第一篇：華為企業(yè)文化與管理的關(guān)系

華為企業(yè)文化與管理的關(guān)系

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第二篇：華為企業(yè)文化與管理的關(guān)系

“資源是會(huì)枯竭的，唯有文化生生不息”。華為的企業(yè)家以其特有的遠(yuǎn)見卓識(shí)，從華為誕生的那一天起就注意精心培育華為企業(yè)文化，并自覺地將這種獨(dú)具特色的文化注入企業(yè)的經(jīng)營管理活動(dòng)之中，從而產(chǎn)生了巨大的文化管理效能。文化與管理的關(guān)系猶如土壤與莊稼的關(guān)系，正如任總提出的：“文化是為華為公司的發(fā)展提供土壤，文化的使命是使土壤更肥沃、更疏松，管理是種莊稼，其使命是多打糧食”。如何正確處理文化與管理的關(guān)系，進(jìn)一步運(yùn)用文化來構(gòu)建華為管理機(jī)制，以此推動(dòng)華為管理的改進(jìn)與提高，使華為文化在繼承與創(chuàng)新的基礎(chǔ)上生生不息，是華為二次創(chuàng)業(yè)迫切需要回答與解決的問題。

一、華為文化是華為凝聚力的源泉，也是華為二次創(chuàng)業(yè)的內(nèi)在支撐

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企業(yè)從一次創(chuàng)業(yè)進(jìn)入到二次創(chuàng)業(yè)，需要尋找二次企業(yè)的內(nèi)在支撐，華為二次創(chuàng)業(yè)的內(nèi)在支撐在于華為的組織建設(shè)與文化建設(shè)。華為文化之所以能發(fā)揮使員工凝聚在一起的功能作用，關(guān)鍵在于華為文化的假設(shè)系統(tǒng)，也就是隱含在華為核心價(jià)值觀背后的假設(shè)系統(tǒng)。如“知識(shí)是資本”的假設(shè)，“智力資本是企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的主導(dǎo)要素”的假設(shè)。再如學(xué)雷鋒的文化假設(shè)是：雷鋒精神的核心本質(zhì)就是奉獻(xiàn)，做好本職工作就是奉獻(xiàn)，踏踏實(shí)實(shí)地做好了本職工作的精神，就是雷鋒精神。而華為的價(jià)值評(píng)價(jià)與價(jià)值分配系統(tǒng)要保證使這種奉獻(xiàn)得到合理的回報(bào)。正是這種文化的假設(shè)系統(tǒng)使全體華為人認(rèn)同公司的目標(biāo)，并把自己的人生追求與公司的目標(biāo)相結(jié)合，幫助員工了解公司的政策；調(diào)節(jié)人與人之間、個(gè)人與團(tuán)隊(duì)之間、個(gè)人與公司之間相互利益關(guān)系。從而形成文化對(duì)華為人的行為的牽引和約束。華為文化最終要通過華為的價(jià)值評(píng)價(jià)體系、價(jià)值分配體系來發(fā)揮其功能。華為的文化功能最終決定華為人的識(shí)別系統(tǒng)特征是什么?誰是真正的華為人，確定每個(gè)人在組織中的身份和地位的標(biāo)準(zhǔn)是什么?組織成員如何獲得機(jī)會(huì)、職權(quán)和待遇，什么是華為的英雄行為和有害行為?而企業(yè)家的職責(zé)就是創(chuàng)建和駕馭文化，并在二次創(chuàng)業(yè)中不斷升華，提煉企業(yè)的文化假設(shè)系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)對(duì)全體管理者和員工的系統(tǒng)思想傳遞，使企業(yè)具有在市場經(jīng)濟(jì)大海中航行的導(dǎo)向和牽引。

二、管理思想的進(jìn)步推動(dòng)華為文化的“生生不息”

企業(yè)文化說到底是為管理服務(wù)的，任何文化不能脫離管理的目的。同時(shí)，又是理念和思想層次上的管理。企業(yè)文化的發(fā)展必然遵從管理者的思想脈絡(luò)而生生不息。管理者的管理思想通過文化這種形式，與下屬員工溝通和交流，產(chǎn)生凝聚力和向心力，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)家的精神和抱負(fù)。

從華為文化的特點(diǎn)來看，其來源有三：一是國內(nèi)外著名企業(yè)的先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)；二是中國傳統(tǒng)文化的精華；三是現(xiàn)有華為企業(yè)家創(chuàng)造性思維所產(chǎn)生的管理思想。其中，華為企業(yè)家群體的管理思想是華為文化的主流，它不斷創(chuàng)新，使得華為文化“生生不息”。然而，并不是管理者所有的管理思想都能融入華為文化之中，我們?cè)谶M(jìn)行華為文化建設(shè)時(shí)，必須處理好兩個(gè)關(guān)系：一次創(chuàng)業(yè)與二次創(chuàng)業(yè)的文化關(guān)系是繼承和發(fā)展的關(guān)系；公司文化與部門文化的關(guān)系是“源”與“流”的關(guān)系。要處理好這兩個(gè)關(guān)系，我們就要反對(duì)固步自封，要繼續(xù)堅(jiān)持開放式地吸納國內(nèi)外先進(jìn)企業(yè)文化和中國傳統(tǒng)文化的精髓，但同時(shí)，我們要防止社會(huì)上不良文化和價(jià)值觀對(duì)我們已有的優(yōu)良文化的稀釋與侵?jǐn)_；我們要充分認(rèn)識(shí)到二次創(chuàng)業(yè)公司大了，部門大了，部門工作性質(zhì)差別太大，業(yè)務(wù)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、內(nèi)容、表現(xiàn)形式有所不同，但都可在一次創(chuàng)業(yè)公司文化中找到經(jīng)過實(shí)踐驗(yàn)證為正確的價(jià)值評(píng)價(jià)

“公理”，因此我們要在堅(jiān)持已有的核心價(jià)值觀的同時(shí)，鼓勵(lì)各部門逐步形成適合各自工作特點(diǎn)，有利于推進(jìn)部門工作的特色文化。具體地說，公司要抓好組織行為和干部行為的價(jià)值評(píng)價(jià)工作；部門要抓好員工個(gè)人組織行為和個(gè)人行為價(jià)值評(píng)價(jià)工作。

我們要重視華為人與準(zhǔn)華為人在文化和價(jià)值觀上的差異，要加強(qiáng)華為文化的宣傳教育工作，把是否認(rèn)同華為文化，看成是判別準(zhǔn)華為人是否轉(zhuǎn)化為真正華為人的尺度和標(biāo)準(zhǔn)?？傊芾碚咭ノ幕ㄔO(shè)，尤其是企業(yè)的高層管理者要?jiǎng)?chuàng)建和管理文化，并提高自身駕駛企業(yè)文化的能力。

三、運(yùn)用文化來構(gòu)建華為管理機(jī)制，以此推動(dòng)華為管理的改良與提高

華為文化就像企業(yè)的“魂”，推動(dòng)著華為管理改進(jìn)與提高。

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管理制度和規(guī)范是在華為文化中醞釀而成的，任何管理制度和規(guī)范的制定都不能脫離華為的文化背景。企業(yè)的管理制度和規(guī)范不可能千篇一律，也不可能照搬其它企業(yè)制度。制定華為公司的管理制度和規(guī)范，必須從實(shí)際出發(fā)，反映自身文化特色和業(yè)務(wù)特點(diǎn)，才能為員工所接受和認(rèn)同。因?yàn)槿A為文化是華為經(jīng)營管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)，而華為的管理制度和規(guī)范也應(yīng)該是華為文化中具有相對(duì)穩(wěn)定的，符合華為公司核心價(jià)值觀的并可再次通過實(shí)踐檢驗(yàn)為正確的東西用條文的形式加以固定化，通過試行反復(fù)證明，并在員工中達(dá)成共識(shí)后，經(jīng)過正式簽發(fā)和頒布，為員工共同遵守。實(shí)際上只有與華為人的文化背景相適應(yīng)的管理制度和規(guī)范，才能與華為的實(shí)際相符合，才具有執(zhí)行力。目前，華為公司的管理制度和規(guī)范已擺脫了生搬硬套的形而上學(xué)管理模式，走上了在自身文化氛圍中借鑒成功企業(yè)先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)來醞釀和構(gòu)建具有華為特色的管理模式和管理制度規(guī)范的道路?！度A為公司基本法》的起草、討論以及將要采取的定稿方式，無不反映了華為企業(yè)家管理思想認(rèn)識(shí)水平的升華。市場部干部集體辭職，表明華為公司干部任用制度從華為文化中走向成熟。

我們應(yīng)該看到，管理者的管理思想、經(jīng)營理念、員工的價(jià)值觀念是與工作中客觀事物聯(lián)系在一起?？陀^事物的變化引起管理者的管理思想和經(jīng)營理念以及員工價(jià)值觀念的變化與提升，這種變化首先會(huì)在各種文化場合，如會(huì)議、問題研討與磋商中表現(xiàn)出來，要求達(dá)成新的共識(shí)和認(rèn)同。屬于管理模式和管理制度、規(guī)范的不完善或與變化了的管理事務(wù)不相適應(yīng)的東西，一旦達(dá)成共識(shí)就需要重新制定或加以修訂。

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管理機(jī)制是靠文化來推動(dòng)的，文化是華為公司管理機(jī)制產(chǎn)生效力的潤滑劑。各項(xiàng)管理者都必須認(rèn)同華為企業(yè)文化，并科學(xué)靈活地運(yùn)用文化建設(shè)來推動(dòng)、改善華為管理。管理機(jī)制是由組織、崗位職責(zé)及其管理制度和規(guī)范等構(gòu)成，它具有剛性。它脫胎于企業(yè)文化，同時(shí)又是構(gòu)建在企業(yè)文化的基礎(chǔ)之上，靠企業(yè)文化來推動(dòng)和潤滑使其運(yùn)轉(zhuǎn)。當(dāng)一個(gè)管理者，尤其是中高層管理者，只精通業(yè)務(wù)，而不懂得如何抓組織建設(shè)、制度建設(shè)和文化建設(shè)，就無法實(shí)施管理，實(shí)際上不適合做管理者。

當(dāng)一個(gè)中高層管理者，只抓組織建設(shè)、制度建設(shè)，而不搞文化建設(shè)時(shí)，它的組織職能難以發(fā)揮，組織制度難以實(shí)施，這樣的管理者是不稱職的管理者。當(dāng)一個(gè)中高層管理者，脫離華為文化背景去抓組織建設(shè)、制度建設(shè)和文化建設(shè)時(shí)，就是搞山頭主義，在華為管理機(jī)制中形成逆向反饋，妨礙華為事業(yè)的發(fā)展，這樣的管理者就是心術(shù)不正，這樣的管理者是離心離德的管理者。當(dāng)一個(gè)中高層管理者，以華為公司核心價(jià)值觀去營造部門文

化，去抓組織建設(shè)和制度建設(shè)，就能推動(dòng)華為事業(yè)的發(fā)展，這樣的管理者就是焦裕祿式的合格的管理者。華為的文化建設(shè)實(shí)際上是要樹立起上下級(jí)之間、部門之間、同事之間的敬業(yè)精神、團(tuán)結(jié)協(xié)作精神和奉獻(xiàn)精神。在具體的管理事務(wù)中，企業(yè)文化是推動(dòng)管理的潤滑劑。日常管理實(shí)際上是在職責(zé)范圍內(nèi)按制度和規(guī)范進(jìn)行工作溝通、協(xié)調(diào)與合作。然而溝通、協(xié)調(diào)與合作效果的好壞，關(guān)鍵在于相互之間的敬業(yè)精神、團(tuán)結(jié)協(xié)作精神及奉獻(xiàn)精神，取決于管理者抓文化建設(shè)的努力和能力。這實(shí)際上是一種情感的融合，是組織能力和協(xié)調(diào)能力的體現(xiàn)。

四、將華為企業(yè)文化建設(shè)扎根于華為日常管理之中

強(qiáng)化8小時(shí)之內(nèi)的企業(yè)文化與管理，將企業(yè)文化建設(shè)融入華為的日常管理活動(dòng)之中，將企業(yè)“魂”凝聚在企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量、信譽(yù)、品牌和市場競爭力之中，體現(xiàn)于企業(yè)各級(jí)管理者的日常管理行為之中。

8小時(shí)之內(nèi)的企業(yè)文化就是實(shí)施企業(yè)管理。那么8小時(shí)之內(nèi)企業(yè)文化活動(dòng)是什么?是對(duì)管理制度和規(guī)范的醞釀與推行，是對(duì)個(gè)人組織行為的考核評(píng)價(jià)活動(dòng)。員工之間管理思想的交流與溝通，管理制度、規(guī)范的醞釀與推行以及員工個(gè)人組織行為的考核與評(píng)價(jià)，都是在構(gòu)筑一個(gè)企業(yè)“魂”，這個(gè)構(gòu)筑過程就是文化的過程。管理是這一文化過程的外在表現(xiàn)，是把企業(yè)“魂”凝聚在企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量、信譽(yù)、品牌和市場競爭之中。

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作為管理首先要做到“有法可依”，要有管理制度和規(guī)范?！胺ā睆暮蝸?，如何制定管理制度和規(guī)范?“法”來自于管理思想，通過管理制度和規(guī)范表現(xiàn)出來，而“法”的制度化過程就是文化的過程。管理者通過文化的形式，學(xué)習(xí)討論，相互交流，統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，制定出大家認(rèn)同的管理制度和規(guī)范，作為考核評(píng)價(jià)員工個(gè)人組織行為的標(biāo)準(zhǔn)、尺度和準(zhǔn)繩。管理制度和規(guī)范一旦為員工接受和認(rèn)同，對(duì)員工組織行為就具有“法”的效力，就具有強(qiáng)制性。任何違背公司管理制度和規(guī)范的個(gè)人組織行為都是違章行為，都為華為文化所不容。其次，華為管理還必須“有法必依”，必須“依法辦事”，任何個(gè)人組織行為都必須符合管理制度和規(guī)范的要求。管理制度和規(guī)范是鐵面無私的，違背管理制度和規(guī)范就將損害公司整體利益，妨礙公司事業(yè)的發(fā)展，因而是要受到處罰的，可采取辭退、降級(jí)降薪等形式。但是公司的管理制度和規(guī)范，并不是十全十美的，它有一個(gè)建立、健全和完善的過程，員工有權(quán)利和義務(wù)以文化的形式通過正常渠道去完善它，就像管理制度規(guī)范的醞釀和建立的文化過程一樣。但任何人沒有權(quán)利在個(gè)人組織行為上去違背它，每個(gè)員工都要維護(hù)管理制度和規(guī)范的尊嚴(yán)。

事實(shí)上，從理念到法和制度有一個(gè)緩沖階段，有一個(gè)時(shí)間差。對(duì)那些管理制度規(guī)范尚未涉及或無法涉及的領(lǐng)域，當(dāng)不干預(yù)又將危及和影響公司的事業(yè)和管理時(shí)，我們更多的要通過文化的形式，加以引導(dǎo)。在這一領(lǐng)域，要依理辦事，強(qiáng)調(diào)自覺自愿，要善于發(fā)揮倫理道德的威力和作用，通過批評(píng)教育的形式分清是非，對(duì)于工作中涉及到個(gè)人人身權(quán)利、生活權(quán)利的行為只有通過文化(如行為準(zhǔn)則)等來約束或評(píng)價(jià)，如危及他人利益，可采取罰款等形式處罰。

在8小時(shí)之外，華為公司努力豐富企業(yè)文化與生活，增強(qiáng)員工之間的情感溝通，提高員工的工作生活質(zhì)量和思想境界，從而進(jìn)一步提高8小時(shí)之內(nèi)員工工作的協(xié)作精神和創(chuàng)新意識(shí)。華為公司認(rèn)為。

8小時(shí)之外，企業(yè)有組織的文化活動(dòng)應(yīng)該是對(duì)個(gè)人才能、才華自發(fā)培養(yǎng)和評(píng)價(jià)的活動(dòng)，或者說，是對(duì)個(gè)人組織行為和情感的培養(yǎng)以及個(gè)人組織行為能力以外的其它智能和體能的評(píng)價(jià)活動(dòng)，公司提供一個(gè)釋放和評(píng)價(jià)個(gè)人能量的場所。通過8小時(shí)之外的文化活動(dòng)，使員工生活豐富多彩、身心得以休息、放松，恢復(fù)體力和腦力，修整隊(duì)伍，調(diào)節(jié)生活。同時(shí)，在文化活動(dòng)中有意識(shí)地培育員工的參與意識(shí)和樂觀向上的企業(yè)家精神、敬業(yè)精神、創(chuàng)新精神、團(tuán)結(jié)合作精神和奉獻(xiàn)精神，陶冶公司提倡的高尚情操與情感，鼓舞員工去創(chuàng)造豐富多彩和積極的人性，如我們要提倡缺乏合作精神的人去踢足球，多參加一些集體項(xiàng)目；要提倡缺乏創(chuàng)新精神的人多參加一些探險(xiǎn)活動(dòng)；要提倡沒有奉獻(xiàn)精神的人多參加一些義務(wù)勞動(dòng)等等。8小時(shí)之外的企業(yè)文化生活是為提高8小時(shí)之內(nèi)的工作能力和情感服務(wù)的。

第三篇：企業(yè)文化與戰(zhàn)略管理 關(guān)系

究竟應(yīng)如何理解企業(yè)文化？我們認(rèn)為，企業(yè)文化是社會(huì)文化的—個(gè)子系統(tǒng)。企業(yè)通過自身生產(chǎn)經(jīng)營的產(chǎn)品及服務(wù)，不僅反映出企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營特色、組織特色和管理特色等，更反映出企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)中的戰(zhàn)略目標(biāo)、群體意識(shí)、價(jià)值觀念和行為規(guī)范，它既是了解社會(huì)文明程度的一個(gè)窗口，又是社會(huì)當(dāng)代文化的生長點(diǎn)。因此，我們可以對(duì)企業(yè)文化作如下定義：

企業(yè)文化是指現(xiàn)階段企業(yè)員工所普遍認(rèn)同并自覺遵循的一系列理念和行為方式的總和，通常表現(xiàn)為企業(yè)的使命、愿景、價(jià)值觀、行為準(zhǔn)則、道德規(guī)范和沿襲的傳統(tǒng)與習(xí)慣等。

理解企業(yè)文化需要注意以下幾個(gè)方面：第一，文化總是相對(duì)于一定時(shí)間段而言。我們所指的企業(yè)文化通常是現(xiàn)階段的文化，而不是指企業(yè)過去的歷史文化，也不是指將來企業(yè)可能形成的新文化，將來的文化可稱為目標(biāo)文化，是企業(yè)文化建設(shè)的方向；第二，只有達(dá)成共識(shí)的要素才能稱為文化。企業(yè)新提出的東西，如果沒有達(dá)成共識(shí)，目前就不能稱之為文化，只能說是將來有可能成為文化的文化種子。企業(yè)文化代表企業(yè)共同的價(jià)值判斷和價(jià)值取向，即多數(shù)員工的共識(shí)。當(dāng)然，共識(shí)通常是相對(duì)而言的。在現(xiàn)實(shí)生活中，通常很難想象一個(gè)企業(yè)所有員工都只有一種思想、一個(gè)判斷。由于人的素質(zhì)參差不齊，人的追求呈現(xiàn)多元化，人的觀念更是復(fù)雜多樣，因此，企業(yè)文化通常只能是相對(duì)的共識(shí)，即多數(shù)人的共識(shí)；第三，文化總是相對(duì)于一定范圍而言。我們所指的企業(yè)文化通常是企業(yè)員工所普遍認(rèn)同的部分。如果只是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層認(rèn)同，那么它只能稱為領(lǐng)導(dǎo)文化；如果只是企業(yè)中某個(gè)部門中的員工普遍認(rèn)同，那么它只能稱為該部門的文化。依據(jù)認(rèn)同的范圍不同，企業(yè)中的文化通?？梢苑譃轭I(lǐng)導(dǎo)文化、中層管理者文化、基層管理者文化，或部門文化、分公司文化、子公司文化、企業(yè)文化等；第四，文化必定具有內(nèi)在性。企業(yè)所倡導(dǎo)的理念和行為方式一旦達(dá)成普遍的共識(shí)，成為企業(yè)的文化，則這些理念和行為方式必將得到廣大員工的自覺遵循。

二、企業(yè)文化引導(dǎo)著企業(yè)的戰(zhàn)略選擇

企業(yè)文化代表組織成員所共享的價(jià)值理念和行為方式，企業(yè)使命屬于企業(yè)文化的核心理念之一，企業(yè)使命為企業(yè)戰(zhàn)略的選擇提供基礎(chǔ)性依據(jù)。

世界管理大師德魯克曾經(jīng)指出，有效的企業(yè)管理必須回答“企業(yè)存在的理由是什么？業(yè)務(wù)是什么？業(yè)務(wù)應(yīng)該是什么？”這三個(gè)基本問題。這些聽上去似乎很簡單的問題，正是企業(yè)必須時(shí)時(shí)作出明確答復(fù)的最大難題。有時(shí)在企業(yè)剛成立時(shí)這些問題還比較清晰，但經(jīng)營一段時(shí)間后，企業(yè)逐漸擴(kuò)大，增加了新的產(chǎn)品和新的市場時(shí)，這些問題就會(huì)變得模糊起來。特別是隨著新的經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來，企業(yè)需要面對(duì)各種新的變化，如轉(zhuǎn)產(chǎn)、多元化經(jīng)營、并購、合營等。在新時(shí)代、新產(chǎn)品、新技術(shù)、新市場等全新的環(huán)境中，企業(yè)如何選擇自身存在的基礎(chǔ)，如何樹立自身存在的價(jià)值和意義，如何確立企業(yè)生存和發(fā)展的信念，是當(dāng)今企業(yè)所面臨的重要課題。

關(guān)于企業(yè)使命的思想是以彼得•德魯克（Peter Ducker）

于20世紀(jì)70年代中期創(chuàng)立的一整套思想為基礎(chǔ)提出的。德魯克認(rèn)為，問“企業(yè)的業(yè)務(wù)是什么”就等于問：“企業(yè)的使命是什么？”。定義企業(yè)使命就是闡明企業(yè)的根本性質(zhì)與存在的目的或理由，說明企業(yè)的經(jīng)營領(lǐng)域、經(jīng)營思想，為企業(yè)目標(biāo)的確立與戰(zhàn)略的制定提供依據(jù)。企業(yè)使命成為使一個(gè)企業(yè)區(qū)別于其他類似企業(yè)的長期適用的對(duì)經(jīng)營目標(biāo)的敘述，揭示出企業(yè)要想成為什么樣的組織和要服務(wù)于哪些用戶這樣的遠(yuǎn)景內(nèi)容。

每一組織客觀上都應(yīng)該有一個(gè)特別的不同于其他組織的存在理由，而不論其戰(zhàn)略管理者是否意識(shí)到以及是否能用文字表達(dá)出這種特別的理由。清楚表達(dá)企業(yè)使命，對(duì)于企業(yè)戰(zhàn)略管理過程來說至關(guān)重要，它能為企業(yè)資源分配提供基礎(chǔ)與準(zhǔn)則，從而對(duì)企業(yè)組織內(nèi)部各種相互沖突的目標(biāo)起到一定的緩解與協(xié)調(diào)作用；能為企業(yè)員工了解組織目標(biāo)與方向提供機(jī)會(huì)，從而有助于在組織內(nèi)部樹立起團(tuán)結(jié)奮發(fā)精神，將組織的業(yè)務(wù)宗旨轉(zhuǎn)化為具體的行動(dòng)目標(biāo)，將戰(zhàn)略任務(wù)落實(shí)到每一位員工身上。

從另一層面講，每個(gè)行業(yè)都存在行業(yè)文化，而且行業(yè)之間的文化往往有著較顯著的差異，比如制造業(yè)的文化就有它行業(yè)自身的特點(diǎn)，從管理方面來說，它可能比較嚴(yán)格，注重質(zhì)量的管理、生產(chǎn)的效率、紀(jì)律性等，而一些新興產(chǎn)業(yè)，如IT行業(yè)的特征則更多地注重寬松的環(huán)境、注重員工的創(chuàng)新性、注重相互之間的交流。因此企業(yè)在制定戰(zhàn)略時(shí)，特別是考慮行業(yè)選擇時(shí)，必須以目前本企業(yè)的文化現(xiàn)狀為基礎(chǔ)。每一個(gè)行業(yè)都有其文化個(gè)性，在這個(gè)行業(yè)沒有革命化的變化之前，行業(yè)的基本特性是不會(huì)改變的，是必需的，因此，企業(yè)的文化特質(zhì)在很大程度上決定企業(yè)總體戰(zhàn)略中有效的行業(yè)選擇。

三、企業(yè)文化是企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的重要手段

企業(yè)制定戰(zhàn)略以后，就需要全體成員積極有效地貫徹實(shí)施。企業(yè)文化正是激發(fā)人們熱情，統(tǒng)一群體成員意志的重要手段。

1、企業(yè)文化為戰(zhàn)略實(shí)施提供行為導(dǎo)向

這是由人的本性所決定的。新制度經(jīng)濟(jì)學(xué)認(rèn)為，人是有限理性的。在企業(yè)中往往并不是所有的員工都能在同一時(shí)間對(duì)企業(yè)新的發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營思路做到完全領(lǐng)悟，在這種情況下，大家如何齊心協(xié)力往前走，這就需要企業(yè)文化的引導(dǎo)。

企業(yè)文化的導(dǎo)向功能是指它對(duì)企業(yè)行為方向所起的顯示、誘導(dǎo)和堅(jiān)定作用。首先，企業(yè)文化能顯示企業(yè)發(fā)展方向。企業(yè)文化以概括、精粹、富有哲理性的語言明示著企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)和方向，這些語言經(jīng)過長期的教育、潛移默化，已經(jīng)銘刻在廣大員工心中，成為其精神世界的一部分。其次，企業(yè)文化能誘導(dǎo)企業(yè)行為方向。企業(yè)文化建立的價(jià)值目標(biāo)是企業(yè)員工的共同目標(biāo)，它對(duì)員工有巨大的吸引力，是員工共同行為的巨大誘因，使員工自覺地把行為統(tǒng)一到企業(yè)所期望的方向上去。因此優(yōu)秀的企業(yè)文化能有效地彌補(bǔ)人的有限理性的不足，將廣大員工的行為引導(dǎo)到共同的企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和方向上來。

2、企業(yè)文化具有獨(dú)特的激勵(lì)功能

這也是根據(jù)人的本性所決定。從傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)學(xué)看，人是經(jīng)濟(jì)人，人人都惟利是圖，希望財(cái)富最大化。但這與現(xiàn)實(shí)并不完全吻合，例如現(xiàn)實(shí)生活中，私營企業(yè)包括個(gè)體戶也有不少支持社會(huì)公益方面的活動(dòng)。新制度經(jīng)濟(jì)學(xué)認(rèn)為，人具有雙重性，一方面追求物質(zhì)利益，另一方面又追求非財(cái)富的最大化，那么文化管理就可以很好地滿足這兩個(gè)方面的需求。企業(yè)文化搞得好的企業(yè)很注重對(duì)員工的物質(zhì)激勵(lì)，如實(shí)施員工持股計(jì)劃、高級(jí)管理人員的股票期權(quán)制度等，這很好地滿足了人們對(duì)財(cái)富最大化的需求；另一方面，文化管理的一個(gè)最大特點(diǎn)是注重一種

精神文化氛圍的營造，通過共同使命的認(rèn)定，通過團(tuán)隊(duì)的建設(shè)，情感的管理等來滿足人們?cè)诜秦?cái)富最大化方面的追求，使大家能認(rèn)識(shí)到在企業(yè)工作的價(jià)值所在。因此，企業(yè)文化可以很好地全方位地達(dá)到一種激勵(lì)的作用。

3、企業(yè)文化具有良好的約束功能

為什么企業(yè)員工需要約束？這也是因?yàn)槿说幕拘再|(zhì)所決定的。孟子認(rèn)為，人之初，性本善，而荀子則認(rèn)為人性本惡。但從新制度經(jīng)濟(jì)學(xué)角度來講，人不可避免地有機(jī)會(huì)主義行為傾向，人在沒有監(jiān)督的情況下總是傾向于使自己的利益最大化，有時(shí)就可能妨礙企業(yè)和社會(huì)的利益，因此需要約束。如何約束，我認(rèn)為一方面通過制度的管理，用制度來約束。但是制度也存在不足，一方面它很難做到完善，因?yàn)橹贫仁侨酥贫?，人是有限理性的，它很難完備。退一步講，即使制度很完備的話，制定制度的成本也會(huì)很高，而且落實(shí)制度的監(jiān)督成本也往往很大。如何彌補(bǔ)制度的不足，這就需要一種軟的約束。相對(duì)來說，制度約束是硬的約束，而文化管理就可以起到軟的約束作用。就如一個(gè)國家，除了以法治國外，還要以德治國。對(duì)于企業(yè)來講，除了企業(yè)的規(guī)章制度外，同時(shí)它需要一種文化的管理，通過共同的輿論導(dǎo)向，共同的行為模式，形成員工自覺的行動(dòng)。

企業(yè)精神文化構(gòu)成企業(yè)的主要非正式約束。其約束功能主要是從價(jià)值觀念、道德規(guī)范上對(duì)員工進(jìn)行軟的約束。它通過將企業(yè)共同價(jià)值觀、道德觀向員工個(gè)人價(jià)值觀、道德觀的內(nèi)化，使員工在觀念上確立一種內(nèi)在的自我約束的行為標(biāo)準(zhǔn)。一旦員工的某項(xiàng)行為違背了企業(yè)的信念，其本人心理上會(huì)感到內(nèi)疚，并受到共同意識(shí)的壓力和公共輿論的譴責(zé)，促使其自動(dòng)糾正錯(cuò)誤行為。因此優(yōu)秀的企業(yè)精神文化可以降低企業(yè)運(yùn)行的費(fèi)用，達(dá)到最佳的約束功能。

四、企業(yè)文化必須與企業(yè)戰(zhàn)略相互適應(yīng)和協(xié)調(diào)

由于一個(gè)企業(yè)的企業(yè)文化是相對(duì)穩(wěn)定的，不易變革，有一定持續(xù)性。因而，企業(yè)戰(zhàn)略的制定和實(shí)施都必須適應(yīng)已有的企業(yè)文化，不能過分脫離企業(yè)文化現(xiàn)狀。從戰(zhàn)略實(shí)施的角度來看，企業(yè)文化既要為實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)，又會(huì)制約企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施。當(dāng)企業(yè)新的戰(zhàn)略要求企業(yè)文化與之相配合時(shí)，企業(yè)的原有文化變革速度卻非常慢，很難馬上對(duì)新戰(zhàn)略作出反應(yīng)，這時(shí)企業(yè)原有文化就可能成為實(shí)施企業(yè)新戰(zhàn)略的阻力，因此在戰(zhàn)略管理過程中，企業(yè)內(nèi)部新舊文化更替和協(xié)調(diào)是戰(zhàn)略實(shí)施獲得成功的重要保證。

1、注重行業(yè)文化的培育

公司領(lǐng)導(dǎo)層往往知道什么人最適合從事某一類工作，并在聘用時(shí)使某人在某一崗位上取得成功?？墒?，令人遺憾的是，領(lǐng)導(dǎo)者很少考慮相同的問題：哪一種公司文化最適合于公司的行業(yè)特性并能自覺地推動(dòng)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，然后用心去尋找這種文化或是建立這種文化，使公司文化的特性與產(chǎn)業(yè)的特質(zhì)一致，以使公司獲得自覺的發(fā)展。

有雄心在某一行業(yè)中樹立競爭優(yōu)勢(shì)，就必須將這一偉大的目標(biāo)，具體演化為與行業(yè)相適應(yīng)的使命、精神、價(jià)值觀、行為方式等，并使其員工對(duì)此有普遍的認(rèn)同和自覺，使之成為文

化，這樣才能使公司的戰(zhàn)略目標(biāo)成為一種可操作的實(shí)現(xiàn)過程。

2、企業(yè)并購要注重文化融合企業(yè)并購是實(shí)現(xiàn)企業(yè)快速成長和低成本擴(kuò)張的一種重要方式，因此近年來企業(yè)并購在全球范圍內(nèi)呈現(xiàn)風(fēng)起云涌的勢(shì)頭。但縱觀歷史上的企業(yè)并購重組，往往以失敗者居多。美國默瑟管理咨詢公司對(duì)300多次企業(yè)并購進(jìn)行了調(diào)查，結(jié)論是大約2/3的公司并購以失敗而告終。麥肯錫咨詢公司也曾對(duì)公司間并購做過一次大規(guī)模調(diào)查，得出了同樣發(fā)人深省的結(jié)論，并購10年后只有近1/4的公司獲得成功。究其原因，雙方企業(yè)文化不能很好融合是其中一個(gè)重要的因素。并購企業(yè)與被并購企業(yè)如果在企業(yè)文化上存在很大的差異，企業(yè)并購以后，被并購企業(yè)的員工不喜歡并購企業(yè)的管理作風(fēng)，并購后的企業(yè)便很難管理，這將嚴(yán)重影響并購后企業(yè)的有效運(yùn)作和最終企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。企業(yè)在完成并購后，原有各企業(yè)長期奉行的決策偏好和參照系統(tǒng)往往會(huì)發(fā)生沖突，將被并購企業(yè)在并購前形成的企業(yè)文化有效地融合進(jìn)并購方的企業(yè)文化，以降低一體化經(jīng)營過程中的內(nèi)部摩擦成本，對(duì)于并購?fù)瓿珊笃髽I(yè)最終運(yùn)行效果的好壞將起著重要的作用。

五、企業(yè)文化建設(shè)要符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的要求

首先，企業(yè)理念文化必須以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為依據(jù)，離開了戰(zhàn)略發(fā)展的理念，是盲目的、是短視的。企業(yè)理念中的基本理念，如企業(yè)目標(biāo)、經(jīng)營理念等，與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略所規(guī)定的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、未來目標(biāo)、經(jīng)營方向直接相關(guān)。例如企業(yè)若采用成本領(lǐng)先的競爭戰(zhàn)略，則企業(yè)理念應(yīng)突出強(qiáng)調(diào)成本意識(shí)和成本管理。若企業(yè)實(shí)施一種人力資源的職能戰(zhàn)略，則企業(yè)理念應(yīng)突出人才理念和人本精神。

其次，企業(yè)制度和行為文化也必須以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為依據(jù)。制度建設(shè)要服務(wù)于發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施。

再次，企業(yè)物質(zhì)文化同樣必須以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為依據(jù)。物質(zhì)文化是企業(yè)理念文化的載體，也是企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的重要條件。如近年來，全球經(jīng)濟(jì)增長減緩，市場競爭變得越來越激烈。如何在新的環(huán)境里維護(hù)和加強(qiáng)自己在市場競爭中的地位，對(duì)各個(gè)企業(yè)來說都是不得不考慮的問題。于是，許多企業(yè)紛紛調(diào)整競爭戰(zhàn)略，收縮或者擴(kuò)展業(yè)務(wù)，企業(yè)的經(jīng)營理念也相應(yīng)隨之發(fā)生變化。為了在新的競爭環(huán)境中重新定位企業(yè)形象，展示企業(yè)新的文化理念，獲取新的競爭力，許多企業(yè)紛紛進(jìn)行企業(yè)品牌標(biāo)識(shí)的創(chuàng)新和切換。

2003年4月28日，聯(lián)想集團(tuán)正式放棄舊的品牌標(biāo)識(shí)“ ”，全面切換新的品牌標(biāo)識(shí)，在國內(nèi)正式采用“

”作為聯(lián)想集團(tuán)品牌標(biāo)識(shí)，在海外采用“

”作為聯(lián)想集團(tuán)品牌標(biāo)識(shí)。2003年2月18日，可口可樂（中國）飲料公司在上海對(duì)外

公開宣布，正式更換包裝，啟用新標(biāo)識(shí)，這是可口可樂公司自1979年進(jìn)入中國市場以來首次改用中文新標(biāo)識(shí)。從聯(lián)想和可口可樂品牌標(biāo)識(shí)切換的例子我們不難發(fā)現(xiàn)，企業(yè)在特定發(fā)展階段有時(shí)需要進(jìn)行品牌標(biāo)識(shí)切換。聯(lián)想舍棄使用長達(dá)19年之久的原品牌標(biāo)識(shí)，是為了下一步的國際化戰(zhàn)略目標(biāo)；而可口可樂為了更好地適應(yīng)中國市場競爭的需要，首次改用中文新標(biāo)識(shí)。

綜上所述，企業(yè)文化建設(shè)是離不開企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的，對(duì)于尚未進(jìn)行發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的企業(yè)來說，企業(yè)文化建設(shè)的首要任務(wù)之一，就是要勾勒出企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的輪廓，或者制定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，并以此作為文化建設(shè)的基本依據(jù)。

第四篇：華為企業(yè)文化與激勵(lì)

華為

華為-----中國企業(yè)的楷模；華為文化------企業(yè)文化的標(biāo)桿。

2009年，在國際金融危機(jī)的大背景下，對(duì)中國許多企業(yè)來說都是備受考驗(yàn)的一年。然而對(duì)于華為而言，卻在這一年中逆勢(shì)增長，美國業(yè)務(wù)增長60％，華為全年?duì)I業(yè)額超300億美元。作為中國最成功的民營企業(yè)，華為的營業(yè)額已經(jīng)步入世界500強(qiáng)的門檻，成為真正意義上的世界級(jí)企業(yè)。

世界500強(qiáng)企業(yè)中的中國企業(yè)，90%都是“石油、電力、鋼鐵、鐵路、煤炭、銀行、保險(xiǎn)”等國有壟斷企業(yè)，他們利潤好，只能說明百姓很累！靠自己實(shí)力的大陸只有華為、聯(lián)想！華為是中國企業(yè)實(shí)現(xiàn)國際化的一面標(biāo)志性的旗幟，它所走過的路正在成為眾多中國企業(yè)學(xué)習(xí)的經(jīng)典教材。

一、公司介紹

華為1987年成立于中國深圳，經(jīng)過20多年的發(fā)展，華為已經(jīng)成為一家業(yè)務(wù)遍及全球140多個(gè)國家，服務(wù)全球1/3人口的全球化公司。目前，華為是全球領(lǐng)先的信息與通信解決方案供應(yīng)商，也是中國營業(yè)收入總額排名第一的民營企業(yè)，在電信網(wǎng)絡(luò)、終端和云計(jì)算等領(lǐng)域構(gòu)筑了端到端的解決方案優(yōu)勢(shì)。華為致力于為電信運(yùn)營商、企業(yè)和消費(fèi)者等提供有競爭力的綜合解決方案和服務(wù)，持續(xù)提升客戶體驗(yàn)，為客戶創(chuàng)造最大價(jià)值。

二、企業(yè)文化

在華為，文化口號(hào)非常多，如“勝者舉杯相慶，敗者拼死相救”，“狹路相逢勇者勝”，“燒不死的鳥就是鳳凰”，“以客戶為中心，以奮斗者為本”……華為的核心價(jià)值觀是扎根于每個(gè)華為人內(nèi)心深處的核心信念，是華為走到今天的內(nèi)在動(dòng)力，更是華為面向未來的共同承諾。在華為自己看來，華為的企業(yè)文化真正集中體現(xiàn)在它的“核心價(jià)值觀”，而床墊文化、狼文化等詞語都是外界強(qiáng)加的概念。

（1）成就客戶

為客戶服務(wù)是華為存在的唯一理由，客戶需求是華為發(fā)展的原動(dòng)力。華為堅(jiān)持以客戶為中心，快速響應(yīng)客戶需求，持續(xù)為客戶創(chuàng)造長期價(jià)值進(jìn)而成就客戶。為客戶提供有效服務(wù)，是華為工作的方向和價(jià)值評(píng)價(jià)的標(biāo)尺，成就客戶就是成就華為自己。

與其他企業(yè)不同，華為很早就將技術(shù)導(dǎo)向戰(zhàn)略轉(zhuǎn)為客戶需求導(dǎo)向戰(zhàn)略。過去幾年IT泡沫破滅的浪潮使世界損失了廿萬億美元的財(cái)富。從統(tǒng)計(jì)分析可以得出，幾乎100%的公司并不是技術(shù)落后破滅的，而是因?yàn)榧夹g(shù)先進(jìn)到別人還沒有對(duì)它完全認(rèn)識(shí)與認(rèn)可，以至沒有人來買。產(chǎn)品賣不出去卻消耗了大量的人力、物力、財(cái)力，喪失了競爭力。鑒于世界IT泡沫破滅的浪潮，為了吸取教訓(xùn)，華為很早就將技術(shù)導(dǎo)向戰(zhàn)略轉(zhuǎn)為客戶需求導(dǎo)向戰(zhàn)略。既通過對(duì)客戶需求的分析，提出解決方案，以這些解決方案引導(dǎo)開發(fā)出低成本、高增值的產(chǎn)品。華為堅(jiān)持的不是單純的技術(shù)創(chuàng)新，而是一種以客戶需求為導(dǎo)向的新的技術(shù)手段。這種新的技術(shù)手段旨在全力去實(shí)現(xiàn)客戶的需求，技術(shù)只是一個(gè)工具。華為具體化地落實(shí)了以客戶需求為導(dǎo)向的組織、流程、制度及企業(yè)文化建設(shè)、人力資源和干部管理。在公司的組織結(jié)構(gòu)中，建立了富有特色的“戰(zhàn)略與Marketing（市場營銷）”體系，專注于客戶需求的理解、分析，并基于客戶需求確定產(chǎn)品投資計(jì)劃和開發(fā)計(jì)劃，以確?？蛻粜枨髞眚?qū)動(dòng)華為公司戰(zhàn)略的實(shí)施。在各產(chǎn)品線、各地區(qū)部建立市場組織，貼近客戶，傾聽客戶需求，確?？蛻粜枨竽芸焖俚胤答伒焦静⒎湃氘a(chǎn)品的開發(fā)路標(biāo)中。同時(shí)明確，貼近客戶的組織是公司的“領(lǐng)導(dǎo)階層”，是推動(dòng)公司流程優(yōu)化與組織改進(jìn)的原動(dòng)力。為了貼近客戶，提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，華為的設(shè)備用到哪里，就把服務(wù)機(jī)構(gòu)建到哪里?，F(xiàn)在30多個(gè)省區(qū)市和300多個(gè)地級(jí)市、全球90多個(gè)國家和地區(qū)都建有華為的服務(wù)機(jī)構(gòu)。這樣做的好處是，華為可以及時(shí)了解客戶需求，快速做出反應(yīng)，同時(shí)也可以聽到客戶對(duì)設(shè)備運(yùn)用和改進(jìn)等各個(gè)方面的具體意見，并且及時(shí)反饋。華為基于客戶需求導(dǎo)向的人力資源及干部管理，是華為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的保障?？蛻魸M意度是從總裁到各級(jí)干部的重要考核指標(biāo)，客戶需求導(dǎo)向和為客戶服務(wù)蘊(yùn)含在干部、員工招聘、選拔、培訓(xùn)教育和考核評(píng)價(jià)的整個(gè)過程，以此來強(qiáng)化對(duì)服務(wù)貢獻(xiàn)的關(guān)注，并固化到干部、員工選拔培養(yǎng)的素質(zhì)模型，固化到招聘面試的模板中。

（2）艱苦奮斗

華為沒有任何稀缺的資源可以依賴，唯有艱苦奮斗才能贏得客戶的尊重與信賴。奮斗體現(xiàn)在為客戶創(chuàng)造價(jià)值的任何微小活動(dòng)中，以及在勞動(dòng)的準(zhǔn)備過程中為充實(shí)提高自己而做的努力。華為堅(jiān)持以奮斗者為本，使奮斗者得到合理的回報(bào)。

自創(chuàng)立那一天起，華為就歷經(jīng)千辛萬苦，一點(diǎn)一點(diǎn)地爭取到訂單和農(nóng)村市場；另一方面華為又把收入都拿出來投入到研發(fā)上。當(dāng)時(shí)，華為與世界電信巨頭愛立信、朗訊、阿爾卡特、諾基亞、摩托羅拉、西門子等的規(guī)模相差200倍之多。通過10多年的努力，2005年，華為銷售收入首次突破了50億美元，但與通信巨頭的差距仍有好幾倍。最近不到一年時(shí)間里，業(yè)界幾次大兼并：愛立信兼并馬克尼，阿爾卡特與朗訊合并，諾基亞與西門子合作，一下子使已經(jīng)縮小的差距又拉大了。華為剛指望獲得一些喘息，直一直腰板，拍打拍打身上的泥土，卻不得不開始更加漫長的艱苦跋涉……

中國是世界上最大的新興市場，因此，世界巨頭都云集中國。華為創(chuàng)立之初，就在自己家門口碰到了全球最激烈的競爭，不得不在市場的狹縫中求生存；當(dāng)華為走出國門拓展國際市場時(shí)，放眼一望，所能看得到的良田沃土，早已被西方公司搶占一空，只有在那些偏遠(yuǎn)、**、自然環(huán)境惡劣的地區(qū)，他們動(dòng)作稍慢，投入稍小，華為還有一線機(jī)會(huì)。為了抓住這最后的機(jī)會(huì)，無數(shù)華為人離別故土，遠(yuǎn)離親情，奔赴海外，無論是在疾病肆虐的非洲，還是在硝煙未散的伊拉克，或者海嘯災(zāi)后的印尼，以及地震后的阿爾及利亞……到處都可以看到華為人奮斗的身影。華為員工在高原缺氧地帶開局，爬雪山，越叢林，徒步行走了8天，為服務(wù)客戶無怨無悔；有的員工在國外遭歹徒襲擊頭上縫了30多針，康復(fù)后又投入工作；有的員工在飛機(jī)失事中幸存，驚魂未定又救助他人，贏得當(dāng)?shù)卣腿嗣竦淖鹁础?/p>

華為的高層領(lǐng)導(dǎo)雖然都經(jīng)歷過公司最初的歲月，意志上受到一定的鍛煉，但都沒有領(lǐng)導(dǎo)和管理大企業(yè)的經(jīng)歷，直至今天仍然是戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，誠惶誠恐的，因?yàn)槭嗄陙硭麄兠繒r(shí)每刻都切身感悟到做這樣的大企業(yè)有多么難。多年來，唯有更多身心的付出，以勤補(bǔ)拙，犧牲與家人團(tuán)聚、自己的休息和正常的生活，犧牲了平常人都擁有的親情和友情，銷蝕了自己的健康，經(jīng)歷了一次又一次失敗的沮喪和受挫的痛苦，承受著常年身心的煎熬，以常人難以想象的艱苦卓絕的努力和毅力，才帶領(lǐng)華為走到今天。20多年來，華為的高級(jí)干部幾乎都沒有什么節(jié)假日，24小時(shí)不能關(guān)手機(jī)，隨時(shí)隨地都在處理問題。現(xiàn)在，因?yàn)槿蚧蟮臅r(shí)差問題，華為總是夜里開會(huì)。

公司高層管理團(tuán)隊(duì)和全體員工的共同付出和艱苦奮斗，鑄就了今天的華為。

（3）自我批判

自我批判的目的是不斷進(jìn)步，不斷改進(jìn)，而不是自我否定。只有堅(jiān)持自我批判，才能傾聽、揚(yáng)棄和持續(xù)超越，才能更容易尊重他人和與他人合作，實(shí)現(xiàn)客戶、公司、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人的共同發(fā)展。

自我批判是社會(huì)發(fā)展和人類進(jìn)步的原動(dòng)力。華為能夠在不到20年的時(shí)間里迅速發(fā)展壯大，成為享譽(yù)國際的知名企業(yè)，就在于華為有一種自我批判的企業(yè)文化。

華為的發(fā)展并非是一帆風(fēng)順的，甚至可以用屢戰(zhàn)屢敗而又屢敗屢戰(zhàn)來形容。從國內(nèi)業(yè)務(wù)的發(fā)展到海外市場的開拓，每一段歷史都充滿著艱辛和汗水。我們知道2000年“華為的冬天”，我們知道研發(fā)部“呆死料”的頒獎(jiǎng)大會(huì)，我們知道……每一次的跌倒，華為都堅(jiān)強(qiáng)地站了起來，并且越走越穩(wěn)。那是因?yàn)閾碛凶晕遗校僬鄄粨系念B強(qiáng)精神?！澳嗫永锱榔饋淼木褪鞘ト??！薄盁凰赖镍B就是鳳凰?！边@樣的豪言壯語并不只是一句簡單的口號(hào)，而是華為人一直秉承著并實(shí)踐著的自我批判精神。

在殘酷的國際競爭中，任何一個(gè)企業(yè)都不能滿足于自己所取得的成績，相反，卻更應(yīng)該居安思危，時(shí)刻保持著憂患意識(shí)。華為就是這樣做的，絕不因一時(shí)的成績而沾沾自喜，也不因一時(shí)的挫敗而一蹶不振。不斷地自我批判，不斷地追求卓越，是華為人一次又一次創(chuàng)造奇跡的根本基礎(chǔ)。自我批判，給華為的發(fā)展壯大帶來了取之不盡用之不竭的力量之源。

（4）開放進(jìn)取

為了更好地滿足客戶需求，華為積極進(jìn)取、勇于開拓，堅(jiān)持開放與創(chuàng)新。任何先進(jìn)的技術(shù)、產(chǎn)品、解決方案和業(yè)務(wù)管理，只有轉(zhuǎn)化為商業(yè)成功才能產(chǎn)生價(jià)值。華為堅(jiān)持客戶需求導(dǎo)向，并圍繞客戶需求持續(xù)創(chuàng)新。

華為廣泛吸收世界電子信息領(lǐng)域的最新科研成果，虛心向國內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)學(xué)習(xí)，獨(dú)立自主和創(chuàng)造性地發(fā)展自己的核心技術(shù)和產(chǎn)品系列。華為在印度、美國、瑞典、俄羅斯以及中國的北京、上海、南京、成都、西安等地都設(shè)立了研究所。并且還有眾多的高科技人才源源不斷地從北京大學(xué)、清華大學(xué)等高等學(xué)府涌進(jìn)華為。他們集中了最優(yōu)秀的技術(shù)團(tuán)隊(duì)開發(fā)最尖端的技術(shù)。為了保證技術(shù)持續(xù)領(lǐng)先，華為強(qiáng)化科研開發(fā)的持續(xù)投入，硬性規(guī)定從每年的銷售收入中提取10％用做技術(shù)開發(fā)經(jīng)費(fèi)。1997年，科研投入達(dá)3.9億元。

華為在GSM上投入了十幾億元研發(fā)經(jīng)費(fèi)，不計(jì)其數(shù)的研發(fā)工程師、銷售工程師為之付出了心血、努力、汗水和淚水。在1998年就獲得了全套設(shè)備的入網(wǎng)許可證，但打拼了8年，在國內(nèi)無線市場上仍沒有多少份額，連成本都收不回來。2G的市場時(shí)機(jī)已經(jīng)錯(cuò)過了，華為在3G上又展開了更大規(guī)模的研發(fā)和市場開拓，每年近10億元的研發(fā)投入，已經(jīng)堅(jiān)持了七八年，因?yàn)槭詹换爻杀?，華為不得不到海外尋找生存的空間……

2000年，華為真正大范圍走出國門。但是，在國內(nèi)推行成功的華為文化，能否和華為的業(yè)務(wù)一起走向世界，就又成為一個(gè)問題?！叭A為在歐美國家是要適應(yīng)，比如到德國，中國人守時(shí)的概念很弱，會(huì)議一開就不知道什么時(shí)候結(jié)束。到非洲國家是要改造，非洲員工比較散漫。”華為在國際化上碰到的一些文化沖撞，是個(gè)人的沖突，而不是組織的沖突，是可以通過相互理解和相互溝通來解決的。在跨國經(jīng)營和治理中，文化產(chǎn)生的阻力和價(jià)值短期來看并不大，因?yàn)椤懊褡逦幕蛧椅幕怯胁顒e的，但商業(yè)文化是趨同的”。

華為新聞負(fù)責(zé)人也坦承，華為對(duì)于跨文化治理并沒有做過多的思考。在華為內(nèi)部，只是任正非提出過一句名言：“你到別人家做客，就不能摳腳丫子?！?/p>

華為也有意識(shí)地將文化灌注到在海外的公司。在設(shè)立海外代表處的時(shí)候，華為特意挑選華為性格明顯的員工派駐過去擔(dān)任負(fù)責(zé)人，讓這些負(fù)責(zé)人起到“播種機(jī)和宣傳隊(duì)”的作用。比如華為壓強(qiáng)原則，講究集中優(yōu)勢(shì)兵力在自己擅長的領(lǐng)域做擅長的事情，要么不做，要做就做最好的；在戰(zhàn)略上是以十當(dāng)一，殺雞用牛刀，一旦認(rèn)準(zhǔn)就大力去做。華為文化強(qiáng)大的執(zhí)行能力，從其曾在短短1年就在國外建立了32個(gè)代表處的速度可見一斑。2005年，華為的海外市場業(yè)務(wù)收入占全年銷售收入的58%，首次超過國內(nèi)市場。

（5）至誠守信

我們只有內(nèi)心坦蕩誠懇，才能言出必行，信守承諾。誠信是我們最重要的無形資產(chǎn)，華為堅(jiān)持以誠信贏得客戶。

（6）團(tuán)隊(duì)合作

勝則舉杯相慶，敗則拼死相救。團(tuán)隊(duì)合作不僅是跨文化的群體協(xié)作精神，也是打破部門墻、提升流程效率的有力保障。

成功是集體努力的結(jié)果，失敗是集體的責(zé)任，不將成績歸于個(gè)人，也不把失敗視為個(gè)人的責(zé)任，一切都由集體來共擔(dān)，“官兵”一律同甘苦，除了工作上的差異外，華為人的高層領(lǐng)導(dǎo)不設(shè)專車，吃飯、看病一樣排隊(duì)，付同樣的費(fèi)用。在工作和生活中，上下平等，不平等的部分已用工資形式體現(xiàn)了。華為無人享受特權(quán)，大家同甘共苦，人人平等，集體奮斗，任何個(gè)人的利益都必須服從集體的利益，將個(gè)人努力融入集體奮斗之中。自強(qiáng)不息，榮辱與共，勝則舉杯同慶，敗則拼死相救的團(tuán)結(jié)協(xié)作精神，在華為得到了充分體現(xiàn)。

為了確保在短時(shí)間內(nèi)研制出“拳頭產(chǎn)品”，華為在產(chǎn)品開發(fā)時(shí)堅(jiān)持“拳頭原則”，集中人力物力，取得重點(diǎn)突破。通過團(tuán)隊(duì)攻關(guān)，集大家的力量和智慧在一起，一個(gè)專題一個(gè)專題的攻克，非常有效。為了在短時(shí)間內(nèi)滿足客戶的需求，華為要求各技術(shù)團(tuán)隊(duì)必須在規(guī)定的時(shí)限內(nèi)完成技術(shù)攻關(guān)任務(wù)。為此，華為的員工們夜以繼日地工作，直到攻克難題。

三、薪酬管理

企業(yè)的薪酬管理與員工的工作滿意度息息相關(guān)。薪酬進(jìn)而能夠影響到員工對(duì)于企業(yè)的忠誠度，對(duì)于企業(yè)凝聚力方面有著極大的影響。華為之所以能夠高速成長，其薪酬體系，激勵(lì)機(jī)制起到了正相關(guān)作用。

多年來，華為秉承“以奮斗者為本，不讓雷鋒吃虧”的理念，建立了一套基本合理的評(píng)價(jià)機(jī)制，并基于評(píng)價(jià)給予激勵(lì)回報(bào)。公司視員工為寶貴的財(cái)富，盡力為員工提供好的工作、生活、保險(xiǎn)、醫(yī)療保健條件，為員工提供業(yè)界有競爭力的薪酬，員工的回報(bào)基于崗位責(zé)任的績效貢獻(xiàn)。

為了適應(yīng)發(fā)展，華為推行“以崗定級(jí)、以級(jí)定薪、人崗匹配、易崗易薪”的工資制度改革，實(shí)行基于崗位責(zé)任和貢獻(xiàn)的報(bào)酬體系，為更多新人的成長創(chuàng)造空間。

華為員工的收入主要包括基本工資、獎(jiǎng)金和股權(quán)激勵(lì)三部分，其中基本工資是按12個(gè)月每月進(jìn)行發(fā)放。員工獎(jiǎng)金支付根據(jù)員工個(gè)人所負(fù)的工作責(zé)任、工作績效及主要完成項(xiàng)目的情況而定，同時(shí)也會(huì)考慮總薪酬包的情況。在股權(quán)激勵(lì)方面，華為目前有6萬5千多人持股。

（1）基本工資

華為員工薪水級(jí)別從13級(jí)起到22級(jí)，共10級(jí)。華為員工的薪水與自身在什么體系和什么級(jí)別直接掛鉤，等級(jí)非常分明。

華為員工對(duì)應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)崗位工資

13——C：5500，B：6500，A： 7500

14——C：7500，B：9000，A：10500

15——C：10500，B：12500，A：14500

16——C：14500，B：17000，A：19500

17——C：19500，B：22500，A：25500

18——C：25500，B：29000，A：32500

19——C：32500，B：36500，A：40500

20——C：40500，B：44500，A：49500

21——C：49500，B：54500，A：59500

22——C：59500，B： ？A：？

完全勝任的系數(shù)是1，基本勝任的系數(shù)是0.9，暫不勝任的系數(shù)是0.8。

地區(qū)差異系數(shù)：一級(jí)城市1，二級(jí)城市0.9，三級(jí)城市0.8，其它的0.7。

在華為，助理工程師的技術(shù)等級(jí)為13C-15B，普通工程師B的等級(jí)為15A–16A，普通工程師A的等級(jí)為17C-17A，高級(jí)工程師B的等級(jí)18B-19B，高工A或技術(shù)專家19B–20A

（華為技術(shù)專家的技術(shù)等級(jí)和待遇等同于三級(jí)部門主管，若高級(jí)專家最高可達(dá)到一級(jí)部門正職的技術(shù)等級(jí)21A-22B），三級(jí)部門主管19B/A，二級(jí)部門主管20A，一級(jí)部門主管21B/A–22B，最高等級(jí)22A。

華為員工按生產(chǎn)、研發(fā)、市場銷售和客戶服務(wù)劃分四個(gè)體系，其中，研發(fā)和市場銷售體系的薪金水平明顯高過生產(chǎn)和客戶服務(wù)體系。剛畢業(yè)的本科生進(jìn)入華為的起薪標(biāo)準(zhǔn)為6000元/月左右，研究生為8000元/月左右，這種區(qū)別隨著工作年限加長而越來越小，主要比拼的是工作業(yè)績和能力。華為每年都會(huì)根據(jù)公司業(yè)績普調(diào)員工薪水，調(diào)整幅度一般也在10%，這次調(diào)薪也與國內(nèi)CPI指數(shù)持續(xù)攀升有關(guān)。另外，每個(gè)員工調(diào)薪的幅度與過去一年的工作績效直接掛鉤，如果員工去年績效考核在倒數(shù)5%以內(nèi)，此次就失去獲得上調(diào)薪水的機(jī)會(huì)。

（2）股權(quán)激勵(lì)

從2001年開始，華為實(shí)行名為“虛擬受限股”的期權(quán)改革。虛擬股票是指公司授予激勵(lì)對(duì)象一種虛擬的股票，激勵(lì)對(duì)象可以據(jù)此享受一定數(shù)量的分紅權(quán)和股價(jià)升值權(quán)，但是沒有所有權(quán)，沒有表決權(quán)，不能轉(zhuǎn)讓和出售，在離開企業(yè)時(shí)自動(dòng)失效。這就是說，假如華為向一名員工配“虛擬受限股”一萬股，這或許并不表明華為需要增發(fā)一萬股新股供認(rèn)購。股權(quán)激勵(lì)的方式，可以減少獎(jiǎng)金激勵(lì)給企業(yè)帶來的現(xiàn)金流壓力。

華為對(duì)于人才的激勵(lì)是以業(yè)績?yōu)橄?，所配股票?shù)量在幾千股至幾萬股之間，與去年工作績效直接掛鉤。公司業(yè)績的增長與員工薪水增長其實(shí)并不直接掛鉤，只是代表了員工薪水會(huì)增長的趨勢(shì)，而華為員工持股的方式，也將公司利益與員工利益直接掛鉤，自然提高華為薪水競爭力。華為有六成員工持有公司股票，可以享受公司業(yè)績?cè)鲩L所帶來的盈利。財(cái)報(bào)顯示，華為現(xiàn)有11萬員工，其中6.5萬人持股。

華為員工的收益差距主要體現(xiàn)在股票和獎(jiǎng)金上，如一個(gè)社招的18級(jí)的員工，他進(jìn)入華為以后的前四年每年的收入最多35萬。而一個(gè)土著18級(jí)，他的年收入最少百萬。這個(gè)差距是股票和獎(jiǎng)金造成的。2011年1月，華為宣布2010年虛擬受限股每股分紅預(yù)計(jì)人民幣2.98元，全部為現(xiàn)金分紅，相較2010年每股現(xiàn)金分紅1.6元，增值接近一倍。當(dāng)時(shí)有消息稱，“很多華為員工可以用分紅買輛奔馳或者寶馬”。

（3）獎(jiǎng)金

除了工資外，華為員工薪酬還有一個(gè)重要組成部分——員工的獎(jiǎng)金計(jì)劃。據(jù)悉，華為員工的獎(jiǎng)金主要根據(jù)員工個(gè)人工作所負(fù)的責(zé)任、工作業(yè)績及主要完成項(xiàng)目的情況而定，同時(shí)也會(huì)考慮總薪酬包的情況?？傮w而言，根據(jù)薪酬政策，華為每年都會(huì)對(duì)薪酬計(jì)劃進(jìn)行審查和修改，以保證該項(xiàng)計(jì)劃能在市場競爭和成本方面保持平衡。

總之，在華為，任何員工，無論新老，都需奮斗。從高層管理團(tuán)隊(duì)到每個(gè)基層員工，只有保持不懈怠的狀態(tài)，華為才能活著走向明天，員工也才能獲得滿意的收益。

第五篇：華為企業(yè)文化

華為企業(yè)文化

品牌承諾與品牌特質(zhì)

我們持久的品牌承諾

豐富人們的溝通和生活，提升工作效率。

我們的品牌特質(zhì)

以客戶為中心

我們堅(jiān)持以客戶為先，深刻理解客戶需求并積極匹配客戶戰(zhàn)略，主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任，不斷提升客戶體驗(yàn)和滿意度，成就客戶，實(shí)現(xiàn)與客戶的長期合作與共贏。

奮斗進(jìn)取

我們積極進(jìn)取、集體奮斗、高效執(zhí)行，以批判思維持續(xù)改進(jìn)和完善，富于激情地實(shí)踐對(duì)客戶的承諾，全力以赴致力于客戶的成功。

創(chuàng)新

我們洞察和把握行業(yè)趨勢(shì)，圍繞客戶需求持續(xù)創(chuàng)新，構(gòu)筑起強(qiáng)大的技術(shù)實(shí)力，以領(lǐng)先的產(chǎn)品和服務(wù)為客戶持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值。

全球化

我們?cè)谌蚍秶鷥?nèi)進(jìn)行本地化的運(yùn)作和經(jīng)營，積極融入當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)和文化，發(fā)展當(dāng)?shù)厝瞬藕蜕虡I(yè)合作伙伴，為當(dāng)?shù)乜蛻籼峁┳罴训漠a(chǎn)品與服務(wù)。

開放合作

我們用心聆聽內(nèi)外部建議，主動(dòng)分享知識(shí)和觀點(diǎn)，通過廣泛合作，構(gòu)建和諧的產(chǎn)業(yè)環(huán)境，與整個(gè)產(chǎn)業(yè)和利益相關(guān)人共同創(chuàng)造和分享價(jià)值。

值得信賴

我們信守對(duì)客戶、合作伙伴和社會(huì)的承諾，尊重公平公正的商業(yè)行為準(zhǔn)則，保障網(wǎng)絡(luò)穩(wěn)定安全運(yùn)行，積極承擔(dān)企業(yè)社會(huì)責(zé)任，贏得客戶和公眾的信賴。

我們的價(jià)值主張

為適應(yīng)信息行業(yè)正在發(fā)生的革命性變化，華為圍繞客戶需求和技術(shù)領(lǐng)先持續(xù)創(chuàng)新，與業(yè)界伙伴開放合作，聚焦構(gòu)筑面向未來的“智能的信息管道”，持續(xù)為客戶和全社會(huì)創(chuàng)造價(jià)值?；谶@些價(jià)值主張，華為致力于豐富人們的溝通和生活，提升工作效率。與此同時(shí)，我們力爭成為電信運(yùn)營商和企業(yè)客戶的第一選擇和最佳合作伙伴，成為深受消費(fèi)者喜愛的品牌。

無處不在的寬帶

從筆記本電腦、智能手機(jī)、智能Pad，到未來不斷涌現(xiàn)的各種創(chuàng)新設(shè)備，終端將逐步多樣化。人們將越來越渴望能在任意時(shí)間、任意地點(diǎn)使用任何設(shè)備連接到網(wǎng)絡(luò)，可靠性和安全性已成為人們的基本訴求。面對(duì)即將到來的數(shù)字洪水，網(wǎng)絡(luò)需要變得更寬、更智能，以保障流暢的多媒體交互，提供更好的服務(wù)和應(yīng)用。

華為致力于提升網(wǎng)絡(luò)容量、增強(qiáng)網(wǎng)絡(luò)使能、優(yōu)化網(wǎng)絡(luò)管理；在新架構(gòu)(SoftCOM)、Single平臺(tái)和新技術(shù)等方面持續(xù)創(chuàng)新，向客戶提供技術(shù)領(lǐng)先、平滑演進(jìn)的產(chǎn)品和解決方案，幫助客戶建設(shè)精簡高效的基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)，使人們享受到無處不在的寬帶。

敏捷創(chuàng)新

展望未來，ICT仍處于快速發(fā)展階段，移動(dòng)性、云計(jì)算、大數(shù)據(jù)和社區(qū)化等新趨勢(shì)，正在引領(lǐng)行業(yè)開創(chuàng)新的格局；世界正在發(fā)生深刻的數(shù)字化變革，物聯(lián)網(wǎng)、電子商務(wù)和數(shù)字媒體等正在促進(jìn)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的升級(jí)和重構(gòu)。

各行各業(yè)需要強(qiáng)大的信息分析能力，快速洞察商機(jī)，并不斷提高組織協(xié)同，更快更好地將新產(chǎn)品、新業(yè)務(wù)推向市場。

華為提供基于云計(jì)算的數(shù)據(jù)中心基礎(chǔ)設(shè)施解決方案，幫助客戶提升存儲(chǔ)、計(jì)算資源的使用效率；提供統(tǒng)一通信、移動(dòng)辦公等解決方案，幫助客戶提升工作效率，降低運(yùn)營成本，從而實(shí)現(xiàn)卓越運(yùn)營，持續(xù)進(jìn)行商業(yè)創(chuàng)新和業(yè)務(wù)創(chuàng)新。

極致體驗(yàn)

為了能更好地學(xué)習(xí)、工作、娛樂和生活，人們期望簡單易用、零等待、貼近真實(shí)的業(yè)務(wù)體驗(yàn)。華為將加大在視頻、音頻、觸控、圖像處理和情感體驗(yàn)算法等領(lǐng)域的研究，推廣UCD(User Centric Design)，向用戶提供協(xié)同、一致的跨屏體驗(yàn)；提供高質(zhì)量、易于維護(hù)的產(chǎn)品和人性化的BSS/OSS系統(tǒng)；打造客戶可視的供應(yīng)鏈，實(shí)現(xiàn)友好、便捷的交易交付流程。

華為把創(chuàng)新的科技帶給世界各地的人們，促進(jìn)人們自由地溝通分享與情感交流，感受技術(shù)進(jìn)步的喜悅，暢享極致體驗(yàn)。

公司治理公司治理架構(gòu)

公司股東會(huì)是最高權(quán)力機(jī)構(gòu)，對(duì)公司增資、利潤分配、選舉董事/監(jiān)事等重大事項(xiàng)作出決策。董事會(huì)是公司戰(zhàn)略和經(jīng)營管理的決策機(jī)構(gòu)，對(duì)公司的整體業(yè)務(wù)運(yùn)作進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督，對(duì)公司在戰(zhàn)略和運(yùn)作過程中的重大事項(xiàng)進(jìn)行決策。董事會(huì)下設(shè)人力資源委員會(huì)、財(cái)經(jīng)委員會(huì)、戰(zhàn)略與發(fā)展委員會(huì)和審計(jì)委員會(huì)，協(xié)助和支持董事會(huì)運(yùn)作。

監(jiān)事會(huì)主要職責(zé)包括檢查公司財(cái)務(wù)和公司經(jīng)營狀況，對(duì)董事、高級(jí)管理人員執(zhí)行職務(wù)的行為和董事會(huì)運(yùn)作規(guī)范性進(jìn)行監(jiān)督。

公司實(shí)行董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的輪值CEO制度，輪值CEO在輪值期間作為公司經(jīng)營管理以及危機(jī)管理的最高責(zé)任人，對(duì)公司生存發(fā)展負(fù)責(zé)。

自2000年起，華為聘用KPMG作為獨(dú)立審計(jì)師，負(fù)責(zé)審計(jì)財(cái)務(wù)報(bào)告，根據(jù)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則和審計(jì)程序，評(píng)估財(cái)務(wù)報(bào)表的準(zhǔn)確性和完整性，對(duì)財(cái)務(wù)報(bào)告發(fā)表審計(jì)意見。