第一篇：論企業(yè)員工的績效評(píng)估與員工激勵(lì)

論企業(yè)員工的績效評(píng)估與員工激勵(lì)

摘要：在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)面臨著越來越多的機(jī)遇與挑戰(zhàn)，人力資本和知識(shí)資本成為企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢(shì)。企業(yè)之間的競爭，知識(shí)的創(chuàng)造、利用與增值，資源的合理配置，最終都要依靠知識(shí)的載體——知識(shí)型員工來實(shí)現(xiàn)。知識(shí)型員工不同于一般員工，他們有自己獨(dú)特的需求特征，因此對(duì)知識(shí)型員工的激勵(lì)要更多地結(jié)合其需求，做到“投其所好”，從而激發(fā)出知識(shí)型員工的主動(dòng)性與創(chuàng)造性，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工共同發(fā)展。本文基于需求特征這一視角，探討了知識(shí)型員工的激勵(lì)方法

關(guān)鍵詞：知識(shí)型員工；需求特征；激勵(lì)對(duì)策；企業(yè)管理。

摘要???????????????????????????????????2 第1章 緒論????????????????????????????????3 第2章 績效與績效評(píng)估???????????????????????????3 2.1績效的內(nèi)涵??????????????????????????????4 2.2績效評(píng)估???????????????????????????????5 2.2.1績效評(píng)估的重要原則?????????????????????????5 第3章 員工激勵(lì)的意義???????????????????????????6 3.1員工激勵(lì)的內(nèi)涵????????????????????????????6 3.2員工激勵(lì)的重要作用??????????????????????????7 第4章 績效評(píng)估對(duì)員工激勵(lì)的作用??????????????????????8 4.1績效評(píng)估的目的????????????????????????????8 4.2績效評(píng)估對(duì)員工激勵(lì)的重要意義?????????????????????8 第5章 績效評(píng)估在員工激勵(lì)中的應(yīng)用?????????????????????8 5.1做好績效評(píng)估管理工作?????????????????????????8 5.1.1轉(zhuǎn)變觀念，改革創(chuàng)新，革除傳統(tǒng)思想??????????????????8 5.1.1.1加強(qiáng)崗位分析和崗位評(píng)價(jià)為主的基礎(chǔ)工作???????????????9 5.1.1.2制定科學(xué)合理地績效評(píng)估方案????????????????????9 5.1.1.3合理的選擇考核者?????????????????????????9 5.1.1.4落實(shí)好績效溝通和反饋???????????????????????9 5.1.1.5提高執(zhí)行力是做好員工績效評(píng)估工作的保證??????????????9 5.2建立有效的員工激勵(lì)制度????????????????????????9 5.2.1激勵(lì)方式的標(biāo)準(zhǔn)???????????????????????????10 5.2.2激勵(lì)的一般做法???????????????????????????10 5.2.3發(fā)展能本管理機(jī)制??????????????????????????11 5.3評(píng)估結(jié)果的反饋與員工激勵(lì)的實(shí)施????????????????????11 5.3.1評(píng)估結(jié)果反饋的內(nèi)容?????????????????????????11 5.3.1.1評(píng)估結(jié)果反饋的程序????????????????????????11 5.3.1.2評(píng)估結(jié)果應(yīng)用于員工激勵(lì)??????????????????????11

參考文獻(xiàn)????????????????????????????????11 致 謝????????????????????????????????12

第1章 緒論

1943年，美國心理學(xué)家馬斯洛發(fā)表了《人類動(dòng)機(jī)的理論》一書。在這本書中，馬斯洛提出了著名的人的需求層次理論。在他看來，人的需求有一個(gè)從低到高的發(fā)展層次。當(dāng)?shù)蛯哟蔚男枨鬂M足后，更高一層的需求就會(huì)成為人們的重心。隨著現(xiàn)代企業(yè)員工的素質(zhì)的不斷提高，他們對(duì)于自我實(shí)現(xiàn)的需求也就越來越高。作為企業(yè)來說，如何去滿足員工不斷提高的需求，同時(shí)又能將滿足需求和對(duì)員工的激勵(lì)很好的結(jié)合起來，激發(fā)員工的工作熱情，成為現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的重要課題。

第二章 績效與績效評(píng)估

2.1績效的內(nèi)涵

績效是組織中個(gè)人或者群體在特定的時(shí)間內(nèi)的可描述的工作行為和可衡量的工作結(jié)果，以及組織結(jié)合個(gè)人或者群體在過去工作中的素質(zhì)和能力，指導(dǎo)其改進(jìn)完善，從而預(yù)計(jì)該人或群體在未來特定時(shí)間內(nèi)所能取得的工作成效的總和。

對(duì)于企業(yè)而言，企業(yè)的成果是各組織績效的總和，而各組織的績效經(jīng)過一定的邏輯管理分配到員工個(gè)人的時(shí)候，只要每個(gè)人達(dá)到的組織的要求，組織的績效實(shí)現(xiàn)，那企業(yè)的目標(biāo)亦可實(shí)現(xiàn)。而員工績效的因素有員工的技能、外部環(huán)境、內(nèi)部調(diào)節(jié)以及激勵(lì)效應(yīng)：員工技能指的是員工能夠順利完成本職崗位工作的核心能力，對(duì)于企業(yè)來說是客觀因素，通過有效的培訓(xùn)和開發(fā)可以提高；外部環(huán)境是企業(yè)面臨的外部競爭等客觀因素；內(nèi)部條件是指組織和個(gè)人開展工作所需的各種資源，也是客觀因素，但在一定程度上我們可以改變內(nèi)部條件的制約；激勵(lì)效應(yīng)是指組織和個(gè)人為了達(dá)成目標(biāo)而工作的主動(dòng)性、積極性，是主觀因素。在影響極小的四個(gè)因素中，只有激勵(lì)效應(yīng)是最具有主動(dòng)性、能動(dòng)性的因素，人的主動(dòng)性積極性提高了，組織和員工會(huì)盡力爭取內(nèi)部資源的支持，同時(shí)組織和員工技能水平將會(huì)逐漸得到提高。因此績效管理的重要目的就是要充分調(diào)動(dòng)員工的主觀能動(dòng)性，激發(fā)組織和員工積極爭取內(nèi)部資源，不斷提高自身技能水平去完成自身目標(biāo)從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。

一、我國目前知識(shí)型員工激勵(lì)存在的誤區(qū)

單一的薪酬策略一方面，一些企業(yè)仍舊采用傳統(tǒng)的薪酬戰(zhàn)略，在傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略下，基本薪酬是員工為企業(yè)工作所獲得的絕大部分報(bào)酬，并且往往劃分成很細(xì)的數(shù)量和很多的等級(jí)，以適應(yīng)員工在企業(yè)內(nèi)部的職位提升和獲得加薪的需要，而當(dāng)今企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)從原來的金字塔狀職能型結(jié)構(gòu)逐漸趨于扁平化。管理層次減少，傳統(tǒng)薪酬策略強(qiáng)調(diào)保障性和職位的持續(xù)晉升，對(duì)于垂直流動(dòng)或晉升的機(jī)會(huì)十分有限的扁平化組織而言顯然是不合適的。知識(shí)型員工所在的企業(yè)大多是具有扁平化特征的，他們上升的空間非常有限，因而這種傳統(tǒng)的薪酬激勵(lì)對(duì)他們而言并沒有多大效果。

另一方面，有些企業(yè)雖然已經(jīng)認(rèn)識(shí)到人力資源尤其是其中的知識(shí)型員工的重要性，并已將這種認(rèn)識(shí)轉(zhuǎn)化為行動(dòng)，積極引進(jìn)高素質(zhì)的員工，希望他們能為企業(yè)創(chuàng)造較高的價(jià)值。然而，在引進(jìn)人才的具體措施上，企業(yè)大都是采用高額現(xiàn)金收入的辦法，很容易造成員工的一種攀比心理，如果這些員工是因?yàn)楦哳~現(xiàn)金報(bào)酬而為企業(yè)服務(wù)，那么一旦有其他企業(yè)給出更高的現(xiàn)金報(bào)酬，他們必將離去。再者，員工現(xiàn)金收入越高，現(xiàn)金報(bào)酬對(duì)他們的邊際效用也就越小，對(duì)

他們的忽

激勵(lì)視

力員

度也工

就的越成弱。長 2.隨著經(jīng)濟(jì)和社會(huì)的發(fā)展，知識(shí)型員工越來越希望提高工作質(zhì)量和生活質(zhì)量，要求在工作中獲得成長與發(fā)展的機(jī)會(huì)。此外，科技的發(fā)展和競爭的激烈使企業(yè)面臨嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，企業(yè)要想有效利用人才，就必須了解知識(shí)型員工的職業(yè)興趣和發(fā)展方向，有目的地引導(dǎo)其職業(yè)興趣的開發(fā)，為其提供有效的發(fā)展空間。職業(yè)發(fā)展計(jì)劃是一種有效的方法，在西方人事工作中已經(jīng)取得了很大成效，它不僅指員工自己制定的職業(yè)發(fā)展計(jì)劃，也包括企業(yè)的職業(yè)發(fā)展管理。然而，在我國的企業(yè)中，這種為員工而進(jìn)行的職業(yè)發(fā)展管理并沒有被有效運(yùn)用，尤其是在知識(shí)型企業(yè)中，知識(shí)型員工的成長與發(fā)展需要更為突出，如果這種需要得不到滿足，企業(yè)就不能有效地利用人才，更甚者 會(huì)3.導(dǎo)管

致理

人過

嚴(yán)才、的監(jiān)

流督

失過

。多

知識(shí)型員工富有活力，傾向于有一個(gè)獨(dú)立自主的工作環(huán)境，并且不愿受制于人，希望能夠自主工作，強(qiáng)調(diào)自我引導(dǎo)。但我國許多企業(yè)仍采用傳統(tǒng)的控制型管理模式，對(duì)知識(shí)型員工與其他員工實(shí)行一刀切管理，在工作環(huán)境、工作方式上沒有差別。由于知識(shí)員工從事的大多是運(yùn)用知識(shí)進(jìn)行的創(chuàng)造性的任務(wù)工作，要求的靈活性與自主性比較高，而且知識(shí)型員工一般具有強(qiáng)烈的個(gè)性，不愿服從權(quán)威，不愿意采用嚴(yán)格的等級(jí)式管理。事事過問，事事需要向上級(jí)匯報(bào)，不僅會(huì)束縛知識(shí)型員工的工作創(chuàng)造性的發(fā)揮，而且也不利于創(chuàng)新思

維和工作的效果，更有甚是會(huì)讓其感到過分壓抑以至于離職另謀高就 4.工作的要求與自身能力是否相符，是否感到大材小用從而感到懷才不遇，工作的目標(biāo)是否具有挑戰(zhàn)性從而影響個(gè)人的發(fā)展等等，這些都會(huì)影響知識(shí)型員工在工作中的積極性與創(chuàng)造性的發(fā)揮。然而，我國很多企業(yè)并沒有重視這一點(diǎn)，招聘來的員工，通常只是安排給他該工作所要求的任務(wù)，沒有考慮他是否適合該崗位，是否有更好的崗位發(fā)揮員工的工作能力。在這種情況下，知識(shí)型員工要么按部就班地完成工作任務(wù)而不創(chuàng)新，要么在工作一段時(shí)間后提出離職，這不僅會(huì)影響企業(yè)的日常經(jīng)營，而且也會(huì)破壞企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。5.組

織

內(nèi)

溝

通

網(wǎng)

絡(luò)

不

健

全 崗

位

設(shè)

計(jì)

與

匹

配

不

合。理

現(xiàn)代企業(yè)管理已經(jīng)進(jìn)入到一個(gè)以人為本的管理新時(shí)代，組織內(nèi)部良好的溝通可以及時(shí)傳遞組織有關(guān)信息，了解員工對(duì)組織的想法從而及時(shí)解決分歧統(tǒng)一行動(dòng)，并能通過征詢意見來調(diào)動(dòng)員工的積極性。然而，隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，企業(yè)規(guī)模逐漸擴(kuò)大，層級(jí)不斷增多，往往出現(xiàn)溝通困難、信息不對(duì)稱的問題，而且易形成官僚等級(jí)現(xiàn)象。由于知識(shí)型員工具有強(qiáng)烈的參與動(dòng)機(jī)，他們希望通過及時(shí)獲得公司的發(fā)展?fàn)顩r的信息共同參與公司的管理與決策，而溝通障礙的存在使得他們的需要得不到滿足，這就在一定程度上打擊了知識(shí)型員工的工作積極性，也使得組織運(yùn)作容易出現(xiàn)問題，不利于組織 的

二、長知識(shí)

型

遠(yuǎn)

員工的發(fā)激

展勵(lì)對(duì)策

分

。析

對(duì)知識(shí)型員工的激勵(lì)應(yīng)遵循以下四個(gè)原則：針對(duì)性原則、明確性原則、適用性原則、創(chuàng)新性原則。另外還需滿足以下幾個(gè)方面的需 1.滿

足

金

要錢

財(cái)

富

需

。要

（1）薪酬福利激勵(lì)?？梢圆捎眉寄芄べY制，它是相對(duì)于崗位工資制而言的，不是根據(jù)個(gè)人的職稱或職位，而是根據(jù)員工掌握了多少技能及能做多少種工作來確定工資等級(jí)。在福利方面，鑒于知識(shí)型員工的獨(dú)立性和差別性的特點(diǎn)，對(duì)其實(shí)施福利激勵(lì)可采取自助餐式的福利計(jì)劃，即由企業(yè)設(shè)計(jì)出一系列合適的福利項(xiàng)目，然后由知識(shí)型員工根據(jù)自己的需要進(jìn)行選擇，增強(qiáng)福利項(xiàng)目的激勵(lì)作用。此外，對(duì)于為企業(yè)做出很大貢獻(xiàn)的知識(shí)型員工，可以給與一定的特殊性福利，這種福利是指企業(yè)中少數(shù)特殊群體單獨(dú)享有的福利，包括提供寬敞住房、提供專車接送、發(fā)放特殊津貼、享受全家度假等。特殊性福利通過差異化的方式使知識(shí)型員工獲得額外利益，為員工帶來了心理

上的自

豪

與

滿

足。

（2）對(duì)知識(shí)型員工的工作提供資金、物質(zhì)等方面的支持。

除了對(duì)知識(shí)型員工個(gè)人進(jìn)行薪酬激勵(lì)外，還可以對(duì)其工作給予一定的資金、物質(zhì)支持。由于知識(shí)型員工的工作大多是通過項(xiàng)目小組這種團(tuán)隊(duì)形式進(jìn)行的，項(xiàng)目任務(wù)完成的好壞直接關(guān)系到小組內(nèi)每個(gè)員工的切身利益。通過授權(quán)為團(tuán)隊(duì)提供其創(chuàng)新活動(dòng)所需要的資

源，包括資金、物質(zhì)上的支持，也包括對(duì)人員調(diào)用。

此外，還可以給予團(tuán)隊(duì)一定的項(xiàng)目獎(jiǎng)金，激發(fā)知識(shí)型員工相互配 2.滿足

個(gè)人

成長

與

發(fā)

展

需

求 合，共

同

推

動(dòng)

項(xiàng)

目的完

成。

（1）健全人才開發(fā)與培養(yǎng)機(jī)制，為員工提供更多的培訓(xùn)與學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)。美國管理學(xué)大師托馬斯指出：“企業(yè)或事業(yè)唯一真正的資源是人，管理就是充分開發(fā)人力資源以做好工作?！睆男枰獫M足的激勵(lì)理論分析，在工作中對(duì)自我實(shí)現(xiàn)的要求很強(qiáng)。企業(yè)應(yīng)該注重對(duì)員工的人力資本投入，健全人才培養(yǎng)機(jī)制，為知識(shí)型員工提供受教育和不斷提高自身技能的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，這可使他們了解其專業(yè)領(lǐng)域的發(fā)展，從而

具

備

終

身

就

業(yè)的能

力。

（2）完善晉升機(jī)制，制定科學(xué)的職業(yè)生涯體系。企業(yè)在發(fā)揮知識(shí)型員工作用的同時(shí)，應(yīng)充分了解其個(gè)人需求和職業(yè)發(fā)展意愿，為其提供富有挑戰(zhàn)性的個(gè)人發(fā)展機(jī)會(huì)，創(chuàng)造適合其要求的晉升道路，讓知識(shí)型員工隨著企業(yè)成長而獲得職位的升遷或新的事業(yè)契機(jī)。知識(shí)型員工的職業(yè)發(fā)展主要有兩個(gè)方向：一為向管理方向發(fā)展；一為專業(yè)領(lǐng)域的提升。企業(yè)應(yīng)該從專業(yè)化提升與管理方向發(fā)展實(shí)施職業(yè)發(fā)展激勵(lì)，滿足不同價(jià)值觀員工的需求，而不能只靠單一的“ 3.官本滿

位足

”工

提作

升自

通主

道需

。求

（1）營造自主的企業(yè)文化氛圍，制定合適的工作形式。知識(shí)型員

工傾向于擁有一個(gè)自主的工作環(huán)境，不僅不愿意受制于物，而更強(qiáng)調(diào)工作中的自我引導(dǎo)。所以企業(yè)必須構(gòu)建公正公平、自主與合作并存、肯定個(gè)人價(jià)值、鼓勵(lì)創(chuàng)新、信息通暢、知識(shí)分享的企業(yè)文化氛圍，形成強(qiáng)大的企業(yè)文化，提高員工的活力和企業(yè)的凝聚力。另外，企業(yè)應(yīng)根據(jù)工作性質(zhì)確定其工作程序與目標(biāo)，依據(jù)個(gè)人性格為他們制定合理的工

作

形

式，而

不

應(yīng)進(jìn)行過度的監(jiān)督與指導(dǎo)，同時(shí)要主動(dòng)對(duì)創(chuàng)新活動(dòng)進(jìn)行合理的資源配

置。

（2）建立寬松的工作制度，賦予更多的工作自主權(quán)。為了鼓勵(lì)知識(shí)型員工進(jìn)行創(chuàng)新性活動(dòng)，企業(yè)應(yīng)該建立一種寬松的工作環(huán)境，制定良好的政策制度，使他們能夠在既定的組織目標(biāo)和自我考核的體系框架下，自主地完成任務(wù)。特別是在網(wǎng)絡(luò)時(shí)代，可適度地伸縮工作時(shí)間和辦公地點(diǎn)，使員工能相對(duì)自由地安排工作，以便他們更具張力地安排工作，從而調(diào)動(dòng)積極性，提高工作效率。此外，企業(yè)還必須給予知識(shí)型員工更多的工作自主權(quán)、自治權(quán)，下放決策權(quán)，鼓勵(lì)員工參與管理，這種自主性的授權(quán)是對(duì)知識(shí)型員工的充分信任和鼓舞，有利于調(diào)動(dòng)知識(shí)型員工的創(chuàng)造欲望和工作熱情，可以為企業(yè)創(chuàng)造出更多的新技術(shù)和有價(jià)值的創(chuàng)意，可以有效地防止由于過多的監(jiān)督、控制、約束扼殺了知識(shí)型員工的創(chuàng)造天性。

4.滿

足

工

作

與

成就

（1）科學(xué)進(jìn)行工作設(shè)計(jì)，實(shí)現(xiàn)人崗匹配。任何組織，首先是人的集合，而不是事和物的集合，在工作設(shè)計(jì)中必須重視人的因素。

知識(shí)型員工大都才能突出，因此在為其進(jìn)行工作設(shè)計(jì)時(shí)，最好能設(shè)計(jì)出適合該員工風(fēng)格和特點(diǎn)的工作崗位，以便發(fā)揮其潛力。適當(dāng)?shù)墓ぷ鞣秶彩羌ぐl(fā)知識(shí)型員工積極性的有效方式，工作范圍過窄，沒有發(fā)展機(jī)會(huì)，知識(shí)型員工就會(huì)感到?jīng)]有成就感；過寬也不能使知識(shí)型員工有效進(jìn)行工作，因?yàn)檫@樣容易使其感到壓力、挫折和失去控制。正確的做法是視能設(shè)職，并適當(dāng)擴(kuò)大工作范圍使其具有挑戰(zhàn)性。通過角色互換、崗位輪換、工作豐富化、多樣化等途徑也可以減少知識(shí)型員工的枯燥感，從而產(chǎn)生工作的激情。（2）下放權(quán)力，委以重任，滿足知識(shí)型員工強(qiáng)烈的成就需要。

把重要的任務(wù)委托給下屬，是許多優(yōu)秀管理者鍛煉、選拔優(yōu)秀人才的一條捷徑，也是激發(fā)員工積極性和工作熱情，促進(jìn)人才成長的一條捷徑。知識(shí)型員工普遍具有高度的成就需要，總是力求把事情做得更好，他們希望對(duì)工作承擔(dān)責(zé)任，喜歡適度的風(fēng)險(xiǎn)。因此對(duì)于知識(shí)型員工而言，有意義的工作本身就一種享受、一種激勵(lì)因素。委以重任，賦予知識(shí)型員工富有挑戰(zhàn)性的工作是激勵(lì)知 5.型滿員

足工尊的重

重與

要信

途任

徑需

。求

（1）在機(jī)構(gòu)內(nèi)部建立健全有利于人際溝通的制度，提倡雙向溝通。知識(shí)型員工具有較強(qiáng)地獲取知識(shí)、信息的能力以及處理、應(yīng)用知識(shí)和信息的能力，這些能力提高了他們的主觀能動(dòng)性。

為了更好地發(fā)揮員工的主觀能動(dòng)性，需要對(duì)知識(shí)員工實(shí)行特殊的管理，通過理解和尊重，建立良好的關(guān)系，并通過心靈溝通

和感情認(rèn)可的方式，使知識(shí)型員工在自覺自愿的情況下主動(dòng)發(fā)揮潛在的積

極

性

性

與

創(chuàng)

造

性。

（2）通過參與企業(yè)管理，可以形成員工對(duì)企業(yè)的歸屬感、認(rèn)同感和成就感。企業(yè)應(yīng)健全內(nèi)部溝通網(wǎng)絡(luò)，設(shè)立意見反饋處理部門等形式，征詢他們對(duì)于工作的建議和意見，并讓他們參與到企業(yè)決策過程中，讓他們充分體驗(yàn)到主人翁的感覺。高技術(shù)企業(yè)競爭激烈，風(fēng)險(xiǎn)大，需要高情感管理。它是整治企業(yè)官僚主義傾向的良藥，也是減少內(nèi)耗、理順人際關(guān)系的潤滑劑。

（3）從政治、生活上給與尊重和理解，注重人情味和感情投入，使其體會(huì)到公司對(duì)他們的尊重及他們與公司的密切關(guān)系。

從實(shí)質(zhì)上說，強(qiáng)調(diào)更多地利用情感的方式激勵(lì)員工是對(duì)傳統(tǒng)的單一的物質(zhì)激勵(lì)所存在弊端的一種彌補(bǔ)，可以使激勵(lì)的效果更明顯。企業(yè)在重視知識(shí)型員工事業(yè)發(fā)展的同時(shí)，應(yīng)千方百計(jì)為員工免除后顧之憂，創(chuàng)造良好的軟環(huán)境。

參

考

文

獻(xiàn)

：

[1]陸遠(yuǎn)權(quán),張麗莎.企業(yè)知識(shí)型員工激勵(lì)機(jī)制構(gòu)建研究[J].重慶工學(xué)院學(xué)報(bào)(社會(huì)科學(xué)版),2009,(1):83-85.[2]劉衛(wèi)民.基于瑪漢坦姆仆理論探討知識(shí)型員工的激勵(lì)措施[J].商場

現(xiàn)

代

化,2006,(12):7-9.[3]崔穎,杜慶霞.知識(shí)型員工激勵(lì)途徑分析[J].人才資源開發(fā),2006,(8):27-28.[4]潘國言,梁劍宏.基于需求特征的知識(shí)型員工的激勵(lì)組合研究[J].金

融

經(jīng)

濟(jì),2007,(18):107-108.[5]李國慶.從知識(shí)型員工的需求特征看人才的吸納和維持[J].產(chǎn)業(yè)與科

技

論

論

壇,2000,(5):200-201.[6]曾艷.企業(yè)知識(shí)型員工需求要素調(diào)查分析[J].科技管理研究,2009,(7):343-346.[7]燕補(bǔ)林.論知識(shí)型員工激勵(lì)模式的創(chuàng)新與構(gòu)建[J].企業(yè)經(jīng)濟(jì),2006,(2):12-15.[8]王成全.知識(shí)型員工主導(dǎo)需要及激勵(lì)因素的研究[J].北京理工大學(xué)學(xué)報(bào)

（社

會(huì)

科

學(xué)

版),2007,(4):32-35.[9]劉慧敏.基于需求特征的知識(shí)型員工激勵(lì)模式[J].合作經(jīng)濟(jì)與

科技,2009,(12):36-37.

第二篇：論企業(yè)員工的績效評(píng)估與員工激勵(lì)

論企業(yè)員工的績效評(píng)估與員工激勵(lì) 摘要：在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)面臨著越來越多的機(jī)遇與挑戰(zhàn)，人力資 本和知識(shí)資本成為企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢(shì)。企業(yè)之間的競爭，知識(shí)的創(chuàng) 造、利用與增值，資源的合理配置，最終都要依靠知識(shí)的載體——知 識(shí)型員工來實(shí)現(xiàn)。知識(shí)型員工不同于一般員工，他們有自己獨(dú)特的需 求特征，因此對(duì)知識(shí)型員工的激勵(lì)要更多地結(jié)合其需求，做到“投其 所好”，從而激發(fā)出知識(shí)型員工的主動(dòng)性與創(chuàng)造性，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工 共同發(fā)展。本文基于需求特征這一視角，探討了知識(shí)型員工的激勵(lì)方 法。關(guān)鍵詞：知識(shí)型員工；需求特征；激勵(lì)對(duì)策；企業(yè)管理

一、我國目前知識(shí)型員工激勵(lì)存在的誤區(qū) 單一的薪酬策略一方面，一些企業(yè)仍舊采用傳統(tǒng)的薪酬戰(zhàn)略，在傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略下，基本薪酬是員工為企業(yè)工作所獲得的絕大部分 報(bào)酬，并且往往劃分成很細(xì)的數(shù)量和很多的等級(jí)，以適應(yīng)員工在企 業(yè)內(nèi)部的職位提升和獲得加薪的需要，而當(dāng)今企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)從原 來的金字塔狀職能型結(jié)構(gòu)逐漸趨于扁平化。管理層次減少，傳統(tǒng)薪 酬策略強(qiáng)調(diào)保障性和職位的持續(xù)晉升，對(duì)于垂直流動(dòng)或晉升的機(jī)會(huì) 十分有限的扁平化組織而言顯然是不合適的。知識(shí)型員工所在的企 業(yè)大多是具有扁平化特征的，他們上升的空間非常有限，因而這種 傳統(tǒng)的薪酬激勵(lì)對(duì)他們而言并沒有多大效果。另一方面，有些企業(yè)雖然已經(jīng)認(rèn)識(shí)到人力資源尤其是其中的知 識(shí)型員工的重要性，并已將這種認(rèn)識(shí)轉(zhuǎn)化為行動(dòng)，積極引進(jìn)高素質(zhì) 的員工，希望他們能為企業(yè)創(chuàng)造較高的價(jià)值。然而，在引進(jìn)人才的 具體措施上，企業(yè)大都是采用高額現(xiàn)金收入的辦法，很容易造成員 工的一種攀比心理，如果這些員工是因?yàn)楦哳~現(xiàn)金報(bào)酬而為企業(yè)服 務(wù)，那么一旦有其他企業(yè)給出更高的現(xiàn)金報(bào)酬，他們必將離去。再 者，員工現(xiàn)金收入越高，現(xiàn)金報(bào)酬對(duì)他們的邊際效用也就越小，對(duì) 他們的激勵(lì)力度也就越弱。2.忽視員工的成長 隨著經(jīng)濟(jì)和社會(huì)的發(fā)展，知識(shí)型員工越來越希望提高工作質(zhì)量 和生活質(zhì)量，要求在工作中獲得成長與發(fā)展的機(jī)會(huì)。此外，科技的 發(fā)展和競爭的激烈使企業(yè)面臨嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，企業(yè)要想有效利用人才，就必須了解知識(shí)型員工的職業(yè)興趣和發(fā)展方向，有目的地引導(dǎo)其職 業(yè)興趣的開發(fā)，為其提供有效的發(fā)展空間。職業(yè)發(fā)展計(jì)劃是一種有 效的方法，在西方人事工作中已經(jīng)取得了很大成效，它不僅指員工 自己制定的職業(yè)發(fā)展計(jì)劃，也包括企業(yè)的職業(yè)發(fā)展管理。然而，在 我國的企業(yè)中，這種為員工而進(jìn)行的職業(yè)發(fā)展管理并沒有被有效運(yùn) 用，尤其是在知識(shí)型企業(yè)中，知識(shí)型員工的成長與發(fā)展需要更為突 出，如果這種需要得不到滿足，企業(yè)就不能有效地利用人才，更甚 者會(huì)導(dǎo)致人才的流失。3.管理過嚴(yán)、監(jiān)督過多 知識(shí)型員工富有活力，傾向于有一個(gè)獨(dú)立自主的工作環(huán)境，并 且不愿受制于人，希望能夠自主工作，強(qiáng)調(diào)自我引導(dǎo)。但我國許多 企業(yè)仍采用傳統(tǒng)的控制型管理模式，對(duì)知識(shí)型員工與其他員工實(shí)行 一刀切管理，在工作環(huán)境、工作方式上沒有差別。由于知識(shí)員工從 事的大多是運(yùn)用知識(shí)進(jìn)行的創(chuàng)造性的任務(wù)工作，要求的靈活性與自 主性比較高，而且知識(shí)型員工一般具有強(qiáng)烈的個(gè)性，不愿服從權(quán)威，不愿意采用嚴(yán)格的等級(jí)式管理。事事過問，事事需要向上級(jí)匯報(bào)，不僅會(huì)束縛知識(shí)型員工的工作創(chuàng)造性的發(fā)揮，而且也不利于創(chuàng)新思 維和工作的效果，更有甚是會(huì)讓其感到過分壓抑以至于離職另謀高 就。4.崗位設(shè)計(jì)與匹配不合理 工作的要求與自身能力是否相符，是否感到大材小用從而感到懷才 不遇，工作的目標(biāo)是否具有挑戰(zhàn)性從而影響個(gè)人的發(fā)展等等，這些 都會(huì)影響知識(shí)型員工在工作中的積極性與創(chuàng)造性的發(fā)揮。然而，我 國很多企業(yè)并沒有重視這一點(diǎn)，招聘來的員工，通常只是安排給他 該工作所要求的任務(wù)，沒有考慮他是否適合該崗位，是否有更好的 崗位發(fā)揮員工的工作能力。在這種情況下，知識(shí)型員工要么按部就 班地完成工作任務(wù)而不創(chuàng)新，要么在工作一段時(shí)間后提出離職，這 不僅會(huì)影響企業(yè)的日常經(jīng)營，而且也會(huì)破壞企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。5.組織內(nèi)溝通網(wǎng)絡(luò)不健全 現(xiàn)代企業(yè)管理已經(jīng)進(jìn)入到一個(gè)以人為本的管理新時(shí)代，組織內(nèi) 部良好的溝通可以及時(shí)傳遞組織有關(guān)信息，了解員工對(duì)組織的想法 從而及時(shí)解決分歧統(tǒng)一行動(dòng)，并能通過征詢意見來調(diào)動(dòng)員工的積極 性。然而，隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，企業(yè)規(guī)模逐漸擴(kuò)大，層級(jí)不斷增 多，往往出現(xiàn)溝通困難、信息不對(duì)稱的問題，而且易形成官僚等級(jí) 現(xiàn)象。由于

知識(shí)型員工具有強(qiáng)烈的參與動(dòng)機(jī)，他們希望通過及時(shí)獲 得公司的發(fā)展?fàn)顩r的信息共同參與公司的管理與決策，而溝通障礙 的存在使得他們的需要得不到滿足，這就在一定程度上打擊了知識(shí) 型員工的工作積極性，也使得組織運(yùn)作容易出現(xiàn)問題，不利于組織 的長遠(yuǎn)發(fā)展。

二、知識(shí)型員工的激勵(lì)對(duì)策分析 對(duì)知識(shí)型員工的激勵(lì)應(yīng)遵循以下四個(gè)原則：針對(duì)性原則、明確 性原則、適用性原則、創(chuàng)新性原則。另外還需滿足以下幾個(gè)方面的 需要。1.滿足金錢財(cái)富需要（1）薪酬福利激勵(lì)?？梢圆捎眉寄芄べY制，它是相對(duì)于崗位工資 制而言的，不是根據(jù)個(gè)人的職稱或職位，而是根據(jù)員工掌握了多少 技能及能做多少種工作來確定工資等級(jí)。在福利方面，鑒于知識(shí)型 員工的獨(dú)立性和差別性的特點(diǎn)，對(duì)其實(shí)施福利激勵(lì)可采取自助餐式 的福利計(jì)劃，即由企業(yè)設(shè)計(jì)出一系列合適的福利項(xiàng)目，然后由知識(shí) 型員工根據(jù)自己的需要進(jìn)行選擇，增強(qiáng)福利項(xiàng)目的激勵(lì)作用。此外，對(duì)于為企業(yè)做出很大貢獻(xiàn)的知識(shí)型員工，可以給與一定的特殊性福 利，這種福利是指企業(yè)中少數(shù)特殊群體單獨(dú)享有的福利，包括提供 寬敞住房、提供專車接送、發(fā)放特殊津貼、享受全家度假等。特殊 性福利通過差異化的方式使知識(shí)型員工獲得額外利益，為員工帶來 了心理上的自豪與滿足。（2）對(duì)知識(shí)型員工的工作提供資金、物質(zhì)等方面的支持。除了對(duì)知識(shí)型員工個(gè)人進(jìn)行薪酬激勵(lì)外，還可以對(duì)其工作給予 一定的資金、物質(zhì)支持。由于知識(shí)型員工的工作大多是通過項(xiàng)目小 組這種團(tuán)隊(duì)形式進(jìn)行的，項(xiàng)目任務(wù)完成的好壞直接關(guān)系到小組內(nèi)每 個(gè)員工的切身利益。通過授權(quán)為團(tuán)隊(duì)提供其創(chuàng)新活動(dòng)所需要的資 源，包括資金、物質(zhì)上的支持，也包括對(duì)人員調(diào)用。此外，還可以給予團(tuán)隊(duì)一定的項(xiàng)目獎(jiǎng)金，激發(fā)知識(shí)型員工相互 配合，共同推動(dòng)項(xiàng)目的完成。

2.滿足個(gè)人成長與發(fā)展需求（1）健全人才開發(fā)與培養(yǎng)機(jī)制，為員工提供更多的培訓(xùn)與學(xué)習(xí)機(jī) 會(huì)。美國管理學(xué)大師托馬斯指出：“企業(yè)或事業(yè)唯一真正的資源是 人，管理就是充分開發(fā)人力資源以做好工作?！睆男枰獫M足的激勵(lì) 理論分析，在工作中對(duì)自我實(shí)現(xiàn)的要求很強(qiáng)。企業(yè)應(yīng)該注重對(duì)員工 的人力資本投入，健全人才培養(yǎng)機(jī)制，為知識(shí)型員工提供受教育和 不斷提高自身技能的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，這可使他們了解其專業(yè)領(lǐng)域的發(fā) 展，從而具備終身就業(yè)的能力。（2）完善晉升機(jī)制，制定科學(xué)的職業(yè)生涯體系。企業(yè)在發(fā)揮 知識(shí)型員工作用的同時(shí)，應(yīng)充分了解其個(gè)人需求和職業(yè)發(fā)展意愿，為其提供富有挑戰(zhàn)性的個(gè)人發(fā)展機(jī)會(huì)，創(chuàng)造適合其要求的晉升道 路，讓知識(shí)型員工隨著企業(yè)成長而獲得職位的升遷或新的事業(yè)契 機(jī)。知識(shí)型員工的職業(yè)發(fā)展主要有兩個(gè)方向： 一為向管理方向發(fā)展； 一為專業(yè)領(lǐng)域的提升。企業(yè)應(yīng)該從專業(yè)化提升與管理方向發(fā)展實(shí)施 職業(yè)發(fā)展激勵(lì)，滿足不同價(jià)值觀員工的需求，而不能只靠單一的 “官本位”提升通道。3.滿足工作自主需求（1）營造自主的企業(yè)文化氛圍，制定合適的工作形式。知識(shí)型員 工傾向于擁有一個(gè)自主的工作環(huán)境，不僅不愿意受制于物，而更強(qiáng) 調(diào)工作中的自我引導(dǎo)。所以企業(yè)必須構(gòu)建公正公平、自主與合作并 存、肯定個(gè)人價(jià)值、鼓勵(lì)創(chuàng)新、信息通暢、知識(shí)分享的企業(yè)文化氛 圍，形成強(qiáng)大的企業(yè)文化，提高員工的活力和企業(yè)的凝聚力。另外，企業(yè)應(yīng)根據(jù)工作性質(zhì)確定其工作程序與目標(biāo)，依據(jù)個(gè)人性格為他們 制定合理的工作形式，而不 應(yīng)進(jìn)行過度的監(jiān)督與指導(dǎo)，同時(shí)要主動(dòng)對(duì)創(chuàng)新活動(dòng)進(jìn)行合理的資源 配置。（2）建立寬松的工作制度，賦予更多的工作自主權(quán)。為了鼓 勵(lì)知識(shí)型員工進(jìn)行創(chuàng)新性活動(dòng)，企業(yè)應(yīng)該建立一種寬松的工作環(huán) 境，制定良好的政策制度，使他們能夠在既定的組織目標(biāo)和自我考 核的體系框架下，自主地完成任務(wù)。特別是在網(wǎng)絡(luò)時(shí)代，可適度地 伸縮工作時(shí)間和辦公地點(diǎn)，使員工能相對(duì)自由地安排工作，以便他 們更具張力地安排工作，從而調(diào)動(dòng)積極性，提高工作效率。此外，企業(yè)還必須給予知識(shí)型員工更多的工作自主權(quán)、自治權(quán)，下放決策 權(quán)，鼓勵(lì)員工參與管理，這種自主性的授權(quán)是對(duì)知識(shí)型員工的充分 信任和鼓舞，有利于調(diào)動(dòng)知識(shí)型員工的創(chuàng)造欲望和工作熱情，可以 為企業(yè)創(chuàng)造出更多的新技術(shù)和有價(jià)值的創(chuàng)意，可以有效地防止由于 過多的監(jiān)督、控制、約束扼殺了知識(shí)型員工的創(chuàng)造天性。4.滿足工作與成就（1）科學(xué)進(jìn)行工作設(shè)計(jì)，實(shí)現(xiàn)人崗匹配。任何組織，首先是人的 集合，而不是事和物的集合，在工作設(shè)計(jì)中必須重視人的因素。知識(shí)

型員工大都才能突出，因此在為其進(jìn)行工作設(shè)計(jì)時(shí)，最好能 設(shè)計(jì)出適合該員工風(fēng)格和特點(diǎn)的工作崗位，以便發(fā)揮其潛力。適 當(dāng)?shù)墓ぷ鞣秶彩羌ぐl(fā)知識(shí)型員工積極性的有效方式，工作范圍 過窄，沒有發(fā)展機(jī)會(huì)，知識(shí)型員工就會(huì)感到?jīng)]有成就感；過寬也 不能使知識(shí)型員工有效進(jìn)行工作，因?yàn)檫@樣容易使其感到壓力、挫折和失去控制。正確的做法是視能設(shè)職，并適當(dāng)擴(kuò)大工作范圍 使其具有挑戰(zhàn)性。通過角色互換、崗位輪換、工作豐富化、多樣 化等途徑也可以減少知識(shí)型員工的枯燥感，從而產(chǎn)生工作的激情。（2）下放權(quán)力，委以重任，滿足知識(shí)型員工強(qiáng)烈的成就需要。把重要的任務(wù)委托給下屬，是許多優(yōu)秀管理者鍛煉、選拔優(yōu) 秀人才的一條捷徑，也是激發(fā)員工積極性和工作熱情，促進(jìn)人才 成長的一條捷徑。知識(shí)型員工普遍具有高度的成就需要，總是力 求把事情做得更好，他們希望對(duì)工作承擔(dān)責(zé)任，喜歡適度的風(fēng)險(xiǎn)。因此對(duì)于知識(shí)型員工而言，有意義的工作本身就一種享受、一種 激勵(lì)因素。委以重任，賦予知識(shí)型員工富有挑戰(zhàn)性的工作是激勵(lì) 知型員工的重要途徑。5.滿足尊重與信任需求（1）在機(jī)構(gòu)內(nèi)部建立健全有利于人際溝通的制度，提倡雙向溝通。知識(shí)型員工具有較強(qiáng)地獲取知識(shí)、信息的能力以及處理、應(yīng)用知 識(shí)和信息的能力，這些能力提高了他們的主觀能動(dòng)性。為了更好地發(fā)揮員工的主觀能動(dòng)性，需要對(duì)知識(shí)員工實(shí)行特 殊的管理，通過理解和尊重，建立良好的關(guān)系，并通過心靈溝通 和感情認(rèn)可的方式，使知識(shí)型員工在自覺自愿的情況下主動(dòng)發(fā)揮 潛在的積極性性與創(chuàng)造性。（2）通過參與企業(yè)管理，可以形成員工對(duì)企業(yè)的歸屬感、認(rèn)同感 和成就感。企業(yè)應(yīng)健全內(nèi)部溝通網(wǎng)絡(luò)，設(shè)立意見反饋處理部門等 形式，征詢他們對(duì)于工作的建議和意見，并讓他們參與到企業(yè)決 策過程中，讓他們充分體驗(yàn)到主人翁的感覺。高技術(shù)企業(yè)競爭激 烈，風(fēng)險(xiǎn)大，需要高情感管理。它是整治企業(yè)官僚主義傾向的良 藥，也是減少內(nèi)耗、理順人際關(guān)系的潤滑劑。（3）從政治、生活上給與尊重和理解，注重人情味和感情投入，使其體會(huì)到公司對(duì)他們的尊重及他們與公司的密切關(guān)系。從實(shí)質(zhì)上說，強(qiáng)調(diào)更多地利用情感的方式激勵(lì)員工是對(duì)傳統(tǒng) 的單一的物質(zhì)激勵(lì)所存在弊端的一種彌補(bǔ)，可以使激勵(lì)的效果更 明顯。企業(yè)在重視知識(shí)型員工事業(yè)發(fā)展的同時(shí)，應(yīng)千方百計(jì)為員 工免除后顧之憂，創(chuàng)造良好的軟環(huán)境。參考文獻(xiàn)： [1]陸遠(yuǎn)權(quán),張麗莎.企業(yè)知識(shí)型員工激勵(lì)機(jī)制構(gòu)建研究[J].重慶 工學(xué)院學(xué)報(bào)(社會(huì)科學(xué)版),2009,(1):83-85.[2]劉衛(wèi)民.基于瑪漢坦姆仆理論探討知識(shí)型員工的激勵(lì)措施[J].商場現(xiàn)代化,2006,(12):7-9.[3] 崔 穎 , 杜 慶 霞.知 識(shí) 型 員 工 激 勵(lì) 途 徑 分 析 [J].人 才 資 源 開 發(fā),2006,(8):27-28.[4]潘國言,梁劍宏.基于需求特征的知識(shí)型員工的激勵(lì)組合研究 [J].金融經(jīng)濟(jì),2007,(18):107-108.[5]李國慶.從知識(shí)型員工的需求特征看人才的吸納和維持[J].產(chǎn) 業(yè)與科技論論壇,2000,(5):200-201.[6]曾艷.企 業(yè)知識(shí) 型員工需 求要素 調(diào)查分析 [J].科技 管理研 究,2009,(7):343-346.[7]燕補(bǔ)林.論知識(shí) 型員工激 勵(lì)模式 的創(chuàng)新與 構(gòu)建[J].企業(yè)經(jīng) 濟(jì),2006,(2):12-15.[8]王成全.知識(shí)型員工主導(dǎo)需要及激勵(lì)因素的研究

[J].北京理工 大學(xué)學(xué)報(bào)(社會(huì)科學(xué)版),2007,(4):32-35.[9]劉慧敏.基于需求特征的知識(shí)型員工激勵(lì)模式[J].合作經(jīng)濟(jì)與 科技,2009,(12):36-37.

第三篇：評(píng)估員工思想傾向 提高企業(yè)績效

評(píng)估員工思想傾向 提高企業(yè)績效

經(jīng)理人的本能告訴他們，員土的基本觀念和行為對(duì)企業(yè)事關(guān)重大。但是直到今天，大多數(shù)衡量這一關(guān)鍵組織特征的工作收效甚微?，F(xiàn)在有一種新方法，可望改變這種狀況，幫助企業(yè)綜合評(píng)估那些關(guān)乎卓越績效的員工思想觀念。

以一家成功的美國生物科技企業(yè)為例。該公司的增長計(jì)劃雄心勃勃，員工的預(yù)期也相當(dāng)高。然而到了2006 年冬季，公司高管們注意到，員工態(tài)度出現(xiàn)了不少值得警惕的現(xiàn)象——他們開始擔(dān)心企業(yè)有沒有能力執(zhí)行宏大的新戰(zhàn)略。連續(xù)兩年的內(nèi)部調(diào)查結(jié)果顯示，無論是公司的中層管理者還是基層員工，無不心懷忐忑，擔(dān)心決策速度減慢，責(zé)任分散，以及企業(yè)在達(dá)成共識(shí)方面花費(fèi)了太多時(shí)間而得不到多少實(shí)質(zhì)性結(jié)果。這一趨勢(shì)令人堪憂：它會(huì)打亂公司的發(fā)展計(jì)劃嗎？

這家生物科技企業(yè)所面臨的問題其實(shí)很常見。員工思想觀念― 即員工的態(tài)度、行為和活動(dòng)，這些關(guān)系到企業(yè)如何實(shí)施對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略至關(guān)重要的關(guān)鍵任務(wù)，決定了企業(yè)能否實(shí)現(xiàn)或保持卓越績效。錯(cuò)誤的思想觀念，就像出現(xiàn)在前面那個(gè)生物科技公司里的例子，會(huì)阻礙企業(yè)實(shí)現(xiàn)或維持卓越績效。許多企業(yè)運(yùn)用了各種調(diào)查方法來從不同角度評(píng)估員工的思想觀念，如工作滿意度、員工敬業(yè)度和員工學(xué)習(xí)，但這些方法很少能夠?qū)@些思想觀念的影響力做出全面而有意義的評(píng)估。經(jīng)理人常用“盲人摸象”來形容這種困境。即便是那些把思想觀念評(píng)估納入到平衡記分卡的人們也缺乏可以利用其提高績效的手段。

“80 ％的員工滿意或者非常滿意他們的工作”，這樣的信息看似與卓越績效有關(guān)，而且高層管理者也許能從中捕捉到一些信息。但實(shí)際上卓越績效與員工思想觀念之間的聯(lián)系并非具有如此明晰的因果關(guān)系。證實(shí)不了它們與卓越績效之間的確切聯(lián)系，通過優(yōu)化思想觀念來實(shí)現(xiàn)卓越績效的努力往往只是碰運(yùn)氣的摸索。

為此而煩惱的管理者通過直覺知道，這種思想觀念影響著企業(yè)的發(fā)展，但它究竟是怎樣起作用的呢？他們?cè)鯓硬拍芙o員工灌輸積極的思想呢？

在長達(dá)三年多的時(shí)間里，埃森哲對(duì)卓越績效企業(yè)的特征進(jìn)行了大量的研究。我們發(fā)現(xiàn)有五種思想觀念與企業(yè)績效直接相關(guān)。在卓越績效企業(yè)中，人們培養(yǎng)這些思想觀念并將它們轉(zhuǎn)化為創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)務(wù)成果的企業(yè)活動(dòng)。一旦高層管理者弄清了思想觀念到實(shí)踐再到成果之間的關(guān)系，他們就可以開始發(fā)揮文化的作用，創(chuàng)造更高的績效。我們

1將思想觀念與業(yè)務(wù)的關(guān)系稱為企業(yè)的績效底蘊(yùn)。

我們現(xiàn)在提出了一種綜合性評(píng)估方法——埃森哲績效底蘊(yùn)機(jī)會(huì)目錄(Performance Anatomy opportunity Inventory，簡稱PAOI）。這種方法有助于管理者了解他們所在企業(yè)的思想觀念和活動(dòng)的協(xié)調(diào)狀況．幫助他們發(fā)現(xiàn)那些能夠啟發(fā)思想觀念、創(chuàng)造價(jià)值和實(shí)現(xiàn)卓越績效的戰(zhàn)略動(dòng)議。此外，PA0I還能幫助企業(yè)培養(yǎng)下一代領(lǐng)導(dǎo)人．讓高層管理者認(rèn)清企業(yè)的優(yōu)先戰(zhàn)略并運(yùn)用實(shí)際數(shù)據(jù)處理靈活的問題。

協(xié)調(diào)一致

下面介紹一下前文提到的那家生物科技公司運(yùn)用PA0I方法的情況。利用PA0I，人們對(duì)企業(yè)中存在的許多不一致狀況進(jìn)行評(píng)估，深入剖析了內(nèi)部調(diào)查反映出來的執(zhí)行力下降的深層原因。當(dāng)然更重要的是，把這些深層原因與表層癥狀分離開來．這樣企業(yè)才能成功實(shí)施其成長戰(zhàn)略。

根據(jù)高層管理者所制訂的產(chǎn)品線擴(kuò)展計(jì)劃．企業(yè)將會(huì)出現(xiàn)許多變化，如人員擴(kuò)編（包括增加新的管理人員）、企業(yè)重組、流程規(guī)范化。出色的執(zhí)行將是企業(yè)保持市場滲透和財(cái)務(wù)業(yè)績的關(guān)鍵但大量的新人和新崗位似乎讓決策過程和責(zé)任分配變得混亂起來。

該公司的PA0I方法具體包括如下內(nèi)容：一項(xiàng)結(jié)合定性訪談的多維度調(diào)研，一項(xiàng)針對(duì)全體員工、旨在衡量績效觀念程度的調(diào)查．以及包含組織網(wǎng)絡(luò)分析的結(jié)構(gòu)化觀察。評(píng)估結(jié)果證實(shí)，公司管理層對(duì)執(zhí)行力的擔(dān)心是有道理的。PAOI 分析顯示，盡管高層領(lǐng)導(dǎo)者已經(jīng)描繪了一幅壯麗的宏觀市場圖景，但他們沒有考慮到相關(guān)戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)內(nèi)部執(zhí)行力的影響。按照績效底蘊(yùn)的術(shù)語來說，就是管理團(tuán)隊(duì)在打造市場和執(zhí)行之間的注意力分配有失平衡，天平過多地向前者傾斜。

先來看看員工看待企業(yè)決策的態(tài)度與高管有多么的不同。通過采訪全部80 名高級(jí)和中級(jí)管理者中的54 名，我們發(fā)現(xiàn)．很多人都認(rèn)為高管團(tuán)隊(duì)在確定決策負(fù)責(zé)人的問題上朝令夕改，缺乏一貫的政策。一些高級(jí)管理者抱怨．高管團(tuán)隊(duì)堅(jiān)持把大小事務(wù)都集中到一個(gè)小圈子里頭。他們還就此提出了大量事實(shí)來說明自己的觀點(diǎn)。

評(píng)估結(jié)果證明了高層管理者與企業(yè)員工之間思想觀念的不一致。事實(shí)上．越是在企業(yè)基層，這種不一致就越明顯。結(jié)果顯示，高層管理者與企業(yè)員工在另外一些問題上也存在分歧。例如，中層和基層員工還心存擔(dān)憂，懷疑他們是否能相信高層管理者，以及是否能在提出有創(chuàng)意的想法上進(jìn)行適度冒險(xiǎn)。

最后，組織網(wǎng)絡(luò)分析證實(shí)，高管團(tuán)隊(duì)正好處于組織決策的中間位置是企業(yè)有效的執(zhí)行工作中的瓶頸。組織網(wǎng)絡(luò)分析描述的是一種非正式的組織結(jié)構(gòu)，它揭示了企業(yè)運(yùn)作的真實(shí)情形，包括決策者在決策時(shí)需要依賴哪些人，而這些內(nèi)容是正式的組織結(jié)構(gòu)圖很難反映出來的。這一發(fā)現(xiàn)與相關(guān)的調(diào)查結(jié)果相吻合．該調(diào)查顯示，除了高層管理者以外，其它員工都將層級(jí)結(jié)構(gòu)視為負(fù)面的組織特征。

多種調(diào)查方法的應(yīng)用不僅揭示了共同思想觀念的分崩離析——以往，該企業(yè)正是憑借這種共同思想觀念實(shí)現(xiàn)了市場份額的迅猛增長，還幫助管理層找到了重新修正這些思想觀念的方法。PA0I的結(jié)果讓企業(yè)高管們可以在數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上討論一些重要問題。并據(jù)此提出相應(yīng)對(duì)策：梳理決策權(quán)力和責(zé)任的分配．重新調(diào)整高管團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)、使之能夠反映更大更復(fù)雜的組織中的種種現(xiàn)實(shí)情況，向新近提拔的經(jīng)理人員灌輸公司的文化、使他們的執(zhí)行工作仍然能夠像企業(yè)原先規(guī)模較小、結(jié)構(gòu)簡單時(shí)那樣井然有序。

盡管這項(xiàng)工作還在進(jìn)行之中，但管理團(tuán)隊(duì)反思調(diào)查結(jié)果所帶來的變化已經(jīng)開始產(chǎn)生積極的影響。該公司總裁表示，”光是看某些決策給我們節(jié)約的開支．這個(gè)項(xiàng)目就已經(jīng)是物超所值了。這還不包括它給企業(yè)行為以及未來實(shí)現(xiàn)大規(guī)模增長帶來的影響?！?/p>

簡單可行的建議

幫助這家生物科技企業(yè)邁向卓越績效的PAOI 方法是一個(gè)分階段、多維度的工具．它提供的建議簡單可行。

PA0I的出色表現(xiàn)基于如下四個(gè)特點(diǎn)。第一，它是一種用來檢查組織思想觀念的可靠方法．能夠確定本企業(yè)的思想觀念在埃森哲認(rèn)定的構(gòu)成績效解析的關(guān)鍵領(lǐng)域中處于什么位置。第二，它向我們揭示了在從高管團(tuán)隊(duì)到一線員工的企業(yè)內(nèi)部，思想觀念在多大的廣度和深度上有相通點(diǎn)。第三，當(dāng)這些思想觀念不一致時(shí)，它還會(huì)幫我們找到可以讓其恢復(fù)一致的機(jī)會(huì)。最后，它幫助企業(yè)制定優(yōu)先戰(zhàn)略、開展相關(guān)項(xiàng)目．從而改

善企業(yè)的績效底蘊(yùn)。

PA0I通過六個(gè)步驟搜集定量和定性數(shù)據(jù)（見圖）。

埃森哲績效底蘊(yùn)機(jī)會(huì)目錄（PAOI)：實(shí)施步驟

步驟1 ：采訪高管團(tuán)隊(duì)

通過采訪高管團(tuán)隊(duì)了解企業(yè)戰(zhàn)略以及管理團(tuán)隊(duì)在關(guān)鍵問題上的協(xié)調(diào)情況。步驟2 ：采訪產(chǎn)品線和職能部門主管

通過采訪一線員工和部門經(jīng)理調(diào)查者就能確定中層管理者是否理解企業(yè)價(jià)值，以及企業(yè)員工如何將思想觀念轉(zhuǎn)化為行動(dòng)。

步驟3 ：對(duì)實(shí)踐活動(dòng)的結(jié)構(gòu)化觀察

通過對(duì)實(shí)踐活動(dòng)的結(jié)構(gòu)化觀察，研究人員可以衡量管理者想象中的基層情形與員工實(shí)際行為這二者之間的一致程度（這里還包括一項(xiàng)組織網(wǎng)絡(luò)分析，用來確定人員之間的實(shí)際聯(lián)系）。

步驟4 ：橫向調(diào)查

利用互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)行PA0I調(diào)查。為了使調(diào)查盡量精確并且貼近實(shí)際應(yīng)對(duì)調(diào)查方案進(jìn)行微調(diào)，使之反映本組織績效底蘊(yùn)的各個(gè)主要方面這些方面關(guān)系到卓越績效。步驟5 ：高管審查機(jī)遇目標(biāo)報(bào)告，確定戰(zhàn)略計(jì)劃

通過與高管的結(jié)構(gòu)化非現(xiàn)場會(huì)議，演示全面的組織績效底蘊(yùn)圖．'

步驟6 ：組織、培訓(xùn)并推出求勝團(tuán)隊(duì)

執(zhí)行步驟5 提出的計(jì)劃。

鑒于評(píng)估員工思想觀念的極度重要性，企業(yè)不應(yīng)當(dāng)寄希望于那些得不到多少實(shí)效的措施。隨著各行業(yè)各種規(guī)模的企業(yè)逐漸意識(shí)到創(chuàng)造和倡導(dǎo)積極的態(tài)度、行為和活動(dòng)的重要性，這些企業(yè)未來會(huì)需要像PAOI 這樣的工具，幫助它們將關(guān)鍵性思想觀念統(tǒng)一起來，優(yōu)化它們的績效底蘊(yùn)。

為什么多數(shù)組織評(píng)估都沒有成功

不管是由內(nèi)部設(shè)計(jì)的還是從外部引進(jìn)來的，很多用來衡量員工態(tài)度、行為和活動(dòng)等思想現(xiàn)念的工具都流于表面。他們?cè)O(shè)計(jì)的具體問題沒有指向更高層次的概念或定義（這些概念能夠準(zhǔn)確反映組織績效底蘊(yùn)這一卓越績效企業(yè)必備的三大基石之一）例如，“描述一下你對(duì)自己工作的滿意程度”．這個(gè)問題只衡量了一個(gè)方面內(nèi)容，即員工滿意度，并沒有與更廣泛的組織特征聯(lián)系在一起．如員工是否把lT 視為戰(zhàn)略資產(chǎn)或者他們是否根據(jù)嚴(yán)格挑選的衡量工具來認(rèn)識(shí)企業(yè)的成功（它們是埃森哲發(fā)現(xiàn)的五種關(guān)鍵績效底蘊(yùn)觀念中的兩種）。

此外大多數(shù)評(píng)估都沒有把具體問題與戰(zhàn)略性可衡量目標(biāo)聯(lián)系起來比如利用具體分析工具來確定企業(yè)是小是義十本行業(yè)前四分之一的地位

除了調(diào)查本身的問題之外這些評(píng)估還通常缺乏全面的程序。也就是說它們的起點(diǎn)和結(jié)論都相當(dāng)潦草，沒有采取任何切實(shí)的行動(dòng)這就導(dǎo)致了一個(gè)共同的結(jié)果：給數(shù)據(jù)所揭示的問題尋找借口——將問題的癥結(jié)歸咎于管理者鞭長莫及的外部因素，如經(jīng)濟(jì)衰退——或者干脆因?yàn)槿鄙倜鞔_的解決方案而對(duì)問題視而不見

如果高管人員一開始就沒有對(duì)這種程序全力以赴．他們可能就不愿意依據(jù)結(jié)論做出相應(yīng)調(diào)整。時(shí)間一長，這種不作為只會(huì)讓員工們更為不滿：而一旦發(fā)現(xiàn)給員工以不切實(shí)際的期望是需要付出成本的很多企業(yè)可能干脆不對(duì)員工進(jìn)行調(diào)查。

但大多數(shù)方法的最大問題在于它們沒有把握員工思想觀念與企業(yè)績效之間的關(guān)系。人們也許會(huì)想當(dāng)然地認(rèn)為滿意并且敬業(yè)的勞動(dòng)力會(huì)促進(jìn)績效，但要證明這種聯(lián)系卻相當(dāng)困難。事實(shí)上滿意度和敬業(yè)度對(duì)績效帶來的可能負(fù)面作用同樣很明顯。例如員工可能滿足于長期存在的、無需太努力的舒適工作方式

另一種可能是員工非常敬業(yè)，忠于職守而且異常努力但卻總是做一些無助于實(shí)現(xiàn)卓越績效的工作。例如．敬業(yè)度調(diào)查顯示某個(gè)經(jīng)理非常敬業(yè)，但他可能會(huì)花很多時(shí)間去開一些毫無意義的會(huì)議，而不是去接觸消費(fèi)者。

這些評(píng)估的另外一個(gè)缺陷在于：很多調(diào)查都因果不分。比如說．究竟是敬業(yè)的員工帶來了良好的財(cái)務(wù)結(jié)果．還是良好的財(cái)務(wù)結(jié)果造就了敬業(yè)的員工：如果手頭的數(shù)據(jù)指向不明，那么就沒有理由去指責(zé)管理者的不作為。

第四篇：論企業(yè)員工的有效激勵(lì)

論企業(yè)員工的有效激勵(lì)

摘要】人員激勵(lì)是企業(yè)管理尤其是人力資源管理的核心問題。在人才競爭日益激烈的市場經(jīng)濟(jì)中，企業(yè)必須不斷改進(jìn)人力資源管理工作，提高激勵(lì)的有效性。影響員工激勵(lì)效果的因素有很多，因此，企業(yè)應(yīng)該在對(duì)這些因素系統(tǒng)分析的基礎(chǔ)上，采取增強(qiáng)激勵(lì)效果的具體措施，使激勵(lì)更具有針對(duì)性。另外，對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)，還應(yīng)該注意激勵(lì)措施的系統(tǒng)性，不能顧此失彼，否則會(huì)使激勵(lì)的正負(fù)效果相互抵消，降低激勵(lì)的投資回報(bào)率?！娟P(guān)鍵詞】有效激勵(lì)；需求分析；激勵(lì)機(jī)制；情感激勵(lì)

一、前言

斯蒂芬·羅賓斯教授認(rèn)為，激勵(lì)是通過高水平的努力實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的意愿，而這種努力是以能夠滿足個(gè)體的某種需要為條件的。對(duì)員工的激勵(lì)可以理解為管理者根據(jù)員工的行為規(guī)律，利用能夠激發(fā)、引導(dǎo)、強(qiáng)化和修正人的行為的各種力量對(duì)員工的行為施加影響的各種活動(dòng)的總和。

企業(yè)員工工作的積極性和主動(dòng)性是影響企業(yè)的勞動(dòng)生產(chǎn)率及經(jīng)濟(jì)效益的主要因素。美國哈佛大學(xué)心理學(xué)家威廉·詹姆士在對(duì)員工的激勵(lì)研究中發(fā)現(xiàn)，按時(shí)計(jì)酬的員工每天一般只需發(fā)揮20％～30％的能力用于工作就足以保住飯碗，但如果能充分調(diào)動(dòng)他們的積極性，那么，他們的能力可發(fā)揮到80％～90％。從企業(yè)人力資源管理的角度來看，對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)，可以大幅度提高員工的個(gè)人績效，進(jìn)而提高企業(yè)的整體績效。因此，如何有效激勵(lì)員工，成為現(xiàn)代人力資源管理的核心內(nèi)容。

企業(yè)在開發(fā)激勵(lì)的方法方面可謂是費(fèi)盡心思，投入巨大，但是效果卻不盡人意，建立和運(yùn)用有效的激勵(lì)機(jī)制成為當(dāng)前企業(yè)的迫切需要。

二、影響員工激勵(lì)效果的因素分析

1．對(duì)員工的激勵(lì)缺乏針對(duì)性

人員激勵(lì)要發(fā)現(xiàn)和體現(xiàn)差別。心理學(xué)家馬斯洛認(rèn)為，人類的需要具有多樣性、層次性，人們具有從低等的生理需要到安全需要、愛與歸屬需要、自尊需要乃至最高等的自我實(shí)現(xiàn)需要。每一個(gè)人在不同的時(shí)期需要不同，不同的人在同一時(shí)期需要也不相同。只有在滿足了員工需要的前提下，員工才有可能提高工作的積極性，以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。如果企業(yè)使用單一的、僵化的激勵(lì)方法，勢(shì)必會(huì)使員工的需要得不到應(yīng)有的滿足，降低激勵(lì)的效果。

2．對(duì)員工的激勵(lì)缺乏公平性

員工工作積極性的高低不僅取決于是否有激勵(lì)措施，還取決于激勵(lì)的絕對(duì)程度和相對(duì)程度。員工會(huì)不時(shí)地把自己的投入和回報(bào)與他人的投入和回報(bào)作比較，只有當(dāng)他們感覺到這一比率相當(dāng)?shù)臅r(shí)候就會(huì)產(chǎn)生公平感。當(dāng)然，員工不只關(guān)注結(jié)果的公平，而且更加關(guān)注過程的公平；不僅關(guān)注內(nèi)部公平，也關(guān)注外部公平。公平的激勵(lì)機(jī)制是實(shí)現(xiàn)有效激勵(lì)的保證，缺乏公平性的激勵(lì)不僅不能激發(fā)員工的工作積極性，反而會(huì)降低其積極性。

3．對(duì)員工的激勵(lì)缺乏系統(tǒng)性

根據(jù)系統(tǒng)論的觀點(diǎn)，個(gè)人的績效=f(個(gè)人能力、個(gè)人積極性、系統(tǒng)環(huán)境)，所以，要使個(gè)人真正提高績效達(dá)到激勵(lì)效果，就不能把員工孤立地提出來，片面地大談激勵(lì)，而應(yīng)把他們置于一個(gè)相對(duì)大的系統(tǒng)環(huán)境中，考慮多種因素，然后系統(tǒng)地設(shè)計(jì)一整套激勵(lì)體系。激勵(lì)是一個(gè)系統(tǒng)，貫穿在人力資源管理各個(gè)環(huán)節(jié)之中，一套有效的激勵(lì)機(jī)制與企業(yè)一系列的相關(guān)制度相配合才能發(fā)揮作用。任何把激勵(lì)與其他管理活動(dòng)相隔離的激勵(lì)管理，都不會(huì)有好的效果。

4．對(duì)員工的激勵(lì)缺乏靈活性

員工的需求在變化，企業(yè)的內(nèi)部和外部環(huán)境也在變化。在這個(gè)充滿變化的環(huán)境中，應(yīng)該適當(dāng)調(diào)整激勵(lì)機(jī)制使之與環(huán)境相適應(yīng)，才能保證激勵(lì)的有效性。每個(gè)企業(yè)所處的環(huán)境不相同，組織結(jié)構(gòu)、管理者的管理風(fēng)格以及員工的特點(diǎn)也有很大的差異，因此，照搬照抄其他企業(yè)的激勵(lì)方法，很難取得預(yù)期的激勵(lì)效果。

5．對(duì)員工的激勵(lì)缺乏人文性

當(dāng)今的管理者不應(yīng)再把人看成是單純的生產(chǎn)要素和經(jīng)濟(jì)人，而應(yīng)該把人看成是社會(huì)人和企事業(yè)單位的主體，應(yīng)該充分理解人、尊重人、培養(yǎng)人，充分發(fā)揮人的主動(dòng)性和創(chuàng)造性。對(duì)員工的激勵(lì)要遵循以人為本的管理思想，把對(duì)員工的正確認(rèn)識(shí)作為激勵(lì)管理的基礎(chǔ)，把企業(yè)與員工的目標(biāo)協(xié)調(diào)作為激勵(lì)管理活動(dòng)的前提，把制度建設(shè)和環(huán)境塑造作為激勵(lì)管理的外部條件，把企業(yè)與員工的共同發(fā)展作為激勵(lì)管理活動(dòng)的最終目標(biāo)。而當(dāng)今許多企業(yè)的激勵(lì)只注重形式與方法，而不關(guān)注個(gè)人的感覺，不關(guān)注個(gè)人的情感對(duì)工作的影響，不關(guān)注作為社會(huì)人的需求和目標(biāo)，單純?yōu)榱思?lì)而激勵(lì)，因此，激勵(lì)的效果往往不夠理想。

6．對(duì)員工的激勵(lì)目標(biāo)缺乏明確性

目標(biāo)設(shè)置理論認(rèn)為，具體的明確的目標(biāo)比籠統(tǒng)的目標(biāo)激勵(lì)效果好，而且目標(biāo)的具體性本身就是一種內(nèi)部激勵(lì)因素。而許多企業(yè)在對(duì)員工的激勵(lì)管理中，只是設(shè)置籠統(tǒng)的“提高工作積極性”的目標(biāo)，而缺乏具體的可操作的目標(biāo)，因此，激勵(lì)的效果也就大打折扣。

三、員工有效激勵(lì)的對(duì)策研究

國外以及國內(nèi)對(duì)激勵(lì)問題的研究已經(jīng)很深入，研究成果在實(shí)踐中也得到一定程度的應(yīng)用，但是，并不能夠完全解決激勵(lì)措施實(shí)施過程中出現(xiàn)的問題，激勵(lì)管理的效果還有待進(jìn)一步提升。筆者認(rèn)為，為了提高激勵(lì)的效果，還需要注意以下幾個(gè)方面：

1．做好激勵(lì)的需求分析

需求是激勵(lì)工作的出發(fā)點(diǎn)和目標(biāo)，如果沒有需求，我們也就沒有激勵(lì)的可能。從理論上說，人的行為都是由需求產(chǎn)生動(dòng)機(jī)，是受到某種激發(fā)和誘導(dǎo)而產(chǎn)生的，是“需求——?jiǎng)訖C(jī)——激勵(lì)——行為”這一周而復(fù)始的過程。當(dāng)人產(chǎn)生某種需求時(shí)，就會(huì)調(diào)動(dòng)自身潛能，積極創(chuàng)造條件來實(shí)現(xiàn)這種需求。因此，這種需求便成為人們采取某種行動(dòng)的目的和動(dòng)機(jī)。當(dāng)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)需要員工實(shí)現(xiàn)某種目標(biāo)和行為時(shí)，就必須考慮員工的需求，才能真正調(diào)動(dòng)員工的積極性。

企業(yè)有企業(yè)的需求，員工有員工的需求，企業(yè)在不同的時(shí)期需求不同，同一員工在不同的時(shí)期，以及不同的員工也有不同的需求，并且，各種需求對(duì)每個(gè)人而言重要程度又不相同。眾多的員工由于不同的需求和動(dòng)機(jī)導(dǎo)致大相徑庭的個(gè)人目標(biāo)，所以，個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)不可能完全一致，相應(yīng)的個(gè)人行為也不可能與組織期望的行為完全一致，這就需要管理者采取一定的激勵(lì)措施，把個(gè)人行為導(dǎo)向組織期望的行為。因此，在采取激勵(lì)措施前先做好企業(yè)和員工的需求分析，發(fā)現(xiàn)其主導(dǎo)需求。根據(jù)企業(yè)的需要，設(shè)置激勵(lì)的目標(biāo)；根據(jù)員工的需求，選擇合適的激勵(lì)方法，投其所需，把組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)相結(jié)合，使企業(yè)和員工都獲得需求的滿足，實(shí)現(xiàn)有效激勵(lì)。

2．使用綜合激勵(lì)方法，進(jìn)行系統(tǒng)化激勵(lì)

激勵(lì)管理是人力資源管理系統(tǒng)中的主要內(nèi)容，并且它和其他的管理功能共同發(fā)揮作用。只有建立相互協(xié)調(diào)的人力資源管理機(jī)制，才會(huì)使激勵(lì)的效果達(dá)到最佳。例如，激勵(lì)應(yīng)該以科學(xué)合理、公平公正的績效考核為前提，完善合適的薪酬制度作保障；進(jìn)行科學(xué)的工作崗位設(shè)計(jì)，建立靈活的人員內(nèi)部流通機(jī)

制，提升激勵(lì)的有效性；加強(qiáng)溝通，充分授權(quán)，通過員工參與管理增強(qiáng)激勵(lì)效果；根據(jù)組織的發(fā)展目標(biāo)和員工的實(shí)際情況，幫助員工制定有效的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃以激勵(lì)員工；企業(yè)文化與員工激勵(lì)之間有著密切的聯(lián)系；不同的企業(yè)文化氛圍會(huì)形成不同的企業(yè)激勵(lì)機(jī)制，營造獨(dú)特的企業(yè)文化，這種由企業(yè)文化產(chǎn)生的親和力使認(rèn)同這種共同觀念的人凝聚在一起，產(chǎn)生巨大的創(chuàng)造力。

對(duì)激勵(lì)方法的選擇應(yīng)該與當(dāng)前企業(yè)和員工的現(xiàn)狀相適應(yīng)。例如，如果企業(yè)是扁平的組織結(jié)構(gòu)，晉升的激勵(lì)方法就不再適合；強(qiáng)調(diào)以團(tuán)隊(duì)為主要作業(yè)形式的企業(yè)，單獨(dú)使用個(gè)人激勵(lì)的方法也不會(huì)有很好的效果。另外，人們的生產(chǎn)效率不僅受到金錢等物質(zhì)因素的影響，更要受到群體環(huán)境、員工情緒等因素的影響，單純物質(zhì)激勵(lì)的作用就顯得很有限了。因此，增強(qiáng)激勵(lì)的效果應(yīng)該把物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)相結(jié)合、外部激勵(lì)與內(nèi)部激勵(lì)相結(jié)合、個(gè)人激勵(lì)與團(tuán)隊(duì)激勵(lì)相結(jié)合、正激勵(lì)與負(fù)激勵(lì)相結(jié)合，充分發(fā)揮激勵(lì)的協(xié)同優(yōu)勢(shì)，增強(qiáng)激勵(lì)的效果。

3．塑造親和的企業(yè)文化氛圍，培養(yǎng)員工的組織公民行為

組織公民行為是一種有利于組織的角色行為，既非正式角色所強(qiáng)調(diào)的，也不是勞動(dòng)報(bào)酬合同所引出的，而是由一系列非正式的合作行為所構(gòu)成的。它是組織員工與工作有關(guān)的自主行為，既與正式獎(jiǎng)勵(lì)制度無任何聯(lián)系，又非角色內(nèi)所要求的行為，但它能從整體上有效地提高組織效能。對(duì)組織公民行為的培養(yǎng)是實(shí)現(xiàn)員工激勵(lì)的有效途徑，而企業(yè)文化對(duì)于組織公民行為的形成有密切的聯(lián)系

企業(yè)文化是企業(yè)長期形成的共同理想、價(jià)值觀念和行為規(guī)則。良好的企業(yè)文化氛圍要以“尊重人才、尊重知識(shí)”為中心，營造一種“理解人、關(guān)心人”的氛圍，建立一種彼此理解、信任、愛護(hù)和支持的體系，構(gòu)建企業(yè)上下左右良好的溝通關(guān)系，讓員工了解參與企業(yè)的決策和管理，并切實(shí)地為他們提供各種必要的保障，增強(qiáng)他們的認(rèn)同感、歸屬感和忠誠心，進(jìn)一步培養(yǎng)員工的組織公民行為，讓他們?yōu)槠髽I(yè)毫無怨言地努力與奉獻(xiàn)。

4．注重對(duì)員工的情感激勵(lì)

情感激勵(lì)是現(xiàn)代管理中極為寶貴、需要高度重視、亟待強(qiáng)化開發(fā)的激勵(lì)模式。情感激勵(lì)既不是以物質(zhì)利益為誘導(dǎo)，也不是以精神理想為刺激，而是指領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者之間的以感情聯(lián)系為手段的激勵(lì)方式。綜觀國內(nèi)外經(jīng)營出色、競爭力強(qiáng)的企業(yè)，它們有一個(gè)共同點(diǎn)，就是具有很強(qiáng)的企業(yè)凝聚力。在這些企業(yè)內(nèi)部上下團(tuán)結(jié)一致，人際關(guān)系和諧融洽，員工情緒穩(wěn)定正常，企業(yè)滲透著一種努力奮斗、勇往直前的精神，企業(yè)與其員工以及員工之間具有很強(qiáng)的吸引力。在現(xiàn)代社會(huì)里，應(yīng)強(qiáng)調(diào)人際關(guān)系的和諧，注重利用人的情感來調(diào)節(jié)人的行為。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)如果只知一味地給錢給物，而忽視了尊重員工，不注重在情感上與員工溝通，不善于傾聽員工的意見，使員工長期生活在一種壓抑的氛圍中，工作的積極性和創(chuàng)造性都會(huì)受到很大的影響。每一個(gè)人都需要關(guān)懷與體貼，一句親切的問候，一番安慰的話語，都可能成為激勵(lì)員工的動(dòng)力。運(yùn)用情感激勵(lì)要注意情感的兩重性，積極的情感可以增強(qiáng)人的活力，消極的情感可以削弱人的活力。情感激勵(lì)主要是培養(yǎng)激勵(lì)對(duì)象的積極情感，其方式很多，如溝通思想、排憂解難、慰問家訪、交往娛樂、批評(píng)幫助、共同勞動(dòng)、民主協(xié)商等。只要領(lǐng)導(dǎo)者真正關(guān)心體貼、尊重愛護(hù)激勵(lì)對(duì)象，通過感情交流充分體現(xiàn)出人情味，員工就會(huì)把領(lǐng)導(dǎo)對(duì)他的真摯情感化作自愿接受領(lǐng)導(dǎo)的自覺行動(dòng)。用榮譽(yù)、友誼、信任、認(rèn)可、表揚(yáng)、尊重等社會(huì)情感性的資源來調(diào)動(dòng)員工的積極性，是增強(qiáng)員工工作積極性的有效激勵(lì)手段。

5．注重激勵(lì)的投資回報(bào)率分析

激勵(lì)具有有限性，它體現(xiàn)了激勵(lì)的成本與收益所決定的激勵(lì)限度。人員激勵(lì)要把握好成本與收益的關(guān)系。激勵(lì)的目的就是通過一定的激勵(lì)措施，使員工積極性得到充分發(fā)揮，從而減少不必要的人力資源損耗，降低成本。但是，任何一項(xiàng)激勵(lì)措施的實(shí)施都需要付出成本，所以，在考慮人員激勵(lì)時(shí)，要把握好成本和收益的關(guān)系，爭取用最小的成本取得最大的收益。一個(gè)公司的健康發(fā)展，需要正常的人才流動(dòng)率，即便是有能力的人才，如果激勵(lì)的成本過高，對(duì)其的挽留對(duì)企業(yè)而言是一種損害，這種情況下企業(yè)就沒有必要繼續(xù)滿足被激勵(lì)者。為了避免高成本激勵(lì)人才的離開對(duì)公司造成的傷害，公司需要事前就做好相關(guān)的預(yù)防措施，注意進(jìn)行人才梯隊(duì)的培養(yǎng)，而不是高代價(jià)的、無限度的激勵(lì)。

激勵(lì)方法有多種，不同的方法成本不相同，管理者應(yīng)該選擇經(jīng)濟(jì)有效的激勵(lì)手段。實(shí)驗(yàn)證明，情感激

勵(lì)所需成本較低，而且對(duì)人們行為的持續(xù)性較強(qiáng)，是值得管理者重視和研究的激勵(lì)方法。

第五篇：論企業(yè)如何有效激勵(lì)員工

摘要：當(dāng)今,企業(yè)競爭日趨激烈,每個(gè)企業(yè)都在對(duì)員工進(jìn)行各式各樣的激勵(lì),以使企業(yè)在市場競爭中立于不敗之地,但有相當(dāng)一部分企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制并不科學(xué),不完善。如何有效的通過科學(xué)的激勵(lì)機(jī)制調(diào)動(dòng)員工的積極性、創(chuàng)造性,成為企業(yè)管理重要課題。

關(guān)鍵詞：企業(yè) 員工 激勵(lì)

一、企業(yè)對(duì)員工激勵(lì)中存在的問題

激勵(lì)是主管人員促進(jìn),誘導(dǎo)下級(jí)形成動(dòng)機(jī),并引導(dǎo)行為指向目標(biāo)的活動(dòng)?？茖W(xué)的激勵(lì)制度能將優(yōu)秀人才吸引到企業(yè)來;能促進(jìn)在職員工充分的發(fā)揮其才能和智慧的作用;能造就良性的競爭環(huán)境,留住優(yōu)秀人才。但目前企業(yè)的激勵(lì)制度還存在以下問題:

1.以錢為本,重才輕德式的激勵(lì)。市場經(jīng)濟(jì)使我國人變得實(shí)際,因此,企業(yè)經(jīng)理人在激勵(lì)員工的時(shí)候走入了以錢為本的誤區(qū)。并且以才作為獎(jiǎng)勵(lì)的依據(jù),孰不知一個(gè)人如果品德有問題,這個(gè)人的指揮能力再高也是不能任用的,只有任用更多的有才有德、德才兼?zhèn)涞娜瞬?企業(yè)才能建功立業(yè),長久不衰。

2.墨守成規(guī),大鍋飯式的激勵(lì)。企業(yè)一定要講求創(chuàng)新,因?yàn)閯?chuàng)新是企業(yè)振興的靈魂。一家墨守成規(guī)的企業(yè)是無法激勵(lì)員工的創(chuàng)造精神,更不可能成為百年老店。所以要講究激勵(lì),在激勵(lì)中講究創(chuàng)新。而且長期以來,我國的國有企業(yè)的大鍋飯現(xiàn)象司空見慣。這種體制阻礙了員工主人翁意識(shí)的發(fā)揮,員工有意見。新時(shí)代的企業(yè),一定要把落后的大鍋飯現(xiàn)象徹底從企業(yè)剔除出去,要警惕新的大鍋飯現(xiàn)象。

3.不授權(quán)式的激勵(lì)。充分授權(quán)是對(duì)群體的最佳激勵(lì)。經(jīng)理人必須抓住這個(gè)基礎(chǔ),對(duì)個(gè)人工作有利,對(duì)下屬成長才也有利,同時(shí)整個(gè)團(tuán)隊(duì)才能同心協(xié)力,事業(yè)才有充分的保障。員工有了權(quán)力來做事的時(shí)候,心情是非常愉快的。人都有自我做主張的這種愿望,這符合人性的管理,所以授權(quán)就是激勵(lì)。

4.期望過高式的激勵(lì)。事實(shí)上人人能承受的壓力是不一樣的。要真正了解員工承受壓力的程度,找到最佳的壓力承受點(diǎn),以產(chǎn)生最佳的激勵(lì)期望值。期望值過大,壓力過大,事與愿違,業(yè)績會(huì)一下子下落。對(duì)員工激勵(lì)的時(shí)候一定要把握住激勵(lì)的最佳壓力點(diǎn)。

二、有效激勵(lì)企業(yè)員工的幾點(diǎn)建議

1.了解員工激勵(lì)的特點(diǎn)和員工的真正需求

企業(yè)員工激勵(lì)政策的主要特點(diǎn),就是采取的政策有很大的風(fēng)險(xiǎn)性。激勵(lì)政策執(zhí)行得好,對(duì)企業(yè)的發(fā)展有巨大的推動(dòng)作用;如果激勵(lì)政策實(shí)施不得力,或者制定有偏差,就會(huì)對(duì)公司產(chǎn)生很大的負(fù)面影響。企業(yè)主管如果對(duì)員工的激勵(lì)措施實(shí)施不好,激勵(lì)就會(huì)變成激怒了。同時(shí)要了解員工的真正需要進(jìn)行激勵(lì)。馬斯洛的塔式需求結(jié)構(gòu)理論把人的需求分為生活需求、工作需求和休閑需求三大類。經(jīng)理人

可以從縱向和橫向兩個(gè)角度來了解員工的真正需求。

2.運(yùn)用“三位一體”的思維方法

激勵(lì)員工的時(shí)候必須用以人為本的三位一體的思維方法。這“三位”就是指的是換位、定位和到位?！耙惑w”,就是指要統(tǒng)籌地把三種思維方法綜合考慮。換位是指經(jīng)理人要真正地設(shè)身處地的考慮員工的工作動(dòng)機(jī)和他為了工作付出的辛苦;從他的角度來考慮他付出的勞動(dòng)和應(yīng)該得到的報(bào)酬的問題。定位是指經(jīng)理人站在員工的角度,更加了解員工的需求,準(zhǔn)確掌握員工的激勵(lì)點(diǎn)。通過該員工的朋友、同事等去了解這位員工的真正狀況和需求。到位就是在定位的基礎(chǔ)上,對(duì)員工的最終獎(jiǎng)懲的兌現(xiàn)。對(duì)一位員工的定位定得很好,但最后沒有落實(shí)到獎(jiǎng)懲上,激勵(lì)是起不到最終效果的。所以如果激勵(lì)沒有到位,就不是成功的激勵(lì)措施,之前的努力將付之東流。

3.制定有效激勵(lì)政策

對(duì)員工的所有需求做認(rèn)真而細(xì)致的調(diào)查,并制定一份詳細(xì)的清單。根據(jù)需求的成本不同,把清單上的需求進(jìn)行等級(jí)劃分。并制定員工實(shí)現(xiàn)這些需求必須達(dá)到的工作量和工作進(jìn)度。把員工的需求和公司要求的目標(biāo)聯(lián)系起來,經(jīng)理人要過一段時(shí)間就調(diào)整一次,因?yàn)閱T工的需求是隨著時(shí)間而變化的。所以激勵(lì)政策本身要不斷地完善,使所有具體政策能真正滿足當(dāng)時(shí)當(dāng)?shù)氐膯T工要求,以實(shí)現(xiàn)有效的激勵(lì)。

4.合理分析企業(yè)中三類員工

(1)年齡較大,收入較高。這類員工一般是公司里的老資格員工,多是基層的小主管,生活相對(duì)比較舒適,需求是追求工作上的安全性、成就感和被下屬尊重。相應(yīng)的激勵(lì)因素就是分配挑戰(zhàn)性的工作,讓其指導(dǎo)比這類人水平低的員工,或者參與更高一級(jí)經(jīng)理的工作目標(biāo)的設(shè)計(jì),甚至參加一些很高層的決策會(huì)議。

(2)追求機(jī)會(huì)者。這類人收入比較低,屬于外來打工者,主要追求機(jī)會(huì)。首要需求是提高收入,因而最主要的激勵(lì)因素就是滿足第一需求,提高薪金待遇,鼓勵(lì)努力工作。第二需求就要進(jìn)行有效的溝通。這類員工需要克服自己的孤獨(dú)感,溝通是對(duì)他們是一個(gè)好的激勵(lì)。

(3)追求發(fā)展者。這類員工一般年紀(jì)較輕,受過良好的教育,收入能夠維持在一定的水準(zhǔn)。這類人最主要的需求是個(gè)人的發(fā)展。因此對(duì)這類員工的激勵(lì)因素最主

要的就是良好的培訓(xùn)。通過建立良好的培訓(xùn)機(jī)制,對(duì)這類人進(jìn)行最大的激勵(lì)。當(dāng)然,除了良好培訓(xùn)以外,也同樣需要使用提高薪金待遇等方法。

5.確保激勵(lì)的公正性

取得同等成績的員工一定要獲得同等的獎(jiǎng)勵(lì)。同理,犯了同等錯(cuò)誤的員工也應(yīng)當(dāng)受到同等層次上的處罰。管理者就是寧可不獎(jiǎng)勵(lì)、寧可不處罰,也不要一碗水端不平。企業(yè)往往會(huì)獎(jiǎng)勵(lì)錯(cuò)誤的行為,忽視一些正確的行為。獎(jiǎng)勵(lì)不合理的工作行為,比不獎(jiǎng)勵(lì)的危害還大。相當(dāng)于變相地鼓勵(lì)了那些不合理的行為,反而使合理的行為被抑制了。

6.物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)相結(jié)合,正負(fù)激勵(lì)相結(jié)合員工首先需要的是物質(zhì)利益,如果經(jīng)理人擅長使用精神激勵(lì),也能帶來意想不到的效果。員工表現(xiàn)好要獎(jiǎng)勵(lì),員工表現(xiàn)不好要堅(jiān)持懲罰。聰明的經(jīng)理人要培養(yǎng)員工正確的價(jià)值觀,使員工從自我上升到具有超我的價(jià)值觀,變成對(duì)社會(huì)有用的合格人才。

7.構(gòu)造員工分配格局的合理落差

這一原則對(duì)于中國的國有企業(yè)非常重要。因?yàn)閲衅髽I(yè)最大的弊端是吃大鍋飯,分配差距拉不開。所以現(xiàn)代經(jīng)理人一定要鼓勵(lì)一部分人先富起來,使員工在反差對(duì)比中建立持久的推動(dòng)力。對(duì)高素質(zhì)、表現(xiàn)好的員工不斷地正激勵(lì),對(duì)低素質(zhì)、表現(xiàn)差的員工不斷地負(fù)激勵(lì),這樣對(duì)于中間的員工也就進(jìn)行了激勵(lì)。

參考文獻(xiàn):

[1]王祖成.世界上最有效的管理——激勵(lì).中國統(tǒng)計(jì)出版社,2000.[2]傅永剛.如何激勵(lì)員工.大連理工大學(xué)出版社,2000.[3]江幼楓.企業(yè)激勵(lì)機(jī)制.人力資本雜志,2005,(8).