第一篇：激勵(lì)員工的六大法則

激勵(lì)員工的六大法則

來(lái)源：時(shí)代光華 2015-10-28 15:19:44 您是第20位閱讀者

一、使命法

每個(gè)人都有自己的夢(mèng)想，都渴望成功，都希望過(guò)上美好的生活。當(dāng)員工心中被塵封已久的理想再次被點(diǎn)燃時(shí)，他們會(huì)表現(xiàn)出很大的爆發(fā)力。而他們心里明白，要成功就必須從做好手頭上的工作開(kāi)始。

二、生存法

對(duì)員工進(jìn)行動(dòng)態(tài)評(píng)估，讓每個(gè)人都知道自己所處的位置。讓員工明白，如果他們不努力工作或者工作沒(méi)有業(yè)績(jī)的話，就有可能被公司淘汰出局。在生存競(jìng)爭(zhēng)常激烈的現(xiàn)代社會(huì)，可能失去飯碗的壓力將會(huì)極大地激發(fā)員工的工作熱情。

三、競(jìng)爭(zhēng)法

制定公司、部門(mén)及個(gè)人工作目標(biāo)，建立相應(yīng)的考核機(jī)制，達(dá)不到目標(biāo)的責(zé)任人員，無(wú)論級(jí)別、資歷、以往貢獻(xiàn)都得下臺(tái)。形成競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，激發(fā)人們行動(dòng)。

四、空間法

為員工提供全方位、多層次的培訓(xùn)機(jī)會(huì)，增加企業(yè)人力資源的價(jià)值和員工自身的價(jià)值。在知識(shí)更新越來(lái)越快的信息時(shí)代，“終身學(xué)習(xí)”和“建立學(xué)習(xí)型組織”已成為個(gè)人與企業(yè)在激烈競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地的基本要求。企業(yè)應(yīng)該通過(guò)培訓(xùn)開(kāi)發(fā)來(lái)挖掘員工潛力，實(shí)現(xiàn)員工人力資源的保值增值。這既是調(diào)動(dòng)員工積極性的需要，也是維護(hù)和提高企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力極為重要的一環(huán)。

五、榮譽(yù)法

對(duì)有突出表現(xiàn)或貢獻(xiàn)的員工，對(duì)長(zhǎng)期以來(lái)一直在為公司奉獻(xiàn)的員工，毫不吝嗇地授予一些頭銜、榮譽(yù)，換來(lái)員工的認(rèn)同感，從而激勵(lì)員工的干勁。

六、溝通法

基層員工與高層管理人員懇談會(huì)、經(jīng)理接待日、員工意見(jiàn)調(diào)查、總裁信箱、設(shè)立申訴制度，讓任何的意見(jiàn)和不滿得到及時(shí)、有效的表達(dá);建立信息發(fā)布會(huì)、發(fā)布欄、企業(yè)內(nèi)部刊物等，讓員工及時(shí)了解企業(yè)動(dòng)向、動(dòng)態(tài)，增強(qiáng)他們參與的積極性。

第二篇：購(gòu)物中心基層管理者激勵(lì)下屬六大法[定稿]

購(gòu)物中心基層管理者激勵(lì)下屬六大法 一．【怎樣留住員工？】

1、每一個(gè)員工都是優(yōu)秀的，關(guān)鍵在于帶和教。

2、員工不是成本，而是資源。

3、領(lǐng)導(dǎo)心目中不但要有顧客，更要有員工。

4、永遠(yuǎn)走在員工的前面。

5、困難的時(shí)候幫員工一把。

6、讓員工的人格得到釋放。

二．【部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)如何開(kāi)好30分鐘晨會(huì)】

1、第一個(gè)到公司給員工問(wèn)好；

2、讓員工整理好衣冠，喊出團(tuán)隊(duì)口號(hào)，鼓舞士氣，周一晨會(huì)必唱司歌；

3、布置一周工作目標(biāo)；

4、抽查提問(wèn)2-3個(gè)員工今天工作重點(diǎn)；

5、表?yè)P(yáng)一名最近表現(xiàn)好的員工；

6、15分鐘讀書(shū)分享。

7、建立主持人輪流制度，培養(yǎng)人才；

第三篇：餐飲業(yè)激勵(lì)員工六大招

餐飲業(yè)激勵(lì)員工六大招

各店的管理層人員均毫無(wú)保留地分享了自家的實(shí)用絕招。這些辦法五花八門(mén)，從高達(dá)400元的全勤獎(jiǎng)到全員股份制，每一項(xiàng)都讓團(tuán)員們感到眼前一亮。

一、高額全勤獎(jiǎng)

杜絕遲到早退

分享：湘村發(fā)現(xiàn)管理有限公司副總經(jīng)理范智偉

如何杜絕員工遲到早退，讓他們?cè)谏夥泵r(shí)能主動(dòng)加班？我在這方面也動(dòng)了不少腦筋。現(xiàn)在我們店里實(shí)行了一項(xiàng)新制度：高額全勤獎(jiǎng)。我先將員工的基本工資由每月的1500元降低到1200元，再將全勤獎(jiǎng)由每月50元漲到400元。廚房員工全勤按照28天計(jì)算，前廳員工按照27天計(jì)算，如果員工有遲到、早退或請(qǐng)假的情況，那么他當(dāng)月就拿不到這400元的全勤獎(jiǎng)。400元對(duì)于基層員工來(lái)說(shuō)并不是個(gè)小數(shù)目，所以員工為了保住這筆收入，再也不會(huì)找各種理由遲到早退了，而酒店每月只需多付給每名員工50元。

二、1張服務(wù)卡=10元錢(qián)

分享人：天天漁港餐廳執(zhí)行總經(jīng)理錢(qián)江軍

說(shuō)到留人問(wèn)題，我深有感觸，我曾在一個(gè)月內(nèi)收到過(guò)十多封辭職信，逼得我沒(méi)辦法，半夜出去貼招工廣告。起初，我們是通過(guò)加工資來(lái)安撫、留住員工，可人人都有攀比心理，今天剛為前廳加了薪，第二天廚房就有意見(jiàn)，也要求加薪。久而久之，就會(huì)養(yǎng)成一種壞風(fēng)氣：?jiǎn)T工用辭職的方法來(lái)“要挾”管理層為他們無(wú)休止地漲工資。作為管理者，我并不怕員工收入高，加薪不是問(wèn)題，關(guān)鍵在于憑什么加薪。為了讓員工的工資拿得“有據(jù)可依”，杜絕員工隨意要求加薪的情況，我取消了前廳員工的底薪，推行“服務(wù)卡績(jī)效工資制”。即：實(shí)際工資=績(jī)效工資+開(kāi)瓶費(fèi)+全勤獎(jiǎng)。績(jī)效工資：客人落座后，服務(wù)員會(huì)遞上兩張服務(wù)卡，就餐結(jié)束后，客人將服務(wù)卡按照就餐的滿意度返還給服務(wù)員，如：非常滿意，則返還兩張；服務(wù)一般，則返還一張；不滿意，則一張都不返還。每天收餐后，服務(wù)員將自己當(dāng)天收到的服務(wù)卡上交給專人統(tǒng)計(jì)，總數(shù)填寫(xiě)在辦公室外的公示表上，月底計(jì)算每個(gè)人當(dāng)月得到服務(wù)卡的數(shù)量，按照每張卡10元折算成相應(yīng)的金額，這就是該員工當(dāng)月的績(jī)效工資。實(shí)行這個(gè)制度之后，前廳工資的發(fā)放有據(jù)可依了，也不會(huì)有員工為了漲工資的事情而辭職，更重要的是：?jiǎn)T工一改往日懈怠的工作態(tài)度，客人進(jìn)門(mén)都會(huì)主動(dòng)迎上去。

問(wèn)：取消底薪會(huì)不會(huì)使員工因?yàn)楣べY不穩(wěn)定而流失？

錢(qián)江軍回復(fù)：表面上看來(lái)我們的員工收入不穩(wěn)定，容易造成人員流失，但實(shí)際上，酒店推行這個(gè)工資制度之后，員工的流動(dòng)量大大減少了，現(xiàn)在每個(gè)月離職的員工平均只有二三人。而前廳員工的工資，最多可以拿到2000元以上，平均工資也有1700元。只要我們保證出品質(zhì)量、服務(wù)員能積極主動(dòng)地工作，酒店的生意會(huì)越來(lái)越好，他們的工資自然越來(lái)越高?，F(xiàn)在酒店的員工覺(jué)得這樣的工資計(jì)算形式非常公平，只要努力工作就能擁有很好的收入，所以大家的工作熱情都很高漲。

李建輝：如果顧客喝醉了，就餐結(jié)束后忘記將服務(wù)卡還給服務(wù)員怎么辦？

錢(qián)江軍回復(fù)：服務(wù)員在顧客就餐結(jié)束準(zhǔn)備買(mǎi)單時(shí)，會(huì)向顧客詢問(wèn)就餐情況，并請(qǐng)顧客根據(jù)就餐的滿意度返還服務(wù)卡，這樣就不會(huì)出現(xiàn)因顧客忘記還卡而造成服務(wù)員損失服務(wù)費(fèi)的情況了。

李建輝：每張卡=10元錢(qián)，如何保證服務(wù)員不會(huì)為了多賺服務(wù)費(fèi)私自將卡扣留，不交給顧客呢？

錢(qián)江軍回復(fù)：每天的就餐時(shí)間，都會(huì)有領(lǐng)班、前廳經(jīng)理和包房經(jīng)理在大廳和包間巡視、監(jiān)督，以保證服務(wù)員能夠按照規(guī)定將服務(wù)卡交給客人。

三、讓員工參與制度的制定

不再害怕執(zhí)行難

分享人：農(nóng)門(mén)陣餐飲（連鎖）管理有限公司副總經(jīng)理丁海華

定制度不難，難在執(zhí)行，我們酒店的解決方法是：讓員工參與制度的制定。首先，管理層參照其它酒店行之有效的管理制度制定出大體框架，然后發(fā)放給員工，讓員工將自己認(rèn)為無(wú)法做到的條款去掉，再添加一些根據(jù)自身情況制定的條款，公司將這些添加的制度匯總、整合，拿到員工大會(huì)上公布，讓員工逐條舉手表決，通過(guò)率在2/3以上的條款予以保留。保留下來(lái)的制度在酒店有一個(gè)月的試運(yùn)行期，在運(yùn)行期間根據(jù)實(shí)際執(zhí)行情況予以調(diào)整。調(diào)整后的制度作為最終版本公布上墻。這樣做的好處有三個(gè)：

是員工參與制度增刪，他們就要用心體會(huì)每條制度的內(nèi)容和可行性，才能判斷出這條制度制定后，自己是否能夠遵守，是否適合在酒店推行，這是一個(gè)很好的自我培訓(xùn)過(guò)程。

是提高執(zhí)行制度的自覺(jué)性：制度是我自己制定的，我當(dāng)然有義務(wù)將其執(zhí)行好。

是能夠讓員工有主人翁意識(shí)，當(dāng)?shù)昀飦?lái)了新員工之后，那些參與制定制度的老員工會(huì)主動(dòng)為新員工講解酒店每條制度的制定原因和執(zhí)行方法，比酒店統(tǒng)一培訓(xùn)的效果更好。

農(nóng)門(mén)陣餐廳服務(wù)員付志銀：我來(lái)酒店后參與過(guò)“儀容儀表”和“員工餐”制度的制定，對(duì)于我們員工來(lái)說(shuō)，自己制定的制度就像是量體裁衣，符合酒店的實(shí)際情況，我們執(zhí)行起來(lái)也很順暢，再說(shuō)了，制度是我們制定的，如果違反，自己都不好意思，所以現(xiàn)在幾乎看不到因?yàn)檫`反制度而被扣罰的情況了。舉一個(gè)最簡(jiǎn)單的例子，以前我們這些前廳的服務(wù)員經(jīng)常因?yàn)橹b不整齊而被批評(píng)，后來(lái)酒店讓我們自己制定著裝制度，大家一起討論，將繁復(fù)的領(lǐng)巾、員工牌都去掉，改穿簡(jiǎn)潔利落的制服，每人佩戴一個(gè)微笑標(biāo)牌，這樣更顯得整齊劃一。我們還主動(dòng)提出上班要化一點(diǎn)淡妝，不但自己心情好，顧客看到我們精神飽滿的樣子也會(huì)覺(jué)得舒服。另外，制定制度對(duì)我們來(lái)說(shuō)也是件非常有趣的事，大家下班之后聚在一起，暢所欲言，商量該用什么樣的制度管理自己，真正有種“做酒店主人”的感覺(jué)。

問(wèn)：讓員工自己定制度，他們會(huì)不會(huì)將制度定得非常寬松？這樣的制度還有意義嗎？

丁海華回復(fù)：我們讓員工自己制定制度，他們都非常珍惜這個(gè)機(jī)會(huì)，在制定每條制度的時(shí)候都經(jīng)過(guò)充分考量，都有一定的約束力，雖然有些會(huì)略微寬松，但并不會(huì)對(duì)酒店的運(yùn)行造成不良影響。其次，這也是一個(gè)制度形成的過(guò)程。制度剛剛成形之時(shí)，有些條款略微寬松，可以讓員工迅速接受這些制度，當(dāng)所有的員工都適應(yīng)了新制度、能夠很好地遵守時(shí)，我們?cè)偻ㄟ^(guò)員工大會(huì)舉手表決，將制度適當(dāng)緊縮，這樣一步步加大力度，既能讓員工輕松地接受，又能達(dá)到管理者制定制度所要達(dá)到的目標(biāo)。

四、管委會(huì) 員工的“娘家”

分享人：毛家飯店香樟旗艦店員工管委會(huì)會(huì)長(zhǎng)曾秋平

2011年2月份我們酒店成立了一個(gè)員工管委會(huì)，管委會(huì)的7名成員都是員工們自己通過(guò)投票選出的“貼心人”，他們分別擔(dān)任會(huì)長(zhǎng)、副會(huì)長(zhǎng)、衛(wèi)生委員、安全委員、成本控制委員、文化學(xué)習(xí)委員、文娛委員。

我們管委會(huì)有一個(gè)“家人基金”，由專人負(fù)責(zé)管理，為了保證公正性，每筆支出都需要經(jīng)過(guò)店長(zhǎng)簽字同意?；鸬膩?lái)源有：酒店賣(mài)廢品得來(lái)的錢(qián)、開(kāi)瓶費(fèi)總金額的20%和菜金提成總金額的20%。這個(gè)基金里的錢(qián)主要有三項(xiàng)用途：

1、為員工舉辦活動(dòng)。

2、為員工們添置醫(yī)藥箱。

3、組建員工圖書(shū)室，購(gòu)入大量勵(lì)志書(shū)籍及小說(shuō)。

管委會(huì)的職能有三個(gè)方面：

一是幫助職工解決工作、生活中遇到的困難。例如：總公司一名員工的父親得了重病，急需O型血。管委會(huì)得知后，號(hào)召大家到醫(yī)院為老人獻(xiàn)血，員工們都積極響應(yīng)，幾乎所有血型相符的員工都來(lái)報(bào)名參加。

二是幫助管理層收集員工的意見(jiàn)或建議。過(guò)去管理層很難聽(tīng)到一線員工的真實(shí)想法，因?yàn)閱T工會(huì)礙于上級(jí)的威嚴(yán)而不敢提出，造成很多問(wèn)題無(wú)法得到及時(shí)解決。而管委會(huì)的成員都是基層員工，大家可以放心大膽地將自己的想法告訴他們，再由會(huì)長(zhǎng)將收集上來(lái)的意見(jiàn)整理登記，并及時(shí)通過(guò)電子郵件的形式發(fā)送給店長(zhǎng)。例如：一次有個(gè)包廂的客人跑單，經(jīng)理調(diào)查后認(rèn)為，顧客跑單是因?yàn)榘鼛?wù)員離崗時(shí)沒(méi)有交接妥當(dāng)，于是讓她承擔(dān)了該單消費(fèi)的四百多元。這名服務(wù)員一個(gè)月的工資只有一千多元，她覺(jué)得處罰過(guò)重，于是將心中的委屈告訴了管委會(huì)，經(jīng)過(guò)管委會(huì)的協(xié)調(diào)，最終只按照成本價(jià)對(duì)她進(jìn)行了扣罰。

三是對(duì)新員工進(jìn)行企業(yè)文化的培訓(xùn)和組織員工的娛樂(lè)活動(dòng)，給員工以家的溫暖。例如：每個(gè)月組織一次員工生日會(huì)，大家一起聚餐，并為當(dāng)月過(guò)生日的員工送上禮物。

五、股份制

讓員工不想跳槽

分享人：龔得包（連鎖）餐廳董事長(zhǎng)龔勁龍

我們店的規(guī)模不是很大，五家分店的面積都在300到500平方米之間，在人員配置上，無(wú)法像大店那樣齊全，所以要求我們酒店的管理者都是全能型人才。其中大一點(diǎn)的店就是前廳經(jīng)理兼店長(zhǎng)，小一點(diǎn)的店就取消前廳經(jīng)理這個(gè)崗位，由廚師長(zhǎng)兼店長(zhǎng)，這樣一來(lái)，如何留住這些管理人才就是餐廳順利經(jīng)營(yíng)下去的關(guān)鍵。我采用的方法是股份制。

股份分配比例：每個(gè)店除了我占有60%的絕對(duì)股權(quán)外，剩下的40%都分給員工和想要投資的老顧客。老顧客的股份加在一起不能高過(guò)20%，店長(zhǎng)的股份最多占10%，剩下的股份則分配給普通員工。

參股形式：

1、店長(zhǎng)：現(xiàn)在我每開(kāi)一家新店，都從其它幾家店表現(xiàn)優(yōu)秀的員工中選拔新店的店長(zhǎng)，如果這個(gè)選拔出來(lái)的店長(zhǎng)沒(méi)有股份，我會(huì)給他5%的干股，日后他還可以繼續(xù)購(gòu)買(mǎi)店里的股份。

2、普通員工：只要在酒店工作滿三年且表現(xiàn)良好，都有資格申請(qǐng)入股，入股方式是購(gòu)買(mǎi)股份。每股的價(jià)錢(qián)，按照員工所在店面的投資總額進(jìn)行折算。

分紅形式：入股之后，盈利單店每個(gè)季度分紅一次，如果該店處于賠錢(qián)階段，入股員工不需要為此承擔(dān)任何經(jīng)濟(jì)損失；如果員工離開(kāi)酒店，他手上的股份只能轉(zhuǎn)讓給我。

我的這幾家分店，從表面上看，店長(zhǎng)都是店里的大股東，大家各自為政，貌似是一盤(pán)散沙。但實(shí)際上，各個(gè)店分配下去的股份就像是一張蜘蛛網(wǎng)，老板就像是織出這張網(wǎng)的蜘蛛，始終處于中心位置，掌握著絕對(duì)股權(quán)，股份就像是蜘蛛絲，將各店的店長(zhǎng)和持股的員工牢牢地粘在這張大網(wǎng)上，使他們不會(huì)輕易地辭職。

龔得包餐廳紫薇店出品總監(jiān)李自武：

我從2002年龔得包第一家店開(kāi)業(yè)時(shí)就跟在龔總身邊了，當(dāng)時(shí)我還是一個(gè)打荷的小工。2007年龔總籌備龔得包的第一家分店，號(hào)召大家入股，那時(shí)我已經(jīng)做到了店里的炒鍋師傅，擁有5年的工齡，符合入股的條件，所以我以八萬(wàn)多元的價(jià)格購(gòu)買(mǎi)了紫薇店10%的股份，直到現(xiàn)在，每次籌備新店我都會(huì)考慮入股。在龔得包工作了這么久，我從來(lái)都沒(méi)有想過(guò)去更大的酒店發(fā)展，不僅是因?yàn)槊總€(gè)季度數(shù)額可觀的分紅，更是因?yàn)?，入股之后我就真正成為酒店的一份子，每天上班不再是單純?yōu)槔习宕蚬?，讓我有了一種為自己干事業(yè)的感覺(jué)，這種感覺(jué)使得我每天上班都充滿了干勁。這種制度的實(shí)施，也使得酒店在管理上更加輕松，大家都知道我是從小工開(kāi)始，一點(diǎn)點(diǎn)做到了店里的股東，有了我這樣活生生的例子，大家工作起來(lái)都很認(rèn)真，每次我找店里的小工談心，問(wèn)到他們對(duì)未來(lái)的打算時(shí)，他們都會(huì)告訴我，他們要努力攢錢(qián)，成為店里的股東。所以現(xiàn)在我們廚房的人員基本上是零流失。

六、招湘西妹子 做湘西特色

此次考察過(guò)程中，團(tuán)員們紛紛被新烏龍山寨服務(wù)員工作時(shí)飽滿的熱情和驚人的執(zhí)行力所震撼，問(wèn)其原因，彭總監(jiān)說(shuō)：“我們做特色酒店，招特色人才”。

傳菜員工多是湘西來(lái)的阿姨

新烏龍山寨董事長(zhǎng)張佳女士為考察團(tuán)獻(xiàn)上一支富有湘西風(fēng)情的舞蹈。

分享人：新烏龍山寨出品總監(jiān)彭愛(ài)民

新烏龍山寨主打湘西特色，所以我們招的服務(wù)員全是土生土長(zhǎng)的湘西人。其它酒店的服務(wù)員多數(shù)是年輕漂亮的小姑娘，我們酒店的服務(wù)員有一半都是大媽，她們身穿湘西的民族服裝，看起來(lái)非常有民族風(fēng)情。與普通服務(wù)員相比，湘西服務(wù)員的優(yōu)點(diǎn)很多：

優(yōu)點(diǎn)1： 唱著山歌快樂(lè)工作。湘西人能歌善舞，顧客進(jìn)門(mén)唱《迎客歌》，客人就餐完畢唱《送客歌》，而且還會(huì)根據(jù)場(chǎng)景即興發(fā)揮，不忙的時(shí)候服務(wù)員間互相對(duì)歌，這些山歌曲調(diào)快樂(lè)婉轉(zhuǎn)，有很好的減壓效果，使她們?cè)诠ぷ髦心軙r(shí)刻保持快樂(lè)的心情。

優(yōu)點(diǎn)2： 工作勤快不計(jì)較工資。湘西地區(qū)經(jīng)濟(jì)相對(duì)落后，這些湘西來(lái)的服務(wù)員非常吃苦耐勞，我們開(kāi)出的工資雖然處于中等水平，但比她們?cè)诩覄?wù)農(nóng)的收入要高很多，所以她們對(duì)這份工作非常珍惜，不會(huì)像其它酒店的員工那樣干起活來(lái)挑肥揀瘦。

優(yōu)點(diǎn)3： 不怕人員流失。員工每天上班可以唱山歌，同事都是老鄉(xiāng)，她們上班說(shuō)普通話，下班就用家鄉(xiāng)話交流，使員工感覺(jué)如同在家中一樣親切。這樣的工作環(huán)境在長(zhǎng)沙是獨(dú)一無(wú)二的，員工們來(lái)到酒店之后都不愿意離開(kāi)，所以我們并不擔(dān)心她們會(huì)跳槽。

第四篇：六大法提高庫(kù)存周轉(zhuǎn)率

六大法提高庫(kù)存周轉(zhuǎn)率

倉(cāng)庫(kù)庫(kù)存周轉(zhuǎn)起來(lái)了，企業(yè)的現(xiàn)金流很投資回報(bào)率也就高了。然而很多商家都不知道如何提高倉(cāng)庫(kù)的周轉(zhuǎn)率，白白浪費(fèi)了倉(cāng)庫(kù)空間跟資金?，F(xiàn)在，大管家倉(cāng)儲(chǔ)網(wǎng)手把手教你怎么管理庫(kù)存，提高倉(cāng)庫(kù)周轉(zhuǎn)率！

一間倉(cāng)庫(kù)就好比一棟房子，剛開(kāi)始的時(shí)候空間整潔，內(nèi)存夠大，然而時(shí)間久了，空間就不足了，新舊貨扎堆存放，舊貨還未出庫(kù)，新貨就跟著來(lái)。而庫(kù)存管理的存在就是為了解決這個(gè)問(wèn)題，庫(kù)存周轉(zhuǎn)起來(lái)了，企業(yè)的現(xiàn)金流跟投資回報(bào)率自然水漲船高了。

庫(kù)存轉(zhuǎn)，就是掙錢(qián)，庫(kù)存周轉(zhuǎn)不起來(lái)，單品利潤(rùn)率再高也沒(méi)用。那么如何提高庫(kù)存周轉(zhuǎn)率呢？大管家倉(cāng)儲(chǔ)網(wǎng)教你從六個(gè)方面入手！

1、設(shè)置一個(gè)最低范圍，并將庫(kù)存量控制在這個(gè)范圍內(nèi)

（1)每月的采購(gòu)計(jì)劃要根據(jù)銷售計(jì)劃進(jìn)行，在保障正常銷售的前提下（安全庫(kù)存量），制定一個(gè)按照銷售額不同的變化需求，進(jìn)行采購(gòu)商品的采購(gòu)金額計(jì)劃。

（2)總結(jié)全年或者近幾年的銷售額變化，制定一個(gè)合理的商品類別庫(kù)存量，將商品的周轉(zhuǎn)快慢分成A、B、C三類。A類商品的合理庫(kù)存量在3-7天的銷售量；B類商品的合理庫(kù)存量在7-10天的銷售量；C類商品的合理庫(kù)存量在10-15天的銷售量。最好在商品錄入之前就做好此種商品的周轉(zhuǎn)快慢級(jí)別。

2、加快每個(gè)單品的周轉(zhuǎn)次數(shù)策略

(1)運(yùn)用倉(cāng)儲(chǔ)管理系統(tǒng)制定每月需完成的銷售額和毛利率指標(biāo)的工作計(jì)劃。(2)采購(gòu)前期要制定銷售計(jì)劃，采購(gòu)計(jì)劃圍繞銷售計(jì)劃進(jìn)行。(3)采購(gòu)前要分清快銷貨物跟積壓貨物，如果倉(cāng)庫(kù)積壓的積壓貨物過(guò)多就要在采購(gòu)前制定積壓貨物的捆綁銷售計(jì)劃，并根據(jù)積壓貨物情況制定采購(gòu)計(jì)劃。

3、滯銷商品的優(yōu)勝劣汰原則

(1)跟據(jù)每月的銷售情況，列一張銷售報(bào)表，把銷售排名中的最后10位或20位（根據(jù)店鋪?zhàn)陨頎顩r決定數(shù)目），實(shí)行淘汰或者減少采購(gòu)量。

(2)有些商品具有季節(jié)性，應(yīng)在購(gòu)買(mǎi)之前實(shí)行市場(chǎng)調(diào)查。在店鋪上架后要進(jìn)行銷售統(tǒng)計(jì)，找出商品的季節(jié)性，并根據(jù)實(shí)際情況來(lái)進(jìn)行采購(gòu)。

4、提高商品的銷售額策略(1)主動(dòng)引導(dǎo)價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)。

(2)加價(jià)毛利率在合理范圍之內(nèi)，既可以優(yōu)惠顧客又可以爭(zhēng)取利潤(rùn)。(3)制定會(huì)員積分返現(xiàn)計(jì)劃落到實(shí)處。

(4)通道內(nèi)的貨物陳列周期盡量不要超過(guò)15天。

5、嚴(yán)格控制商品庫(kù)存總數(shù)的原則和方法(1)根據(jù)商品的特性嚴(yán)格控制貨物庫(kù)存數(shù)量。(2)在節(jié)假日或者特殊時(shí)期（店慶或者狂歡購(gòu)物節(jié)之類）要提前做好增加貨物庫(kù)存量的采購(gòu)計(jì)劃。

(3)有些商品是需要提前做好清倉(cāng)或者降價(jià)處理的，例如：即將到季或者過(guò)季的商品、即將過(guò)期的商品。

(4)商品的庫(kù)存量也是需要?jiǎng)h減的，但是調(diào)整量不能超過(guò)10%。(5)制定一個(gè)詳細(xì)周到的降價(jià)處理商品的原則和程序。(6)開(kāi)發(fā)新商品或者引進(jìn)有潛力的商品對(duì)店鋪是有好處的，但是相應(yīng)的，這一類別的商品就要有相應(yīng)的清場(chǎng)處理。

6、訂貨頻率提高，實(shí)行少量多次的操作策略

(1)以達(dá)到供應(yīng)商送貨量的最低標(biāo)準(zhǔn)為前提，少量多定。

(2)某些達(dá)到一定量才享受的訂單折扣，可以實(shí)行定量總額不變，分單送貨的原則。(3)對(duì)于快銷貨物可以跟供應(yīng)商協(xié)商，實(shí)行隨時(shí)庫(kù)存不足，隨時(shí)訂貨、隨時(shí)送貨的原則。

第五篇：激勵(lì)員工的六大好方法

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激勵(lì)員工的六大好方法

精神火柴摩擦法：升華管理的概念

著名管理顧問(wèn)尼爾森提出：“未來(lái)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的重要趨勢(shì)之一，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者不再像過(guò)去那樣扮演權(quán)威角色，而是要設(shè)法以更有效的方法，間接引爆員工潛力，創(chuàng)造企業(yè)最高效益?！蔽覀儾唤麜?huì)問(wèn)，這些更有效率的方法或者叫做法則的東西，到底是什么呢？如果我們不小心違反了它們，難道真的會(huì)受到懲罰嗎？

激勵(lì)法則一：認(rèn)可——?jiǎng)澇鰡T工的熱情

毫無(wú)疑問(wèn)，這是一個(gè)非常行之有效的方法，如果你有意或無(wú)意間不斷地違反它的話，你身邊就不可能有干勁十足的人。

認(rèn)可有很多種不同的形式：從提升某個(gè)人在公司中的地位到簡(jiǎn)短到只有幾行字的感謝信；從你介紹一個(gè)下屬的方式到你看似不經(jīng)意間提到的對(duì)公司里鮮花擺放的滿意程度；從鼓勵(lì)你的助手接受雜志的訪談到全公司的員工一起坐在會(huì)議室里觀看他們?cè)谘胍曨l道《絕對(duì)挑戰(zhàn)》節(jié)目中的露臉。為了獲得這種結(jié)果非常短暫的認(rèn)可，人們往往會(huì)盡自己最大的努力去實(shí)現(xiàn)它。

因?yàn)樵谒腥丝磥?lái)，即使是毫不起眼的認(rèn)可，都是人生中非常重要的時(shí)刻，它美好猶如黑暗中你所擦亮的第一根火柴，讓你看見(jiàn)希望在握。閱讀：讓員工學(xué)會(huì)自我欣賞

激勵(lì)法則二：參與——企業(yè)生存的氧氣

通常，與人們?cè)诠ぷ髦斜粚?duì)待的方式相比，人們被使用的方式似乎更能激發(fā)他們的好奇心和動(dòng)力。如果人們覺(jué)得他們正在成為一個(gè)計(jì)劃和項(xiàng)目的不可分割的一部分的時(shí)候，那他們的積極性會(huì)空前高漲。這一點(diǎn)也使我們充分意識(shí)到?jīng)]有人愿意長(zhǎng)期受管理者的任意擺布，如果不讓他們參與到?jīng)Q策的過(guò)程中，沒(méi)有人聽(tīng)取他們的意見(jiàn)，沒(méi)有人重視他們的話，那么，這將是一個(gè)會(huì)令所有高明的管理者都不免頭疼的不得不面對(duì)的局面。

還是來(lái)思索一下劃亮火柴的一個(gè)最重要的因素吧：氧氣！是的，如果我們奢望在沒(méi)有氧氣的前提下去點(diǎn)燃火柴，很顯然這是多么愚蠢而又不現(xiàn)實(shí)的做法。但是否你也會(huì)如此這般地想到，如果沒(méi)有看似普通卻無(wú)處不在的氧氣——員工的參與，那么思想和創(chuàng)意的火花是永遠(yuǎn)也不可能被劃亮的！

激勵(lì)法則三：樂(lè)趣——持續(xù)動(dòng)力的源泉

人生的本質(zhì)是在尋找一種快樂(lè)的滿足，職業(yè)的本質(zhì)也是如此。如果能把這種滿足加以引導(dǎo)，比如，工作上的成就感所引發(fā)的快樂(lè)，就一定會(huì)對(duì)員工持久的熱情起到驚人的效果。我們不妨把一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人的工作也看成是一個(gè)大游戲的一部分，前提是凡參與到其中的人都以尋求樂(lè)趣為前提。在這個(gè)游戲中，無(wú)論是劃亮火柴的人，還是被點(diǎn)燃的人，都無(wú)一例外地被游戲吸引而全情投入。也只有如此，人們才會(huì)在一個(gè)監(jiān)理英才網(wǎng)人力資源部分享資料

工作的樂(lè)趣消失后，不斷地探索著新的工作的樂(lè)趣。

一直以來(lái)，火柴早就已經(jīng)不是我們獲得火種的惟一方式，可是，它仍然被我們保留的理由很簡(jiǎn)單：我們從中所能汲取的樂(lè)趣！

激勵(lì)法則四：燃點(diǎn)——尊重人性的關(guān)鍵

選擇燃點(diǎn)是激勵(lì)員工的關(guān)鍵，就好比你要知道你手中每一根火柴它最容易被點(diǎn)燃的部分一樣，當(dāng)你摩擦它的正確地方的時(shí)候，才能適時(shí)地劃亮它。如果火柴潮濕或者已經(jīng)破損了，無(wú)論你再如何努力地再三嘗試，也只有失敗的結(jié)果。每一個(gè)員工的“燃點(diǎn)”都不盡相同，比如有的人重視和諧的工作環(huán)境和開(kāi)放的溝通渠道；有的人需要明確個(gè)人在企業(yè)中的前途和是否有充分的培訓(xùn)機(jī)會(huì)；還有的人非常注意自己是否有足夠的隱私空間以及平和的人事安排。

職業(yè)經(jīng)理人在公司內(nèi)部應(yīng)該營(yíng)造一種濃厚的“氛圍”：尊重他人就是尊重自己。如果一個(gè)有前途、有才干的下屬有一天突然要求辭職，那絕對(duì)是一件令人遺憾的事情。但應(yīng)該深刻檢討的實(shí)際上不是員工本身，關(guān)鍵在于那個(gè)不懂得點(diǎn)燃他的人。

激勵(lì)法則五：目標(biāo)——獲取成功的希望

職業(yè)經(jīng)理人，總經(jīng)理，銷售總監(jiān)和經(jīng)理們，請(qǐng)你們不要忘記一點(diǎn)：不要把目標(biāo)制定得太高，要符合實(shí)際。令人沮喪的是一些人總是認(rèn)為高目標(biāo)可以激發(fā)人們的斗志，因?yàn)樵谒麄兛磥?lái)，只有高目標(biāo)才是一種挑戰(zhàn)。然而，如果大多數(shù)人都認(rèn)為這是不可能完成的任務(wù)的話，結(jié)果將是整個(gè)團(tuán)隊(duì)都對(duì)此失去信心。

雖然說(shuō)星星之火有時(shí)候的確可以燎原，但是在實(shí)際的操作中，切記還是不要將自己手中的一小把火柴全都付之一炬了好，妥帖的做法是先點(diǎn)燃了一支能熊熊燃燒的火把再說(shuō)。

激勵(lì)法則六：寬容——允許點(diǎn)火失敗

當(dāng)我們?cè)趧澮桓鸩竦臅r(shí)候有兩種必然的可能：成功或者失敗。有些火柴我們要?jiǎng)澾^(guò)很多次才能燃燒起來(lái)，而有些甚至就不可能再被劃亮了。把“敢于失敗”作為企業(yè)的文化理念，是職業(yè)經(jīng)理人寬容和成熟的開(kāi)始。因?yàn)榧?lì)會(huì)帶來(lái)變革，而變革必然伴隨失敗。如果員工因太在乎不要犯錯(cuò)誤而求穩(wěn)妥，也許就可能招致更大的錯(cuò)誤發(fā)生。在工作中采取一種“敢于失敗”的態(tài)度，使員工敢于正視自己的“失敗”，其實(shí)是職業(yè)經(jīng)理人的另類激勵(lì)。松下幸之助有一句名言：“如果你犯了一個(gè)誠(chéng)實(shí)的錯(cuò)誤，公司可以寬恕你，并把它作為一筆學(xué)費(fèi)。但如果背離了公司的精神價(jià)值，就會(huì)受到嚴(yán)厲的批評(píng)直至被解雇?！?/p>

寬容的意義在于承認(rèn)失敗是一種奉獻(xiàn)，事實(shí)上，失敗乃成功之母。沒(méi)有失敗，就沒(méi)有最終的成功。從這個(gè)意義上說(shuō)，沒(méi)有失敗的員工，也就沒(méi)有成功的管理者。

一句俗話是這樣說(shuō)的：“你可以把馬牽到河邊，卻不能叫馬兒喝水?！比绻堰@句話套用在管理上，何嘗不是如此。除非它自己愿意，否則馬兒不會(huì)喝水，誰(shuí)都不能逼迫它；激勵(lì)員工士氣的道理也一樣：除非員工發(fā)自內(nèi)心愿意努力，否則再多的鞭策也是枉然。

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