浮,在晉升崗位職務(wù)時(shí)根據(jù)考核結(jié)果予以加分;考核結(jié)果若被評(píng)定為稱職及以上檔次的員工,應(yīng)將考評(píng)結(jié)果作為員工繼續(xù)簽訂勞動(dòng)合同或晉升崗位職務(wù)和進(jìn)行績(jī)效薪酬分配的基本條件;考核結(jié)果被評(píng)定為基本稱職檔次的員工,應(yīng)安排其離崗培訓(xùn),對(duì)其進(jìn)行教育,使其認(rèn)識(shí)到自己工作中的不足,端正態(tài)度持續(xù)改進(jìn);考核結(jié)果被評(píng)定為不稱職檔次的員工,應(yīng)予以解聘或降低其職務(wù)。解聘職務(wù)后,若未獲得新的工作崗位,則應(yīng)實(shí)行待崗處理;根據(jù)考評(píng)符合解除或終止勞動(dòng)合同條件的員工,銀行將與其解除或終止勞動(dòng)合同或不再續(xù)簽勞動(dòng)合同。

四、商業(yè)銀行績(jī)效管理存在的問(wèn)題及成因

目前國(guó)內(nèi)多家商業(yè)銀行績(jī)效管理工作大都是以形式化為主,相對(duì)粗略的管理模式,績(jī)效考評(píng)缺乏考評(píng)系統(tǒng)性,未能重點(diǎn)把人作為戰(zhàn)略資源進(jìn)行管理,其績(jī)效管理方式的不足體現(xiàn)為下面幾個(gè)方面:(1)不同部門由于職責(zé)不同,其業(yè)績(jī)難以在同一維度進(jìn)行比較 以往商業(yè)銀行的考評(píng)方式是按照單個(gè)部門進(jìn)行,這就使得不同部門不同崗位的員工的考評(píng)結(jié)果不具有可比性。通常在一輪考評(píng)之后,在職能不相同的部門的工作人員,其在工作業(yè)績(jī)、工作積極性、工作具體態(tài)度等方面往往是大相徑庭的,無(wú)論是其在首位還是末位,考評(píng)結(jié)果很難反映出其真實(shí)的工作情況。

(2)團(tuán)隊(duì)考評(píng)與個(gè)人考評(píng)之間相互聯(lián)系較少

在我國(guó)商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中,對(duì)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行考評(píng)實(shí)行得較早,是比較成熟的體系。但是這種團(tuán)隊(duì)考評(píng),是圍繞商業(yè)銀行的經(jīng)營(yíng)效益目標(biāo)來(lái)進(jìn)行考評(píng)的,僅局限于商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)效益的范疇,也與員工的個(gè)人績(jī)效考評(píng)、個(gè)人績(jī)效激勵(lì)關(guān)系不大。我國(guó)大多數(shù)商業(yè)銀行目前的績(jī)效考評(píng)工作是把團(tuán)隊(duì)考評(píng)與個(gè)人考評(píng)分別分開(kāi)進(jìn)行,團(tuán)隊(duì)考評(píng)與個(gè)人考評(píng)基本上是銀行內(nèi)部不相關(guān)聯(lián)的、相互脫節(jié)的考評(píng)方式。

這種商業(yè)銀行績(jī)效考核評(píng)定往往帶有考評(píng)者認(rèn)識(shí)上的偏差,沒(méi)有對(duì)考評(píng)指標(biāo)進(jìn)一步的細(xì)化和量化,沒(méi)有對(duì)考評(píng)指標(biāo)所處的維度、權(quán)重再進(jìn)行評(píng)估;沒(méi)有與被考核者的具體工作內(nèi)容情況相結(jié)合,雖考評(píng)起來(lái)簡(jiǎn)單,簡(jiǎn)化考評(píng)工作量,但會(huì)過(guò)于籠統(tǒng),界限也難界定,沒(méi)有量化指標(biāo),概念比較模糊。當(dāng)前商業(yè)銀行的經(jīng)營(yíng)績(jī)效考核大多用不同部門的業(yè)務(wù)指標(biāo)對(duì)部門所屬崗位進(jìn)行考核,對(duì)管理崗位和業(yè)務(wù)崗位創(chuàng)造的價(jià)值還沒(méi)有找到一種有效的手段進(jìn)行量化評(píng)價(jià),不同崗位得出的考評(píng)量化分值相互可比性不強(qiáng),具體體現(xiàn)在分配上往往會(huì)造成很多管理問(wèn)題,例如業(yè)務(wù)操作崗位的績(jī)效工資與崗位本身特殊性的聯(lián)系較少,與管理崗位績(jī)效工資很難區(qū)分出差距,不能很好的調(diào)動(dòng)起員工的積極性與主動(dòng)性。

(3)目標(biāo)管理體系不健全

1)目標(biāo)體系不完整。各家商業(yè)銀行的各家支行有明確的工作目標(biāo),而一些職能部門,例如風(fēng)險(xiǎn)管理部、個(gè)人金融部的工作目標(biāo)是被考核支行進(jìn)行的簡(jiǎn)單匯總;而一些支持性部門如辦公室、計(jì)劃部卻沒(méi)有目標(biāo)體系,因而不能對(duì)所有員工都進(jìn)行有效的目標(biāo)管理。各家支行業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人制訂目標(biāo)體系時(shí),應(yīng)通知各相關(guān)部門主管參與,傾聽(tīng)各部門的意見(jiàn),并及時(shí)匯總各部門目標(biāo),目標(biāo)體系的建立需要所有管理者的參加,保證工作目標(biāo)覆蓋完全,切實(shí)可行,保證目標(biāo)體系與每一員工的實(shí)際工作情況完全一致。

2)目標(biāo)不連貫。商業(yè)銀行中有時(shí)候?qū)Ρ豢己瞬块T的目標(biāo)設(shè)置僅僅是依據(jù)領(lǐng)導(dǎo)層的個(gè)人意愿需要來(lái)制定的,通常沒(méi)有經(jīng)過(guò)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)那捌诘膬?nèi)外部環(huán)境調(diào)研和分析,缺少對(duì)現(xiàn)有數(shù)據(jù)的分析,和歷史數(shù)據(jù)的回顧,考核的組織機(jī)構(gòu)缺少與被考核部門的有效溝通。在考核的過(guò)程中,有時(shí)候考核目標(biāo)會(huì)發(fā)生變化,無(wú)法連貫執(zhí)行,實(shí)際工作中則體現(xiàn)為目標(biāo)不統(tǒng)一,不能按目標(biāo)體系對(duì)員工的業(yè)績(jī)表現(xiàn)進(jìn)行客觀的考核。這樣考核結(jié)果是無(wú)法用于與員工的薪酬掛鉤的,績(jī)效管理不能落地實(shí)施,不能與薪酬掛鉤的績(jī)效管理僅僅表現(xiàn)為空中樓閣,從而使目標(biāo)變?yōu)橐痪淇谔?hào),制定的目標(biāo)如果不能與具體員工的實(shí)際工作相對(duì)應(yīng),相應(yīng)的考核也很難起到約束員工行為、激勵(lì)員工潛能的作用。

3)目標(biāo)表面化、簡(jiǎn)單化。如對(duì)轄內(nèi)支行的考核只有中間業(yè)務(wù)推廣、存款任務(wù)等目標(biāo),而對(duì)中間業(yè)務(wù)產(chǎn)品的投入產(chǎn)出、支行的整體效益等卻無(wú)人過(guò)問(wèn),管理部門的目標(biāo)務(wù)實(shí)的少務(wù)虛的多,因而不能通過(guò)目標(biāo)管理全面提升部門、個(gè)人的工作業(yè)績(jī),也不利于通過(guò)目標(biāo)管理促進(jìn)部門間的相互協(xié)作。目標(biāo)的制定要保證能滿足如下特性:Specific:目標(biāo)應(yīng)清晰明確;Measurable:目標(biāo)要可量化;Attainable:目標(biāo)具挑戰(zhàn)性,具可達(dá)性;Relevant:目標(biāo)要組織與個(gè)人能結(jié)合;Time-Table:目標(biāo)要有時(shí)程。

(4)績(jī)效溝通力度不夠

由于實(shí)施企業(yè)績(jī)效管理涉及到銀行深層次變革,如若沒(méi)有整個(gè)管理層的共識(shí),沒(méi)有與下級(jí)機(jī)構(gòu)和人員進(jìn)行有效的溝通,績(jī)效管理很難得以順利實(shí)施,通過(guò)有目標(biāo)、有計(jì)劃的績(jī)效管理戰(zhàn)略規(guī)劃為全行發(fā)展提供資源保障。往往績(jī)效掛了你各層之間沒(méi)有高度重視有效的溝通,對(duì)績(jī)效管理溝通的成本投入也較少,人力資源部無(wú)法將全行發(fā)展目標(biāo)與員工績(jī)效管理工作相結(jié)合。

(5)將績(jī)效管理局限在績(jī)效考評(píng)階段

將績(jī)效管理等同于或局限于績(jī)效考評(píng)是比較一種誤解,高級(jí)管理層或者部門經(jīng)理沒(méi)有真正認(rèn)識(shí)理解績(jī)效管理的深層次的含義,只簡(jiǎn)單地認(rèn)為績(jī)效考評(píng)就是全部工作內(nèi)容,做了績(jī)效考評(píng)就已經(jīng)進(jìn)行了績(jī)效管理,忽略了績(jī)效溝通等,忽略了構(gòu)建績(jī)效管理體系的推動(dòng)力。這樣的思想可能會(huì)在中高層領(lǐng)導(dǎo)和具體的操作面上造成一些溝通障礙,導(dǎo)致績(jī)效管理工作不能循序漸進(jìn),同時(shí)導(dǎo)致底層工作者和管理者之間認(rèn)識(shí)的偏差和分歧,員工高聲反對(duì)、管理者刻意逃避就在所難免了。其實(shí),績(jī)效考評(píng)僅僅只是對(duì)績(jī)效管理中的前期工作的總結(jié)和考評(píng),遠(yuǎn)非績(jī)效管理工作的全部,績(jī)效管理過(guò)程,不僅僅包括績(jī)效考評(píng),而是包括:績(jī)效計(jì)劃制定、績(jī)效輔導(dǎo)溝通、績(jī)效考核評(píng)價(jià)、績(jī)效結(jié)果應(yīng)用、績(jī)效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過(guò)程。其實(shí)績(jī)效考評(píng)工作不能偏離實(shí)施績(jī)效管理的初衷,否則改變不了職責(zé)不清,績(jī)效低下,管理混亂的局面,甚至有越做越糟的可能。其實(shí)績(jī)效考評(píng)本質(zhì)上是對(duì)于整個(gè)績(jī)效執(zhí)行過(guò)程的管理,而不是簡(jiǎn)單地對(duì)員工的工作結(jié)果進(jìn)行考核。績(jī)效管理將商業(yè)銀行的中期目標(biāo)和長(zhǎng)期的目標(biāo)分解成按年、按季、按月的分期指標(biāo),在整個(gè)過(guò)程中不斷地提醒員工實(shí)現(xiàn)、追逐目標(biāo)的過(guò)程,一個(gè)號(hào)的的績(jī)效管理模式能使企業(yè)實(shí)現(xiàn)自己預(yù)期的目標(biāo)。所以,存在在尋找績(jī)效考評(píng)工作的方法上有時(shí)候會(huì)花費(fèi)了很多時(shí)間、精力,卻始終找不到能夠真正解決問(wèn)題,適合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、大多數(shù)員工工作狀態(tài)的考評(píng)形式,仍然很難推進(jìn)績(jī)效管理實(shí)施工作的前進(jìn)。

(6)人力資源管理體系不完善

首先,人力資源專業(yè)管理人員配備不足,管理人員人力資源管理專業(yè)知識(shí)基礎(chǔ)薄弱,缺乏經(jīng)驗(yàn),缺乏專業(yè)性的人力資源管理人才,會(huì)導(dǎo)致員工績(jī)效管理工作不能真正起到良好的激勵(lì)作用,人力資源管理工作人員只能做一些人員檔案管理、工資獎(jiǎng)金分級(jí)計(jì)算和考勤管理等事務(wù)性的工作。有時(shí)只做一些簡(jiǎn)單的培訓(xùn)管理、應(yīng)急性的人員招聘等,只能以傳統(tǒng)人事管理模式進(jìn)行操作。

其次,缺乏有效的激勵(lì)機(jī)制。正因?yàn)闆](méi)有完整的崗位目標(biāo)體系,使得績(jī)效考評(píng)停留在以“德能勤績(jī)”為主的定性評(píng)價(jià)階段,嚴(yán)重脫離工作實(shí)際,主觀因素占比較大。使中高層領(lǐng)導(dǎo)無(wú)法科學(xué)全面評(píng)價(jià)員工績(jī)效,形式主義的績(jī)效考評(píng)未能準(zhǔn)確與報(bào)酬、晉升、調(diào)動(dòng)、激勵(lì)等直接掛鉤,也未能準(zhǔn)確提出員工工作技能、工作態(tài)度開(kāi)發(fā)培訓(xùn)的方案,沒(méi)有起到發(fā)揚(yáng)優(yōu)點(diǎn)、發(fā)現(xiàn)缺點(diǎn)、鞭策后進(jìn)的激勵(lì)作用。

最后,沒(méi)有明確的崗位分析與崗位評(píng)價(jià),沒(méi)有描述一個(gè)具體的崗位在其所在分行的應(yīng)有的地位和存在的價(jià)值,沒(méi)有明確描述該崗位實(shí)際工作中應(yīng)當(dāng)配備具有什么樣素質(zhì)的人員等等。這是大多數(shù)商業(yè)銀行績(jī)效管理中傳統(tǒng)人事工作中普遍存在的缺陷,但這個(gè)缺陷又是商業(yè)銀行績(jī)效管理中人力資源管理的核心的環(huán)節(jié)、根本要改革的因素。衡量每個(gè)具體的崗位對(duì)企業(yè)效益和價(jià)值的增加值、貢獻(xiàn)度,按照價(jià)值最大化原則,按照可持續(xù)發(fā)展的原則,建立一套科學(xué)的崗位等級(jí)體系。

國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行現(xiàn)有的績(jī)效管理模式大多還是傳統(tǒng)的人事管理模式,是一種粗礦模式下的管理,它僅在企業(yè)相關(guān)工作需要時(shí)起到作用,如發(fā)放工資、招聘員工、獎(jiǎng)金、保障福利等。它主要著眼于解決銀行當(dāng)前的人事管理問(wèn)題,沒(méi)有與業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)相關(guān)聯(lián),不可能從長(zhǎng)遠(yuǎn)保障業(yè)務(wù)發(fā)展、保證企業(yè)創(chuàng)造最大效益的角度來(lái)提升員工績(jī)效,其問(wèn)題成因是觀念性的、體制性的

五、國(guó)外成功經(jīng)驗(yàn)借鑒

“他山之石可以攻玉”,縱觀國(guó)外優(yōu)秀商業(yè)銀行績(jī)效管理實(shí)踐,雖然在績(jī)效目標(biāo)確定、考核指標(biāo)設(shè)置、考核評(píng)價(jià)方法選擇等方面各具特色,但最終都能殊途同歸,通過(guò)建立健全績(jī)效管理機(jī)制來(lái)貫徹落實(shí)戰(zhàn)略目標(biāo),實(shí)現(xiàn)各項(xiàng)業(yè)務(wù)的健康、持續(xù)、快速發(fā)展。1.匯豐銀行績(jī)效管理實(shí)踐

匯豐銀行從上世紀(jì)80年代起通過(guò)兼并、收購(gòu)等手段開(kāi)始國(guó)際化擴(kuò)張,成為英國(guó)唯一一家能夠提供全球零售金融服務(wù)的國(guó)際化大銀行,多次被《銀行家》雜志評(píng)為“全球最佳銀行”。為打造全球化的屬地銀行,匯豐銀行按照專業(yè)化的分業(yè)管理和控制原則,從以下幾個(gè)方面實(shí)施了管理體制和績(jī)效機(jī)制改革。

a.構(gòu)建以業(yè)務(wù)范圍為核心的事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)

針對(duì)兼并收購(gòu)形成的隸屬關(guān)系復(fù)雜、分支機(jī)構(gòu)眾多、業(yè)務(wù)范圍廣泛的經(jīng)營(yíng)管理現(xiàn)狀,匯豐銀行從上世紀(jì)90年代開(kāi)始,逐步建立了以業(yè)務(wù)范圍為核心的條線事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)。事業(yè)部根據(jù)各自職責(zé)制定本條線的各項(xiàng)政策、業(yè)務(wù)指南及相關(guān)產(chǎn)品,并在整個(gè)集團(tuán)范圍內(nèi)對(duì)本條線分支機(jī)構(gòu)、職能部室、團(tuán)隊(duì)及員工進(jìn)行業(yè)務(wù)輔導(dǎo)、管理和考核。

b.建立戰(zhàn)略績(jī)效管理體系和操作流程

圍繞提出的增長(zhǎng)管理戰(zhàn)略,該行引入平衡計(jì)分卡管理工具,從多個(gè)層面建立了戰(zhàn)略績(jī)效管理體系。其具體流程為:年初,銀行董事會(huì)通過(guò)戰(zhàn)略演繹、溝通和交流,從顧客、人際、財(cái)務(wù)、過(guò)程4個(gè)層面將發(fā)展戰(zhàn)略清晰、準(zhǔn)確地分解為經(jīng)營(yíng)目標(biāo),并按業(yè)務(wù)條線將經(jīng)營(yíng)目標(biāo)分解到各事業(yè)部;事業(yè)部全面考量各分支機(jī)構(gòu)經(jīng)營(yíng)環(huán)境、上年經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和發(fā)展?jié)摿?逐級(jí)分解、下達(dá)本條線承擔(dān)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。年中,以定期、公開(kāi)、誠(chéng)信為基礎(chǔ)建立溝通反饋機(jī)制,通過(guò)上下級(jí)之間開(kāi)放、誠(chéng)實(shí)的溝通交流和反饋,對(duì)分支機(jī)構(gòu)進(jìn)行必要的績(jī)效輔導(dǎo)與幫助。年末,根據(jù)目標(biāo)完成情況進(jìn)行業(yè)績(jī)考核、結(jié)果反饋和績(jī)效獎(jiǎng)懲。

c.制定公開(kāi)透明的獎(jiǎng)金分配制度

包括設(shè)計(jì)持續(xù)不封頂?shù)莫?jiǎng)金機(jī)會(huì),有利于充分激發(fā)員工的經(jīng)營(yíng)活力;建立具有較強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力和吸引力的資金獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃,獎(jiǎng)勵(lì)政策在內(nèi)部網(wǎng)上公開(kāi);以正向激勵(lì)為主,重點(diǎn)激勵(lì)有突出貢獻(xiàn)或有發(fā)展?jié)摿Φ膱F(tuán)隊(duì)和員工;區(qū)分銷售人員和非銷售人員,實(shí)施差異化的分配政策,激發(fā)營(yíng)銷人員的經(jīng)營(yíng)活力等措施。主要按照等級(jí)表現(xiàn)、進(jìn)步情況等情況實(shí)施獎(jiǎng)金分配。

d.開(kāi)發(fā)先進(jìn)實(shí)用的績(jī)效管理培訓(xùn)和應(yīng)用系統(tǒng)一是開(kāi)發(fā)“成功人士管理工具箱”項(xiàng)目,為經(jīng)理人打造一系列培訓(xùn)內(nèi)容,強(qiáng)化領(lǐng)導(dǎo)才能,包括引導(dǎo)經(jīng)理層如何更加科學(xué)地制定和分解業(yè)務(wù)計(jì)劃、如何培訓(xùn)和輔導(dǎo)下屬、如何對(duì)員工進(jìn)行考核評(píng)估等;二是開(kāi)發(fā)“e-業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估網(wǎng)上化”項(xiàng)目,不僅能夠在兩到三個(gè)月內(nèi)完成從總部到海外基層一線員工的工作目標(biāo)設(shè)定和分解工作,而且能夠在兩到三周內(nèi)完成全部考核結(jié)果的評(píng)定工作,工作效率和績(jī)效管理水平明顯提高。

2.巴克萊銀行績(jī)效管理實(shí)踐

巴克萊銀行也是一家通過(guò)兼并、收購(gòu)等手段成為全球性機(jī)場(chǎng)的大型商業(yè)銀行,其投資銀行、資產(chǎn)管理兩個(gè)領(lǐng)域走在歐洲銀行業(yè)的前列,被評(píng)為“歐洲最佳銀行”。與匯豐銀行相比,巴克萊銀行績(jī)效管理的突出特點(diǎn)是更加注重績(jī)效評(píng)估、績(jī)效改進(jìn)和績(jī)效反饋。

a.明確“績(jī)效評(píng)估方法”

績(jī)效評(píng)估一般采用半排名和排名相結(jié)合、季度非正式評(píng)價(jià)作參考的模式。但對(duì)銷售人員,需每天、每周、每月都要向直線經(jīng)理報(bào)告業(yè)績(jī)進(jìn)展情況。

為激勵(lì)員工不斷進(jìn)步,績(jī)效考核表將同時(shí)列明上個(gè)人排名情況,以便于和本排名進(jìn)行對(duì)照。在計(jì)分方法上,巴克萊銀行績(jī)效評(píng)估采用A—D四級(jí)排名制,每一級(jí)代表一個(gè)績(jī)效范圍,旨在讓管理者明確區(qū)分良好的和不盡如人意的績(jī)效,同時(shí)也體現(xiàn)了員工在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過(guò)程中的業(yè)績(jī)差異。

b.實(shí)施績(jī)效促進(jìn)計(jì)劃

該行對(duì)考核結(jié)果為A級(jí)以下的機(jī)構(gòu)和員工實(shí)施“績(jī)效促進(jìn)計(jì)劃”,通過(guò)程序化和制度化幫助其有的放矢地提高業(yè)績(jī)。具體包括周計(jì)劃和月計(jì)劃兩大類,明確列示為何需要實(shí)施績(jī)效促進(jìn)計(jì)劃、成功計(jì)劃的表現(xiàn)是什么、擬釆取什么樣的措施、需要什么樣的支持、實(shí)施后的衡量標(biāo)準(zhǔn)是什么和一周(月)后實(shí)際完成情況記錄以及考評(píng)意見(jiàn)等。

c.推行“全方位反饋表”

該行從共贏、客戶至上、最佳成員、開(kāi)拓和信任五個(gè)方面,推出了兩套“全方位反饋表”。其中,‘‘實(shí)力和可能進(jìn)一步改善方面的全方位反饋表”主要提供了一個(gè)可以用來(lái)對(duì)照機(jī)構(gòu)和員工表現(xiàn)的信息框架,指出機(jī)構(gòu)和員工的實(shí)力及尚能發(fā)展提高的范圍;“停止、開(kāi)始、繼續(xù)全方位反饋表”可以讓管理者和機(jī)構(gòu)及其成員發(fā)表直接、具體的信息,闡明哪些是與績(jī)效提升相抵觸的事情,哪些是需要繼續(xù)執(zhí)行以促進(jìn)績(jī)效提高的行為或事件等等。兩套反饋表既為管理者對(duì)分支機(jī)構(gòu)及員工進(jìn)行績(jī)效評(píng)估提供了強(qiáng)有力的輔助信息,使管理者更深入地考察分支機(jī)構(gòu)和員工的表現(xiàn),也給分支機(jī)構(gòu)及其成員提供了持續(xù)、經(jīng)常、具體的反饋信息和指導(dǎo),有利于幫助其持續(xù)提高績(jī)效水平。

d.采取等級(jí)掛鉤的薪酬政策

巴克萊銀行實(shí)施績(jī)效促進(jìn)計(jì)劃的目的就是鼓勵(lì)大部分員工達(dá)到B級(jí)及以上標(biāo)準(zhǔn)(設(shè)定目標(biāo)為全部員工的75%),其薪酬獎(jiǎng)金分配也與等級(jí)設(shè)定愿景十分相近。

在薪酬和獎(jiǎng)金分配政策上,該行B級(jí)以上員工獲得了全行75% — 80%的獎(jiǎng)金并有更多晉升的機(jī)會(huì),其中20%獲得A級(jí)的員工得到了全行50%的獎(jiǎng)金;C級(jí)員工僅獲得全行20%—25%的獎(jiǎng)金;而D級(jí)員工不僅沒(méi)有獎(jiǎng)金,還可能未到年末就被解雇。

六、國(guó)外商業(yè)銀行績(jī)效管理經(jīng)驗(yàn)對(duì)我國(guó)商業(yè)銀行的借鑒和啟示

通過(guò)對(duì)兩家銀行的分析可以看出,以匯豐銀行和巴克萊銀行為代表的國(guó)外優(yōu)秀大型商業(yè)銀行確實(shí)深諳“考核之道”,堅(jiān)持遵循戰(zhàn)略管理導(dǎo)向,突出價(jià)值管理核心,建立財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)相結(jié)合的綜合績(jī)效考評(píng)體系,努力打造涵蓋事前、事中、事后的全過(guò)程績(jī)效管理流程。

a.績(jī)效管理與組織架構(gòu)相適應(yīng)

從兩家銀行看,由于其建立了以事業(yè)部為主體的管理體制,其績(jī)效管理也采取條線縱向考核方式,董事會(huì)考核事業(yè)部、事業(yè)部逐級(jí)考核條線轄屬分支機(jī)構(gòu)及員工。

b.績(jī)效管理與戰(zhàn)略管理相銜接

為保證銀行發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施,國(guó)外商業(yè)銀行普遍釆取“戰(zhàn)略規(guī)劃一總體目標(biāo)一各事業(yè)部目標(biāo)一事業(yè)部分支機(jī)構(gòu)目標(biāo)一事業(yè)部各職位及員工目標(biāo)”這一基本流程進(jìn)行戰(zhàn)略目標(biāo)分解和傳導(dǎo),并通過(guò)有針對(duì)性的績(jī)效考核與薪酬掛鉤,將績(jī)效管理體系的重心從傳統(tǒng)的事后績(jī)效考核轉(zhuǎn)到以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的全過(guò)程績(jī)效管理上來(lái),確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的順利實(shí)施。

c.追求統(tǒng)籌兼顧和綜合平衡

國(guó)外商業(yè)銀行普遍引入平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略管理工具,設(shè)置了大量非財(cái)務(wù)指標(biāo),如客戶滿意度、市場(chǎng)份額、創(chuàng)新能力等,以實(shí)現(xiàn)銀行長(zhǎng)期與短期、內(nèi)部與外部、過(guò)程與結(jié)果、財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)目標(biāo)的協(xié)調(diào)發(fā)展。為引導(dǎo)分支機(jī)構(gòu)在追求當(dāng)期業(yè)績(jī)的同時(shí)更加關(guān)注長(zhǎng)期盈利能力和持續(xù)增長(zhǎng)潛力。

d.獎(jiǎng)勵(lì)政策公開(kāi)、掛鉤透明

國(guó)外商業(yè)銀行績(jī)效考核結(jié)果均與分支機(jī)構(gòu)及其員工的工資分配和獎(jiǎng)金激勵(lì)掛鉤,且獎(jiǎng)懲分明、力度大、差距大,充分體現(xiàn)了以績(jī)定酬、多勞多得、公平公正的績(jī)效管理理念,充分激發(fā)了分支機(jī)構(gòu)和各級(jí)員工的經(jīng)營(yíng)動(dòng)力與活力。

e.高度重視雙向交流和溝通反饋

國(guó)外商業(yè)銀行非常注重和強(qiáng)化績(jī)效過(guò)程管理與行為引導(dǎo),通過(guò)讓各級(jí)分支機(jī)構(gòu)及其成員積極參與績(jī)效指標(biāo)制定并進(jìn)行充分溝通,使每一個(gè)成員都明白其要完成的目標(biāo)對(duì)戰(zhàn)略成功的重要作用。通過(guò)持續(xù)的績(jī)效輔導(dǎo)、反饋和幫助,促進(jìn)分支機(jī)構(gòu)和員工不斷提升團(tuán)隊(duì)和個(gè)人績(jī)效水平,實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工共同發(fā)展。f.積極建設(shè)先進(jìn)的績(jī)效管理系統(tǒng)

通過(guò)對(duì)兩家銀行的分析可以看出,國(guó)外商業(yè)銀行基本上都建立了科學(xué)的績(jī)效管理信息系統(tǒng),既能夠?yàn)殂y行管理層和分支機(jī)構(gòu)在線提供及時(shí)且具有指導(dǎo)性的經(jīng)營(yíng)信息,幫助管理者和各級(jí)員工進(jìn)行管理決策和產(chǎn)品、服務(wù)營(yíng)銷,又能夠通過(guò)網(wǎng)絡(luò)及時(shí)揭示和反饋銀行整體、分支機(jī)構(gòu)及各級(jí)員工的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和工作成果,推動(dòng)績(jī)效管理工作效率和水平持續(xù)提高。

中國(guó)工商銀行ABC分行績(jī)效管理體系構(gòu)建

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第五篇：績(jī)效管理提升培訓(xùn)心得

績(jī)效管理提升培訓(xùn)心

2011年8月11日參加了人力源部組織的中國(guó)人民大學(xué)教授績(jī)效管理課程的培訓(xùn)，讓我對(duì)績(jī)效管理能力得到了相應(yīng)的提升。本次培訓(xùn)學(xué)習(xí)了績(jī)效管理的方法、技巧和工具并掌握應(yīng)用到日后的工作中的方法，對(duì)于日后宏觀管理工作、市場(chǎng)決策、業(yè)務(wù)發(fā)展及人員管理有較大的作用。

績(jī)效管理對(duì)我來(lái)說(shuō)是一門熟悉而陌生的課程，通過(guò)學(xué)習(xí)，拓展了我的知識(shí)，明白管理不僅僅是有管理意識(shí)，而是真正把工作中所涉及的內(nèi)容科學(xué)、合理管理起來(lái)，作為公司的一員應(yīng)該懂得科學(xué)管理知識(shí)，具備管理意識(shí)?？?jī)效管理廣到公司整體的戰(zhàn)略目標(biāo)的擬定與執(zhí)行，細(xì)至部門、個(gè)人崗位職責(zé)的明確與履行。通過(guò)講解，感受較多，逐一闡述：

1、所謂以目標(biāo)為導(dǎo)向的整體績(jī)效管理，核心就是目標(biāo)的明確，執(zhí)行的主體應(yīng)是所有的部門主管及員工，而不僅僅是HR（人力資源）部門，績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定與執(zhí)行應(yīng)是所有部門共同愿景的結(jié)果，明確績(jī)效管理的主體才能體現(xiàn)“ 整體”這一概念。

2、KPI（關(guān)健績(jī)效指標(biāo)）指標(biāo)的設(shè)定絕不可以用封閉的部門考核指標(biāo)來(lái)設(shè)定，而應(yīng)是以部門之前可以相互融合的指標(biāo)為導(dǎo)向，這樣才能避免部門走向矛盾對(duì)立的誤區(qū)。

3、搭建并保持透明與開(kāi)放的溝通渠道是提升目標(biāo)管理實(shí)現(xiàn)重要方面。溝通渠道不僅在形式上要有，而且要保證渠道是開(kāi)闊的公速公路，不是只有下達(dá)的“排水管道”，只能下達(dá)而不能上傳。重要的是上傳，才能保證下達(dá)的有效與準(zhǔn)確。如何保證？首先要做要渠道的及時(shí)反饋，只有呼應(yīng)的溝通之道才能形成良好的溝通機(jī)制；第二，要保證溝通通道的安全性，并形成制約均衡的關(guān)系；第三，搭建多樣化的可選擇的溝通通道，這也可以保證以上第一，第二點(diǎn)的實(shí)現(xiàn)。

5、明確的崗位職責(zé)的界定與有形無(wú)處不在的提醒很重要。如果公司在崗位職責(zé)或是部門職責(zé)都未有很好定位的話，員工也會(huì)很茫然，以部門或崗位的業(yè)務(wù)輸入及輸出關(guān)系來(lái)進(jìn)行界定，并且取其融合部分作為KPI。

6、預(yù)算目標(biāo)執(zhí)行要實(shí)現(xiàn)承諾制并形成制度化，預(yù)算是在共識(shí)達(dá)成的前提下一起去完成，而且要以追求卓越為導(dǎo)價(jià)值導(dǎo)向去完成。預(yù)算要實(shí)行滾動(dòng)預(yù)算，而不是僵化的預(yù)算，以預(yù)算為大目標(biāo)，以季與或月度預(yù)算為執(zhí)行目標(biāo)，二者可以不一致，對(duì)未實(shí)現(xiàn)的季或月度目標(biāo)應(yīng)是立即加入的到下個(gè)考核周期之中，而不是均攤至后期。

7、績(jī)效的設(shè)定的要透明，績(jī)效的評(píng)估要公正，有清晰的考核KPI，有明確有績(jī)效薪酬計(jì)劃。形成透明公正的績(jī)效管理體制，有助于公司與部門，部門與部門，部門與員工之間的相互信任關(guān)系。

8、定期讓績(jī)效主體當(dāng)事人對(duì)所有人、財(cái)、物的目標(biāo)進(jìn)行偏差分析，主要問(wèn)題及原因分析，提出改進(jìn)建議。

9、作為部門經(jīng)理，發(fā)展業(yè)務(wù)與培養(yǎng)員工同等重要。只有帶動(dòng)員工的共同發(fā)展整體的目標(biāo)才能更容易實(shí)現(xiàn)。

10、運(yùn)用信息化的手段去更好的、更及時(shí)的工作。隨著社會(huì)的發(fā)展及信息的迅間萬(wàn)變，沒(méi)有信息技術(shù)的支撐往往再好的目標(biāo)，再好的行動(dòng)，結(jié)果也有可能是事倍功半，信息技術(shù)的應(yīng)用往往在考核及目標(biāo)實(shí)現(xiàn)保證透明、及時(shí)，公正起到很大的作用。

11、企業(yè)的成功應(yīng)是全方位的成功，而不僅僅是利潤(rùn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，它應(yīng)是包括財(cái)務(wù)績(jī)效，顧客價(jià)值，內(nèi)部流程，員工學(xué)習(xí)創(chuàng)新的綜合成功。通過(guò)績(jī)效管理培訓(xùn)課程的了解，改變了以前對(duì)績(jī)效管理認(rèn)識(shí)，績(jī)效不中為了考核而做，不是為了考核員工而作；而是企業(yè)為了發(fā)展，面對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和人力管理方面所必須做出的一項(xiàng)工作。才能保證企業(yè)在當(dāng)今社會(huì)激烈競(jìng)爭(zhēng)中得到發(fā)展。