第一篇：論國有商業(yè)銀行改革

從理論上說，金融機(jī)構(gòu)的設(shè)置原則是當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)活動的集中程度和發(fā)育水平提出的要求，但我國國有商業(yè)銀行同行政區(qū)的設(shè)置卻是一致的，即有一級政府，相應(yīng)設(shè)置一級金融機(jī)構(gòu)，這種設(shè)置首先使國有商業(yè)銀行不可避免地受政府行政和經(jīng)濟(jì)雙重職能的影響，在以經(jīng)濟(jì)建設(shè)為中心的我國，評價政府尤其是中央政府評價地方政府的主要指標(biāo)仍然是經(jīng)濟(jì)發(fā)展問題，這就使地方政府的經(jīng)濟(jì)擴(kuò)張沖動尤為突出，國有企業(yè)往往是地方政府的主要財政收入來源，而商業(yè)銀行的利益在于自身盈利的最大化，其盈虧與地方政府無關(guān)，當(dāng)兩者在追求自身利益的過程中出現(xiàn)沖突時，地方政府維護(hù)自身的利益就成為當(dāng)然。

其次，使國有商業(yè)銀行分支機(jī)構(gòu)不得不對西部地區(qū)不多的業(yè)務(wù)量進(jìn)行無序競爭，在喪失規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益的同時，也喪失了區(qū)域經(jīng)濟(jì)效益，在競爭的壓力下，各金融機(jī)構(gòu)展開儲蓄大戰(zhàn)，不但增加了營業(yè)成本，而且有限資金在各金融機(jī)構(gòu)的分散經(jīng)營下，難以發(fā)揮應(yīng)有的規(guī)模效益。

再次，在總行制訂的政策面向全國的情況下使各級分行在適應(yīng)當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)狀況開展業(yè)務(wù)時處于兩難境地，如果嚴(yán)格按照總行的政策，許多新的業(yè)務(wù)將難以開展，在目前金融業(yè)競爭日趨激烈的情況下將直接威脅其生存；如果不按總行的政策，通過各種變通的方式進(jìn)行操作，又與加強(qiáng)內(nèi)控，防范風(fēng)險的原則相違背。應(yīng)該說，在我國改革開放前高度集中的計(jì)劃體制下，這種機(jī)構(gòu)設(shè)置有其必然性，也對當(dāng)時的經(jīng)濟(jì)發(fā)展起到了不可估量的作用，但隨著市場經(jīng)濟(jì)體制改革的推進(jìn)，這種制度設(shè)計(jì)與新體制的不相適應(yīng)逐步顯現(xiàn)出來，在這種情況下，進(jìn)一步的改革就在所難免。

機(jī)構(gòu)體制改革的必要性

一般來說，國有商業(yè)銀行按經(jīng)濟(jì)區(qū)劃設(shè)置分支機(jī)構(gòu)應(yīng)包括兩方面的含義，一是指國有商業(yè)銀行的一級直屬分行按經(jīng)濟(jì)區(qū)劃設(shè)置，二是指國有商業(yè)銀行的二級分行也應(yīng)按經(jīng)濟(jì)區(qū)劃設(shè)置。這種按經(jīng)濟(jì)區(qū)劃設(shè)置分支機(jī)構(gòu)的必要性主要表現(xiàn)在：

(1)有利于銀行支持當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)的發(fā)展，緩解區(qū)域發(fā)展的不平衡。改革開放以來，伴隨著整體經(jīng)濟(jì)的高速增長，地區(qū)間的經(jīng)濟(jì)差距有增大的趨勢，而增大的區(qū)域不平衡又成為制約整體經(jīng)濟(jì)發(fā)展的瓶頸，一般來說，一定的經(jīng)濟(jì)水平要求一定的金融水平與之相適應(yīng)，并要求一定的金融政策與之相匹配，按經(jīng)濟(jì)區(qū)劃設(shè)置分支機(jī)構(gòu)可以使經(jīng)濟(jì)區(qū)劃行根據(jù)本地經(jīng)濟(jì)發(fā)展的實(shí)際情況制訂針對性的措施，以更好地促進(jìn)當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)的發(fā)展，縮小地區(qū)間的差距，為我國經(jīng)濟(jì)的持續(xù)發(fā)展創(chuàng)造條件。

(2)有利于國有商業(yè)銀行的減員增效。目前，國有商業(yè)銀行龐大的職員隊(duì)伍不但增加了成本支出，而且降低了勞動生產(chǎn)率，并容易產(chǎn)生各種攀比、扯皮現(xiàn)象，國有商業(yè)銀行的減員增效勢在必行。但按行政區(qū)劃設(shè)置分支機(jī)構(gòu)使各國有商業(yè)銀行的分支機(jī)構(gòu)遍及全國，在保持如此眾多分支機(jī)構(gòu)的情況下的大量減員是很難實(shí)現(xiàn)的，一條重要的渠道就是精簡分支機(jī)構(gòu)，對業(yè)務(wù)量達(dá)不到一定要求的分支機(jī)構(gòu)進(jìn)行撤并，機(jī)構(gòu)的撤并必然伴隨著人員的精簡。

(3)有利于國有商業(yè)銀行經(jīng)營效益的提高。按經(jīng)濟(jì)區(qū)劃設(shè)置分支機(jī)構(gòu)可以使各經(jīng)濟(jì)區(qū)劃行制訂適合本地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的政策措施，尋找并發(fā)展本地區(qū)的效益增長點(diǎn)。另外，對歸入撤并行列的二級分行，其撤并所導(dǎo)致的收益的減少一般小于其成本的減少，這將直接提高國有商業(yè)銀行的經(jīng)營效率。

(4)有利于國有商業(yè)銀行加強(qiáng)對信貸風(fēng)險的防范。不同的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平需要不同的金融政策，不同的金融政策具有不同的金融風(fēng)險，需要不同的防范風(fēng)險的措施，按經(jīng)濟(jì)區(qū)劃設(shè)置分支機(jī)構(gòu)可以使經(jīng)濟(jì)區(qū)劃行采取適合本行業(yè)務(wù)特點(diǎn)的防范風(fēng)險措施，以最大限度地防范風(fēng)險。

(5)有利于國有商業(yè)銀行商業(yè)化改革的推進(jìn)。按經(jīng)濟(jì)區(qū)劃設(shè)置分支機(jī)構(gòu)可以在很大程度上避免地方政府對銀行的干涉，有利于國有商業(yè)銀行按自主經(jīng)營的經(jīng)濟(jì)主體地位進(jìn)行改革。

(6)有利于國有商業(yè)銀行與中國人民銀行的配合。作為國有商業(yè)銀行的監(jiān)管機(jī)構(gòu)，中國人民銀行目前已經(jīng)完成了機(jī)構(gòu)改革，實(shí)現(xiàn)了按經(jīng)濟(jì)區(qū)劃設(shè)置機(jī)構(gòu)的目標(biāo)，國有商業(yè)銀行的相應(yīng)改革有利于人民銀行作為中央銀行職能的行使。

應(yīng)注意的問題

按經(jīng)濟(jì)區(qū)劃設(shè)置分支機(jī)構(gòu)對國有商業(yè)銀行來說是一種制度設(shè)計(jì)，這種制度設(shè)計(jì)的實(shí)施效果在很大程度上要取決于國有商業(yè)銀行與此相配套的改革措施，具體來說，(1)改變“一刀切”式的管理方式，賦予各經(jīng)濟(jì)區(qū)劃分行更大的制訂政策的權(quán)限，以根據(jù)當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)發(fā)展對金融的需求，創(chuàng)新金融業(yè)務(wù)，總行制訂的應(yīng)是具有全局性、戰(zhàn)略性的政策。

(2)總行上收某些大型或特大型、跨省或跨國集團(tuán)公司的貸款審查審批權(quán)，同時下放中小企業(yè)的審批權(quán)限?？傂泻头中械臉I(yè)務(wù)定位為：總行主要負(fù)責(zé)批發(fā)業(yè)務(wù)，分行主要負(fù)責(zé)零售業(yè)務(wù)(主要指對一些中小企業(yè)的貸款和金融服務(wù))。

(3)以貸款質(zhì)量和盈利能力作為區(qū)劃分行的主要考核指標(biāo)，以此約束區(qū)劃分行在制定本區(qū)劃政策時有可能增加的風(fēng)險。

(4)總行政策的制定和操作手段的實(shí)施要從制度設(shè)計(jì)上保證各地區(qū)有平等的參與權(quán)和表達(dá)權(quán)，以體現(xiàn)不同區(qū)劃的利益，總行的某些政策應(yīng)允許各區(qū)劃分行有決定是否執(zhí)行的權(quán)利。

(5)制訂差別性的區(qū)劃政策，體現(xiàn)不同區(qū)劃經(jīng)濟(jì)發(fā)展的差異性，如何降低經(jīng)濟(jì)不發(fā)達(dá)地區(qū)向總行的貸款利率，提高經(jīng)濟(jì)不發(fā)達(dá)地區(qū)向經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)的資金拆借利率，降低同等級企業(yè)在不發(fā)達(dá)地區(qū)的貸款浮動幅度等。

按經(jīng)濟(jì)區(qū)劃設(shè)置分支機(jī)構(gòu)是一項(xiàng)涉及面相當(dāng)廣泛的改革，在操作過程中應(yīng)該注意以下問題：

1、一級分行的設(shè)置。四大國有商業(yè)銀行各有自己的特點(diǎn)，在一級分行的設(shè)置方面應(yīng)根據(jù)各行的特點(diǎn)，由各行自主決定，其設(shè)置地點(diǎn)可以和人民銀行一致，也可以不一致，基本原則是應(yīng)將金融業(yè)務(wù)基本趨同的地區(qū)劃為一個區(qū)劃行，以利于業(yè)務(wù)的管理。

2、二級分行的設(shè)置。四大國有商業(yè)銀行應(yīng)根據(jù)二級分行所在地經(jīng)濟(jì)發(fā)展的情況和該行二級分行在當(dāng)?shù)亟鹑跇I(yè)務(wù)中所占的份額來確定是否設(shè)置二級分行，現(xiàn)在撤并的地區(qū)也可以根據(jù)以后的實(shí)際需要重新設(shè)置，基本原則應(yīng)遵循邊際收益大于邊際成本規(guī)律，即設(shè)置二級分行所帶來的收益應(yīng)大于設(shè)置后所增加的成本。

3、二級分行撤并后部分地區(qū)金融業(yè)務(wù)空白的彌補(bǔ)。按經(jīng)濟(jì)區(qū)劃設(shè)置分支機(jī)構(gòu)后，四家國有商業(yè)銀行可能要從某些地區(qū)全部撤并，從而形成了這些地區(qū)金融業(yè)務(wù)的空白，其彌補(bǔ)方式可考慮將原國有商業(yè)銀行的分支機(jī)構(gòu)改組為地方性中小金融機(jī)構(gòu)，這一方面使國有商業(yè)銀行收縮了戰(zhàn)線，發(fā)揮其優(yōu)勢，集中精力從事大中城市金融業(yè)務(wù)的開拓，另一方面也通過這些中小金融機(jī)構(gòu)支持當(dāng)?shù)毓谢蚍枪弥行∑髽I(yè)的發(fā)展，同時還可以充分利用原分支機(jī)構(gòu)的設(shè)施、設(shè)備和人員，減輕精簡人員的就業(yè)壓力。地方性中小金融機(jī)構(gòu)必須采取股份制，建立嚴(yán)格的利益約束機(jī)制，必須接受人民銀行的監(jiān)管，嚴(yán)格控制金融風(fēng)險。

4、二級分行撤并后原資產(chǎn)負(fù)債的處理。原則上講，各國有商業(yè)銀行二級分行在撤并后，應(yīng)將其資產(chǎn)和負(fù)債全部交給地方性中小金融機(jī)構(gòu)，但考慮到被撤并的分支機(jī)構(gòu)一般資產(chǎn)質(zhì)量較差，而且相當(dāng)不良資產(chǎn)都是由于歷史性原因產(chǎn)生的，中小金融機(jī)構(gòu)抗風(fēng)險的能力不強(qiáng)等原因，國有商業(yè)銀行應(yīng)在撤并時承擔(dān)呆滯呆賬或可疑類以下貸款，以利于中小金融機(jī)構(gòu)的發(fā)展，對承擔(dān)的不良

貸款，可以通過以后年度的盈利核銷，國家也應(yīng)該給予一定額度，由金融資產(chǎn)管理公司來處理一部分。

第二篇：國有商業(yè)銀行股份制改革

國有商業(yè)銀行股份制改革的方式及步驟第一，設(shè)立國有銀行控股公司，可以隔斷商業(yè)銀行與政府的直接聯(lián)系，從而避免政府對商業(yè)銀行的直接干預(yù)；二是該機(jī)構(gòu)專門對國有銀行行使所有權(quán)，明確國有資產(chǎn)出資入資資格、明晰國有產(chǎn)權(quán)關(guān)系。第二，分別將四家國有商業(yè)銀行改革成銀行集團(tuán)公司。一是由于我國國有銀行不良資產(chǎn)比例偏高。二是我國國有商業(yè)銀行在長期的發(fā)展中承擔(dān)了許多社會責(zé)任，將來成立的商業(yè)銀行股份有限公司的資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)就會很差。

第三，清產(chǎn)核資，繼續(xù)剝離不良資產(chǎn)。對國有企業(yè)進(jìn)行股份制改革，需要清產(chǎn)核資，對國有商業(yè)銀行進(jìn)行股份制改造，則不僅需要清產(chǎn)核資，還要繼續(xù)剝離不良資產(chǎn)。

第四，公開招募法人股。我國國有商業(yè)銀行應(yīng)建立以法人持股或法人相互持股為主體、以分散的個人和機(jī)構(gòu)投資者等為補(bǔ)充的多元化股權(quán)結(jié)構(gòu)，這也符合目前我國證券市場發(fā)育的實(shí)際。

縱觀商業(yè)銀行的發(fā)展歷史和現(xiàn)實(shí)，股份制依然是今后一段時間內(nèi)的第一選擇，與發(fā)達(dá)國家銀行業(yè)的自然演變的發(fā)展過程不同，我們必須按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，繼續(xù)實(shí)行規(guī)范的公司制改革，實(shí)行法人治理結(jié)構(gòu)，為股份制的改革營造各種條件，開商業(yè)銀行之通途

第三篇：論國有商業(yè)銀行的內(nèi)部控制

摘要隨著國際金融市場和金融衍生品的不斷發(fā)展,國有商業(yè)銀行的經(jīng)營風(fēng)險與銀行內(nèi)部控制問題日益突出。從內(nèi)部控制的內(nèi)涵出發(fā),深入分析國有商業(yè)銀行所面臨內(nèi)部控制的現(xiàn)狀與建立完善的內(nèi)部控制系統(tǒng)的重要性,并初步勾畫國有商業(yè)銀行內(nèi)部控制系統(tǒng)建立的總體思路。

關(guān)鍵字內(nèi)部控制管理者缺位風(fēng)險控制

銀行作為保證國家金融穩(wěn)定的基石,各國的金融管理部門對其的監(jiān)控一直沒有放松。但近20年來,隨著經(jīng)濟(jì)全球化不斷加深,國際金融市場迅猛發(fā)展,金融衍生產(chǎn)品也隨之不斷涌現(xiàn),全球金融市場正經(jīng)歷著前所未有的沖擊。各國商業(yè)銀行在國際化、創(chuàng)新化的過程中,風(fēng)險危機(jī)逐漸顯現(xiàn),內(nèi)部管理問題日益突出。其典型代表就是,1994年英國“百年老店”巴林銀行倒閉,1995年日本大和銀行巨額虧損丑聞,1997年亞洲金融風(fēng)暴與2002年中國銀行紐約分行違規(guī)貸款案。以上危機(jī)既涉及發(fā)達(dá)國家,也涉及發(fā)展中過家;既涉及經(jīng)濟(jì)制度完善的國家,也涉及經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的國家,形成這些惡性事件的誘因眾多,但涉案銀行缺乏完善內(nèi)部控制制度卻是共同點(diǎn)。

1內(nèi)部控制制度的概述

內(nèi)部控制是指企業(yè)為保證其既定目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),在其內(nèi)部對業(yè)務(wù)流程、財務(wù)會計(jì)、員工行為操守所采取的有別于企業(yè)日常管理的控制程序。通過在單位內(nèi)部設(shè)置嚴(yán)格的約束和制度,以防止員工舞弊行為的發(fā)生。其最初起源于西方審計(jì)學(xué)中的“內(nèi)部牽制”,它是指每項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動必須由兩個或兩個以上員工負(fù)責(zé),從而形成相互約束、相互監(jiān)管的財務(wù)制度,并主要運(yùn)用于企業(yè)財務(wù)會計(jì)方面,如財會制度中的交叉核對、資產(chǎn)雙重控制和雙人簽字等。但隨著經(jīng)濟(jì)迅猛發(fā)展,內(nèi)部牽制制度逐漸滲透到企業(yè)各部門,發(fā)展成為現(xiàn)金內(nèi)部控制制度。對商業(yè)銀行而言,內(nèi)部監(jiān)控體系建立取決于銀行的經(jīng)營規(guī)模、業(yè)務(wù)范圍、體制結(jié)構(gòu)等諸多因素,彼此之間有一定差距,監(jiān)控的重點(diǎn)亦有所不同。因此,2002年9月中國人民銀行頒布《商業(yè)銀行內(nèi)部控制指引》,作為商業(yè)銀行制定內(nèi)部監(jiān)控體系的綱要。2國有商業(yè)銀行內(nèi)部控制現(xiàn)狀

國有商業(yè)銀行建立在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時代,實(shí)行分業(yè)經(jīng)營制度,長期承受著政府和國有企業(yè)對其正常經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的干預(yù)。在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下,國有銀行實(shí)行“總量控制,規(guī)模管理”辦法,導(dǎo)致其發(fā)放貸款“重量不重質(zhì)”。此外,由于國有銀行普遍缺乏完善的內(nèi)部監(jiān)控,行內(nèi)人員違規(guī)操作不時發(fā)生,造成銀行不良資產(chǎn)增多,威脅著我國金融市場的穩(wěn)定。因此,建立“分級管理、分工監(jiān)督”的內(nèi)部控制制度,對國有商業(yè)銀行的發(fā)展至關(guān)重要?？傮w上,國有商業(yè)銀行內(nèi)部控制存在四大問題。

2.1存在“所有者管理缺位”現(xiàn)象,內(nèi)部控制環(huán)境惡劣

一是國有銀行仍未建立完整的現(xiàn)代企業(yè)制度,內(nèi)部存在模糊不清的委托管理關(guān)系,員工激勵不足,造成嚴(yán)重的所有者管理缺位;二是沒有在行內(nèi)樹立內(nèi)部控制優(yōu)先的指導(dǎo)思想,存在“重業(yè)務(wù)輕內(nèi)控”的傾向,內(nèi)部控制沒有跟上業(yè)務(wù)發(fā)展速度;三是領(lǐng)導(dǎo)層對內(nèi)部控制理解不透徹,把日常管理和內(nèi)部控制、審計(jì)相混淆。2.2銀行的內(nèi)部控制文化尚未形成

總行領(lǐng)導(dǎo)甚少向行內(nèi)員工發(fā)布明確的內(nèi)部控制守則和信息,令部分員工對自己的工作責(zé)任與權(quán)限不了解,不清楚自己在內(nèi)部控制系統(tǒng)中的角色與作用,使得員工放棄相互監(jiān)督的權(quán)利,但求自保;發(fā)現(xiàn)問題不敢上報,使下情難以上達(dá),信息交流損失嚴(yán)重,此情況在銀行基層機(jī)構(gòu)尤為顯著。

2.3風(fēng)險評估體制不完善和內(nèi)部控制不足并存

目前,國有銀行還沒建立完善的風(fēng)險評估機(jī)構(gòu),對各種可測風(fēng)險與不可測風(fēng)險缺乏嚴(yán)密、客觀的評估;銀行內(nèi)部各系統(tǒng)的考核指標(biāo)不夠科學(xué),對考核過程及其結(jié)果真實(shí)性沒有相關(guān)的檢查措施;開發(fā)新產(chǎn)品時不能及時補(bǔ)充、調(diào)整相關(guān)的內(nèi)部控制制度,出現(xiàn)內(nèi)控盲點(diǎn)。此外,銀行內(nèi)部控制的檢查頻率和深度與銀行機(jī)構(gòu)面臨的風(fēng)險程度不適應(yīng),內(nèi)部控制流于形式,即使內(nèi)控時發(fā)現(xiàn)違規(guī)現(xiàn)象,處理結(jié)果也不嚴(yán)厲,對銀行員工沒能起到警示作用。2.4監(jiān)督、再控制機(jī)制薄弱

雖然各級國有商業(yè)銀行都設(shè)置內(nèi)審部門,但在現(xiàn)行的銀行體制下,該部門在人事、費(fèi)用支出等方面完全受制于本行的領(lǐng)導(dǎo)層,其監(jiān)管活動受到日常管理所限制,無法獨(dú)立行使其監(jiān)督權(quán)利,更無法履行其對內(nèi)部控制再控制的職能。內(nèi)部控制人員、權(quán)利制約機(jī)制尚未形成,各業(yè)務(wù)部門與內(nèi)控部門存在著千絲萬縷的利益關(guān)系,甚至出現(xiàn)交叉任職情況,嚴(yán)重削弱內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)的獨(dú)立性和權(quán)威性。

3國有商業(yè)銀行內(nèi)控體系的改革建議

3.1統(tǒng)一法人體系,促進(jìn)國有商業(yè)銀行現(xiàn)代企業(yè)制度的建立

(1)從目前情況看,國有商業(yè)銀行必須建立統(tǒng)一法人體制和股份產(chǎn)權(quán)化制度,使銀行法人真正擁有法人財產(chǎn)權(quán),承擔(dān)法人責(zé)任;通過董事會、監(jiān)事會的規(guī)范運(yùn)作,明確利益分配制度,強(qiáng)化經(jīng)營約束,使國有商業(yè)銀行成為自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧的企業(yè)。

(2)提高最高管理層對內(nèi)部控制的認(rèn)識,在全行中建立內(nèi)控優(yōu)先的原則,制定嚴(yán)格的內(nèi)控規(guī)章,建立適應(yīng)我國國情的現(xiàn)代商業(yè)銀行內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)。一是按照國際規(guī)范的內(nèi)控原則和內(nèi)控系統(tǒng)的框架,盡快建立以董事會、監(jiān)事會為主導(dǎo)的內(nèi)部控制委員會和內(nèi)部審計(jì)委員會,在制度上和組織上保證內(nèi)部控制的實(shí)施和研究。二是橫向上建立權(quán)力制衡、分工牽制的管理模式;在縱向上減少管理層次,加強(qiáng)對下級單位的監(jiān)控,形成縱橫交錯的平面化管理。使每位員工(包括銀行高層管理人員)在每項(xiàng)業(yè)務(wù)、每項(xiàng)操作中,都處于嚴(yán)格的內(nèi)控制度約束之下,使任何經(jīng)營活動有跡可查,防止內(nèi)控機(jī)制出現(xiàn)死角。3.2注重員工自律意識的培養(yǎng)

在全行員工間對內(nèi)部控制的具體內(nèi)容進(jìn)行定點(diǎn)宣傳,使員工明確自己崗位的職責(zé),清楚自己在內(nèi)部控制系統(tǒng)中的地位與作用,引導(dǎo)全體員工自覺地用金融法規(guī)和內(nèi)控制度去約束自己的行為,努力創(chuàng)造一種濃厚的內(nèi)部文化氛圍。

3.3切實(shí)履行內(nèi)部控制制度,促進(jìn)風(fēng)險評估體系完善

(1)樹立內(nèi)部控制制度的權(quán)威,在員工間建立“認(rèn)制度不認(rèn)人”的理念,明確條例執(zhí)行人,以保證各項(xiàng)內(nèi)控制度的落實(shí),在制度上防范風(fēng)險的發(fā)生。

(2)建立統(tǒng)一的風(fēng)險識別指標(biāo)體系。由總行牽頭,根據(jù)行內(nèi)各部門的業(yè)務(wù)規(guī)范、業(yè)務(wù)性質(zhì)和風(fēng)險特點(diǎn),統(tǒng)一指定系統(tǒng)、全面的風(fēng)險度量辦法和風(fēng)險管理要求,對國有商業(yè)銀行面臨的信用風(fēng)險、利率風(fēng)險、操作風(fēng)險等進(jìn)行動態(tài)、量化的監(jiān)控,并下發(fā)各分行嚴(yán)格執(zhí)行。

(3)以“內(nèi)控優(yōu)先”為原則,建立風(fēng)險評估制度,防止“巴林銀行事件”重演。必須按月核對基層前臺人員的賬目,并對其道德風(fēng)險、操作風(fēng)險進(jìn)行評估;每季對銀行流動性資產(chǎn)進(jìn)行清查,防止內(nèi)部舞弊,侵吞公有財產(chǎn);每半年,有針對性地對借款人的資信狀況和借款合同執(zhí)行情況進(jìn)行貸后檢查,對易發(fā)案環(huán)節(jié)和潛在風(fēng)險進(jìn)行分析,提出預(yù)防措施。3.4建立獨(dú)立的內(nèi)部控制系統(tǒng)

理順內(nèi)部控制體制,保持內(nèi)部控制體系的獨(dú)立性與系統(tǒng)性,改革現(xiàn)行銀行內(nèi)部的內(nèi)控體制。必須實(shí)行總行垂直領(lǐng)導(dǎo)向下派駐的內(nèi)控管理體系,由總行直接負(fù)責(zé)各內(nèi)控部門的人事調(diào)任與費(fèi)用開支,加強(qiáng)總行對下屬各行重大財務(wù)事項(xiàng)及一把手財務(wù)狀況的監(jiān)督,強(qiáng)化內(nèi)控部門的獨(dú)立性與權(quán)威性。此外,還應(yīng)充分發(fā)揮內(nèi)部審計(jì)的職能,審計(jì)是對現(xiàn)有政策與程序是否充分以及銀行是否遵循現(xiàn)有政策與程序所做的獨(dú)立評估,發(fā)揮著對內(nèi)部控制再控制的重要作用。因此,內(nèi)部審計(jì)部門應(yīng)定期對銀行內(nèi)控進(jìn)行測試并做出評價。

參考文獻(xiàn)

1周建松.銀行經(jīng)營管理學(xué)[M].杭州:浙江大學(xué)出版社,1998 2甘培根,林志琦.外國金融制度與業(yè)務(wù)[M].北京:中國經(jīng)濟(jì)出版社,2000 3武康平.貨幣銀行學(xué)教程[M].北京:清華大學(xué)出版社,1999 4彭建剛.商業(yè)銀行管理學(xué)[M].北京:中國金融出版社,2004

第四篇：國有商業(yè)銀行改革戰(zhàn)略選擇論文

中國國有商業(yè)銀行的改革，由于加入世界貿(mào)易組織和中國政府提出銀行業(yè)的開放時間表而顯得極為緊迫。鑒于中國經(jīng)濟(jì)體制改革的順序選擇是“先農(nóng)村，后城市；先企業(yè)，后銀行”，國有商業(yè)銀行改革的整體戰(zhàn)略規(guī)劃在二十多年的改革歷程中，并未得到清晰的描繪――細(xì)枝末節(jié)的具體改革每天都在國有商業(yè)銀行中進(jìn)行，卻不曾顯現(xiàn)出明確的戰(zhàn)略目標(biāo)或戰(zhàn)略走勢。這當(dāng)然不是改革路徑選擇的錯誤，中國經(jīng)濟(jì)改革的巨大成功，表明如此的改革演進(jìn)具有它充分的合理性，說中國國有商業(yè)銀行改革“滯后”更多地是表現(xiàn)出一種著急的情緒，而不是對既有改革順序選擇的否定。實(shí)際上，國有商業(yè)銀行改革在前些年來看，也難以明確其改革的戰(zhàn)略目標(biāo)或走勢，瓜不熟蒂何落之？不少銀行口號式的“改革戰(zhàn)略定位”展現(xiàn)的，細(xì)想下來，是我們當(dāng)今這個世界幾近找不到經(jīng)驗(yàn)支持的理想模式，其精神鼓勵的作用大大高于改革籌劃的意義。現(xiàn)在情況不同，歷史讓我們到了一個必須審時度勢地來看待國有商業(yè)銀行改革戰(zhàn)略選擇的時刻，從大處著眼來分析局勢，酌定戰(zhàn)略，除陳布新，并具體化到改革的措施之中，已刻不容緩。

一、在產(chǎn)權(quán)與稅收之間的戰(zhàn)略選擇

中國國有商業(yè)銀行改革的第一大戰(zhàn)略選擇，定位于“產(chǎn)權(quán)與稅收”之間的選擇，表面上看是令人費(fèi)解的，它意味著國有獨(dú)資商業(yè)銀行的“出資方”國家主體（由一屆一屆政府來代表），要在擁有商業(yè)銀行的產(chǎn)權(quán)與獲得源自于商業(yè)銀行的稅收量方面有取有舍。那么，商業(yè)銀行的產(chǎn)權(quán)與商業(yè)銀行帶來的稅收兩者之間難道具有某種對立性，從而必須做出兩之擇一的決策？

從時下的格局來看，國有商業(yè)銀行產(chǎn)權(quán)與提供的稅收量之間，確實(shí)存在著現(xiàn)實(shí)的對立性。中國四大國有商業(yè)銀行“工、農(nóng)、中、建”，盡管從賬面上看，近年盈利者多，也向國家上交了數(shù)量不少的營業(yè)稅和所得稅，但作為國家獨(dú)資的銀行，一方面，資本金嚴(yán)重不足，資本充足率較低，遠(yuǎn)未達(dá)到國際同行的標(biāo)準(zhǔn)；另一方面，不良資產(chǎn)的狀況仍然令人擔(dān)憂，除建設(shè)銀行之外，其余三家國有銀行按五級分類計(jì)算的不良率都在２０％之上（建設(shè)銀行２００２年３月底公布的不良率為１８．１４％），各家銀行總計(jì)超過萬億元的不良資產(chǎn)最終的損失部分，還必須由國家來承擔(dān)。因此，將近年國家從國有商業(yè)銀行得到的稅收總量，與國有商業(yè)銀行達(dá)到國際最低標(biāo)準(zhǔn)的資本充足率目標(biāo)所要求補(bǔ)充的資本金量，加上承擔(dān)不良資產(chǎn)損失的量進(jìn)行比較，稅收的量比例很小，實(shí)際就是“負(fù)稅收”。換言之，如果不考慮歷史形成的原因，僅僅從近些年來看，國家擁有并經(jīng)營幾大國有商業(yè)銀行，實(shí)際在經(jīng)濟(jì)方面是很不合算的：商業(yè)銀行帶來的收益遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能彌補(bǔ)它們對國家投入的現(xiàn)實(shí)需要和潛在需要。這里的潛臺詞是，國家是不是可以考慮舍棄國有商業(yè)銀行大部分產(chǎn)權(quán)甚至于全部產(chǎn)權(quán)。

如果放棄國有商業(yè)銀行的產(chǎn)權(quán)，中國銀行業(yè)會是什么景象？２００１年年底中國正式加入世界貿(mào)易組織之后，一份中國銀行業(yè)開放的時間表，已經(jīng)將來自于國外銀行競爭的業(yè)務(wù)范圍與時間、區(qū)域等，清晰地展示在國有商業(yè)銀行的面前。前不久，南京愛立信將在國內(nèi)銀行的信貸業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)至美國花旗銀行的“倒戈”事件，表明國外銀行開始在國有商業(yè)銀行壟斷久矣的“餡餅”上下刀，并預(yù)計(jì)會切分得七零八落。國外銀行進(jìn)入中國版圖對中國銀行業(yè)的巨大沖擊已見端倪。在這里，我們試作一個極端的設(shè)想，從現(xiàn)在開始，國外銀行大舉進(jìn)入中國版圖，由于國有商業(yè)銀行體制變革遲滯或困難等原因，國有商業(yè)銀行的大量優(yōu)秀人才全部流入國外銀行在中國的分支機(jī)構(gòu)，“工、農(nóng)、中、建”四大國有商業(yè)銀行競爭乏力驟然出局，或是茍延殘喘卻不得不退居末席，并逐漸地萎縮成為歷史的陳跡，中國銀行業(yè)的天下為外國銀行所完全占領(lǐng)，結(jié)果會如何呢？

從直接經(jīng)濟(jì)計(jì)算來看，問題并不見得多么嚴(yán)重，相反還可能很“合算”。國外銀行在形成對國有商業(yè)銀行沖擊的同時，也使得中國政府取得稅收的格局發(fā)生了重大變化，國外銀行成為了一支極為重要的納稅隊(duì)伍。鑒于大量國外銀行的進(jìn)入，特別是國際化水平較高的國外銀行的進(jìn)入，將大大提升了中國銀行業(yè)市場化的水平，那些本來就是為了利潤最大化而來的國外銀行，其經(jīng)濟(jì)效益就會很好，至少也不會弱于國有商業(yè)銀行現(xiàn)行的經(jīng)濟(jì)收益水平，它們交納給中國政府的稅收量，將必定隨著它們經(jīng)營規(guī)模的增大及收益的增加，大大多于幾大國有商業(yè)銀行“壟斷”時的稅收收入。而且，在中國版圖上的國外銀行分支機(jī)構(gòu)，根本不需要中國政府投入任何資源，政府取得的稅收是“凈收益”，與國有商業(yè)銀行那種名實(shí)不符的稅收量相比，要真實(shí)可靠得多。因此，作為國家主體代表的政府，如果從稅收量上考慮，從對國有商業(yè)銀行投入和不良資產(chǎn)損失負(fù)擔(dān)巨大上考慮，放棄對國有商業(yè)銀行的產(chǎn)權(quán)，是經(jīng)濟(jì)“合算”的，它也便于在稅收實(shí)實(shí)在在“凈增加”的格局下，逐步解決國有商業(yè)銀行歷史沉積下來的經(jīng)濟(jì)損失包袱。所謂的國有商業(yè)銀行改革中“產(chǎn)權(quán)與稅收”之間的選擇戰(zhàn)略，在這里就凸現(xiàn)了出來：選擇國有商業(yè)銀行的產(chǎn)權(quán)，就必 須承擔(dān)“負(fù)稅收”的重負(fù)；選擇“凈稅收”，就必須考慮放棄或至少相當(dāng)部分地放棄對國有商業(yè)銀行的產(chǎn)權(quán)，讓國外的銀行成為中國銀行業(yè)市場的主角。

以放棄國有商業(yè)銀行大部分或全部產(chǎn)權(quán)來贏得“凈稅收”，是不是一種真正經(jīng)濟(jì)合理的選擇？如果是，我們可以對國有商業(yè)銀行采取“達(dá)爾文式”的適者生存的策略，任其在競爭中走向終結(jié)；如果不是，我們則要對國有商業(yè)銀行大加改造和重組，保有足夠份額的產(chǎn)權(quán)，增強(qiáng)其生存的能力。這個問題需要我們從簡單直接的經(jīng)濟(jì)效益計(jì)算中走出來，在一個更大的空間中進(jìn)行分析和討論。

讓全世界學(xué)者、官員甚至于百姓爭論不休的“經(jīng)濟(jì)全球化”正在以強(qiáng)大的力量席卷世界的各個角落。不論是認(rèn)定全球化會帶來“雙贏”或“多贏”的觀點(diǎn)，還是指出全球化不過是發(fā)達(dá)國家的“陰謀”看法，所有的言論都是出自于言論者背后民族國家利益考慮的。這一點(diǎn)本身就表明，經(jīng)濟(jì)全球化并沒有消滅民族國家的經(jīng)濟(jì)利益，更不可能融合各民族國家的經(jīng)濟(jì)利益為共同利益，跨國公司規(guī)模的增大和國際金融市場的發(fā)達(dá)，以及國際間協(xié)調(diào)組織（如世界貿(mào)易組織等）的強(qiáng)大，只是意味著民族國家的各種利益在經(jīng)濟(jì)全球化中，更為強(qiáng)烈、獨(dú)立和具體。發(fā)達(dá)國家自身經(jīng)濟(jì)利益的一種明顯表面化的事實(shí)就是，大力發(fā)展本國的跨國公司，將國別的金融市場國際化，并極力在國際組織中形成充分代表自己利益的力量。這個世界并不見“大同”的趨勢，卻只見利益的激烈紛爭。這說明，一個國家擁有足夠“自己的”跨國公司，其中包括“自己的”銀行，具有經(jīng)濟(jì)全球化中民族國家“根本利益”所在的性質(zhì)，具有從長期來看的利益性質(zhì)，產(chǎn)權(quán)的全面讓渡當(dāng)然是不可取的，犧牲全部產(chǎn)權(quán)來取得某種一般或是短期的利益，就更是愚不可及的了。因此，一個國家關(guān)于商業(yè)銀行的產(chǎn)權(quán)，在現(xiàn)實(shí)的情況下將其作為某種可見利益（如稅收量）的代價 全部拋出去，決不是明智的選擇，它意味著這個國家經(jīng)濟(jì)根本利益、長期利益的喪失。在“產(chǎn)權(quán)與稅收”的戰(zhàn)略選擇中，根本利益和長期利益，遠(yuǎn)比一般利益和短期利益重要。

應(yīng)當(dāng)說，一個民族國家為了根本利益和長期利益，應(yīng)當(dāng)保有“自己的”銀行，卻并不一定非要有“國有的”銀行。在當(dāng)今市場經(jīng)濟(jì)較為發(fā)達(dá)的國家，“國有”性質(zhì)的銀行幾乎不存在，那些“私有”或“民有”的商業(yè)銀行其實(shí)都有著明確的民族國家歸屬的規(guī)定性，美國花旗銀行是“美國的”，德國商業(yè)銀行是“德國的”，盡管它們都沒有國有資本的背景。從這一點(diǎn)講，在中國實(shí)行市場經(jīng)濟(jì)制度后，保有“自己的”的銀行是非常必要的，但是不是一定要保有“國有的”商業(yè)銀行，則可以有不同的選擇。由于歷史的原因，中國國有的專業(yè)銀行轉(zhuǎn)向商業(yè)銀行后，占住了整個銀行業(yè)市場的最大份額，中國中小商業(yè)銀行的發(fā)展還只有很短的歷史，２０００年在中國銀行業(yè)的總資產(chǎn)規(guī)模中，這些銀行的資產(chǎn)份額只有７％左右。從其發(fā)展走勢來看，它們會有一個較好的發(fā)展前景，但近期要達(dá)到相當(dāng)?shù)馁Y產(chǎn)規(guī)模超過國有商業(yè)銀行的資產(chǎn)總量，那是不可能的。這樣，“國有的”銀行就有必要在歷史的基礎(chǔ)之上，通過向市場經(jīng)濟(jì)制度要求的體制轉(zhuǎn)化，承擔(dān)起中國“自己的”銀行的歷史使命，保有中華民族國家自己必須具有的商業(yè)銀行產(chǎn)權(quán)份額。

需要指出的是，說商業(yè)銀行產(chǎn)權(quán)的相當(dāng)份額是涉及到一個民族國家的根本利益和長期利益，不應(yīng)當(dāng)全部或大部分地放棄，核心之處就在于產(chǎn)權(quán)關(guān)系是一種穩(wěn)定的經(jīng)濟(jì)關(guān)系，盡管其帶來利益的前景具有不確定性，其本身歸屬的明確性質(zhì)就決定了一個國家基本的利益所在，有它就有未來收益的可能。在中國，國有商業(yè)銀行時下的收益情況在好轉(zhuǎn)，歷史包袱解決的力度在加大，前景隨著中國經(jīng)濟(jì)的高速增長持續(xù)而看好，丟棄產(chǎn)權(quán)而取得時下某種量的稅收，從長期看并不一定值。這就現(xiàn)實(shí)地告訴我們，就是一般地計(jì)算經(jīng)濟(jì)利益的賬，亦不能輕易地放棄國有商業(yè)銀行的全部產(chǎn)權(quán)。

經(jīng)驗(yàn)告訴我們，純粹“國有的”商業(yè)銀行運(yùn)行效率存在著問題，它源自于國有產(chǎn)權(quán)清晰之下產(chǎn)權(quán)主體的空白，在純粹“國有的”格局下，它是不可能“有解”的。解決這一問題的辦法，就是通過產(chǎn)權(quán)的多元化來改造國有商業(yè)銀行的治理結(jié)構(gòu)，提高運(yùn)行效率。同時，短期利益也是不能夠簡單忽略的，它畢竟是商業(yè)銀行發(fā)展的重要方面，也是現(xiàn)實(shí)國家稅收所急需的。國有商業(yè)銀行的產(chǎn)權(quán)并非不能夠讓渡一部分給國內(nèi)的“民間資本”和某種份額給外國資本，以利于根本利益與一般利益，長期利益和短期利益的有機(jī)結(jié)合。因此，在“產(chǎn)權(quán)與稅收”之間的戰(zhàn)略選擇中，基本的原則是國家對商業(yè)銀行產(chǎn)權(quán)的絕對保有，但股份制改造國有商業(yè)銀行勢在必行，在國家對商業(yè)銀行絕對控股的前提下，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)上的多元化。當(dāng)時機(jī)成熟時，“國有的”資本也可能戰(zhàn)略考慮地增大對國內(nèi)資本的讓渡，使更多的“民間資本”進(jìn)入到商業(yè)銀行界內(nèi)業(yè)，更好地提高“我們的”商業(yè)銀行運(yùn)行的效率。到那時，中國的大商業(yè)銀行雖然非“國有”或非“國有控股”卻是“自已的”，它們?nèi)匀粴w屬于我們這個民族國家。從市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展前景看，中國的大商業(yè)銀行在“國有”或“國有控股”大旗之下的歷史會有較長的時期，但不會永遠(yuǎn)如此。

二、在大銀行和中小銀行之間的選擇

關(guān)于中國國有商業(yè)銀行改革是整體上市還是分拆上市選擇的問題，爭論之勢一直不弱。從戰(zhàn)略角度來看，這個問題可以歸結(jié)為，中國還要不要有“自己的”大商業(yè)銀行――整體上市是保有“自己的”大商業(yè)銀行的選擇，分拆上市則意味著中國不再有，或者說在相當(dāng)長一段時間內(nèi)不可能再有資產(chǎn)總量規(guī)模足夠大的商業(yè)銀行，中小商業(yè)銀行成為中國“自己的”銀行的主體。

在市場經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的國家，資產(chǎn)規(guī)模較大的銀行都有一定的數(shù)量，這是一個自然演進(jìn)而來的過程，我們只需要查閱一下發(fā)達(dá)市場國家的銀行歷史即可證實(shí)。在美國，１９２０年美國商業(yè)銀行（主要指州銀行和國民銀行）的數(shù)量為２８０００家左右，１９３０年為２３０００家，１９９０年只剩下了１２０００家，據(jù)ＣＳＢＳ（Conference of State Bank Supervisors）統(tǒng)計(jì)２００１年州銀行和國民銀行數(shù)量為８３１３家。盡管美國在上個世紀(jì)三十年代大衰退之后實(shí)行了存款保險制度，支持了中小銀行的生存和發(fā)展，但歷史以其無情的力量，滅掉了大量的中小銀行，大型的銀行則保持著較好的發(fā)展勢頭，不少美國大型銀行還通過合并等方式，將銀行的資產(chǎn)的規(guī)模越做越大，資產(chǎn)總量在３０００億美元之上的美國銀行目前就有６家。日本的銀行長期以來就以資產(chǎn)規(guī)模巨大稱雄于世，在二十世紀(jì)九十年代前期，世界十大銀行中日本銀行占到七至八席左右。由于嚴(yán)重的壞賬包袱，銀行資產(chǎn)規(guī)模的巨大并沒有轉(zhuǎn)化為可觀的收益，而是更多地體現(xiàn)為了信貸的風(fēng)險，日本的大銀行倍受壞賬的折磨，并在很大程度上拖累了日本整個經(jīng)濟(jì)運(yùn)行。但令人思考的是，日本人并沒有通過分拆小資產(chǎn)規(guī)模大的銀行來面對壞賬 問題，而是以更大的合并，造就銀行的“航空母艦”以對付日益嚴(yán)重的銀行難題。目前，日本已經(jīng)形成了四大銀行集團(tuán)，最大的瑞穗集團(tuán)資產(chǎn)總量高達(dá)１４０００億美元，三井住友銀行總資產(chǎn)為９６００億美元，三菱東京銀行８３５０億美元，ＵＦＪ控股金融集團(tuán)（由三和、東海和東洋信托銀行合并而成）為８２００億美元?？纯礆W洲不少的商業(yè)銀行，亦在將合并形成大資產(chǎn)規(guī)模的商業(yè)銀行作為重要的銀行生存和發(fā)展的方式來運(yùn)用。從歷史和現(xiàn)實(shí)的經(jīng)驗(yàn)上看，資產(chǎn)規(guī)模大的銀行，具有某種內(nèi)在的抗風(fēng)險、較高效率和效益取得的力量，特別是有對所在國金融甚至于經(jīng)濟(jì)穩(wěn)定的力量?；跉v史的自然演進(jìn)過程，我們應(yīng)當(dāng)承認(rèn)各國對于較大資產(chǎn)規(guī)模銀行選擇在“經(jīng)濟(jì)上”是理性的，保有一定資產(chǎn)規(guī)模之上的大商業(yè)銀行，是當(dāng)今世界各發(fā)達(dá)國家一種現(xiàn)實(shí)可感的選擇。

那么，規(guī)模較大的商業(yè)銀行的真正優(yōu)勢究竟何在？理論上有沒有一個基本的優(yōu)勢認(rèn)同？換言之，一個國家保有一些資產(chǎn)規(guī)模較大的商業(yè)銀行僅僅只是一種現(xiàn)實(shí)“不得已”的選擇或權(quán)宜之計(jì)，還是有它充分合理的經(jīng)濟(jì)“必然性”，從而有較長久保有的價值？

新制度經(jīng)濟(jì)學(xué)以“交易費(fèi)用”為理論支柱解釋各種制度變化的經(jīng)濟(jì)理由，解釋企業(yè)生存和發(fā)展的基本路徑，它是世界各國對商業(yè)銀行規(guī)模選擇，特別是對歷史性合并而保有一定量大商業(yè)銀行的重要理論支持。各國商業(yè)銀行通過合并等方式擴(kuò)大銀行的資產(chǎn)規(guī)模，在很大程度上，是以外在“交易成本”內(nèi)部化來降低總成本的選擇的結(jié)果，它有助于內(nèi)部管理的效率提高，大大減少內(nèi)部管理費(fèi)用，提高收益水平，增強(qiáng)競爭力?！敖灰踪M(fèi)用”理論認(rèn)為，在銀行的規(guī)模相對較小時，銀行運(yùn)行所需要的許多資源（人、設(shè)施等）必須到市場上去即時性地“購買”，由于市場購買活動的復(fù)雜，特別是市場競爭等關(guān)系錯綜交織，這要消耗相當(dāng)量的“交易成本”；如果銀行擴(kuò)大規(guī)模，通過合并等方式較長期地與更多的社會資源建立“契約關(guān)系”，即長期地雇用相對多的職員，添置相對多的設(shè)施等，把對外購買較大的“交易費(fèi)用”轉(zhuǎn)化為內(nèi)部相對節(jié)約的管理支出，可以大大地節(jié)約銀行經(jīng)營的總成本。顯然，這樣“即時購買”與“長期契約”之間對于“交易成本”的比較，會使得任何一家銀行不斷地去追求某種合適的資產(chǎn)總量規(guī)模。

對于一般工商企業(yè)而言，規(guī)模的追求很可能會止步于某種數(shù)量邊界，因?yàn)槌^某種邊界，將“交易費(fèi)用”內(nèi)部化反而不合算，因?yàn)楣芾碇С鲞^大。但是，對于商業(yè)銀行而言，它的資產(chǎn)規(guī)模并沒有一個通用的、普遍的最佳數(shù)量限制，因?yàn)樯虡I(yè)銀行經(jīng)營的產(chǎn)品是特殊的貨幣資金，社會對于貨幣資金的需求及相關(guān)服務(wù)的需要，與對于某種特殊的工商企業(yè)產(chǎn)品的需求大不相同，在資金價格和服務(wù)價格市場化的前提下，這種需求沒有極限。一家商業(yè)銀行的資產(chǎn)規(guī)模，直接的限制是自己既定的資本量，以及現(xiàn)有的資產(chǎn)質(zhì)量。通常情況下，按照資本量和資產(chǎn)質(zhì)量來決定銀行某種規(guī)模的資產(chǎn)量，是商業(yè)銀行最為現(xiàn)實(shí)的選擇，它將不斷地將資產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)大，直到資本量限制的邊界和資產(chǎn)風(fēng)險的邊界。理論上容易說明，這種選擇也就是不斷地將外在的“交易成本”內(nèi)部化，并且減少“交易成本”的過程，其中最為突出的一點(diǎn)就是，大的商業(yè)銀行的合并會使得競爭對手減少，從而加大自身對于市場的權(quán)威性和控制力，降低交易過程的復(fù)雜性，即降低“交易成本”。同時，商業(yè)銀行資產(chǎn)規(guī)模大到一定程度，還能夠?yàn)楹喕瘍?nèi)部的管理層次及人員提供基礎(chǔ)，這也就是許多銀行合并之后，能夠大規(guī)模地裁減人員的原因，內(nèi)部管理支出也進(jìn)一步減少。１ ９９０年，美國的化學(xué)銀行與漢諾威銀行合并，當(dāng)年就可以節(jié)約成本支出１８８億美元，數(shù)字不可謂不巨。因此，資產(chǎn)規(guī)模大的商業(yè)銀行，具有降低“交易成本”的功用與基礎(chǔ)，從對外競爭來看，這也就是競爭力的另外一種說法而已。

前面我們已經(jīng)談到，經(jīng)濟(jì)全球化并沒有消滅民族國家獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)利益，相反，它使這種利益更加強(qiáng)烈化，如何從經(jīng)濟(jì)全球化中贏得本民族國家足夠量的經(jīng)濟(jì)利益，是任何一個國家都必須謹(jǐn)慎考慮再三的事情。在各國銀行參與經(jīng)濟(jì)全球化的過程中，資產(chǎn)規(guī)模較大的銀行具有較為明顯的競爭優(yōu)勢，這是因?yàn)檫@些銀行具有相對雄厚的實(shí)力，市場范圍更大，調(diào)節(jié)資產(chǎn)結(jié)構(gòu)與收益結(jié)構(gòu)的范圍更加廣泛和現(xiàn)實(shí)，內(nèi)部經(jīng)營管理成本相對容易降低較低，能夠更好地服務(wù)于跨國企業(yè)所致。一個國家只要進(jìn)入到經(jīng)濟(jì)全球化過程中來，沒有“自己的”足夠資產(chǎn)規(guī)模量的大銀行，要想贏得足夠經(jīng)濟(jì)利益的份額，是困難的，甚至于是不可能的。因此，僅僅就參與經(jīng)濟(jì)全球化的競爭來看，一個國家特別是一個大國保有一定數(shù)量的大商業(yè)銀行，是一種無可質(zhì)疑的戰(zhàn)略選擇。

從資產(chǎn)規(guī)模較大的商業(yè)銀行的一般優(yōu)勢，以及經(jīng)濟(jì)全球化過程中一個大國銀行的競爭要求來看，中國應(yīng)當(dāng)保有一定數(shù)量資產(chǎn)規(guī)模較大的商業(yè)銀行。目前，中國中小商業(yè)銀行的發(fā)展速度，應(yīng)當(dāng)說還是相當(dāng)迅速的，規(guī)模的擴(kuò)大也令人鼓舞。然而，它們要成長為資產(chǎn)總量可以與國際上大商業(yè)銀行抗衡的銀行，路還很長。２０００年底，四大國有商業(yè)銀行之外的幾大銀行的資產(chǎn)規(guī)模為，交通銀行７５９億美元，中信實(shí)業(yè)銀行２８３億美元，招商銀行２６２億美元，光大銀行２５０億美元，廣東發(fā)展銀行１８２億美元，它們要在近幾年之內(nèi)擴(kuò)張到３０００億美元左右的資產(chǎn)，幾乎不可能。從中國國有商業(yè)銀行情況分析，它們時下是國內(nèi)資產(chǎn)規(guī)模最大的銀行，２０００年底，“工、農(nóng)、中、建”四家銀行的總資產(chǎn)分別是：４８２９億美元，２６３９億美元，３８２７億美元和３０５８億美元（為比較方便，我們都采用美元數(shù)），由于歷史的原因，它們的客戶群體與市場分布，與中小商業(yè)銀行有不少差別，與國外銀行在中國的分支機(jī)構(gòu)則完全不同構(gòu)，遍布全國的網(wǎng)絡(luò)，存款吸收和貸款發(fā)放為主的業(yè)務(wù)特性，都體現(xiàn)出了國有商業(yè)銀行對于銀行業(yè)市場的某種優(yōu)勢，保有這種規(guī)模的銀行，一方面能夠代表著民族國家的銀行業(yè)競爭力，容易 迅速地進(jìn)入到全球化競爭體系之中，另一方面，它也容易形成較好的經(jīng)濟(jì)性結(jié)果。與發(fā)達(dá)國家的大商業(yè)銀行相比，我們國家的大商業(yè)銀行數(shù)量目前看來還是較為合適的。歐美發(fā)達(dá)國家總資產(chǎn)在３０００億美元左右及以上的商業(yè)銀行一般在３至６家之間。當(dāng)然，與這些國家相比，我國銀行數(shù)量結(jié)構(gòu)方面的差別表現(xiàn)在，國內(nèi)商業(yè)銀行中中型銀行相對較少，１０００億美元左右的商業(yè)銀行是一個空白。

可見，從現(xiàn)實(shí)分析，國有商業(yè)銀行將歷史地承擔(dān)起中國“自己的”大商業(yè)銀行的使命。如果采取拆分的方式進(jìn)行國有商業(yè)銀行的股份制改造和上市，四大國有商業(yè)銀行大體可以拆分為２０家左右的中型的商業(yè)銀行?；谂c國內(nèi)現(xiàn)存幾家中型銀行業(yè)務(wù)的同構(gòu)性，拆分后的中型商業(yè)銀行將激烈化國內(nèi)銀行業(yè)“餡餅”的競爭，放棄或無力與國外銀行機(jī)構(gòu)在中國版圖上的競爭，也將在相當(dāng)時期內(nèi)，無法參與到經(jīng)濟(jì)全球化的過程中，去服務(wù)跨國企業(yè)特別是支持中國“自己的”跨國企業(yè)，失去歷史給予我們的爭取經(jīng)濟(jì)全球化中民族國家利益的最大份額的機(jī)會。并且，由于國內(nèi)銀行業(yè)市場的內(nèi)部競爭激烈化，各家銀行的經(jīng)營成本會相應(yīng)地增加。在中國要不要大的商業(yè)銀行選擇上，其實(shí)我們沒有可選擇的另外一條道路。選擇整體上市也就是這樣戰(zhàn)略思考的自然結(jié)論，如果外部條件允許，四大國有商業(yè)銀行進(jìn)行上市改造能夠繼續(xù)保存資產(chǎn)規(guī)模較大的地位，應(yīng)當(dāng)是歷史性最好選擇。當(dāng)然，如果外部條件不允許，中國某家國有大商業(yè)銀行根據(jù)外部條件情況、自身情況和操作可能，選擇拆分改造和上市準(zhǔn)備，也是可為的，這也有利于中國“自己的”商業(yè)銀行出現(xiàn)中型資產(chǎn)規(guī)模者，導(dǎo)引出結(jié)構(gòu)上的相對合理性。但是，保存至少三家“自己的”大 商業(yè)銀行的戰(zhàn)略不能退縮。

三、組織機(jī)構(gòu)體系在“科層制”和“部門制”之間的選擇

中國國有商業(yè)銀行目前的組織機(jī)構(gòu)體系是按行政區(qū)域設(shè)置的總、分、支行體系。它們以分、支行為成本、利潤、風(fēng)險控制和資源配置中心來經(jīng)營銀行業(yè)務(wù)，實(shí)施總、分、支行之間層級授權(quán)經(jīng)營管理和信息傳遞為聯(lián)系紐帶，以銀行內(nèi)部的資金市場為依托，實(shí)現(xiàn)資源在各行范圍內(nèi)的流動。

凡是現(xiàn)實(shí)存在著的，自然有其合理性。首先，這種組織機(jī)構(gòu)體系能夠很好地適應(yīng)現(xiàn)實(shí)客戶群體對金融服務(wù)的需要，能夠獲得相對穩(wěn)定的客戶資源，保證國有商業(yè)銀行的基本經(jīng)濟(jì)效益。盡管不少的全國性、集團(tuán)性的企業(yè)客戶已經(jīng)開始有了統(tǒng)一的財務(wù)管理體系變革的嘗試，沖擊著客戶群體的地方屬性，總體來看，國有商業(yè)銀行客戶資源的地區(qū)性特色仍然濃厚，現(xiàn)行的組織機(jī)構(gòu)體系服務(wù)的對等性突出，優(yōu)勢相對明顯。以某國有商業(yè)銀行２００１年底的資產(chǎn)負(fù)債比例結(jié)構(gòu)來看，各省一級分行的貸款存款比例大多在６０――８０％之間，大部分地市級分行的貸款存款比例也大致相同，它表明國有商業(yè)銀行主要的存款資源和資源運(yùn)用有著明顯的地方性質(zhì)，本地資源大體用于本地資產(chǎn)，這顯然是由客戶的地方性質(zhì)為主所決定的。毫無疑問，有了這些相對穩(wěn)定的地方客戶資源，國有商業(yè)銀行銀行的基本經(jīng)濟(jì)效益就有了保證。

其次，它能夠較好地解決歷史遺留問題。國有商業(yè)銀行歷史遺留的主要問題，一是不良資產(chǎn)規(guī)模較大，二是機(jī)構(gòu)龐大、人員過多。這些問題形成與地方政府、地方企業(yè)機(jī)構(gòu)等有著密不可分的關(guān)系。相比較而言，現(xiàn)行的地區(qū)性分支機(jī)構(gòu)的設(shè)置，由于它與地方的對等性和密切關(guān)系，更有利于銀行的管理方與地方政府和企業(yè)進(jìn)行協(xié)調(diào)和合作，也有利于各家銀行的總部對分支機(jī)構(gòu)處理歷史問題進(jìn)行激勵，可以較好地在最快的期限之內(nèi)，解決不良資產(chǎn)和冗員等問題，為未來國有商業(yè)銀行較大動作的改革提供較為牢固的基礎(chǔ)。

第三，它具有相對快速的市場反應(yīng)性，便于提高銀行的決策效率，爭取當(dāng)前最好的收益。中國市場的格局，地區(qū)分割的性質(zhì)仍然很突出。這一方面是地理原因，地大而交通不便或是產(chǎn)品與服務(wù)的地方特色濃厚等，使得區(qū)域性的市場自然而然地形成；另一方面，地方保護(hù)主義一定程度上的存在，導(dǎo)致了區(qū)域市場的強(qiáng)化。我國市場相對分割的現(xiàn)實(shí)，在很大程度上決定了國有商業(yè)銀行按照地區(qū)來設(shè)置分支機(jī)構(gòu)，能夠?qū)κ袌龅淖兓杆俜磻?yīng)，及時決策，贏得最佳的市場資源，實(shí)現(xiàn)最好的當(dāng)前收益。在某種意義上說，市場的地方分割性在短時間內(nèi)不可能消除，國有商業(yè)銀行的分支行式組織體制就是相對穩(wěn)定的。

顯然，國有商業(yè)銀行組織機(jī)構(gòu)體系的合理之處，換個角度看就是對應(yīng)的問題，它表現(xiàn)在：（１）金融資源配置的區(qū)域過小，大多本地資源本地使用，內(nèi)部的資金市場由于利率決定的非市場性也無法優(yōu)化資源配置，資源并不是向著效益最高處流動，銀行利潤最大化沒有獲得資源流動上的保證；（２）對跨區(qū)域的大客戶的服務(wù)存在組織機(jī)構(gòu)的障礙，做好這些客戶的服務(wù)在各區(qū)域之間的協(xié)調(diào)成本過大，若減少協(xié)調(diào)成本則難以達(dá)到優(yōu)質(zhì)的服務(wù)效果；（３）培養(yǎng)國際性的競爭力困難很大，一家銀行上下不能形成大的整體效應(yīng)，業(yè)務(wù)品種與中小銀行同構(gòu)，市場定位不清。

從理論上看，中國國有商業(yè)銀行組織機(jī)構(gòu)體系是較為典型的一層管理一層的“科層制”結(jié)構(gòu)，其基本特征或組織機(jī)構(gòu)要求，正如德國著名社會學(xué)家馬克斯．韋伯的經(jīng)典“科層制”理論所描述，有四個突出的方面。第一，專業(yè)化。即適應(yīng)社會分工的需要，國有商業(yè)銀行不同專業(yè)的人被安排在不同的層級和位置上，他們專業(yè)化地發(fā)揮作用；與此同時，分工也就意味著協(xié)調(diào)和合作，在商業(yè)銀行內(nèi)部，幾乎沒有任何一個崗位和部門不需要其它崗位和部門的協(xié)調(diào)和合作能夠完成一件事情。第二，權(quán)力等級制。國有商業(yè)銀行是依靠不同層次的權(quán)威來控制和監(jiān)督體系運(yùn)作的，對上服從和對下發(fā)號施令，是最為基本的決策和執(zhí)行程序，它具有實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)的內(nèi)在嚴(yán)謹(jǐn)有效的結(jié)構(gòu)，也有來自于不同等級權(quán)力位置本身的激勵；在授權(quán)管理的前提下，總行、分行和支行在權(quán)限范圍內(nèi)活動，超過權(quán)限就必須有從下至上的申請，及從上至下的批準(zhǔn)。第三，規(guī)章制度化。國有商業(yè)銀行的重大事項(xiàng)決策及日常運(yùn)作是按照規(guī)章制度來進(jìn)行的，規(guī)章制度化保障了組織機(jī)構(gòu)內(nèi)部各種活動的規(guī)范化，尤其是各種活動的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)消滅了人為的隨意性。第四，非人格化。國有商業(yè)銀行在各項(xiàng)經(jīng)營活動中原則上不能含有個人的情感因素，以便嚴(yán)格地排除私人感情去 處理公務(wù)事項(xiàng)可能帶來的偏差，減少人為的磨擦和對立。

馬克斯．韋伯認(rèn)為，“科層制”的基本特征或基本要求，并不表明這種組織機(jī)構(gòu)體系能夠自動地實(shí)現(xiàn)最高效率目標(biāo)，只有“規(guī)范的”科層制能夠?qū)崿F(xiàn)最高效率。因此，國有商業(yè)銀行能否最高效率地運(yùn)作，還在于“科層制”組織機(jī)構(gòu)體系是不是規(guī)范。實(shí)際上，世界上大型的組織機(jī)構(gòu)體系，大量的結(jié)構(gòu)都是“科層制”的，運(yùn)作的效率卻是差別很大，這就說明“科層制”只是實(shí)現(xiàn)效率的一種組織基礎(chǔ)，并不必然導(dǎo)致最高效率。由此來看，我們可以從國有商業(yè)銀行上述四個方面的基本特征入手，看其規(guī)范程度多大來選擇進(jìn)行改造的方面和力度。

與經(jīng)典“科層制”組織機(jī)構(gòu)體系對應(yīng)的，還有一種“部門制”的組織機(jī)構(gòu)體系，它是在一個大的組織機(jī)構(gòu)內(nèi)部，分列出不同類型的部門自成獨(dú)立體系的組織機(jī)構(gòu)結(jié)構(gòu)。時下許多歐洲商業(yè)銀行實(shí)行的體制，就是按照不同的產(chǎn)品部門設(shè)立批發(fā)性業(yè)務(wù)部門、個人業(yè)務(wù)部門、投資銀行業(yè)務(wù)部門等，它們均相對獨(dú)立地存在，部門與部門之間不是協(xié)調(diào)合作關(guān)系，而僅僅是一個屋頂之下的“兄弟”關(guān)系，它們自成體系，從上到下一貫到底。實(shí)際上，我們對于“科層制”和“部門制”是非常熟悉的，它們通常被俗稱為“塊塊制”和“條條制”，前者以分、支行為相對獨(dú)立的單位，后者則以產(chǎn)品或客戶部門為相對獨(dú)立的單位。

嚴(yán)格講來，按照產(chǎn)品或客戶部門來構(gòu)建組織機(jī)構(gòu)體系（部門制），與按照專業(yè)分工的方式來構(gòu)建組織機(jī)構(gòu)體系（科層制），它們都在科層制的大范圍之中。兩者不同的是，傳統(tǒng)的“科層制”對于層次或?qū)蛹壍亩嗌贈]有限制，它僅僅強(qiáng)調(diào)權(quán)力等級之下控制與協(xié)調(diào)的有效性；“部門制”則看到了傳統(tǒng)科層制下控制和協(xié)調(diào)成本的巨大，傳統(tǒng)“科層制”的缺陷與改造的必要也就充分顯示出來。美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家威廉姆森認(rèn)為，通過用每一個都對自己的績效負(fù)責(zé)的自主單位替代集中控制的“科層結(jié)構(gòu)”，能夠使組織產(chǎn)生極高的效率，因?yàn)樗軌虼蟠蟮販p少部門之間的相互依賴和協(xié)作成本。因此，“部門制”的組織模式也被稱為 “威氏模型”。

比較馬克斯．韋伯的“科層制”和“威氏模型”，“科層制”也就是“多層級”的組織模型，它以專業(yè)化分工為基礎(chǔ)，以層級連結(jié)信息通道，基層信息或市場信息上行，決策信息下行，部門之間強(qiáng)調(diào)協(xié)作配合，多個層級由上至下地通過權(quán)力體系來控制和監(jiān)督；威廉姆森的模型則以“多部門”為組織基本規(guī)定，它以產(chǎn)品或客戶為對象來綜合地構(gòu)建組織，部門之間相對獨(dú)立，組織層級很少，一個部門就是一個相對獨(dú)立的組織，信息不論是“上行”還是“下走”，通道全部內(nèi)部化，權(quán)力作用只發(fā)生在內(nèi)部而不在不同部門之間。從實(shí)踐過程來看，“科層制”和“威氏模型”在現(xiàn)代社會中都存在，大型組織的機(jī)構(gòu)體系既有選擇前者也有選擇后者的，還有兩者混合型的。在規(guī)范的“科層制”中，組織機(jī)構(gòu)體系理論上講是高效率的；而在“科層制”與“部門制”的比較中，“部門制”是發(fā)現(xiàn)了“科層制”中效率問題而產(chǎn)生的，它表明“部門制”對于“科層制”的某種替代功能。但不論從理論上還是從實(shí)踐中看，“科層制”與“部門制”各有優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，不能簡單地比較，更不能簡單地選擇。

可見，在國有商業(yè)銀行的組織機(jī)構(gòu)體系改造的選擇中，我們面對兩個層次的問題。一是選擇“科層制”（或“塊塊體制”）還是選擇“部門制”（或“條條體制”），還是選擇兩者混合的體制；二是在選擇好某種組織機(jī)構(gòu)體系之后，如何對組織機(jī)構(gòu)體系進(jìn)行內(nèi)部的規(guī)范和完善，以便達(dá)到最高效率的要求。作為企業(yè)性質(zhì)明確的國有商業(yè)銀行，它實(shí)行什么樣的組織機(jī)構(gòu)體系，并不能夠完全由自身業(yè)務(wù)的運(yùn)作內(nèi)部需求來決定，而是要充分地考慮市場和客戶的情況來進(jìn)行設(shè)計(jì)和決策。

美國花旗銀行作為享譽(yù)全球的國際化商業(yè)銀行，其組織機(jī)構(gòu)體系是相對典型的“科層制”結(jié)構(gòu)，實(shí)行總行、地區(qū)總部、國家分行、城市分行的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置體系?；ㄆ煦y行總行，主要職能是制定發(fā)展戰(zhàn)略和政策，沒有直接為客戶服務(wù)的功能?？傂械牟块T設(shè)置和職員人數(shù)規(guī)模都很小，僅設(shè)置有辦公室、戰(zhàn)略部、財務(wù)部、風(fēng)險部、人力資源部、運(yùn)營部（僅負(fù)責(zé)政策的制定）、法律及公共事務(wù)部、審計(jì)部，以及銷售和交易、證券托管及全球產(chǎn)品等部門?；ㄆ煦y行總的戰(zhàn)略指導(dǎo)思想是，靠近市場，下放權(quán)力，分散經(jīng)營，通過分配更多的資源用于客戶服務(wù)來贏得最大的利潤。業(yè)務(wù)的運(yùn)營則主要由花旗銀行設(shè)在世界各地的分行來進(jìn)行。

作為主要的組織機(jī)構(gòu)層次之一，花旗銀行的地區(qū)總部是銀行業(yè)務(wù)經(jīng)營的直接管理層次，負(fù)責(zé)對所在地區(qū)所有分支機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)運(yùn)營管理，其功能與總行功能基本一致，主要從事戰(zhàn)略和政策的制定及管理，不直接經(jīng)營，有點(diǎn)類似于我們國有商業(yè)銀行的總行職能。地區(qū)總部的下一層次是國家分行，具體從事銀行業(yè)務(wù)的經(jīng)營，但還設(shè)置有某些特殊的管理職能部門及對客戶的營銷部門。如公司業(yè)務(wù)，通常會根據(jù)所在地區(qū)市場的情況，分設(shè)相關(guān)的跨國公司處、本地客戶處、金融機(jī)構(gòu)處、中小企業(yè)處等等。在大的國家中，國家分行下面再設(shè)城市分行，它們所在國家分行的分支機(jī)構(gòu)，只進(jìn)行經(jīng)營，原則上不設(shè)管理或后臺部門，直接面對市場和客戶。

組織機(jī)構(gòu)體系的“科層制”當(dāng)然是服從于市場和客戶需要來選定的，美國花旗銀行的“科層制”結(jié)構(gòu)，從戰(zhàn)略上看，它具有對全球市場和客戶資源充分掌握并提供最好服務(wù)的組織機(jī)構(gòu)支持，戰(zhàn)略定位和具體操作相對分離；同時，從內(nèi)部激勵及市場反應(yīng)和決策效率來看，又有著服務(wù)于地方客戶和市場的優(yōu)勢，它以地區(qū)分支機(jī)構(gòu)為成本、資源配置及利潤的中心，較好地實(shí)現(xiàn)了內(nèi)部經(jīng)營管理與外部市場客戶需求的一致性，為贏得最佳的經(jīng)濟(jì)效益打下了基礎(chǔ)。美國花旗銀行時下在全球有５０００多個機(jī)構(gòu)，１３萬多員工，地區(qū)性的組織機(jī)構(gòu)體系選擇，與總部之間戰(zhàn)略定位的協(xié)調(diào)，保證了花旗銀行強(qiáng)大的生命力。因此，該行研究組織機(jī)構(gòu)體系的高級人士認(rèn)定，花旗銀行組織機(jī)構(gòu)體系目前不能說是最好的，但卻是最適合花旗實(shí)際情況的。

英資的渣打銀行選擇的則是“部門制”組織機(jī)構(gòu)體系，但它也經(jīng)歷了一個由典型“科層制”向“部門制”轉(zhuǎn)變的過程。該銀行建立于１８５３年，目前在世界４０多個國家擁有近５００家分行，總部分別設(shè)置在英國倫敦、新加坡及中國香港特別行政區(qū)。上個世紀(jì)９０年代之前，渣打銀行實(shí)行的是按地理區(qū)域管理的分支行組織機(jī)構(gòu)體系。隨著市場資源的變化，特別是客戶需求的變化，九十年代開始重組了內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)體系。１９９５開始，按業(yè)務(wù)種類歸并，形成了以業(yè)務(wù)種類為主線的兩大業(yè)務(wù)部門，即公司類批發(fā)業(yè)務(wù)部門和個人類零售業(yè)務(wù)部門。這兩大業(yè)務(wù)部門各自成體系，內(nèi)部有專門的人力、財務(wù)等資源配置部門，大體相當(dāng)于一家銀行之內(nèi)兩家相對獨(dú)立的“行中行”，地區(qū)的分行或總部的負(fù)責(zé)人，只是對非業(yè)務(wù)事項(xiàng)進(jìn)行協(xié)調(diào)，業(yè)務(wù)則由各地的分支機(jī)構(gòu)按業(yè)務(wù)直線向上一層次報告，業(yè)務(wù)、成本、利潤中心并不在各分支機(jī)構(gòu)，而在這兩大業(yè)務(wù)部門。這是明顯不過的“威氏部門制”組織機(jī)構(gòu)體系模式。不過，在一些小國家，渣打銀行的機(jī)構(gòu)設(shè)置還是區(qū)域性的分支行制，這也體現(xiàn)出渣打銀行因地制宜的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置思想。

二十世紀(jì)后期十多年來，歐洲的各大商業(yè)銀行組織機(jī)構(gòu)大有向“部門制”轉(zhuǎn)變的跡象。轉(zhuǎn)變的動力大多來自于市場的變化和客戶需求的變化，同時，銀行內(nèi)部也由于信息科技手段的進(jìn)步得到了足夠大的基礎(chǔ)支持。如歐洲統(tǒng)一貨幣為歐元，就使得整個歐洲的市場一體化水平大為提高，客戶在不同國家之間的業(yè)務(wù)流動量大為增加，對于銀行服務(wù)就要求統(tǒng)一化、整體化和標(biāo)準(zhǔn)化，而不是接受不同國家不同模式和不同收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)等。原來按照國家分行方式設(shè)立的機(jī)構(gòu)，在很大程度上對某個客戶在整個歐洲甚至于在世界范圍之內(nèi)的統(tǒng)一服務(wù)就產(chǎn)生了一定的矛盾，它激勵了銀行按照業(yè)務(wù)種類來重組內(nèi)部機(jī)構(gòu)的重大改變。

不論是典型的“科層制”還是“部門制”，商業(yè)銀行組織機(jī)構(gòu)體系的變革本身并不是目的，為了某種體系而變革體系，理論上不能得到支持，經(jīng)驗(yàn)上也得不到支持。因此，借鑒國際上商業(yè)銀行組織機(jī)構(gòu)體系選擇和變革的經(jīng)驗(yàn)體會，因地制宜、因行制宜，根據(jù)市場和客戶的變化，并根據(jù)信息等科技進(jìn)步的速度和質(zhì)量，來決定中國國有商業(yè)銀行組織機(jī)構(gòu)體系設(shè)置的模式，應(yīng)當(dāng)是正確的選擇原則。

和其它商業(yè)銀行一樣，國有商業(yè)銀行的經(jīng)營目標(biāo)是利潤的最大化。為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，銀行的客戶定位非常重要，而客戶資源的現(xiàn)實(shí)情況又約束了對于客戶的定位或選擇。正是這樣的客戶資源狀況和由此生成的客戶定位，基本上決定了國有商業(yè)銀行組織機(jī)構(gòu)體系的戰(zhàn)略選擇，近期還應(yīng)當(dāng)是“科層制”模式。

前面已經(jīng)談及，經(jīng)濟(jì)體制改革以來，中國的市場分割情況有了較大的改變，商品、資金、勞動力的流動已經(jīng)在較大的區(qū)域內(nèi)形成，但市場分割的狀況還相當(dāng)?shù)貒?yán)重，它使得客戶的各種資源的配置與流動，仍然有著地區(qū)性的重大限制，相應(yīng)地，服務(wù)于這種分割市場下資源配置及流動的銀行業(yè)組織機(jī)構(gòu)體系，“科層制”下各分支機(jī)構(gòu)具有較為明顯的體制優(yōu)勢，它容易形成地區(qū)化、個別化或差別化服務(wù)，贏得市場較大的份額。同時，國有商業(yè)銀行時下客戶主體還是地方性質(zhì)的，特別是地方政府，既是銀行業(yè)服務(wù)的一個特殊“客戶”，還仍然是當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)的主要組織者和資源配置方，“科層制”的組織機(jī)構(gòu)體系有著與客戶和地方經(jīng)濟(jì)主導(dǎo)力量的天然和諧性，這是取得最好客戶資源的基礎(chǔ)。只要是客戶資源的地方性質(zhì)突出，銀行組織機(jī)構(gòu)體系按不同地區(qū)的分支行來設(shè)置的“科層制”構(gòu)造就是相對最佳的選擇，至少不會是最差的選擇。

從１９８４年中國人民銀行獨(dú)立行使中央銀行職能開始起算，國有銀行的商業(yè)銀行化改革不過十多年的歷史，若從１９９４年分離政策性業(yè)務(wù)與商業(yè)性業(yè)務(wù)來看，真正改革的歷史時期則更短。就是在這樣短短的時期內(nèi)，國內(nèi)的市場和客戶資源格局發(fā)生了巨大的變化，許多大的集團(tuán)性企業(yè)開始了業(yè)務(wù)經(jīng)營與財務(wù)資源配置的內(nèi)部改造，企業(yè)集團(tuán)范圍內(nèi)統(tǒng)一的資源配置與管理體系正在形成，這就對國有商業(yè)銀行的服務(wù)提出了新的要求。在全國范圍之內(nèi)，對同一集團(tuán)客戶整體提供統(tǒng)一、標(biāo)準(zhǔn)的服務(wù)成為了銀行組織機(jī)構(gòu)體系重組建設(shè)的一種推動力，它使得按照業(yè)務(wù)種類來設(shè)置“條條式”的機(jī)構(gòu)體系代替時下“塊塊式”體系有了源自于客戶資源變化的必要。但從整個資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)水平來看，這樣的客戶資源在總量上還不足以動搖國有商業(yè)銀行“科層制”結(jié)構(gòu)，在現(xiàn)在“科層制”下適當(dāng)增加全系統(tǒng)性的服務(wù)功能，協(xié)調(diào)好不同地區(qū)分支行的運(yùn)行，上下聯(lián)動，左右配合，尚能夠保證較高質(zhì)量服務(wù)的實(shí)現(xiàn)。因此，要有對于市場變化特別是客戶資源變化的跟蹤，也要有相應(yīng)的內(nèi)部體制變革的考慮，但不必過于著急地選擇某種體制替代所謂“舊的”體制。

此外，中國國有商業(yè)銀行信息科技進(jìn)步相對于國際化的大商業(yè)銀行來說，尚存在著較大的差距。渣打銀行從“科層制”轉(zhuǎn)向“部門制”，只是將內(nèi)部信息的報告線進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，就可能保證組織機(jī)構(gòu)體系變化后，新的體系對于信息傳遞的需要，基本的信息體系并不需要多么大的調(diào)整。這一點(diǎn)，中國國有商業(yè)銀行還難以做到。目前國有商業(yè)銀行的基本信息分散，信息整合水平較差，信息整理的重復(fù)勞動量非常大，科技手段的支持尚不足以保證“部門制”組織機(jī)構(gòu)體系對于信息傳遞的要求，無法支持整體的市場分析、客戶變化分析及決策的敏感性分析等，信息管理的質(zhì)量問題嚴(yán)重地阻礙了組織機(jī)構(gòu)體系的轉(zhuǎn)變。相比較而言，按照地區(qū)來設(shè)置的分支行機(jī)構(gòu)體系，大量信息收集、整理和分析范圍相對縮小，信息的傳遞及運(yùn)用對信息管理及科技手段的要求小得多。坦率說，實(shí)行“部門制”，國有商業(yè)銀行的信息管理現(xiàn)狀基本不支持。

事實(shí)上，中國國有商業(yè)銀行組織機(jī)構(gòu)體系最大的問題，還不是“科層制”與“部門制”之間的選擇問題，而是如何做好“科層制”組織機(jī)構(gòu)體系的“規(guī)范化”問題。中國國有商業(yè)銀行在“科層制”上存在的不規(guī)范，應(yīng)當(dāng)說是相當(dāng)嚴(yán)重的，它們是效率和效益的最大敵人。

首先，“科層制”中層級設(shè)置較為混亂，許多分支機(jī)構(gòu)層級設(shè)置過多。特別是在省會城市行，國有商業(yè)銀行原來體制下通常設(shè)置有省分行、市分行、支行、分理處、儲蓄所，這樣的層級結(jié)構(gòu)大大地增加了管理成本，市場反應(yīng)遲鈍，資源配置無序，決策效率低下。經(jīng)過近年的改革目前情況已經(jīng)有所變化，但不少分支機(jī)構(gòu)的層級數(shù)量仍然較多，資源配置和業(yè)務(wù)經(jīng)營目標(biāo)要求極不相匹配。

第二，各個層級管理中，執(zhí)行規(guī)章制度的嚴(yán)肅性尚存在問題，等級的權(quán)威在一定程度上不是服從于規(guī)章制度而來，而是服從于少數(shù)個人的意志而來。因人而事，因人而為，因人而褒貶，因人而勤懶，造成了層級管理中規(guī)章制度的虛置，權(quán)威人格化，由此帶來了人對規(guī)章制度的較大面積沖突，大大地增加了內(nèi)部管理的矛盾和磨擦，降低了效率，最后導(dǎo)致增加運(yùn)作成本。

第三，專業(yè)化分工與協(xié)調(diào)存在巨大的調(diào)整空間，協(xié)調(diào)事項(xiàng)過多過雜。國有商業(yè)銀行現(xiàn)行的“科層制”中，專業(yè)化分工的要求不突出，對于專業(yè)化分工的理論研究和實(shí)際配置過于簡單草率，特別是個人意志決定事項(xiàng)較多，使得從上到下各個層級中的部門之間分工不確切，協(xié)調(diào)事項(xiàng)困難很大，協(xié)調(diào)過程很長，協(xié)調(diào)程序過多，正好掉到了“威氏模型”所指出的協(xié)調(diào)成本巨大的“陷阱”之內(nèi)。

針對這些“科層制”規(guī)范差的問題，改革的設(shè)計(jì)必須更多地訴諸于整個國有商業(yè)銀行改革的整體戰(zhàn)略目標(biāo)要求，并從制度上確立盡可能統(tǒng)一的層級設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)有利于整體目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的要求，對銀行整體運(yùn)行功能進(jìn)行詳細(xì)分析后，構(gòu)建或重組各個層級上的不同管理或運(yùn)作部門，以崗位職能來約束不同層級人員的權(quán)威等級，而不是由官職大小來約束（實(shí)際上也約束不了），盡量保證“科層制”的簡明化，專業(yè)分工明確，報告線條清晰，信息上下通暢。

其實(shí)，國有商業(yè)銀行“科層制”的規(guī)范化問題，既是歷史累積起來的結(jié)果，也與現(xiàn)實(shí)改革的激勵力量不夠密切相關(guān)――改革對于改革參與者沒有足夠“好處”的原因，改革缺乏必要的動力。例如，減少層級的改革將有利于銀行的效率和效益目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，但如此的改革通常會降低某些層級上的資源配置量，改革真是“革自己的命”，改革的積極性得不到調(diào)動。與此同時，層級越多的分支機(jī)構(gòu)，得到的資源配置總量也就越大，它反向地激勵著人們對層級設(shè)置的改革熱情消失。改革的激勵問題，實(shí)際上是國有商業(yè)銀行乃至整個改革中具有共性的問題。在“科層制”改革的進(jìn)程中，國有商業(yè)銀行改革的真正推動力目前主要在上層改革的領(lǐng)導(dǎo)決策和設(shè)計(jì)方面，上層改革者似乎不存在改革利益上的損失，積極性沒有影響；但下層改革參與者的主動性及熱情，取決于改革對自身利益的傷害程度，許多的改革方案即便能夠出臺，只要有損于參與者的利益，就是能夠執(zhí)行，也會出現(xiàn)一定的走樣變形。上述“科層制”中存在著的大量不規(guī)范的問題，大抵沒有人不清楚，但如何從改革的激勵中找到上下一致的改革力量，充分調(diào)動各方面參與改革的積極性，在通過改革贏得銀行整體的效率和效益中，讓改革的參與者得到一定的實(shí)惠，尚處理得不 到位，而這正是解決現(xiàn)行國有商業(yè)銀行“科層制”中問題的關(guān)鍵。

四、三大戰(zhàn)略選擇之下必須解決的幾個重大問題

中國國有商業(yè)銀行改革對于國家掌握產(chǎn)權(quán)或大部分產(chǎn)權(quán)的戰(zhàn)略選擇、大商業(yè)銀行戰(zhàn)略選擇和“規(guī)范的”科層制戰(zhàn)略選擇，涉及到幾個必須解決的重大問題或前提問題：（1）國有商業(yè)銀行的資本金補(bǔ)充問題――既然要保有國有商業(yè)銀行產(chǎn)權(quán)的主要部分，在銀行資本金目前普遍不足的情況下，以各種方式補(bǔ)充資本金就勢所必然，考慮到財政收入的情況和國有商業(yè)銀行要求補(bǔ)充的資本金的規(guī)模，近年可以考慮有選擇地先在加大改革試點(diǎn)的銀行直接補(bǔ)充部分核心資本，并在政策上允許各家銀行多渠道地增加附屬資本；（２）對國有商業(yè)銀行處理不良資產(chǎn)給予政策方面的支持，讓國有商業(yè)銀行能夠如同資產(chǎn)管理公司一樣地及時處置銀行尚存有的不良資產(chǎn)，如果存在著法律方面的沖突，可以考慮對國有商業(yè)銀行的不良資產(chǎn)繼續(xù)實(shí)行剝離的方式來贏得國有商業(yè)銀行歷史包袱的減少，造就國有商業(yè)銀行經(jīng)營的一個相對寬松的空間；（３）政企嚴(yán)格分開，大幅度地減少與商業(yè)銀行經(jīng)營無關(guān)的內(nèi)部機(jī)構(gòu)組織設(shè)置和人員配置，尤其重要的是，大幅度地減少與商業(yè)銀行經(jīng)營無關(guān)的各種名目的行政活動或社會活動；（４）在上市之前的股份制改造中，允許國內(nèi)民間資本對于國有商業(yè)銀行的進(jìn)入，豐富資本結(jié)構(gòu)的同時，為未來中國“自己的”源自于民間資本的大商業(yè)銀行積累基礎(chǔ)；（５）鑒于國有商業(yè)銀行改革者主體的不明確，必須確立誰是改革者及改革者的主體地位，從現(xiàn)實(shí)格局看，改革者的必然選擇只能是國有商業(yè)銀行時下的組織者、管理者和經(jīng)營者，必須尋找并建立對這種改革者的激勵機(jī)制，在給予改革者利益基本保障之下，讓改革者自己積極主動地推進(jìn)國有商業(yè)銀行改革戰(zhàn)略選擇的實(shí)施。

第五篇：國有商業(yè)銀行改革論文

一、問題的提出：國有商業(yè)銀行存在更為突出的“改革悖論”

中國國有商業(yè)銀行的制度性變革，是繼中國國有工商企業(yè)改革之后經(jīng)濟(jì)體制改革的重大戰(zhàn)略選擇。一般來說，國有商業(yè)銀行與國有工商企業(yè)在產(chǎn)權(quán)制度、組織管理體系、資源配備方式、員工激勵與約束機(jī)制、風(fēng)險控制體制等方面，具有基本的一致性，因而國有工商企業(yè)既有的改革經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)，對于國有商業(yè)銀行的改革具有重大的借鑒價值。中國國有工商企業(yè)改革的基本選擇路線，從“放權(quán)讓利”來獨(dú)立化工商企業(yè)自己的利益開始，到國家控股前提下產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)多元化的改造，再到充分地運(yùn)用中國的資本市場，運(yùn)用現(xiàn)代公司治理制度的形式，將國有工商企業(yè)變革為國有控股的上市企業(yè)，直到今天，國有工商企業(yè)改革仍然在繼續(xù)，未來大體的格局，是國有股份進(jìn)一步減少（國有股減持暫停并不意味國有股不再通過其它的方式減少）⑴。國有工商企業(yè)這種改革的走向，基本是國有商業(yè)銀行制度變革的基本路線。從時下一些改革的理論討論和運(yùn)作考慮來看，建設(shè)新型的國有控股的商業(yè)銀行，進(jìn)而上市，已經(jīng)成為相當(dāng)普遍的認(rèn)識⑵。

那么，國有商業(yè)銀行目前處于何種階段呢？它大體處于產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)多元化的準(zhǔn)備階段，以及運(yùn)用現(xiàn)代公司治理制度形式進(jìn)行內(nèi)部構(gòu)造的改造階段。在這個階段上，國有商業(yè)銀行所面對的內(nèi)部治理體系改革，以及產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)多元化準(zhǔn)備，均是由國有商業(yè)銀行自身來承擔(dān)的。它遭遇到了國有工商企業(yè)改革過程中都涉及過的“改革悖論”問題。所謂“改革悖論”，簡單地說，就是指國有商業(yè)銀行作為一個獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)體或經(jīng)濟(jì)組織，它既是改革主體又是改革對象之間明顯的“內(nèi)在矛盾”⑶。如果將國有商業(yè)銀行“人格化”，國有商業(yè)銀行這個“人”現(xiàn)在進(jìn)行的改革或改革準(zhǔn)備，也就是“自己革自己的命”。顯而易見，當(dāng)國有商業(yè)銀行的改革不觸及到“自己”的利益時，“悖論”是不存在的。問題在于，如此的改革必定涉及到商業(yè)銀行自身特殊的利益和員工（包括管理者，下文若無特別區(qū)分或說明均同此義）的利益，這種改革意味著銀行自身和員工利益的某種犧牲或放棄，“改革悖論”也就生成了。

由于國有商業(yè)銀行經(jīng)營的產(chǎn)品是貨幣資金及相關(guān)的金融服務(wù)，牽涉到中央銀行的貨幣政策，又與財政政策的操作密切相關(guān)，而且資產(chǎn)規(guī)模龐大，制度體系復(fù)雜，組織機(jī)構(gòu)縱橫交錯，層級多樣化，員工數(shù)量多且依附性強(qiáng)，其原有體制的頑固性和改革的艱巨性更大，“改革悖論”所體現(xiàn)出來的深度與復(fù)雜性，更為突出。在國有工商企業(yè)的改革中，鑒于產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)變革安排的相對迅速與上市公司形式的強(qiáng)烈約束，特別是工商企業(yè)受行業(yè)、產(chǎn)品特殊性的限制，容易受市場力量的沖擊（如產(chǎn)品沒有銷路、全行業(yè)虧損嚴(yán)重等）而被迫較快進(jìn)入重組進(jìn)程，大量規(guī)模及結(jié)構(gòu)遠(yuǎn)不如國有商業(yè)銀行復(fù)雜的國有工商企業(yè)，也就很快轉(zhuǎn)換了存在方式，“改革悖論”隨即就消失或至少表面消失在變革的過程之中，問題并不怎么突出。對于國有商業(yè)銀行來說，這個“改革悖論”就遠(yuǎn)沒有那么容易輕松地淡漠化或消失，它是當(dāng)下一個回避不掉的“真實(shí)問題”，也是一個確定改革下一步制度安排的主要問題，它將深刻地影響到整個中國國有商業(yè)銀行改革的全部過程。從理論的角度來看，理解這種“改革悖論”并關(guān)注這種“悖論”的演化前景或走向，對于現(xiàn)代企業(yè)理論具有重大的價值。當(dāng)然，在改革類似于國有商業(yè)銀行的國有超大型工商企業(yè)集團(tuán)中，“改革悖論”的理解亦是價值連城的。

二、國有商業(yè)銀行“改革悖論”的主要內(nèi)容及其邏輯后果

在市場經(jīng)濟(jì)體系下，國有商業(yè)銀行作為經(jīng)營貨幣資金和提供金融服務(wù)的機(jī)構(gòu)，其企業(yè)組織形式的規(guī)定，決定了它必定有自身獨(dú)立或相對獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)利益；在其內(nèi)部，每個員工則有既獨(dú)立于國家，又獨(dú)立于銀行本身的經(jīng)濟(jì)利益；至于作為“出資人”的國家，天然地具有自己資本保值和增殖的要求，它的利益是不可侵犯的。因此，國有商業(yè)銀行實(shí)際上是集中“國家、企業(yè)和個人”三方相對獨(dú)立或?qū)α⒔?jīng)濟(jì)利益的集合體，它與所謂的現(xiàn)代企業(yè)組織形式中的“股東、公司及員工”三方利益共存并無二致。

從這個角度看，所謂的“改革悖論”，也就是在變革國有商業(yè)銀行的制度或體制時，各種利益關(guān)系調(diào)整中，調(diào)整主體與客體的一體化所帶來的難以調(diào)和或根本不可能調(diào)和的內(nèi)在矛盾與沖突――國有商業(yè)銀行自身既是利益的調(diào)整者，又是利益的被調(diào)整者。理論上看，它具有邏輯上的不可操作性，正有如“羅素悖論”中“理發(fā)師可以給所有人理發(fā)，卻不能給自己理發(fā)”一樣的矛盾⑷，“改革者”改革“改革者”是內(nèi)在“自我性”強(qiáng)烈對立的；但實(shí)際上，它是社會經(jīng)濟(jì)生活中的真實(shí)存在，我們必須在真實(shí)世界中發(fā)現(xiàn)“生活的邏輯”對于形而上邏輯的修正或補(bǔ)充。當(dāng)然，最終是為了給予真實(shí)世界某種運(yùn)行的理解及理解下的運(yùn)作方式選擇。

國有商業(yè)銀行的“改革悖論”主要表現(xiàn)在三個方面。第一，改革的主體又是改革的對象，即改革要改革“改革者”。國有商業(yè)銀行的改革任務(wù)是由出資人“國家”提出來的，由于國家出資人具體代表的不明確，導(dǎo)致了國有商業(yè)銀行改革任務(wù)設(shè)計(jì)和下達(dá)的多元化現(xiàn)象，許多國家相關(guān)部門都或明或暗地介入到了其中?，F(xiàn)實(shí)的情況是，中國國有商業(yè)銀行的改革由中央銀行為主來領(lǐng)導(dǎo)、指導(dǎo)并組織設(shè)計(jì)。這樣的改革制度安排，嚴(yán)格講來是存在問題的，因?yàn)榘凑找话銘T例，中央銀行并不是出資人的“天然代表”，它只是商業(yè)銀行的監(jiān)管機(jī)構(gòu)和特殊服務(wù)機(jī)構(gòu)（服務(wù)如再貸款、再貼現(xiàn)、證券回購等），并沒有改革商業(yè)銀行制度體系的職能規(guī)定，它作為改革的制度設(shè)計(jì)和領(lǐng)導(dǎo)主體是不盡完整合理的。這種不合理，直接導(dǎo)致了中央銀行在商業(yè)銀行的改革中，處于一種若即若離的地位，加上財政部門等介入的多元性或不純粹性，國有商業(yè)銀行之外的主體在改革任務(wù)設(shè)計(jì)與下達(dá)方面并不清晰明了。相反，商業(yè)銀行自身倒是從改革設(shè)計(jì)到操作，都在其中處于核心地位，改革主體與改革對象的合一性明顯外在，中國的“工、農(nóng)、中、建”四大國有商業(yè)銀行自身無一不是明明白白的“改革主體”。一提到國有商業(yè)銀行的改革，各界普遍認(rèn)定就是國有商業(yè)銀行自身的事情。相比之下，一般的國有工商企業(yè)，尤其是中小型的企業(yè)，雖然也有這種“改革悖論”，卻由于經(jīng)營產(chǎn)品或服務(wù)的物理特殊性，外在的“主管部門”相對明確，如石油企業(yè)就有石油主管部門，改革主體與改革對象至少有某種形式上的分離。國有商業(yè)銀行不同于一般國有企業(yè)之處，便是這種兩重身份的重疊性清晰可辨。

第二，改革借助的力量又是改革要弱化或消滅的力量。在改革主體與客體合一的情況下，國有商業(yè)銀行改革所要借助的力量，主要是商業(yè)銀行內(nèi)部各個層次的合格管理者和相當(dāng)一部分經(jīng)營者，沒有他們決策、參與和支持改革，改革要取得進(jìn)展是無望的。與此同時，在國有商業(yè)銀行改革的大目標(biāo)基本清晰，即要改造為國有控股銀行的情況下，除了最高層管理者和部分高層管理者在心態(tài)上認(rèn)定自己就是改革的力量，從而具有相對穩(wěn)定性外，其余大量參與改革者，或強(qiáng)或弱地具有改革未來與自己職業(yè)生涯關(guān)系上的疑慮甚至于恐慌感。事實(shí)上，國有商業(yè)銀行改革的未來對于現(xiàn)有改革參與者而言，是極不確定的。其中相對清楚的是，相當(dāng)一些改革的力量，會在未來的銀行組織體系中退出歷史舞臺，因?yàn)閲猩虡I(yè)銀行基本的改革設(shè)計(jì)已經(jīng)表明，股份制商業(yè)銀行構(gòu)架不能夠容納時下體制中的某些內(nèi)部機(jī)構(gòu)及人員。今天改革借助的力量，并不必然地轉(zhuǎn)化為未來經(jīng)營管理的力量，改革內(nèi)藏著借助力量與弱化力量同一的沖突。

第三，改革的制度對象又是改革要借以實(shí)施的制度基礎(chǔ)。國有商業(yè)銀行改革的中心內(nèi)容是制度的變革，但這種制度變革所要借以實(shí)施的制度基礎(chǔ)則是原有的。換言之，改革必須借助于原有的制度框架來摧毀這個框架。舉例說，國有商業(yè)銀行的激勵約束制度變革，它是對現(xiàn)行的激勵約束制度體系的否定，卻要以現(xiàn)行的激勵約束制度體系為基礎(chǔ)來激勵如此的變革，并維持日常的業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)。國有商業(yè)銀行以往的激勵制度，經(jīng)濟(jì)收入平均化的程度相對大些，改革的選擇大多在以經(jīng)濟(jì)效益為評價目標(biāo)，拉大個人收入差距的問題上。因此，這種制度的變革，必定會涉及到利益關(guān)系的調(diào)整。在改革的過程中，以相對平均主義的制度基礎(chǔ)來改造平均主義的制度體系，迅速徹底地以新的激勵約束制度取代原有的體系，存在著原有制度與新制度之間的對立，平均主義的制度體系不存在足夠大的激勵改革的力量，畢竟許多人享受過并繼續(xù)享受著平均主義的好處，未來激勵制度所帶來的利益變化至少會危及平均分配下一些員工的“既得量”。一般而言，在這樣的變革中，新制度的變革通常難以徹底或舊制度的許多因素會繼續(xù)存活于新制度之中，導(dǎo)致改革的性屬中庸化。

國有商業(yè)銀行的“改革悖論”導(dǎo)引出來的一種邏輯后果，是商業(yè)銀行內(nèi)部分裂為“改革者”與“被改革者”兩大陣營，“改革者”在改革設(shè)計(jì)中盡量保證其利益的基礎(chǔ)上，按照“國家”設(shè)計(jì)的改革基本框架來推行改革。在歷史自然認(rèn)同國有商業(yè)銀行的管理者就是改革者的前提下，國有商業(yè)銀行高層的管理者大多進(jìn)入到“改革者”隊(duì)伍中，他們視改革將使其受益而得到激勵，至少他們認(rèn)定改革不會拋棄他們或減少他們的利益，因而積極主動地領(lǐng)導(dǎo)、組織、參與并推進(jìn)改革；基層的經(jīng)營者、操作者則大多歸列在“被改革者”的隊(duì)伍里，他們對改革的前景認(rèn)識，集中在自身職業(yè)和收入的穩(wěn)定性方面，大多擔(dān)心職業(yè)崗位的喪失和收入的減少，“被改革者”的基本意識決定了他們不可能主動加入改革的行列中來。在現(xiàn)實(shí)情況下，這樣不同改革陣營中的人，在潛意識中有著共同的對于國有商業(yè)銀行內(nèi)部群體分裂的首肯：“改革者”或管理者天然性地代表國家或出資人，并代表商業(yè)銀行，“被改革者”或經(jīng)營者僅僅代表自己。正是這種深層潛意識的存在，國有商業(yè)銀行的改革才在某種程度上能夠相對順利地進(jìn)行，大量的“被改革者”最多只會去力爭一些個人基本利益方面的補(bǔ)償，而不得不認(rèn)同或屈服于“被改革者”的命運(yùn)。

顯而易見，如此陣營的分裂，產(chǎn)生出了新的不同利益團(tuán)體對立，國有商業(yè)銀行改革的進(jìn)程，甚至于成功與否，在很大程度上也就取決于這樣的利益調(diào)整或處理得當(dāng)與否。“改革悖論”的這種邏輯后果是對國有商業(yè)銀行改革提出的一道必須回答的考題。當(dāng)然，“改革悖論”從理論邏輯上講也會造就“改革者”與“被改革者”之間的中間游離性群體，這一點(diǎn)，我們后面結(jié)合實(shí)際情況時再加以討論。

國有商業(yè)銀行“改革悖論”導(dǎo)引出來的另外一種邏輯后果，是作為“改革者”的高層管理群體在矛盾與對立之中，自然而然地要去平衡或圓融各種利益關(guān)系，經(jīng)常在國家、商業(yè)銀行、員工群體和個人自身利益問題上選擇某種能夠“走得通”的道路來推進(jìn)改革。鑒于這一群體代表著國家、商業(yè)銀行、員工群體和他們個人自身利益，利益代表的多元性，決定了他們個人作為“經(jīng)濟(jì)人”的沖動通常會有某種自我約束來減弱，個人價值的最大化并不最終表現(xiàn)在自己純粹的經(jīng)濟(jì)收入上，而是表現(xiàn)在管理崗位的穩(wěn)定及提升，職業(yè)聲望的增加以及社會地位及形象價值、被尊重層次提高、員工擁戴等方面。因此，將國有商業(yè)銀行的改革任務(wù)落到這一群體身上，在經(jīng)濟(jì)利益分配問題上，通常會有一股內(nèi)在的力量約束個人經(jīng)濟(jì)利益無限度的擴(kuò)張。除非少數(shù)個別人徹底舍棄國家利益代表、商業(yè)銀行利益代表和員工群體利益代表的地位，將自己混作于一個完全純粹“經(jīng)濟(jì)理性”的單個人，僅僅代表自己的利益來壟斷改革。這時，他們已經(jīng)不再是國家和商業(yè)銀行利益的代表了，改革不過是純粹謀取或竊取其他主體利益的工具而已。在這一點(diǎn)上看，國有商業(yè)銀行的高層“改革者”陣營，實(shí)際上是多元利益的平衡器。

可見，一般情況下，“改革悖論”將帶來國有商業(yè)銀行內(nèi)部的陣營分裂和“改革者”對于各方面利益的圓融。從理論分析的角度看，也存在著兩種與這樣后果相對應(yīng)的可能情況，一是國有商業(yè)銀行更多地關(guān)注銀行和員工自身的利益，改革也就是銀行自身與國家最大程度地爭利，它帶來的內(nèi)部陣營分裂是弱小型的，不論是管理者還是經(jīng)營者，他們大多是與國家爭利的“改革者”，都試圖要得到改革的最大利益，這時，商業(yè)銀行體現(xiàn)出來的更多是個人“經(jīng)濟(jì)人”理性下的自由選擇意識，自身利益高于一切，淡視國家利益的存在，這種情況在現(xiàn)代企業(yè)理論中被認(rèn)定為“機(jī)會主義”的極端存在方式⑸；一是作為“改革者”的高級管理群體，強(qiáng)烈或過分突出“出資人”國家的利益，弱小化或淡漠化商業(yè)銀行自身和員工的利益（包括高級管理群體他們個人的利益），形成商業(yè)銀行和員工群體與他們的分離和強(qiáng)烈對立，這時的改革也就在很大程度上遠(yuǎn)離了銀行和員工，犧牲銀行和員工的利益來實(shí)現(xiàn)單一性的國家利益，在這樣的改革中，“改革者”人數(shù)相對較少，他們的意識里有著更為深厚的“社會人”對于國有產(chǎn)權(quán)制度的認(rèn)同或敬畏，完全將自己等同于國家“出資人”或“出資人”的絕對代表了。在現(xiàn)實(shí)生活中，這樣兩種情況的出現(xiàn)是相對極端性的，它們能夠豐富我們的認(rèn)識，也是重要的研究題目，但本文不做過多的討論。

三、理解國有商業(yè)銀行“改革悖論”的剛性

國有商業(yè)銀行“改革悖論”從一般理論上講，是國有產(chǎn)權(quán)主體或產(chǎn)權(quán)代表主體不清晰所形成的。這種理解有某種真理性。試想，如果國有產(chǎn)權(quán)主體或代表主體清晰，相應(yīng)地改革主體明確，“改革者”與“被改革者”有明顯邊界，改革的設(shè)計(jì)和任務(wù)下達(dá)單一純粹，國有商業(yè)銀行從管理者到經(jīng)營者，都不過是如此改革的客體或?qū)ο?，“改革悖論”就不會出現(xiàn)。在這種理解之下，解決“改革悖論”的關(guān)鍵就在于清晰國有商業(yè)銀行的產(chǎn)權(quán)主體或產(chǎn)權(quán)代表主體，由這種主體來決策、設(shè)計(jì)、組織和推進(jìn)改革，而不是由國有商業(yè)銀行自身來進(jìn)行改革。實(shí)際上，中國國有工商企業(yè)改革的進(jìn)程，大體就是基于這種“改革悖論”理解的，產(chǎn)權(quán)主體或產(chǎn)權(quán)代表主體的清晰，成為了改革的制度安排中幾近唯一的選擇⑹。

現(xiàn)實(shí)問題則遠(yuǎn)不是這樣簡單，至少國有商業(yè)銀行的現(xiàn)實(shí)情況要復(fù)雜得多。

由表面經(jīng)驗(yàn)來看，我們在國有商業(yè)銀行的外部來尋找某種國有產(chǎn)權(quán)的單一代表是不困難的，這只要建立某種組織機(jī)構(gòu)體系，并賦予相關(guān)的職能就能夠?qū)崿F(xiàn)。在中國經(jīng)濟(jì)體制改革進(jìn)程中，我們就有過并還存在著“國家投資公司”、“國有資產(chǎn)管理局”等等的機(jī)構(gòu)，它們都是國有資本的代表者，對一些特定的國有資產(chǎn)項(xiàng)目或企業(yè)行使著產(chǎn)權(quán)主體的權(quán)力。按照這種設(shè)計(jì)，國有商業(yè)銀行外部建立一個國有資本的所有者代表機(jī)構(gòu)，問題似乎就得到了解決?，F(xiàn)實(shí)的情況是，建立任何一個代表國有資本的機(jī)構(gòu)，它都不可避免地產(chǎn)生這個機(jī)構(gòu)自身的特殊利益；在代表國家行使國有資本產(chǎn)權(quán)賦予的權(quán)力時，也不可避免地有著對機(jī)構(gòu)自身利益的追求或保護(hù)，形成又一重對于純粹國家利益的對立。比如說，在國有商業(yè)銀行之外再成立一個國有金融資本管理機(jī)構(gòu)，由它們來代表國家行使國有資本的權(quán)力，并在國有商業(yè)銀行需要改革時自然而然地成為“改革者”，卻由于自身特殊利益的存在，在管理或改革國有商業(yè)銀行時，毫無疑問地要加入機(jī)構(gòu)自身利益的考慮，更不用說這種機(jī)構(gòu)中管理者個人的利益與國家利益的對立了。因此，在國有商業(yè)銀行外部找一個代表國家資本的機(jī)構(gòu)，與由國有商業(yè)銀行自身來代表國家資本行使其產(chǎn)權(quán)賦予的權(quán)力，本質(zhì)上講并沒有什么兩樣，這種國有資本代表機(jī)構(gòu)也有“國家、機(jī)構(gòu)本身和個人利益之間的對立與矛盾”。特別地，這種多增加一層機(jī)構(gòu)來管理國有商業(yè)銀行的做法，必定大大增加管理中的成本耗費(fèi)，不是加大國有商業(yè)銀行的經(jīng)營管理成本，就是增加社會的稅收負(fù)擔(dān)。正因?yàn)槿绱?，這樣格局下最為經(jīng)濟(jì)的合理選擇，就是由國有商業(yè)銀行自身來代表國家行使資本的權(quán)力。有意思的是，中國經(jīng)濟(jì)體制改革這么多年來，還沒有建立過國有商業(yè)銀行之外獨(dú)立的國家資本管理機(jī)構(gòu)，這應(yīng)當(dāng)是一種近似于天然的經(jīng)濟(jì)理性選擇。從這個角度看，在國有商業(yè)銀行之外要找到國有資本的純粹代表者或純粹的“改革者”，其實(shí)是很困難的，在某種意義上講甚至于是不可能的。

現(xiàn)在我們假定，在國有商業(yè)銀行之外，獨(dú)立、純粹、并且沒有自身利益的國有資本代表能夠找到，“改革悖論”是不是就自然消失了呢？不是。當(dāng)國有商業(yè)銀行之外的某個主體能夠代表國家來行使產(chǎn)權(quán)賦予的權(quán)力時，國有商業(yè)銀行自身及管理層、經(jīng)營層的個人都被清晰地列到了“被改革”的隊(duì)伍中，這時改革者與被改革者的邊界明顯化。鑒于國有商業(yè)銀行系統(tǒng)內(nèi)、外對于國有商業(yè)銀行信息掌握的差別，外在的“改革主體”根本不可能舍棄國有商業(yè)銀行自身來獨(dú)立地操持改革，國有商業(yè)銀行中的管理層及部分經(jīng)營者，必定被拉入到“改革者”的陣營中來，相當(dāng)一部分來自于銀行內(nèi)部的力量成為改革的主要力量，原有的一些制度也就成為支撐改革的基礎(chǔ)。加之，過于清晰的“改革”與“被改革”的邊界，會形成國有商業(yè)銀行內(nèi)部各個層次利益的同一化，自動地聚合成抵制改革的巨大力量，任何外部機(jī)構(gòu)決策、設(shè)計(jì)、組織和推動的改革在這樣巨大力量的阻止下要取得進(jìn)展是不可能的。僅就此而言，國有商業(yè)銀行的“改革悖論”具有不可消除的剛性，它源自于國有商業(yè)銀行這個企業(yè)組織自身對于內(nèi)部信息掌握的絕對性，以及國有商業(yè)銀行的外部組織對于內(nèi)部信息掌握的不完全或不完整性。這一點(diǎn)，現(xiàn)代信息經(jīng)濟(jì)學(xué)理論對此有精到的理解⑺。前面我們已經(jīng)涉及到，中國的“工、農(nóng)、中、建”四大國有商業(yè)銀行，沒有一家不是自身處于改革的核心地位的，改革的決策、設(shè)計(jì)到組織推進(jìn)，均有著明顯不過的“自己改自己”的意味，它反映出來的是“外人改內(nèi)人”的絕對自然性信息障礙。當(dāng)然，我們也時常聽到來自于國有商業(yè)銀行的抱怨，認(rèn)為“想要改的改不了，因?yàn)樵S多改革并不取決于自己如何改”，此時的國有商業(yè)銀行也就充分地表現(xiàn)出了自身利益與國家利益的對立性――它是改革者，也是被改革者。

這樣看來，國有商業(yè)銀行的“改革悖論”具有頑強(qiáng)不去的特點(diǎn)，它是由國有資本代表者不可能獨(dú)立在國有商業(yè)銀行之外并純粹化形成的，也是由國有商業(yè)銀行自身掌握系統(tǒng)內(nèi)的信息無法由外在的機(jī)構(gòu)掌握所決定的。換言之，沒有國有商業(yè)銀行自身參與的改革，根本不可能取得進(jìn)展，更不用談成功了。而國有商業(yè)銀行只要介入到了“改革陣營”之中，“改革悖論”就會自然而然地出現(xiàn)。我們對待它，就不能夠期望通過產(chǎn)權(quán)主體或產(chǎn)權(quán)代表主體的清晰來消滅。這種理解也留下了一個潛在的推論，所謂那種產(chǎn)權(quán)主體或產(chǎn)權(quán)代表主體清晰的商業(yè)銀行，由于股東（國家）、銀行和個人利益的絕對存在，及股東（國家）外在于商業(yè)銀行自身形成的對于銀行內(nèi)部信息掌握的天然缺陷，股東（國家）通常要在管理成員方面尋找自己的“代表”，這樣一來，商業(yè)銀行自身代表的利益也就相應(yīng)地多元化了，它進(jìn)而引致出了不同利益集中于一體之下的“改革悖論”。只不過，產(chǎn)權(quán)主體或產(chǎn)權(quán)代表主體清晰的商業(yè)銀行，那時源自于“出資人”的主要任務(wù)不是“改革”而是業(yè)務(wù)運(yùn)作，“改革悖論”也就成為現(xiàn)代企業(yè)制度中運(yùn)作的另外一種“悖論”了。它實(shí)際就是現(xiàn)代企業(yè)理論中至今也沒有很好解決的“委托－代理”關(guān)系。

四、尋找“改革悖論”中的激勵力量及對改革效能的評估

前面已經(jīng)談到，中國國有商業(yè)銀行改革的目標(biāo)設(shè)計(jì)，從理論認(rèn)可到實(shí)際運(yùn)作準(zhǔn)備來看，是進(jìn)行股份制改造并上市，建設(shè)成為國家控股的商業(yè)銀行。相對于純粹的國有資本而言，股份制改造后資本多元化的結(jié)果，會帶來不同“出資人”或“出資人代表”地位的獨(dú)立化（至少是形式上的獨(dú)立化），為淡化“改革悖論”或轉(zhuǎn)化“悖論”的內(nèi)容提供一種產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)變化的基礎(chǔ)?，F(xiàn)在的問題是，在“改革悖論”存在的前提下，在改革任務(wù)剛剛起步時，國有商業(yè)銀行作為改革的“矛盾主體”，如何獲得推進(jìn)改革的動力，積極主動地進(jìn)行改革，最終建設(shè)出相對理想的國有控股商業(yè)銀行？在這里，我們必須尋找改革的激勵力量，以及穩(wěn)定國有商業(yè)銀行現(xiàn)行業(yè)務(wù)基本運(yùn)作的激勵力量。

與中國農(nóng)村改革的發(fā)動機(jī)理不同，國有商業(yè)銀行改革的啟動要求來源于國有資本所有者的“國家上層”。換言之，國有商業(yè)銀行制度變革的安排要求是從上至下，而不是從下至上的。如此的改革發(fā)動順序，使得國有商業(yè)銀行內(nèi)部并不是簡單地分裂為“改革者”和“被改革者”兩大陣營，還產(chǎn)生有游離于“改革者”與“被改革者”之間的中間群體，他們大多是國有商業(yè)銀行分支行體制下各個層次的管理人員和部分重要的銀行職業(yè)人員。在這一群體中，除了少數(shù)人自動地將自己排列在“改革者”的隊(duì)伍中，因而具有改革熱情外，大多對改革有某種疑慮，不知道自己是否可以真正地列在“改革者”隊(duì)伍中，享受改革最后帶來的好處。從人的數(shù)量格局來看，這個群體恰恰是國有商業(yè)銀行改革所要依靠的中堅(jiān)力量，他們的改革堅(jiān)定性將在很大程度上決定改革的進(jìn)展。所謂尋找國有商業(yè)銀行改革的激勵和穩(wěn)定力量，首先必須對這一群體給予足夠關(guān)注，并相對清晰地劃列在“改革者”的隊(duì)伍之中來，與最高層管理者一同受到改革未來利益保障的激勵。否則，國有商業(yè)銀行的改革就會在這一群體的疑慮和消極對抗中，進(jìn)展緩慢或變形走樣。毫無疑問，劃列如此群體進(jìn)入到“改革者”陣營，是國有商業(yè)銀行最高管理層必須做的事情。&n bsp;

其次，進(jìn)入“改革者”陣營的群體僅僅依靠參與改革的良好感覺，認(rèn)定其利益可以得到保障，并不必然地代表他們心懷改革的良好預(yù)期來參與改革，“改革者”改革的長期熱情來源于改革的決策、設(shè)計(jì)和制度安排下，“改革者”自我未來利益的基本保障。因此，改革的決策、設(shè)計(jì)和制度安排，應(yīng)當(dāng)有對于改革者未來預(yù)期的激勵，“過河拆橋”的改革推進(jìn)方案在國有商業(yè)銀行的改革中根本不具有實(shí)施的可能性。頗有意思的是，在國有工商企業(yè)也包括國有商業(yè)銀行已經(jīng)完成的各項(xiàng)改革或正在推進(jìn)的改革中，“改革者”自身的利益在很大程度上都得到了保障，而且在未來改革的一些設(shè)計(jì)中，也都有一些或明或暗的肯定，如管理人員的年薪制，管理人員的個人收入由上一級管理層掌握和調(diào)控，補(bǔ)充養(yǎng)老和補(bǔ)充醫(yī)療保障等都得到相當(dāng)程度的重視，它們是值得推崇的。

第三，強(qiáng)化商業(yè)銀行“職業(yè)人”的地位，提倡“職業(yè)家園”的商業(yè)銀行意識，淡化部分“改革者”與“被改革者”之間的對立，激勵和穩(wěn)定銀行職業(yè)人的職業(yè)行為。國有商業(yè)銀行改革不是也不可能是“推倒重來”的改革，而是要在保持目前業(yè)務(wù)正常運(yùn)轉(zhuǎn)之下的制度變革，如何穩(wěn)定國有商業(yè)銀行現(xiàn)有的經(jīng)營管理運(yùn)作力量，以支持改革的順利進(jìn)行，極為關(guān)鍵。作為商業(yè)銀行，不論未來的資本結(jié)構(gòu)如何，它首先是一個特殊的職業(yè)場所，是職業(yè)人從事職業(yè)生涯取得職業(yè)收益的地方。國有商業(yè)銀行的改革，在很大的程度上并不是要剝奪銀行職業(yè)人的職業(yè)場所，而是要使這種場所具有更高的效率和效益，吸引更多優(yōu)秀的職業(yè)人，并乞望成為職業(yè)人的“職業(yè)家園”，讓職業(yè)人樂意長期地、高熱情地在這里貢獻(xiàn)職業(yè)才華和能力，并實(shí)現(xiàn)職業(yè)人自己最高的職業(yè)價值。在國有商業(yè)銀行的改革中，通常而論，大量的銀行職業(yè)人并不容易進(jìn)入到“改革者”的行列中來，但他們在商業(yè)銀行中對于業(yè)務(wù)運(yùn)行的穩(wěn)定作用，是巨大的。從這一點(diǎn)上看，強(qiáng)調(diào)改革對于國有商業(yè)銀行這個職業(yè)場所的長遠(yuǎn)發(fā)展，強(qiáng)調(diào)改革對于職業(yè)人未來職業(yè)環(huán)境的更佳及“職業(yè)家園”的創(chuàng)造和穩(wěn)固，從而讓大量的銀行職業(yè)人心態(tài)穩(wěn)定地從事時下業(yè)務(wù)的運(yùn)行來支持改革，不可不高度重視。在某種意義上講，真正的銀行職業(yè)人并不擔(dān)心改革對自己的沖擊，而是希望社會能夠提供更好的“職業(yè)家園”以供選擇，至少能夠提供更好的職業(yè)場所實(shí)現(xiàn)自己最大的職業(yè)價值⑻。在這個問題上，“改革者”應(yīng)當(dāng)充分認(rèn)識到這部分職業(yè)人存在的特殊性，切不可人為將其劃列到“被改革者”的隊(duì)伍中形成對立。實(shí)際上，沒有銀行職業(yè)人相對穩(wěn)定的改革，根本不可能成功。

第四，維持“改革悖論”下國有商業(yè)銀行高層管理者或“改革者”的多元代表身份，穩(wěn)定“改革者”對于國有商業(yè)銀行內(nèi)在多元利益的均衡調(diào)配機(jī)制。國有商業(yè)銀行“改革悖論”的核心，就是銀行自身，特別是高層管理者自身身份的多元化規(guī)定――既代表國家“出資人”，代表銀行這個企業(yè)，又代表員工群體及自己個人。一般認(rèn)為，清晰或單純化國有商業(yè)銀行高層管理者的身份，會有利于改革和業(yè)務(wù)發(fā)展，事情恰恰不是這樣。國有商業(yè)銀行既作為“出資人”代表又作為經(jīng)營管理者和個人利益的代表，其代表地位的多元性或不清晰性，比清晰更具有支持改革的意義與價值。這是因?yàn)椋谏矸萆锨逦?，國有商業(yè)銀行的高層管理者就會純粹化自己的利益追求，對“出資方”的責(zé)任弱化或消失，增大國有商業(yè)銀行“內(nèi)部人控制”的風(fēng)險問題：凡是有利于自身利益的改革，國有商業(yè)銀行就積極推進(jìn)；凡是不利于自身利益的改革，國有商業(yè)銀行就消極對待或阻止改革進(jìn)程。相反，在身份的多元性格局下，不同利益的對立都由國有商業(yè)銀行自身來代表，利益矛盾會達(dá)到的暫時性統(tǒng)一，國家、企業(yè)和個人的利益能夠在“改革主體”的內(nèi)在矛盾中，相對均衡地調(diào)配，實(shí)現(xiàn)國有商業(yè)銀行在利益相對和諧之下一定的效率與效益。就這一點(diǎn)說，那種認(rèn)定國有商業(yè)銀行產(chǎn)權(quán)主體代表清晰的改革思路，或者說由國有商業(yè)銀行之外的主體來行使改革的選擇，可能于改革是最不利的。更何況，國有商業(yè)銀行改革中的“改革悖論”具有不可消失的剛性，國有商業(yè)銀行高層管理者作為多元利益的代表，是一種近似于天然的存在，維持這種身份或明確這種身份，不過是對如此剛性的認(rèn)同罷了。歷史經(jīng)驗(yàn)告訴我們，違反這種剛性的“人為”安排，只會利益強(qiáng)烈對立下改革的中斷或失敗。

概括起來看，國有商業(yè)銀行是自身改革的主要力量或“主宰力量”，不重視這種主要力量或主宰力量，我們就會走入改革的誤區(qū)，至少會使改革出現(xiàn)曲折或困難，延誤改革的進(jìn)程。正是基于這樣的認(rèn)識，對于國有商業(yè)銀行改革中改革力量的激勵與穩(wěn)定，就是一道必做的“功課”。我們的政策建議結(jié)論是，國家作為國有商業(yè)銀行的“出資人”，國家財政部等相關(guān)“出資人”部門（或代表部門）的改革政策或制度安排必須考慮：（１）相對清晰國有商業(yè)銀行自身作為的改革者或改革領(lǐng)導(dǎo)者的地位，或直接明確國有商業(yè)銀行自身就是改革的主要力量，改革主要由它們自身來決策、設(shè)計(jì)和組織推進(jìn)，外部的國家“出資人”（或代表）只通過基本制度的規(guī)定或安排來提供規(guī)則、標(biāo)準(zhǔn)和程序方面的指導(dǎo)、監(jiān)督和檢查，這一建議從另一面看，即是繼續(xù)保持或進(jìn)一步明確國有商業(yè)銀行“國家、銀行和個人”多元利益代表者的地位；（２）外部的“出資人”代表部門不直接介入到國有商業(yè)銀行內(nèi)部的改革，讓國有商業(yè)銀行自身內(nèi)部自行地去相對清晰“改革者”與“被改革者”的界限，最大限度地在國有商業(yè)銀行內(nèi)部形成改革的共同利益預(yù)期，以爭取最大的改革力量推進(jìn)改革；（３）在制度上鼓勵國有商業(yè)銀行“職業(yè)人”群體的擴(kuò)大和穩(wěn)固，創(chuàng)造國有商業(yè)銀行改革后的“職業(yè)家園”預(yù)期或更好的職業(yè)場所預(yù)期，也就是由國家“出資人”向職業(yè)人提出一種改革利益保障機(jī)制，明確未來新的國家控股商業(yè)銀行對于職業(yè)人的吸納標(biāo)準(zhǔn)，激勵部分非職業(yè)人轉(zhuǎn)化為職業(yè)人，現(xiàn)有的職業(yè)人提高職業(yè)素養(yǎng)，減少部分“被改革者”的數(shù)量和“被改革者”的消極對抗意識；（４）提供更多國有商業(yè)銀行改革所必需的一些外部條件，如資本金的補(bǔ)充，不良資產(chǎn)的包袱減輕等，以保證國有商業(yè)銀行作為改革主體獲得更大的改革激勵與熱情，更好地在均衡各種利益關(guān)系中，較快地推進(jìn)改革。

基于對國有商業(yè)銀行“改革悖論”的認(rèn)識，由國有商業(yè)銀行自身作為改革主要力量來決策、設(shè)計(jì)和組織推進(jìn)的改革，其改革的效能有這樣幾個特點(diǎn)。

第一，改革中多元利益的圓融性和均衡性好。國有商業(yè)銀行自身作為多元利益的綜合性代表，內(nèi)在的利益對立與沖突包融于一體，相互鉗制又相互“博弈”，各種利益均難以強(qiáng)烈化到剝奪或消滅它種利益的基本存在。舉例說，對于國家“出資人”而言，這種多元利益的圓融性和均衡性，也就意味著至少會有最基本的所謂“國有資產(chǎn)流失”的底線，它能夠保證國家“出資人”起碼的利益受到保護(hù)。

第二，改革推進(jìn)的平穩(wěn)性較好，不會產(chǎn)生過大的改革震蕩。雖然“改革悖論”下國有商業(yè)銀行內(nèi)部會分裂為“改革者”與“被改革者”的對立性陣營，但這種陣營的沖突性相對平緩。除了部分“改革者”和銀行職業(yè)人對于改革未來有著良好預(yù)期外，“被改革者”利益在很大程度上也是商業(yè)銀行自身在改革中所要代表和尊重的內(nèi)容之一，因而在對待“被改革者”的利益調(diào)整時，“改革者”會更多地采取相對緩和、平穩(wěn)的方式，通常根據(jù)“被改革者”所處的外部環(huán)境及他們對于銀行已有的貢獻(xiàn)、改革必須承擔(dān)的成本等等，給予這些“被改革者”較能接受的利益補(bǔ)償。這樣一來，改革的利益預(yù)期對絕大多數(shù)人而言，也就不是簡單地剝奪而是合乎情理地調(diào)整，改革中的震蕩相應(yīng)能夠最小化。

第三，為社會負(fù)擔(dān)了部分改革的制度性成本，有利于社會大局的穩(wěn)定。按照國際上先進(jìn)商業(yè)銀行的標(biāo)準(zhǔn)來改革中國的國有商業(yè)銀行，在某種意義上講，就是對于歷史形成的過多機(jī)構(gòu)的撤并和富余員工的裁減，它需要有較為完善的社會保障制度、再就業(yè)培訓(xùn)及上崗制度、退休養(yǎng)老制度體系等予以支持。換言之，國有商業(yè)銀行純粹出于效率和效益考慮的內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)改革，需要有國有商業(yè)銀行之外的社會治理環(huán)境相配合，需要有改革的社會性制度成本承擔(dān)方式及承擔(dān)者。在我國，這些外部制度環(huán)境是很不完善的，改革的外部制度成本補(bǔ)償性差，沒有這些成本確定性的補(bǔ)償方式，國有商業(yè)銀行的改革不僅會危及自身改革的成功，更為帶來社會大局穩(wěn)定方面的問題。在國有商業(yè)銀行自身改革代表著多元利益的格局下，“改革者”對于撤并機(jī)構(gòu)及裁減人員的合理利益補(bǔ)償，能夠較好地彌補(bǔ)改革的社會制度成本不足的問題，為穩(wěn)定社會承擔(dān)部分代價。

第四，改革的效率性相對較差，改革要達(dá)到目標(biāo)的時間相對較長。多元利益的圓融及均衡從來都是效率的對立面，或者說，要實(shí)現(xiàn)利益的圓融及效率兩個方面都最大，只可能在偶爾情況下會出現(xiàn)。在國有商業(yè)銀行自身改革承擔(dān)著多元利益代表身份后，一方面，銀行內(nèi)部各方利益的基本保證或適度調(diào)整不能產(chǎn)生效率最大化的改革激勵，爭取各自利益最大的份額而不是首先爭取改革的進(jìn)程與成功，必定會耗費(fèi)相當(dāng)?shù)馁Y源其中包括時間資源；另一方面，國有商業(yè)銀行自身對于多元利益的圓融或均衡，實(shí)際上是對利益沖突采取的緩和平息對策，不“休克性”地，甚至于不集中地、高強(qiáng)度地、高密度地解決利益對立沖突，因而降低了改革的效率，并還可能積累起一些后來相對棘手的問題。

從總體上判斷，在這樣“改革悖論”之下的國有商業(yè)銀行改革能夠贏得平穩(wěn)的進(jìn)程，當(dāng)然有利于實(shí)現(xiàn)改革最終的成功，但它不可能是那種短期內(nèi)迅速見效的徹底性改革。應(yīng)當(dāng)說，從自然演進(jìn)理論來看，也從我們對于“改革悖論”的剛性認(rèn)識來看，這樣的改革有它自然史的規(guī)律在起作用，這正如中國其它體制改革一樣，要取得最后的成功，它不能是那種“休克式”的，而必然是漸進(jìn)式的。就此而論，那種認(rèn)為近幾年中國國有商業(yè)銀行改革能夠出現(xiàn)巨大突破，在幾年內(nèi)先股份化再上市，進(jìn)而成為國際化先進(jìn)商業(yè)銀行的看法，是嚴(yán)重脫離實(shí)際的。如果選擇過于激烈的改革方式，不顧各種利益的現(xiàn)實(shí)存在和補(bǔ)償機(jī)制的缺陷，試圖畢其功于一役，那是非常危險的。

五、國有商業(yè)銀行的“改革悖論”與現(xiàn)代企業(yè)理論

鑒于國有商業(yè)銀行改革的未來目標(biāo)大體定位于國家控股的股份制銀行上，那么，未來國家“出資人”的代表者就必定會“生長”出來，產(chǎn)權(quán)代表相對地清晰化，股份制銀行中不同的“出資人”在形式上將成為未來商業(yè)銀行的“主人”。這時，股份制商業(yè)銀行自身，或者說它的代表高層管理者，也就在身份的多元化方面淡出了，他們僅僅是商業(yè)銀行自身利益的代表和個人利益的代表了。我們前面已經(jīng)談到，在這樣的體制下，“改革悖論”并沒有自然而然地消失，股份制并不能夠徹底解決“改革悖論”問題，而只會使這一問題發(fā)生某種轉(zhuǎn)化。也就是說，“改革悖論”也是現(xiàn)代公司制度中一個重大的問題，只不過它會以不同的形式出現(xiàn)罷了。

這個問題的要害處在于，股份制商業(yè)銀行自身對于信息掌握與外部“出資人”對于信息的掌握是完全不同的，加上股東們對于管理者的監(jiān)管在很大程度上是一種“公共產(chǎn)品”⑼，單個股東都沒有積極性去做，股份制商業(yè)銀行自身絕對是銀行經(jīng)營管理的“主體”或“主宰”力量；而股份制商業(yè)銀行自身尤其是最高管理層，總是要代表或一定程度上代表股東的利益（有時就直接是股東的委派者，對于國有控股的企業(yè)來說更是如此），管理層還是脫離不了利益多元代表的地位。在不同利益的對立下，股份制銀行自身或管理層要代表多元的利益，也就會形成內(nèi)在的“悖論”：最大化股東的利益，就會減少商業(yè)銀行自身的利益、管理層的利益和員工的利益，相反則反是，多元利益代表內(nèi)在的沖突出現(xiàn)了?？梢姡^股份制商業(yè)銀行中多方利益的“多贏”，即為股東、為銀行、為管理層和為員工創(chuàng)造最大化價值的理念，只能是一種整體性的認(rèn)識，或只是一種理想化的東西。在內(nèi)部利益結(jié)構(gòu)問題上，要想各方利益都“最大化”其實(shí)是不可能的，代表多元利益的主體只能在各自利益的均衡上，矛盾復(fù)雜地進(jìn)行調(diào)和。

由此我們推演出這樣的結(jié)論，國有商業(yè)銀行改革中存在著的“改革悖論”，在國有控股的商業(yè)銀行出現(xiàn)后，將會變種性地存在，或許命名為現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理中的“運(yùn)作悖論”更合適些。鑒于這種推論存在的真實(shí)性，已經(jīng)存在于現(xiàn)代公司企業(yè)中，特別是存在于中國國有工商企業(yè)改革已經(jīng)完成的進(jìn)程中，它顯然具有豐富現(xiàn)代企業(yè)理論的價值。

在現(xiàn)代企業(yè)理論中，以所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離為基礎(chǔ)的“委托－代理”理論認(rèn)定，現(xiàn)代企業(yè)制度的所有者“控制權(quán)”與代理人的經(jīng)營“管理權(quán)”清晰分裂并存，是一種較好的企業(yè)治理形式，因?yàn)樗纬闪艘环N權(quán)力的制衡關(guān)系；同時，由于企業(yè)經(jīng)營管理中利益目標(biāo)的共同性和捆綁性，股東和經(jīng)營管理者以及普通員工，集合于共同利益的基礎(chǔ)之上，能夠最大化地實(shí)現(xiàn)各方的利益，達(dá)到所謂“多贏”的目的；此外，如此治理結(jié)構(gòu)，能夠更好地職業(yè)化企業(yè)家的功能，實(shí)現(xiàn)企業(yè)家相對獨(dú)立的市場地位，以企業(yè)家的職業(yè)效率更大地為企業(yè)創(chuàng)造價值⑽。

從我們對國有商業(yè)銀行的“改革悖論”分析來看，在股份制企業(yè)建立之后的“運(yùn)作悖論”，如果所有者和代理人之間的關(guān)系過于清晰，或者說，代理人在身份上與股東之間沒有任何特殊的聯(lián)系，完全是一種純粹的“雇傭”市場關(guān)系，“悖論”也就是極為弱化的了，但它卻非常容易形成代理人對于股東利益的強(qiáng)烈對立，并產(chǎn)生“忠誠可信”度較差等方面的問題。我們清楚，代理人由于對企業(yè)內(nèi)部信息掌握方面的優(yōu)勢，他天然地具有對于企業(yè)運(yùn)作甚至于企業(yè)所得利益分配方面的“內(nèi)在權(quán)力”，股東實(shí)際上并無足夠的力量來保證其控制權(quán)的真實(shí)實(shí)施。在這里，代理人是企業(yè)真正的“主人”。因此，過于在清晰的“委托－代理”關(guān)系中清晰“委托人－代理人”的身份關(guān)系，并不必然地帶來股東利益的最大化。代理人地位的獨(dú)立純粹化，正好是抵抗股東利益最大化的直接力量，代理人又正好有形成這種力量的信息獲取絕對優(yōu)勢。其實(shí)，在現(xiàn)代企業(yè)理論的演進(jìn)過程中，所謂的“內(nèi)部人控制”理論，“道德風(fēng)險”理論，都是對“所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)”分離，“委托－代理”關(guān)系中過于清晰化代理人的自我利益代表身份帶來的理論思索成果。它表明，在“委托－代理”關(guān)系中，代理人只是自己利益的代表而沒有與股東共享利益的內(nèi)在激勵或約束，他不必在不同的利益之間去做平衡?，F(xiàn)在一些發(fā)達(dá)國家公司中推崇所謂的“股票期權(quán)”激勵制度，在很大程度上，就是要實(shí)現(xiàn)經(jīng)營管理者與股東界限的模糊，使企業(yè)的經(jīng)營管理者，仍然有著多元化的利益代表地位。只不過，這種方式尚不是其它股東直接利益的代表，而是通過經(jīng)營管理者自己也股東化來間接地代表股東方利益而已，它在利益對立方面的融合是有作用的，卻也是有限的。

可見，從國有商業(yè)銀行“改革悖論”轉(zhuǎn)化而來的“運(yùn)作悖論”不僅可能存在，在現(xiàn)代企業(yè)制度中也有它存在的必要。這種理解對于現(xiàn)代企業(yè)理論的貢獻(xiàn)在于：（１）與既有的企業(yè)理論不同，它更強(qiáng)調(diào)的是“委托－代理”關(guān)系中，股東、代理人和員工等多方面利益的對立性，而不是簡單地認(rèn)定企業(yè)在這樣的治理結(jié)構(gòu)中，會自然而然地形成利益的共同性，這一點(diǎn)決定了“委托－代理”關(guān)系中，處于核心位置或絕對權(quán)力掌握位置的一方，有必要在身份的多元性或利益代表的多元性上保持某種非純粹的模糊關(guān)系，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)中各種利益關(guān)系的內(nèi)在性均衡圓融；（２）在“所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)”分離的企業(yè)模式中，“代理人”處于企業(yè)的核心位置或絕對權(quán)力掌握位置，這也與現(xiàn)代企業(yè)理論中所說的所有者或委托人占核心地位或絕對權(quán)力地位是不同的，委托人的“所有權(quán)”并不直接等于“控制權(quán)”，它需要通過代理人身份的多元化來“代表”而不是簡單地“代理”，“委托人”必須與“代理人”有著某種特殊的權(quán)力或利益聯(lián)系，而不是簡單的市場交易關(guān)系，企業(yè)的效益與效率才有源自于利益約束上的保障；（３）既有的企業(yè)理論認(rèn)定，企業(yè)利益最大化目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)對于各方都有利益的好處，其中對于股東利益或資本收益的最大化是企業(yè)利益最大化的基礎(chǔ)，作為“代理人”的經(jīng)營管理方面只是如此利益附加或依附品，惟有股東利益最大化，“代理人”利益才可能最大化，我們的“悖論”卻認(rèn)定，代為“代理人”的經(jīng)營管理方面是企業(yè)利益最大化的直接動力，股東或資本收益只是如此利益最大化的附加或依附品，企業(yè)的權(quán)威是屬于經(jīng)營管理的“代理人”的，而不是作為“委托人”的股東方面的。

一言以蔽之，在現(xiàn)代企業(yè)制度中，資本并不是企業(yè)的主宰，經(jīng)營管理力量才是主宰；“委托－代理”關(guān)系中的“代理”是現(xiàn)代企業(yè)的權(quán)力核心，要使資本取得企業(yè)中最基本“權(quán)力”，“委托人”必須強(qiáng)化其與“代理人”的內(nèi)在權(quán)力和利益聯(lián)系。認(rèn)識不到這一點(diǎn)，現(xiàn)代企業(yè)理論就是缺陷明顯的，至少是不能反映真實(shí)實(shí)際的。由它所生成的企業(yè)制度安排實(shí)踐，也就會經(jīng)常地出現(xiàn)令人困惑的問題。

當(dāng)然，對于現(xiàn)代企業(yè)理論而言，在這里提出的問題可能比解決問題更重要，它是一種新的對于現(xiàn)代企業(yè)制度的理解和認(rèn)識，盡管這種理解和認(rèn)識僅僅是源自于對國有企業(yè)改革特別是國有商業(yè)銀行改革特殊進(jìn)程之中的實(shí)際問題。

六、國有商業(yè)銀行改革的實(shí)情綜合分析

為更好地理解中國國有商業(yè)銀行的“改革悖論”，在這里，我們綜合性地提供中國國有商業(yè)銀行的一些實(shí)際制度情況及改革進(jìn)程情況分析，以支持中國國有商業(yè)銀行“改革悖論”的一般性理解。

中國國有商業(yè)銀行實(shí)行的是總、分、支行的組織體系構(gòu)造，它依靠層級之間的授權(quán)進(jìn)行經(jīng)營和管理，目前資本結(jié)構(gòu)單一，是純粹國家資本的商業(yè)銀行。中國經(jīng)濟(jì)體制改革之前，中國人民銀行、中國農(nóng)業(yè)銀行、中國人民建設(shè)銀行和中國銀行四大家國有銀行，是專業(yè)分工非常清楚的非商業(yè)性資金供應(yīng)機(jī)構(gòu)，各自在確定的業(yè)務(wù)領(lǐng)域中，向國有單位或項(xiàng)目等提供資金來源；１９８４年，中國工商銀行成立，承擔(dān)了中國人民銀行分離出來的城鎮(zhèn)居民儲蓄存款業(yè)務(wù)和對工商企業(yè)短期流動資金貸款業(yè)務(wù)，“工、農(nóng)、中、建”專業(yè)分工模式的國有商業(yè)銀行體系形成；在隨后各家銀行之間激烈的競爭中，專業(yè)分工界限被逐漸打破，從１９９４年國家成立三家政策性銀行開始，各家銀行除了保留有各自歷史形成的某種特殊業(yè)務(wù)一定優(yōu)勢之外，均成為了業(yè)務(wù)綜合性的商業(yè)銀行，并擴(kuò)展了某些非傳統(tǒng)的商業(yè)銀行業(yè)務(wù)范圍；１９９９年開始的銀行不良資產(chǎn)剝離，為這幾家國有商業(yè)銀行的改革和發(fā)展提供了較為寬松的環(huán)境；２００１年中國加入世界貿(mào)易組織之后，中國人民銀行提供了一份對外開放中國銀行業(yè)的時間表，這幾大國有商業(yè)銀行由此處于了制度變革的重要關(guān)口。由于歷史的原因，國有商業(yè)銀行時下資本充足水平較差，不良資產(chǎn)包袱仍然很重，機(jī)構(gòu)網(wǎng)點(diǎn)和員工數(shù)量龐大，社會性、行政性事務(wù)負(fù)擔(dān)較多，資本回報和資產(chǎn)回報都相對較低，與國際先進(jìn)的商業(yè)銀行相比有著明顯的差距。從參與國際銀行業(yè)的競爭，保有中國自己的高效優(yōu)質(zhì)的銀行體系，支持中國經(jīng)濟(jì)持續(xù)發(fā)展的要求看，改革中國國有商業(yè)銀行已經(jīng)是非常緊迫的事情了。

從改革的實(shí)際情況來看，１９８４年開始，國有商業(yè)銀行一天都沒有放松過改革，只不過，這些改革的運(yùn)作被包含在業(yè)務(wù)發(fā)展和競爭之中而已。由于沒有明確的改革目標(biāo)，這些改革措施所體現(xiàn)出來的綜合效果并不明顯。加上金融尤其是銀行業(yè)一直作為中國整體經(jīng)濟(jì)體制改革的外部條件來看待，國家對其穩(wěn)定運(yùn)行的要求大大強(qiáng)烈于對其改革重構(gòu)的推動，改革的步子相對要小得多，以致于外界對于國有銀行改革的基本認(rèn)識是“大大地滯后于整體的改革”。

其實(shí)，這種認(rèn)識有相當(dāng)大的片面性。一方面，國有商業(yè)銀行今天的現(xiàn)實(shí)格局，從國際現(xiàn)代商業(yè)銀行的基本標(biāo)準(zhǔn)上看，它們已經(jīng)取得了相當(dāng)大的進(jìn)步，與國際上先進(jìn)商業(yè)銀行的“業(yè)務(wù)對話”和交往、合作不存在任何問題，國有商業(yè)銀行已經(jīng)是真正的現(xiàn)代商業(yè)銀行，只是水平相對較低而已，這種現(xiàn)實(shí)存在本身就是積極改革的結(jié)果；另一方面，國有商業(yè)銀行內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)，已經(jīng)大大不同于以往國家貨幣資金供應(yīng)者或“出納員”的狀況，經(jīng)濟(jì)效益或企業(yè)價值最大化目標(biāo)已經(jīng)在治理結(jié)構(gòu)中得到最突出的體現(xiàn)，商業(yè)銀行對于國家有關(guān)部門的依附性已經(jīng)消失，銀行內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)的改革成效是不可否認(rèn)的，它為未來治理結(jié)構(gòu)的進(jìn)一步完善提供了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。要清楚的一個事實(shí)是，如果從二十世紀(jì)八十年代后期認(rèn)定國有商業(yè)銀行開始了實(shí)質(zhì)性的改革，到今天算來也不過十幾年的歷史，結(jié)合這樣的時間長度來看國有商業(yè)銀行的現(xiàn)狀，我們沒有什么理由多么地悲觀。尤其是，國有商業(yè)銀行改革的目標(biāo)現(xiàn)在已經(jīng)明確，步子正在加大，再有一定時間長度的改革積累，國有商業(yè)銀行的未來必定是明媚的。正是基于這樣的實(shí)際，已經(jīng)有過的國有商業(yè)銀行改革中表現(xiàn)出來的經(jīng)驗(yàn)性“悖論”，格外真實(shí)誘人，在此綜合性地分析和展示它，有助于國有商業(yè)銀行繼續(xù)改革和取得成功。

首先，產(chǎn)權(quán)制度改革的準(zhǔn)備就是以國有商業(yè)銀行自身為主體來進(jìn)行的，商業(yè)銀行內(nèi)部的專門改革機(jī)構(gòu)承擔(dān)著銀行產(chǎn)權(quán)制度變革的直接準(zhǔn)備工作。中國的國有商業(yè)銀行產(chǎn)權(quán)制度改革至今還沒有邁開實(shí)質(zhì)的步伐，但其準(zhǔn)備工作已經(jīng)是有些年頭了的。以某國有商業(yè)銀行為例，二十世紀(jì)九十年代中后期，該行就開始了股份制改革的研究工作，提出了銀行股份制改造的一些初步建議，并確定了國際上知名的會計(jì)師事務(wù)所，有選擇地對該行的一些分行進(jìn)行綜合性的診斷和評估，分析股份制改造必須具備的條件及完成這些條件準(zhǔn)備所需要的時間等；近年則加快了股份制改造的深入研究與準(zhǔn)備工作，還就國有商業(yè)銀行上市等問題，與知名的投資銀行機(jī)構(gòu)進(jìn)行廣泛的合作，在充分分析各種情況的基礎(chǔ)上，按照國際化商業(yè)銀行的標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)合中國的實(shí)際情況，設(shè)計(jì)了多種選擇方案。在這些準(zhǔn)備工作中，國有商業(yè)銀行產(chǎn)權(quán)制度的“改革者”，實(shí)際上就是商業(yè)銀行自身，或者說是銀行的最高管理層，它表明了國有商業(yè)銀行這個組織機(jī)構(gòu)作為國家資本“出資人”代表的某種地位認(rèn)定，為國有商業(yè)銀行的“改革悖論”產(chǎn)生提供了直接自然的基礎(chǔ)；同時，它也將為未來的國有商業(yè)銀行產(chǎn)權(quán)制度改革指明確切的“改革者”。

其次，國有商業(yè)銀行激勵制度的變革，突出了商業(yè)銀行自身利益與員工個人利益的存在，國有商業(yè)銀行自身作為多元利益代表者的地位顯在化。國有商業(yè)銀行個人收入分配制度的變革，最初是以原有國家機(jī)關(guān)性質(zhì)的工資等級分配體制為改革對象的，原有的分配方式顯然不適合商業(yè)銀行經(jīng)營的實(shí)際。在收入分配激勵制度的改革中，國有商業(yè)銀行自身利益和員工個人利益的地位得到了強(qiáng)化，國有商業(yè)銀行向國家有關(guān)部門爭取最為迫切的權(quán)力，就是工資總額控制權(quán)的突破，商業(yè)銀行試圖說服有關(guān)部門按照效益增加的情況和納稅要求，自行決定工資總額，而不是工資總額不論效益情況如何，維持某種總體水平，或按某種比例人為地限制增長。這一點(diǎn)，充分體現(xiàn)出了國有商業(yè)銀行自身利益和員工利益的本性，即與國家“出資方”利益的對立性，國有商業(yè)銀行多元性利益代表的地位外在化了。熟悉國有商業(yè)銀行分配體制或激勵體制變化情況的人們都清楚，雖然國家有關(guān)部門對工資總額的控制權(quán)還在很大程度上存在，但原有工資總額水平及管理方式的突破，已經(jīng)是不爭的事實(shí)。無疑，商業(yè)銀行自身與員工個人利益的存在和強(qiáng)烈化，賦予了商業(yè)銀行高層管理者身份的復(fù)雜多樣性。這種身份的復(fù)雜多樣性，能夠較好地在商業(yè)銀行內(nèi)部圓融各種利益的對立與沖突，今后改革應(yīng)當(dāng)對此肯定。

第三，國有商業(yè)銀行之間激烈的業(yè)務(wù)競爭，已經(jīng)不再純粹是原有體制之下的銀行最高層對于“政績”要求的結(jié)果，而是追加了濃厚不化的各個國有商業(yè)銀行自身利益的訴求，它通過不同的國有商業(yè)銀行獨(dú)立化的自身利益在的認(rèn)定，解釋了每個國有商業(yè)銀行都是自身利益代表的基本立場，進(jìn)一步說明在一家商業(yè)銀行的多重利益對立中，自身利益是絕對存在著的，商業(yè)銀行不可能為了某種虛幻的理由，舍棄掉如此的利益追求。曾經(jīng)有相對激烈的觀點(diǎn)認(rèn)為，國有商業(yè)銀行由于“父親”的同一，所有的業(yè)務(wù)競爭不過是“取悅父親”，以“政績”的顯赫來獲得“父親”的某種特殊的認(rèn)可，以實(shí)現(xiàn)自身尤其是最高管理層的非經(jīng)濟(jì)性利益⑾。說實(shí)話，這種認(rèn)識至今仍然是有道理的，但已經(jīng)不那么全面了，代表各家商業(yè)銀行自身的利益，特別是經(jīng)濟(jì)性利益的業(yè)務(wù)競爭，已經(jīng)有了越來越明顯的展示。毫無疑問，只要國有商業(yè)銀行的業(yè)務(wù)競爭有著自身經(jīng)濟(jì)利益方面的訴求，國有商業(yè)銀行自身僅僅只代表國家“出資人”的認(rèn)識就不正確，它為“改革悖論”提供了一重強(qiáng)有力的支持。僅就此點(diǎn)看，將所有的國有商業(yè)銀行都合為一體的改革設(shè)想，也許是很差的選擇，因?yàn)樵谥挥幸患覈猩虡I(yè)銀行（或國家控股）的情況下，自身利益的獨(dú)立化而沒有內(nèi)在的競爭力量，取得利益的方式就容易走形，以往要通過激勵競爭才能得到的利益，如今則只要實(shí)際效益或效率沒有下降或沒有多么大提高的格局下就能得到，這顯然是不可以的。

第四，國有商業(yè)銀行機(jī)構(gòu)網(wǎng)點(diǎn)的改革，最大限度地展示了國有商業(yè)銀行改革中內(nèi)部陣營分裂為“改革者”和“被改革者”的狀態(tài)，“改革悖論”產(chǎn)生的邏輯后果有直接的經(jīng)驗(yàn)背景支持。以某國有商業(yè)銀行為例，由于歷史形成的冗員過多和機(jī)構(gòu)數(shù)量龐大，撤并機(jī)構(gòu)，減少人員就成為了國有商業(yè)銀行改革不得不進(jìn)行的重大內(nèi)容之一。該行擁有２萬多個基層機(jī)構(gòu)網(wǎng)點(diǎn)，這些機(jī)構(gòu)網(wǎng)點(diǎn)部分僅僅從事儲蓄存款業(yè)務(wù)，部分則有貸款等直接形成收益的業(yè)務(wù)。其中大約十分之一的機(jī)構(gòu)網(wǎng)點(diǎn)按照某種資金價格水平核算，本身都不能夠保本，也就是自己養(yǎng)不活自己，這些機(jī)構(gòu)網(wǎng)點(diǎn)當(dāng)然在撤并之列，相關(guān)人員需要分流重新安排；如果全部的機(jī)構(gòu)網(wǎng)點(diǎn)承擔(dān)上級行某種比例的管理費(fèi)，如按規(guī)定分?jǐn)偅玻担サ纳霞壭泄芾聿块T的全部費(fèi)用，大約會有五分之一的機(jī)構(gòu)網(wǎng)點(diǎn)在保本點(diǎn)之下；如果按照５０％分?jǐn)偵霞壭械墓芾碣M(fèi)，四分之一強(qiáng)的機(jī)構(gòu)網(wǎng)點(diǎn)在保本點(diǎn)之下；如果按照１００％的比例分?jǐn)偵霞壭泄芾碣M(fèi)，大約一半的機(jī)構(gòu)網(wǎng)點(diǎn)都是虧損的。顯而易見，分?jǐn)偟纳霞壭泄芾碣M(fèi)用比例越大，能夠保本并有盈余的機(jī)構(gòu)網(wǎng)點(diǎn)就會越少，這就表明，國有商業(yè)銀行機(jī)構(gòu)網(wǎng)點(diǎn)的撤并，一方面要減少機(jī)構(gòu)網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量，減少基層機(jī)構(gòu)網(wǎng)點(diǎn)的人員，同時，又必須要與管理層的部分管理人員減少相配合。否則，僅僅減少基層的經(jīng)營性機(jī)構(gòu)網(wǎng)點(diǎn)，剩余的機(jī)構(gòu)網(wǎng)點(diǎn)就會要承擔(dān)更多的管理費(fèi)用，能夠保本并有盈余的機(jī)構(gòu)網(wǎng)點(diǎn)會更少。對于一家商業(yè)銀行來說，基層機(jī)構(gòu)網(wǎng)點(diǎn)在一定意義上，就是“生產(chǎn)者”，而上級行許多部門都只是“消費(fèi)”管理費(fèi)用的“消費(fèi)者”，如果只對基層機(jī)構(gòu)網(wǎng)點(diǎn)改革而不改革管理層，銀行的未來發(fā)展就會出現(xiàn)“生產(chǎn)者”不夠而“消費(fèi)者”太多的格局。這樣，國有商業(yè)銀行從基層機(jī)構(gòu)網(wǎng)點(diǎn)開始的改革，也就有了兩個層面上的陣營分裂：一是各層的“管理者”自動自覺地將自己劃在“改革者”的隊(duì)伍里，基層機(jī)構(gòu)網(wǎng)點(diǎn)的“操作者”則劃在“被改革者”的隊(duì)伍里；二是各層的“管理者”內(nèi)部開始二次分裂為“改革者”和“被改革者”陣營。從現(xiàn)實(shí)格局來看，陣營的分裂還處于第一層次為主的階段上。不論這樣的分裂如何演進(jìn)，國有商業(yè)銀行在“改革悖論”下的內(nèi)部分裂是真實(shí)存在著的，它使得形而上的邏輯判斷不能“自圓其說”的事情，也就是國有商業(yè)銀行不可能自身改自身的事情，有了生活邏輯的經(jīng)驗(yàn)解決。

第五，國有商業(yè)銀行裁減人員的改革，在利益多元化的格局下，推進(jìn)具有相當(dāng)程度的難處，它是國有商業(yè)銀行這個利益“矛盾體”帶來的自然結(jié)果。盡管在國有商業(yè)銀行內(nèi)部分裂出了“改革者”與“被改革者”，但在裁減富余人員的改革中受到很大程度的限制，對待這些“被改革者”大多只能采取相對“中和”的方式，真正下崗分流者數(shù)量有限。時至今日，在國有商業(yè)銀行的正式員工中，通常所謂“買斷工齡”而被“改革掉”的員工數(shù)量并不多，大多通過提前退休、內(nèi)部退養(yǎng)、降低收入水平等方式來解決富余人員的問題，這實(shí)際上只是解決崗位不出力或占著崗位無法讓有用之才出力的問題。有的國有商業(yè)銀行的基層行嘗試性地“大動作”進(jìn)行下崗分流的改革，結(jié)果受到巨大的阻礙而難以實(shí)質(zhì)地推進(jìn)。聽聽近些年鼓噪得相當(dāng)多的人員分流下崗之聲，再看看實(shí)際分流下崗人數(shù)，讓人不能不感嘆如此改革之難太大。這當(dāng)然與銀行這種經(jīng)營貨幣資金的企業(yè)具有更強(qiáng)大的生存力，因而更值得依附方面的原因；更多的，則是國有商業(yè)銀行集中了多元利益的對立，從高層管理者到中層管理者，他們可以改革收入分配體制及方式，讓“被改革者”的收入與其實(shí)際貢獻(xiàn)掛鉤，多干多得，少干少得，但要砸掉這些員工的“飯碗”，而自己又在很大程度上代表著這些員工的“飯碗”根本利益，兩者之間不能不發(fā)生劇烈的沖突。他們擔(dān)心，如此過激的改革，會帶來自己代表多元利益的損失更大，形成對社會穩(wěn)定性國家利益的沖擊，對能夠穩(wěn)定在銀行繼續(xù)從業(yè)員工利益的沖擊，并對自身改革前途的沖擊，權(quán)衡各方，結(jié)果是中庸性的改革，取代了較為激烈的下崗分流形式。

第六，國有商業(yè)銀行淡化行政級別的改革，重視職業(yè)人的價值開始，意味著商業(yè)銀行對于企業(yè)本性的回歸和真正企業(yè)文化的萌發(fā)，這是在“改革悖論”中商業(yè)銀行自身以改革來支持改革最有力量的方面，它淡化了改革的利益對立，給予了改革擴(kuò)展的較大空間。商業(yè)銀行中的“職業(yè)人”是存在于各個層次的，它與“改革者”或“被改革者”并無直接的通約性。也就是說，如果某個職業(yè)人代表著“出資人”，他就能夠在“改革者”的隊(duì)伍中；如果某個職業(yè)人不代表“出資人”，他就不能夠在“改革者”的隊(duì)伍中，或許會劃列在“被改革者”的隊(duì)伍中但也或許不會。對于絕大多數(shù)職業(yè)人來說，國有商業(yè)銀行自身的改革是針對這個職業(yè)場所的吸引力來的，而不是針對職業(yè)人來的。事實(shí)上，職業(yè)人的職業(yè)生涯更多地取決于本職業(yè)的市場供求情況，而不是取決于某個職業(yè)場所的內(nèi)部改革與變化。國有商業(yè)銀行改革中一個有趣的現(xiàn)象是，改革成了吸引真正高素質(zhì)職業(yè)人的行動，并大大地催促了銀行職業(yè)人的成長，企業(yè)性質(zhì)的職業(yè)人數(shù)量在增加，如信貸經(jīng)理、客戶經(jīng)理、財務(wù)高級管理者、銀行工程師等，已經(jīng)在銀行的員工數(shù)量中占有了一定的比例。正是吸引和培養(yǎng)職業(yè)人的變革，使得改革過程中職業(yè)人的利益預(yù)期向好，他們自動自覺地加入到了支持改革的隊(duì)伍中來，企業(yè)中的職業(yè)人主體強(qiáng)大起來，相應(yīng)地，職業(yè)人所期望的“職業(yè)場所”或“職業(yè)家園”的文化開始萌發(fā)。但不無遺憾的是，國有商業(yè)銀行內(nèi)部的職業(yè)人數(shù)，尤其是高素質(zhì)的職業(yè)人數(shù)仍然較少，內(nèi)部改革對立性的力量還是較為明顯，企業(yè)的本性還沒有濃烈到理想程度。

經(jīng)驗(yàn)表明，中國國有商業(yè)銀行自身作為“改革者”的地位是清晰的，銀行的最高管理層實(shí)際上是國家、銀行自身、員工個人利益的多元代表者，他們在國有商業(yè)銀行內(nèi)部分裂為“改革者”與“被改革者”陣營的前提下進(jìn)行改革，圓融著各方的利益，盡量地縮小著“被改革者”的陣營或“被改革”的力量，并積極地通過對職業(yè)人的吸引和培養(yǎng)，創(chuàng)造出對于改革的最大支持力量，艱難地演化著改革的進(jìn)程，沖擊舊有的國有商業(yè)銀行內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)。我認(rèn)為，這種改革主體與客體合而為一的選擇，既是歷史的選擇，也是現(xiàn)實(shí)的選擇，由此生成的“改革悖論”也就具有歷史與現(xiàn)實(shí)的合理性。

注釋：

⑴參見：范黎波、李自杰，《企業(yè)理論與公司治理》，對外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)出版社，２００１年４月第一版

⑵趙海寬等，《“國有商業(yè)銀行股份制改造及上市”主題文章》，《現(xiàn)代商業(yè)銀行》２００２年第８期

⑶陳彩虹，《破解“變異”的國企改革》，《中國改革》２００１年第９期

⑷徐德清，《趣味邏輯》，上海古籍出版社，２００２年４月第一版

⑸參見：（美）哈羅德．德姆塞茨，《企業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)》，中國社會科學(xué)出版社，１９９９年４月第一版

⑹參見：吳淑琨、席酉民，《公司治理與中國企業(yè)改革》，機(jī)械工業(yè)出版社，２０００年７月第一版

⑺參見：張維迎，《信息經(jīng)濟(jì)學(xué)與博奕論》，上海三聯(lián)書店、上海人民出版社，１９９６年８月第一版

⑻陳彩虹，《論中國國有商業(yè)銀行的職業(yè)價值及提升和創(chuàng)新》，載李守榮、杜華主編：《２１世紀(jì)銀行家論壇》，中國金融出版社，２００１年３月第一版

⑼（美）約瑟夫．Ｅ．斯蒂格利茨，《社會主義向何處去－經(jīng)濟(jì)體制轉(zhuǎn)型的證據(jù)》，吉林人民出版社，１９９８年１０月第一版

⑽（美）奧利弗．Ｅ．威廉森，《治理機(jī)制》，中國社會科學(xué)出版社，２００１年３月第一版

⑾謝平，《謝平語出驚人：四大銀行競爭只為討好“父親”》，《南方日報》２００２年４月１６日