第一篇：激勵(lì)員工創(chuàng)造最佳績(jī)效 德魯克

激勵(lì)員工創(chuàng)造最佳績(jī)效

德魯克

需要怎樣的激勵(lì)——“員工滿意”還不行——企業(yè)需要責(zé)任心——負(fù)責(zé)任的員工——高標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效——能按目標(biāo)來管理員工嗎——管理的績(jī)效——讓員工了解情況——擁有管理者的愿景——參與的重要性——切薩皮克俄亥俄鐵路公司的例子——工廠中的社區(qū)活動(dòng)

員工需要什么樣的動(dòng)機(jī)才能達(dá)到最佳績(jī)效？今天美國(guó)工業(yè)界的答案往往是：“員工滿意度”，但是這個(gè)概念可以說毫無意義。就算它具有某種意義，“員工滿意度”仍然不足以激勵(lì)員工充分滿足企業(yè)的需求。

一個(gè)人很滿意他的工作，可能是因?yàn)樗軓墓ぷ髦蝎@得真正的滿足，也可能是因?yàn)檫@份工作足以讓他養(yǎng)家糊口。一個(gè)人不滿意他的工作，可能是因?yàn)樗麩o法從工作中獲得滿足，也可能是因?yàn)樗胍兴L(zhǎng)進(jìn)，想要改善他和所屬團(tuán)隊(duì)的表現(xiàn)，想要完成更大更好的任務(wù)。而這種不滿其實(shí)是公司能在員工身上找到的最寶貴的態(tài)度，是員工對(duì)于工作的榮譽(yù)感和責(zé)任感最真實(shí)的表達(dá)。然而，我們無法分辨員工之所以感到滿意是出于工作上的滿足感，還是因?yàn)閷?duì)工作漠不關(guān)心；也無法分辨員工不滿意是因?yàn)楣ぷ魃系貌坏綕M足，還是因?yàn)橄Ｍ压ぷ髯龅酶谩＞烤苟喔叩臐M意度才能稱之為滿意，我們也沒有固定的衡量標(biāo)準(zhǔn)。如果問員工：“你認(rèn)為這里是適合工作的好地方嗎？”70%的員工回答：“是”，這究竟代表“高滿意度”、“低滿意度”，還是有其他意義？而這個(gè)問題又代表什么意義？每一位管理者都能以“是”或“否”來回答這個(gè)問題嗎？我們能衡量公司的具體政策是否有效嗎？如果問“你覺得在目前的時(shí)間規(guī)劃下，你能夠有效率地工作嗎?還是常常需要等候零件？”這就是個(gè)有意義的問題。“停車位夠不夠？”也是個(gè)有意義的問題。但是“滿意”卻是無法衡量、沒有意義的用語(yǔ)。

沒有人知道我們?cè)噲D從滿不滿意的角度來衡量的事情，有哪些對(duì)于我們的行為和績(jī)效有任何影響，以及影響有多大。從激勵(lì)員工的角度來看，對(duì)同事的滿意度會(huì)比對(duì)工作環(huán)境的滿意度還重要嗎？還是兩者都重要？我們其實(shí)并不清楚。

但是更重要的是，滿意并不是充分的工作動(dòng)機(jī)，只能算消極默許。對(duì)公司極度不滿的員工可能選擇辭職，或即使他留下來、很可能心懷怨恨，處處和公司及主管唱反調(diào)。但是滿意的員工又會(huì)怎么做呢？畢竟企業(yè)一定會(huì)要求員工心甘情愿地投入某項(xiàng)工作，必須展現(xiàn)績(jī)效，而不是默許而已。

企業(yè)之所以關(guān)心滿意度的問題，是因?yàn)轭I(lǐng)悟到在工業(yè)社會(huì)中，恐懼不再是員工的工作動(dòng)機(jī)。但是企業(yè)不直接面對(duì)恐懼不再是工作動(dòng)機(jī)后所制造的問題，反而將焦點(diǎn)轉(zhuǎn)移到員工滿意度上。我們需要采取的做法是以追求績(jī)效的內(nèi)在自我動(dòng)機(jī)，取代由外部施加的恐懼。惟一有效的方法是加強(qiáng)員工的責(zé)任感，而非滿意度。

我們無法用金錢買到責(zé)任感。金錢上的獎(jiǎng)賞和誘因當(dāng)然很重要，但大半只會(huì)帶來反效果。對(duì)獎(jiǎng)金不滿會(huì)變成負(fù)面的工作誘因，削弱員工對(duì)績(jī)效的責(zé)任感。證據(jù)顯示，對(duì)獎(jiǎng)金感到滿意未必足以形成正面的工作動(dòng)機(jī)。只有當(dāng)員工出于其他動(dòng)機(jī)而愿意承擔(dān)責(zé)任時(shí)，金錢上的獎(jiǎng)賞才能發(fā)揮激勵(lì)作用。當(dāng)我們研究因工作量而增加的獎(jiǎng)金時(shí)，就可以清楚地看到這點(diǎn)。當(dāng)員工已經(jīng)有意愿要追求更高績(jī)效時(shí)，發(fā)獎(jiǎng)金才能導(dǎo)致更高的產(chǎn)出，否則反而有破壞力。

人們究竟想不想承擔(dān)責(zé)任的問題，過去已經(jīng)討論了幾千年，今天產(chǎn)業(yè)界又把它拿出來討論。一方面，人際關(guān)系學(xué)派一直告訴我們，人們想承擔(dān)責(zé)任，的確，他們必須負(fù)責(zé)任；但另一方面，管理者卻又告訴我們，人們害怕負(fù)責(zé)任，簡(jiǎn)直避之惟恐不及。

兩方面的證據(jù)都不太有說服力，但是所有的討論也都文不對(duì)題。員工想不想承擔(dān)責(zé)任根本無關(guān)緊要，重要的是企業(yè)必須要求員工負(fù)起責(zé)任，企業(yè)需要看到績(jī)效，既然企業(yè)不能再利用恐懼來鞭策員工，只有靠鼓勵(lì)、誘導(dǎo)，甚至必要時(shí)要推動(dòng)和促使員工負(fù)起責(zé)任來。負(fù)責(zé)任的員工

我們可以通過四種方式來造就負(fù)責(zé)任的員工，這四種方式包括：慎重安排員工職務(wù)、設(shè)定高績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)、提供員工自我控制所需的信息、提供員工參與的機(jī)會(huì)以培養(yǎng)管理者的愿景。四種方式都非常必要。

有系統(tǒng)而慎重地持續(xù)安排員工到適當(dāng)?shù)穆毼簧?，從來都是激發(fā)員工干勁的先決條件。最能有效刺激員工改善工作績(jī)放、帶給他工作上的自豪感與成就感的，莫過于分派他高要求的職務(wù)。只求過關(guān)就好，往往消磨員工的干勁；通過努力不懈和發(fā)揮能力，專注于達(dá)到最高要求，總是能激發(fā)員工的干勁，這并不表示我們不應(yīng)該鞭策員工工作，相應(yīng)，我們應(yīng)該讓他們自我鞭策。惟一的辦法是提升他們的愿景，把焦點(diǎn)放在更高的目標(biāo)上。

一般員工的產(chǎn)出標(biāo)準(zhǔn)通常必然都是最低標(biāo)準(zhǔn)，因此不可避免的，會(huì)誤導(dǎo)員工。企業(yè)甚至不應(yīng)該公布這個(gè)最低標(biāo)準(zhǔn)(而且超過標(biāo)準(zhǔn)的人甚至還可以獲得額外獎(jiǎng)賞)，以免員工會(huì)認(rèn)為這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)代表常態(tài)。的確，這樣做很可能反而對(duì)輕易就能“超越標(biāo)準(zhǔn)”的優(yōu)秀員工產(chǎn)生負(fù)面效應(yīng)。他要么刻意壓低產(chǎn)出，以免凸顯同事能力不足；要么失去了對(duì)管理層敬意，因?yàn)樗麄兙尤蝗绱藷o知，以至于定出這么荒謬的低標(biāo)準(zhǔn)。每當(dāng)管理層試圖提高標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，他會(huì)第一個(gè)站出來抱怨。IBM決定取消通行標(biāo)準(zhǔn)，讓員工決定自己的工作標(biāo)準(zhǔn)，是很正確的做法，而結(jié)果也證實(shí)了這點(diǎn)。IBM的成功顯示產(chǎn)業(yè)界應(yīng)該更進(jìn)一步為員工設(shè)定真正的工作目標(biāo)，而不是設(shè)定產(chǎn)出標(biāo)準(zhǔn)。我們或許應(yīng)該從員工需要有什么貢獻(xiàn)著手，而不是從員工實(shí)際上能做什么著手。針對(duì)每一個(gè)職務(wù)，我們都應(yīng)該有辦法說明這個(gè)職務(wù)對(duì)于達(dá)成部門、工廠、公司的目標(biāo)應(yīng)該有什么貢獻(xiàn)。因?yàn)樾录夹g(shù)帶來的新工作，必須以目標(biāo)來取代最低生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)。但是即使是今天組裝廠中的機(jī)械性工作，如果我們?cè)诠ぷ髦屑由弦恍┘寄芎团袛嗌系奶魬?zhàn)，仍然可以設(shè)定有意義的目標(biāo)。要激勵(lì)員工達(dá)成最高績(jī)效，同樣重要的是，管理者也必須針對(duì)決定員工表現(xiàn)能力的各種管理功能，設(shè)定高績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。

為了激勵(lì)工人獲取最佳績(jī)效，還有一件很重要的事情要做，那就是管理層必須對(duì)自己的工作績(jī)效提出高標(biāo)準(zhǔn)。因?yàn)檩^好的管理職能，是決定工人能否達(dá)到最佳績(jī)效的關(guān)鍵。

最打擊員工士氣的事情莫過于，管理者像無頭蒼蠅般瞎忙時(shí)，卻讓員工閑在那兒無所事事——無論員工表面上多么慶幸可以領(lǐng)薪水不做事，在他們眼中，這充分顯現(xiàn)了管理者的無能。妥善擬訂進(jìn)度，讓員工隨時(shí)都有事可做，可不是一件小事；讓設(shè)備保持在一流狀態(tài)，勤于保養(yǎng)，或在機(jī)器有故障時(shí)，能立刻修好，也不是小事。最能激勵(lì)員工績(jī)效的就是把內(nèi)部管理事務(wù)處理得無懈可擊，通過這些活動(dòng)向員工展現(xiàn)管理者的才干和他對(duì)待工作的認(rèn)真態(tài)度，也直接反映出管理者的能力和標(biāo)準(zhǔn)。

這個(gè)原則無論對(duì)銷售人員或機(jī)器操作人員，對(duì)辦公室職員或工程師都一樣適用。管理能力的第一個(gè)考驗(yàn)，就是管理者是否有能力讓員工在干擾最小的情況下，發(fā)揮工作最大的效益。最浪費(fèi)成本的莫過于辦公室主管一早上班后，讓部屬等著他看完所有的信件，并且加以分類，到了下午才拼命壓迫下屬趕工，以彌補(bǔ)上午損失的時(shí)間。如果工廠領(lǐng)班只顧著自己在工具房找替換零件(他早在一個(gè)星期前就應(yīng)該采購(gòu)的零件)，讓其他工人站在一旁無事可做，他對(duì)削減產(chǎn)出的影響將甚于工會(huì)的呼吁。而如果總工程師儲(chǔ)存了一批“備用”人手，把他們放在虛設(shè)的職位上，也會(huì)嚴(yán)重打擊士氣。這類規(guī)則不良的狀況會(huì)降低員工對(duì)管理層的尊敬，讓員工認(rèn)為公司并不是真的在意他們的表現(xiàn)，因此也降低了他們?yōu)楣痉瞰I(xiàn)的意愿。當(dāng)有人說，這好比“犯了謀殺罪以后，居然還能若無其事地走開”，已經(jīng)夠糟了，但是拿下面一句話來形容公司的狀況，殺傷力更強(qiáng)：“就好像在軍隊(duì)里一樣，先催促你快一點(diǎn)、快一點(diǎn)，然后又要你等半天。”

一位聰明的工廠主管有一次告訴我，他只想讓領(lǐng)班做好幾件事情：保持部門和機(jī)器一塵不染，總是在三天前就把該做的工作規(guī)劃好，確保工廠擁有最新的設(shè)備，以及適時(shí)更換老舊的工具，除此之外，其他什么事都不必管。他的繼任者引進(jìn)了一大堆人事管理的技巧和花招，花了很多時(shí)間和金錢來篩選領(lǐng)班、訓(xùn)練領(lǐng)班，向他們發(fā)表一堆人際關(guān)系的談話。然而，卻從來無法追上前任所創(chuàng)下的生產(chǎn)記錄。讓員工了解情況

要根據(jù)目標(biāo)來衡量績(jī)效，需要有充足的信息。問題不在于員工需要多少信息，而在于企業(yè)為了自身利益，必須讓員工了解多少信息。員工必須獲得多少信息，才能承擔(dān)起企業(yè)要求他的績(jī)效？還有，應(yīng)該什么時(shí)候獲得這些信息？

員工必須有能力控制、衡量和引導(dǎo)自己的表現(xiàn)，應(yīng)該知道自己的表現(xiàn)如何，而不必等別人來告訴他。有關(guān)工作程序和信息流通的規(guī)則既適用于管理者，也適用于一般員工。

但是企業(yè)也必須設(shè)法讓員工為后果負(fù)責(zé)，他應(yīng)該知道自己的工作和整體有何關(guān)聯(lián)，他也應(yīng)該知道他對(duì)于企業(yè)有何貢獻(xiàn)，以及通過企業(yè)對(duì)社會(huì)有何貢獻(xiàn)。

我明白要提供員工工作所需的信息并不容易，需要新的技術(shù)。數(shù)字本身通常都有完整的記錄，但是要快速把信息傳遞給員工，就需要借助新工具，如果缺乏信息，員工就沒有足夠的誘因和方法來提升績(jī)效。

要提供員工關(guān)于企業(yè)，以及他對(duì)于企業(yè)有何貢獻(xiàn)的信息，就更困難了。傳統(tǒng)數(shù)據(jù)對(duì)他而言，大半都毫無意義，尤其是如果信息還是以傳統(tǒng)形式呈現(xiàn)，又加上一貫的時(shí)間延滯的話，就更加沒有意義。不過管理者仍然應(yīng)該盡量提供信息——不是因?yàn)閱T工要求看到這些數(shù)據(jù)，而是因?yàn)檫@么做才符合公司最大利益。即使盡了最大的努力，或許還是不可能把信息傳遞給大多數(shù)員工，但是當(dāng)管理者努力把信息傳達(dá)給每位員工時(shí)，他才有可能接觸到在每個(gè)工廠、辦公室或分店中影響公眾意見和態(tài)度的人。擁有管理者的愿景

職務(wù)安排、績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)和信息是激發(fā)員工責(zé)任感的條件，但是它們本身并不會(huì)提供這個(gè)動(dòng)機(jī)。只有當(dāng)員工擁有管理者的愿景時(shí)，也就是說，如果員工能站在管理者的角度來看待企業(yè)，認(rèn)為自己的績(jī)效將影響企業(yè)的興衰存亡，那么他才會(huì)承擔(dān)起達(dá)到最高績(jī)效的責(zé)任。

今天，許多人經(jīng)常談到如何“賦予”員工對(duì)工作的自豪感、成就感、以及受重視的感覺，但是別人無法“給”你榮譽(yù)感、成就感和受重視感。員工不會(huì)因?yàn)楣究偛迷谛胖蟹Q呼他們“親愛的同仁”而感到更受重視，總裁只是凸顯了自己的愚蠢罷了，自豪感和成就感都必須源自于工作本身，無法衍生自工作以外的事物。員工或許極為珍視公司為了感謝他25年來忠誠(chéng)的服務(wù)而頒發(fā)的紀(jì)念章，但是只有當(dāng)紀(jì)念章確實(shí)象征了他在工作上的實(shí)際成就時(shí)，員工才會(huì)感激公司的安排，否則就只會(huì)被看成虛情假意，反而容易招致不滿。

當(dāng)員工確實(shí)做了值得驕傲的事情時(shí)，他們才會(huì)感到驕傲，否則就是不誠(chéng)實(shí)，反而有殺傷力。只有當(dāng)員工確實(shí)有所成就時(shí)，他們才會(huì)有成就感，也只有當(dāng)他們承擔(dān)了重要的任務(wù)時(shí)，他們才會(huì)覺得自己重要。真正的自豪感、成就感和受重視感是奠基于積極、負(fù)責(zé)地參與有關(guān)自己工作和工廠社區(qū)管理的決策。

最近，切薩皮克俄亥俄鐵路公司的員工提供了一個(gè)令人印象深刻的例子。1953年11月14日出版的美國(guó)《商業(yè)周刊》報(bào)道了這個(gè)故事：

本周一批切薩皮克俄亥俄鐵路公司的員工走進(jìn)董事會(huì)的豪華辦公室中，展示他們的驕傲與喜悅：他們?yōu)橹亟ê嗤㈩D工廠所構(gòu)思的模型。

這個(gè)模型是由60位鐵匠、電工、木匠、引擎技工和學(xué)徒出于對(duì)工作的熱愛，經(jīng)過六星期馬不停蹄的努力(而且大半利用公余時(shí)間)完成的。切薩皮克俄亥俄鐵路公司高層估計(jì)，類似的規(guī)劃可能要花30個(gè)月到3年的時(shí)間才能完成，由此可見這次集體努力的規(guī)模是多么龐大。

最初之所以會(huì)引發(fā)這個(gè)想法，是因?yàn)榍兴_皮克俄亥俄鐵路公司領(lǐng)悟到亨廷頓工廠必須重建，才有辦法維修柴油引擎火車頭，于是，在廠房中上班的員工開始在午餐時(shí)間討論重建計(jì)劃。

根據(jù)主管斯萊克的說法，1928年建好的舊廠房設(shè)計(jì)得很槽糕，早就讓員工受不了了。舉例來說，車輪廠竟然離設(shè)廠地點(diǎn)很遠(yuǎn)，只好大老遠(yuǎn)把輪子運(yùn)過來。

那天中午，談話內(nèi)容很快就落實(shí)為具體方案，每個(gè)人都提議如何解決自己廠房現(xiàn)有設(shè)計(jì)上的問題。他們的上司斯萊克仔細(xì)聆聽各種建議，并且詳做筆記。他找了繪圖員把構(gòu)想畫成藍(lán)圖，然后邀請(qǐng)所有人參與整個(gè)規(guī)劃工作。最后的成品就是本周在董事會(huì)中展示的模型。

整個(gè)計(jì)劃除了讓員工很開心外，還有幾個(gè)極具說服力的優(yōu)點(diǎn)：整個(gè)重建工程的預(yù)估成本大約在250萬美元，遠(yuǎn)低于管理層原本預(yù)期的1000萬--1500萬美元，真是大快人心。

當(dāng)然，需要重建整個(gè)廠房的機(jī)會(huì)并不多，但是管理者不停地會(huì)碰到需要設(shè)計(jì)個(gè)人職務(wù)或團(tuán)隊(duì)工作的問題。

我們總是設(shè)法把工作分解為小單位，依照邏輯順序安排工作流程，但是卻沒有理由一定要由工程師來為員工分析工作、安排流程，這種做法無非是迷信應(yīng)該區(qū)分計(jì)劃和執(zhí)行罷了。我們有充分證據(jù)顯示，如果負(fù)責(zé)執(zhí)行工作的人能預(yù)先參與工作的規(guī)劃，那么計(jì)劃將會(huì)更加完善，這正是“工作簡(jiǎn)化”技術(shù)的精髓所在。而30年來，這種做法顯然非常成功，無論應(yīng)用在什么地方，都產(chǎn)生一致的成效：工作的規(guī)劃更加完善、績(jī)效更高、員工也不再抗拒改變。難怪切薩皮克俄亥俄鐵路公司早在員工主動(dòng)參與廠房重建計(jì)劃之前多年，就已經(jīng)開始在工廠推動(dòng)工作簡(jiǎn)化計(jì)劃了。工廠中的社區(qū)活動(dòng)

但是參與規(guī)劃自己的工作并不是培養(yǎng)管理者愿景的惟一方法。員工還必須有機(jī)會(huì)在工廠社區(qū)中擔(dān)當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)，這是獲得實(shí)際管理經(jīng)驗(yàn)的最佳途徑。

一個(gè)人能在工廠社區(qū)中挑起領(lǐng)導(dǎo)重?fù)?dān)并贏得尊敬的特質(zhì)，通常不見得符合管理職位所需要的特質(zhì)。然而，企業(yè)肯定和獎(jiǎng)勵(lì)員工的惟一方式通常都是升遷。無論升遷機(jī)會(huì)是多么豐富、升遷制度是多么公平，員工中總是會(huì)有一些廣受尊重的領(lǐng)導(dǎo)人物沒能更上一層樓，他們因?yàn)槭_始和公司唱反調(diào)，以繼續(xù)發(fā)揮他們的領(lǐng)導(dǎo)才能。難怪有這么多工會(huì)領(lǐng)袖選擇工會(huì)為他們事業(yè)發(fā)展的舞臺(tái)，因?yàn)槠髽I(yè)無法通過升遷制度肯定他們的領(lǐng)導(dǎo)才能。

著名的工會(huì)領(lǐng)袖魯瑟(Walter Reuther)正是其中一個(gè)杰出的例子。毋庸置疑，魯瑟深信自由企業(yè)制度不是那么理想，他的想法主要是根據(jù)一個(gè)前提——好的制度應(yīng)該早就發(fā)掘并且重用像他這樣的領(lǐng)導(dǎo)人才。我也認(rèn)識(shí)許多不管在氣質(zhì)或外表上都極端保守的工會(huì)干部，他們對(duì)工會(huì)活動(dòng)發(fā)生興趣，主要是因?yàn)橐恢睙o法獲得上司賞識(shí)，在公司里老是當(dāng)不上主管。

在每個(gè)企業(yè)中，員工都有機(jī)會(huì)在管理員工的同時(shí)獲得管理者的愿景。在每個(gè)企業(yè)中，也都有許多活動(dòng)不屬于企業(yè)經(jīng)營(yíng)的范疇，而是工廠社區(qū)活動(dòng)。這些活動(dòng)必須有人負(fù)責(zé)，但這些活動(dòng)通常又和企業(yè)經(jīng)營(yíng)沒有直接的關(guān)系，對(duì)于企業(yè)成敗的影響也微乎其微，因此不需要由管理層來主事。例如，這些活動(dòng)可能包括紅十字會(huì)的獻(xiàn)血活動(dòng)、圣誕晚會(huì)、排輪班表，或安全措施、員工餐廳或員工出版品的設(shè)計(jì)規(guī)劃。每一項(xiàng)活動(dòng)本身似乎都不是那么重要，但是加總起來又很龐雜。對(duì)員工而言，這些活動(dòng)非常重要、因?yàn)橹苯佑绊懙剿麄兊纳缃簧睢?/p>

信息服務(wù)領(lǐng)域也是員工可以自行規(guī)劃推動(dòng)的部分。例如，發(fā)行員工年報(bào)，為新進(jìn)人員撰寫員工手冊(cè)，規(guī)劃有關(guān)新技術(shù)、新技巧、顧客服務(wù)，或如何答復(fù)顧客來電的培訓(xùn)課程。

如果交由管理層負(fù)責(zé)這些計(jì)劃，而不是迫使員工自行負(fù)起責(zé)任，公司就喪失了培養(yǎng)員工像管理者那樣看待問題的大好機(jī)會(huì)，而且對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)也沒有好處。管理者需要忙的事情已經(jīng)夠多了，不需要在運(yùn)營(yíng)重任之外，還負(fù)責(zé)規(guī)劃其他非經(jīng)營(yíng)性質(zhì)的活動(dòng)。更何況要辦好社區(qū)活動(dòng)，需要花費(fèi)許多時(shí)間和人力，如果全部由管理者操控，而不是讓員工充分發(fā)揮熱情和才干，將會(huì)格外招致批評(píng)與不滿。例如，由企業(yè)主管負(fù)責(zé)的公司餐廳不就老是令員工怨聲載道嗎？

我要聲明一點(diǎn)：我相信在企業(yè)經(jīng)營(yíng)的領(lǐng)域，員工不能享有同樣的參與度。由于員工不需擔(dān)負(fù)“責(zé)任”，自然也就沒有“職權(quán)”。我也不希望看到一般企業(yè)中出現(xiàn)更多的社區(qū)活動(dòng)——事實(shí)上，我認(rèn)為在許多企業(yè)中，還應(yīng)該減少這類活動(dòng)。我并不主張企業(yè)有更多的幕僚人員、更頻繁的會(huì)議，以及其他組織虛胖的癥狀。我只是主張反正都要做的事，就應(yīng)該以合情合理的方式把它做好，但是用較少的人力來做，而且由工廠中的社區(qū)自行負(fù)責(zé)。

應(yīng)該以高標(biāo)準(zhǔn)來要求這些活動(dòng)的品質(zhì)，的確，這些活動(dòng)提供了絕佳的機(jī)會(huì)來展現(xiàn)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的真正意義，但是應(yīng)該由工廠社區(qū)來負(fù)起實(shí)際的責(zé)任，員工可以借此培養(yǎng)管理者的愿景，并且因此深受激勵(lì)，努力追求最高績(jī)效。

要發(fā)展出足以取代恐懼的工作動(dòng)機(jī)并不容易，但是卻非這樣做不可。今天，我們擁有充足的工程知識(shí)，能夠有效設(shè)計(jì)個(gè)人和團(tuán)隊(duì)職務(wù)，以達(dá)成最高績(jī)效。我們也擁有社會(huì)知識(shí)，知道如何組織人力來達(dá)到工作效益。在新科技之下，我們還有一套生產(chǎn)和銷售系統(tǒng)，可以提供員工發(fā)揮才干、滿足成就動(dòng)機(jī)的空間。如果員工本身沒有表現(xiàn)的欲望，那么即使有這些機(jī)會(huì)，也終究無法開花結(jié)果。在辦公室中消除恐懼是件好事，但是單單消除恐懼還不夠，我們需要更積極的激勵(lì)措施——包括慎重的職務(wù)安排、高績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)、提供員工自我控制的充足信息，以及員工能像負(fù)責(zé)任的公民一般，參與工廠社區(qū)的事務(wù)。

我稱前一章為“宣言”，本章其實(shí)也一樣，這兩章雖然只提綱挈領(lǐng)地針對(duì)如何管理員工和工作，舉出部分成功的案例，不過就我所知，還沒有任何企業(yè)全面推動(dòng)這方面的嘗試。

到目前為止，我們已經(jīng)了解了很多。我們知道應(yīng)該做什么，至少知道比起目前的進(jìn)展，還有許多應(yīng)該做的事情。當(dāng)然我們很有理由期望20年后，今天的目標(biāo)變成已經(jīng)達(dá)到的成就，而今天的宣言也將成為歷史。

摘自德魯克：《管理的實(shí)踐》

第二篇：激勵(lì)員工創(chuàng)造最佳績(jī)效

激勵(lì)員工創(chuàng)造最佳績(jī)效

如何讓員工創(chuàng)造出最佳績(jī)效一直是管理學(xué)研究的重要命題，同時(shí)也是管理者長(zhǎng)久以來面臨的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。通過多學(xué)科的研究表明人具有最基本的情感需求或驅(qū)動(dòng)力，而這些驅(qū)動(dòng)力正是我們一切行為的基礎(chǔ)。事實(shí)表明，受到激勵(lì)的員工更容易創(chuàng)造出更好的業(yè)績(jī)。因此，管理者要想激勵(lì)員工，就應(yīng)該了解這些驅(qū)動(dòng)力以及可以采取哪些措施來滿足這些驅(qū)動(dòng)力。通過一個(gè)學(xué)期的管理學(xué)的學(xué)習(xí)，對(duì)上述如何激勵(lì)員工創(chuàng)造最佳績(jī)效的問題，我想闡述一下自己的理解。

我認(rèn)為如何激勵(lì)員工才能讓員工為公司企業(yè)產(chǎn)生最大效益可以從以下幾點(diǎn)入手：

1、責(zé)任感（制度規(guī)程、培養(yǎng)及發(fā)展空間）：

我們對(duì)員工按照流程和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行要求，而要求的內(nèi)容，就是制度。制度是從物質(zhì)上、精神上等多方面約束，是強(qiáng)迫員工按照流程標(biāo)準(zhǔn)來做、強(qiáng)迫員工盡職盡責(zé)的手段。如果說流程是流水的鋼管的話，那么制度就是鋼管之間的鉚丁。企業(yè)要通過制度，讓員工明白違反流程、不盡職的代價(jià)是什么？

監(jiān)管是管理工作所必須的，監(jiān)管分傳統(tǒng)人力上的監(jiān)管和技術(shù)上的監(jiān)管，隨著工作復(fù)雜程度的提升，技術(shù)監(jiān)管也越來越重要。制度是死的，是條文性的東西，有了制度沒有人監(jiān)管，等于沒有制度。監(jiān)管者首先自己要遵守應(yīng)該遵守的制度，其次還要破除情面不徇私情進(jìn)行監(jiān)管，監(jiān)管同樣需要智慧，需要原則和靈活相結(jié)合。如果說制度是鉚丁，那么監(jiān)管就是上鉚丁的工具，它可以讓鉚丁緊，也可以讓鉚丁松動(dòng)；它可以讓管道暢通，也可以讓管道堵塞起來。所以監(jiān)管直接決定著流水的管道、流水的效果。

僅有流程制度和監(jiān)管，員工就一定按流程和標(biāo)準(zhǔn)做了嗎？顯然未必。那就要通過行為教育來進(jìn)行。如果說流程和管理工作是硬性的強(qiáng)迫性約束，那么行為教育則是讓員工自愿接受約束，起到春風(fēng)化雨的作用，這就是教化的作用。行為教育分兩部分：一部分是對(duì)工作人員進(jìn)行培訓(xùn)教育，另一部分是領(lǐng)導(dǎo)者的示范作用。

對(duì)工作人員進(jìn)行培訓(xùn)教育，是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者最基本職責(zé)之一，也是領(lǐng)導(dǎo)者責(zé)任心的體現(xiàn)。要想讓每一名工作人員的責(zé)任心都充分體現(xiàn)出來，必須首先讓員工學(xué)會(huì)遵守工作流程，嚴(yán)格按工作標(biāo)準(zhǔn)工作，不違反工作制度，自覺接受組織監(jiān)管。要做到這一點(diǎn)，必須對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)、教育。

何為培？培：培土；培養(yǎng)。在樹苗四周堆上土叫培，目的有二：一是保護(hù)，不被風(fēng)刮倒；二是保養(yǎng)，添加養(yǎng)料。何為訓(xùn)？就是告訴人們不該做什么。訓(xùn)導(dǎo)，就是告訴人們應(yīng)該做什么，應(yīng)該怎么做；訓(xùn)練，就是反復(fù)做，把應(yīng)該做的事情按正確的方法反復(fù)演練。訓(xùn)練的目的就是達(dá)到熟練掌握和習(xí)慣自覺的程度，使工作人員養(yǎng)成按工作流程和標(biāo)準(zhǔn)工作的習(xí)慣。

通過培訓(xùn)教育，使員工自覺自愿地反復(fù)做正確的事情，把演練和實(shí)戰(zhàn)相結(jié)合，使員工達(dá)到對(duì)業(yè)務(wù)流程熟悉的程度，對(duì)業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)形成條件反射的程度，行為達(dá)到習(xí)慣的程度，達(dá)成統(tǒng)一的行為模式和企業(yè)氛圍，從而提高整個(gè)組織的責(zé)任心，構(gòu)建企業(yè)的防火墻。只有這樣，才能談得上企業(yè)對(duì)員工責(zé)任心的經(jīng)營(yíng)。

行為教育最好的方式就是領(lǐng)導(dǎo)身體力行。想要員工有責(zé)任心，那么作為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理者必須身體力行，起到模范的作用。領(lǐng)導(dǎo)一正能壓百邪，領(lǐng)導(dǎo)邪一寸，下屬能邪百里。如果只是要求一般的工作人員如何按照流程和標(biāo)準(zhǔn)來做，要求一般工作人員嚴(yán)格按制度辦事，而作為領(lǐng)導(dǎo)者超越制度和監(jiān)管，出了問題，領(lǐng)導(dǎo)率先逃避責(zé)任，那么無論怎么培訓(xùn)教育，員工的行為也不會(huì)好到哪里去。有些領(lǐng)導(dǎo)愛面子，懲罰自己覺得是丟人的事情，這是不夠自信的表現(xiàn)。只有領(lǐng)導(dǎo)敢負(fù)責(zé)任，員工才能敢負(fù)責(zé)任。領(lǐng)導(dǎo)都擔(dān)負(fù)不起責(zé)任來，一般員工的肩膀又能扛得住多大的責(zé)任重?fù)?dān)呢？如果領(lǐng)導(dǎo)敢于擔(dān)責(zé)任，那么員工就會(huì)不懼怕犯錯(cuò)誤，就會(huì)勇于創(chuàng)新，大膽探索，為企業(yè)的發(fā)展獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，盡職盡責(zé)，這樣，企業(yè)豈有不發(fā)展之理？

無論是通過流程設(shè)計(jì)和強(qiáng)化管理來約束員工崗位盡職盡責(zé)，抑或是通過行為教育來讓員工主動(dòng)自愿接受約束，達(dá)到崗位盡職盡責(zé)的目的，這都是來自員工外部的壓力和驅(qū)動(dòng)力，那么要使員工做到自我驅(qū)動(dòng)和遠(yuǎn)行，必須做好員工的職業(yè)生涯規(guī)劃，點(diǎn)亮員工的心燈。

一般人們會(huì)認(rèn)為員工的職業(yè)生涯規(guī)劃是員工自己的事情，企業(yè)只是使用和管理員工。這是錯(cuò)誤觀點(diǎn)。企業(yè)要想開發(fā)出員工的最大潛能，使員工最大限度地為企業(yè)創(chuàng)造財(cái)富，那么就必須從員工的職業(yè)生涯上下功夫，真正幫助員工規(guī)劃好未來的人生藍(lán)圖，點(diǎn)燃員工心中的燈火，讓燈火照亮員工前進(jìn)的道路。只有幫助員工做好職業(yè)生涯規(guī)劃，員工才能明確自己的發(fā)展目標(biāo)，才有可能增強(qiáng)自身的責(zé)任意識(shí)。試想，一名員工對(duì)自己都沒有責(zé)任心的話，那他怎么可能對(duì)他人和組織有責(zé)任意識(shí)呢？所以，只有員工走得遠(yuǎn)，企業(yè)才能走得更遠(yuǎn)。

2、認(rèn)同感（忠誠(chéng)度）

為什么就業(yè)形勢(shì)每況愈下，很多員工依然頻繁跳槽，企業(yè)苦苦尋不到合適的人才？企業(yè)要想保持基業(yè)長(zhǎng)青，最重要的就是留住人才。豐厚的薪水和福利，也只能讓優(yōu)秀的員工暫時(shí)留下，不能成為員工忠誠(chéng)的必備要件。只有擁有真正讓員工認(rèn)同的企業(yè)文化及與此相適應(yīng)的制度存在，員工才能更加忠誠(chéng)于企業(yè)。

員工與組織除了正式的雇傭契約之外，還存在比正式雇傭契約更重要的心理契約關(guān)系，這種心理契約關(guān)系決定了員工的工作效能和組織的工作效能。心理契約關(guān)系是建立在企業(yè)文化之上，是對(duì)企業(yè)文化中的價(jià)值觀、組織承諾的認(rèn)同和維護(hù)。

現(xiàn)代企業(yè)十分重視各項(xiàng)規(guī)章制度的建立與完善，而且要求員工嚴(yán)格遵守，一旦違反，將受到嚴(yán)重處罰，這無疑是必要的。然而規(guī)章制度權(quán)威的樹立必須以認(rèn)同為基礎(chǔ)，認(rèn)同度的高低將決定規(guī)章制度是否有效。因?yàn)樵谄髽I(yè)的規(guī)章制度不被員工認(rèn)同、只是強(qiáng)令遵守的情況下，員工常表現(xiàn)出極度的一種反感、不滿與無奈。相反，如果員工認(rèn)同了這些規(guī)章制度，滲透到員工的心靈深處，內(nèi)化為員工的自控、自律意識(shí)，效果則截然不同。就會(huì)克服被動(dòng)性，增強(qiáng)主動(dòng)性；克服強(qiáng)迫性，增強(qiáng)自覺性；克服消極性，增強(qiáng)積極性，變“要我去做”為“我要去做”，變“他律”為“自律”，從而自覺自愿地去承擔(dān)自己的責(zé)任，去履行自己的義務(wù)，踐言篤行。

現(xiàn)在，一些企業(yè)中的員工責(zé)任心差，缺乏熱情。過去那種愛廠如家，為企業(yè)發(fā)展獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，不惜加班加點(diǎn)，卻不向組織索取額外的報(bào)酬的員工越來越少。很多員工把自己的利益和企業(yè)的利益劃分得清清楚楚，個(gè)人利益斤斤計(jì)較，工作表現(xiàn)出例行公事，很難看出為企業(yè)付出智慧和體力的那種忘我精神。員工的工作努力程度主要取決于主觀因素，只有那些認(rèn)同組織的、愿意為企業(yè)長(zhǎng)期地自覺努力工作的員工才能保持努力程度的高水平。從目前的情況看，員工在與客戶往來的過程中收受回扣，索取好處，已司空見慣。從公款中揩油似乎已成為一些人發(fā)財(cái)致富的捷徑，如以各種名目多報(bào)差旅費(fèi)、住宿費(fèi)、餐費(fèi)等；更有甚者，動(dòng)用單位資源如現(xiàn)金轉(zhuǎn)為他用，這在銀行、證券業(yè)尤為突出。一些員工對(duì)組織內(nèi)部需要保密的情報(bào)不夠重視，或故意泄露換取好處，或充當(dāng)商業(yè)問諜，甚至因掌握商業(yè)秘密而跳槽到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里，造成組織知識(shí)產(chǎn)權(quán)資本的流失，影響組織競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的保持。員工腐敗的原因很多，但歸根結(jié)底是因?yàn)閱T工缺乏認(rèn)同感。盡管組織可以采取種種措施（如嚴(yán)格的財(cái)務(wù)制度）防止員工的腐敗行為，但還是難以從根本上消除員工的腐敗，很多員工還是鋌而走險(xiǎn)。這些腐敗行為一旦發(fā)生，或被組織發(fā)現(xiàn)，或不被組織發(fā)現(xiàn)均會(huì)對(duì)組織造成損失。

可見，只有員工認(rèn)同組織，把組織的事當(dāng)成自家的事，這些腐敗行為才能從根本上得到控制。

“敬業(yè)”是企業(yè)文化建設(shè)的一個(gè)重要內(nèi)容，極大地調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性，是企業(yè)發(fā)展之永恒的不竭的動(dòng)力之源，這種積極性和創(chuàng)造性發(fā)揮的程度，是與員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感程度成正比的，而人的主觀能動(dòng)性的潛力是無限的。如果員工根本不認(rèn)同所在的企業(yè)，他就會(huì)產(chǎn)生種種不忠誠(chéng)行為，例如個(gè)人利益第一，斤斤計(jì)較，多干一點(diǎn)點(diǎn)兒都覺得冤得慌，挖空心思地算計(jì)著如何少付出、多索取。對(duì)企業(yè)的管理不予合作和支持，消極怠工，敷衍塞責(zé)。甚至于偷工減料，弄虛作假。相反，如果員工認(rèn)同這個(gè)企業(yè)，他將作為企業(yè)的一員看作是最值得驕傲的事情，有一種優(yōu)越感、自豪感、作為感，他就一定愿意為企業(yè)做任何事，得其所、展其才，以廠為家，愛廠如命，恪盡職守；就會(huì)煥發(fā)出巨大的工作熱情、積極性和獻(xiàn)身精神，進(jìn)而轉(zhuǎn)化為巨大的物質(zhì)力量。

具有認(rèn)同感的員工既能確保工作效率更高，有能在工作中學(xué)會(huì)降低成本、改善產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量，這就會(huì)豐富給予顧客的價(jià)值內(nèi)涵，并且產(chǎn)生卓越的生產(chǎn)力。

培養(yǎng)一支具有認(rèn)同感的員工隊(duì)伍可以減少企業(yè)員工的流失率，穩(wěn)定員工隊(duì)伍；增加企業(yè)培訓(xùn)的收益，一方面，企業(yè)可以減少一些培訓(xùn)項(xiàng)目所需的費(fèi)用。另一方面，企業(yè)可以從老員工身上獲得更高的培訓(xùn)效益；提高員工的工作效率，防止員工腐敗和實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，最終增進(jìn)和提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。培養(yǎng)員工的組織認(rèn)同感可以引發(fā)一系列的經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，形成企業(yè)、顧客和員工的良性循環(huán)互動(dòng)，使公司在長(zhǎng)遠(yuǎn)階段能立于不敗之地。

3、歸屬感（情誼及價(jià)值觀）

員工公平感的強(qiáng)弱直接影響員工的工作努力程度、對(duì)企業(yè)的認(rèn)同度及滿意度，從而進(jìn)一步影響員工的績(jī)效以及歸屬感的形成。公平性強(qiáng)調(diào)公正、公開，強(qiáng)調(diào)的是從企業(yè)的核心價(jià)值觀出發(fā)，在遵循基本的行為準(zhǔn)則的前提下對(duì)員工行為作出相應(yīng)的評(píng)價(jià)。公平性文化滿足員工的不僅僅是分配上的公平感，還包括程序公平感和互動(dòng)公平感。分配上的公平感可提升員工晉升和報(bào)酬滿意度，程序公平感帶給員工的是產(chǎn)生對(duì)組織的認(rèn)同和對(duì)組織的信任，互動(dòng)公平感使員工對(duì)管理者產(chǎn)生信任感以及采取合作的行為態(tài)度，三者互相協(xié)調(diào)共同提高員工的公平感。企業(yè)要建立公平性的文化，必須將公平觀念融入企業(yè)的價(jià)值觀，把對(duì)公平的追求體現(xiàn)在對(duì)價(jià)值的追求上面，為員工創(chuàng)造一個(gè)公平的工作氛圍，公平性越強(qiáng)，滿意度越高，歸屬感也就越易形成。

企業(yè)家的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格各有不同，他們往往把自己的個(gè)性、氣質(zhì)、偏好等性格因素以及素質(zhì)、修養(yǎng)等人格岡素融入到企業(yè)。由此可見，領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)企業(yè)起著至關(guān)重要的作用，領(lǐng)導(dǎo)的示范性行為時(shí)時(shí)刻刻影響著員工。領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)心每一個(gè)下屬的日常生活和發(fā)展需要，幫助下屬以新觀念、新看法、新思路解決問題，利用個(gè)人的魅力激勵(lì)、喚醒和鼓舞下屬完成組織目標(biāo)，同時(shí)變革員工的工作態(tài)度、信念和價(jià)值觀。變革型領(lǐng)導(dǎo)者從領(lǐng)袖魅力、感召力、智力刺激以及個(gè)別化關(guān)懷四個(gè)方面滿足員工高層次的需求，使員工產(chǎn)生了更大的歸屬感。

創(chuàng)造一個(gè)內(nèi)部和諧的人際關(guān)系，就是要形成一個(gè)寬松、祥和、健康、文明的人際環(huán)境。領(lǐng)導(dǎo)與員工之間互相尊重、和睦相處、坦誠(chéng)相待，員工與員工之間感情融洽、心心相通、配合默契，企業(yè)上上下下建立起人際溝通的良性循環(huán)，同心同德、同舟共濟(jì)地完成企業(yè)目標(biāo)。要實(shí)現(xiàn)內(nèi)部和諧的人際關(guān)系，首先，要統(tǒng)一在價(jià)值觀上的認(rèn)識(shí)。如果企業(yè)員工價(jià)值觀認(rèn)識(shí)基礎(chǔ)一致，相互之間就能夠彼此理解，彼此信任，消除彼此間產(chǎn)生的誤會(huì)，形成良好的人際關(guān)系。其次，要在情感上協(xié)調(diào)好價(jià)值觀。情感上的交流可以縮短員工間的距離，減少隔閡，建立融洽的關(guān)系，從而維持良好的人際關(guān)系。最后，要實(shí)現(xiàn)價(jià)值觀在行動(dòng)上的一致。通過企業(yè)規(guī)章制度的約束，企業(yè)形象、習(xí)俗、禮儀等價(jià)值觀表現(xiàn)形式的調(diào)節(jié)，使員工不僅在思想上達(dá)到共識(shí)，更能在行動(dòng) 上達(dá)成一致，最大限度地發(fā)揮共同價(jià)值觀的影響力，實(shí)現(xiàn)員工彼此間的認(rèn)同、對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)同，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)整個(gè)企業(yè)的認(rèn)同，產(chǎn)生“企業(yè)員工親如一家”的感受，為企業(yè)創(chuàng)造最大價(jià)值。

4、高福利（滿意度）

福利激勵(lì)有助于充分發(fā)揮員工的工作積極性,提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。福利是員工的間接報(bào)酬,相對(duì)于薪酬來說,福利是對(duì)員工長(zhǎng)期的承諾,也從側(cè)面反映了一個(gè)企業(yè)薪酬、員工關(guān)系以及企業(yè)對(duì)員工的關(guān)心程度。員工接收到來自企業(yè)的各項(xiàng)福利承諾信息,產(chǎn)生心理上的安全感,因而能夠更加積極主動(dòng)地去工作,創(chuàng)造更多的現(xiàn)實(shí)價(jià)值。

福利制度有助于激勵(lì)企業(yè)的人力資源。企業(yè)員工福利計(jì)劃可以通過滿足員工心理需要,發(fā)揮出有效的激勵(lì)作用。根據(jù)美國(guó)心理學(xué)家馬斯洛提出的需求層次理論,將人的需要分為五個(gè)層次,依次是生理需要、安全需要、社會(huì)需要、尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)的需要。員工福利可以滿足人們?cè)谏砗桶踩系牡蛯哟挝镔|(zhì)需要,可以滿足人們?cè)谇楦猩系纳鐣?huì)需要,可以使員工在一定程度上獲得公平感和成就感。福利不僅能夠滿足員工多層次的需要,也能誘發(fā)員工由低層次需要到高層次需要的需求,因而能夠引導(dǎo)員工不斷地提高需要的層次,為實(shí)現(xiàn)高層次需要而為企業(yè)目標(biāo)奮斗。

良好的福利能夠獲得較高的工作滿意度,有效地提高員工績(jī)效。員工福利可以通過員工滿意度這個(gè)中間變量對(duì)員工績(jī)效產(chǎn)生影響。事實(shí)證明,合理的員工福利政策是提高員工滿意度和員工績(jī)效的有效手段。

良好的福利能夠增強(qiáng)企業(yè)員工的凝聚力,鼓勵(lì)員工之間的合作。員工福利在一定程度上有助于縮小生活差距,同時(shí),隨著個(gè)人管理向團(tuán)隊(duì)管理的發(fā)展,團(tuán)隊(duì)績(jī)效愈發(fā)重要,企業(yè)發(fā)放薪酬更多地以團(tuán)隊(duì)績(jī)效為標(biāo)準(zhǔn),這些都有助于實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部公平,增強(qiáng)員工的凝聚力;另外,員工福利待遇的高低直接依賴于本企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益,這就激發(fā)了員工為實(shí)現(xiàn)福利而進(jìn)行合作,對(duì)穩(wěn)定勞動(dòng)集體和消除人員流動(dòng)現(xiàn)象也有著重要影響。

第三篇：績(jī)效管理-激勵(lì)

方太：人力資源激勵(lì)的典范 ? 浙江“方太”廚具有限公司，僅6年時(shí)間，就從無到有，由200多家吸油煙機(jī)廠的最后一名做成中國(guó)廚具行業(yè)的第二大品牌。除了其二次創(chuàng)業(yè)轉(zhuǎn)型成功、父子順利交接班以外，在人力資源開發(fā)方面，“方太”也有獨(dú)到之處，以下是“方太”在人力資源激勵(lì)方面的一些“鏡頭”。

——如何管好董事長(zhǎng)、總經(jīng)理“身邊的人”？“方太”的做法是，太太如果沒有能力管理企業(yè)，還是盡量不要讓她參與。女兒也要求其另搞企業(yè)當(dāng)總經(jīng)理。身邊的其他人，比如小車司機(jī)、秘書，雖然沒有職位，但別人會(huì)對(duì)他另眼相看；還有辦公室主任，他掌握的事特別多，其一言一行，均會(huì)影響企業(yè)形象。這些“董事長(zhǎng)、總經(jīng)理身邊的人”往往因自己特殊的身份而產(chǎn)生優(yōu)越感，進(jìn)而忽視紀(jì)律約束?！胺教睂?duì)這些“身邊的人”，一是經(jīng)常教育，要求他們帶頭遵守廠紀(jì)廠規(guī)，做工作的模范；二是一旦他們違反廠紀(jì)廠規(guī)，則堅(jiān)決處理，絕不護(hù)短。

推薦閱讀：世界名企CEO談員工激勵(lì)之道 IBM：薪酬的期望值管理

——董事長(zhǎng)茅理翔身邊的一個(gè)工作人員將調(diào)任另一部門做他想做的事。此人與茅理翔之間合作得很好。在其寫調(diào)職申請(qǐng)報(bào)告時(shí)，有很多人持擔(dān)心態(tài)度，茅理翔也有顧慮，再招一個(gè)新手會(huì)不會(huì)馬上適應(yīng)？盡管這會(huì)使茅理翔的工作帶來很大不便，但最后茅理翔還是尊重他的選擇。臨走的時(shí)候，他對(duì)茅理翔說：“董事長(zhǎng)，謝謝您！您是我職業(yè)生涯中最好的老師。”

——“方太”針對(duì)人才跳槽的問題，試驗(yàn)了內(nèi)部人才流動(dòng)的辦法，效果很好。

——“方太”根據(jù)公司的實(shí)際情況，搞了車間承包責(zé)任制，把生產(chǎn)部門分成4個(gè)車間，把主要模具工提拔為車間主任，讓他們獨(dú)立承包，并授予一定的權(quán)力，如招工權(quán)、酬勞分配權(quán)等。

——“方太”文化，最具特色的是市場(chǎng)文化和品牌文化。“方太”的企業(yè)價(jià)值觀是“讓家的感覺更好”。在品牌文化上，他們提出產(chǎn)品、廠品、人品“三品合一”、“文化興牌”的戰(zhàn)略，著力提高“方太”的文化品味。他們非常重視黨建工作，成立了慈溪市第一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)黨校，職工文化也開展得有聲有色。

案例分析：

員工的各種行為，都有一定的動(dòng)機(jī)，而動(dòng)機(jī)又產(chǎn)生于員工本身內(nèi)在的、強(qiáng)烈要求滿足的需要。如何滿足需要、激發(fā)動(dòng)機(jī)、鼓勵(lì)行為、形成動(dòng)力，這是激勵(lì)管理所要履行的職責(zé)。激勵(lì)管理的一項(xiàng)重要工作，就是運(yùn)用激勵(lì)處方，促使員工的動(dòng)機(jī)更加強(qiáng)烈，釋放潛在的內(nèi)驅(qū)力，為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)而努力。

在管理學(xué)中，激勵(lì)是指激發(fā)、鼓勵(lì)、調(diào)動(dòng)人的熱情和積極性。所謂激發(fā)，就是通過某些刺激使人發(fā)奮起來。從誘因和強(qiáng)化的觀點(diǎn)看，激勵(lì)是將外部適當(dāng)?shù)拇碳まD(zhuǎn)化為內(nèi)部心理的動(dòng)力，從而增強(qiáng)或減弱人的意志和行為。從心理學(xué)角度看，激勵(lì)是指人的動(dòng)機(jī)系統(tǒng)被激發(fā)后，處于一種活躍的狀態(tài)，對(duì)行為有著強(qiáng)大的內(nèi)驅(qū)力，促使人們?yōu)槠谕湍繕?biāo)而努力。美國(guó)管理學(xué)家貝雷爾森（Berelson）和斯坦尼爾（Steiner）指出，“一切內(nèi)心要爭(zhēng)取的條件、希望、愿望、動(dòng)力等都構(gòu)成了對(duì)人的激勵(lì)，它是人類活動(dòng)的一種內(nèi)心狀態(tài)。”所以激勵(lì)也是一種精神力量或狀態(tài)，它對(duì)人的行為產(chǎn)生激發(fā)、推動(dòng)、加強(qiáng)的作用，并且指導(dǎo)和引導(dǎo)行為指向目標(biāo)。美國(guó)哈佛大學(xué)教授威廉。詹姆斯通過對(duì)員工的激勵(lì)研究發(fā)現(xiàn)，實(shí)行計(jì)件工資的員工，其能力只發(fā)揮20~30％，僅僅是保住飯碗而已；而在其受到充分激勵(lì)時(shí)，其能力可發(fā)揮至80~90％。通過激勵(lì)，可以使員工充分地發(fā)揮其技能和才華，保證工作的有效性和高效率。

激勵(lì)是企業(yè)管理的重點(diǎn)，它對(duì)于調(diào)動(dòng)員工的潛力，努力實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)具有十分重要的作用。

同樣一名員工，為何有時(shí)積極努力、干勁沖天；有時(shí)又心灰意冷、消極怠工？如果從激勵(lì)的角度去分析，我們就能找出原因，并采取適當(dāng)?shù)募?lì)手段解決這類問題。激勵(lì)管理是企業(yè)管理的重要方式，一個(gè)對(duì)員工的業(yè)績(jī)賞不清、功不彰的組織，必定是賢愚不分、是非不明、優(yōu)劣不辨的組織。在這樣的組織中，員工的榮譽(yù)心理和精神動(dòng)力可能會(huì)逐漸喪失。因此，及時(shí)而科學(xué)地表彰先進(jìn)、激勵(lì)優(yōu)秀關(guān)系到組織活力環(huán)境的營(yíng)造。浙江“方太”的一些激勵(lì)措施為其他家族企業(yè)的發(fā)展提供了典范作用。

推薦閱讀：公司人力資源部2007年規(guī)劃 一首詩(shī)：李嘉誠(chéng)激勵(lì)員工的利刃

1.約束激勵(lì)

作為家族企業(yè)，纏繞著家族親情與經(jīng)營(yíng)理性之間的矛盾。我們知道，企業(yè)是基于理性和功能性運(yùn)行，它更多地是依據(jù)客觀的、普遍的規(guī)律運(yùn)作；而家族卻是訴諸輩份和感情，更多地體現(xiàn)為主觀的、個(gè)性的色彩。要使企業(yè)正常發(fā)展，必須使企業(yè)規(guī)則占據(jù)主流，家族規(guī)則“淡漠”化。當(dāng)然這種“淡漠”并非冷酷無情，而是要理性地看待親情關(guān)系，將家族感情與企業(yè)原則分離，妥善處理“親情與經(jīng)營(yíng)”的矛盾。

茅理翔能管好身邊的人，一方面使他們給其他員工做好榜樣，另一方面也決不手下留情，對(duì)于違紀(jì)違規(guī)的，堅(jiān)決處理。對(duì)于這些“董事長(zhǎng)和總經(jīng)理身邊的人”，這是一種約束，但同時(shí)何嘗不是對(duì)他們工作的一種激勵(lì)和鞭策呢？

2.發(fā)展激勵(lì)

如何對(duì)待事業(yè)型的下屬？“方太”的發(fā)展激勵(lì)使我們耳目一新。雖然這名員工的調(diào)動(dòng)使茅理翔帶來一定的被動(dòng)，可“方太”還是盡可能為員工實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值創(chuàng)造最佳條件。茅理翔說過：“在一個(gè)下屬的職業(yè)生涯中，他會(huì)碰到很多老板。有時(shí)一種啟迪，可能會(huì)成為他終生難忘的財(cái)富；而一

個(gè)機(jī)會(huì)，卻是你所能給予他的最好的饋贈(zèng)?！痹谥R(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，一個(gè)公司就應(yīng)該是這樣一個(gè)集合體，其個(gè)體成員的希望與夢(mèng)想都被融人到組織的目標(biāo)之中，員工們貢獻(xiàn)智力投身于這個(gè)目標(biāo)，既使自己發(fā)展又使團(tuán)體獲得成功。這種發(fā)展激勵(lì)機(jī)制創(chuàng)造了一種信任的氣氛，公司提供給他發(fā)展個(gè)人愿景的空間，提供讓他們脫穎而出的機(jī)會(huì)，這能使其創(chuàng)造力、自我實(shí)現(xiàn)的奉獻(xiàn)精神處于最佳狀態(tài)。

3.工作激勵(lì)

工作豐富化激勵(lì)是一種在工作中增加激勵(lì)因素，改進(jìn)工作組織，以調(diào)動(dòng)員工工作積極性的激勵(lì)方法。工作豐富化這種激勵(lì)方法是以赫茨伯格的理論為依據(jù)的，是通過把更為負(fù)責(zé)、更受重視以及對(duì)員工成長(zhǎng)和提升更多機(jī)會(huì)的工作加到工作中去，這樣做可以減少員工工作的單調(diào)性、增加工作的責(zé)任感，使工作本身成為激勵(lì)因素。員工跳槽主要原因是，他所在的部門不適合他的發(fā)展，或者其所在崗位的工作不適合其專長(zhǎng)。如果給他換個(gè)部門或崗位，他就會(huì)發(fā)現(xiàn)自己的工作是多么美好。日本著名企業(yè)家稻山嘉寬在回答“工作的報(bào)酬是什么”時(shí)指出：“工作的報(bào)酬就是工作本身！”，他深刻地指出了工作豐富化這種內(nèi)在激勵(lì)的無比重要性。當(dāng)前很多員工更加關(guān)注工作本身是否有吸引力——工作內(nèi)容是否豐富多彩、引人入勝；工作是否具有創(chuàng)造性、挑戰(zhàn)性；在工作中能否滿足員工求知、求美的欲望等?！胺教钡娜瞬艃?nèi)部流動(dòng)一方面防止了人才跳槽，另一方面激勵(lì)了員工的工作本身，使員工的工作積極性得以充分發(fā)揮。

4.授權(quán)激勵(lì)

在工作中，其實(shí)每個(gè)人都想實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值，授權(quán)激勵(lì)就是對(duì)下屬的一種信任。被授權(quán)者會(huì)認(rèn)識(shí)到上司對(duì)自己的信賴，就會(huì)大大激發(fā)工作的創(chuàng)造性、主動(dòng)性。授權(quán)激勵(lì)能夠提高員工的自覺性及工作熱情。授權(quán)的結(jié)果，自然是士氣的提高；由于士氣高昂，績(jī)效就會(huì)提升；由于績(jī)效的不凡，企業(yè)利潤(rùn)就會(huì)增加，公司就會(huì)滿意，就可能對(duì)其范圍更廣的授權(quán)，以后被授權(quán)者又會(huì)更加努力地工作。這樣就會(huì)形成“激勵(lì)——努力——績(jī)效提高

——滿意——再激勵(lì)”的良性循環(huán)?！胺教卑涯＞吖ぬ岚螢檐囬g主任，并授予他們招工權(quán)、酬勞分配權(quán)等。此權(quán)可謂不小，可以想見這些模具工的士氣有多高。有人說：如果沒有高昂的士氣，工作就是苦役，而監(jiān)督就近乎于奴役。實(shí)施了授權(quán)激勵(lì)，提高了員工的士氣，員工就會(huì)在工作中發(fā)揮主動(dòng)性、創(chuàng)造性和革新精神，為企業(yè)獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策、盡心盡力，從而有利于組織績(jī)效的提高和整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

推薦閱讀：人力資源目標(biāo)(范本)人力資源部工作計(jì)劃（范本）

5.文化激勵(lì)

推動(dòng)企業(yè)文化建設(shè)是提高家族企業(yè)整體素質(zhì)和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的手段之

一。對(duì)一個(gè)高素質(zhì)的企業(yè)來說，塑造獨(dú)特的企業(yè)文化是一項(xiàng)不容忽視的重要工程，如果沒有一個(gè)高素質(zhì)的決策管理層與職工隊(duì)伍，沒有一個(gè)健康的企業(yè)文化氛圍，沒有一個(gè)正確的經(jīng)營(yíng)理念，在經(jīng)營(yíng)中不講信譽(yù)、不守信用，就難以在風(fēng)云變幻的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中站穩(wěn)腳跟。

“方太”十分重視企業(yè)文化建設(shè)，他們?cè)诖_定經(jīng)營(yíng)理念、制定方針策略、塑造企業(yè)精神、完善管理制度、加強(qiáng)組織建設(shè)等方面取得了顯著成績(jī)?！胺教钡钠髽I(yè)價(jià)值觀是“讓家的感覺更好”，話語(yǔ)雖然樸素，卻蘊(yùn)涵著深刻的內(nèi)容。“方太”人從這個(gè)理念出發(fā)去進(jìn)行所有經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，包括產(chǎn)品設(shè)計(jì)與服務(wù)，使消費(fèi)者一想到“方太”，就有親切的感覺?！胺教币揽控S富多彩的職工文化活動(dòng)，使“方太”的理念滲透到每個(gè)員工的心靈，給他們以激勵(lì)和鼓舞。從某種程度上說，正是“方太”文化，給“方太”的高速經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)提供了強(qiáng)力支撐。

第四篇：績(jī)效管理與員工激勵(lì)培訓(xùn)心得

績(jī)效管理與員工激勵(lì)培訓(xùn)心得

通過這次高級(jí)管理培訓(xùn)，使我深刻認(rèn)識(shí)到企業(yè)發(fā)展中所面臨的問題，如何使企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略向著目標(biāo)前進(jìn)，如何使我們企業(yè)得以持續(xù)發(fā)展以及如何更好的做好自己的本職工作，這就需要構(gòu)建一個(gè)和諧的、科學(xué)的、可持續(xù)的、以人為本的績(jī)效管理體系。

企業(yè)的發(fā)展需要制定科學(xué)的、具體的、可實(shí)際操作的企業(yè)管理目標(biāo)體系，這就需要通過明確責(zé)任的目標(biāo)管理，實(shí)現(xiàn)以效益為核心的管理體系；通過具體規(guī)范的管理流程，建立以制度為基礎(chǔ)的管理體制；通過績(jī)效考核體系，建立以貢獻(xiàn)為主導(dǎo)的管理方式；通過比能力的價(jià)值導(dǎo)向，營(yíng)造以人為本的企業(yè)發(fā)展氛圍，使得我們企業(yè)在發(fā)展過程中所制定的各個(gè)口號(hào)、目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)，創(chuàng)造可持續(xù)發(fā)展長(zhǎng)富久安的大型集團(tuán)企業(yè)。

所謂績(jī)效管理具體是指為實(shí)現(xiàn)企業(yè)組織的發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)，采用科學(xué)的方法，通過對(duì)員工和各部門行為表現(xiàn)、勞動(dòng)態(tài)度、工作業(yè)績(jī)以及綜合素質(zhì)的全面監(jiān)測(cè)、考核、分析和評(píng)價(jià)，推動(dòng)員工和各部門做出有利于目標(biāo)達(dá)成行為的過程?？?jī)效管理強(qiáng)調(diào)員工績(jī)效和組織績(jī)效有機(jī)結(jié)合，強(qiáng)調(diào)組織和個(gè)人同步成長(zhǎng)，形成“多贏”局面，最終實(shí)現(xiàn)組織總體效率和效能上升；績(jī)效管理體現(xiàn)著“以人為本”的思想，在績(jī)效管理的各個(gè)環(huán)節(jié)中都需要管理者和員工的共同參與。

影響績(jī)效管理效能提升的因素主要來自三方面，即組織、領(lǐng)導(dǎo)和員工。實(shí)行績(jī)效管理首先需要組織制定一個(gè)有效可行的績(jī)效管理及考核體系，制定一系列的措施提升績(jī)效管理效能，譬如績(jī)效的改進(jìn)、員工及各部門的行

第 1 頁(yè)

為激勵(lì)、人事的調(diào)整、工資的發(fā)放以及員工培訓(xùn)。領(lǐng)導(dǎo)的作用是幫助以及和下屬建立職業(yè)工作關(guān)系，闡述對(duì)下屬的期望，了解下屬對(duì)其職責(zé)、目標(biāo)、任務(wù)的看法，取得下屬對(duì)企業(yè)發(fā)展及領(lǐng)導(dǎo)的看法和建議等等。員工的作用是首先明確自己的職責(zé)和目標(biāo)，以工作業(yè)績(jī)得到領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可和工資及獎(jiǎng)勵(lì)，通過績(jī)效考核體系提升自己的工作技能和在公司內(nèi)的地位等等。實(shí)行績(jī)效管理所產(chǎn)生的作用是使組織的效益成倍增長(zhǎng)，成本不斷降低，公司的業(yè)績(jī)?cè)黾樱締T工的工作效率大大提高，員工及各部門的工作標(biāo)準(zhǔn)化、程序化，給員工一個(gè)公平競(jìng)爭(zhēng)、責(zé)任明確、工作起來踏實(shí)的工作環(huán)境。

績(jī)效管理的流程是這樣的：1.績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)；2.績(jī)效監(jiān)控；3.績(jī)效考核；

4.績(jī)效反饋；5.績(jī)效改進(jìn)。我處室主要負(fù)責(zé)公司新上、改擴(kuò)建項(xiàng)目及車間主設(shè)備技術(shù)改造工作，實(shí)行績(jī)效管理不僅是必要的還是必須的。以往為了使公司各新上及改擴(kuò)建項(xiàng)目及時(shí)投產(chǎn)達(dá)效，在公司各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)懷和幫助下，技改全體人員在項(xiàng)目基礎(chǔ)施工開始時(shí)就全體齊動(dòng)員，具體分工，各方協(xié)調(diào)，一切為項(xiàng)目服務(wù)，自始至終，力促項(xiàng)目盡早開機(jī)運(yùn)行并達(dá)產(chǎn)達(dá)效。通過這次學(xué)習(xí)，使我對(duì)績(jī)效管理有了深刻的認(rèn)識(shí)，更深刻認(rèn)識(shí)到績(jī)效管理在日常管理工作中的重要性，績(jī)效管理是一個(gè)系統(tǒng)的管理流程，必須全面布局，統(tǒng)籌分工，責(zé)任明確，有條不紊的開展工作。結(jié)合這次的學(xué)習(xí)體會(huì)，在以后的工作中，對(duì)技改人員實(shí)行目標(biāo)管理，具體分工，績(jī)效考核，并相互監(jiān)督，傾聽員工意見，出現(xiàn)問題及時(shí)處理，以期按計(jì)劃完成各項(xiàng)工作，力促各新上及改擴(kuò)建項(xiàng)目如期完工并達(dá)產(chǎn)達(dá)效。

在績(jī)效管理模型中，激勵(lì)效應(yīng)起著非常重要的作用，激勵(lì)效應(yīng)取決于目標(biāo)效價(jià)和期望值的乘積。目標(biāo)效價(jià)指的是目標(biāo)達(dá)成所獲得的獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)個(gè)體的激勵(lì)程度或者目標(biāo)未達(dá)成對(duì)個(gè)體的懲罰程度；期望值指的是個(gè)體達(dá)成目標(biāo)的可能性與組織承諾兌現(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰的可能性，只有這兩個(gè)方面可能性都非常大，期望值才足夠高。員工激勵(lì)是一個(gè)以人為本的工作理念，對(duì)員工在日常工作中進(jìn)行激勵(lì)，能夠充分發(fā)揮個(gè)人的工作能力，有效提高個(gè)人素質(zhì)，造就良性的工作環(huán)境，以期能夠更好的做好各項(xiàng)工作，推進(jìn)項(xiàng)目進(jìn)展，使企業(yè)目標(biāo)向更高層次邁進(jìn)。對(duì)員工激勵(lì)，方式有目標(biāo)激勵(lì)、績(jī)效考核、薪酬激勵(lì)、獎(jiǎng)罰激勵(lì)、榜樣激勵(lì)、感情激勵(lì)等。但具體對(duì)待某個(gè)人，首先應(yīng)先分析其人性，比如其為人處世的態(tài)度、世界觀、喜好等等，然后采用適合的激勵(lì)方式，可以采取目標(biāo)激勵(lì)和其他激勵(lì)方式并用，力促其完滿完成各項(xiàng)工作任務(wù)。

總之，績(jī)效管理是一個(gè)系統(tǒng)的肌體，需要全員參與，通過績(jī)效管理和有效地員工激勵(lì)將員工工作活動(dòng)與企業(yè)組織戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系在一起并通過提高員工績(jī)效來提高企業(yè)組織整體績(jī)效，使企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。

第五篇：?jiǎn)T工激勵(lì)

員工激勵(lì)

一．店長(zhǎng)激勵(lì)

店長(zhǎng)實(shí)行底薪+提成薪資制度。提成構(gòu)成因素

a賣場(chǎng)衛(wèi)生，賣場(chǎng)陳列，賣場(chǎng)貨品質(zhì)量——共計(jì)100分每項(xiàng)

每天一分（底分十分），按合適現(xiàn)金比例進(jìn)行發(fā)放。

執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)：

1.賣場(chǎng)衛(wèi)生必須做到干凈，如果客流量偏大必須在客流減

弱后進(jìn)行整理

2.賣場(chǎng)陳列要求突出季節(jié)特點(diǎn)，風(fēng)格特點(diǎn)，并做到色彩搭

配，掛件等符合視覺特點(diǎn)，模特必須定期更換（一般以

店鋪規(guī)定周期為準(zhǔn)，適宜周期為一星期）

3.賣場(chǎng)所掛所有貨品必須保證質(zhì)量，不允許疏忽。此項(xiàng)每件一分如果扣完當(dāng)月分?jǐn)?shù)則累計(jì)到小月或者按現(xiàn) 金比例處以罰款

b店鋪財(cái)務(wù)，庫(kù)存——此項(xiàng)共計(jì)100分，每項(xiàng)每次一分，如

果當(dāng)月分?jǐn)?shù)扣完則累計(jì)到下月或者按現(xiàn)金比例處以罰款

1.店鋪所有財(cái)務(wù)，物品必須保證安全，如果找不到損壞責(zé)

任人則店長(zhǎng)照原價(jià)賠償

2.所有庫(kù)存做到清晰，對(duì)于掛件及時(shí)添補(bǔ)，貨品如果告缺 需及時(shí)向上級(jí)請(qǐng)示并對(duì)陳列作出調(diào)整確保所有掛件號(hào)碼

齊全。

C.抓住終端銷售動(dòng)態(tài)，對(duì)顏色，大類，版型，貨號(hào)等的銷售 情況清晰了解并及時(shí)上報(bào)。二．店長(zhǎng)獎(jiǎng)勵(lì).1.銷售額和同期對(duì)比，環(huán)期對(duì)比（以周為單位）增長(zhǎng)檔 2.店鋪坪效同期對(duì)比（以周為單位）增長(zhǎng)檔

3.連帶率同期對(duì)比，環(huán)期對(duì)比（以周為單位）增長(zhǎng)檔 4.客單價(jià)同期對(duì)比（以周為單位）增長(zhǎng)檔

5.客單件同期對(duì)比，環(huán)期對(duì)比（以周為單位）增長(zhǎng)檔 6.件單價(jià)同期對(duì)比（以周為單位）增長(zhǎng)檔 7.人效同期對(duì)比（以周為單位）增長(zhǎng)檔

8.對(duì)店鋪有特殊貢獻(xiàn)（此項(xiàng)由各終端視情況而定）

（增長(zhǎng)檔由各店終端結(jié)合自己經(jīng)營(yíng)情況選取可行性數(shù)據(jù)）三員工激勵(lì)

員工實(shí)行底薪+提成薪資制度

a.員工每日完成自己所屬工作轄區(qū)內(nèi)衛(wèi)生的檢查和維護(hù) b.員工每日維持自己轄區(qū)內(nèi)補(bǔ)貨，c.員工每日維持自己轄區(qū)內(nèi)掛件質(zhì)量，e.員工每日維持自己轄區(qū)內(nèi) 陳列

f.遵守公司與店內(nèi)的一切規(guī)章制度，服從管理

g.工作過程中保持友善，為同事提供力所能及的幫助

（以上每條一分，實(shí)行負(fù)分制，處罰制度按比例折合成現(xiàn)金，比例由各終端管理者酌情制定）四.員工獎(jiǎng)勵(lì)制度

1.員工完成有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)（現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)）

2.銷售額和同期對(duì)比，環(huán)期對(duì)比（以周為單位）增長(zhǎng)檔 3.連帶率同期對(duì)比，環(huán)期對(duì)比（以周為單位）增長(zhǎng)檔 4.客單價(jià)同期對(duì)比（以周為單位）增長(zhǎng)檔 5.件單價(jià)同期對(duì)比（以周為單位）增長(zhǎng)檔

6.對(duì)店鋪有特殊貢獻(xiàn)（此項(xiàng)由各終端視情況而定）（增長(zhǎng)檔由各店終端結(jié)合自己經(jīng)營(yíng)情況選取可行性數(shù)據(jù)）備注：

1.鑒于終端各個(gè)情況不同，以上各激勵(lì)，獎(jiǎng)勵(lì)政策并沒有給出既定的現(xiàn)金標(biāo)準(zhǔn)。但是獎(jiǎng)勵(lì)一定要用現(xiàn)金，而且現(xiàn)金一定要有吸引力

2.每天的小型互動(dòng)是沒有說明的，如果某款衣服的存貨量比較大完全可以直接推行現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)制度，以件計(jì)，每件獎(jiǎng)勵(lì)（例如今天規(guī)定某款衣服賣一件現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)10元）

3.可以對(duì)于沒有完成任務(wù)的人進(jìn)行現(xiàn)金處罰，但是金額一定不可以過高（例如冬天沒人每天必須賣出去一件毛衫，某人沒賣出去，處以現(xiàn)金五元處罰）

4.獎(jiǎng)勵(lì)最好每周一就直接發(fā)放，但是如果達(dá)不到一個(gè)最低要求值也要處以較獎(jiǎng)金小的罰款