第一篇：華為靠什么讀書筆記

《華為靠什么》讀書筆記

華為成長概述：

1987年，任正非在深圳創(chuàng)辦華為技術(shù)有限公司，員工14人，股東6人。2007年，華為以126億美元的營收超越北電，進(jìn)入世界通訊設(shè)備商的前四強(qiáng)。

2012年，華為全線展開云計(jì)算領(lǐng)域的深層次開發(fā)和基礎(chǔ)性研究，員工總?cè)藬?shù)突破15萬。

2014年《財(cái)富》世界500強(qiáng)中中華為排行全球第285位。

短短二十幾年間，一間“小作坊”蛻變?yōu)?00強(qiáng)，靠的是什么？要解開這個(gè)這個(gè)謎團(tuán)，就不得不提起一個(gè)人—任正非。華為今天所擁有的的光環(huán)，都離不開任正非的打造。正如本書序言所言：“華為的發(fā)展史，就是任正非的奮斗史；華為的成功之道就是任正非的“非常道”。只有讀懂了他，才能讀懂華為這部‘企業(yè)大戲’?！?/p>

一．任正非個(gè)人成長史與華為起源：

任正非1994年出生于貴州安順區(qū)鎮(zhèn)寧縣的一個(gè)知識分子家庭，家境貧寒，在父母親的言傳身教下，任正非自小養(yǎng)成了勤儉無私的性格，而在遭遇‘文革’這場巨大災(zāi)難中，任正非的性情被錘煉成鋼，在知識分子遭受摧殘的歲月里，任正非自學(xué)了電子技術(shù)，多門外語，邏輯，哲學(xué)和《毛澤東選集》，他把自己打造成政治和思想上雙成熟的知識分子。而后來的軍人生涯更是造就了他不屈不撓的精神，軍人的責(zé)任心和使命感。這一切多年來積淀品質(zhì)，都為任正非在后來打造華為精神內(nèi)核打下了基礎(chǔ)。任正非在內(nèi)部員工座談時(shí)說過一句話：“人的一生太順利也許是災(zāi)難，如果注意看，就會(huì)發(fā)現(xiàn)你受的挫折是福不是禍。”就是這樣的信念，支撐著華為闖過后來一次次的難關(guān)。

1987年退伍軍人任正非在深圳注冊了華為技術(shù)有限公司，開始了在黑暗中摸索的歷程，當(dāng)時(shí)在中國的電子信息產(chǎn)業(yè)中沒有可借鑒的經(jīng)驗(yàn)，任正非便到國外拜師。1992年，任正非第一次踏上美國國土，重點(diǎn)考察了位于圣克拉拉的硅谷，為硅谷繁榮超前的高新技術(shù)所震撼，并確立了華為立足于技術(shù)的戰(zhàn)略。1993年，任正非在公司內(nèi)部推行員工持股制度，打造命運(yùn)共同體，極大加強(qiáng)了華為內(nèi)部凝聚力。1994年，任正非面向外界宣揚(yáng)自己的‘三分天下’壯志：“10年之后，電信設(shè)備將會(huì)三分天下，西門子，阿爾卡特和華為?！敝链耍A為人開始了艱苦又輝煌的奮斗。

二．任正非的運(yùn)籌帷幄，高瞻遠(yuǎn)矚與華為的崛起: 任正非之于華為，如同大腦之于人體。任正非是華為的司令部，是這艘巨輪的舵手。二十幾年來，任正非用他的魄力，洞察力，非凡的領(lǐng)導(dǎo)力帶華為人披荊斬棘，走向了世界。主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

? 對技術(shù)和創(chuàng)新的執(zhí)著：在華為創(chuàng)立之初，中國市場已經(jīng)被國外的業(yè)界巨擘朗訊，愛立信等瓜分，華為在自己家門口幾乎找不到立錐之地。如此艱難的環(huán)境下，華為依然堅(jiān)守著自主研發(fā)的靈魂。1993年，即使在資金極為匱乏之際，任正非仍決定將所有資源投入到C&C08程控機(jī)換的研發(fā)中，并突破了這項(xiàng)核心技術(shù)。1997年，華為在集中所有人力和財(cái)力研發(fā)接入網(wǎng)產(chǎn)品并在1998年掌握了與上海貝爾固話市場抗衡的有力武器。此后，華為還在光傳輸，數(shù)據(jù)通信和無線產(chǎn)品的研發(fā)領(lǐng)域中開創(chuàng)了自己的天地。在自主研發(fā)方面，華為一直秉持著一個(gè)壓強(qiáng)原則：“要么不做，要做，就極大地集中人力，物力和財(cái)力，實(shí)現(xiàn)重點(diǎn)突破”正是在這個(gè)壓強(qiáng)原則的驅(qū)動(dòng)下，華為做出了從每年的銷售額中提取10%投入研發(fā)的決定，即使在金融危機(jī)爆發(fā)之際也不例外。這種對自主研發(fā)的渴望和堅(jiān)持，使得思科CEO John Chamber在接受國際媒體的記者采訪時(shí)表示：“未來思科的對手只有一個(gè)，那就是來自中國的華為。”在創(chuàng)新方面，任正非還提出了“拿來主義”任正非打破了傳統(tǒng)‘自主創(chuàng)新就是要百分百自己做’觀點(diǎn)，主張站在巨人的肩膀上進(jìn)行再創(chuàng)新。因此，華為對于不擅長的核心技術(shù)采取購買原則，由此極大地縮短了創(chuàng)新進(jìn)程，贏得了時(shí)間。

? 對客戶和市場的全力以赴：華為在創(chuàng)立之初，沒有直接與市場上的巨擘直接交鋒，深諳毛澤東戰(zhàn)略思想的任正非采取了‘從農(nóng)村包圍城市’戰(zhàn)略，在農(nóng)村市場蟄伏，利用價(jià)格優(yōu)勢占領(lǐng)農(nóng)村市場。1998年，華為在各個(gè)省，自治區(qū)，直轄市設(shè)立了辦事處，在270多個(gè)地級市設(shè)立‘地區(qū)經(jīng)營部’，由此，華為的業(yè)務(wù)輻射到了中國各個(gè)區(qū)域，包括偏遠(yuǎn)地區(qū)，也擁有了更多的客源。不僅如此，華為人還特別注重于客戶的對接，收集了客戶的需求信息并層層貼近客戶。華為各個(gè)辦事處的負(fù)責(zé)人，無一不是以客戶為本，華為不僅建立了‘普遍客戶原則’還做到了人走茶不涼。例如：任正非曾專門指示市場部要給與曾經(jīng)對華為發(fā)展做出貢獻(xiàn)的老領(lǐng)導(dǎo)和老專家或者是其它企業(yè)的退休職工生活和精神上的慰問。在服務(wù)方面，華為做到了不推諉不延遲，例如：在1996年春節(jié)，使用國外設(shè)備的河北張家口電信局出現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)癱瘓，華為立即派出技術(shù)人員在雪夜中趕到張家口恢復(fù)通話。正是這種樸實(shí)，為客戶全心全意服務(wù)的精神，使得華為不僅僅是值得信任的商家，還是值得信賴的合作伙伴。? 華為人的自我批評制度和對國外先進(jìn)技術(shù)的謙虛從師：1996年，任正非邀請人大教授起草《華為基本法》，目的在于將華為10年痛苦而寶貴的經(jīng)驗(yàn)記錄下來，進(jìn)一步淬煉成指導(dǎo)華為人前進(jìn)的理論。1998年3月，《華為基本法》發(fā)布，同年8月，由任正非發(fā)起的斥資20億人民幣聘請IBM管理顧問進(jìn)行為期五年的管理變革正式在華為內(nèi)部啟動(dòng)。一場脫胎換骨，削足適履的改革由此結(jié)幕，在這場基因改造的變革中，任正非率先垂范，對從來自IBM的導(dǎo)師表示了極高的熱情和謙虛，對導(dǎo)師指出的華為存在的諸如客戶需求關(guān)注不準(zhǔn)確，項(xiàng)目計(jì)劃無效等方面的流弊高度重視，并且，在這場轟轟烈烈的改革中，任正非毫不留情地批評了對IBM的管理不以為然的員工，以鐵腕的手段使得華為人心悅誠服地拜師學(xué)藝。正是這場改革，華為的管理模式得到了全面改造，研發(fā)，生產(chǎn)，與供應(yīng)鏈管理逐步與國際接軌。? 任正非的危機(jī)意識與華為的冬天：

1993年，其它高層都認(rèn)為2000門程控交換機(jī)已經(jīng)足夠時(shí)，任正非堅(jiān)持開發(fā)十萬們甚至百萬門的程控交換機(jī)，華為的程控交換也成為后來的主流機(jī)型。當(dāng)其他行業(yè)熱衷于程控交換機(jī)是，任正非又開啟了數(shù)據(jù)通信技術(shù)的研發(fā)。任正非在《華為的冬天》里說：“十年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什么榮譽(yù)感自豪感，而是危機(jī)感，也許是這樣才存活了十多年”孟子有言：生于憂患而死于安樂。個(gè)人如此，企業(yè)也如此。也許就是這樣的危機(jī)意識，在當(dāng)年環(huán)球電訊，朗訊，北電，馬可尼等電信巨頭在IT泡沫時(shí)期遭受重創(chuàng)時(shí)，華為已經(jīng)為自己準(zhǔn)備了過冬的棉衣。

三.國際化道路上負(fù)重前行

華為走向國際化的道路可謂是一路荊棘一路坎坷。初次進(jìn)入國際市場，由于海外對華為產(chǎn)品的不理解和當(dāng)時(shí)中國假冒偽劣商品在海外的泛濫，華為在一次次國際競標(biāo)中兵敗滑鐵盧，撞上了美國本土強(qiáng)大的‘貿(mào)易壁壘’，甚至在2003年因?yàn)樗伎萍由系哪氂械淖锩c其對簿公堂。這如此艱難的情況下，任正非提出了“借船出?！睉?zhàn)略，雖然在初期遭遇了朗訊，北電等電信巨頭的結(jié)盟之困，華為最終于3COM合資成立H3C一起對抗思科，后來又與諾基亞，西門子等電信巨頭簽訂了付費(fèi)使用專利等許可協(xié)議，通過‘一土地?fù)Q和平’策略進(jìn)入了國際市場。

從‘狼性文化’到‘千手觀音文化’任正非帶領(lǐng)華為人進(jìn)入了一個(gè)又一個(gè)輝煌的時(shí)代，雖然任正非極力想淡化他個(gè)人身上的神話色彩，并強(qiáng)調(diào)公司交接班是文化的交接班，制度的交接班，不是人傳人封建式的交接班，希望華為內(nèi)部人能擺脫對他決策的依賴。但無可否認(rèn)的是任正非的非凡領(lǐng)導(dǎo)力帶領(lǐng)了華為走向了今天。在《華為靠什么》一書中，我感受到了華為作為一個(gè)企業(yè)的獨(dú)特氣質(zhì)與它的勇往直前精神，同時(shí)，領(lǐng)略到了任正非非凡的領(lǐng)導(dǎo)力，看到了任正非是如何將他自己的品質(zhì)嵌入華為基因中，成為華為的共同價(jià)值觀。擁有了最自主研發(fā)的狂熱，對知識產(chǎn)權(quán)的重視，對客戶的無微不至，對榮耀的淡薄，對未來的全力準(zhǔn)備......這些都將是華為實(shí)現(xiàn)‘中華有為’的資本。

第二篇：《華為的冬天》讀書筆記

《華為的冬天》讀書筆記范文

當(dāng)仔細(xì)品讀一部作品后，相信你一定有很多值得分享的收獲，是時(shí)候靜下心來好好寫寫讀書筆記了。那么你會(huì)寫讀書筆記嗎？下面是小編為大家整理的《華為的冬天》讀書筆記范文，希望能夠幫助到大家。

我記得，我們在討論《華為的冬天》的時(shí)候，一位經(jīng)理曾說：公司沒有冬天！這是經(jīng)理對公司的信任與忠誠，他相信公司永遠(yuǎn)都是春天，同樣也體現(xiàn)了他愿為創(chuàng)造公司永遠(yuǎn)的春天而努力奮斗的決心，我相信他能做得到！

于我而言，我認(rèn)為春天總會(huì)過去，冬天總會(huì)來臨，而冬去春又來，只要我們勇于去面對，勇于去挑戰(zhàn)、去變革、去創(chuàng)新，多穿幾件“棉衣”，那么我們就會(huì)順利過冬，社會(huì)也會(huì)冰雪消融，春暖花開！

作為公司的一名員工，一位基層管理者，我相信我們的公司是一個(gè)健康發(fā)展的公司，而且正在進(jìn)一步發(fā)展壯大中！同時(shí)，我們也必須客觀看自己的公司，由于自己公司的行業(yè)特性，公司中同樣存在許多需要改進(jìn)的地方，如一些基層的管理需要改進(jìn)，員工及管理人員都需要進(jìn)步等等，在這里，《華為的冬天》同樣給出了一些很好的建議！

首先，全體員工要積極行動(dòng)起來，投身到公司的發(fā)展中去，敬業(yè)愛崗。

第二，公司員工要積極奉獻(xiàn)、承擔(dān)起自身的責(zé)任和義務(wù)。

第三，公司員工要勤學(xué)苦練，提高自身素質(zhì)，練好崗位技能和本領(lǐng)。

第四，公司員工要統(tǒng)一思想、轉(zhuǎn)變觀念，增強(qiáng)克服我們面臨困難的信心和勇氣。

我想，做為基層管理者，需要的是不斷地發(fā)現(xiàn)、不斷地探索、不斷地改革、不斷地建設(shè)與改進(jìn)，出路總會(huì)有的。從來就沒有什么救世主，也沒有神仙皇帝，要?jiǎng)?chuàng)造美好的明天，全靠我們自己。危機(jī)的。到來是不知不覺的，面對危機(jī)感，需要全體員工胸懷寬廣，正確面對改革。

《華為的冬天》是一篇在it業(yè)界流傳的文章，有人認(rèn)為這是任正非為it業(yè)敲響的警鐘，也有人說任正非是“作秀”，還有人猜測是華為在為人事變動(dòng)制造輿論。由于華為的老總?cè)握遣幌矚g和媒體打交道，因此人們就無從知曉這篇文章的真實(shí)背景，但是，在華為2000財(cái)年銷售額達(dá)220億元，利潤以29億元人民幣位居全國電子百強(qiáng)首位的時(shí)候，任正非大談危機(jī)和失敗，確實(shí)發(fā)人深省。應(yīng)對危機(jī)，應(yīng)對競爭，應(yīng)對我們共同的冬天?？赡芤龅揭粋€(gè)有效的準(zhǔn)備，才是我們就應(yīng)用心的話題。

應(yīng)對這樣的未來，我們怎樣來處理，我們是不是思考過。我們好多員工盲目自豪，盲目樂觀，如果想過的人太少，也許就快來臨了。居安思危，不是危言聳聽。”任正非在他的文章里這樣寫著。

所以在那里期望那句“星星之火能夠燎原”，能成為我們事業(yè)的寫照，讓我們夢想的星火能成功的燎起事業(yè)之原。更期望我們的事業(yè)，象閃電部隊(duì)的速度一樣，閃電前行。

任正非的居安思危的危機(jī)意識、注重流程管理、細(xì)節(jié)管理等方面確實(shí)值得借鑒。如何規(guī)范化管理，構(gòu)成工作的模板化，提高工作效率、減少用工、簡化流程，有諸多的解釋說明。透過這些文字，我們不難想象華為為什么能成為it行業(yè)的翹楚，能經(jīng)受住各種危機(jī)的沖擊。

人生沒有人為你等待，沒有機(jī)會(huì)為你停留，愛你自我所選取的工作，讓自我無論在什么時(shí)候都居安思危，不斷豐富充實(shí)自我，讓自我時(shí)刻跑在前列，早起的鳥兒有蟲吃，趕在別人前頭，不要停下來，這是強(qiáng)者的狀態(tài)，也是勝利者的狀態(tài)，我們應(yīng)時(shí)刻記注：居安思危，思則有備，有備無患。

任正非超前的思維、獨(dú)特的管理理念打造出中國it的航母，著實(shí)讓人佩服！

冬天來了，春天還會(huì)遠(yuǎn)嗎？春天來了，冬天還會(huì)遠(yuǎn)嗎？

問題不一樣，對未來的擔(dān)心卻是相同的，都是對未來的預(yù)測，都是對未來的展望，他們的目的`都相同，都是為生存爭取機(jī)會(huì)，都是為了生存爭取權(quán)利。

華為讓我堅(jiān)信冬天必須會(huì)到來，雖然此刻是春季，但我們此刻就要開始準(zhǔn)備。在冬天來臨之前我們的企業(yè)要提高核心競爭里。要提高我們的競爭力，我們就務(wù)必優(yōu)化優(yōu)化任職資格管理制度，改變過去的評價(jià)蒙估狀態(tài)，培養(yǎng)和提拔人才。

華為說冬天必須回來，我們要變革。是的，我們要變革。我們要在變革中精兵簡政，提高效率。變革是熱血沸騰的，而創(chuàng)新就是這熱血。變革是適度的，是以提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)增長率我依據(jù)的，所以我們的創(chuàng)新是要適度的。盲目的創(chuàng)新，換來的是在變革中血的代價(jià)，這是一種我們誰都不想付，而且是誰也付不起的代價(jià)。

華為的冬天，有人認(rèn)為這是任正非為IT業(yè)敲響的警鐘，也有人說任正非是“作秀”，然而，不管怎樣，這篇文章在實(shí)際中的確發(fā)人深省。

《華為的冬天》的內(nèi)涵不僅僅只是針對華為，不僅僅只是針對IT業(yè)，而是針對所有人、所有企業(yè)。它講述了一個(gè)“居安思?！钡恼芾恚瑫r(shí)蘊(yùn)涵著一個(gè)人或者一個(gè)企業(yè)要生存、要發(fā)展就需要變革、需要進(jìn)步的道理。特別是恰逢金融風(fēng)暴席卷之際，《華為的冬天》所蘊(yùn)涵的道理讓這篇文章更具有可讀性，更具有批判性！

我們總是習(xí)慣在安逸中享受，總是習(xí)慣地相信日子會(huì)越來越好，總是習(xí)慣地說好不說壞！然而世間萬物每一天都在更替與變換，運(yùn)動(dòng)才是萬物不變的真理，發(fā)展與變化是必然，這在唯物辯證法中早有論證。

居安思?？砷L盛，我們在安逸中要時(shí)刻想到危機(jī)，也許有人會(huì)說：消極的表現(xiàn)！其實(shí)不然，居安思危并非消極，它恰恰是一種更深遠(yuǎn)的積極，他不是表面的樂觀，不是口號里的“積極面對”，它更多地是用行動(dòng)去表明積極的內(nèi)涵，是更深層次的、勇于面對的、勇于挑戰(zhàn)的積極，正如任正非先生所說：“居安思危，而不是危言聳聽！”

“十年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什么榮譽(yù)感、自豪感，而是危機(jī)感。也許是這樣才存活了十年?！比握窍壬倪@一席話讓我想起了一句話：一個(gè)成功的人思考的往往都是失敗。成功的人從來都不畏懼失敗，從來不盲目地為成功歡欣，他們關(guān)注的、思考的是：如果我失敗了，我該如何去解決，該如何去面對，又如何從失敗中邁向成功？

“失敗這一天一定會(huì)到來，大家要準(zhǔn)備迎接，這是我不動(dòng)搖的看法，這是歷史規(guī)律?！边@也是哲學(xué)中所說的正常的興衰更替，如世間萬物的興衰，如春夏秋冬的更替，也正如這場金融風(fēng)暴的來臨，他不是偶然，而是世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展到一定階段的必然。處于這個(gè)階段中的人和企業(yè)，我們要如何去迎接他，是一味地感嘆和哀傷，還是在暴風(fēng)雨來臨之前作好預(yù)防工作？我想這才是我們要考慮的重點(diǎn)！

第三篇：《華為四張臉》讀書筆記+讀后感

《華為四張臉》讀書筆記＋讀后感

第一部分：簡介

為什么華為如此神秘？怎樣才能看清華為的真面目？曾在華為工作近10年，為華為拓展海外市場立下汗馬功勞的華為海外市場的主要?jiǎng)?chuàng)始人之一張貫京，將自己對華為10多年發(fā)展歷程的深刻了解和親身體會(huì)凝結(jié)成《華為四張臉――海外創(chuàng)始人解密國際化中的華為》，立體而全面地描繪出華為的“四張臉”，讓我們有機(jī)會(huì)近距離、全方位地解讀華為。

華為的第一張臉――明星華為！

華為的第二張臉――全球華為！

華為的第三張臉――對手華為！

華為的第四張臉――爭議華為！

張貫京運(yùn)用大量的一手資料，分別從四個(gè)方面對華為在各個(gè)時(shí)期的經(jīng)營管理進(jìn)行了深入剖析、全面闡述，這本MBA實(shí)戰(zhàn)案例，可以幫助我們更清晰地窺視華為的是是非非、審視任正非這個(gè)企業(yè)家。

第二部分：書中精彩部分摘抄

1.如果把公司之間的市場競爭比喻成戰(zhàn)爭，那么華為就死一個(gè)組織嚴(yán)密、功能齊全的“戰(zhàn)爭機(jī)器”，華為的市場體系就是這部戰(zhàn)爭機(jī)器的現(xiàn)役部隊(duì)。公司之間的商戰(zhàn)實(shí)質(zhì)上就是公司市場體系之間的競爭。華為市場體系的成員是由“狼”組成的，因?yàn)槿A為需要的是狼的市場嗅覺，能夠迅速發(fā)現(xiàn)和捕捉到瞬息萬變的市場商機(jī)，能夠發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的力量，戰(zhàn)勝比自己強(qiáng)大的對手。華為一直要求市場人員培養(yǎng)和提高狼性，要有狼的機(jī)敏，要有狼對敵人的殘忍和大無畏的精神，還要有狼的互相配合的團(tuán)隊(duì)精神。狼的可怕還在于他們不講究規(guī)則，不拘泥戰(zhàn)法和套路，非常講究實(shí)用主義，一切以戰(zhàn)勝對手和獲得食物為原則。

華為和中興在效益方面的差別可能是多方面原因造成的，但主要體現(xiàn)在研發(fā)效率和效益方面的差異。

像深圳的富士康這樣的出口加工企業(yè)，利潤的獲得主要是在生產(chǎn)過程中，因?yàn)樗麄児蛡蛄藬?shù)以萬計(jì)的工人，研發(fā)投入相對很少，因而只能夠通過人工成本來賺錢。對華為來說，人工不僅是成本，而且是“資本”和“智本”，是可以增值的，運(yùn)作得當(dāng)?shù)脑?，不僅不是企業(yè)的包袱，而且是企業(yè)利潤的源泉。研發(fā)的領(lǐng)先結(jié)構(gòu)性的確立公司的成本優(yōu)勢，不用以降低甚至克扣員工薪資為代價(jià)。員工拿著高工資和高獎(jiǎng)金，激勵(lì)他們努力工作，研發(fā)出更有競爭力的產(chǎn)品來，這樣就形成了良性循環(huán)。

考核國際化程度的一個(gè)重要方面就是看海外市場的突破情況和市場占有率的大小。

企業(yè)文化表現(xiàn)為企業(yè)一系列的基本價(jià)值判斷或價(jià)值主張，企業(yè)文化不是宣傳2.3.4.5.6.7.8.9.口號，它必須企業(yè)的根植于企業(yè)的組織、流程、制度、政策、員工的思維模式和行為模式之中。

一步趕不上，步步趕不上，因此，每一步都必須“小跑”。別人進(jìn)步了，你還沒有什么明顯的長進(jìn)，這對你就是一種鞭策。日本企業(yè)管理大師松下幸之助曾說：“有德有才破格使用，有德無才培養(yǎng)使用，無德有才限制使用，無德無才堅(jiān)決不用。”

衡量一個(gè)干部是否優(yōu)秀有三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：是否具有敬業(yè)精神，對工作認(rèn)真負(fù)責(zé)；是否具有奉獻(xiàn)精神，不斤斤計(jì)較；是否具有強(qiáng)烈的責(zé)任心和使命感，能擔(dān)負(fù)起企業(yè)發(fā)展的重任。

創(chuàng)新的內(nèi)容不僅體現(xiàn)在技術(shù)上，而且還體現(xiàn)在管理上。

10.人力資本是增值一定要大于財(cái)務(wù)資本的增值。這是經(jīng)濟(jì)學(xué)中最基本的一個(gè)原理：如果一個(gè)員工創(chuàng)造100的價(jià)值，給他10元報(bào)酬，公司凈得90元；加入一個(gè)員工給公司創(chuàng)造了10000元，而不應(yīng)按同比例支付人力資本1000元，而應(yīng)該字符3000元。這樣會(huì)激勵(lì)員工去創(chuàng)造10000元，而企業(yè)也將得到的更多。否則最終結(jié)果可能只是90元。知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代是知識雇傭資本，知識產(chǎn)權(quán)和技術(shù)訣竅的價(jià)值和支配力超過了資本，資本只有依附于知識，才能保值和增值。

11.公司之間的競爭也就是供應(yīng)鏈之間的競爭。而公司產(chǎn)品的成本不僅是生產(chǎn)成本的體現(xiàn)，因?yàn)槭枪?yīng)鏈在公司以外的環(huán)節(jié)的成本和效率的體現(xiàn)。

12.思科幾乎沒有多少產(chǎn)品是自己發(fā)明的，但它總能從新的競爭對手那里學(xué)習(xí)獲?。ɑ蛘吒纱喟褜κ滞痰?，或者自己跟進(jìn)而超過對手）。我們不要用鄙視的眼光看待我們的對手，不論它是大是小，只要它有成功的一面，我們就要認(rèn)真學(xué)習(xí)研究，然后超越它，戰(zhàn)勝它。

第三部分：書中內(nèi)容總結(jié)(一)四大戰(zhàn)略：

1.市場主導(dǎo)戰(zhàn)略

產(chǎn)品研發(fā)的立項(xiàng)、設(shè)計(jì)思路與研發(fā)路標(biāo)、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、改進(jìn)與完善依據(jù)市場前景和市場反饋；提高服務(wù)質(zhì)量，提供“實(shí)驗(yàn)局”、“樣本點(diǎn)”、確立ISC流程；掛職鍛煉制度，各部門各級主管到一線掛職支援。2.核心技術(shù)戰(zhàn)略

產(chǎn)品線齊全；成本低，人力資源成本低，確立IPD流程、ISC流程提高研發(fā)效率；確保技術(shù)輸出地位，通過OEM貼牌銷售華為的產(chǎn)品。3.全員持股戰(zhàn)略

職工集資，解決資金來源；借此控制員工；但也造成持續(xù)性成本高昂，制度性分配不公與激勵(lì)失衡，產(chǎn)權(quán)不明。4.國際化戰(zhàn)略 管理體制國際化（IPD、ISC、人力資源管理、財(cái)務(wù)管理、質(zhì)量控制）；市場國際化；研發(fā)國際化（與西方巨頭戰(zhàn)略合作，在全球設(shè)立研發(fā)機(jī)構(gòu)）。

(二)成功秘訣

1.關(guān)注客戶：做好客戶接待工作，關(guān)注客戶真實(shí)需求（新三年、舊三年、縫縫補(bǔ)補(bǔ)又三年，保持技術(shù)領(lǐng)先競爭對手半步，領(lǐng)先三步就會(huì)成為“先烈”），客戶需求導(dǎo)向的組織建設(shè)（戰(zhàn)略與客戶常務(wù)委員會(huì)，貼近客戶的服務(wù)機(jī)構(gòu)）、投資開發(fā)決策、人力資源管理、企業(yè)文化，幫助客戶提高競爭力和盈利能力，與客戶結(jié)成戰(zhàn)略合作伙伴。

2.敵我分明：與互補(bǔ)性的國際跨國電信制造巨頭等競爭對手結(jié)成統(tǒng)一戰(zhàn)線，與同質(zhì)化的國內(nèi)競爭對手針鋒相對

3.賞罰分明：KPI指標(biāo)；根據(jù)《華為基本法》以責(zé)任結(jié)果為導(dǎo)向，考核勞動(dòng)態(tài)度、工作績效（季度目標(biāo)與完成情況）、任職資格（證據(jù)認(rèn)證行為標(biāo)準(zhǔn)是否達(dá)標(biāo)），季度考核、總評；與收入匹配的五級管理者體系；處罰直接降4.薪。

流程管理：IPD(Integrated Product Development)整合產(chǎn)品研發(fā)管理流程+ISC(Integrated Supply Chain)整合供應(yīng)鏈管理流程；流水不腐，避免利益固化形成山頭。

用人之道：培訓(xùn)系統(tǒng)化，崗前培訓(xùn)（軍事訓(xùn)練+企業(yè)文化+技術(shù)培訓(xùn)+營銷培訓(xùn)）+在崗培訓(xùn)+換崗培訓(xùn) ；用人制度化，任期制，業(yè)務(wù)部門有提名權(quán)、人力資源及干部系統(tǒng)有評議權(quán)、黨委有否決權(quán)，個(gè)人績效承諾和末位淘汰制，有技術(shù)專家晉升機(jī)制，平衡計(jì)分卡。

成本優(yōu)勢：排場如皇家，節(jié)儉如持家；外包非主流業(yè)務(wù)；公私分明。

狼性文化：推崇團(tuán)隊(duì)精神、奉獻(xiàn)精神、打造學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)、崇尚創(chuàng)新、公平；一線人員狼性+二線人員狽性=業(yè)務(wù)拓展與管理支持的平衡體系 5.6.7.(三)

1)2)3)4)5)6)7)開拓海外市場手段：

軍官換防防止“軍閥割據(jù)”；

根據(jù)地策略是直銷模式必然選擇； 農(nóng)村包圍城市與輸出革命赤化全球； 供應(yīng)鏈?zhǔn)潜３杀緝?yōu)勢的關(guān)鍵； 友商戰(zhàn)略卻與中興死磕；

新絲綢之路，讓世界了解中國； 淡化政府色彩，減少貿(mào)易壁壘。

(四)競爭對手

1)巨大中華：巨龍、大唐、中興、華為

2)華為VS中興(國有民營，PHS市場的勝利，競爭可促進(jìn)成長，收購可化解惡性競爭。)3)普天（前身中國郵電工業(yè)總公司，行業(yè)總公司，缺乏自主研發(fā)及核心技術(shù)，需改造。）

4)巨龍（鄔江興，HJD04型大容量局用數(shù)字程控電話交換機(jī)，已成往事。）

5)大唐（TD-SCDMA中國3G標(biāo)準(zhǔn)的倡導(dǎo)者，市場能力欠佳，烽火合作。）

6)烽火（武漢郵電科學(xué)研究院，中國光網(wǎng)絡(luò)傳輸技術(shù)有功之臣，結(jié)構(gòu)單一。）

7)港灣（李一男，技術(shù)大牛，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，風(fēng)險(xiǎn)投資介入+IP技術(shù)+光網(wǎng)絡(luò)技術(shù) => 激怒華為，成立打港辦 => 財(cái)務(wù)問題+知識產(chǎn)權(quán)=上市失敗，西門子收購失敗 => 招安=> 李一男成為百度CTO）

8)長虹：（PABX數(shù)字程控交換機(jī)技術(shù)，已成往事）

9)西方三巨頭：思科：知識產(chǎn)權(quán)（私有協(xié)議）之爭、3COM結(jié)盟、北電申請破產(chǎn)保護(hù)

(五)爭議華為

a)b)c)d)e)f)g)供應(yīng)商和分包商在與華為的互動(dòng)中處于劣勢，分包商分擔(dān)了風(fēng)險(xiǎn)； 股票分紅和增值，責(zé)任無限的“金手銬”；

駐外工作人員的生命、健康、家庭幸福有犧牲的可能；

苛刻的防止配偶裙帶關(guān)系，但卻只許州官放火，不許百姓點(diǎn)燈； 同業(yè)競止：辭職后求職限制、創(chuàng)業(yè)封殺、回歸受貶；

等級制度及人性化不足，老板獨(dú)特的批評和教導(dǎo)令人難以接受； 小股東權(quán)益被侵犯，華為回購股票時(shí)股價(jià)被嚴(yán)重低估，關(guān)聯(lián)交易。

第四部分：讀后感

讀完《華為的四張臉》后，對華為的狼性文化印象很深。狼是天生的獵手，華為也是天生的強(qiáng)者。華為的圖騰物是“狼”?！袄切浴贝碇环N強(qiáng)烈擴(kuò)張的欲望和積極進(jìn)取的心態(tài)。從2萬元?jiǎng)?chuàng)立華為到帶領(lǐng)它進(jìn)入國際舞臺，任正非一直以一個(gè)戰(zhàn)略家的姿態(tài)導(dǎo)演著一個(gè)中國企業(yè)的驕傲。

狼是自然界中最有生命力的動(dòng)物，狼憑借著它天生的本性在殘酷的環(huán)境中保持著頑強(qiáng)的生命力，狼性越來越成為現(xiàn)在人、現(xiàn)代企業(yè)所缺少的東西。華為被認(rèn)為最具有狼性的公司，它像狼一樣思考、像狼一樣行動(dòng)，并以狼的兇狠迅速膨脹了自己的勢力；在流淌著狼性血液的華為公司，員工們充滿著激情與戰(zhàn)斗力，他們組合起來就是一個(gè)戰(zhàn)無不勝的狼群，一個(gè)令所有競爭對手都毛骨悚然的團(tuán)隊(duì)。

華為今天的成功主要得益于市場和技術(shù)兩方面的實(shí)力。其實(shí)，華為也是近年來才逐步在技術(shù)方面領(lǐng)先的，前幾年的產(chǎn)品和技術(shù)根本談不上有多么好，但是，華為的市場人員卻能把并不怎么樣的產(chǎn)品賣得風(fēng)風(fēng)火火。因此，業(yè)界以前流傳著這樣一句形容華為的話：“一流的市場，二流的服務(wù)，三流的產(chǎn)品?！闭侨A為強(qiáng)大的市場能力，使得華為不斷獲得市場的突破，進(jìn)而為華為積累了寶貴的資金，使得華為有能力投入更多的資源到研發(fā)部門，不斷改進(jìn)自己的產(chǎn)品和技術(shù)，而產(chǎn)品質(zhì)量、性價(jià)比和技術(shù)含量方面的提升，反過來又進(jìn)一步促進(jìn)市場的發(fā)展，這樣就形成了一個(gè)良性循環(huán)。

市場是一切工作的源泉，沒有市場的成功，公司不僅不能開發(fā)出有競爭力的產(chǎn)品和領(lǐng)先的技術(shù)，也不可能實(shí)現(xiàn)所有的戰(zhàn)略。華為早在中國市場取得了良好的市場回報(bào)，公司積累了足夠的實(shí)力去實(shí)施國際化戰(zhàn)略，走向國際市場。華為有很多成功的理由，但如果沒有華為市場的成功，是絕對成就不了今天的華為。在華為，營銷就是核心競爭力，華為用三流的技術(shù)賣出了一流的市場。華為是從無到有、由大到小、由弱到強(qiáng)逐步發(fā)展壯大的，而這一切的“源泉”就是市場。

第四篇：華為的營銷策略 讀書筆記

華為的營銷策略讀書筆記

關(guān)鍵詞：技術(shù)上從模仿到跟進(jìn)又到領(lǐng)先、壓強(qiáng)原則、農(nóng)村包圍城市、一五一工程、向太平意識宣戰(zhàn)、技術(shù)創(chuàng)新、直達(dá)客戶需求

第1章、營銷制勝

同一時(shí)期，各公司推出產(chǎn)品基本上是可互相替代的，華為未選擇所有市場，而是在市場細(xì)分的基礎(chǔ)上，選擇最具發(fā)展?jié)摿Φ目臻g、更具針對性的目標(biāo)市場。1.1、農(nóng)村包圍城市

在華為弱小時(shí)，選擇了農(nóng)村市場、亞非拉市場，因?yàn)樵谶@里，大廠商或沒有精力、或不屑去做、或無法滿足利潤率、或無法滿足高薪酬下的盈利。

1）農(nóng)村包圍城市基本策略：把競爭對手兵力引向其薄弱地區(qū)、集中兵力人海戰(zhàn)術(shù)攻破一點(diǎn)、各個(gè)擊破空白市場。

2）農(nóng)村包圍城市品牌成功原因：品牌的差異化市場定位，對于低層客戶，提供高性價(jià)比產(chǎn)品、提供一定技術(shù)支持。

3）在國際上多為亞非拉地區(qū)，也是以新興市場為據(jù)點(diǎn)。1.2、先了解中國，再了解華為

華為國際化進(jìn)程中，首先遇到的不是對于產(chǎn)品的不認(rèn)可，而是對于中國的誤解，認(rèn)為中國產(chǎn)不出高科技產(chǎn)品。

解決思路是：來訪客戶，先到中國發(fā)達(dá)城市周游一圈再到華為。1.3、細(xì)分市場策略

中國電信市場廣闊、用戶差異性大、需求多樣，要全部滿足不現(xiàn)實(shí)，而華為主要細(xì)分市場后，挖掘尚待開發(fā)和有上升空間的細(xì)分市場進(jìn)行耕耘。以地理差異打入市場，用標(biāo)準(zhǔn)差異和需求差異鞏固市場，標(biāo)準(zhǔn)差異為技術(shù)上超越領(lǐng)先，這對于國內(nèi)其它廠家比較適用，而需求差異為快速處理客戶需求及細(xì)分需求，主要面對國外實(shí)力廠家，技術(shù)上無法具備優(yōu)勢。1.4、縫隙市場的概念

縫隙市場用來形容未被注意的空白地帶，而實(shí)際上所有的市場最開始都是只有一條小小的縫隙。開脫縫隙市場四部曲

1）找到專屬客戶群：見縫插針找到大企業(yè)知道但不愿做得市場，適用于中小企業(yè)；無中生有發(fā)現(xiàn)或創(chuàng)造一個(gè)全新的市場；取而代之替換原有，如新興市場的比較優(yōu)勢，如專門于某一領(lǐng)域的產(chǎn)品。

2）創(chuàng)造獨(dú)特產(chǎn)品：市場供給品可以在許多特征上立異，如獨(dú)特風(fēng)格、服務(wù)、技術(shù)支持、質(zhì)量保證，推崇在良好的品牌形象同時(shí)，建立更好的價(jià)值方案。3）設(shè)計(jì)營銷策略：縫隙產(chǎn)品，縫隙渠道、針對性推廣測量

4）捍衛(wèi)既得市場：保持并加大差異化優(yōu)勢、創(chuàng)新、縫隙多元化發(fā)展

第2章渠道策略 在市場經(jīng)濟(jì)大潮下，企業(yè)要想生存并取得輝煌的業(yè)績，除了共知的產(chǎn)品、人才這兩個(gè)要素外，營銷渠道成了第三個(gè)必不可少的上升通道。1.1、從直銷到分銷

華為為何由傳統(tǒng)的直銷轉(zhuǎn)變?yōu)椤爸变N+分銷”：網(wǎng)絡(luò)新業(yè)務(wù)的客戶分散、新產(chǎn)品新技術(shù)導(dǎo)致產(chǎn)品線繁多，從投入的成本（資金流負(fù)擔(dān)、物流的覆蓋），客觀上導(dǎo)致不能自己將銷售全干了。

渠道建設(shè)中遇到的陣痛：將產(chǎn)品、培訓(xùn)、服務(wù)都交給港灣分銷商，導(dǎo)致客戶對于港灣分銷的產(chǎn)品無法關(guān)聯(lián)上華為，而且港灣賣自己的相應(yīng)產(chǎn)品，這里是缺乏對于分銷商的掌控力。

華為的渠道體系：見附錄 1.2、以渠道利益為重

渠道的問題其實(shí)就是利益均衡的問題。華為對于分銷商的利益保護(hù)做得非常到位，寧虧自己不虧盟軍，這樣等春天到來，同盟軍就可以生龍活虎去搶單，華為的市場便能緩過勁來。

1）在技術(shù)和服務(wù)上保證行業(yè)內(nèi)的優(yōu)惠政策 2）產(chǎn)品價(jià)格上為分銷商留下成本空間

3）決不讓直銷進(jìn)入渠道，一定要保證分銷商利益，談客戶可以，但簽單一定讓分銷商去。

1.3、合作構(gòu)建品牌渠道

華為渠道大致分為賣貨渠道（直銷、分銷、代理銷售）和合資道路。合資多在國外市場，原因有：

1）發(fā)達(dá)國家市場很成熟，行業(yè)規(guī)則規(guī)范，并電信巨頭已經(jīng)形成了非常強(qiáng)勢的品牌低位。

2）單憑自身渠道、品牌和全球市場掌控能力，無法維持長越來越長的產(chǎn)品線（會(huì)遇到越來越多的競爭對手）

基本策略：與眾多國際巨頭合作，秉著利益均沾、締結(jié)利益共同體這一原則，采用參股（互相持有對方股份）、讓利（產(chǎn)品具有明顯的價(jià)格優(yōu)勢時(shí)讓合作伙伴獲得相應(yīng)的利益分成）以獲得合作機(jī)會(huì)。

通過與這些公司展開合作聯(lián)盟，大大提高了華為在國際市場的知名度。1.4、利益共同體

簡而言之，對于大客戶要濟(jì)困共生。1.5、沖破組織壁壘、直達(dá)客戶需求

各部門習(xí)慣將工作重點(diǎn)放在不斷完善自己產(chǎn)品和工藝上，而很少考慮跨部門的組合。

公司高層也不愿意放棄非客戶導(dǎo)向的封閉式部門結(jié)構(gòu)，因?yàn)樯岵坏孟鄳?yīng)的規(guī)模效益。

如何協(xié)調(diào)各部門、如何更加以客戶為導(dǎo)向快速反應(yīng)：在當(dāng)前組織架構(gòu)上在設(shè)立一層跨部門的職位或機(jī)構(gòu)，如仲量聯(lián)行的成立；思科是按照客戶類型劃分3個(gè)銷售部門，然后成立1個(gè)集中營銷部（技術(shù)部和銷售部之間）。組織壁壘更深一層為與外部合作伙伴建立關(guān)系，與不同行業(yè)企業(yè)，借助其它公司的產(chǎn)品和服務(wù)，善于發(fā)揮區(qū)域合作伙伴的作用。1.6、娃哈哈聯(lián)銷體

所謂的“渠道聯(lián)銷體”就是代理商交納一定金額的保證金，承諾一定數(shù)量的銷量。作為回報(bào)，廠商把該區(qū)域的商品代理權(quán)交給該經(jīng)銷商并且支付超出銀行“數(shù)倍”的保證金利息（或者叫分紅）。這樣就組成了一個(gè)“目標(biāo)和利益”共同的產(chǎn)品銷售團(tuán)體。

精髓即經(jīng)銷商有固定的區(qū)域，逐級批發(fā)有固定的差價(jià)。保障好每一級的利潤。隱患是擔(dān)心價(jià)格戰(zhàn)，價(jià)格戰(zhàn)帶來價(jià)差體系紊亂，導(dǎo)致整個(gè)聯(lián)銷體利益鏈松動(dòng)、斷裂。

第3章對抗中的營銷

華為經(jīng)典的廣告語“我們和思科的唯一的不同就是價(jià)格”，富有攻擊性和底氣。注：個(gè)人理解是我們與思科的技術(shù)、產(chǎn)品、渠道、服務(wù)等等均已經(jīng)同樣水平，但我們卻更實(shí)惠。

3.1、唯一不同是價(jià)格 以低價(jià)打開市場，以完備的客戶解決方案保障客戶滿意度，在發(fā)展到一定程度，將核心競爭力由低價(jià)轉(zhuǎn)換為產(chǎn)品本身，從而提高利潤，獲得行業(yè)領(lǐng)頭人的低位。在低價(jià)時(shí)仍要保障相應(yīng)的利潤，以避免扼殺企業(yè)的發(fā)展，一方面源自于中國人力成本低廉，即使以國內(nèi)的高工資優(yōu)選人才，仍然是遠(yuǎn)低于國際廠商的人力成本，核心便是低成本研發(fā)；另一方面便是通過一些獨(dú)有的技術(shù)方案和市場方案大幅降低整體解決方案的成本。長期來看，價(jià)格優(yōu)勢不能成為核心競爭力，低價(jià)策略會(huì)受到越來越多的打壓和限制，而且客戶始終選擇的低價(jià)的產(chǎn)品，而從未認(rèn)同品牌。3.2、免費(fèi)廣告

在2003年，思科起訴華為侵犯其知識產(chǎn)權(quán)，這在營銷上是反效果的，免費(fèi)為華為做了一次宣傳，為華為營造了思科低價(jià)競爭對手的形象。明顯的結(jié)果便是，原對華為產(chǎn)品存有疑慮的歐美客戶，繼續(xù)了采購一度暫停的華為訂單。3.3、合縱連橫

華為與美國3Com公司在香港成立合資企業(yè)，在美國市場冠以3Com的品牌進(jìn)行銷售?；诖?，在思科訴訟華為侵權(quán)時(shí)，3Com支持華為并作證。這為技術(shù)立企的企業(yè)提供了一種思路，打開某塊市場困難時(shí)，是否可以與大型分銷商和處于劣勢的競爭方合作，合資互補(bǔ)。3.4、任正非：讓一線直接呼叫炮火

這里很明確的提出了，公司變大后導(dǎo)致效率下降、本末導(dǎo)致、遠(yuǎn)離客戶的問題。公司設(shè)置機(jī)構(gòu)本質(zhì)上是作戰(zhàn)，作戰(zhàn)的目的是取得利潤，而倒退則是公司的機(jī)構(gòu)是需要以更好作戰(zhàn)來優(yōu)化的。任正非：“誰來呼喚炮火，應(yīng)該讓聽得見炮聲的人來決策。而現(xiàn)在我們恰好是反過來的。機(jī)關(guān)不了解前線，但擁有太多的權(quán)力與資源，為了控制運(yùn)營的風(fēng)險(xiǎn)，自然而然地設(shè)置了許多流程控制點(diǎn)，而且不愿意授權(quán)。過多的流程控制點(diǎn)，會(huì)降低運(yùn)行效率，增加運(yùn)作成本，滋生了官僚主義及教條主義?！?解決思路：以項(xiàng)目為中心的團(tuán)隊(duì)運(yùn)作模式，將決策權(quán)根據(jù)授權(quán)規(guī)則授給一線團(tuán)隊(duì)，后方起保障作用。

1）依據(jù)IBM提供的條款、簽約、價(jià)格三個(gè)授權(quán)文件，以毛利及現(xiàn)金流進(jìn)行授權(quán)，在授權(quán)范圍內(nèi)直接指揮炮火，超越授權(quán)要按流程審批。

2）炮火是有成本的，誰呼叫了炮火就要承擔(dān)呼叫的責(zé)任和炮火的成本。3）依據(jù)前方需要設(shè)置后方組織，減少平臺部門設(shè)置，較少內(nèi)部協(xié)調(diào)，及時(shí)準(zhǔn)確服務(wù)前方。

來一句總結(jié)中國歷史上失敗的改革，操之過急、展開面過大、過于僵化，其實(shí)個(gè)人感覺還要加上避重就輕、坐失良機(jī)。

第4章營銷模式

華為的營銷核心是“對客戶的高度關(guān)注” 4.1、體驗(yàn)式營銷 為何體驗(yàn)式營銷：消費(fèi)者幾乎天天都被淹沒在市場推銷的信息海洋中，傳統(tǒng)和標(biāo)準(zhǔn)的宣傳模式已經(jīng)無法打動(dòng)消費(fèi)者，所以市場推廣人員必須發(fā)掘出能夠直接接觸到客戶的新營銷路徑。體驗(yàn)營銷定義：從消費(fèi)者的感官、情感、思考、行動(dòng)、關(guān)聯(lián)五個(gè)方面重新定義、設(shè)計(jì)營銷理念?？铺乩铡绑w驗(yàn)式營銷就是以商品為素材，塑造感官體驗(yàn)和思維認(rèn)同，抓住消費(fèi)者注意力，為他們制造出值得回憶的感受，并為產(chǎn)品找到新的存在價(jià)值與空間”。

注：消費(fèi)者消費(fèi)時(shí)是感性和理性并存的，消費(fèi)者在消費(fèi)前、中、后的體驗(yàn)，是研究消費(fèi)者行為與企業(yè)品牌經(jīng)營的關(guān)鍵。華為實(shí)例：inTouch Lab體驗(yàn)中心。4.2、差異化策略

差異化策略原因：當(dāng)今信息高速傳遞、競爭激勵(lì)，供方市場極為罕見，企業(yè)往往面臨產(chǎn)品同質(zhì)化競爭，利潤越擠越少，產(chǎn)品在市場上尚未做大就面臨淘汰和產(chǎn)品缺乏競爭力使客戶流失。差異化測量執(zhí)行： 1）對客戶的關(guān)注：在充分理解和掌握標(biāo)準(zhǔn)化的基礎(chǔ)上，為客戶提供有針對性、個(gè)性化的解決方案，更準(zhǔn)確的滿足客戶需求。2）準(zhǔn)確的細(xì)分市場是實(shí)現(xiàn)差異化營銷的基本前提。傳統(tǒng)的按照行業(yè)類型劃分企業(yè)用戶群的方式有一定的局限性，對于數(shù)量多、涵蓋行業(yè)廣的中小企業(yè)，可以按照聚類市場劃分。如，華為對于中小企業(yè)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)劃分為專業(yè)市場45%、沿街店面35%、商務(wù)樓宇12%、工業(yè)園區(qū)3%，然后也按照行業(yè)劃分進(jìn)行比對分析。華為實(shí)例：在國內(nèi)廠商重金研究TD-SCDMA和CDMA2000時(shí)，華為選擇研究WCDMA。。不過感覺這個(gè)例子很牽強(qiáng)。4.3、細(xì)節(jié)營銷

細(xì)節(jié)營銷：本質(zhì)上是使企業(yè)的營銷工作更具人性化。//以提升用戶體驗(yàn)為目的，如新華書店音像放置在后仰斜的貨架上，好處是客戶可以很舒服的看到所有商品 真正的細(xì)節(jié)營銷中，幾乎不存在精巧的策劃和創(chuàng)意，細(xì)節(jié)不再是為了一個(gè)營銷方案的目的服務(wù)，細(xì)節(jié)本身就是目標(biāo)，一系列精致、到位的細(xì)節(jié)設(shè)計(jì)最終構(gòu)成一個(gè)天衣無縫的銷售過程。細(xì)節(jié)營銷與“體驗(yàn)消費(fèi)”潮流關(guān)系密切，往往成為撒手锏。

華為實(shí)例：華為客戶關(guān)系，“一五一工程”一支隊(duì)伍、五個(gè)手段（參觀公司、參觀樣板店、現(xiàn)場會(huì)、技術(shù)交流、管理和經(jīng)營研究）、一個(gè)資料庫。華為對于客戶接待是世界一流的，包括廠區(qū)、車隊(duì)等等。

第5章客戶營銷

任正非：為客戶服務(wù)是華為存在的唯一理由。

通信領(lǐng)域“技術(shù)為王”，但華為卻更深層次理解到“滿足客戶需求，能為客戶帶來價(jià)值的技術(shù)才是硬道理”。一個(gè)問題是怎么傾聽到客戶需求，華為設(shè)立了專門的客戶需求研究部門，在全球與客戶交流，傾聽客戶聲音，將客戶需求反饋到研發(fā)部門。

基于客戶需求導(dǎo)向的組織建設(shè)；基于客戶需求導(dǎo)向的產(chǎn)品投資決策和產(chǎn)品開發(fā)決策；在產(chǎn)品開發(fā)過程中構(gòu)筑客戶關(guān)注的質(zhì)量、成本、可服務(wù)性、可用性和可制造性；基于客戶需求導(dǎo)向的人力資源和干部管理。5.1、以客戶的價(jià)值觀為導(dǎo)向 管理大師彼得德魯克認(rèn)為，企業(yè)的目的是“創(chuàng)造顧客”。企業(yè)的生存離不開顧客，一味強(qiáng)調(diào)利潤和自我技術(shù)前進(jìn)會(huì)讓企業(yè)迷失方向，危及企業(yè)的生存從而危害明天的利益。

5.2、把戰(zhàn)壕修到離客戶最近的地方

無論思科董事長約翰錢伯斯多么強(qiáng)調(diào)思科關(guān)注客戶，思科仍是一家圍繞定期推出頂級設(shè)備、推動(dòng)客戶升級而運(yùn)轉(zhuǎn)的公司。而華為則給發(fā)展中國家的電信公司們輸送資金、展開培訓(xùn)，讓很多的電信運(yùn)營商形成路徑依賴。華為將自身業(yè)務(wù)關(guān)系網(wǎng)打入到客戶基層，不論是否為決策層，將客戶服務(wù)中心進(jìn)行密集化，將銷售經(jīng)理轉(zhuǎn)變?yōu)榭蛻舸韥肀O(jiān)督提供華為服務(wù)水平。5.3、感動(dòng)客戶

在市場攻堅(jiān)中，華為用感動(dòng)客戶有效的區(qū)別于其它競爭對手。。這種態(tài)度真難學(xué)啊。。員工怎么才能這么去感動(dòng)客戶。5.4、搞好普遍的客戶關(guān)系

普遍客戶相對于關(guān)鍵客戶而言?，F(xiàn)在企業(yè)決定事情時(shí)候，都是需要集體討論的，普通客戶也能起到很大作用，但對于小公司，只搞一個(gè)兩個(gè)最關(guān)鍵的關(guān)系，成本最低。

5.5、客戶化解決方案 類似傾聽是溝通最重要的技巧，銷售人員與客戶的接觸并不是一味向其宣傳華為的產(chǎn)品有多大的優(yōu)勢，而是仔細(xì)聆聽客戶有什么需求，想要什么產(chǎn)品；通過溝通，華為獲取了第一手的客戶信息，再有針對性的對運(yùn)營商提供量身定做的產(chǎn)品方案?；跒榭蛻舴?wù)的概念，華為將以客戶需求導(dǎo)向融入到組織、流程、制度、企業(yè)文化、人力資源、干部管理。

電信行業(yè)設(shè)備是長周期產(chǎn)品，連續(xù)的優(yōu)質(zhì)服務(wù)是起始選擇的保障。

第6章品牌營銷

華為前新聞發(fā)言人傅軍把華為的品牌國際化分為3個(gè)層次：展覽造勢階段，全面“外交”階段和接受“檢閱”階段。

在國際化剛開始階段，華為采用一個(gè)很累的方法，做各種標(biāo)書，通過標(biāo)書讓客戶了解認(rèn)識華為。

會(huì)展?fàn)I銷占據(jù)品牌營銷的重要地位。在會(huì)展中，除有效展示公司形象、產(chǎn)品外，華為還額外的對于客戶進(jìn)行回訪，開現(xiàn)場新聞發(fā)布會(huì)、答謝晚宴、回訪客戶。華為國際化進(jìn)程或多或少都借力了中國外交的力量。華為最早接到的訂單都在于傳統(tǒng)對中國友好的國家。

第7章產(chǎn)品與服務(wù)營銷

依托威海核心技術(shù)和量產(chǎn)優(yōu)勢，通過平臺一體化，建立器件共享庫，降低運(yùn)作成本等多種途徑，華為能為全球電信運(yùn)營商提供更為靈活、個(gè)性化的整體解決方案，在響應(yīng)時(shí)間上更為迅速，從而滿足運(yùn)營商降低成本、快速開拓市場的目的。7.1、定制終端是主流

2G到3G升級后，提供了更豐富的功能，這就帶來終端的功能性增強(qiáng)，這個(gè)時(shí)候便延伸出了終端定制，關(guān)鍵是“快”。學(xué)到的是及時(shí)預(yù)見新趨勢中的核心點(diǎn)，進(jìn)行針對性加強(qiáng)自身實(shí)力。7.2、“端到端”服務(wù)

端到端即從運(yùn)營商的網(wǎng)絡(luò)設(shè)備到用戶使用終端再到增值業(yè)務(wù)，以產(chǎn)業(yè)鏈思路來進(jìn)行主導(dǎo)。華為提供了一攬子解決方案，建立了整體競爭優(yōu)勢，避免的其它品牌惡意價(jià)格競爭。7.3、整合營銷

整合營銷以整合為中心，著重以消費(fèi)者為中心并把企業(yè)所有資源綜合利用，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的高度一體化營銷。整合即包括企業(yè)營銷過程、營銷方式已經(jīng)營銷管理等方面的整合，也包括對企業(yè)內(nèi)外的商流、物流和信息流的整合。類比的話比較像握拳，避免各自為戰(zhàn)。

華為核心競爭力為技術(shù)（低成本研發(fā)和高水平），而要達(dá)到市場目標(biāo)，需要提供營銷水平，通過品牌推廣、渠道體系、服務(wù)體系及培訓(xùn)體系的建設(shè)與完善來提高綜合競爭力，這也是華為出臺整合營銷理念的根本原因所在。

注：針對渠道合作伙伴，華為推出陽光商業(yè)計(jì)劃：陽光基金計(jì)劃（支持伙伴市場宣傳活動(dòng)）、陽光里程俱樂部（會(huì)員制方式對于伙伴銷售人員獎(jiǎng)勵(lì)）、陽光勇士計(jì)劃（對空白市場、重點(diǎn)市場、指定產(chǎn)品市場實(shí)現(xiàn)突破銷售的伙伴進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)）、陽光認(rèn)證培訓(xùn)（根據(jù)對不同層次代理商的技術(shù)要求，為其提供一次性免費(fèi)華為認(rèn)證培訓(xùn)和考試名額，好處？）

第8章低調(diào)營銷

這種技巧很難達(dá)到啊，既要低調(diào)，又要無意中成為高調(diào)。8.1、適時(shí)發(fā)出自己的聲音 低調(diào)而又成為媒體熱點(diǎn)，一方面來自于各種方面的成功，一方面來自于任正非的個(gè)人魅力。8.2、基本法營銷

華為企業(yè)基本法形成一種法制的理念，擺脫了中國以往的人治的窠臼。8.3、與政府的目標(biāo)相吻合

政府希望我國成為技術(shù)的領(lǐng)導(dǎo)者，降低制造商在關(guān)鍵部件上對外觀的依賴，縮小與日本、歐洲、美國的差距。高科技企業(yè)會(huì)獲得政府的扶持，如何更多獲取扶持是個(gè)問題。8.4、危機(jī)公關(guān)

第9章啟示篇

9.1、技術(shù)立企 華為選擇技術(shù)生存，即意味著華為把所有資源投入到一個(gè)籮筐中，不會(huì)留自己太多的退路。9.2、培訓(xùn)營銷

“要想讓客戶接受你的產(chǎn)品，首先培訓(xùn)你的顧客”

消費(fèi)者培訓(xùn)即意味著要教育消費(fèi)者購買你的商品、以何種方式購買你的產(chǎn)品。華為通過資質(zhì)認(rèn)證來在全社會(huì)拓展影響力和獲取廣大的操縱華為產(chǎn)品的技術(shù)人員。

培訓(xùn)渠道商的方案設(shè)計(jì)人員以實(shí)現(xiàn)方案設(shè)計(jì)時(shí)使用華為產(chǎn)品。9.3、快速反應(yīng)（速度制勝）

信息后、全球一體化等企業(yè)發(fā)展特征，反復(fù)告訴我們“速度永遠(yuǎn)是企業(yè)制勝的法寶”。時(shí)間制勝的關(guān)鍵是能不能在第一時(shí)間滿足客戶需求。快魚法則，當(dāng)今市場不是大魚吃小魚，而是快魚吃慢魚。你不必占有大量資金，因?yàn)槟睦镉袡C(jī)會(huì)，資本就會(huì)很快出現(xiàn)在哪里。

華為的速度：

1、快速的服務(wù)，快速的處理客戶需求；

2、狼性工作態(tài)度，加班進(jìn)行項(xiàng)目；

華為必須保持合理的成長速度，如果沒有：沒有足夠的利潤支撐企業(yè)增長，沒有足夠能力提供員工更多發(fā)展機(jī)會(huì)而吸引人才；會(huì)落后于競爭對手，最終導(dǎo)致死亡。。。。。如果沒有規(guī)模，難以對方未來的低成本競爭。

第五篇：華為

公司成立之初 ? 直線制： 總經(jīng)理 業(yè)務(wù)員 業(yè)務(wù)員 業(yè)務(wù)員 公司發(fā)展中期 ? 直線職能制 總經(jīng)理 研發(fā)部門 財(cái)務(wù)部門 銷售部門 人力資源部門 車間主任 車間主任 生產(chǎn)科 技術(shù)科 質(zhì)檢科 成為大型公司后：事業(yè)部制 董事會(huì) 總經(jīng)理 人力部門 財(cái)務(wù)部門 營銷部門 市場部門 生產(chǎn)部門 研發(fā)部門 營銷部門組織結(jié)構(gòu) 營銷部門 國內(nèi)營銷部 國外營銷部 區(qū)域 管理部 產(chǎn)品行銷部 客戶管理部 市場部 關(guān)于華為組織結(jié)構(gòu)的分析 ? 公司剛成立時(shí)，由于員工數(shù)量較少，產(chǎn)品的研發(fā)種類也比 較集中，組織結(jié)構(gòu)比較簡單，因此采取直線制管理結(jié)構(gòu)。? 這種權(quán)責(zé)分明、協(xié)調(diào)容易、快速反應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)，使得華 為在創(chuàng)業(yè)初期迅速完成了原始資產(chǎn)的積累。? 漸漸地，隨著公司高端路由器在市場上取得成功，華為的 員工總數(shù)也從最初的6個(gè)人發(fā)展到800人，產(chǎn)品領(lǐng)域也從 單一的交換機(jī)向其他數(shù)據(jù)通信產(chǎn)品機(jī)及移動(dòng)通信產(chǎn)品擴(kuò)張，市場范圍遍及全國各地，單純的直線管理的缺點(diǎn)日益突出： 沒有專門的職能機(jī)構(gòu)，管理者負(fù)擔(dān)過重，難以滿足多種能 力要求；一旦“全能”管理者離職時(shí)，一時(shí)很難找到替代 者；部門之間協(xié)調(diào)性差。Page ?6 ? 隨后在早期直線制結(jié)構(gòu)管理體系基礎(chǔ)上進(jìn)一步完善創(chuàng)新，先后加入了事業(yè)部制和地區(qū)公司，并且只適合華為獨(dú)一無 二的組織管理體系 ? 按戰(zhàn)略性事業(yè)劃分為的事業(yè)部，和按地區(qū)戰(zhàn)略劃分的地區(qū) 公司，作為華為最主要的兩個(gè)利潤中心，由事業(yè)部的地區(qū) 公司承擔(dān)實(shí)際盈利的責(zé)任，加快了公司的發(fā)展速度。? 公司股東會(huì)是最高權(quán)力機(jī)構(gòu)，對公司增資、利潤分配、選 舉董事/監(jiān)事等重大事項(xiàng)作出決策。? 董事會(huì)是公司戰(zhàn)略和經(jīng)營管理的決策機(jī)構(gòu)，對公司的整體 業(yè)務(wù)運(yùn)作進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督，對公司在戰(zhàn)略和運(yùn)作過程中的 重大事項(xiàng)進(jìn)行決策。董事會(huì)下設(shè)人力資源委員會(huì)、財(cái)經(jīng)委 員會(huì)、戰(zhàn)略與發(fā)展委員會(huì)和審計(jì)委員會(huì)，協(xié)助和支持董事 會(huì)運(yùn)作。? 監(jiān)事會(huì)主要職責(zé)包括檢查公司財(cái)務(wù)和公司經(jīng)營狀況，對董 事、高級管理人員執(zhí)行職務(wù)的行為和董事會(huì)運(yùn)作規(guī)范性進(jìn) 行監(jiān)督。? 公司實(shí)行董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的輪值CEO制度，輪值CEO在輪 值期間作為公司經(jīng)營管理以及危機(jī)管理的最高責(zé)任人，對 公司生存發(fā)展負(fù)責(zé)。? 自2000年起，華為聘用KPMG作為獨(dú)立審計(jì)師，負(fù)責(zé)審 計(jì)財(cái)務(wù)報(bào)告，根據(jù)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則和審計(jì)程序，評估財(cái)務(wù)報(bào) 表的準(zhǔn)確性和完整性，對財(cái)務(wù)報(bào)告發(fā)表審計(jì)意見。2014年，公司將逐步對業(yè)務(wù)組織架構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，以期建 立在ICT融合時(shí)代創(chuàng)新和技術(shù)領(lǐng)先的優(yōu)勢，提供能夠充分 滿足不同客戶需求的解決方案，創(chuàng)造更好的用戶體驗(yàn)。? 之后，華為一直實(shí)行中央集權(quán)，但其集權(quán)不是獨(dú) 裁，而是在集權(quán)的基礎(chǔ)上進(jìn)行層層有序的分權(quán)，并且在分權(quán)的過程中，進(jìn)行成分的授權(quán)，嚴(yán)格監(jiān) 督。光憑事業(yè)部制很難了解各地市場的動(dòng)向，因 此決定輔以實(shí)行地區(qū)公司。? 實(shí)行事業(yè)部制的華為公司在管理上大有起色，由 于事業(yè)部制對產(chǎn)品的生產(chǎn)和限售實(shí)行統(tǒng)一管理，自主經(jīng)營，獨(dú)立核算。所以極大調(diào)動(dòng)了員工的積 極性、主動(dòng)性。? 事業(yè)部制在公司規(guī)定的經(jīng)營范圍內(nèi)承擔(dān)開發(fā)、生產(chǎn)、銷售 和用戶服務(wù)的職責(zé)；地區(qū)公司在公司規(guī)定的區(qū)域內(nèi)有效利 用公司的資源開發(fā)經(jīng)營。? 華為公司的組織結(jié)構(gòu)發(fā)展是符合企業(yè)生命周期理論。在改 制初期加入事業(yè)部制之后屬于聚合階段，出現(xiàn)過領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)。“事業(yè)部制的成功與否，關(guān)鍵在于組織分權(quán)制度是否適度。企業(yè)的發(fā)展如果在分權(quán)的制度上把握不好，就會(huì)使企業(yè)發(fā) 展走向僵局，甚至死亡”。華為的公司治理架構(gòu)全球化公司股東會(huì)和持股員工代表會(huì) ? 股東會(huì)是公司最高權(quán)力機(jī)構(gòu)，由工會(huì)和任正非兩名股東組成。? 工會(huì)作為公司股東參與決策的公司重大事項(xiàng)，由持股員工代表會(huì)審議并決策。持股員工代表會(huì)由全體持股員工代表組成，代表全體持股員工行使有關(guān)權(quán) 利。? 持股員工代表51人和候補(bǔ)持股員工代表9人由在職持股員工選舉產(chǎn)生，任期 五年。? 2013年，持股員工代表會(huì)舉行了3次會(huì)議，聽取了2012公司經(jīng)營情況、公司合并財(cái)務(wù)情況、監(jiān)事會(huì)工作情況等報(bào)告，審議通過了利潤分配、增資、公司董事監(jiān)事補(bǔ)選辦法等議案，并投票補(bǔ)選了公司董事。關(guān)于董事會(huì) ? 董事會(huì)是公司戰(zhàn)略和經(jīng)營管理的決策機(jī)構(gòu)，對公司的整體業(yè)務(wù)運(yùn)作進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān) 督，對公司在戰(zhàn)略和運(yùn)作過程中的重大事項(xiàng)進(jìn)行決策。? 董事會(huì)的主要職責(zé)為： ? 對公司重大戰(zhàn)略進(jìn)行決策，審批公司中長期發(fā)展規(guī)劃，并監(jiān)控其實(shí)施； ? 對公司業(yè)務(wù)發(fā)展中產(chǎn)生的重大問題，包括重大市場變化、大危機(jī)，向管理層提 供綜合的建議及咨詢意見； ? 審視公司業(yè)務(wù)運(yùn)作規(guī)律、組織與流程，并批準(zhǔn)重大組織調(diào)整、業(yè)務(wù)變革、流程變 革的舉措； ? 審批重大的財(cái)經(jīng)政策、財(cái)務(wù)決策與商業(yè)交易活動(dòng)； ? 審批公司的經(jīng)營及財(cái)務(wù)結(jié)果并批準(zhǔn)財(cái)務(wù)報(bào)告； ? 建立公司的監(jiān)控機(jī)制并進(jìn)行監(jiān)督； ? 建立公司高層治理結(jié)構(gòu)，組織優(yōu)化實(shí)施； ? 首席執(zhí)行官的選拔、考評和薪酬確定，批準(zhǔn)公司高層管理人員的任命和薪酬； ? 審批公司層面的人力資源規(guī)劃和重大人力資源政策。華為的董事會(huì) 監(jiān)事會(huì) ? 按照中國公司法的要求，公司設(shè)立監(jiān)事會(huì)。監(jiān)事會(huì)主要職責(zé)包括檢查 公司財(cái)務(wù)和公司經(jīng)營狀況，對董事、高級管理人員執(zhí)行職務(wù)的行為和 董事會(huì)運(yùn)作規(guī)范性進(jìn)行監(jiān)督。監(jiān)事列席董事會(huì)會(huì)議。? 監(jiān)事會(huì)成員共5名，由全體持股員工代表選舉產(chǎn)生。監(jiān)事會(huì)成員包括 ：監(jiān)事會(huì)主席梁華，監(jiān)事彭智平、任樹錄、田峰、鄧飚。輪值CEO ? 公司實(shí)行董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的輪值CEO制度，輪值CEO在輪值期間作為 公司經(jīng)營管理以及危機(jī)管理的最高責(zé)任人，對公司生存發(fā)展負(fù)責(zé)。? 輪值CEO負(fù)責(zé)召集和主持董事會(huì)常務(wù)委員會(huì)會(huì)議。在日常管理決策過 程中，對履行職責(zé)的情況及時(shí)向董事會(huì)成員、監(jiān)事會(huì)成員通報(bào)。? 輪值CEO由三名副董事長輪流擔(dān)任，輪值期為6個(gè)月，依次循環(huán)。2013年，每位輪值CEO輪值期安排如下： 獨(dú)立審計(jì)師 ? 審計(jì)師負(fù)責(zé)審計(jì)財(cái)務(wù)報(bào)表，根據(jù)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則和審計(jì)程序，評估財(cái)務(wù) 報(bào)表是否真實(shí)和公允，對財(cái)務(wù)報(bào)表發(fā)表審計(jì)意見。審計(jì)范圍和審計(jì)報(bào)告需由審計(jì)委員會(huì)審視。任何潛在影響外部審 計(jì)師客觀性和獨(dú)立性的關(guān)系或服務(wù)，都要與審計(jì)委員會(huì)討論。此外，獨(dú)立審計(jì)師就審計(jì)中可能遇到的問題、困難以及管理層的支持情況，與審計(jì)委員會(huì)共同商討。自2000年起，華為聘用畢馬威作為獨(dú)立審計(jì)師。? 畢馬威在全球150個(gè)國家擁有138,000名員工，并且在全球超過140個(gè) 國家或地區(qū)設(shè)有分支機(jī)構(gòu)。畢馬威提供三類主營服務(wù)，分別是：審計(jì)、稅務(wù)和咨詢。全球化的組織結(jié)構(gòu) ? 海外設(shè)立了22個(gè)地區(qū)部，100多個(gè)分支機(jī)構(gòu)，更加貼近客戶，傾聽客 戶需求并快速響應(yīng)。? 華為在美國、德國、瑞典、俄羅斯、印度及中國等地設(shè)立了17個(gè)研究 所，每個(gè)研發(fā)中心的研究側(cè)重點(diǎn)及方向不同。采用國際化的全球同步 研發(fā)體系，聚集全球的技術(shù)、經(jīng)驗(yàn)和人才來進(jìn)行產(chǎn)品研究開發(fā)，使產(chǎn) 品一上市，技術(shù)就與全球同步。? 華為還在全球設(shè)立了36個(gè)培訓(xùn)中心，為當(dāng)?shù)嘏囵B(yǎng)技術(shù)人員，并大力推 行員工的本地化。華為公司未來組織結(jié)構(gòu)的預(yù)測 ? 華為是一個(gè)大型的電子產(chǎn)品公司，以事業(yè)部制作為主要的組織結(jié)構(gòu)，同時(shí)華為的組織結(jié)構(gòu)也可看做矩陣制結(jié)構(gòu)，但不會(huì)是一個(gè)穩(wěn)定的矩陣 結(jié)構(gòu)。當(dāng)該結(jié)構(gòu)網(wǎng)收縮時(shí)，就會(huì)疊加起來，意味著華為要精簡部門、崗位和人員；當(dāng)其擴(kuò)張時(shí)，網(wǎng)就會(huì)拉開，就要增加部門、崗位和人員。在這一過程中，流程會(huì)始終保持相對穩(wěn)定的狀態(tài)。用烏龜精神，追上龍飛船 華為2013年年報(bào)-CEO致辭 ?

一、大公司不是會(huì)必然死亡，不一定會(huì)惰怠保守 的。否則不需要努力成為大公司。?

二、價(jià)值觀是組織的核心與靈魂。未來組織的結(jié) 構(gòu)一定要適應(yīng)信息社會(huì)的發(fā)展，組織的目的是實(shí) 現(xiàn)靈活機(jī)動(dòng)的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)。?

三、靈活機(jī)動(dòng)的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，來源于嚴(yán)格、有序、簡單的認(rèn)真管理。事業(yè)部 事業(yè)部 事業(yè)部 事業(yè)部 區(qū)域組織 區(qū)域組織 區(qū)域組織 區(qū)域組織 金字塔形結(jié)構(gòu) 鐵三角 鐵三角 鐵三角 鐵三角鐵三角鐵三角鐵三角 鐵三角 鐵三角