第一篇：公司發(fā)展建議報告

合室家建材（集團(tuán)）公司發(fā)展建議報告

引

言

合室家公司經(jīng)過幾年的艱苦創(chuàng)業(yè)，通過對家居建材產(chǎn)業(yè)經(jīng)營發(fā)展的內(nèi)在規(guī)律的準(zhǔn)確把握，發(fā)展成為建材免漆行業(yè)的領(lǐng)頭羊，同時造就了行業(yè)知名品牌“合室家”，著實(shí)有許多成功的經(jīng)驗值得借鑒。雖然目前公司在發(fā)展過程中出現(xiàn)了一些問題和困難，我認(rèn)為這是公司在發(fā)展過程中的正?，F(xiàn)象，只要公司上下能夠正視困境，達(dá)成共識，同心協(xié)力，共同參與經(jīng)營管理的變革，公司定能更快、更新、更高的發(fā)展。

基于此，根據(jù)鄭董事長的指示，我撰寫了這份報告。

需要強(qiáng)調(diào)的是，我對公司的整體認(rèn)識尚不夠全面，加之時間倉促，報告中的觀點(diǎn)和對問題的把握不一定準(zhǔn)確到位，也難免存在謬誤，另外我也不想羅列過多的事實(shí)，因為不管是過去取得的成績，還是現(xiàn)在存在的問題，僅是我個人的切身地感受，我只是從整體作一把握，僅供董事長、總經(jīng)理參考。

本報告共分五部分：

1、成功的關(guān)鍵；

2、經(jīng)營管理者的困惑

3、目前存在的主要問題；

4、員工希望公司改進(jìn)的地方

5、關(guān)于公司發(fā)展戰(zhàn)略的對策與建議。

一、公司成功的關(guān)鍵

首先關(guān)注的三個問題是： 其一是什么使企業(yè)獲得成功；

其次促使企業(yè)成功的因素能不能使企業(yè)繼續(xù)成功； 其三是企業(yè)成功還需要哪些成功的關(guān)鍵要素。

1、企業(yè)家的膽識、創(chuàng)新精神和人格魅力

任何一個企業(yè)家的成功，都需要一種特立獨(dú)行、持之以恒的精神。綜觀國內(nèi)外成功的和失敗企業(yè)案例，有一點(diǎn)是共同的，即企業(yè)家的作用是非常關(guān)鍵的，所謂的成也企業(yè)家，敗也企業(yè)家?？梢哉J(rèn)為，公司的成功，與創(chuàng)業(yè)者的成功是緊密結(jié)合在一起的。對于合室家公司來說主要表現(xiàn)在：

一是對家居建材行業(yè)發(fā)展走勢透徹理解，對市場機(jī)會的準(zhǔn)確把握；二是以清醒的頭腦和理智的思維，對公司所面臨機(jī)會和風(fēng)險、優(yōu)勢與劣勢的正確判斷。三是善于利用外部社會資源，為企業(yè)爭取和創(chuàng)造機(jī)會；四是不斷超越自我，大膽創(chuàng)新的意識。五是勤勉、務(wù)實(shí)、敬業(yè)和寬于待人的個人品格。

2、超前的經(jīng)營理念

依照自己的經(jīng)營理念和對家居建材發(fā)展趨勢的把握，確定自己的經(jīng)營方向和經(jīng)營目標(biāo)，做他人沒有想到或想到而不敢做的項目，超前于同行業(yè)，高起點(diǎn)、高投入和高品質(zhì)，要么不做，要做，就做得與眾不同。這樣做，雖然要承受探索者的巨大風(fēng)險，但風(fēng)險背后也存在著巨大的“機(jī)會窗”利潤，關(guān)鍵是企業(yè)能夠理智地把握風(fēng)險，概而言之，與企業(yè)家本身的運(yùn)氣息息相關(guān)。

3、注重公司品牌

品牌是公司最重要的無形資源，在不規(guī)范的中國家居建材市場，許多企業(yè)由于自身的浮躁，缺乏長期的戰(zhàn)略定位，把公司大量的投資資源轉(zhuǎn)換為投機(jī)行為，把更多的精力用于攻城略地。公司在經(jīng)營管理過程中，不僅注意提升公司的品牌形象，而且還將公司的品牌落實(shí)到每一個關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)上。在家居建材市場上，不論是起點(diǎn)和規(guī)模，公司或許都比別人稍遜一籌，但其品牌形象、知名度和美譽(yù)度是在行業(yè)內(nèi)占有一席之地，成為廣東省名牌產(chǎn)品。

4、不斷地提升企業(yè)的核心競爭力

在競爭日趨激烈的家居建材市場，隨著一批投機(jī)型家居建材商的被淘汰出局和政府管理力度的加強(qiáng)，市場運(yùn)作越來越規(guī)范和有序，薄利取代了暴利。企業(yè)間的競爭已由外部資源和機(jī)會的競爭，轉(zhuǎn)向企業(yè)內(nèi)部機(jī)制和管理水平的競爭，即企業(yè)核心競爭力的競爭，可謂“亂市出英雄”。

公司經(jīng)過幾年的發(fā)展，已經(jīng)初步形成了自己的核心競爭力，這其中包括上述企業(yè)家精神、超前的經(jīng)營理念、良好的品牌形象建設(shè)等方面。由此，我對公司可持續(xù)發(fā)展充滿了信心。

二、經(jīng)營管理者的困惑

伴隨著公司的發(fā)展，當(dāng)生存問題得以解決，管理的問題不斷增多： 事無巨細(xì)的管理者；

人才越來越匱乏，找不到可用之人； 凌亂無序的重復(fù)工作； 組織架構(gòu)的反復(fù)調(diào)整； 新產(chǎn)品的不斷失??； 部門之間的沖突不斷； 不斷臃腫的組織規(guī)模；

冗長無效的會議，會而不議，議而不決，決而不行，行而無果；

不厭其煩的加班； 流于形式的企業(yè)文化??

三、目前存在的主要問題

在此我和盤端出所有的觀點(diǎn)與看法，盡管其中某些方面可能失之偏頗，或過于尖銳，但目的是真誠的，就是希望這份報告能對公司的高層領(lǐng)導(dǎo)有所啟示。很多顧問公司為了獲得訂單，為企業(yè)把脈可謂用心良苦，診斷報告寫得可謂頭頭是道，但診斷結(jié)果千篇一律，都是企業(yè)的員工病了，開出的藥方自然不言而喻。如果再缺乏一點(diǎn)職業(yè)道德，把持不住自己，顧問的角色嬗變成了管理者、決策者，那就更是啼笑皆非了。我可以坦率而直白的講，其實(shí)真正病的不是員工，病的是老板，只不過聰明的老板們心照不宣。

目前存在的問題：

1、內(nèi)部工作協(xié)調(diào)不順

工作協(xié)調(diào)困難，尤其是在不同部門之間的協(xié)調(diào)非常困難，人人管事，人人不管事。比較而言，部門內(nèi)部或同一個主管領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)的部門之間的協(xié)調(diào)比較容易。原本一件很簡單的事，一出部門就變得不簡單了。公司各部門之間存在著一堵無形的墻，不但將本來應(yīng)該順暢的工作流程割裂開來，而且對不同部門的員工心靈之間也造成了隔閡，表現(xiàn)為員工之間的相互不信任，難以進(jìn)行真誠的溝通。

2、員工隊伍不穩(wěn)定，難以補(bǔ)充新鮮的血液。

隨著時代的發(fā)展，我們發(fā)現(xiàn)，企業(yè)從業(yè)人員已經(jīng)從60后、70后到現(xiàn)在新生代的80后乃至90后。不同的人群，對職業(yè)的態(tài)度是否一樣呢？答案是否定的。一個突出的現(xiàn)象是，新員工在公司的任職年限普遍較短，流失嚴(yán)重。也有的人抱著在公司“過渡”一下，打工意識是比較濃厚的。新的員工留不住，沉淀下來的老油條又管不住，甚至出現(xiàn)整個部門分崩離析的局面。造成公司的凝聚力和向心力越來越差，員工難以與公司結(jié)成利益共同體；難以重構(gòu)重塑統(tǒng)一的企業(yè)文化；難以對公司的事業(yè)形成共同的認(rèn)同。難以形成良好的工作氛圍，而且容易造成關(guān)注個人短期利益的傾向，甚至以不合法手段損害公司利益，謀取個人私利。因此，人力資源方案的設(shè)計再次考量人力資源部門的智慧。

3、公司不缺乏制度，缺乏的是執(zhí)行制度的勇氣與智慧

公司近幾年經(jīng)營取得突飛猛進(jìn)發(fā)展的同時，內(nèi)部管理滯后，不能在經(jīng)營與管理之間保持均衡的發(fā)展。盡管公司管理者也意識到這個問題，制定、修改了一系列的規(guī)章制度，但由于缺乏針對性和貫徹執(zhí)行不力，許多規(guī)章制度流于形式，有章不循的違紀(jì)現(xiàn)象隨時可見，如上班不打卡、代打卡，不佩戴胸卡，遲到早退等。更讓人不可思議的是，制度一旦觸及特殊群體的利益，不僅會無疾而終，而且會受到人身威脅、甚至是暴力攻擊，最后落得你好、我好、大家都好，責(zé)任撇清，官話連篇，好好先生大行其道，會干的不如耍貧嘴的。事實(shí)上，暴力的目的是想讓人恐懼，但暴力的實(shí)質(zhì)才是

恐懼。它沒有說理的能力，只能恫嚇，其實(shí)內(nèi)心虛弱的的不堪一擊。

4、以價值分配體系不合理為誘因，多次發(fā)生群體事件

隨著公司的發(fā)展和外部環(huán)境的變化，加薪的壓力越來越大，公司原有的價值體系，特別是清新廠的生產(chǎn)系統(tǒng)的計件工資制度面臨著挑戰(zhàn)。為配合公司經(jīng)營戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型，公司也曾試圖調(diào)整，但由于公司沉淀的歷史問題比較多、相對較為復(fù)雜、導(dǎo)致發(fā)生群體事件。

公司的產(chǎn)品多元化、市場同質(zhì)化較高、缺乏差異化，加之技術(shù)含量不高、進(jìn)入門檻比較低，模仿和跟進(jìn)者在不斷蠶食著公司市場的市場份額，匪夷所思的是大部分蠶食者是公司過往的干部和員工(有的背后金主竟然是副總級的臺灣干部)，無論是地緣還是親情方面都與公司有著千絲萬縷的聯(lián)系，導(dǎo)致出現(xiàn)的群體事件的原因更加復(fù)雜化。加之與部分干部和員工與社會上的混混（自詡為黑道）稱兄道弟，使群體事件處理起來甚為棘手。

5、企業(yè)文化的非同質(zhì)性問題

在一個的企業(yè)成長與發(fā)展過程中，企業(yè)文化的作用越來越重要。我們不能否認(rèn)，在公司的創(chuàng)業(yè)過程中，已形成具有特色的企業(yè)文化。但隨著企業(yè)規(guī)模的壯大和內(nèi)部管理方面存在的問題，企業(yè)文化在某成了一個被遺忘的角落，員工缺乏共同認(rèn)同的企業(yè)文化。在此需要說明的，我們在此講的企業(yè)文化不是指形成文字的企業(yè)精神、經(jīng)營理念或核心價值觀，而是從員工日常工作中所能夠整體體現(xiàn)的行為方式，因為它是公司企業(yè)文化的具體體現(xiàn)。與其他先進(jìn)公司相比，公司的企業(yè)文化存在著諸多問題。

1)責(zé)任心不到位

公司發(fā)生的一些失誤，出現(xiàn)的一些問題及各種各樣的差錯，并不是不可避免，如果責(zé)任心到位，我們完全可以將其避免，或者不致于造成那么大的損失；面對其他部門或他人的遇到的困難，其實(shí)并不是愛莫能助，如果責(zé)任心到位，公司內(nèi)部協(xié)調(diào)與溝通會更順暢一些。一個普遍存在的現(xiàn)象是，員工可以有大量的時間反復(fù)地做同一項工作，但沒有時間把一項工作一次做對。相同的問題反復(fù)地出現(xiàn)，有經(jīng)驗不學(xué)習(xí)，有教訓(xùn)不吸取，同樣還是個責(zé)任心問題。

2)合作意識不夠

就現(xiàn)狀來看，無論是員工之間還是員工與公司之間缺乏相互真誠的信任，員工目前的合作意識與未來公司運(yùn)作的要求還相差甚遠(yuǎn)，出現(xiàn)了嚴(yán)重的信任危機(jī)，信任危機(jī)是企業(yè)的致命傷。

3）創(chuàng)新觀念薄弱

公司員工對創(chuàng)新的理解僅僅局限于營銷策劃的創(chuàng)新和技術(shù)的創(chuàng)新，而沒有將創(chuàng)新與個人的本職工作結(jié)合起來，把創(chuàng)新理解為包括觀念創(chuàng)新、制度創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、工資方法的創(chuàng)新、工作方式創(chuàng)新的綜合體。而在實(shí)際工作中，員工不是把更多的精力用于改進(jìn)工作，提高效率，而是分散于工作之外的事情，越俎代庖。究其原因，是員工的危機(jī)意識淡漠，公司內(nèi)部沒有形成良好的競爭氛圍。

4）凝聚力不強(qiáng)

具體表現(xiàn)為：其一員工對公司的未來發(fā)展戰(zhàn)略不清楚，沒有形成一個共同的愿景。與此相對應(yīng)，公司也沒有非常透徹和系統(tǒng)地向員工描述公司的發(fā)展戰(zhàn)略和愿景，因而也沒有一個共同的東西牽引和凝聚員工；其二員工的個人職業(yè)生涯設(shè)計與公司的發(fā)展之間沒有建立內(nèi)在的聯(lián)系，即員工沒有建立在公司建功立業(yè)，體現(xiàn)個人價值，實(shí)現(xiàn)個人職業(yè)生涯輝煌的感覺；其三員工的個人利益與公司的利益沒有形成緊密的聯(lián)系，員工沒有從自身利益上感受到到公司的成功；其四員工把公司定位于標(biāo)準(zhǔn)的臺資企業(yè)外，可以說在很多員工心里有一個難以破解的“臺資企業(yè)情結(jié)”，因而對公司有一種距離感和疏遠(yuǎn)感。

6人力資源的開發(fā)利用問題

近三年來，人力資源的開發(fā)利用從無到有，是公司內(nèi)部管理方面邁出了最重要的一步。但受OEM企業(yè)人力資源管理理念的影響，還沒有將人力資源的開發(fā)利用置于應(yīng)有的高度，現(xiàn)行的組織功能依然處于初級的人事管理階段。一方面公司深感人才的短缺，另一方面又不注意內(nèi)部人才的培養(yǎng)；一方面從企業(yè)外部招聘了許多人才，另一方面又沒有將其留?。灰环矫娓械饺瞬烹y尋，另一方面因沒有合理使用人才而造成人才的浪費(fèi)。

另一個不容忽視的問題是，公司沒有建立和健全系統(tǒng)的員工教育培訓(xùn)制度，公司在人力資源開發(fā)方面的投入不足，員工在公司工作更多的是已有能力和經(jīng)驗的發(fā)揮，而很少接受公司的專項培訓(xùn)或系統(tǒng)培訓(xùn)，很少為員工提供自我完善和自我提高的機(jī)會，公司內(nèi)部沒有形成濃厚的學(xué)習(xí)氛圍，員工不能在工作過程中提升個人的能力。導(dǎo)致公司的無論是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、內(nèi)部變革、還是營銷模式的創(chuàng)新都顯得步履維艱，力不從心。

7品牌不斷走向迷失

短短的五六年的時間，合室家的品牌延伸已經(jīng)從免漆線條（地腳線）系列、免漆板材板材系列、免漆門系列、實(shí)木門系列、五金（鎖、合頁）系列、窗簾系列等產(chǎn)品、同時在向產(chǎn)業(yè)鏈的上游拓展，涉及木皮加工、涂料制造、膠水生產(chǎn)、印刷、PVC貼紙、PE膜的生產(chǎn)與加工。公司為了擴(kuò)大市場占有率，調(diào)動一切可以調(diào)動的資源快速入市，隨之而來的是一系列的產(chǎn)品質(zhì)量問題和品牌的不斷弱化?？梢韵胍姷氖侨绻昂鲜壹摇逼放圃谌魏我粋€產(chǎn)品系列遭到毀滅性的傷害，那么這種傷害一定會波及其在產(chǎn)品市場的品牌價值。假以時日，“合室家”在消費(fèi)者心智中的地位就會被其他品牌所取締?？嘈恼鲬?zhàn)多年的品牌可能會淡出消費(fèi)者的視野。

消費(fèi)者的選擇決定企業(yè)的生死。品牌之所以重要，是因為：成功的品牌能夠在消費(fèi)者的心智中完成注冊，增加企業(yè)的價值和贏利；而失敗的品牌卻能夠拖垮企業(yè)已有的價值和成就?！昂鲜壹摇钡钠放蒲由斓降讜玫绞裁礃拥慕Y(jié)局？在迷失的路上它還能走多久？

四、員工希望公司改進(jìn)的地方

1.規(guī)范化管理制度。

2.費(fèi)用報銷以金額限度劃分領(lǐng)導(dǎo)簽字級別，縮短報銷時間。

3.多頭領(lǐng)導(dǎo)，越俎代庖，工作不好順利開展。4.內(nèi)部工作程序太慢，工作請示反饋慢。5.各部門之間的協(xié)調(diào)。

6.強(qiáng)化銷售力度，使公司在社會上的聲譽(yù)和地位更上一層樓。7.績效考核目標(biāo)體現(xiàn)成績與效益掛鉤，實(shí)現(xiàn)分配制度合理化。8.員工的責(zé)任心與職業(yè)道德。

9.提高有專業(yè)技術(shù)水平有專職工作的一線工作人員的工資待遇，造就一批有專業(yè)水平又能為公司忠心服務(wù)的業(yè)務(wù)骨干。10.給予員工與工作有關(guān)的培訓(xùn)。

11.人員流動性大，降低了員工的積極性。希望有一個穩(wěn)定良好的工作環(huán)境，給予員工歸屬感，增強(qiáng)公司內(nèi)部的凝聚力和穩(wěn)定性。

12.社保懸殊、福利待遇低，文體娛樂活動少。13.加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)的合作關(guān)系。.14.朝令夕改。政策要有一貫性和連續(xù)性，制度一經(jīng)頒發(fā)應(yīng)嚴(yán)格認(rèn)真執(zhí)行，個人的權(quán)威可以挑戰(zhàn)，公司的權(quán)威不容侵犯。

15.理順工作程序，明確個人工作職責(zé)，各行其職，各盡其責(zé)。16.加強(qiáng)企業(yè)文化的培訓(xùn)，將企業(yè)精神融入員工內(nèi)心。17.工作時間適當(dāng)縮短，提高工作效率。18.部門之間上下級之間信息的溝通傳達(dá)。19.權(quán)力適當(dāng)下放。

20.中層高層管理人員專業(yè)素質(zhì)，管理水平的提高。

21.根據(jù)公司的經(jīng)營發(fā)展方向確定公司的人力需求，對人力進(jìn)行合理配置，人盡其才、物盡其用。

22.內(nèi)部牽制制度需完善，內(nèi)部管理制度需統(tǒng)一協(xié)調(diào)。

五、對策與建議

以上對公司存在的主要問題作了概括說明，對于公司的各級管理者和員工來講，首先需要做的不是追究造成這些問題的成因，誰應(yīng)為此承擔(dān)責(zé)任。關(guān)鍵的是正視這些問題，增強(qiáng)責(zé)任心和危機(jī)意識，共同尋求解決這些問題的有力措施，以實(shí)現(xiàn)公司事業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

公司面臨的問題，不僅僅是某一方面或某些人的問題，可以講，諸多問題相互交織，互為因果。我們不能寄希望于在某一方面的突破，所有的問題永久地得到徹底的解決。唯一的選擇是對這些問題做出系統(tǒng)地思考，并提出系統(tǒng)的對策，有重點(diǎn)地解決關(guān)鍵的問題。

公司存在的諸多問題，歸納起來可以區(qū)分為三類：

一類是外部的經(jīng)營問題，即圍繞著“事”和“效益”產(chǎn)生的問題；

一類是內(nèi)部的管理問題，即圍繞著“人”和“效率”產(chǎn)生的問題。一類是環(huán)境的治理問題，即圍繞著“人”和“人”產(chǎn)生的問題。

1、關(guān)于經(jīng)營發(fā)展的對策建議

根據(jù)公司的整體戰(zhàn)略設(shè)想，公司經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略應(yīng)定位于：發(fā)揮優(yōu)勢，協(xié)同配合，整體運(yùn)作，充分利用外部條件，集中配置資源，逐步從制造巨頭變身服務(wù)巨人，在將營銷網(wǎng)、服務(wù)網(wǎng)、物流網(wǎng)三網(wǎng)合一的基礎(chǔ)上對外開放，努力打造一個面向行業(yè)的社會化服務(wù)平臺，實(shí)現(xiàn)從賣產(chǎn)品到賣服務(wù)、從產(chǎn)品領(lǐng)域到流通領(lǐng)域、從經(jīng)營機(jī)會到經(jīng)營能力、從經(jīng)營產(chǎn)品到經(jīng)營品牌、從經(jīng)營個體到經(jīng)營組織的華麗轉(zhuǎn)身。

公司建設(shè)自我渠道，是合室家不甘心一直受制于人的戰(zhàn)略選擇。過于強(qiáng)大的經(jīng)銷商渠道和過于單一的銷售通路，讓合室家感覺到了現(xiàn)實(shí)的危險和隨時可能爆發(fā)的危機(jī)。所以，對于合室家來說，一方面不會輕易放棄現(xiàn)有的以專賣店為主體的經(jīng)銷商加盟連鎖的渠道體系；另一方面也要盡量保持銷售體系的相對自主和獨(dú)立，通過自建代理商加盟連鎖的渠道來制衡專賣店為主體的經(jīng)銷商加盟連鎖渠道的霸權(quán)，這既是商業(yè)謀略，也是戰(zhàn)略考量。

隨著國家建材下鄉(xiāng)政策的軟著陸，三四級市場的消費(fèi)能量已經(jīng)進(jìn)入釋放和爆發(fā)前夜，而現(xiàn)有加盟商在三四級市場還有很多空白的同時，通過自建渠道去分享農(nóng)村市場，也是對于未來潛力巨大的市場的發(fā)掘和培育，其意義十分必要。未來數(shù)年內(nèi)，中國泛家居流通市場“多業(yè)態(tài)并存，相榮共生”格局不可避免。

合室家此次戰(zhàn)略的調(diào)整“升級”為渠道公司，表面上會給人留下合室家要“去制造化”印象。實(shí)際上合室家的服務(wù)轉(zhuǎn)型并非“去制造化”，而是制造與服務(wù)兩不誤，逐步形成服務(wù)與制造相輔相成的兩輪驅(qū)動策略，這也正是對合室家商標(biāo)中“合”字內(nèi)小陰陽魚圖的最好注解。

要將實(shí)現(xiàn)這一戰(zhàn)略付諸實(shí)現(xiàn)，需要一系列戰(zhàn)略舉措的配合實(shí)施，其中的關(guān)鍵對策包括以下幾個方面：

1）提升企業(yè)的核心競爭力，加速地理市場的擴(kuò)張

企業(yè)的核心競爭力，就是強(qiáng)勢的品牌。品牌最重要的特性就是品牌在潛在的顧客心中，與某個品類緊密相連的單一概念或看法。因此公司的品牌的定位要堅持、維護(hù)和發(fā)展品牌的這種單一性。品牌多產(chǎn)品延伸，尤其是跨品類延伸，會極大地破壞潛在顧客對品牌這種單一性的認(rèn)知觀念。失去單一性的品牌將一文不值。公司的主營業(yè)務(wù)應(yīng)當(dāng)放在以地腳線為基礎(chǔ)、板材為依托、套裝門為核心的免漆產(chǎn)品與實(shí)木產(chǎn)品上，不該也不應(yīng)當(dāng)不當(dāng)多元化。公司的主營業(yè)務(wù) 在行業(yè)里還沒有獲得足夠而穩(wěn)定的領(lǐng)導(dǎo)地位的時候，不建議分兵進(jìn)入其他行業(yè)，總而言之，公司還沒有發(fā)展到那一步。產(chǎn)品的擴(kuò)張會削弱品牌的力量，只有地理市場擴(kuò)張會增強(qiáng)品牌的力量。品牌強(qiáng)企業(yè)才具有持續(xù)獲得高利潤的能力。

做企業(yè)需要理想，但不能理想化。一個人，一個品牌，一家企業(yè)，甚至一個國家——資源、精力永遠(yuǎn)是有限的，以有限博無限，從屬瞎折騰，唯有聚焦、聚焦再聚焦，專注、專注再專注。成就輝煌事業(yè)的鉆石法則是——“專注是金”。

2）理順業(yè)務(wù)流程，加快市場開發(fā)速度

業(yè)務(wù)流程不順，是制約公司市場開發(fā)速度的關(guān)鍵要素。

公司要將原來的職能化管理轉(zhuǎn)向流程化管理，以流程為導(dǎo)向，面向市場開發(fā)，集中配置資源，提高整個組織的反應(yīng)速度，使整個公司的運(yùn)作建立在優(yōu)化的業(yè)務(wù)流程基礎(chǔ)上。公司的經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略重點(diǎn)和內(nèi)部管理的重點(diǎn)均要置于此流程之上。同時要加強(qiáng)對各流程轉(zhuǎn)換點(diǎn)的監(jiān)控與考核，完成從傳統(tǒng)營銷模式到人單合一雙贏的轉(zhuǎn)變。人單合一雙贏模式的內(nèi)涵，是指每個人都有自己明確的市場目標(biāo)，但這個市場目標(biāo)不是像過去由上級指定的，而是由你直接根據(jù)自己的職責(zé)，在市場上去尋找和創(chuàng)造。這里所說的‘雙贏’，則是指員工首先要給客戶創(chuàng)造價值，如果沒有創(chuàng)造價值，用戶沒有贏，你就不可以贏，收入就要受到影響。

流程本身要形成一個閉合循環(huán)。并依靠內(nèi)部的規(guī)范管理，加強(qiáng)對業(yè)務(wù)流程的監(jiān)控和考核評價。

3）整合組織機(jī)構(gòu)，提高組織運(yùn)作效率

根據(jù)公司經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略的要求，以業(yè)務(wù)流程為基礎(chǔ)，對現(xiàn)有的組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，把被割裂的流程要素從部門內(nèi)部解放出來，按業(yè)務(wù)流程而不是以人來調(diào)整部門設(shè)置，建立面向業(yè)務(wù)流程的高效運(yùn)作的組織架構(gòu)。公司高層管理重點(diǎn)由面向人的職能化管理，轉(zhuǎn)向面向業(yè)務(wù)流程的管理，強(qiáng)化集體決策功能，把企業(yè)家從日常管理事務(wù)中解放出來，將主要精力放在抓機(jī)會和整合配置資源方面。

公司組織整合的原則是：簡化組織層次，減少內(nèi)部人為的不必要的協(xié)調(diào)和制約，提高組織效率，增加組織彈性。

公司組織整合的具體思路是：按業(yè)務(wù)流程要求，調(diào)整現(xiàn)有的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置，模擬法人治理結(jié)構(gòu)組建虛擬的合室家（集團(tuán)），該機(jī)構(gòu)為投資者的代理機(jī)構(gòu)、擬境外上市公司、同時是合室家公司的總部。弱化合室家（清新）建材公司生產(chǎn)部門在合室家（集團(tuán)）的作用和地位，有計劃、有步驟地將生產(chǎn)重心快速向中西部轉(zhuǎn)移。所有具有獨(dú)立法人地位的合室家公司在內(nèi)部管理上都是合室家的分公司，彼此之間不分伯仲。在業(yè)務(wù)流程直接相關(guān)的部門歸并于同一個部門或同一個高層領(lǐng)導(dǎo)管理，實(shí)行直接責(zé)任人的集中管理。管理層級精簡為五個層級，即：系統(tǒng)管理者——總經(jīng)理；計劃管理者——副總經(jīng)理、總監(jiān)、總經(jīng)理特別助理、總經(jīng)理助理；項目管理者——經(jīng)理；任務(wù)執(zhí)行者——主管（課長）；活動但當(dāng)者——組長、助理、員工。

4）合理授權(quán)，強(qiáng)化分公司運(yùn)作

在業(yè)務(wù)流程的運(yùn)作過程中，以分公司的形式運(yùn)作有利于突破現(xiàn)存的組織瓶頸和業(yè)務(wù)瓶頸。通過合理授權(quán)建立的分公司如同“泥鰍”，可以疏松組織和業(yè)務(wù)土壤，激活業(yè)務(wù)流程，同時也便于集中配置資源。

分公司運(yùn)作的幾個關(guān)鍵點(diǎn)是，“欲治兵者，必先選將”，選拔綜合能力強(qiáng)、具有一定管理經(jīng)驗、責(zé)任心和事業(yè)心強(qiáng)的人擔(dān)當(dāng)分公司經(jīng)理；權(quán)、責(zé)、利要對等統(tǒng)一，明確界定分公司的職權(quán)、責(zé)任、利益和資源需求；對其運(yùn)作過程和運(yùn)作結(jié)果進(jìn)行集中監(jiān)控。

5）建立規(guī)范的面向業(yè)務(wù)流程的監(jiān)控體系和考核評價體系

公司實(shí)行業(yè)務(wù)流程運(yùn)作時，在顧問公司的指導(dǎo)下，全面引入平衡記分卡，要求有對應(yīng)的監(jiān)控體系和考核評價指標(biāo)體系，尤其是要對業(yè)務(wù)流程的控制點(diǎn)進(jìn)行即時的監(jiān)控與評價，少一點(diǎn)世態(tài)人情，一切靠對組織的貢獻(xiàn)說話。

2、關(guān)于內(nèi)部規(guī)范管理的對策建議

對公司強(qiáng)化內(nèi)部規(guī)范管理的整體思路是：通過改變內(nèi)部的游戲規(guī)則，突破已有管理體制的瓶頸，迫使員工轉(zhuǎn)換觀念，轉(zhuǎn)換工作態(tài)度和工作方式，以穩(wěn)妥的方式改善已有管理體制的弊端，以最小的成本和代價實(shí)現(xiàn)內(nèi)部管理體制的轉(zhuǎn)換，力爭在盡量短的時間內(nèi)逐步形成充滿活力的具有公司特色的內(nèi)部管理機(jī)制。

與外部經(jīng)營發(fā)展相比，公司的內(nèi)部管理問題更為突出，做正確的事情固然重要，如何讓許多人正確地做事同樣重要，讓平凡的人做不平凡的事則更加重要。面臨本報告所列舉的一系列問題，我無法也不可能提出系統(tǒng)的一攬子解決方案，理智的做法是選擇突破口針對關(guān)鍵問題，提出有針對性的解決對策。

1）不要把人才當(dāng)作是一個水庫，應(yīng)該當(dāng)成一條河流來管理；不要期待它不流動，應(yīng)該設(shè)法管理它的流速和方向。

留下來才是好員工嗎？曾幾何時，對于公司的長期奉獻(xiàn)，是決定一個員工是否杰出的重要條件。因此，公司是以年資作為升職加薪的重要標(biāo)準(zhǔn)。然而在這個環(huán)境變動極為迅速的時代，我們完全可以經(jīng)過設(shè)計，讓低承諾的員工變得有高奉獻(xiàn)度。因此，建立一套完善的辭退、資遣的自我淘汰機(jī)制和“Y”字型培養(yǎng)和吸引優(yōu)秀人才政策?！氨P活”已有的人力資源存量，發(fā)掘每一個員工的潛力，努力造就一支高素質(zhì)、高境界和高度團(tuán)結(jié)的員工隊伍，建立一種自我激勵、自我約束和促進(jìn)優(yōu)秀人才脫穎而出的人力資源管理體制。

員工對公司忠誠還是對專業(yè)忠誠？對新一代員工來說，越來越多的人是對自己的專業(yè)忠誠，不是對企業(yè)忠誠。因此，員工可以不對公司做出承諾，但在公司期間，卻對工作有很高的投入，對負(fù)責(zé)的專案充分奉獻(xiàn)。因此，以專案和工作團(tuán)隊為基礎(chǔ)的工作設(shè)計，變成讓員工充分投入的一個很好的方式。當(dāng)員工不把自己視為“組織”的一分子，而是“專案”的負(fù)責(zé)人，他就覺得自己有更多的自主感。同時，在看待工作時，往往會因為對其他團(tuán)隊成員的責(zé)任感，讓他有更大的動力，把工作做得更好。公司核心人才的選拔，要做到五個匹配。即：人與崗的匹配，人與組織的匹配，人和企業(yè)的雙贏的匹配，人與企業(yè)文化的匹配，人與戰(zhàn)略的匹配。小才大用，基本有用，大材小用，基本沒用，外才我用，關(guān)鍵在用，用人如器，各取所長。

需要以同樣的殷切來留住每種職位的員工嗎？ 坦白地問自己，你希望營銷部經(jīng)理在這個工作上做多久？又希望公司研發(fā)部的工程師在公司里任職多久？如果是財務(wù)部的會計，或者是總經(jīng)理秘書，你又希望他或她待多久的時間？答案一定不一樣。如果我們認(rèn)定，“流動”已經(jīng)是這個時代人力管理的本質(zhì)，那么公司要做的，恐怕不是降低整體流動率，而是控制哪些人該留下來，留下來多久。因此，在穩(wěn)定員工隊伍的前提是把稱職的員工留下來，不稱職的員工干部剔除掉，以此為基礎(chǔ)，依靠制度的安排，強(qiáng)化內(nèi)部規(guī)范管理，鼓舞和提高士氣，加強(qiáng)內(nèi)部溝通與協(xié)調(diào)，提高凝聚力，培育具有合室家特色的企業(yè)文化。

2）建立公正的價值評價體系

公司根據(jù)基本的價值評價理念和標(biāo)準(zhǔn)，依據(jù)一定的程序和方法，對員工的工作過程和工作結(jié)果進(jìn)行制度性的評價與考核。以此為基礎(chǔ)，重建公司內(nèi)部的正義和公正，重建員工對公司的信任。

通過績效考核，迫使各級管理者關(guān)注、指導(dǎo)、激勵、約束和培養(yǎng)下屬，提升各級管理者的管理能力；把績效考核結(jié)果，作為公司價值分配的直接依據(jù)，以此為基礎(chǔ)確定員工的收入報酬，從而實(shí)現(xiàn)價值創(chuàng)造、價值評價和價值分配的良性循環(huán)。

3）構(gòu)建公平合理的價值分配體系和激勵機(jī)制

公司應(yīng)在新的價值分配理念指導(dǎo)下，建立適合公司成長與發(fā)展的工資報酬政策和收入報酬制度，規(guī)范工作報酬管理，構(gòu)筑有公司特色的價值分配機(jī)制和內(nèi)在激勵機(jī)制，實(shí)現(xiàn)公司的可持續(xù)發(fā)展。

效率優(yōu)先，兼顧公平，績效導(dǎo)向和可持續(xù)發(fā)展，是制定公司工資報酬政策的基本原則。

4）公司內(nèi)部管理基礎(chǔ)工作的完善

所謂公司內(nèi)部管理基礎(chǔ)工作的完善，有三層含義：

第一，對已有的內(nèi)部規(guī)章制度進(jìn)行清理整頓。應(yīng)該看到，隨著公司新的經(jīng)營管理戰(zhàn)略的展開及相應(yīng)管理制度的推行，對公司原有的規(guī)章制度要進(jìn)行必要的清理，廢除那些名存實(shí)亡的和將與新制度發(fā)生沖突矛盾的規(guī)章制度；優(yōu)化那些可以繼續(xù)實(shí)施并配合新制度推行的規(guī)章制度；根據(jù)實(shí)際需要，出臺新的管理規(guī)章，以彌補(bǔ)存在的管理漏洞。

第二，強(qiáng)化內(nèi)部規(guī)范管理的基礎(chǔ)，對一些基礎(chǔ)性的管理工作進(jìn)行補(bǔ)課。在顧問公司的指導(dǎo)和推動下，對一些基礎(chǔ)性管理工作進(jìn)行規(guī)范和梳理，如部門和崗位職責(zé)的確定，職位說明書的編制，職位分析與評價，關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）的確定與分解，員工教育培訓(xùn)計劃的制定與實(shí)施，計劃與預(yù)算管理（花錢是必要的，但必須告訴老板，花錢的回報是什么）等。

第三，提高執(zhí)行制度的勇氣與智慧，準(zhǔn)確的解讀“禮不下庶人，刑不上大夫”。《禮記》中“禮不下庶人，刑不上大夫”的本意是“禮不卑庶人，刑不尊大夫”，意思是禮遇不能因為平民卑微的身份而廢止，制度也不能由于當(dāng)官者的特殊的權(quán)利而被違犯。寬于待人是公司管理者優(yōu)秀的個人品格，但公司不是養(yǎng)老院和善財童子，亂世用重典，胡蘿卜+大棒兼容并蓄。

5）改變生產(chǎn)方式。

嘗試細(xì)胞式生產(chǎn)方式，以工作臺為基點(diǎn)，讓每個工人熟練掌握盡可能多的工序，從而減少交接時間以提高效率。

3、關(guān)于重構(gòu)重塑企業(yè)文化的對策建議

管理絕不是簡單的1+1。俗話說，大企業(yè)靠文化，中型企業(yè)靠規(guī)章，小企業(yè)靠老板自己來管。其實(shí)，小企業(yè)也要講文化，不能到大了以后才開始講文化，到了中型企業(yè)才開始講制度。要培養(yǎng)和造就屬于自己的文化，有自己的文化才有可能把企業(yè)做“大”，“大”了以后，文化才有作用。但是文化不是靠標(biāo)語貼出來的，不是管理者貼給大家，而是員工的自我激勵，其實(shí)大企業(yè)的這種激勵文化是從最初就開始建立起來的。

管理者要多去傾聽員工的想法，使員工基本生活保障得到滿足，讓員工工作得到榮耀和成就感。需要特別指出的是對員工的物質(zhì)激勵，只能滿足員工的物質(zhì)需求，不能讓他有幸福感?！靶腋８惺亲屗麄冇行叛?，讓他們相信公司對社會和客戶是有貢獻(xiàn)的，而自己對公司是有貢獻(xiàn)的——這樣的員工容易管理”，而這樣的企業(yè)文化也水到渠成。

4、關(guān)于學(xué)習(xí)與創(chuàng)新的對策建議

變是當(dāng)今世界唯一不變的主題，學(xué)習(xí)與創(chuàng)新是必須的，但不要折騰。面對外部環(huán)境的變化，我們必須學(xué)習(xí)、有所為有所不為，以變應(yīng)萬變。不主動應(yīng)變的后果是不得不對外部變化臨時做被動反應(yīng)，這往往是更大的折騰和無效的折騰。新的做法有對有錯，對了就是成功，錯了就是折騰。我們能做的是盡量做出正確的決定，盡量減少決策錯誤造成的折騰。

1）變化無常，企業(yè)容易失去方向。一個企業(yè)的戰(zhàn)略得以實(shí)現(xiàn)，需要企業(yè)在確定了以后用時間來持之以恒的做下去，但是如果企業(yè)的戰(zhàn)略處于飄搖不定、經(jīng)常切換的狀態(tài)，那么企業(yè)就會隨時被市場淘汰。因此，公司整體上一年可以在年初/年底有一次大的調(diào)整，年中一次小的調(diào)整。調(diào)整次數(shù)太多，員工就會無所適從。但不是說，我們發(fā)現(xiàn)方向錯誤了，也不做出反應(yīng)。發(fā)現(xiàn)方向錯誤了，必須做出及時調(diào)整。

2）學(xué)習(xí)與創(chuàng)新最終是正確把握度的問題。變化速度不夠快企業(yè)可能停步不前，也可能死去，反過來變化的速度太快，員工不能跟隨而不得不在變回原來的做法，就變成了瞎折騰。其實(shí)員工最害怕的是管理者學(xué)習(xí)與創(chuàng)新能力太強(qiáng)，一天一個點(diǎn)子，半天一個想法。而且往往還會以下屬執(zhí)行力不強(qiáng)、悟性差為由，越過直接下級進(jìn)行直接指揮，灌輸自己的新想法、新思路，從而使部門的工作無法正常有效進(jìn)行。造成凡事都是老板在做，部門負(fù)責(zé)人處于被動、無權(quán)威的狀態(tài)，企業(yè)的運(yùn)作體系一片混亂，從而導(dǎo)致企業(yè)老板該做的事不做，不該做的事樂此不疲，企業(yè)的決策頻頻出現(xiàn)失誤，并最終使企業(yè)陷入長不大或經(jīng)營日趨衰敗的境地。

3）減少調(diào)整的頻率與次數(shù)（=減少折騰）的關(guān)鍵是盡量不做錯誤的方向性決定。而減少方向性錯誤決策的終極方法是做實(shí)驗，花較小的代價，在較小的范圍內(nèi)嘗試新的做法。要想不折騰大部分人，就不要拒絕讓小部分人及時的做實(shí)驗，為未來做好改變的準(zhǔn)備。錯誤的決定很容易做出并賦予實(shí)施，但需要很長時間去糾正，不管生活還是事業(yè)，一開始就做正確的事，在過程中正確做事，都是幸福和成功的保證。

4）決策要考慮員工的適應(yīng)能力。即時是一個創(chuàng)新項目再好，如果我們的員工不適合，也不要去做。

5）決策流程上讓員工更多的參與，尤其是基層員工，因為他們比老板更了解自己。6）堅持一些做事的原則。其中一個最重要的就是簡單原則，另一個就是集中原則。

以上是我的一些主要粗淺想法和大概的思路，我真誠地希望無論公司遇到什么樣的問題與困境，我們都應(yīng)該滿懷信心、從容鎮(zhèn)定，以一副勝券在握的姿態(tài)展現(xiàn)給員工，給予員工一種本能的安全感，為自己和組織成員披上一副心靈的鎧甲。而后再客觀地、正確地對待當(dāng)前企業(yè)面臨的諸多問題和不足，群策群力制定相應(yīng)的對策。我堅信只要我們精誠團(tuán)結(jié)，開拓創(chuàng)新，公司能夠克服眼前的困難，實(shí)現(xiàn)公司的可持續(xù)發(fā)展。

第二篇：公司發(fā)展建議

3-1 什么樣的企業(yè)才能駕馭市場？

3-1-1第一波：比判斷——剩下的是對未來大趨勢判斷正確的企業(yè)。

3-1-2第二波：比資源——資源越大的企業(yè)越能留下，資源小的企業(yè)淘汰。

3-1-3第三波：比戰(zhàn)略——有戰(zhàn)略規(guī)劃的企業(yè)才能留下。

3-1-4第四波：比運(yùn)營——有職業(yè)化、專業(yè)化團(tuán)隊管理與運(yùn)營的企業(yè)能留下。

3-1-5第五枚：比品牌-全球品牌網(wǎng)-——品牌效應(yīng)，增加發(fā)展的無形資產(chǎn)基礎(chǔ)

3-1-6 第六枚：比增值——化“增長”為“增值”，由“務(wù)虛”到“務(wù)實(shí)”，使土地、樓房、物業(yè)等增值最大化。

3-2面臨的機(jī)遇

3-2-1市場規(guī)范，更適合同景

同景是一家追求規(guī)范化操作的企業(yè)，也一直在身體力行，地產(chǎn)行業(yè)中，各方面的能力都受到好評，但在過去不規(guī)范操作的市場中卻很難拿到好地。今日，市場的游戲規(guī)則越來越規(guī)范，同景在土地資源上的弱勢地位將淡去，而其專業(yè)實(shí)力和在資本市場、客戶群體中良好的口碑將帶給同景越來越顯著的優(yōu)勢。

3-2-2抓住市場空擋：

最近出臺的各項宏觀調(diào)控的政策，對一些實(shí)力不強(qiáng)的開發(fā)公司所帶來的壓力已經(jīng)開始顯現(xiàn)。一些在售項目加大促銷力度，急于收回資金。而另一些正在醞釀的項目則更加慎重，有資金實(shí)力的開發(fā)商可能沒有地，同景現(xiàn)在資金基本充足，三個地區(qū)都有土地。適時地抓住市場空擋，收購、合作50—100畝土地進(jìn)行開發(fā)，對同景的項目運(yùn)作將有相當(dāng)大的利好。

3-2可能的風(fēng)險

3-2-2 2005年是不可確定的一年，需慎重決策

國內(nèi)宏觀政策還在調(diào)整，有很多不確定的因素可能產(chǎn)生；外國各種資金、商品進(jìn)入中國將非常通暢。因此須密切關(guān)注最近國家會采取什么樣的措施調(diào)控。

3-2-3關(guān)注央行的一些措施。

三季度報告出來后，金融調(diào)控存在一些問題，調(diào)息的呼聲很高。而國家明顯還沒有作好這方面的準(zhǔn)備工作（銀行投資規(guī)?？刂圃?%-7%以下、開始政府和銀行內(nèi)部的徹底整頓、建立完善的信用體系、投融資體系等等），控制不好會出現(xiàn)地產(chǎn)業(yè)“硬著陸”的可能性。

3-3戰(zhàn)略上的建議

3-3-1提升綜合實(shí)力

未來房地產(chǎn)企業(yè)的競爭將是綜合實(shí)力的競爭，建議同景集團(tuán)憑借“實(shí)力+品牌+項目運(yùn)營”來進(jìn)行有效擴(kuò)張，以不斷提高自身的綜合競爭力。

3-3-2拓寬融資渠道

新規(guī)則的出臺，意味著游戲規(guī)則的改變，融資能力差的開發(fā)商將可能因資金短缺而失敗。拓寬資金來源和融資渠道是公司戰(zhàn)略的重中之重，尋求包括上市、房地產(chǎn)信托和房地產(chǎn)基金在內(nèi)的多元化融資途徑，同時，兼顧資本金的內(nèi)部積累和外部積累。

3-3-3調(diào)整項目運(yùn)作模式。

針對公司特點(diǎn)，靈活調(diào)整項目的運(yùn)作模式，如合作開發(fā)、股權(quán)合作等。

3-3-4盡可能降低風(fēng)險。

為了降低風(fēng)險，要停止擴(kuò)張、戰(zhàn)略收縮，實(shí)行減法經(jīng)營，包括產(chǎn)業(yè)減法、產(chǎn)品減法和股權(quán)投資減法。

3-3-5牢牢把握差異性

“房地產(chǎn)地區(qū)性很強(qiáng)。政府的主導(dǎo)性，加之地區(qū)政府對土地供應(yīng)的把握不同，造成地區(qū)供求關(guān)系不同，使地區(qū)的差異性進(jìn)一步加強(qiáng)。同景同時在4個地區(qū)操作項目，要充分認(rèn)識到地區(qū)的差異性，在宏觀調(diào)控當(dāng)中，牢牢把握住差異性。

3-4 戰(zhàn)術(shù)建議

3-4-1 做減法：拋掉公司不擅長的項目，專心經(jīng)營住宅項目，盡可能得向國家支持的住宅類型靠攏，不搞投資大的商業(yè)地產(chǎn)，不盲目追求大盤； 從追求“規(guī)模、速度”轉(zhuǎn)向“品牌、增值”；適當(dāng)放慢銷售速度，化1-2年短期目標(biāo)為3-5年中期目標(biāo)。

3-4-2 資金鏈：協(xié)調(diào)好個項目間資金鏈的關(guān)系，把握好開工時機(jī)，節(jié)約開發(fā)與管理成本；進(jìn)行多種渠道融資，盡快上市，運(yùn)作資本市場，啟動民間資本，快速托盤信托業(yè)，尋求多方合作，使資金鏈得以有效而健康的運(yùn)轉(zhuǎn)。

3-4-3 拿地是關(guān)鍵的選擇。在對地塊作研判時，既要考慮經(jīng)濟(jì)原則（貴不貴），也要對地塊挖的深一些：有什么原生資源可以在規(guī)劃設(shè)計，營銷推廣中利用，比如：小山丘，坡地、大水井，原生樹等，或者近旁有優(yōu)美的自然環(huán)境（湖，公園，古建筑等），或者正好政府的重大項目（如不夜城，大公園，歐洲城等），另外，拆遷的成本和競爭對手的情況研究也是不可或缺的知己知彼，方能勝利，諸如此類。總之，地的升值空間要大。為此，可采取或收購、或兼并、或合作一些“無實(shí)力無資金無經(jīng)驗無品牌無人才，卻有合法土地開發(fā)”的“五無一有”的小企業(yè)，開發(fā)與運(yùn)作50—100畝的小型房產(chǎn)項目，作為同景“細(xì)水長流”式的土地資源。

3-4-4 從研究“消費(fèi)者”轉(zhuǎn)向研究“產(chǎn)品”。目前產(chǎn)品嚴(yán)重同質(zhì)化，大家都在吆喝綠色生態(tài)住宅，有的樓盤什么都吆喝，健康、生態(tài)、環(huán)保、綠色、大盤大規(guī)劃、精品戶型，鋪的很開，可沒一樣做精做透，這是我們在產(chǎn)品設(shè)計時要注意的，要請優(yōu)秀的設(shè)計師結(jié)合市場作產(chǎn)品，爛房子還賣個好價的時代早過了，以同景“好、特”產(chǎn)品取勝。拿地時就要考慮，這塊地能不能作出好東西來，從研究“消費(fèi)者”轉(zhuǎn)向研究“產(chǎn)品”。

3-4-5 施工質(zhì)量：專家指出，每一個質(zhì)量問題后面都隱藏著三百多個不利因素，在購房人要求越來越高的今天，開發(fā)商與業(yè)主對簿公堂的事時有發(fā)生，企業(yè)和項目形象一旦受損，代價即經(jīng)濟(jì)效益，更不說品牌了。

3-4-6 配套先做，景觀先行，物業(yè)先行。要有“門里的為第二，門外的才是第一”的配套思想。房地產(chǎn)進(jìn)入比小分時代，在比小分上花功夫，愈發(fā)取悅消費(fèi)者，而獲得市場的主動權(quán)將更大；考慮到房屋的升值保值，物業(yè)必須與規(guī)劃同步，如此增加產(chǎn)品的延伸價值。

3-4-7 單一變復(fù)合。房地產(chǎn)開發(fā)不是簡單的建筑產(chǎn)品的營造，而是生活方式的營造，地產(chǎn)與其他產(chǎn)業(yè)的復(fù)合，符合人們生活方式以及質(zhì)量的追求。如此在運(yùn)營資本的背后，同時也在經(jīng)營地產(chǎn)品牌，甚至還在運(yùn)營城市未來。

培養(yǎng)一支職業(yè)經(jīng)理人隊伍。優(yōu)秀的管理班子和善于執(zhí)行的團(tuán)隊，也是開發(fā)商的法寶，畢竟，所有的所有，都要靠團(tuán)隊去做，專業(yè)的人才是企業(yè)第一競爭力，因此同景職業(yè)經(jīng)理人必須是一個九段整合師，不一定會看病，但必須會檢藥，因為房產(chǎn)開發(fā)與管理的整合能力是其首要條件。

第二節(jié) 從兩大爭議問題看未來房地產(chǎn)發(fā)展趨勢(第二部

2-2 中國房地產(chǎn)是否會在本輪調(diào)控中走向低谷

爭議指數(shù)：★★★☆☆

受商品房空置面積總量持續(xù)上升以及個別地區(qū)房價、地價增長過速的影響，一段時間以來，社會各界對房地產(chǎn)市場的發(fā)展趨勢憂心忡忡，有人甚至發(fā)出了“當(dāng)前房地產(chǎn)市場狀況與1992年相似”的悲觀論調(diào)。

根據(jù)對10年來全國房地產(chǎn)市場發(fā)展情況的綜合分析，當(dāng)前房地產(chǎn)市場所謂“熱”的表現(xiàn)與1992、1993年出現(xiàn)明顯泡沫的情況是根本不同的。

2-2-1房地產(chǎn)市場供給的主要特征 對比分析

l 投資

根據(jù)國際一般規(guī)律總結(jié)，現(xiàn)階段我國房地產(chǎn)開發(fā)投資與GDP之比應(yīng)處于3％至8％之間。

1993年：房地產(chǎn)開發(fā)投資與GDP之比最大值達(dá)到10.69％，超過了8％的上限。

2002年為6.99％，但處于合理浮動區(qū)間內(nèi)，房地產(chǎn)開發(fā)投資與國民經(jīng)濟(jì)規(guī)?；鞠噙m應(yīng)。

l 建設(shè)規(guī)模

房地產(chǎn)業(yè)界對未來做出的較好期望往往反映在新開工率的迅速增長上。根據(jù)房屋建設(shè)周期為三到四年的基本規(guī)律，一般來說商品房新開工量應(yīng)界于當(dāng)年施工面積的1／4-1／3，也即新開工率一般應(yīng)在0.25至0.33之間。

1993年：商品房新開工率為126％，市場供給嚴(yán)重過量。

2002年：商品房新開工率為46％，預(yù)示著房地產(chǎn)業(yè)界對市場預(yù)期較高，應(yīng)引起一定關(guān)注。

2-2-2 房地產(chǎn)市場需求的主要特征 對比分析

l 房地產(chǎn)銷售價格

1992年：商品房平均銷售價格年均增長7.89％，房價收入比為13.82；

2002年：每平方米平均價格較1992年增長了1.14倍。房價收入比為9.04

1998年后商品房平均銷售價格漲幅一直低于GDP與人均可支配收入的增長幅度，房價的漲幅與國民經(jīng)濟(jì)的增長相適應(yīng)。房價的穩(wěn)步上升是房地產(chǎn)市場需求持續(xù)旺盛的重要表現(xiàn)。與此對應(yīng)，居民可支配收入的協(xié)調(diào)增長是確保房地產(chǎn)市場有效需求的重要條件。

l 銷售量

2002年，全國商品房銷售24969.29萬平方米，是1992年4288.86萬平方米的5.83倍，年均增長19.4％，商品房銷售額由1992年的450億元增長到2002年的5721億元，年均增長 28.8％。

l 個人購房比重

1992年：個人購買商品住宅1456.01萬平方米，占當(dāng)年商品住宅銷售面積的38.2％；

2002年：個人購買商品住宅 20727.77萬平方米，占商品住宅全部銷售面積的93.7％，北京、上海、廣東、江蘇、浙江、深圳等地個人購房占比超過98％，個人已經(jīng)成為商品住宅銷售中占絕對比重的主體。

從上述分析首先可以判斷，本輪調(diào)控與上一輪有本質(zhì)的區(qū)別，不大會出現(xiàn)如1993年那樣，以犧牲房地產(chǎn)作為平抑宏觀經(jīng)濟(jì)的結(jié)果。

2-2-3綜合分析

l 從短期來看:房地產(chǎn)受政策性因素影響較大。

? 國家對土地供應(yīng)的進(jìn)一步控制必將使未來短期土地開發(fā)增長率下降

? 房地產(chǎn)投資將繼續(xù)保持增勢，但增速將放緩；

? 受供求慣性的驅(qū)動，房地產(chǎn)竣工面積和銷售面積仍將維持一定的增速；

? 房地產(chǎn)價格的漲幅將可能下降，但受有效需求強(qiáng)勁的推動，房地產(chǎn)價格下調(diào)壓力不大；

? 房地產(chǎn)企業(yè)將逐漸形成規(guī)?；?jīng)營，部分中小企業(yè)將逐步退出市場，有實(shí)力的大企業(yè)將獲得更大的發(fā)展空間；

? 主要地區(qū)市場仍將保持發(fā)展水平和規(guī)模領(lǐng)先的地位，其他部分地區(qū)將可能發(fā)育成為新的增長點(diǎn)。

l 從中長期來看:主要受國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平和國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展戰(zhàn)略的影響。

? 從GDP發(fā)展水平看

世界銀行統(tǒng)計資料表明，當(dāng)一個城市人均 GDP在800-4000美元之間時，房地產(chǎn)會高速增長，人均GDP在4000-8000美元之間時，房地產(chǎn)會平穩(wěn)增長，人均GDP在8000-20000美元之間時，房地產(chǎn)會衰退。目前我國人均GDP約為 1000美元，整體上我國房地產(chǎn)業(yè)還有非常大的發(fā)展空間。

? 從GDP發(fā)展速度看

根據(jù)庫茲涅茨《各國的經(jīng)濟(jì)增長》中研究結(jié)論，當(dāng)GDP增長速度小于4％時，房地產(chǎn)業(yè)將出現(xiàn)萎縮，當(dāng)GDP增長速度界于4％-5％時，房地產(chǎn)業(yè)將出現(xiàn)停滯；5％-8％，房地產(chǎn)業(yè)將處于穩(wěn)定發(fā)展階段；8％-10％，房地產(chǎn)業(yè)將高速發(fā)展。我國目前GDP的增長速度是7％-8％，根據(jù)以上結(jié)論，我國房地產(chǎn)業(yè)處于穩(wěn)定發(fā)展的階段。

? 從國內(nèi)政策層面看

房地產(chǎn)業(yè)是一個涉及面廣、帶動系數(shù)高的行業(yè)，據(jù)統(tǒng)計，我國每年鋼材的25％、水泥的70％、木材的40％、玻璃的70％和塑料制品的25％都用于房地產(chǎn)開發(fā)建設(shè)中，房地產(chǎn)業(yè)對這些產(chǎn)業(yè)的發(fā)展能起到1：1.17促進(jìn)作用。因此，促進(jìn)房地產(chǎn)業(yè)得到進(jìn)一步發(fā)展是確保國民經(jīng)濟(jì)持續(xù)健康運(yùn)行的內(nèi)在要求。房地產(chǎn)業(yè)將面臨日益優(yōu)化的政策環(huán)境，繼續(xù)鞏固其支柱產(chǎn)業(yè)的地位，發(fā)展空間更加廣闊。

因此，從中長期來看，我國房地產(chǎn)業(yè)屬于朝陽產(chǎn)業(yè)，目前還處于總量增長時期，現(xiàn)階段出現(xiàn)的結(jié)構(gòu)性和區(qū)域性矛盾屬于前進(jìn)中的問題，必將隨著宏觀經(jīng)濟(jì)的持續(xù)發(fā)展和國家產(chǎn)業(yè)政策調(diào)整而逐步解決，房地產(chǎn)業(yè)的中長期趨勢良好。

第3節(jié) 未來公司發(fā)展方向分析及建議

土地與資金的控制，使房地產(chǎn)開發(fā)商遭遇了幾年來最嚴(yán)峻的考驗。各大小房地產(chǎn)投資商都將面臨資金鏈的緊張與土地的失控。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)面臨淘汰，行業(yè)洗牌成為必然。同景集團(tuán)可借時勢造英雄，成就一番偉業(yè)。

3-1 什么樣的企業(yè)才能駕馭市場？

3-1-1第一波：比判斷——剩下的是對未來大趨勢判斷正確的企業(yè)。

3-1-2第二波：比資源——資源越大的企業(yè)越能留下，資源小的企業(yè)淘汰。

3-1-3第三波：比戰(zhàn)略——有戰(zhàn)略規(guī)劃的企業(yè)才能留下。

3-1-4第四波：比運(yùn)營——有職業(yè)化、專業(yè)化團(tuán)隊管理與運(yùn)營的企業(yè)能留下。

3-1-5第五枚：比品牌——品牌效應(yīng)，增加發(fā)展的無形資產(chǎn)基礎(chǔ)

3-1-6 第六枚：比增值——化“增長”為“增值”，由“務(wù)虛”到“務(wù)實(shí)”，使土地、樓房、物業(yè)等增值最大化。

3-2面臨的機(jī)遇

3-2-1市場規(guī)范，更適合同景

同景是一家追求規(guī)范化操作的企業(yè)，也一直在身體力行，地產(chǎn)行業(yè)中，各方面的能力都受到好評，但在過去不規(guī)范操作的市場中卻很難拿到好地。今日，市場的游戲規(guī)則越來越規(guī)范，同景在土地資源上的弱勢地位將淡去，而其專業(yè)實(shí)力和在資本市場、客戶群體中良好的口碑將帶給同景越來越顯著的優(yōu)勢。

3-2-2抓住市場空擋：

最近出臺的各項宏觀調(diào)控的政策，對一些實(shí)力不強(qiáng)的開發(fā)公司所帶來的壓力已經(jīng)開始顯現(xiàn)。一些在售項目加大促銷力度，急于收回資金。而另一些正在醞釀的項目則更加慎重，有資金實(shí)力的開發(fā)商可能沒有地，同景現(xiàn)在資金基本充足，三個地區(qū)都有土地。適時地抓住市場空擋，收購、合作50—100畝土地進(jìn)行開發(fā)，對同景的項目運(yùn)作將有相當(dāng)大的利好。

3-2可能的風(fēng)險

3-2-2 2005年是不可確定的一年，需慎重決策

國內(nèi)宏觀政策還在調(diào)整，有很多不確定的因素可能產(chǎn)生；外國各種資金、商品進(jìn)入中國將非常通暢。因此須密切關(guān)注最近國家會采取什么樣的措施調(diào)控。

3-2-3關(guān)注央行的一些措施。

三季度報告出來后，金融調(diào)控存在一些問題，調(diào)息的呼聲很高。而國家明顯還沒有作好這方面的準(zhǔn)備工作（銀行投資規(guī)?？刂圃?%-7%以下、開始政府和銀行內(nèi)部的徹底整頓、建立完善的信用體系、投融資體系等等），控制不好會出現(xiàn)地產(chǎn)業(yè)“硬著陸”的可能性。

3-3戰(zhàn)略上的建議

3-3-1提升綜合實(shí)力

未來房地產(chǎn)企業(yè)的競爭將是綜合實(shí)力的競爭，建議同景集團(tuán)憑借“實(shí)力+品牌+項目運(yùn)營”來進(jìn)行有效擴(kuò)張，以不斷提高自身的綜合競爭力。

3-3-2拓寬融資渠道

新規(guī)則的出臺，意味著游戲規(guī)則的改變，融資能力差的開發(fā)商將可能因資金短缺而失敗。拓寬資金來源和融資渠道是公司戰(zhàn)略的重中之重，尋求包括上市、房地產(chǎn)信托和房地產(chǎn)基金在內(nèi)的多元化融資途徑，同時，兼顧資本金的內(nèi)部積累和外部積累。

3-3-3調(diào)整項目運(yùn)作模式。

針對公司特點(diǎn)，靈活調(diào)整項目的運(yùn)作模式，如合作開發(fā)、股權(quán)合作等。

3-3-4盡可能降低風(fēng)險。

為了降低風(fēng)險，要停止擴(kuò)張、戰(zhàn)略收縮，實(shí)行減法經(jīng)營，包括產(chǎn)業(yè)減法、產(chǎn)品減法和股權(quán)投資減法。

3-3-5牢牢把握差異性

“房地產(chǎn)地區(qū)性很強(qiáng)。政府的主導(dǎo)性，加之地區(qū)政府對土地供應(yīng)的把握不同，造成地區(qū)供求關(guān)系不同，使地區(qū)的差異性進(jìn)一步加強(qiáng)。同景同時在4個地區(qū)操作項目，要充分認(rèn)識到地區(qū)的差異性，在宏觀調(diào)控當(dāng)中，牢牢把握住差異性。

3-4 戰(zhàn)術(shù)建議

3-4-1 做減法：拋掉公司不擅長的項目，專心經(jīng)營住宅項目，盡可能得向國家支持的住宅類型靠攏，不搞投資大的商業(yè)地產(chǎn)，不盲目追求大盤； 從追求“規(guī)模、速度”轉(zhuǎn)向“品牌、增值”；適當(dāng)放慢銷售速度，化1-2年短期目標(biāo)為3-5年中期目標(biāo)。

3-4-2 資金鏈：協(xié)調(diào)好個項目間資金鏈的關(guān)系，把握好開工時機(jī)，節(jié)約開發(fā)與管理成本；進(jìn)行多種渠道融資，盡快上市，運(yùn)作資本市場，啟動民間資本，快速托盤信托業(yè)，尋求多方合作，使資金鏈得以有效而健康的運(yùn)轉(zhuǎn)。

3-4-3 拿地是關(guān)鍵的選擇。在對地塊作研判時，既要考慮經(jīng)濟(jì)原則（貴不貴），也要對地塊挖的深一些：有什么原生資源可以在規(guī)劃設(shè)計，營銷推廣中利用，比如：小山丘，坡地、大水井，原生樹等，或者近旁有優(yōu)美的自然環(huán)境（湖，公園，古建筑等），或者正好政府的重大項目（如不夜城，大公園，歐洲城等），另外，拆遷的成本和競爭對手的情況研究也是不可或缺的知己知彼，方能勝利，諸如此類?？傊?，地的升值空間要大。為此，可采取或收購、或兼并、或合作一些“無實(shí)力無資金無經(jīng)驗無品牌無人才，卻有合法土地開發(fā)”的“五無一有”的小企業(yè)，開發(fā)與運(yùn)作50—100畝的小型房產(chǎn)項目，作為同景“細(xì)水長流”式的土地資源。

3-4-4 從研究“消費(fèi)者”轉(zhuǎn)向研究“產(chǎn)品”。目前產(chǎn)品嚴(yán)重同質(zhì)化，大家都在吆喝綠色生態(tài)住宅，有的樓盤什么都吆喝，健康、生態(tài)、環(huán)保、綠色、大盤大規(guī)劃、精品戶型，鋪的很開，可沒一樣做精做透，這是我們在產(chǎn)品設(shè)計時要注意的，要請優(yōu)秀的設(shè)計師結(jié)合。(蘭馬 單琳)關(guān)于公司發(fā)展的幾點(diǎn)建議 鄭總：

您好！

我來公司已兩年有余，也算房產(chǎn)公司的老員工啦，能為您和公司工作是我莫大的榮幸！在這兩年的時間里我目睹了駿馬奔騰塑業(yè)的蓬勃發(fā)展，經(jīng)歷了房產(chǎn)公司的成長歷程，我的心里也有些個人想法，希望我的這些想法（或建議）能對公司的發(fā)展有所幫助。

一、公司的制度化管理

每個公司的發(fā)展，必須要有完善的規(guī)章制度，我們公司亦不例外，目前公司基本還是停留在駿馬各項規(guī)章制度的基礎(chǔ)上，是一種企業(yè)管理模式，而房產(chǎn)開發(fā)則是一種建設(shè)項目管理模式，它們雖均屬于管理范疇，但他們的內(nèi)涵有著明顯地區(qū)別，主要區(qū)別體現(xiàn)在管理的對象、管理的目標(biāo)、管理的實(shí)體。因此，制定適合房產(chǎn)公司管理和運(yùn)作的各項規(guī)章制度已是當(dāng)務(wù)之急。08年8月份我已將《房地產(chǎn)開發(fā)管理手冊》約90頁發(fā)給王副總和鄭經(jīng)理（供參考），內(nèi)容比較詳實(shí)，也耗費(fèi)了我近半個月的時間。不管如何，我希望房產(chǎn)公司的各項規(guī)章制度能盡快經(jīng)各部門經(jīng)理討論后經(jīng)總經(jīng)理審批后付諸實(shí)施。對不完善的地方可以在實(shí)踐和執(zhí)行過程中不斷進(jìn)行優(yōu)化整合和完善。

二、公司的組織機(jī)構(gòu)和管理網(wǎng)絡(luò)

公司的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置宜結(jié)合公司的實(shí)際情況并兼顧長遠(yuǎn)，遵循精干高效、靈活彈性、相對穩(wěn)定的原則，當(dāng)然最根本的設(shè)置原則還是如何利于公司的管理和發(fā)展，一般采用直線職能制（既能集中統(tǒng)一指揮，又能充分發(fā)揮各職能部門的職能作用），現(xiàn)階公司的組織機(jī)構(gòu)和管理網(wǎng)絡(luò)最好根據(jù)現(xiàn)有的部門和人員進(jìn)行設(shè)置，在實(shí)踐和發(fā)展中不斷進(jìn)行優(yōu)化整合和完善。

三、公司的績效考核和獎懲激勵

績效考核主要分三個階段，月考核、半年考核、年終考核，因此，建議公司對考核通過的同志可以考慮將年終獎金分階段發(fā)放，即全年獎金/2/12為每月績效考核獎，全年獎金/2/2為半年和全年獎金，當(dāng)然半年和全年獎的數(shù)額可適當(dāng)調(diào)整，對月績效考核未通過的，月考核獎暫不發(fā)放，可在半年和年終考核時進(jìn)行綜合評估，評估合格的可以將月考核獎補(bǔ)發(fā)，評估不合格的不予補(bǔ)發(fā)，這樣更便于對公司員工的約束管理，還能充分調(diào)動員工的工作積極性和主動性。

四、公司財務(wù)部的完善

公司財務(wù)部應(yīng)能充分發(fā)揮核算和測算職能，提供相應(yīng)的財務(wù)計劃和財務(wù)分析報告及各項統(tǒng)計報表，為公司的相應(yīng)決策提供依據(jù)；另外財務(wù)部還應(yīng)規(guī)定每月的付款時間段，每月最好規(guī)定兩次付款時間段，對滯后的順應(yīng)在下一時間段付款，同時在下一付款時間段將上一時間段的已付款和未付款的統(tǒng)計報表發(fā)給合約部和工程部，這樣既加強(qiáng)了各個部門的橫向溝通與聯(lián)系，也便于財務(wù)部對資金的統(tǒng)籌調(diào)度和安排，對整個工程的順利發(fā)展也更加有利。

五、成立物業(yè)公司的可行性

根據(jù)我咨詢和調(diào)研過的各物業(yè)公司和物業(yè)經(jīng)理人，建筑面積在3萬平米左右的，物業(yè)公司基本上能夠自負(fù)盈虧，并稍有盈利?，F(xiàn)階段星湖名軒的建筑面積在6萬平米左右，有住宅和商業(yè)，如自行管理，可為公司帶來不錯的收益，同時也可適當(dāng)降低南苑賓館、咖啡店的運(yùn)營成本（主要指維修部分）。因此，鑒于從公司的長遠(yuǎn)發(fā)展及結(jié)合星湖明軒項目的實(shí)際情況考慮，建議成立物業(yè)公司。（成立物業(yè)公司的各項手續(xù)也不太繁瑣）

成立物業(yè)公司的最大障礙是人員配置問題，工程、管理、經(jīng)濟(jì)的人員我公司已經(jīng)具備（當(dāng)然如不夠的話，可另行尋找），只需另行聘請具備物業(yè)職業(yè)資格的物業(yè)經(jīng)理人。

新注冊物業(yè)公司應(yīng)先到工商稅務(wù)部門辦理營業(yè)執(zhí)照及稅務(wù)登記等手續(xù)，然后自領(lǐng)取營業(yè)執(zhí)照之日起30日內(nèi)，持營業(yè)執(zhí)照、企業(yè)章程、驗資證明、企業(yè)法定代表人的身份證明、物業(yè)管理專業(yè)人員的職業(yè)資格證書和勞動合同，管理和技術(shù)人員的職稱證書和勞動合同等資料向工商注冊所在地政府房地產(chǎn)主管部門申請資質(zhì)；（三級注冊資本50萬，工程、管理、經(jīng)濟(jì)等技術(shù)管理人員不少于10人）

六、大潤發(fā)塔樓水電和幕墻的合同

關(guān)于使用大潤發(fā)售樓專用帳戶款，并將水電和后期幕墻合同價格做高的思路，這樣運(yùn)作，必須有兩個基本條件，即

一、施工單位必須是熟悉可靠的，二、所找之人必須有自己的公司，不能掛靠，因此，我個人覺得這樣運(yùn)作的話，公司所要面臨和承擔(dān)的風(fēng)險很大，雙方一旦鬧僵，我公司將要承擔(dān)全部風(fēng)險，建議最好不要采用，可否考慮將大潤發(fā)所有工程、設(shè)計、前期策劃、監(jiān)理等的全部應(yīng)付款通過售樓專用帳戶支付，并證明這些款項由強(qiáng)勁公司代付，希望能與大潤發(fā)溝通協(xié)調(diào)，這是目前最穩(wěn)妥、最有效的方法。希望盡快確定此方向，這同時涉及到后期各招標(biāo)的方向。

七、公司財務(wù)報銷的明確和薪資的人性化發(fā)放 各級員工的報銷額度應(yīng)予以明確的范圍，在規(guī)定的范圍之外，必須事先申請，征得主管工程的總經(jīng)理助理的批準(zhǔn)（主要涉及招待政府主管部門及各配套單位的業(yè)務(wù)費(fèi)），當(dāng)然，額度較大時還應(yīng)由總經(jīng)理批準(zhǔn)，所有業(yè)務(wù)報銷單報銷時也應(yīng)由主管工程的總經(jīng)理助理簽字后，再由副總經(jīng)理簽字。

對各級員工的薪資發(fā)放建議財務(wù)部進(jìn)行人性化的發(fā)放，在不違背公司利益的前提下進(jìn)行一些財務(wù)技術(shù)處理，多為員工考慮，這樣更能充分調(diào)動員工的積極性。

八、工作總結(jié)

工作總結(jié)分月總結(jié)、半年總結(jié)和年終工作總結(jié)，其實(shí)每個員工的工作總結(jié)其實(shí)是匯報工作，并提出工作上的困難和有利于公司發(fā)展的建議，是在與您交流和溝通，也是您對員工最終考核的最好依據(jù)，也可以為您提供某些決策的依據(jù)。因此建議部門經(jīng)理以上的寫工作總結(jié)，并請您逐一過目，必要時向您匯報。

九、吃年夜飯的感悟

我已連續(xù)三次參加公司的年夜飯聚餐啦，但每次均感覺是以嘉賓的身份出席的，而作為房產(chǎn)公司的員工，心里不是滋味，現(xiàn)階段，您已擁有駿馬奔騰塑業(yè)、強(qiáng)勁投資、新島咖啡、南苑賓館、彩印廠等多家企業(yè)，子公司比較多，已是一個標(biāo)準(zhǔn)的經(jīng)營多元化企業(yè)，可以說已完全稱得上集團(tuán)公司啦，下次建議您以集團(tuán)公司老總的身份給我們所有員工作指示哦！

1.對外樹立大源城建品牌。當(dāng)下房地產(chǎn)行業(yè)競爭非常激烈，就應(yīng)該用好的產(chǎn)品占據(jù)市場，從配套，景觀，物業(yè)到房屋的使用性、安全性、耐久性等自身的質(zhì)量，注重每一個環(huán)節(jié)，注重細(xì)節(jié)，用近乎“完美”來樹立自身的品牌。

2.對內(nèi)要加強(qiáng)管理，一切以建好房子，建一個舒適的生活小區(qū)為出發(fā)點(diǎn)，3.如果項目有條件可以參考下“六點(diǎn)水”項目的景觀配套先行，用好的景觀吸引消費(fèi)者，加快銷售，提前回籠資金。

4.在取得土地的時候除了考慮經(jīng)濟(jì)問題，還要考慮地理位置因素，周邊環(huán)境也很很重要。

5.多組織集體活動，增加員工交流接觸機(jī)會，增進(jìn)團(tuán)隊團(tuán)結(jié)。6.農(nóng)村安置房 都在借用開發(fā)公司資質(zhì)，是否可以考慮大范圍的增加與村委合作。

第三篇：公司發(fā)展建議

四、建議

1.優(yōu)化體制，建立現(xiàn)代企業(yè)制度

為營造良好的發(fā)展環(huán)境，做大做強(qiáng)我縣礦業(yè)經(jīng)濟(jì)，建議打破現(xiàn)有的管理體制，建立“產(chǎn)權(quán)清晰，權(quán)責(zé)明確，政企分開，管理科學(xué)”的現(xiàn)代企業(yè)制度，使我公司真正實(shí)現(xiàn)事權(quán)、財權(quán)統(tǒng)一。

2.資源“配置”上享有優(yōu)先權(quán)

（1）我公司在資源勘查規(guī)劃方面擁有優(yōu)先權(quán)。目前我縣礦產(chǎn)資源的勘查開發(fā)規(guī)劃和主導(dǎo)權(quán)在國土部門，建議在不影響我縣礦產(chǎn)資源總體規(guī)劃的框架內(nèi)我公司根據(jù)我縣的具體情況可優(yōu)先制定開發(fā)計劃，對有礦化異常的區(qū)塊由我公司委托有資質(zhì)單位進(jìn)行預(yù)查，并根據(jù)預(yù)查情況確定下一步勘查開發(fā)方向。

（2）我公司對縣內(nèi)空白區(qū)的礦產(chǎn)資源擁有優(yōu)先取得權(quán)。（3）我公司對外來企業(yè)進(jìn)駐我縣投資礦產(chǎn)業(yè)具有知情權(quán)。凡外來至我縣投資礦產(chǎn)業(yè)的企業(yè)或個人我公司具有預(yù)先知情權(quán)，由我公司確定獨(dú)立開發(fā)或合作意向，確保有效控制礦產(chǎn)資源的開發(fā)。

3.建立和完善監(jiān)督機(jī)制

（1）加強(qiáng)財務(wù)監(jiān)管，縣政府可以通過由國投公司向各子公司派駐財務(wù)負(fù)責(zé)人（財務(wù)總監(jiān)）或成立公司監(jiān)事機(jī)構(gòu)，在保證企業(yè)自主財權(quán)的同時促進(jìn)內(nèi)部監(jiān)督管理機(jī)制。

（2）立足于出資人職責(zé)及審計監(jiān)管，建議對我公司的項目開發(fā)情況加強(qiáng)監(jiān)管。（3）建立目標(biāo)績效考核機(jī)制，根據(jù)我公司職能，對經(jīng)濟(jì)指標(biāo)、礦權(quán)增加、開展地質(zhì)工作完成程度等各項工作指標(biāo)下達(dá)考核任務(wù)，實(shí)行績效風(fēng)險考評，充分調(diào)動職工工作積極性。

4.加強(qiáng)人才隊伍建設(shè)，建立靈活的激勵機(jī)制

企業(yè)發(fā)展,人才為本。人才隊伍建設(shè)是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵，隨著我公司的進(jìn)一步發(fā)展壯大，高素質(zhì)人才隊伍將成為我公司發(fā)展的最大動力。為適應(yīng)公司發(fā)展需要，我公司應(yīng)在政策允許的條件下，加強(qiáng)人才隊伍建設(shè)，一方面，對現(xiàn)有的專業(yè)技術(shù)人才加強(qiáng)培訓(xùn)，鼓勵他們通過各種途徑加強(qiáng)業(yè)務(wù)方面的學(xué)習(xí)，不斷提高工作能力和專業(yè)水平；另一方面，吸收大專院校地質(zhì)、采礦、財會、法律等相關(guān)專業(yè)畢業(yè)生，把這些有文化有專業(yè)知識的人才派駐到各參股公司鍛煉學(xué)習(xí)，提高他們的專業(yè)素養(yǎng)和工作經(jīng)驗，為公司長遠(yuǎn)發(fā)展充實(shí)、儲備人才。在加強(qiáng)人才隊伍建設(shè)同時要建立靈活有效的激勵機(jī)制，充分調(diào)動職工的積極性。

第四篇：公司發(fā)展建議

對公司發(fā)展的幾點(diǎn)建議

涇川福潤禽業(yè)有限責(zé)任公司

會計

蘇秋花

在感受公司快速發(fā)展的同時，也對公司在發(fā)展中遇到的瓶頸和障礙有所了解，為了使公司在快速發(fā)展中奠定基礎(chǔ)，順利運(yùn)營，打造現(xiàn)代化、規(guī)?；?、規(guī)范化經(jīng)營管理模式，特提幾點(diǎn)建議：

一是在一線運(yùn)營方面應(yīng)充分拓寬市場渠道，利用各種有效資源，力求多元化發(fā)展，本公司產(chǎn)品市場流通較少，希望經(jīng)一部擴(kuò)寬市場面，讓雨潤產(chǎn)品能夠進(jìn)入尋常百姓家。

二是在經(jīng)營模式上實(shí)行差異化戰(zhàn)略，做出自己的品牌，自己的特色。

同時利用各種渠道做好對社會的宣傳影響，讓雨潤集團(tuán)四個字逐漸覆蓋市場。

三是選擇良好的供應(yīng)商，確保各種材料商品的質(zhì)量、安全性和性價比，贏得客戶的良好信譽(yù)。

四是堅持實(shí)施對各子分公司的經(jīng)營管理方針，利用外包模式充分調(diào)動員工拼搏開拓事業(yè)的進(jìn)取心和鍛煉員工獨(dú)立經(jīng)營、自負(fù)盈虧的能力，同時為員工日后的發(fā)展提供了廣闊的空間。

五是進(jìn)一步擴(kuò)寬人才選擇面，我公司人才選擇面狹窄，無法滿足企業(yè)對人才的需求。

選擇人才的范圍狹窄，必然影響企業(yè)的經(jīng)營效率，人才得不到信任，沒有足夠的安全感。

六是進(jìn)一步轉(zhuǎn)變管理模式。

集權(quán)式管理模式容易導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略決策失誤。企業(yè)決策靈活，僅以經(jīng)驗、直覺為基礎(chǔ)。信息收集、處理、利用沒有規(guī)則，信息溝通方式單一，信息成果準(zhǔn)確性及操作性較差，對于市場研究、政策分析和管理咨詢等現(xiàn)代信息服務(wù)較陌生。

七是健全人才選用制度。

企業(yè)在人才選用和晉升時，被考慮最多的是人才對企業(yè)的忠誠，上下級之間很難建立起真正意義上的信任，對員工采取“不放心、不放手、不放權(quán)、不放膽”人方式。

八是發(fā)展企業(yè)專屬文化。

企業(yè)文化是組織由其價值觀、信念、儀式、符號、處事方式等組成的特有的文化形象。企業(yè)文化具有導(dǎo)向功能、約束功能、凝聚功能、激勵功能、調(diào)適功能。企業(yè)未把企業(yè)文化納入人力資源管理并加以充分重視，職工個人的價值取向與企業(yè)的管理理念、發(fā)展戰(zhàn)略等也沒有充分形成一致。這種情況必然導(dǎo)致企業(yè)的奮斗目標(biāo)、經(jīng)營理念難以達(dá)成全員共識，企業(yè)精神缺乏鮮明特色，企業(yè)凝聚力明顯不足。忽視了以人為本的文化建設(shè)，導(dǎo)致了企業(yè)缺乏人性化的考核體系及必要的民主監(jiān)督制度;缺乏企業(yè)的文化功能;而對企業(yè)員工的成長，只要求員工注意集體利益，忽視對員工的貢獻(xiàn)、回報。同時，即使有一定文化理念的企業(yè)，對文化創(chuàng)新的認(rèn)識也不夠充分，沒有制訂企業(yè)文化發(fā)展規(guī)劃，未將企業(yè)文化建設(shè)列為企業(yè)經(jīng)營者的主要工作。這些對于員工來說不具備約束和激勵作用。

以上是我對公司發(fā)展的幾點(diǎn)建議，如有不妥之處請各位領(lǐng)導(dǎo)批評指正。

第五篇：公司發(fā)展建議

關(guān)于公司現(xiàn)狀及今后發(fā)展的建議

——開12.8座談會的感想

董事長：

您好！我叫藺學(xué)龍，2007年畢業(yè)于太原科技大學(xué)，機(jī)械設(shè)計制造及其自動化專業(yè)?，F(xiàn)在是軋鋼廠（大角）機(jī)動科的設(shè)備員。12月8日的座談會上，您以平易近人的態(tài)度和風(fēng)趣幽默的方式跟我們談了很多，尤其在我們大家作自我介紹時，您都逐一地對我們提出寶貴的建議和厚望。雖然會上我對您的講話用筆沒有記下很多，但是您的意思我理解了，在此感謝您對我們大學(xué)生員工的關(guān)心。

在擔(dān)任設(shè)備員的兩年多時間里，我親眼見證了軋鋼廠從09年到現(xiàn)在兩年多時間里不斷成熟、不斷完善的過程。作為一名設(shè)備員我參加了軋鋼廠兩年多來生產(chǎn)線十多次的大修或改造工程。實(shí)踐證明，這些工程對我廠以及公司的發(fā)展都起到了非常關(guān)鍵的作用，同時我也在這些工程中積累了很多實(shí)踐經(jīng)驗，這些經(jīng)驗為我在今后的工作中會更加的自信。下面我就我個人認(rèn)為我廠以及公司現(xiàn)狀以及今后的發(fā)展上的一些建議：

一、節(jié)能減耗，走可持續(xù)發(fā)展道路。

我是一名設(shè)備員，我的其中一項重要的工作是統(tǒng)計我廠每月設(shè)備備件、維修材料、生產(chǎn)輔料與生產(chǎn)能源等的消耗，但是其他廠的消耗我也略微知曉，也就是各廠在輔備及能源的單耗上都逼近了公司給的定額，有時候甚至超出，這里面我不否認(rèn)有人為操作的因素，但是這些證明了一點(diǎn)，我們降低消耗的空間很大，或者說在生產(chǎn)消耗上，我們可以做得更好。但是怎么能做得更好呢？那只有“加強(qiáng)管理，嚴(yán)懲浪費(fèi)”。我認(rèn)為做好這八個字，要做好以下幾點(diǎn)，首先要對全體職工節(jié)能減耗以及環(huán)保等意識的加強(qiáng)，這點(diǎn)可以多為職工開展知識講座等方式解決。其次，公司要從嚴(yán)管理，嚴(yán)懲鋪張浪費(fèi)，嘉獎節(jié)能減耗。這樣才能更好地調(diào)動各崗位員工的工作積極性，使每個員工工作起來都像是為自己工作，把在公司干活就像是在自己家里一樣。第三就是加強(qiáng)各種備件、輔料的現(xiàn)場管理，因為很多物資尤其是備件，不是說貨進(jìn)來了就用上，而是放在現(xiàn)場或者庫房。那么誰敢保證所有東西進(jìn)貨時是好的，使用時還是好的呢？也就是說，這些東西在準(zhǔn)備到真正使用的這段時期內(nèi)不發(fā)生變質(zhì)呢？那就只能加強(qiáng)這些東西在存放地點(diǎn)的管理，讓管理或者使用這些東西的人定期地對它們進(jìn)行保養(yǎng)和管理。

我非常明白設(shè)備備件、維修材料、生產(chǎn)輔料與生產(chǎn)能源等的消耗管理是靠公司上上下下所有員工共同努力解決的，也是非常系統(tǒng)的工作，但是這就更需要公司在管理制度上要進(jìn)一步加強(qiáng)或是彌補(bǔ)空缺，只有調(diào)動公司全員的積極性，才能真正地做到節(jié)能減耗，使公司走上可持續(xù)發(fā)展的道路。

二、以人為本，培養(yǎng)高素質(zhì)人才。

社會在不斷進(jìn)步，企業(yè)也在不斷發(fā)展，各行各業(yè)都越來越需要高素質(zhì)的人才。然而目前，就拿我們聯(lián)合特鋼公司說，主要的招聘方式卻是以人介紹，所以招來的人不是跟這個是“哥們兒”，就是跟那個是親戚。據(jù)我了解，這些人的工作素質(zhì)都不是很高，如果是放在車間干些簡單重復(fù)性的工作還能接受。如果放在處室、或一些技術(shù)性比較強(qiáng)的崗位，恐怕他們有些人就不能勝任了，但是各崗位的負(fù)責(zé)人礙于面子，也不會提出異議。所以這些濫竽充數(shù)者整天玩著電腦，談著閑篇以及以整天沒事睡覺等方式打發(fā)著每天的工作，這不是兩耽誤么！而我上大學(xué)時，很多企業(yè)是去學(xué)校招聘工作人員的?，F(xiàn)在大學(xué)生就業(yè)壓力比較大，我想只要我們公司跟XX大學(xué)建立一個合作關(guān)系，或者在XX學(xué)校定期開招聘會的時候，我們也組個招聘組，去招聘一些我們公司需要的人才，我認(rèn)為會更好。

三、研發(fā)新產(chǎn)品，提高市場競爭力

因為我是軋鋼廠的，對其他廠的生產(chǎn)工藝也不是很熟悉。因為帶鋼線現(xiàn)在還沒有投產(chǎn)，所以我只對我們公司唯一的終端產(chǎn)品（角鋼）簡單的說明或是建議：

我廠目前軋制的角鋼品種是國標(biāo)中的9#—20#，而隨著社會的發(fā)展進(jìn)步，各行各業(yè)對20#以上甚至更大規(guī)格的非標(biāo)品種的需要量在不斷地提升，這就需要我們抓住機(jī)遇研發(fā)這些產(chǎn)品。而公司也的確是做了相關(guān)的調(diào)整，比如現(xiàn)在正在緊張進(jìn)行的∮850軋機(jī)以及120T/h級加熱爐的改造工程正是為了研發(fā)新國標(biāo)的22#及25#角鋼準(zhǔn)備的，體現(xiàn)了公司領(lǐng)導(dǎo)是非常關(guān)注產(chǎn)品研發(fā)的。然而我認(rèn)為我們應(yīng)該在這樣的基礎(chǔ)上做進(jìn)一步的拓展，如果非要我說軋制的具體品種，那我主要建議軋制不等邊角和槽鋼。因為我們現(xiàn)在軋制的等邊角鋼與不等邊角鋼、槽鋼在結(jié)構(gòu)上相近，所以在生產(chǎn)工藝、與現(xiàn)有設(shè)備等客觀條件的制約下我們可以相對比較的適應(yīng)。其實(shí)任何產(chǎn)品的市場價格都會以其價值存在波動性，誰也不能說某產(chǎn)品在市場中的價格和銷量永遠(yuǎn)好或者不好，也就是我們要做的工作是挺高同類產(chǎn)品的質(zhì)量，以及拓展我們自身產(chǎn)品的品種，而提升產(chǎn)品的品種是根據(jù)市場以及現(xiàn)有人才、設(shè)備等客觀因素共同制約的。

以上就是我個人認(rèn)為應(yīng)該向公司反映的一些建議或看法，可能其中的某些建議不夠成熟甚至根本不是我所認(rèn)為的那樣。但是這些都是我兩年多來工作的真實(shí)的想法，我也自認(rèn)為及專業(yè)技術(shù)還不是很強(qiáng)，工作經(jīng)驗也不是很豐富，但是我會盡我所能，謹(jǐn)身篤業(yè)，為公司的發(fā)展多做貢獻(xiàn)！

2011年12月9日