第一篇：解讀華為

解讀華為：集體辭職與內(nèi)部創(chuàng)業(yè)

國外流傳著這樣一個調(diào)侃故事：企業(yè)就像一棵樹，樹的每層枝丫上都爬滿了猴子，上面的猴子往下看，看到的都是笑臉；下面的猴子往上看，滿眼都是屁股。

如果有果子，總是頂層的猴子先吃。對于往上爬的猴 子，他們的臉先得貼過很多猴子的屁股。能爬多高，取決于他們貼屁股的技巧有多好。呆在上面的猴子，是不會自己溜下來的，除非年老體衰，抓不住樹枝掉下去，或者被下面年輕力壯的猴子給硬踢下去。

在陷入困境的時候，上層的猴子會折斷幾根樹枝，抽打下面的猴子。猴子們紛紛往下一層掉，混亂中總會有猴子從樹上掉下去。這些不幸者獲得的賠償，就是從飄搖的樹上掉下來的果子！

企業(yè)中的新陳代謝，看似一種自然的規(guī)律，但是，就像故事中所描述的一樣，上層的猴子有更多的果子吃，是不會自愿掉下去的。因此，要讓下面的猴子有機會爬上去，除了猴子本身的技能之外，企業(yè)似乎還需要做些什么。

市場部集體辭職——發(fā)展轉(zhuǎn)型期的新老接替

1996年1月，華為發(fā)生了一件被內(nèi)部人稱為“驚天地、泣鬼神”的大事——市場部集體辭職。當時，華為市場部所有正職干部，從市場部總裁到各個區(qū)域辦事處主任，所有辦事處主任以上的干部都要提交兩份報告，一份是述職報告，一份為辭職報告，采取競聘方式進行答辯，公司根據(jù)其表現(xiàn)、發(fā)展?jié)摿推髽I(yè)發(fā)展需要，批準其中的一份報告。在競聘考核中，包括市場部代總裁毛生江在內(nèi)的大約30%的干部被替換下來。表面看來，這是華為市場部的一次重大人事變動，而任正非的真實用意，卻更加深遠。

創(chuàng)業(yè)時期的華為，依靠的是一群“土狼”的拼命精神。那時的華為，員工基本上沒有休息日，晚上加班更是非常平常的事。由于長期過度疲勞，許多高層領導都患上了各種慢性疾病，“華為的成功，使我失去了孝敬父母的機會與責任，也消蝕了自己的健康。”任正非在《我的父親母親》一文中所講的這番話，是對華為艱苦創(chuàng)業(yè)歷史的真實寫照。

1995年，隨著自主開發(fā)的C&C08交換機市場地位的提升，華為的年度銷售額達到了15億元，標志著華為結束了以代理銷售為主要贏利模式的創(chuàng)業(yè)期，進入了高速發(fā)展階段。創(chuàng)業(yè)期涌現(xiàn)的一批個人英雄，隨著公司業(yè)務的轉(zhuǎn)型，許多已經(jīng)無法跟上企業(yè)快速發(fā)展的步伐。企業(yè)管理水平低下的問題，也逐漸暴露出來，成了制約公司繼續(xù)發(fā)展的瓶頸。正如任正非所說：“華為初期的發(fā)展，是靠企業(yè)家行為，抓住機會，奮力牽引，而進入發(fā)展階段，就必須依靠規(guī)范的管理和懂得管理的人才。”

華為當時所面臨的，是整個中國社會的一個普遍問題：官只能越做越大，工資只能越升越高，免掉或降低職位，都意味著徹底的失敗。因此，選擇什么樣的變革模式，盡量減少對人們心理所造成的沖擊，是解決問題的關鍵。集體辭職，讓大家先全部“歸零”，體現(xiàn)了起跑位置的均等；而競聘上崗，則體現(xiàn)了競爭機會的均等，這種看似“激烈”的方式的背后，實際隱含著的是一種“公平”。毛生江慷慨激昂的去職宣言，更讓其他下崗干部平靜許多，它充分體現(xiàn)了任正非高超的領導藝術：在順利實現(xiàn)人員更替的同時，最大限度地保留了落選員工的面子，也為華為“干部能上能下”制度的推行打下了良好的思想基礎。

2000年1月，任正非在“集體辭職”4周年紀念講話中，對那次歷史事件給予了高度的評價：“市場部集體大辭職，對構建公司今天和未來的影響是極其深刻和遠大的。任何一個民族，任何一個組織只要沒有新陳代謝，生命就會停止。如果我們顧全每位功臣的歷史，那么就會葬送公司的前途。如果沒有市場部集體大辭職所帶來對華為公司文化的影響，任何先進的管理，先進的體系在華為都無法生根?！?/p>

華為公司員工人數(shù)統(tǒng)計(1995～2002)

內(nèi)部創(chuàng)業(yè)——組織轉(zhuǎn)型期的新老接替

2000年的下半年，華為出臺了《關于內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的管理規(guī)定》，規(guī)定凡是在公司工作滿二年以上的員工，都可以申請離職創(chuàng)業(yè)，成為華為的代理商。公司為創(chuàng)業(yè)員工提供優(yōu)惠 扶持的政策，除了給予相當于員工所持股票價值70%的華為設備之外，還有半年的保護扶持期，員工在半年之內(nèi)創(chuàng)業(yè)失敗，可以回公司重新安排工作。

當時，數(shù)以千計的華為員工自由組織起來，開始了自己的創(chuàng)業(yè)歷程，其中包括李一男、聶國良二位公司董事常務副總裁。任正非在歡送李一男的講話中，把華為鼓勵內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的目的概括為：一是給一部分老員工以自由選擇創(chuàng)業(yè)做老板的機會；二是采取分化的模式，在華為周邊形成一個合作群體，共同協(xié)作，一起做大華為事業(yè)。潛在的含義是希望通過創(chuàng)業(yè)員工的自我嘗試，趟出一條血路，彌補華為在分銷渠道方面與競爭對手的明顯差距。然而，任正非沒有道出更加深層的目的：實施第二次有組織的新老接替運動，將一部分老員工分流出去。

2000年，是華為在IBM幫助下進行業(yè)務流程變革的第二個年頭，華為正從職能型組織向市場導向的流程型組織轉(zhuǎn)變。這種轉(zhuǎn)變的結果之一，就是管理層級的減少和中層管理編制的壓縮。當時公司中高層干部中流傳著一副對聯(lián)：“下崗下崗再下崗，裁員裁員再裁員”，橫批為“精官簡政”。因此，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的舉措，實際上是給一批在公司長期工作的中層管理者尋找一條良好的出路。任正非是一個深念舊情的人，基本上不主張直接裁員的精簡方案。在他看來，采取內(nèi)部創(chuàng)業(yè)模式，企業(yè)拿出一筆費用來支持老員工，既保護了離職創(chuàng)業(yè)員工的基本利益，也為華為未來發(fā)展培植了良好的周邊關系，是一件一舉多得的大好事。

再比較一下可以發(fā)現(xiàn)，1996年和2000年，都是華為歷史上發(fā)展比較迅猛的時期，在市場發(fā)展良好的情況下進行大型的人員調(diào)整，不會對公司的生存產(chǎn)生致命的影響。

如果說1996年的市場部集體辭職，是一次新老接替的成功嘗試的話，那么2000年的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，卻成了華為心中永遠的痛！

內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，通過給予一定的優(yōu)惠政策，希望一部分難以發(fā)展的老員工自愿退出，結果卻沒能如愿。老員工持有大量的內(nèi)部股票，每年可以享受大筆的分紅收入，加之美國愛默生公司將要收購華為電氣業(yè)務的消息以及華為可能上市的傳聞，更加堅定了他們不想離開的決心。再退一步來講，即使在近幾年華為業(yè)績徘徊的時候，那些所謂的“沉淀層”，還是緊緊抱著華為這棵大樹。這樣一來，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)真正走掉的，絕大多數(shù)都是骨干員工，他們更希望尋求外部發(fā)展的機會，也是創(chuàng)業(yè)力量急需獲得的人才。

內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的另外一個目的就是貫徹任正非“收緊核心、開放周邊”的策略，讓創(chuàng)業(yè)員工形成華為產(chǎn)品的分銷渠道，結成以華為為“軸心”的聯(lián)盟。但事實證明，這又是一個“一廂情愿”的設想，對于離職創(chuàng)業(yè)的員工而言，一旦脫離華為，其自身的生存與發(fā)展是第一位的選擇，與華為的合作，只是開始階段的一種簡易模式。隨著企業(yè)的深度發(fā)展和規(guī)模擴張的需要，必然會像其他創(chuàng)業(yè)公司一樣，要么同時代理其他公司的產(chǎn)品，要么向價值鏈的上游整合，開發(fā)自己的產(chǎn)品，而這樣的結果，不是同時與華為的競爭對手結盟，就是直接成為華為的競爭對手。實際上，無論是李一男的港灣網(wǎng)絡，還是黃耀旭的鈞天科技，或者劉平的格林耐特，都是朝向后一條道路發(fā)展，這恰恰是華為所最不愿看到的結果。如果不是IT的冬天制約了它們的快速發(fā)展的話，“華為創(chuàng)業(yè)系”對華為的威脅，可能會超過中興、UT斯達康等傳統(tǒng)對手。

內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，渙散了華為軍心。華為統(tǒng)一強大的文化體系，是其十數(shù)年發(fā)展壯大的內(nèi)在動力。內(nèi)部創(chuàng)業(yè)實施之前，想挖走華為的員工，難度非常之大。1999年，某獵頭公司曾以50萬元年薪的高價勸說華為市場部的一名員工跳槽到一家跨國企業(yè)，他當時在華為的年薪雖然只有20萬元，卻根本沒有離開華為的打算。如果誰想要挖走華為的一個團隊的話，那就更是難上加難。而2000年之后，來挖華為員工的，基本上都是創(chuàng)業(yè)出去的員工，自己人挖自己人就容易許多。繼續(xù)留在華為的員工，看見周圍熟悉的同事不知什么時候又走了一批，戰(zhàn)斗力也大不如前。另外，在競爭激烈的市場環(huán)境之下，那些從華為創(chuàng)業(yè)出去的代理商們，首先想到的就是利用華為內(nèi)部的力量來強化自己，營銷活動中，他們與華為營銷人員的內(nèi)部交易越來越多，產(chǎn)生了市場上流傳的“內(nèi)外聯(lián)合刨華為樹根”的現(xiàn)象。

推行任職資格——制度化的新老接替

曾經(jīng)與幾位跨國公司的高層主管交流過國外公司的經(jīng)驗，他們的看法是，國外企業(yè)新老交替的問題，遠不像中國企業(yè)這樣突出。規(guī)范的職業(yè)經(jīng)理人制度的建立使經(jīng)理人以理性的 態(tài)度看待職位變化，公司有權選拔和替換合適的人才，而他們則有權選擇接受或者辭職。

相比之下，華為所采取的方式，無論是前期的“集體辭職”，還是后期的“內(nèi)部創(chuàng)業(yè)”，從本質(zhì)上看，都還是一種毛澤東式的“群眾運動”模式，在起到改變員工固有觀念的正向作用的同時，也暴露出一些明顯的弊端：其一，運動都具有突發(fā)性，對公司業(yè)務經(jīng)營和人們心理的沖擊比較強烈。國內(nèi)外企業(yè)的實踐證明，除非危機時刻，持續(xù)漸進的改革模式更加可取。其二，華為的二次運動，與依據(jù)自然法則的優(yōu)勝劣汰不同，都帶有濃厚的“人治”色彩，主要依靠企業(yè)家的“慧眼”來選拔人才，運動轟轟烈烈，卻沒有明確的更替標準和可靠的人才評價數(shù)據(jù)可以依循，在內(nèi)部創(chuàng)業(yè)過程中，不但“沉淀”沒有清除，反而放走了一批公司真正需要的人才。

實際上，如何從制度上實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的新老接替，也是任正非不斷探索的一個問題?！扒靶┠?，由于快速的發(fā)展，我們提拔了很多人，當時犯過喬太守亂點鴛鴦譜的錯誤，并不是我們選拔的所有干部都合乎科學的管理規(guī)律，因此，一定要把任職資格的工作扎扎實實做到底，3～5年內(nèi)形成自己的合理制度，公司就有了生存下去的希望?！痹谌握沁@一思想的指導下，從1998年開始，華為與NVQ（英國國家職業(yè)資格委員會）合作，在公司推行任職資格制度，希望逐步實現(xiàn)制度化的新老接替，制度主要包括職業(yè)發(fā)展通道、任職資格標準和資格認證三大部分，其中，“五級雙通道”的職業(yè)發(fā)展通道模型，使得華為所有員工，不僅僅可以通過管理職位的晉升來發(fā)展，也可以選擇與自己業(yè)務相關的營銷、技術等專業(yè)通道發(fā)展，對于每條通道的不同級別，都設立了相應的資格標準。原則上，每隔二年進行一次職位資格認證，公司根據(jù)認證結果，決定是繼續(xù)留任、晉升，還是降級使用。

任職資格的制度文本雖然建立起來，但制度推行的效果卻不能令人滿意。首先，制度體系比較復雜，以中級管理者為例，資格認證標準包括五個基本模塊，每個模塊又有若干個行為標準，這樣，認證需要花費的時間和投入的精力都非常之大，每個部門需要幾

周的時間才能認證完畢。另外，資格認證，需要認證者良好的職業(yè)素質(zhì)和基礎數(shù)據(jù)系統(tǒng)的支持，否則，最終的認證結果可能與任職者的實際水平不相符合。但是瑕不掩瑜，資格認證的過程，充分體現(xiàn)了與客觀標準比較的相對公正性，而任職資格制度的不斷修改完善，也是企業(yè)實現(xiàn)制度化新老接替所必須經(jīng)過的一個過程。

在任職資格制度之外，華為還有另外兩項新老接替的制度設計。一是接班人培養(yǎng)制度，制度規(guī)定，主管只有在培養(yǎng)出可以接替自己的人選之后，本人才能得到提拔，否則，即使工作再出色，還要繼續(xù)留任。當年任正非在提拔聶國良為公司副總裁時曾經(jīng)說過，我為什么要提拔他？就是因為他能夠培養(yǎng)出超過自己水平的下屬；二是中高級干部崗位輪換制度，公司規(guī)定，沒有周邊部門工作經(jīng)驗的人，不能擔任部門正職主管，以此來鼓勵管理者積累多項業(yè)務的管理經(jīng)驗，并促進部門之間、業(yè)務流程各環(huán)節(jié)之間的協(xié)調(diào)配合。為了防止諸侯割據(jù)現(xiàn)象并不斷提升營銷管理技能，華為還規(guī)定，市場部區(qū)域經(jīng)理的任期為二年，二年之后，原則上要調(diào)換到另外一個區(qū)域市場工作。

企業(yè)中的絕大多數(shù)管理者需要內(nèi)部培養(yǎng)產(chǎn)生，是普遍認同的觀點，但少量“空降兵”的引入，也是企業(yè)實現(xiàn)新老接替的一種可選模式，任正非認為，只有推行職業(yè)化管理，少數(shù)“空降兵”才會有生存發(fā)展的土壤?！拔覀儸F(xiàn)在還沒有消化‘空降部隊’的能力。他們做的那套東西我們適應不了，結果，我們既沒有受到教育，他們也沒有發(fā)揮作用。但是，如果不用他們呢，像我們這樣的‘農(nóng)民’，何時才能革命成功呀？”1999年，任正非發(fā)出了上述的感慨。2000年，任正非又提出：“再過兩三年后，公司管理規(guī)范了，我們要引入一批胸懷大志的人進入公司，來激活沉淀層?！钡珡哪壳扒闆r，華為在引進人才方面，依然采取比較謹慎的策略。

制度化的新老接替，是企業(yè)的一項系統(tǒng)工程，需要方方面面的相互配合，華為過度分散的股權結構，在激勵員工的同時，也增加了新老接替的制度成本。現(xiàn)階段，中國企業(yè)新老接替問題的解決，主要還是依靠企業(yè)家的個人智慧，諸如明升暗降、拆分封侯、因人設崗、強制退位等等，都是企業(yè)家們“各顯神通”的解決方案。但是，從轉(zhuǎn)變員工觀念開始，通過推行職業(yè)化管理，逐步形成人才良性循環(huán)的機制，才是解決問題的根本途徑。

第二篇：解讀《華為基本法》

解讀《華為基本法》

日前公司組織學習《華為基本法》（下文簡稱《基本法》），我在參與討論后發(fā)現(xiàn)，一部《基本法》把華為人的基本價值觀展示出來，成為公司制定政策的綱領，以及人才思想的引導渠。它是企業(yè)文化的集中體現(xiàn)，更是一部公司憲章。

要說華為公司的《基本法》 為什么值得我們所有人學習和探討？可以從《基本法》的開場白“公司的宗旨”找到答案:（追求）第一條我們的追求是在電子信息領域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢想，并依靠點點滴滴、持之以恒的艱苦追求，使我們成為世界級領先企業(yè)。

（員工）第二條認真負責和管理有效的員工是我們公司的最大的財富。尊重知識、尊重人格、尊重個性，堅持團隊協(xié)作的集體奮斗和決不遷就有功但落后了的員工，是我們事業(yè)可持續(xù)成長的內(nèi)在要求。

（技術）第三條廣泛吸收世界電子信．息領域的最新研究成果，虛心向國內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)學習，獨立自主和創(chuàng)造性地發(fā)展自己的核心技術和產(chǎn)品系列，用我們的卓越技術和產(chǎn)品自立于世界通信列強之林。

（精神）第四條愛祖國、愛人民、愛事業(yè)和愛生活是我們凝聚力的源泉。企業(yè)家精神、創(chuàng)新精神、敬業(yè)精神和團結合作精神是我們企業(yè)文化的精髓。我們決不讓雷鋒們、焦裕祿們吃虧，奉獻者定當?shù)玫胶侠淼幕貓蟆?/p>

（利益）第五條我們主張在顧客、員工和合作者之間結成利益共同體，并力圖使顧客滿意、員工滿意和合作者滿意。

（社會責任）第六條我們以產(chǎn)業(yè)報國，以科教興國為己任，以公司的發(fā)展為所在社區(qū)作出貢獻。為偉大的祖國繁榮昌盛，為中華民族的振興，為自己和家人的幸福而不懈努力。

這開宗明義的第一章，不像有些喜歡“八股文”的公司那樣，板著公式般的面孔說教，也不像被僵化的思想弄得只會喊團結奮斗口號的企業(yè)那樣讓人亢奮之后索然無味，全章中不僅高昂著理想主義，以民族精神作為核心價值觀的基礎，如“成為世界級領先企業(yè)”、“自立于世界通信列強之林”、“以產(chǎn)業(yè)報國、以科教興國為己任”，字里行間還充滿著人性和企業(yè)個性，如“決不讓雷鋒們、焦裕祿們吃虧，奉獻者定當?shù)玫胶侠淼幕貓蟆? “愛祖國、愛人民、愛事業(yè)、愛生活”, “力圖使顧客滿意、員工滿意和合作者滿意”, “為自己和家人的幸福而不懈努力”― 樸實的思想和文風，常常令人心頭微微一顫― 一反過去空話、大話、套話的習慣，大講了人們存積在心頭因顧慮萬千而未發(fā)的實話― 從員工的心智健康成長出發(fā)，不是無視個人的利益而是把其合理化，同時并不放棄企業(yè)的基本原則。

在《基本法》中，不僅有“愛祖國、愛人民、愛企業(yè)、愛家庭”這樣的豪言壯語加入人性化的語言，也有“資源是會枯竭的，帷有文化才會生生不息”這樣的全新理念。而把“責任、榮譽、事業(yè)、國家”作為企業(yè)信念的華為對“利益共同體”更有一番獨特的見解。

“利益共同體”在華為是顧客、員工和合作者的“三位一體”，利益驅(qū)動機制加上利益共同體，就能激活組織，這也是華為贏得世界的法寶。

《基本法》將公司發(fā)展所需要的一套價值觀體系和政策體系統(tǒng)一起來，以確保公司的組織和經(jīng)營內(nèi)在的一致性，其中，核心價值觀是源頭，基本目標和公司成長是牽引，價值分配是基礎，基本經(jīng)營政策、基本組織政策、基本人事政策和基本控制政策是手段和保證?！痘痉ā肥侨A為公司前十年發(fā)展的總結和再認識，也是華為選擇事業(yè)領域、確立的長期奮斗目標和戰(zhàn)略以及如何繼續(xù)走向未來的指南針。而企業(yè)家的膽識、價值分配制度、組織人事制度、經(jīng)營模式和企業(yè)文化這幾大法寶是華為成功的最基本經(jīng)驗。

《基本法》是企業(yè)核心價值觀演繹出來具有相互聯(lián)系價值與政策的體系。作為企業(yè)思想源頭的核心價值觀，其表明了一個企業(yè)管理者和員工思維的方式和判斷事物的準則，是企業(yè)文化的重要內(nèi)容。而最具特色的價值評價體系和價值分配體系也是華為文化和華為機制最為顯著的標志。在華為，“奉獻者定當給予合理的回報”― 奉獻是前提，但承諾也是實實在在的，這既是公司的核心價值觀，也是公司的基本分配政策。同時也表明了公司的利益驅(qū)動機制是建立在命運共同體基礎之上的，表明了管理的核心在于對人的能力的管理，表明了企業(yè)重視知識的價值、評價知識的價值，強調(diào)知識創(chuàng)造性以及突出知識和資本、知識與權力的創(chuàng)造性的轉(zhuǎn)化。有人把華為的特色概括為“知本主義”― 即強調(diào)知識的作用，強調(diào)知識要轉(zhuǎn)化為資本。

價值分配作為《基本法》引人注目的一個部分，華為繞過了現(xiàn)實的許多理論上的“怪圈”與“暗礁”，創(chuàng)造性地提出了一套適合市場經(jīng)濟和知識經(jīng)濟發(fā)展的價值理論―‘作為一個高科技企業(yè)，是由“勞動、知識、企業(yè)家和資本創(chuàng)造了公司的全部價值”。在這種思想指導下，華為充分地肯定了創(chuàng)造公司價值的不僅包括勞動、資本這些傳統(tǒng)的生產(chǎn)要素，還包括企業(yè)家、知識這些新的生產(chǎn)要素，充分地肯定了勞動、知識與企業(yè)家的管理和風險的累積貢獻應當合理地在企業(yè)得到回報，共同的奮斗者的利益應當在企業(yè)得到體現(xiàn)。作為一個民營企業(yè)，華為打破了傳統(tǒng)的全部資本歸屬出資者的分配方式，在《基本法》中規(guī)定：“華為公司不認為企業(yè)的全部資本歸屬最初的出資者?！奔茸寗?chuàng)業(yè)者，也讓共同奮斗者擁有股權這樣的成果分享權。

華為制定《基本法》，核心思想是為了企業(yè)潛力的開發(fā)。人的潛力的開發(fā)，如何把人的創(chuàng)造力和潛力充分發(fā)揮出來，要靠管理，堅持團結合作的集體奮斗是公司發(fā)展的永恒主題，每個人的個性和才干必須在集體奮斗中得到充分發(fā)揮，強調(diào)集體奮斗，也給個人一個發(fā)揮才能的平臺?！痘痉ā返臎Q策制度規(guī)定總裁是最高決策者，擁有最終決策權，以及規(guī)定重大決策須經(jīng)高層管理委員會充分討論外，還特別規(guī)定要遵循民主決策、權威管理原則，此外還有“從賢不從眾”的原則，這個“從賢”是主張在真理面前人人平等，是尊重講科學和勇于創(chuàng)造的人，是尊重掌握了真理的少數(shù)人，是在決策之前的民主與開放，是讓最明白和最有責任心的人擁有最實際的權力。這一點，華為是根據(jù)自己的實戲，并充分地吸取了國有企業(yè)決策制度的教訓以及民營企業(yè)獨裁決策制度的缺陷總結出來的?！痘痉ā返钠渌掠性S多精彩的思想，這些思想既是企業(yè)家的，也是華為員工的，因為共同的參與使它成為員工的共識與集體潛意識，作為已約定俗成的《基本法》，它又是企業(yè)行為規(guī)范，是無形的法則與重要精神力量。

參與《基本法》 起草的中國人民大學黃衛(wèi)偉教授說，《基本法》的目的是要指導華為未來的管理努力和成長，不是要抽象的思想創(chuàng)造，而是要為企業(yè)的技術創(chuàng)造探索到一種最有效的管理模式。只要基本法凝聚了華為公司的集體智慧和成功經(jīng)驗，只要基本法能夠融入華為人的血脈，它就會持續(xù)推動公司的不斷優(yōu)化。

第三篇：華為公司基本法解讀

華為公司基本法解讀：

華為公司的超速發(fā)展帶來了人才的急劇需求，大量人才走進華為又如何去管碑與使用？！一部《華為公司基本法》（簡稱《基本法》）把華為人的基本價值觀展示出來，成為公司制定政策的綱領，以及人才思想的引導渠。華為公司《 基本法》在華為報上刊登不久，社會上即刮起了一股“華為熱”的旋風。代表華為文化的《基本法》也隨著熱衷的人群與媒體不斷向外傳播，以至索要這張企業(yè)報的人源源不斷。它是企業(yè)文化的集中體現(xiàn)！

華為公司的《 基本法》 為什么引起人們這么大的興趣？請看看《基本法》的開場白“公司的宗旨”: 核心的價值觀

（追求）第一條我們的追求是在電子信息領域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢想，并依靠點點滴滴、持之以恒的艱苦追求，使我們成為世界級領先企業(yè)。（員工）第二條認真負責和管理有效的員工是我們公司的最大的財富。尊重知識、尊重人格、尊重個性，堅持團隊協(xié)作的集體奮斗和決不遷就有功但落后了的員工，是我們事業(yè)可持續(xù)成長的內(nèi)在要求。（技術）第三條廣泛吸收世界電子信．息領域的最新研究成果，虛心向國內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)學習，獨立自主和創(chuàng)造性地發(fā)展自己的核心技術和產(chǎn)品系列，用我們的卓越技術和產(chǎn)品自立于世界通信列強之林。

（精神）第四條愛祖國、愛人民、愛事業(yè)和愛生活是我們凝聚力的源泉。企業(yè)家精神、創(chuàng)新精神、敬業(yè)精神和團結合作精神是我們企業(yè)文化的精髓。我們決不讓雷鋒們、焦裕祿們吃虧，奉獻者定當?shù)玫胶侠淼幕貓蟆?/p>

（利益）第五條我們主張在顧客、員工和合作者之間結成利益共同體，并力圖使顧客滿意、員工滿意和合作者滿意。

（社會責任）第六條我們以產(chǎn)業(yè)報國，以科教興國為己任，以公司的發(fā)展為所在社區(qū)作出貢獻。為偉大的祖國繁榮昌盛，為中華民族的振興，為自己和家人的幸福而不懈努力。

這開宗明義的第一章，不像有些喜歡“八股文”的公司那樣，板著公式般的面孔說教，也不像被僵化的思想弄得只會喊團結奮斗口號的企業(yè)那樣讓人亢奮之后索然無味，全章中不僅高昂著理想主義，以民族精神作為核心價值觀的基礎，如“成為世界級領先企業(yè)”、“自立于世界通信列強之林”、“以產(chǎn)業(yè)報國、以科教興國為己任”，字里行間還充滿著人性和企業(yè)個性，如“決不讓雷鋒們、焦裕祿們吃虧，奉獻者定當?shù)玫胶侠淼幕貓蟆? “愛祖國、愛人民、愛事業(yè)、愛生活”, “力圖使顧客滿意、員工滿意和合作者滿意”, “為自己和家人的幸福而不懈努力”― 樸實的思想和文風，常常令人心頭微微一顫― 一反過去空話、大話、套話的習慣，大講了人們存積在心頭因顧慮萬千而未發(fā)的實話― 從員工的心智健康成長出發(fā)，不是無視個人的利益而是把其合理化，同時并不放棄企業(yè)的基本原則。

在《基本法》中，不僅有“愛祖國、愛人民、愛企業(yè)、愛家庭”這樣的豪言壯語加入人性化的語言，也有“資源是會枯竭的，帷有文化才會生生不息”這樣的全新理念。而把“責任、榮譽、事業(yè)、國家”作為企業(yè)信念的華為對“利益共同體”更有一番獨特的見解。

“利益共同體”在華為是顧客、員工和合作者的“三位一體”，利益驅(qū)動機制加上利益共同體，就能激活組織，這也是華為贏得世界的法寶。

華為的《基本法》共分五章。第一章“公司的宗旨”包括核心價值觀、基本目標、公司的成長、價值的分配，其余四章是基本經(jīng)營政策、基本組織政策、基本人事政策、基本控制政策?！痘痉ā穼⒐景l(fā)展所需要的一套價值觀體系和政策體系統(tǒng)一起來，以確保公司的組織和經(jīng)營內(nèi)在的一致性，其中，核心價值觀是源頭，基本目標和公司成長是牽引，價值分配是基礎，基本經(jīng)營政策、基本組織政策、基本人事政策和基本控制政策是手段和保證。《基本法》是華為公司前十年發(fā)展的總結和再認識，也是華為選擇事業(yè)領域、確立的長期奮斗目標和戰(zhàn)略以及如何繼續(xù)走向未來的指南針。而企業(yè)家的膽識、價值分配制度、組織人事制度、經(jīng)營模式和企業(yè)文化這幾大法寶是華為成功的最基本經(jīng)驗?！痘痉ā返睦砟顑r值對中國的企業(yè)管理思想有著突破性的貢獻。

《基本法》是企業(yè)核心價值觀演繹出來具有相互聯(lián)系價值與政策的體系。作為企業(yè)思想源頭的核心價值觀，其表明了一個企業(yè)管理者和員工思維的方式和判斷事物的準則，是企業(yè)文化的重要內(nèi)容。而最具特色的價值評價體系和價值分配體系也是華為文化和華為機制最為顯著的標志。在華為，“奉獻者定當給予合理的回報”― 奉獻是前提，但承諾也是實實在在的，這既是公司的核心價值觀，也是公司的基本分配政策。同時也表明了公司的利益驅(qū)動機制是建立在命運共同體基礎之上的，表明了管理的核心在于對人的能力的管理，表明了企業(yè)重視知識的價值、評價知識的價值，強調(diào)知識創(chuàng)造性以及突出知識和資本、知識與權力的創(chuàng)造性的轉(zhuǎn)化。有人把華為的特色概括為“知本主義”― 即強調(diào)知識的作用，強調(diào)知識要轉(zhuǎn)化為資本。

價值分配作為《 基本法》引人注目的一個部分，華為繞過了現(xiàn)實的許多理論上的“怪圈”與“暗礁”，創(chuàng)造性地提出了一套適合市場經(jīng)濟和知識經(jīng)濟發(fā)展的價值理論― ‘作為一個高科技企業(yè)，是由“勞動、知識、企業(yè)家和資本創(chuàng)造了公司的全部價值”。在這種思想指導下，華為充分地肯定了創(chuàng)造公司價值的不僅包括勞動、資本這些傳統(tǒng)的生產(chǎn)要素，還包括企業(yè)家、知識這些新的生產(chǎn)要素，充分地肯定了勞動、知識與企業(yè)家的管理和風險的累積貢獻應當合理地在企業(yè)得到回報，共同的奮斗者的利益應當在企業(yè)得到體現(xiàn)。作為一個民營企業(yè)，華為打破了傳統(tǒng)的全部資本歸屬出資者的分配方式，在《基本法》中規(guī)定：“華為公司不認為企業(yè)的全部資本歸屬最初的出資者。”既讓創(chuàng)業(yè)者，也讓共同奮斗者擁有股權這樣的成果分享權。

重要的分配理念

《 基本法》建立了一套適合企業(yè)發(fā)展的分配理念，如，價值分配原則：“各盡所能，各得其所”；價值分配依據(jù)：“才能、責任、貢獻、工作態(tài)度與風險承諾”；價值分配形式：“公司可分配的價值，主要為組織權力和經(jīng)濟利益，價值分配形式是機會、職權、工資、獎金、股權、紅利、福利，以及其它人事待遇。”而公司的持股政策：“是不斷地使最有才能與責任心的人成為公司的中堅力量，擁有重要的股權。股權的安排，將遵循貢獻、責任與時間的積分?！边@些價值分配理念成為華為事實上的分配制度，既是華為的特色所在，也是作為高科技的華為所以成功的關鍵。

華為公司的價值分配理念表明了其志在建立一種打破大鍋飯的新的分配制度，這個分配制度的合理性不在于分配的絕對數(shù)量，而在于分配的抓會，特別是分配的預期效果― 公司的成就與員工的士氣，與市場競爭規(guī)律的接軌程度。在華為的價值分配中，除了“工資”、“獎金”、“股權”、“紅利”、“福利”之外，“機會”、“職權”以及“其它人事待遇”也成為價值分配的一個明碼。建立在能力主義基礎上的價值分配，既對無形價值進行動態(tài)分配，使公司有無限可分的價值資源，又在個人之間拉開檔次，從而否定了平均主義的存在基礎。這種分配制度是階梯式的、嚴格地晉、停、降，小步慢跑，提升快，幅度小，工齡、年齡、學歷等個人因素在價值分配中沒有體現(xiàn)，主要依據(jù)個人的職務執(zhí)行能力和實際貢獻。在這里，職務成為一種責任，而不是特權的來源。華為通過《基本法》 這個共同價值鏈使員工對價值創(chuàng)造和價值分配有了統(tǒng)一的評價標準，并用于自我成就的激勵與分配合理性的判斷。而《基本法》里這么一條：“讓最明白的人最有權，讓最有責任心的人擔負最大的責任?！笔蛊髽I(yè)樹立了一個管理人才的衡量標準：應是企業(yè)里最明白、最有責任感、最具奉獻精神的人。經(jīng)

營的戰(zhàn)略思想 對基本經(jīng)營政策，《基本法》在經(jīng)營戰(zhàn)略、線營模式和資源分配優(yōu)先次序方面也有許多精彩的闡述。鄭寶用副總裁用非常理性的話高度概括其經(jīng)營戰(zhàn)略為：“開放合作，自主發(fā)展；順應市場，開拓創(chuàng)新；資源共享，控制領域；重點突破，技術領先?！边@一理性原則是基于華為將從資本管理向知識管理轉(zhuǎn)變，基于華為還處在追趕世界級的通信公司的時期提出的，意在使企業(yè)管理從混沌走向有序，并使員工能清醒地認識到個人、公司的SW 吃叮（優(yōu)勢、劣勢、機會、威脅）的存在而作出正確的抉擇。在經(jīng)營模式上，華為采取高新技術企業(yè)的高速度、快節(jié)奏、系列化、大規(guī)模、獨創(chuàng)市場價值，與“合作者”建立伙伴關系的運作模式，而不是低效益的，與競爭對手拼成本爭奪市場份額的經(jīng)營模式。在資源的分配上華為采取“壓強原則”，堅持將資源配置到主導產(chǎn)品的技術開發(fā)與市場開發(fā)上，縮短戰(zhàn)線，以使所有的力量集中起來“撕開一個口子，打開一個市場”。

華為制定《基本法》，核心思想是為了企業(yè)潛力的開發(fā)。人的潛力的開發(fā)，如何把人的創(chuàng)造力和潛力充分發(fā)揮出來，要靠管理，堅持團結合作的集體奮斗是公司發(fā)展的永恒主題，每個人的個性和才干必須在集體奮斗中得到充分發(fā)揮，強調(diào)集體奮斗，也給個人一個發(fā)揮才能的平臺?！痘痉ā返臎Q策制度規(guī)定總裁是最高決策者，擁有最終決策權，以及規(guī)定重大決策須經(jīng)高層管理委員會充分討論外，還特別規(guī)定要遵循民主決策、權威管理原則，此外還有“從賢不從眾”的原則，這個“從賢”是主張在真理面前人人平等，是尊重講科學和勇于創(chuàng)造的人，是尊重掌握了真理的少數(shù)人，是在決策之前的民主與開放，是讓最明白和最有責任心的人擁有最實際的權力。這一點，華為是根據(jù)自己的實戲，并充分地吸取了國有企業(yè)決策制度的教訓以及民營企業(yè)獨裁決策制度的缺陷總結出來的。《基本法》的其它篇章有許多精彩的思想，這些思想既是企業(yè)家的，也是華為員工的，因為共同的參與使它成為員工的共識與集體潛意識，作為已約定俗成的《基本法》，它又是企業(yè)行為規(guī)范，是無形的法則與重要精神力量。

參與《基本法》 起草的中國人民大學黃衛(wèi)偉教授說，《基本法》的目的是要指導華為未來的管理努力和成長，不是要抽象的思想創(chuàng)造，而是要為企業(yè)的技術創(chuàng)造探索到一種最有效的管理模式。只要基本法凝聚了華為公司的集體智慧和成功經(jīng)驗，只要基本法能夠融入華為人的血脈，它就會持續(xù)推動公司的不斷優(yōu)化。

第四篇：解讀華為辭職門

解讀華為辭職門

一、事件回顧
華為作為國內(nèi) IT 行業(yè)最有實力的公司之一，近年來的銷售收入高速增長，國際業(yè)務不斷擴張，這一方面得益于華為人不斷創(chuàng)新、全員奮斗、永不止步的企 業(yè)文化，另一方面也和近年來華為采取的人力資源戰(zhàn)略有關。華為在不斷增強公 司經(jīng)濟實力的同時，也在不斷擴張公司的人力資源，每年通過校園招聘，吸納幾 千名的大學應屆畢業(yè)生進入公司，從而不斷提高公司研發(fā)團隊的實力。連續(xù)多年 的人員擴張也使得華為在短短幾年內(nèi)員工總量猛增到 6 萬多人。不過，隨著新鮮血液的補充，新員工的不斷成長。新員工和老員工之間的 團隊文化、思維模式、工作積極性，及因組織結構帶來的人員設置方面的矛盾越 來越明顯。特別是在以能力為導向的華為，龐大的老員工群體工作現(xiàn)狀和文化積 淀，嚴重影響了年輕員工的工作積極性和職業(yè)發(fā)展渠道。而這又和任正非崇尚企 業(yè)管理中的“危機意識”、“競爭意識”，及公司能上能下的人力資源管理策略 相違背。同時，公司目前銷售收入高速增長，但利潤率卻連年下降的現(xiàn)實，讓任 正非意識到了在擴大銷售，增強公司總體實力的同時，降低成本，追求更高的利 潤率才是公司長久并良性發(fā)展的所在。從 2007 年 9 月底開始，深圳華為技術有限公司共計 7000 多名工作滿 8 年 的老員工，相繼向公司提出請辭自愿離職。這次大規(guī)模的辭職是由華為公司安排 的，辭職員工隨后即可以競聘上崗，職位和待遇基本不變，惟一的變化就是再次 簽署的勞動合同。全部辭職老員工均可以獲得華為公司支付的賠償。

二、原因解讀
2004 年，任正非所執(zhí)掌的華為首先引進了“狼文化”式的企業(yè)管理，開始 的確為華為的發(fā)展起到了不可磨滅的作用，但其弊端也慢慢的顯現(xiàn)出來，特別是 一味追求工作目標，員工在工作中失去了主導性和對人性的尊重，出現(xiàn)了“床墊 文化”、員工猝死等事件。這次的辭職事件是任正非為了提高員工的憂患意識，激活公司內(nèi)部員工的競爭力和活力，進一步加強華為在行業(yè)內(nèi)部及其國際市場上 的競爭力，進一步提高華為在國內(nèi)乃至國際同行業(yè)中的地位，及不斷鞏固他一手 創(chuàng)辦的華為的總體實力，而采取的一次大規(guī)模的公司人力資源結構的戰(zhàn)略調(diào)整。

通過這次“辭職門”之后，華為的員工就有了一種危機感，如果不在日常的 工作中不斷的提高自己，不斷的武裝自己就有可能被淘汰，這樣就增強了企業(yè)內(nèi) 部員工之間以及員工個人的競爭，企業(yè)也會達到提高效率的目的。

“辭職門”

三、辭職門”的利弊
利：如同前面所述，此次“辭職門”事件給華為帶來了

活力和競爭力，使 員工重新有了拼搏的動力，是公司內(nèi)部有了曾經(jīng)的良性競爭，提高了利潤率。同 時，這次“辭職門”事件聚焦了全國的眼光，無形之間為華為做了一次廣告，使 更多的人關注華為、記住了華為。弊：（1）成本過高。此次辭職的經(jīng)濟補償金達到了 10 億元人民幣，似乎有 些過高。（2）此次辭職使得華為的一些沒有競爭力的老員工失去了工作，在中國 傳統(tǒng)觀念上說有點不近人情，給華為在行業(yè)內(nèi)和社會上的聲譽帶來一定的影響，可能使得有才華的應聘者望而卻步。（3）這次改革能否起到預想的效果還不得而 知，因此存在一定的風險。

第五篇：解讀華為“辭職門”

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解讀華為“辭職門”

作者：楊育謀

來源：《職業(yè)》2007年第12期

將于2008 年1 月1 日正式實施的《勞動合同法》還未生效，其對企業(yè)產(chǎn)生的沖擊和震撼已然發(fā)生，裁員風潮相繼出現(xiàn)。其中，知名民營IT 企業(yè)華為公司“鼓勵7 千老員工自愿辭職再競爭上崗”的舉措，引起了人們對一些企業(yè)為規(guī)避《勞動合同法》的約束而提前“解套”的極大關注。

高新民企標桿的蛻變

被華為公司稱為人力資源調(diào)整計劃的“7 千員工集體辭職事件”，其內(nèi)容包括服務期限8 年以上的員工工齡將被買斷，公司一次性給予賠償金，然后工齡清零，隨后再簽訂1～ 3 年的勞動合同（也可以選擇不再續(xù)約），老員工以新員工身份繼續(xù)為公司服務。

此次事件涉及人員數(shù)量龐大，情節(jié)上富于戲劇色彩，同時遇上《勞動合同法》執(zhí)行在即，使得這一事件的解讀因外人立場不同顯得更加喧鬧多元。短短半個月，華為在公眾輿論中已經(jīng)從一個高新民企標桿，迅速蛻變?yōu)橐粋€規(guī)避法律的企業(yè)范本。

雖然華為方面一再否認自己是在規(guī)避法律，然而新法規(guī)定：勞動者在一家用人單位連續(xù)工作滿10 年的，或者連續(xù)訂立兩次固定期限勞動合同的，除非勞動者提出異議，否則用人單位都應當與之訂立無固定期限勞動合同。不難發(fā)現(xiàn)，華為中斷了與8 年以上工齡老員工的合同，即使他們再次競爭上了崗，也打破了工齡的連續(xù)性，無需與其簽訂無固定期限的勞動合同。中國勞動法務網(wǎng)首席顧問左祥琦指出，無固定期限合同與固定期限合同的最大不同就在于后者可以到期后“終止”合同，不再續(xù)約，而前者只可以“解除”合同，沒有“到期”之說。而企業(yè)要單方解除合同，需要依法賠償。無疑，《勞動合同法》實施后，企業(yè)解雇員工的成本將大大增加，這促使一些雇主提前采取預防措施。

當然，華為這樣做并沒有違反法律，“企業(yè)本是以贏利為目的，它基于自身利益的考慮做出各種符合市場規(guī)律的選擇，無可厚非。不能要求企業(yè)像學者、官員那樣去考慮問題，社會保障、增加就業(yè)這主要是政府的責任，不應該讓企業(yè)承擔?！焙f(xié)力律師事務所榮紅梅律師表示。

而與此同時，國家勞動和社會保障部法制司司長閆寶卿就該事件表示，7000 名員工辭職并沒有真正離開公司，因此不能算作解除勞動關系。另外，正在醞釀的《勞動合同法》的實施細則將對辭職后再簽約的間隔期進行規(guī)定。

“工號”文化積習調(diào)整是主因？

華為公司回應稱，公司近10 年在快速發(fā)展的同時，員工人數(shù)已經(jīng)達到了7 萬余人，積累了一些問題，如母公司、子公司、合資公司交叉使用，聘用主體關系混亂，不利于業(yè)務運作，需要重新規(guī)范，此次事件只是公司正常的人力資源調(diào)整。

華為早就有人力資源調(diào)整方面的需求，這跟通信行業(yè)大環(huán)境有關。近年，電信行業(yè)競爭越來越激烈，特別是大的電信運營商出現(xiàn)合并浪潮，由此造成上游電信設備商日子越來越不好過，華為利潤率在大幅度下降。在這樣一種情況下，華為面臨著怎樣進行調(diào)整的問題，除了開源，在國際市場開拓力度，另外一方面就是要節(jié)流。華為從去年開始進行定崗定薪，很多員工重新開始在公司內(nèi)部調(diào)整職位，這種調(diào)整在華為實際已經(jīng)進行了一到兩年時間。只不過這次新頒布的《勞動合同法》進一步促進華為對公司內(nèi)部結構的調(diào)整。

同時，有內(nèi)部人士指出，此番調(diào)整也是為了解決公司內(nèi)部分配的不和諧，讓公司更有活力?！叭A為在新老員工之間收入分配不公一直為外界詬病，也成為內(nèi)部分裂的隱患。華為這么做是為后續(xù)人事改革做鋪墊。”

華為公關部人士承認，“公司希望通過這次人力資源變革破除工號文化積習?！贝伺e是管理層痛下決心根除公司內(nèi)部“工號文化”、提升新進員工士氣的一劑“猛藥”，是人力資源的正向淘汰。

華為最小的工號001 號是總裁任正非，而剛進門的新員工在10 萬號以上。工號的排列規(guī)則是，即使有人走了，空出來的工號也不會補人。由此，每個人都能知道自己是華為的第幾號“兵”。這種帶階層性的工號文化帶來許多問題。在華為，遇到工號小的郵件，工作人員會抓緊辦，因為多數(shù)是領導的郵件。工號相近的一般是哥們，大家也都會互相給面子，但如果工號太大的，就可能沒人理睬了。華為7 萬多名員工中，工作8 年以上的工號基本都在20000 號內(nèi)，未來這些代表資歷、地位的原工號將取消并重新排序。

也有專家認為，“無固定期限勞動合同”對于有些企業(yè)來說是很有必要的，比如說那些勞動強度比較大、技術性比較強的企業(yè)，這種“無固定期限勞動合同”便于穩(wěn)定企業(yè)內(nèi)部的勞動關系，從而在一定程度上提高企業(yè)的競爭能力。但是對于有些企業(yè)來說則不然，比如IT 企業(yè)，如果是“無固定期限勞動合同”，終身雇傭易滋生員工惰性，從而減少企業(yè)的競爭力，降低企業(yè)的創(chuàng)新能力，導致企業(yè)人力資源水平下降，使得企業(yè)很難在市場競爭中實現(xiàn)優(yōu)勝劣汰。華為作為IT 企業(yè)，需要每位員工擁有激情和不斷激發(fā)創(chuàng)造力。為了避免惰性，八年以上的老員工主動辭職再競爭上崗可以使老員工們重新煥發(fā)工作動力，或是騰出崗位給年輕人發(fā)揮能力的空間。同時，也讓年輕員工有危機感。

“辭職門”與“模仿”效應

其實，很多企業(yè)認為《勞動合同法》加重了他們的責任，并打算2008 年《勞動合同法》實施之前大量裁員的想法是對《勞動合同法》的誤解。

“有的公司就怕給員工?鐵飯碗?，其實，根據(jù)《勞動合同法》39 條、40 條和41 條的規(guī)定，如果員工出現(xiàn)違規(guī)或者不能勝任工作的情況，同樣是可以被辭退的?！敝袊嗣翊髮W法學院教授林嘉說。同時，因為企業(yè)轉(zhuǎn)產(chǎn)、合同定位變化、技術革新等需要，正常的裁員是被法律法規(guī)允許的。

左祥琦稱，華為的整個操作流程沒有法律上的漏洞，是一個比較完整的方案，難以認為這個公司在逃避《勞動合同法》。不過，隨著《勞動合同法》實施在即，解雇制度比以前更為嚴格，將會使得一些公司雇主比較緊張，立法者應對此進行深層思考。

左祥琦表示，立法機關的本意是保護弱勢的勞動者，但是用人單位自然會選擇一些趨利避害的方式保護自己的利益。而一旦企業(yè)實施了這些措施，有可能勞動者還是得不到應有的保護，這就需要立法機關通過調(diào)整來改變這種不對稱的博弈狀態(tài)。

對于勞動者而言，對其合法權益具有重要影響的，并不僅僅是簽訂一個合同，而更應該看簽訂一個什么樣的合同?！盁o固定期限勞動合同”并不當然是勞動者的“保護傘”或“鐵飯碗”，它也并不當然會導致企業(yè)人力成本的提高。勞動者要想在合同中最大化自己的合法權益，還亟待從外界獲得必要的法律扶助，以提升合同博弈能力，在合同的具體條款中盡可能爭取公平的待遇，減少不利的條款。

其實，華為的做法并不是獨此一家，甚至早在《勞動合同法》通過之前，不少外資和民營企業(yè)就聞風而動，比如2007 年6 月下旬，LG 中國已經(jīng)將旗下大批5 ～ 10 年的員工辭退，環(huán)球資源則在8 月下旬有了類似行動。而無論華為的真實意圖如何，其行為已在社會上造成了“模仿”效應。據(jù)悉，華為“辭職門”事件后，沃爾瑪、摩托羅拉等公司也先后進行了應對新法的人力資源調(diào)整?！秳趧雍贤ā穼嵤┣暗摹瓣囃础辈粶p反增。

反思企業(yè)倫理與危機公關

在現(xiàn)代信息社會，企業(yè)作為“企業(yè)公民”確有必要考慮企業(yè)行為可能產(chǎn)生的社會影響以及由此對企業(yè)形成的正反作用。本來，是否裁減員工或與員工簽訂怎樣的用工合同，只要合乎法規(guī)，他人也無權饒舌。但在信息時代，任何一個社會細胞，一舉一動都在社會輿論的監(jiān)督之下。此次華為“辭職門”通過互聯(lián)網(wǎng)的傳播與眾多媒體的解讀，或褒或貶引發(fā)了社會廣泛的關注，尤其是對企業(yè)倫理道德的反思。

林嘉認為，“這種做法會對社會造成不良影響?！彼硎荆魏我徊糠蓮某雠_到實施都有一個適應期和調(diào)整期，企業(yè)適當?shù)卣{(diào)整管理制度和清理一些勞動合同制度，是可以理解的，但是企業(yè)的任何做法都必須符合法律的相關規(guī)定，出現(xiàn)大規(guī)模裁員確實是在應對法律、規(guī)避法律。此外，法律的順利實施也要形成一定的法律環(huán)境和法律遵守的意識，而不是要去找法律的空子?！叭A為這么大企業(yè)做出這么大的調(diào)整也對社會造成了不好的影響，有點過了，并且有些問題華為是規(guī)避不了的。

華為一直很高調(diào)地提倡承擔企業(yè)責任，同時，也一直強調(diào)員工是華為的最大財富，并用“床墊文化”等方式激勵員工為企業(yè)竭盡全力地奉獻。華為的企業(yè)文化，提高了企業(yè)的凝聚力，提升了企業(yè)形象?？梢哉f，華為發(fā)展到今天這一步，特有的企業(yè)倫理發(fā)揮了極為重要的作用。在“辭職門”事件中，華為授意員工“主動辭職”以規(guī)避法律風險的同時，又通過高額經(jīng)濟補償以顯示對老員工的道義。誠然，華為并沒有違法，只是為了企業(yè)利益的更大化打了個擦邊球。但是讓數(shù)千員工集體辭職，損害了勞動者的合法權益，進而使得勞動者忠誠度歸屬感大大下降，更重要的是損壞了自己的企業(yè)倫理與企業(yè)形象。事件已然演變成為一場嚴重的公關危機，很難想象，今后華為如何再向員工灌輸那些曾經(jīng)激勵人心的企業(yè)精神，如何凝聚企業(yè)戰(zhàn)斗力。

另一方面，作為國家法的《勞動合同法》只能就勞動合同規(guī)定一些原則性條款，對于企業(yè)內(nèi)部的人事管理，法律不能、也不應管得太具體、太細致。正是在這樣的法律空間里，企業(yè)要淘汰一個已經(jīng)簽訂了“無固定期限勞動合同”的員工，仍然是輕而易舉的。比如某企業(yè)就曾經(jīng)將一個就業(yè)不久即懷孕生子的女文員調(diào)換去負責廁所保潔，女文員無法忍受“掃廁所”這樣的“重任”，只好選擇辭職。盡管這只是一個極端的例子，但至少說明了握持人事管理權的用人單位仍在很大程度上掌控著員工的去留，單靠勞動合同當事人雙方相互談判來實現(xiàn)權利義務的平衡顯然十分困難。