第一篇：創(chuàng)造講話稿的最佳聽講效果

起草講話稿的最終目的，是創(chuàng)造最佳的聽講效果，使聽眾易于和樂于接受講話內容，那么如何才能使講話稿創(chuàng)造出最佳的聽講效果呢？我認為，其關鍵在于四點：

一、用主題抓住聽眾

首先要求主題鮮明。各級領導人的講話都是在其職權范圍內講政策，出主意，處理公務事項，教育干部群眾。從這個意義上說，他們的講話都是代表領導機關對有關放針，政策的貫徹作出指示。因此，領導講話必須有針對性，支持什麼，反對什麼都應明確表示，特別是遇到機關或下屬單位需要開會解決的問題，不能沒有明確的意見。領導講話稿的主題鮮明，是聽眾的需求與心理指向點。

其次需求主題出新。事物都多角度，多側面的，一個道理可以這樣說，也可以那樣說；另外，有的道理又是聽眾不熟知的，這就為講話的主題出新提供了廣闊的空間。第一，在政策界限上進行闡述的主題會顯得新。政策界限為從事具體工作的人所關注，如果把有關問題放在政策界限闡述，無疑顯得新穎而能抓住聽眾的注意力。第二，針對日常工作中的熱點，難點問題的主題會顯得新。熱點，難點問題是一段時期內人們關注的焦點，是聽眾的需求點，涉及不熟悉的主題會顯得新穎。聽眾不熟知或不懂的道理,可使人長知道,開眼界,聽眾因此會興趣倍增.用主題抓住聽眾,還包括對講話稿主題的突出,展示與強化.為了突出講話稿的主題,一般情況下,應該開門見山地提出問題,讓聽眾直接進入角色,收到開宗明義的效果.例如毛澤東在其<改造我們的學習>中的第一句話就是:“我主張將我們全黨的學習方法和學習制度改造一下.”這是一種常見的,成功的開頭方法,可緊緊抓住聽眾的注意力,使其聚精會神地圍繞講話者的思路“運轉”.所謂主題的展示,是指講話稿的主體部分一步步緊扣主題展開,形成表達主題目的整體應.主題的強化,則是指在講話稿的結尾部分用極其簡練的語言收攏全文內容,強化講話的主題思想.二.用內容貼近聽眾

圍繞主題展開的內容該貼近聽眾的實際,才能產生親和力,從而縮小臺上臺下的心理距離,使聽眾產生認同感.“近多遠少”.這是指講話稿的內容安排要取近舍遠.講話稿內容“近”,就易溝通,易生親切感;“遠”,就事不關已,高高掛起,易生疏離感.所以,講話稿的內容必須考慮到聽眾的工作性質,業(yè)務特點和接受能力等因素,盡量選項擇與這貼近的內容.有時講話稿有一些歷史典故,名人軼事之類的“遠”的內容,這些內容也應通俗化和“近”化.例如毛澤東在<表年團的工作要照顧表年的特點>中的一:“尋時,周瑜是個”青年團員",當東吳的統(tǒng)帥，程普等老將不服，后來說服了，還是由他當，結果打了勝仗?！边@里用典既通俗又和青年團的實際聯系了起來。

“實多虛少”。這是指實處為主，虛處為輔。講話稿的內容安排要實多虛少、以實帶虛，不論問題大小、觀點深淺，都要切實而談，不可泛泛而議。如果在幾分鐘甚至十幾分鐘內都是抽象議論，聽眾就會因聽不明白而延長接受過程，出現認識斷續(xù)、興趣減弱、注意力不集中的現象。

三、用氣勢感染聽眾

如果講話稿情理交織、脈絡貫通、疾徐有致，就會形成一股強大的氣勢，有效地感染聽眾。

理直情切則氣勢盛。手中握有真理，胸懷熱切的情感，講話稿才能寫得情理交織，氣勢開張。以毛澤東在延安民眾討汪大會上的講話《團結一切抗日力量，反對反共頑固派》中的一段為例：“陜甘寧邊區(qū)是全國最進步的地方，這里是民主的抗日根據地。這里，一沒有貪官污吏，二沒有土豪劣紳，三沒有賭博，四沒有**，五沒有小老婆，六沒有叫化子，七沒有結黨營私之徒，八沒有萎靡不振之氣，九沒有人吃磨擦飯，十沒有人發(fā)國難財，為什么要取消它呢？”這里據理而論，字字千鈞，飽含激情，一氣呵成，產生的氣勢，銳不可當。

思路暢則氣勢通。思路的暢達，決定語流的暢通，進而決定講話稿氣勢的貫通。起草講話稿前，首先必須對講話稿如何開頭，怎樣轉接，由幾部分組成，順序如何，怎樣結尾之類的問題都要通盤謀劃得順理成章，一脈貫通，對講話稿得內容和線索等都要爛熟于心，然后一揮而就，出之于自然。寫講話稿切忌那種想一段，寫一段，改一段，十步九回頭得寫法，如此勉強拼接得文字，也就談不上氣脈貫通、一氣呵成，氣勢也就無從談起。

修煉語氣以增氣勢。講話稿得氣勢雖然不單純是表達形式得問題，但也與表達形式密切相關。在起草講話稿大額過程中，通過修煉語句來加強語流的流暢性和明快性，也可以達到增強氣勢的目的。以毛澤東在延安人民追悼平江慘案死難烈士集會上發(fā)表的講話《必須制裁反動派》當中的一段為例：“革命的同志，抗日的戰(zhàn)士，都被殺死了，什么人殺死的？軍隊殺死的。軍隊為什么殺死了抗日戰(zhàn)士？軍隊是執(zhí)行命令，有人指使軍隊去殺的。什么人指使軍隊去殺的？反動派在那里指使?！边@些精心修煉的接二連三的問句，流暢明快，環(huán)環(huán)相扣，步步進逼，真正做到了以“氣”感人，以“勢”撼人。

四、用語言吸引聽眾

講話稿語言與其他文種語言的一個顯著區(qū)別，就在于其口頭表達的生動性。

突出口語的藝術性。我認為，即使是講話稿中通俗的口語，也應該是經過精心修煉的口語，應具有藝術性。例如毛澤東在延安干部會議上的講話《反對黨八

股》中的一段：“我么每天都要洗臉，許多人并且不止洗一次，洗完之后還要拿鏡子照一照，要調查研究一番，生怕有什么不妥當的地方。你們看，這是何等地有責任心呀！我們寫文章，做演說，只要像洗臉這樣負責，就差不多了?！彪m然是通俗的口語，卻寓善意的批評和勸誡于談笑風生之中，詼諧而不失警策，輕松而不失深刻，聽者在領悟其真諦時，能受到深刻的教育，充分體現出了口語的魅力和口語的藝術性。

給語言“上味”。這種“味”，指的是趣味。趣味橫生的語言無疑可以深深地吸引聽眾。例如毛澤東地講話稿《堅持艱苦奮斗，密切聯系群眾》當中地一段：“聽說去年評級的時候，就有些人鬧得不像樣子，痛哭流涕。人不是長著兩只眼睛嗎？兩只眼睛里有水，叫眼淚。評級評得跟他不對頭的時候，就雙淚長流?！边@些口語明快流暢，卻顯得跌宕生姿，猶如佐料之于烹調一樣，趣味濃郁之極。

選用新穎貼切的比喻。比喻是講話稿中常用的修辭手法。精辟的比喻，可使事物的特征顯得清晰明白，可使深奧的道理深入淺出。毛澤東講話稿中的許多比喻為我們樹立了學習的典范。抽象的事物、深邃的思想、精奧的道理，經毛澤東的一個巧比妙喻，立刻變得形象生動、直觀具體、深入淺出。他用“變革梨子”、“親口吃一吃”來比喻“實踐”的具體內涵和作用；用“箭”和“靶”的關系來比喻馬克思列寧主義與中國革命的關系；用“長征是宣言書，長征是宣傳隊，長征是播種機”來比喻長征的偉大歷史意義；用“今天刮北風，他是北風派，明天刮西風，他是西風派”來比喻那些對任何事物都不加分析，沒有原則立場的人……這些比喻新鮮貼切，樸素生動，極大地調動了聽眾地情緒，激發(fā)了聽眾的興趣。

第二篇：員工培訓如何達到最佳效果

員工培訓如何達到最佳效果

文/浙江新昌農商銀行王衛(wèi)東

近年來，銀行根據自身特點，開展了多種學習和培訓，希望通過培訓提高員工營銷技能、主動服務理念，但有時培訓效果卻很難盡如人意。筆者以一線經驗帶你深剖原因，以及如何做能夠達到培訓效果。

培訓效果不盡人意，筆者認為主要有以下三點主要原因：

一是對銀行營銷難度認識不足。銀行業(yè)銷售出去的，往往并不是看得見摸得著的實物(除了貴金屬以外)，所以客戶經理銷售更多的是銷售觀念、銷售預期、銷售承諾、銷售自己，但目前銀行業(yè)的營銷處于起步階段，買賣雙方對上門營銷方式尚未普遍接受，同時雙方存在信任壁壘，導致無形商品的營銷難度居高不下。金融市場上同質化嚴重，能被客戶廣泛認可、爭相購買的產品幾乎絕跡了，所以，銷售和求人等同、找朋友幫忙完成任務、欠著人情等觀念盛行。

二是員工的觀念需內心改變?！罢l也無法說服他人改變，不論動之以情或曉之以理，我們都不能替他改變”，所有的外力能夠起到的刺激作用都只是一時的，真正能讓你持久動力的，是內心的聲音。催一催動一動，不催不動，被動狀態(tài)普遍存在，積極主動的營銷理念樹立尚需時間。

三是培訓的時機、內容和持續(xù)性有待提高。隨著銀行戰(zhàn)略業(yè)務的調整，向零售銀行轉型，需要對員工進行外拓營銷能力重點培訓，培訓內容要符合員工自身需要，能幫助員工解決營銷中的實際問題。特別是培訓課程缺少系統(tǒng)性，未能真正落到實處，化技巧為實踐。那如何做才能達成培訓效果?筆者以為抓好以下幾個方面：

一是定目標。銀行內部培訓往往存在重培訓輕結果的現象，培訓結束后缺乏對培訓對象進行必要的考核，因此員工在學習時缺少壓力，效果大打折扣，需在培訓后定下目標來實踐。但培訓目標不易太難和太高，而要先選擇員工最熟悉、最認可的產品，讓員工能出單、有單出、再循序漸進。目標的設定，要遵循“可量化、可達成、有挑戰(zhàn)、有時限”這四個標準，如果在培訓后讓員工的步子邁得太大，就會導致學員對培訓的內容產生懷疑，進而懷疑自身的能力，也就談不上什么意愿了。所以，培訓起步階段宜確定適當目標，鞏固培訓效果。

二是促堅持。培訓上課解決的是“是否做”和“如何做”，但“能不能做好”和“能不能出效果”就要靠支行負責人的日常督促和引導了。如果一次營銷培訓之后，員工回到自己的崗位，但支行負責人沒有關心此次的培訓內容，也沒有針對培訓中提到的方法，為他創(chuàng)造實踐的機會，試問培訓效果如何得到鞏固和體現?員工本身也有自動自發(fā)的覺悟，可在人的惰性及考核壓力的驅使下，光靠個人覺悟又能撐多久?所以一個支行的員工技能和心態(tài)如何，直接反應了支行負責人的管理和輔導能力。培訓時的技巧和方法，畢竟是講師的，“紙上得來總覺淺”，學員在實踐時，失敗和挫折不可避免。因此，當營銷負面情緒出現時，對培訓和營銷的內容產生懷疑，是能夠理解的。這個時候，學員就需要激勵，更加需要領導的鼓勵。

堅持，是營銷人員成功與否的重要因素。在一次培訓過后，不管學到的技能是否效果明顯，都要鼓勵員工持續(xù)使用下去，并在使用中不斷完善。路遙才知馬力，時間長了，效果也自然就會出來。培訓課上講師提供技巧和經驗，支行負責人提供實踐和氛圍，兩者結合，培訓效果才能產生理想的化學效應。三是常分享。說出來，尤其是把自己的經驗和成就說出來，本身就是一種莫大的激勵。對分享人來說，這是一種榮譽，一種肯定。而對聽眾來說，這也是繼續(xù)的學習和交流。技能，其實就是不斷的實踐后總結的經驗和教訓，顯然不是靠培訓課就能解決的，但一次培訓可以是實踐的引導和起點。每天晨會內容空洞、流于形式的時候，應該思考的是，有價值、有意義的分享，把營銷心得作為晨會的重點。

四是轉觀念。要轉變干多干少干好干壞一個樣的觀念，現在的薪酬制度，以業(yè)績拿報酬已成為員工收入分配的主導原則;要轉變?yōu)闋I銷產品而營銷產品的觀念，三流銷售買產品，二流銷售買服務，一流銷售買自己，銷售產品必須先營銷自己，讓客戶在接受銀行產品之前，首先信任你，每當客戶需要金融服務時，自然想到的是你;轉變營銷單一產品的觀念，營銷必須從營銷單一產品到交叉營銷，要根據客戶的實際和需求，為其提供量身定做的綜合金融服務方案;要改變被動任務的觀念，改變催一催動一動，不催不動的被動狀態(tài)，樹立積極主動的營銷理念。培訓不是“上堂課”，在培訓課解決員工意愿問題、技巧問題的同時，真正落實對員工進行持續(xù)的追蹤和輔導，堅持地實踐、分享和培養(yǎng)，兩者有機結合，才能達到培訓預期效果。

第三篇：跑步步頻多少 運動效果最佳

作為一種理想的有氧運動方式，跑步一直以來是運動者比較喜愛的一種健身方法，而很多人雖然天天跑步，但是運動的效果卻欠佳，這讓他們感到甚是奇怪，其實，這可能跟跑步的步頻有關，下面，我們來了解下跑步步頻多少，運動效果才能達到最佳。

跑步步頻達到多少 運動效果最佳

跑步這一運動方式看起來很簡單，但是當中的學問可不少，是有一定講究的，想要讓跑步的運動效果達到最佳，就得注意跑步的每一個小細節(jié)，包括跑步的頻頻問題。

研究者曾發(fā)現，長跑精英運動員通常每分鐘邁出180步。運動生理學家杰克·丹尼埃爾斯還特意研究了1984年洛杉磯奧運會上所有跑步項目運動員的數據，發(fā)現在超過3000米以上的賽跑中，僅有一人步頻沒有180。

無論我們跑步速度是快是慢，腳步的頻率(步頻)通常都是穩(wěn)定的。那是因為生物機械學中，節(jié)拍通常固定。當然，如果是馬拉松運動員，在42.2公里的全程中保持同一個步頻，那是非常困難的。隨著體能下降，節(jié)奏也會混亂。而跑步訓練的目標，就是要讓身體能夠適應更高步頻，從而跑得更快、更強。

數年前，研究者曾發(fā)現，長跑精英運動員通常每分鐘邁出180步。運動生理學家杰克·丹尼埃爾斯還特意研究了1984年洛杉磯奧運會上所有跑步項 目運動員的數據，發(fā)現在超過3000米以上的賽跑中，僅有一個人每分鐘的步頻不到180步，而這個人一分鐘的步數也有178步。不過，專家指出，只有通過訓練，才能達到每分鐘180步的速度。

1.評估個人情況

下次慢跑的時候，在正常情況下數一下30秒鐘自己的步數，然后乘以二，就是你的步頻。重復這一工作一周時間，確保沒有錯誤。

2.檢查你的跑姿

你的手臂揮動會帶動雙腿，因此，如果你揮臂更快，雙腳節(jié)奏也會隨之加快。留意腳步的流暢性，而不是邁步時離地的距離，采取輕快的步伐，這樣能帶來更高的步頻，降低因為雙腳沖擊地面壓力造成的受傷。

3.考慮步幅，而非速度

你的第一目標是提高步頻，而非總體速度，速度會隨著鍛煉時間增加而自然獲得。因此，避免考慮速度問題，應該專注于增加腳步頻率。最終，你將可以從慢跑提高到疾跑，并且保持同樣的步頻。

4.結伴而跑

跟一個有每分鐘180步的步頻的伙伴一起跑步，跟上他們的節(jié)奏，這是最簡單的訓練方式。如果你自己跑，可以選擇帶iPod、iPhone或者MP3、MP4耳機，聽著節(jié)拍每分鐘180下的歌曲，按其節(jié)奏跑。

加快步頻的鍛煉方法

做以下健身動作，每周一次，也可以幫助提高步頻。

1.12345加速訓練法

忽略速度，只計算步頻，用每分鐘180步的速度跑一分鐘，然后用稍微放松的節(jié)奏跑一分鐘;以此類推，每次增加鍛煉時間一分鐘，直到達到5分鐘為止。

2.下坡跑

找一個斜坡，向下跑150到200米，注意專心控制加速，才用快速的小步跑，避免步幅過大。慢跑回坡頂，重復練習6次。

看過以上內容，我們知道跑步步頻達到每分鐘180步，運動效果最佳，并不是所有人剛開始跑步的步頻都能達到180的，需要進行適當的鍛煉，讓自己加快步頻，從而達到更為理想的運動效果。

第四篇：信函廣告如何實現最佳廣告效果（最終版）

一般企業(yè)在做廣告時只是追求自己看得見、聽得到的廣告媒體，對效果也往往憑主觀感覺評價。廣告經營商也因此抓住了廣告客戶的心理，愿意多做些表面文章，盡量給企業(yè)一個較好的交待。至于受眾的心理感受和接受程度很少有人去認真研究。但常常在眾多廣告人或策劃人洋洋自得的電視廣告面前，90%以上的觀眾投了“換臺”票。這就不能不引起廣告經營商和策劃人對長期發(fā)展戰(zhàn)略及自身的生存價值的思考和重視。信函廣告做為一種廣告媒體正在越來越多的城市被社會各界廣泛使用。而信函廣告是一種無法讓企業(yè)或廣告客戶直接看得見、聽得到的廣告媒體，對于效果的評估就相對更加困難了。所以，廣告經營商和企業(yè)在采用信函廣告媒體時，應認真研究信函廣告的優(yōu)勢特點，追求信函廣告最佳的廣告效果。如何實現信函廣告的最佳廣告效果呢？

一是根據企業(yè)的不同需求，建立自己的客戶數據庫；二是利用信函廣告自身針對性強的優(yōu)勢特征讓信函廣告的個性化發(fā)揮到淋漓盡致；三是突出信函的人情味特點；四是對不同的受眾采用不同的信函形式。

解釋：

信函本來是人們用以勾通情感和通信的工具。在商品經濟高度發(fā)達的社會里，這種工具已經被人們運用做為一種新興的廣告媒體，悄然在我國的各個城市活躍起來，正在被越來越多的企業(yè)和組織使用。實現信函廣告的最佳廣告效果主要從四個方面入手。

一是根據企業(yè)的不同需求，建立自己的客戶數據庫。數據信息庫是信函廣告的基礎，在國外有很多專業(yè)信息公司負責收集整理出賣給需要的企業(yè)。沒有準確詳實的數據信息，就好象打槍沒有杷子，就無法使信函廣告針對性強的個性化優(yōu)勢特征就突顯出來。

在美國，信息數據庫的建立和維護是企業(yè)的重要工作，一些專業(yè)信息公司甚至把每個人的個性習慣、嗜好都收集進了數據庫。一個愛好釣魚的人對魚具經銷商是直接的客戶對象，而一個高爾夫球愛好者當然成為高爾夫球場的客戶對象。IBM公司來中國后第一件事就是委托北京市郵政局以每條15元錢的代價收集整理北京市會計算機操作的人員名址信息，建立起自己的信息庫；雅芳公司進住中國后，積極整合公司重要信息的數據倉庫系統(tǒng)，創(chuàng)造了本土化的信息管理戰(zhàn)略；臺灣潤發(fā)集團每到一地開店，就在該地區(qū)征集會員，建立會員信息庫，并且定時免費給會員郵寄資料。

筆者所在單位為了方便企業(yè)進行信函廣告宣傳，搜集整理了煙臺市企業(yè)法人名址信息庫，煙臺市個體工商戶名址信息庫等，方便了各種企業(yè)的信函廣告使用，得到了很多企業(yè)的歡迎。目前郵政局所建立的只是為了擴大信函廣告使用的通用

數據庫，隨著企業(yè)客戶關系管理和信函廣告的發(fā)展，許多企業(yè)已經建立了自己的客戶名址信息庫，準備在未來的數據庫營銷時代占據有利先機。

由此可見，發(fā)達國家的先進企業(yè)都根據各自企業(yè)的不同需求把信息數據庫的建立做為未來企業(yè)發(fā)展的基礎性工作開始加大投入。在未來信息服務的時代，誰先建立了客戶信息數據庫，誰就可能占據了市場先機和擁有了信函廣告的基礎。

二是利用信函廣告自身針對性強的優(yōu)勢特征讓信函廣告的個性化效果發(fā)揮到淋漓盡致。信函廣告的最大特點是針對性強和突出個性化。所謂“針對性強”是指企業(yè)可以選擇在某一方面具有特殊需求的客戶進行書信勾通。也就是說企業(yè)在做信函廣告時，可以只選取對我們的產品或服務有需求、感興趣的客戶和受眾進行個性化業(yè)務宣傳和服務。這樣可以讓受眾盡情享受他喜歡接受的信息和廣告宣傳，并且最大程度地受到對信息需求個性化的滿足，從而實現最佳的個性化廣告效果。

IBM公司進住北京后請北京市郵政局征集到會計算機操作人員的信息，立即進行信函廣告寄送，定期將公司的經營理念、產品和服務介紹給客戶，并針對不同客戶進行個性化的廣告信息服務，達到了與客戶勾通的目的，讓客戶感到了被滿足、被尊重和輕松愉快，從而實現了其信函廣告的最佳效果。

筆者曾經作為一位信函廣告設備使用客戶在接過一次經銷商的電話后收到過這樣一封信函廣告：“常東明局長閣下，我們雖未見過面，但你對信函廣告的經營理念著實令人敬仰。貴局的需求我們倍感關注，我們公司是一家中外合資的以經營郵政信函設備為主的大型機電設備服務公司，我們根據您的需求，對信函折紙設備進行了相應的選擇，現向您推薦如下五個品種，希望能幫助您解決貴局的工作需要。(以下是設備配置及特點報告在此省略)??

由此可見，信函廣告自身針對性強的優(yōu)勢特征能夠讓信函廣告的個性化特點最大限度地滿足消費者個性化的需求，從而實現信函廣告最佳的個性化效果。

三是突出信函的人情味特點。廣告最難讓消費者接受的是商性太濃。信函廣告正是從心理學的角度出發(fā)，認真研究了人們對商性的逆反情緒，從人性化的角度進行人情味的開發(fā)，利用人們進行情感勾通的專用工具——信函進行感情滲透和侵入的。因此，它必須把人情味作為重點來加以突出，從而拉近企業(yè)、商家與消費者之間的距離，獲得忠實的消費者。

美國一個加油站每周都要向前來加過油的汽車司機郵寄問候信函，以這種方式與客戶勾通情感。結果調查發(fā)現，前來加油的汽車司機90%以上的都是因為經常收到該加油站的問候信函才來這里加油。

現在煙臺市已經有越來越多的企業(yè)或商家在春節(jié)都會給客戶寄送拜年明信片，盡情突出人情味。煙臺移動通信公司今年春節(jié)印制了十萬多張拜年明信片寄

發(fā)給其手機用戶。該公司本著勾通從心開始的服務宗旨，用明信片向其所有的手機用戶送去節(jié)日的問候和關懷。

由此可見，企業(yè)和商家已經越來越注重了與客戶間的感情投入，信函廣告只有突出其人情味，才能獲得更好的廣告效果。

四是對不同的受眾采用不同的信函形式。信函可以分為印刷品、信函、掛號印刷品、掛號信和特快專遞等形式。由于信函廣告的不斷發(fā)展和廣泛應用，單一模式的信函廣告（一般用五號或六號信封裝）在很多地方由于使用者的不注重其特點而被受眾當做垃圾信函。在美國，廣告信函已達到人均日收信量7封之多，成年人多者可達到日收十幾封信。我國很多城市也出現了廣告信函滿天飛的現象，在這種情況下，要想獲得更好的廣告效果，就需要我們策劃師、廣告經營商及企業(yè)、商家廣告客戶認真研究產品的不同銷售對象或不同的服務對象，分別采用不同廣告信函形式，以取得最佳廣告效果。

臺灣潤發(fā)集團來煙臺開大潤發(fā)超市之前，在社會上廣泛征集會員，開業(yè)前用六號西式開窗信封通過掛號信將會員卡寄給每個會員，在市民中造成了廣泛的影響；又用七號信封寄出一張開業(yè)通知和特價商品快報，結果，在未做其他廣告的情況下，開業(yè)當天人們擁擠不堪，客流量超過五萬人，成為煙臺歷史上商業(yè)單日客流量的奇跡。

2003年1月，筆者為煙臺銀河怡海房地產開發(fā)公司策劃樓房銷售信函廣告時，根據該公司樓房地理位置好、面積大和房價偏高的特點，為其策劃銷售對象為私企業(yè)主和大型國企法人。由于這些人的生活習慣有著特殊性，所以其他形式的廣告很難達到理想的廣告效果。因房地產公司本身無數據庫信息資料，而所依靠的郵局現有數據資料不能詳細地反映出這部分人中需要更新住房或有購房需求的人，所以應該先根據企業(yè)規(guī)模等條件大面積地選取了三千人，采用9號大信封以掛號信方式將房屋建筑狀況及價格等資料寄給他們，這樣會引起他們的重視程度，提高拆閱率。然后對有意購房或來電話咨詢的人，再采取特快專遞郵件的形式將更詳細的購房信息及手續(xù)等全面的服務資料及看房邀請函寄給他們。結果，在首次掛號信寄出剛滿一周，就已經成交了一套，另有四十多個咨詢電話，在滿一個月時，已經成功出售了四套，其他人正在洽談中。因此次信函廣告費用僅占該公司上投入的廣告費用的百分之零點幾，但其銷售效果超過了上全年出售量，因此，該公司在第一次信函廣告寄出剛滿一個月，又主動要求做第二次信函廣告。

由此可見，信函的不同形式，也會產生不同的的廣告效果。只有對于不同的廣告內容和不同的廣告受眾選擇采取不同的廣告形式，才能達到理想的廣告效果。

企業(yè)或廣告經營商、策劃人在進行信函廣告策劃時，必須認真研究不同的廣告受眾和不同的廣告內容，從根據企業(yè)的不同需求，建立自己的客戶數據庫；利用信函廣告自身針對性強的優(yōu)勢特征讓信函廣告的個性化發(fā)揮到淋漓盡致；突出信函的人情味特點；對不同的受眾采用不同的信函形式四個方面入手，才能獲得最佳的廣告效果。

第五篇：激勵員工創(chuàng)造最佳績效 德魯克

激勵員工創(chuàng)造最佳績效

德魯克

需要怎樣的激勵——“員工滿意”還不行——企業(yè)需要責任心——負責任的員工——高標準績效——能按目標來管理員工嗎——管理的績效——讓員工了解情況——擁有管理者的愿景——參與的重要性——切薩皮克俄亥俄鐵路公司的例子——工廠中的社區(qū)活動

員工需要什么樣的動機才能達到最佳績效？今天美國工業(yè)界的答案往往是：“員工滿意度”，但是這個概念可以說毫無意義。就算它具有某種意義，“員工滿意度”仍然不足以激勵員工充分滿足企業(yè)的需求。

一個人很滿意他的工作，可能是因為他能從工作中獲得真正的滿足，也可能是因為這份工作足以讓他養(yǎng)家糊口。一個人不滿意他的工作，可能是因為他無法從工作中獲得滿足，也可能是因為他想要有所長進，想要改善他和所屬團隊的表現，想要完成更大更好的任務。而這種不滿其實是公司能在員工身上找到的最寶貴的態(tài)度，是員工對于工作的榮譽感和責任感最真實的表達。然而，我們無法分辨員工之所以感到滿意是出于工作上的滿足感，還是因為對工作漠不關心；也無法分辨員工不滿意是因為工作上得不到滿足，還是因為希望把工作做得更好。究竟多高的滿意度才能稱之為滿意，我們也沒有固定的衡量標準。如果問員工：“你認為這里是適合工作的好地方嗎？”70%的員工回答：“是”，這究竟代表“高滿意度”、“低滿意度”，還是有其他意義？而這個問題又代表什么意義？每一位管理者都能以“是”或“否”來回答這個問題嗎？我們能衡量公司的具體政策是否有效嗎？如果問“你覺得在目前的時間規(guī)劃下，你能夠有效率地工作嗎?還是常常需要等候零件？”這就是個有意義的問題?！巴＼囄粔虿粔?？”也是個有意義的問題。但是“滿意”卻是無法衡量、沒有意義的用語。

沒有人知道我們試圖從滿不滿意的角度來衡量的事情，有哪些對于我們的行為和績效有任何影響，以及影響有多大。從激勵員工的角度來看，對同事的滿意度會比對工作環(huán)境的滿意度還重要嗎？還是兩者都重要？我們其實并不清楚。

但是更重要的是，滿意并不是充分的工作動機，只能算消極默許。對公司極度不滿的員工可能選擇辭職，或即使他留下來、很可能心懷怨恨，處處和公司及主管唱反調。但是滿意的員工又會怎么做呢？畢竟企業(yè)一定會要求員工心甘情愿地投入某項工作，必須展現績效，而不是默許而已。

企業(yè)之所以關心滿意度的問題，是因為領悟到在工業(yè)社會中，恐懼不再是員工的工作動機。但是企業(yè)不直接面對恐懼不再是工作動機后所制造的問題，反而將焦點轉移到員工滿意度上。我們需要采取的做法是以追求績效的內在自我動機，取代由外部施加的恐懼。惟一有效的方法是加強員工的責任感，而非滿意度。

我們無法用金錢買到責任感。金錢上的獎賞和誘因當然很重要，但大半只會帶來反效果。對獎金不滿會變成負面的工作誘因，削弱員工對績效的責任感。證據顯示，對獎金感到滿意未必足以形成正面的工作動機。只有當員工出于其他動機而愿意承擔責任時，金錢上的獎賞才能發(fā)揮激勵作用。當我們研究因工作量而增加的獎金時，就可以清楚地看到這點。當員工已經有意愿要追求更高績效時，發(fā)獎金才能導致更高的產出，否則反而有破壞力。

人們究竟想不想承擔責任的問題，過去已經討論了幾千年，今天產業(yè)界又把它拿出來討論。一方面，人際關系學派一直告訴我們，人們想承擔責任，的確，他們必須負責任；但另一方面，管理者卻又告訴我們，人們害怕負責任，簡直避之惟恐不及。

兩方面的證據都不太有說服力，但是所有的討論也都文不對題。員工想不想承擔責任根本無關緊要，重要的是企業(yè)必須要求員工負起責任，企業(yè)需要看到績效，既然企業(yè)不能再利用恐懼來鞭策員工，只有靠鼓勵、誘導，甚至必要時要推動和促使員工負起責任來。負責任的員工

我們可以通過四種方式來造就負責任的員工，這四種方式包括：慎重安排員工職務、設定高績效標準、提供員工自我控制所需的信息、提供員工參與的機會以培養(yǎng)管理者的愿景。四種方式都非常必要。

有系統(tǒng)而慎重地持續(xù)安排員工到適當的職位上，從來都是激發(fā)員工干勁的先決條件。最能有效刺激員工改善工作績放、帶給他工作上的自豪感與成就感的，莫過于分派他高要求的職務。只求過關就好，往往消磨員工的干勁；通過努力不懈和發(fā)揮能力，專注于達到最高要求，總是能激發(fā)員工的干勁，這并不表示我們不應該鞭策員工工作，相應，我們應該讓他們自我鞭策。惟一的辦法是提升他們的愿景，把焦點放在更高的目標上。

一般員工的產出標準通常必然都是最低標準，因此不可避免的，會誤導員工。企業(yè)甚至不應該公布這個最低標準(而且超過標準的人甚至還可以獲得額外獎賞)，以免員工會認為這個標準代表常態(tài)。的確，這樣做很可能反而對輕易就能“超越標準”的優(yōu)秀員工產生負面效應。他要么刻意壓低產出，以免凸顯同事能力不足；要么失去了對管理層敬意，因為他們居然如此無知，以至于定出這么荒謬的低標準。每當管理層試圖提高標準時，他會第一個站出來抱怨。IBM決定取消通行標準，讓員工決定自己的工作標準，是很正確的做法，而結果也證實了這點。IBM的成功顯示產業(yè)界應該更進一步為員工設定真正的工作目標，而不是設定產出標準。我們或許應該從員工需要有什么貢獻著手，而不是從員工實際上能做什么著手。針對每一個職務，我們都應該有辦法說明這個職務對于達成部門、工廠、公司的目標應該有什么貢獻。因為新技術帶來的新工作，必須以目標來取代最低生產標準。但是即使是今天組裝廠中的機械性工作，如果我們在工作中加上一些技能和判斷上的挑戰(zhàn)，仍然可以設定有意義的目標。要激勵員工達成最高績效，同樣重要的是，管理者也必須針對決定員工表現能力的各種管理功能，設定高績效標準。

為了激勵工人獲取最佳績效，還有一件很重要的事情要做，那就是管理層必須對自己的工作績效提出高標準。因為較好的管理職能，是決定工人能否達到最佳績效的關鍵。

最打擊員工士氣的事情莫過于，管理者像無頭蒼蠅般瞎忙時，卻讓員工閑在那兒無所事事——無論員工表面上多么慶幸可以領薪水不做事，在他們眼中，這充分顯現了管理者的無能。妥善擬訂進度，讓員工隨時都有事可做，可不是一件小事；讓設備保持在一流狀態(tài)，勤于保養(yǎng)，或在機器有故障時，能立刻修好，也不是小事。最能激勵員工績效的就是把內部管理事務處理得無懈可擊，通過這些活動向員工展現管理者的才干和他對待工作的認真態(tài)度，也直接反映出管理者的能力和標準。

這個原則無論對銷售人員或機器操作人員，對辦公室職員或工程師都一樣適用。管理能力的第一個考驗，就是管理者是否有能力讓員工在干擾最小的情況下，發(fā)揮工作最大的效益。最浪費成本的莫過于辦公室主管一早上班后，讓部屬等著他看完所有的信件，并且加以分類，到了下午才拼命壓迫下屬趕工，以彌補上午損失的時間。如果工廠領班只顧著自己在工具房找替換零件(他早在一個星期前就應該采購的零件)，讓其他工人站在一旁無事可做，他對削減產出的影響將甚于工會的呼吁。而如果總工程師儲存了一批“備用”人手，把他們放在虛設的職位上，也會嚴重打擊士氣。這類規(guī)則不良的狀況會降低員工對管理層的尊敬，讓員工認為公司并不是真的在意他們的表現，因此也降低了他們?yōu)楣痉瞰I的意愿。當有人說，這好比“犯了謀殺罪以后，居然還能若無其事地走開”，已經夠糟了，但是拿下面一句話來形容公司的狀況，殺傷力更強：“就好像在軍隊里一樣，先催促你快一點、快一點，然后又要你等半天?！?/p>

一位聰明的工廠主管有一次告訴我，他只想讓領班做好幾件事情：保持部門和機器一塵不染，總是在三天前就把該做的工作規(guī)劃好，確保工廠擁有最新的設備，以及適時更換老舊的工具，除此之外，其他什么事都不必管。他的繼任者引進了一大堆人事管理的技巧和花招，花了很多時間和金錢來篩選領班、訓練領班，向他們發(fā)表一堆人際關系的談話。然而，卻從來無法追上前任所創(chuàng)下的生產記錄。讓員工了解情況

要根據目標來衡量績效，需要有充足的信息。問題不在于員工需要多少信息，而在于企業(yè)為了自身利益，必須讓員工了解多少信息。員工必須獲得多少信息，才能承擔起企業(yè)要求他的績效？還有，應該什么時候獲得這些信息？

員工必須有能力控制、衡量和引導自己的表現，應該知道自己的表現如何，而不必等別人來告訴他。有關工作程序和信息流通的規(guī)則既適用于管理者，也適用于一般員工。

但是企業(yè)也必須設法讓員工為后果負責，他應該知道自己的工作和整體有何關聯，他也應該知道他對于企業(yè)有何貢獻，以及通過企業(yè)對社會有何貢獻。

我明白要提供員工工作所需的信息并不容易，需要新的技術。數字本身通常都有完整的記錄，但是要快速把信息傳遞給員工，就需要借助新工具，如果缺乏信息，員工就沒有足夠的誘因和方法來提升績效。

要提供員工關于企業(yè)，以及他對于企業(yè)有何貢獻的信息，就更困難了。傳統(tǒng)數據對他而言，大半都毫無意義，尤其是如果信息還是以傳統(tǒng)形式呈現，又加上一貫的時間延滯的話，就更加沒有意義。不過管理者仍然應該盡量提供信息——不是因為員工要求看到這些數據，而是因為這么做才符合公司最大利益。即使盡了最大的努力，或許還是不可能把信息傳遞給大多數員工，但是當管理者努力把信息傳達給每位員工時，他才有可能接觸到在每個工廠、辦公室或分店中影響公眾意見和態(tài)度的人。擁有管理者的愿景

職務安排、績效標準和信息是激發(fā)員工責任感的條件，但是它們本身并不會提供這個動機。只有當員工擁有管理者的愿景時，也就是說，如果員工能站在管理者的角度來看待企業(yè)，認為自己的績效將影響企業(yè)的興衰存亡，那么他才會承擔起達到最高績效的責任。

今天，許多人經常談到如何“賦予”員工對工作的自豪感、成就感、以及受重視的感覺，但是別人無法“給”你榮譽感、成就感和受重視感。員工不會因為公司總裁在信中稱呼他們“親愛的同仁”而感到更受重視，總裁只是凸顯了自己的愚蠢罷了，自豪感和成就感都必須源自于工作本身，無法衍生自工作以外的事物。員工或許極為珍視公司為了感謝他25年來忠誠的服務而頒發(fā)的紀念章，但是只有當紀念章確實象征了他在工作上的實際成就時，員工才會感激公司的安排，否則就只會被看成虛情假意，反而容易招致不滿。

當員工確實做了值得驕傲的事情時，他們才會感到驕傲，否則就是不誠實，反而有殺傷力。只有當員工確實有所成就時，他們才會有成就感，也只有當他們承擔了重要的任務時，他們才會覺得自己重要。真正的自豪感、成就感和受重視感是奠基于積極、負責地參與有關自己工作和工廠社區(qū)管理的決策。

最近，切薩皮克俄亥俄鐵路公司的員工提供了一個令人印象深刻的例子。1953年11月14日出版的美國《商業(yè)周刊》報道了這個故事：

本周一批切薩皮克俄亥俄鐵路公司的員工走進董事會的豪華辦公室中，展示他們的驕傲與喜悅：他們?yōu)橹亟ê嗤㈩D工廠所構思的模型。

這個模型是由60位鐵匠、電工、木匠、引擎技工和學徒出于對工作的熱愛，經過六星期馬不停蹄的努力(而且大半利用公余時間)完成的。切薩皮克俄亥俄鐵路公司高層估計，類似的規(guī)劃可能要花30個月到3年的時間才能完成，由此可見這次集體努力的規(guī)模是多么龐大。

最初之所以會引發(fā)這個想法，是因為切薩皮克俄亥俄鐵路公司領悟到亨廷頓工廠必須重建，才有辦法維修柴油引擎火車頭，于是，在廠房中上班的員工開始在午餐時間討論重建計劃。

根據主管斯萊克的說法，1928年建好的舊廠房設計得很槽糕，早就讓員工受不了了。舉例來說，車輪廠竟然離設廠地點很遠，只好大老遠把輪子運過來。

那天中午，談話內容很快就落實為具體方案，每個人都提議如何解決自己廠房現有設計上的問題。他們的上司斯萊克仔細聆聽各種建議，并且詳做筆記。他找了繪圖員把構想畫成藍圖，然后邀請所有人參與整個規(guī)劃工作。最后的成品就是本周在董事會中展示的模型。

整個計劃除了讓員工很開心外，還有幾個極具說服力的優(yōu)點：整個重建工程的預估成本大約在250萬美元，遠低于管理層原本預期的1000萬--1500萬美元，真是大快人心。

當然，需要重建整個廠房的機會并不多，但是管理者不停地會碰到需要設計個人職務或團隊工作的問題。

我們總是設法把工作分解為小單位，依照邏輯順序安排工作流程，但是卻沒有理由一定要由工程師來為員工分析工作、安排流程，這種做法無非是迷信應該區(qū)分計劃和執(zhí)行罷了。我們有充分證據顯示，如果負責執(zhí)行工作的人能預先參與工作的規(guī)劃，那么計劃將會更加完善，這正是“工作簡化”技術的精髓所在。而30年來，這種做法顯然非常成功，無論應用在什么地方，都產生一致的成效：工作的規(guī)劃更加完善、績效更高、員工也不再抗拒改變。難怪切薩皮克俄亥俄鐵路公司早在員工主動參與廠房重建計劃之前多年，就已經開始在工廠推動工作簡化計劃了。工廠中的社區(qū)活動

但是參與規(guī)劃自己的工作并不是培養(yǎng)管理者愿景的惟一方法。員工還必須有機會在工廠社區(qū)中擔當領導，這是獲得實際管理經驗的最佳途徑。

一個人能在工廠社區(qū)中挑起領導重擔并贏得尊敬的特質，通常不見得符合管理職位所需要的特質。然而，企業(yè)肯定和獎勵員工的惟一方式通常都是升遷。無論升遷機會是多么豐富、升遷制度是多么公平，員工中總是會有一些廣受尊重的領導人物沒能更上一層樓，他們因為失望而開始和公司唱反調，以繼續(xù)發(fā)揮他們的領導才能。難怪有這么多工會領袖選擇工會為他們事業(yè)發(fā)展的舞臺，因為企業(yè)無法通過升遷制度肯定他們的領導才能。

著名的工會領袖魯瑟(Walter Reuther)正是其中一個杰出的例子。毋庸置疑，魯瑟深信自由企業(yè)制度不是那么理想，他的想法主要是根據一個前提——好的制度應該早就發(fā)掘并且重用像他這樣的領導人才。我也認識許多不管在氣質或外表上都極端保守的工會干部，他們對工會活動發(fā)生興趣，主要是因為一直無法獲得上司賞識，在公司里老是當不上主管。

在每個企業(yè)中，員工都有機會在管理員工的同時獲得管理者的愿景。在每個企業(yè)中，也都有許多活動不屬于企業(yè)經營的范疇，而是工廠社區(qū)活動。這些活動必須有人負責，但這些活動通常又和企業(yè)經營沒有直接的關系，對于企業(yè)成敗的影響也微乎其微，因此不需要由管理層來主事。例如，這些活動可能包括紅十字會的獻血活動、圣誕晚會、排輪班表，或安全措施、員工餐廳或員工出版品的設計規(guī)劃。每一項活動本身似乎都不是那么重要，但是加總起來又很龐雜。對員工而言，這些活動非常重要、因為直接影響到他們的社交生活。

信息服務領域也是員工可以自行規(guī)劃推動的部分。例如，發(fā)行員工年報，為新進人員撰寫員工手冊，規(guī)劃有關新技術、新技巧、顧客服務，或如何答復顧客來電的培訓課程。

如果交由管理層負責這些計劃，而不是迫使員工自行負起責任，公司就喪失了培養(yǎng)員工像管理者那樣看待問題的大好機會，而且對企業(yè)經營也沒有好處。管理者需要忙的事情已經夠多了，不需要在運營重任之外，還負責規(guī)劃其他非經營性質的活動。更何況要辦好社區(qū)活動，需要花費許多時間和人力，如果全部由管理者操控，而不是讓員工充分發(fā)揮熱情和才干，將會格外招致批評與不滿。例如，由企業(yè)主管負責的公司餐廳不就老是令員工怨聲載道嗎？

我要聲明一點：我相信在企業(yè)經營的領域，員工不能享有同樣的參與度。由于員工不需擔負“責任”，自然也就沒有“職權”。我也不希望看到一般企業(yè)中出現更多的社區(qū)活動——事實上，我認為在許多企業(yè)中，還應該減少這類活動。我并不主張企業(yè)有更多的幕僚人員、更頻繁的會議，以及其他組織虛胖的癥狀。我只是主張反正都要做的事，就應該以合情合理的方式把它做好，但是用較少的人力來做，而且由工廠中的社區(qū)自行負責。

應該以高標準來要求這些活動的品質，的確，這些活動提供了絕佳的機會來展現績效標準的真正意義，但是應該由工廠社區(qū)來負起實際的責任，員工可以借此培養(yǎng)管理者的愿景，并且因此深受激勵，努力追求最高績效。

要發(fā)展出足以取代恐懼的工作動機并不容易，但是卻非這樣做不可。今天，我們擁有充足的工程知識，能夠有效設計個人和團隊職務，以達成最高績效。我們也擁有社會知識，知道如何組織人力來達到工作效益。在新科技之下，我們還有一套生產和銷售系統(tǒng)，可以提供員工發(fā)揮才干、滿足成就動機的空間。如果員工本身沒有表現的欲望，那么即使有這些機會，也終究無法開花結果。在辦公室中消除恐懼是件好事，但是單單消除恐懼還不夠，我們需要更積極的激勵措施——包括慎重的職務安排、高績效標準、提供員工自我控制的充足信息，以及員工能像負責任的公民一般，參與工廠社區(qū)的事務。

我稱前一章為“宣言”，本章其實也一樣，這兩章雖然只提綱挈領地針對如何管理員工和工作，舉出部分成功的案例，不過就我所知，還沒有任何企業(yè)全面推動這方面的嘗試。

到目前為止，我們已經了解了很多。我們知道應該做什么，至少知道比起目前的進展，還有許多應該做的事情。當然我們很有理由期望20年后，今天的目標變成已經達到的成就，而今天的宣言也將成為歷史。

摘自德魯克：《管理的實踐》