第一篇：01華為的-狼性-企業(yè)文化

華為文化----華為的“狼性”企業(yè)文化

華為非常崇尚“狼”，認為狼是企業(yè)學習的榜樣，要向狼學習“狼性”，狼性永遠不會過時。任正非說：發(fā)展中的企業(yè)猶如一只饑餓的野狼。狼有最顯著的三大特性，一是敏銳的嗅覺，二是不屈不撓、奮不顧身、永不疲倦的進攻精神，三是群體奮斗的意識。同樣，一個企業(yè)要想擴張，也必須具備狼的這三個特性。

作為最重要的團隊精神之一，華為的“狼性文化”可以用這樣的幾個詞語來概括：學習，創(chuàng)新，獲益，團結。用狼性文化來說，學習和創(chuàng)新代表敏銳的嗅覺，獲益代表進攻精神，而團結就代表群體奮斗精神。

狼能夠在比自己兇猛強壯的動物面前獲得最終的勝利，原因只有一個：團結。即使再強大的動物恐怕也很難招架得了一群早已將生死置之度外的狼群的攻擊。所以說，華為團隊精神的核心就是互助。

華為打造自己的營銷鐵軍五招

第一招：塑造“狼性”與“做實”企業(yè)文化

華為是一個巨大的集體，目前員工8.3萬余人，其中研發(fā)人員占43%，而且素質非常之高，85%以上都是名牌大學的本科以上畢業(yè)生。

21年來，華為取得的業(yè)績是驕人的，在中國企業(yè)史上可謂是一個獨一無二的例子。華為需要依賴一種精神把這樣的一個巨大而高素質的團隊團結起來，而且使企業(yè)充滿活力。華為找到的因素就是團隊精神——狼性。

華為團隊精神的核心就是互助。華為非常崇尚“狼”，而狼有三種特性：其一，有良好的嗅覺；其二，反應敏捷；其三，發(fā)現獵物集體攻擊。華為認為狼是企業(yè)學習的榜樣，要向狼學習“狼性”，狼性永遠不會過時。

華為的“狼性”不是天生的。現代社會把員工的團隊合作精神的問題留給了企業(yè)，企業(yè)只有解決好了才能獲得生存、發(fā)展的機會。華為對狼性的執(zhí)著是外人難以理解的。

華為的管理模式是矩陣式管理模式，矩陣式管理要求企業(yè)內部的各個職能部門相互配合，通過互助網絡，任何問題都能做出迅速的反應。不然就會暴露出矩陣式管理最大的弱點：多頭管理，職責不清。而華為銷售人員在相互配合方面效率之高讓客戶驚嘆，讓對手心寒，因為華為從簽合同到實際供貨只要四天的時間。

狼性是華為營銷團隊的團隊精神，這種精神是很抽象的，而且也是很容易扭曲的，這就需要有一種保障機制，使得狼性既可以正本清源地保留，這種保障機制就是華為的企業(yè)文化。

在中國，企業(yè)文化被各家企業(yè)說爛了，但是真正理解企業(yè)文化和實施企業(yè)文化戰(zhàn)略的企業(yè)并不多，而華為就是其中之一。企業(yè)文化是華為之所以為華為的一個不可缺少的東西。華為的企業(yè)文化可以用這樣的幾個詞語來概括：團結，奉獻，學習，創(chuàng)新，獲益與公平。華為的企業(yè)文化還有一個特點就是：做實。企業(yè)文化在華為不單單是口號，而且是實際的行動。

“狼性”與做實的企業(yè)文化是華為之所以為華為的根本。

第二招：選擇良才

華為招聘員工的方法主要有兩種方法，一種是社會招聘，另外一種就是校園招聘。對于營銷人員來說，華為更熱衷于用校園招聘的方式進行人才的選拔。華為的校園招聘是很專業(yè)的，已經形成了自己的招聘模式。

校園招聘第一步：校園推介會。

每年的11-12月份，華為都要在全國高校密集的城市舉行推介會。推介會是華為和學校連手的結果，由于現在就業(yè)形勢嚴峻，而且華為又是可以在畢業(yè)生中呼風喚雨的企業(yè)，學校愿意為華為提供一個舞臺。而華為為了招到優(yōu)秀的畢業(yè)生則費盡了腦子，想在第一時間進入名牌高校，巴不得把優(yōu)秀的人才都網羅在華為的旗下。推介會上也是很有講究的，一般的流程是先介紹華為的基本情況，包括產品，公司現狀，企業(yè)文化等。然后是安排

一、兩個華為近年招聘的新員工對參加招聘會的人進行有關自己在華為如何成長的演說，演講者口若懸河很有煽動性。最后就是接收簡歷了。在推介會中，細心的華為人會給參加推介會畢業(yè)生提供一瓶礦泉水，讓人覺得華為是一個非常優(yōu)秀而且富有人情味的公司。

校園招聘第二步：筆試

面試在華為校園招聘中的環(huán)節(jié)分量最大。一般來說，華為的招聘人員在收來的簡歷中選取一些符合公司要求的畢業(yè)生，并通知他們來筆試。

筆試主要是專業(yè)知識和個人素質測試。目的是考察應聘者的對基本專業(yè)知識的掌握程度和應聘者的個人素質，包括智商、情商、個人素養(yǎng)等。試題早在華為招聘大軍出發(fā)前就已經準備好了。試卷的設計是華為人力資源部組織專業(yè)人事設計的。復試只要按照一定的流程做就可以保證萬無一失。

校園招聘第三步：面試

經過筆試的選拔，華為會通知筆試成績不錯的畢業(yè)生來參加面試。面試的主要目的是確認應聘對象的能力是否與公司的要求相符。面試的內容涉及專業(yè)知識、個人的知識面和個人素質。作為一個應聘華為公司市場部的畢業(yè)生，華為面試的主要內容就會涉及到該生對營銷理論的掌握程度、個人心態(tài)、基本的業(yè)務素質。華為希望挑選一個有理想能吃苦，能夠尊重別人且能自重，且謙虛能容納別人的人加入他們的團隊。

面試會有好多次數，因為一個面試官不可能對應聘者進行完全的了解。對于銷售人員的面試來說，一般開始的時候面試的是專業(yè)知識方面的，面試官也是華為招聘大軍中的市場部抽調過來的人。接下來的面試是有關個人素質方面的，面試官主要是人力資源部的專家。最后環(huán)節(jié)的面試官是市場部里的中高層人員，他們擁有最終的決定權。

整個面試過程要持續(xù)2-5天，有的可能更長。應聘者需要有耐心，還要做好充分的準備。校園招聘第四步：公司考察和宴會

面試合格的應聘者會被招聘人員組織參觀華為在本地的公司，或者被邀請到一家星級飯店洽談。在此過程中，應聘者可以更加深入的了解華為，而華為也希望自己可以表現得非常優(yōu)秀。從而吸引那些優(yōu)秀的學子加盟華為。這個環(huán)節(jié)一個必演節(jié)目就是現場簽協(xié)議。華為要在競爭對手招聘之前就要把人才圈到自己的懷里，不給競爭對手任何喘息的機會。

闖過以上四關的畢業(yè)生，只要不發(fā)生什么意外，他們就能在畢業(yè)之后帶上畢業(yè)證、學位證、派遣證到華為公司報到。

第三招：魔鬼培訓

進入華為的新員工都要接受華為的培訓，對于新員工來說，華為的培訓過程就是一次再生經歷。華為已經形成了自己的培訓體系。在深圳，華為有自己的培訓學校和培訓基地。華為的所有員工都要經過培訓，并合格后才可以上崗。華為也又自己的網上學校，通過這個虛擬的學校華為可以在線為分布在全世界各個地方的華為人進行培訓。

華為的培訓有如下特征：

1）培訓成為一種習慣。培訓不再是在新員工入司或出現問題后的救火，培訓是業(yè)務員掌握技能的手段，培訓是業(yè)務員勝任營銷工作的必須，培訓是企業(yè)提高業(yè)務員受雇能力的責任。

2）培訓系統(tǒng)化，有專門培訓崗位和培訓師，培訓有計劃。培訓不再是拾漏補缺，不再是臨時的安排；公司將按照計劃有條不紊地開展；另一方面，組織建立內部培訓師隊伍，并擁有外部智力支持機構和培訓師隊伍。

3）培訓成為一種投資。大多企業(yè)把培訓當費用，而且，絕大部分企業(yè)沒有培訓費用，更不用說預算，預算是培訓有保障進行的前提。在華為，培訓不再是費用，而成為企業(yè)尋求發(fā)展的一筆投資。華為每一年的培訓費用高達數億元。

4）華為培訓的教材自己編寫。主要有《華為新員工文化培訓專題教材》，《優(yōu)秀客戶經歷模型》，還有有關華為產品和技術的培訓各種材料。教材自己編寫，習慣從實際案例中提煉出思想，使得教材方便于教學。

5）培訓的效果有嚴格考核評估。絕大部分企業(yè)在講師培訓結束后，既不考試，也不評估。華為十分重視培訓效果的檢視、考核和評估。新員工在進入華為公司前進行系統(tǒng)培訓，培訓后要進行嚴格的任職資格考試，只有通過考試的業(yè)務員才會被錄用。另外，培訓的結果與晉升、加薪相掛鉤，納入組織考評體系。

華為培訓主要有3種，上崗培訓，崗中培訓，下崗培訓。而且這三種培訓是一個體系：

1、上崗培訓

接受上崗培訓的人主要是應屆畢業(yè)生，培訓過程跨時之長、內容之豐富、考評之嚴格，對于畢業(yè)生來說這樣的經歷是煉獄，這樣的培訓又稱“魔鬼培訓”。主要包括分軍事訓練、企業(yè)文化、車間實習與技術培訓和營銷理論與市場演習等三個部分。

2、崗中培訓

對于市場人員來說華為的培訓絕對不僅僅限于崗前培訓。為了保證整個銷售隊伍時刻充滿激情與活力，華為內部形成了一套完整針對個人的成長計劃。有計劃地，持續(xù)地對員工進行充電，讓員工能夠及時了解通信技術的最新進展、市場營銷的新方法和公司的銷售策略。

主要的培訓形式是實行在職培訓與脫產培訓相結合，自我開發(fā)與教育開發(fā)相結合的開發(fā)形式，傳統(tǒng)教育和網絡教育相結合。通過培訓提升銷售人員的實際能力，保證了一線的市場銷售人員具備持久的戰(zhàn)斗力。

3、下崗培訓

由于種種原因，有一些銷售人員員工不能適合本崗位，華為則會給這些員工提供下崗培訓。主要內容是崗位所需的技能與知識。要是員工經過培訓還是無法適合原崗位，華為則會給這些員工提供新職位的技能與知識培訓，繼續(xù)幫助他們繼續(xù)成長。

第四招，制度化用人

經過魔鬼培訓的業(yè)務人員，基本上具備了業(yè)務人員的基本素質，缺乏的就是實踐經驗。華為這個時候把通過培訓新銷售人員直接派往華為分布在全球各地的分公司或辦事處，讓他們在市場一線展示自己的才華和接受實踐的改造。

有人以為華為這樣的行為是盲目的。因為一個剛剛畢業(yè)的大學生根本不可能能在市場一線殺出一片天地。然而當旁人看到華為的市場在不斷的擴大，直到把戰(zhàn)火燒到美國時，旁人才對華為的膽識產生敬意。在華為的銷售人員中，業(yè)績最好的銷售人員并不是有豐富經驗和經歷的人，而是那些剛剛從大學畢業(yè)的雄心勃勃的新員工。華為市場一線人員的工作年限一般不會超過3年，因為3年的時間足以讓銷售人員了解華為產品于其他公司的產品的優(yōu)勢于劣勢，一旦對這些了解，銷售人員的士氣就會大減，而任正非要保證一線人員永遠充滿活力。

華為公司的績效管理強調以責任結果為價值導向，力圖建立一種自我激勵、自我管理、自我約束的機制。通過管理者與員工之間持續(xù)不斷地設立目標、輔導、評價、反饋，實現績效改進和員工能力的提升。

對于不同內容華為都有自己的考評標準，這些標準經過長期依賴的規(guī)范化和系統(tǒng)化，變得可操作性特別強。而考核過程也是全面的、系統(tǒng)的。營銷人員首先要提交考核申請，考評員在分兩次對申請人進行考核，第一次考核主要是考核對象與考評人的溝通，這次考評人主要是考核對象的直接上級。與上級的溝通主要表現在：共同確定工作計劃，勤于請教上級和自我評價。二次考

核主要是對第一次考核的審核，審查一次考核是否符合規(guī)范，可信度等。兩次考核結束后最后還要接受市場干部部的監(jiān)督與認證。

目前采用的是季度考核、年度總評的方式。工作業(yè)績考核主要圍繞季度工作目標與目標完成情況，根據考核標準進行等級評定，任職資格主要圍繞行為標準，通過證據對申請人達標與否進行認證。日報、周報、月報、季報和與之相適應的階段性考核，保證了主業(yè)的不斷增長和員工“階段性成就欲望不斷得到滿足”。因為任正非相信：如果華為有一天停止了快速增長，就會面臨死亡。只要主業(yè)還充滿活力，我們的團隊就有強凝聚力，員工就會拼命而樂此不疲。

完善的制度，嚴格的考核保證華為制度化用人戰(zhàn)略的實施，為華為打造營銷鐵軍提供了制度保障。第五招：有效激勵

華為為了保證一線人員永遠保持活力，對銷售一線人員的激勵也是大手筆。在華為，一個優(yōu)秀的銷售人員不單單可以得到華為的物質激勵，還可以得到精神激勵。當然二者在華為是有機的結合的，激勵也是華為“做實”作風的體現。

物質和精神上的激勵保證了華為的營銷團隊永遠活力充沛，在戰(zhàn)場上充滿了戰(zhàn)斗力。

從培養(yǎng)“狼性”到維護“狼性”，從“講到”企業(yè)文化到“做實”企業(yè)文化，華為營銷人員用自身的發(fā)展經歷證實了“狼性”與“做實”的難得。華為的營銷團隊建設為中國本土高瞻遠矚企業(yè)樹立了一個可以學習和借鑒的典范。華為告訴我們，要成功打造營銷鐵軍就得要讓營銷團隊充滿“狼性”，而且，也告訴中國的本土企業(yè) “狼性”的培養(yǎng)是可能的，但是這個過程是非常艱巨的。成功沒有捷徑，從招聘人才，到培訓人才，再到使用人才，最后激勵人才每一個環(huán)節(jié)都需要企業(yè)付出心血。沒有專業(yè)的招聘，就不能招到良才；無系統(tǒng)的培訓，華為將無法塑造自己的銷售鐵軍；沒有辦法讓整個銷售隊伍統(tǒng)一思想，沒有完善制度，華為對銷售團隊的管理將“無法可依”；不嚴格考核，華為的制度將沒有任何的意義；沒有公平、有效且完善的激勵制度，企業(yè)的銷售團隊將象死水一樣毫無動力！

一支軍隊假設沒有靈魂，這個軍隊將可能在瞬間分崩離析；而一個有靈魂的軍隊，那么即使遇到一時的困難，這個軍團也可能重新組建起來，重新在戰(zhàn)場上揚威，對于企業(yè)的營銷團隊建設來說，也是如此。

華為企業(yè)文化與管理的關系

一、華為文化是華為凝聚力的源泉，也是華為二次創(chuàng)業(yè)的內在支撐

企業(yè)從一次創(chuàng)業(yè)進入到二次創(chuàng)業(yè)，需要尋找二次企業(yè)的內在支撐，華為二次創(chuàng)業(yè)的內在支撐在于華為的組織建設與文化建設。華為文化之所以能發(fā)揮使員工凝聚在一起的功能作用，關鍵在于華為文化的假設系統(tǒng)，也就是隱含在華為核心價值觀背后的假設系統(tǒng)。如“知識是資本”的假設，“智力資本是企業(yè)價值創(chuàng)造的主導要素”的假設。再如學雷鋒的文化假設是：雷鋒精神的核心本質就是奉獻，做好本職工作就是奉獻，踏踏實實地做好了本職工作的精神，就是雷鋒精神。而華為的價值評價與價值分配系統(tǒng)要保證使這種奉獻得到合理的回報。正是這種文化的假設系統(tǒng)使全體華為人認同公司的目標，并把自己的人生追求與公司的目標相結合，幫助員工了解公司的政策；調節(jié)人與人之間、個人與團隊之間、個人與公司之間相互利益關系。從而形成文化對華為人的行為的牽引和約束。

二、管理思想的進步推動華為文化的“生生不息”

企業(yè)文化說到底是為管理服務的，任何文化不能脫離管理的目的。同時，又是理念和思想層次上的管理。企業(yè)文化的發(fā)展必然遵從管理者的思想脈絡而生生不息。管理者的管理思想通過文化這種形式，與下屬員工溝通和交流，產生凝聚力和向心力，從而實現企業(yè)家的精神和抱負。從華為文化的特點來看，其來源有三：一是國內外著名企業(yè)的先進管理經驗；二是中國傳統(tǒng)文化的精華；三是現有華為企業(yè)家創(chuàng)造性思維所產生的管理思想。其中，華為企業(yè)家群體的管理思想是華為文化的主流，它不斷創(chuàng)新，使得華為文化“生生不息”。

然而，并不是管理者所有的管理思想都能融入華為文化之中，我們在進行華為文化建設時，必須處理好兩個關系：一次創(chuàng)業(yè)與二次創(chuàng)業(yè)的文化關系是繼承和發(fā)展的關系；公司文化與部門文化的關系是“源”與“流”的關系。要處理好這兩個關系，我們就要反對固步自封，要繼續(xù)堅持開放式地吸納國內外先進企業(yè)文化和中國傳統(tǒng)文化的精髓，但同時，我們要防止社會上不良文化和價值觀對我們已有的優(yōu)良文化的稀釋與侵擾；我們要充分認識到二次創(chuàng)業(yè)公司大了，部門大了，部門工作性質差別太大，業(yè)務評價標準、內容、表現形式有所不同，但都可在一次創(chuàng)業(yè)公司文化中找到經過實踐驗證為正確的價值評價“公理”，因此我們要在堅持已有的核心價值觀的同時，鼓勵各部門逐步形成適合各自工作特點，有利于推進部門工作的特色文化。具體地說，公司要抓好組織行為和干部行為的價值評價工作；部門要抓好員工個人組織行為和個人行為價值評價工作。我們要重視華為人與準華為人在文化和價值觀上的差異，要加強華為文化的宣傳教育工作，把是否認同華為文化，看成是判別準華為人是否轉化為真正華為人的尺度和標準。總之，管理者要抓文化建設，尤其是企業(yè)的高層管理者要創(chuàng)建和管理文化，并提高自身駕駛企業(yè)文化的能力。

三、運用文化來構建華為管理機制，以此推動華為管理的改良與提高

華為文化就像企業(yè)的“魂”，推動著華為管理改進與提高。

管理制度和規(guī)范是在華為文化中醞釀而成的，任何管理制度和規(guī)范的制定都不能脫離華為的文化背景。企業(yè)的管理制度和規(guī)范不可能千篇一律，也不可能照搬其它企業(yè)制度。制定華為公司的管理制度和規(guī)范，必須從實際出發(fā)，反映自身文化特色和業(yè)務特點，才能為員工所接受和認同。因為華為文化是華為經營管理實踐經驗的總結，而華為的管理制度和規(guī)范也應該是華為文化中具有相對穩(wěn)定的，符合華為公司核心價值觀的并可再次通過實踐檢驗為正確的東西用條文的形式加以固定化，通過試行反復證明，并在員工中達成共識后，經過正式簽發(fā)和頒布，為員工共同遵守。實際上只有與華為人的文化背景相適應的管理制度和規(guī)范，才能與華為的實際相符合，才具有執(zhí)行力。

管理機制是靠文化來推動的，文化是華為公司管理機制產生效力的潤滑劑。各項管理者都必須認同華為企業(yè)文化，并科學靈活地運用文化建設來推動、改善華為管理。管理機制是由組織、崗位職責及其管理制度和規(guī)范等構成，它具有剛性。它脫胎于企業(yè)文化，同時又是構建在企業(yè)文化的基礎之上，靠企業(yè)文化來推動和潤滑使其運轉。當一個管理者，尤其是中高層管理者，只精通業(yè)務，而不懂得如何抓組織建設、制度建設和文化建設，就無法實施管理，實際上不適合做管理者。

四、將華為企業(yè)文化建設扎根于華為日常管理之中

強化8小時之內的企業(yè)文化與管理，將企業(yè)文化建設融入華為的日常管理活動之中，將企業(yè)“魂”凝聚在企業(yè)產品質量、信譽、品牌和市場競爭力之中，體現于企業(yè)各級管理者的日常管理行為之中。

8小時之內的企業(yè)文化就是實施企業(yè)管理。那么8小時之內企業(yè)文化活動是什么?是對管理制度和規(guī)范的醞釀與推行，是對個人組織行為的考核評價活動。員工之間管理思想的交流與溝通，管理制度、規(guī)范的醞釀與推行以及員工個人組織行為的考核與評價，都是在構筑一個企業(yè)“魂”，這個構筑過程就是文化的過程。管理是這一文化過程的外在表現，是把企業(yè)“魂”凝聚在企業(yè)產品質量、信譽、品牌和市場競爭之中。

8小時之外，企業(yè)有組織的文化活動應該是對個人才能、才華自發(fā)培養(yǎng)和評價的活動，或者說，是對個人組織行為和情感的培養(yǎng)以及個人組織行為能力以外的其它智能和體能的評價活動，公司提供一個釋放和評價個人能量的場所。通過8小時之外的文化活動，使員工生活豐富多彩、身心得以休息、放松，恢復體力和腦力，修整隊伍，調節(jié)生活。同時，在文化活動中有意識地培育員工的參與意識和樂觀向上的企業(yè)家精神、敬業(yè)精神、創(chuàng)新精神、團結合作精神和奉獻精神，陶冶公司提倡的高尚情操與情感，鼓舞員工去創(chuàng)造豐富多彩和積極的人性，如我們要提倡缺乏合作精神的人去踢足球，多參加一些集體項目；要提倡缺乏創(chuàng)新精神的人多參加一些探險活動；要提倡沒有奉獻精神的人多參加一些義務勞動等等。8小時之外的企業(yè)文化生活是為提高8小時之內的工作能力和情感服務的。

第二篇：華為狼性企業(yè)文化

《企業(yè)文化》案例分析

華為狼性企業(yè)文化

優(yōu)秀的、持續(xù)成長的公司，盡管戰(zhàn)略和運營總在不斷適應外部世界的變化，但始終是相對穩(wěn)定的核心理念在決定其命運。這猶如動物長期形成的秉性——決定了它將怎樣直面自然界的挑戰(zhàn)。

在自然界，各物種所具有的活動習性是在長期的生存遭遇中形成的，“物競天擇”就意味著只承認“競爭力”。由新華信正略鈞策管理咨詢公司向業(yè)界推出的《2007：中國企業(yè)長青文化研究報告》中，第一次將挑選出來的34家中國優(yōu)秀企業(yè)，依據它們的公司氛圍、領導人、管理重心、價值取向等四方面的文化特征，類比動物界生靈的運動特性而呈現出了具有自然崇拜的四種文化：狼文化、象文化、鷹文化、羚羊文化。

在這個“動物世界”里，展現出了不同優(yōu)秀企業(yè)的文化氣質和性格魅力。狼文化

強者、冒險 ——活力型

代表企業(yè)：華為、國美、格力、娃哈哈、李寧、比亞迪、復星、吉利等

象文化

尊重、友好 ——人本型

代表企業(yè)：萬科、青啤、長虹、海信、遠東、雅戈爾、紅塔、格蘭仕、三九和波司登。鷹文化

目標、績效——市場型

代表企業(yè)：聯想、伊利、TCL、平安、光明、春蘭、喜之郎、小天鵝、雨潤、思念等 羚羊文化

溫和、敏捷——穩(wěn)健

代表企業(yè)： 海爾、中興、蘇寧、美的、匯源、燕啤等

當然，并非一個企業(yè)在歸為某類文化時就不具有其它文化的因素，只是最為突出的文化性格對它的生命延續(xù)產生了最重大的影響。

深圳華為技術有限公司 創(chuàng)建于1988年，當時的注冊資金僅僅只有兩萬元。在開始的頭兩年，它主要代銷香港的一種HAX交換機，靠價格差獲利，這是種即安全又可獲利的經營方式，使創(chuàng)業(yè)階段的財務有了起色。當初的經營范圍，主要是小型程控交換機，火災警報器、氣浮儀開發(fā)生產及有關的工程承包咨詢。

華為進入通信領域在我國不是最早的企業(yè)，當時與它一起打天下的其它企業(yè)早已銷聲匿跡，但它以咄咄逼人之勢迅速發(fā)展成了該領域的強者，憑的就是狼頑強的生存能力。

十幾年間，任正非一直在打造他的狼王國，狼性文化作為企業(yè)的核心競爭力，在發(fā)展中顯示了它非凡的力量。1992年，華為銷售額1億多元；1996年，銷售額26億元；1997年，銷售額41億元；1998年，銷售額89億元；1999年，銷售額120億元；2000年，銷售額220億元；2001年，銷售額255億元！僅這一組簡單的數字變化，就足以讓人震驚。在20年前還是一個注冊資金僅兩萬元的民營小企業(yè)，而在2007年的銷售額就高達1100億元人民幣，已成為世界級通信設備供應商。如果說華為在創(chuàng)業(yè)之初是只謹慎的小羊，那它今日的華為儼然是東方狼王。

小結：華為十多年奮斗所取得的驕人業(yè)績，堪為中國企業(yè)史上獨一無二的例子。華為人儼然是一群善于“拼命”的狼。公司有一種強烈的擴張欲望，一旦找到突破口，不惜任何代價也要有所斬獲;群狼“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”，研發(fā)隊伍超過萬人，營銷人員更是每次出征都給自己立下軍令狀，破釜沉舟，不達目的誓不罷休。華為在今天的國際市場上雖然還算不上足夠強大，也不能保證它在強手如云的國際舞臺還能縱橫多久，所以華為不斷強調危機意識，總把自己放在一個攻擊者位置，正是這種狼性讓華為至今仍在國際化的險途攀登。

這樣的佳績，引人深思，獨辟蹊徑的狼性企業(yè)文化究竟有什么樣的競爭魔力？讓我們一起來探討！

華為狼性文化——

《企業(yè)文化》案例分析

一、狼的三大特性

華為崇尚狼性文化，華為的老總任正非歸納出了狼的三大特性：一是敏銳的嗅覺；二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神；三是群體奮斗。

1.敏銳地察覺對手的動向和市場的變化，可以抓住先機、把握主動。

2.競爭的過程中必然會有挫敗，因而想獲得將來的勝利，必須要有不怕輸的精神、永不言敗的信念，在市場競爭中，退怯和等待是沒有任何意義的。

3.企業(yè)是個集體組織，它的成功是每個人努力的結果，所以唯有全體奮斗，才有企業(yè)輝煌。在與獅子的戰(zhàn)斗中，狼群有著可怕的生存能力，它們發(fā)動瘋狂的攻擊，以集體作戰(zhàn)的方式，把獅子弄得精疲力盡。

這三點是狼在撕殺中成功的特性，轉用到企業(yè)的競爭中，也會形成不可思議的力量，所以企業(yè)要發(fā)展就是需要有點狼性。華為在跨國公司占盡優(yōu)勢的情況下，依然不斷成長，因為它更有成功的欲望，更執(zhí)著地追求發(fā)展，采用市場中盡可能有效的戰(zhàn)術，常常以集體戰(zhàn)的發(fā)展，斗過了強大若干倍的對手，找到了生存之法。

三大特性的具體體現：

華為的主業(yè)就是銷售。銷售表現出了狼性最為鮮活的一面，就是以整體力量向外攻擊，為實現目標利用各種手段，爭奪市場。銷售員“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”是華為狼性的體現。他們對勝利有著瘋狂地追求，它對失敗有著不懈地忍耐。華為的營銷人員數量之多、素質之高、分布之廣、收入之高都是中國企業(yè)史上前所未有的。華為的銷售隊伍占全部華為員工的35%。他們大部分是國內名牌大學的畢業(yè)生，都是經過華為的魔鬼訓練之后投入到市場第一線去的，拿的薪水是誘人的，但這些人一線市場壽命一般只有3年。在競爭中，華為的武器不一定是最好的，但是一定是最有效的，所以它的競爭力根植于它的狼性。

在研發(fā)方面，研究人員勤勤懇懇、埋頭苦干，不害怕“冷板凳要坐十年”，堅持“從點點滴滴做起”，研究問題不做廣，而是要做深。所以華為的技術總能在國內領先，這是科技產品搶占市場的利器。也表現了不屈不撓、奮勇拼搏的狼性。

在華為，對這種狼性的訓練是無時無刻不存在的，一向低調的華為時時刻刻把內部員工的神經繃緊。從《華為的冬天》到《華為的紅旗還能打多久？》無不流露出華為的憂患意識，而對未來的擔憂就要求團隊團結，不能丟失狼性。華為人認為只有這樣，華為才能找到冬天的棉襖。

二、危機意識（狼性企業(yè)文化的提升）

狼還有強烈的危機意識，在狼性企業(yè)文化突顯奇效的時候，在華為如日中天的時候，突然任正非先后拋出了《華為的冬天》和《北國之春》兩篇充滿憂患意識的文章。華為一直是低調的，這兩篇文章中的危機論，引起了業(yè)界極大的震動。受到企業(yè)界的推崇。對于一個事業(yè)正紅紅火火的企業(yè)，有如此的危機感，是難能可貴的，這也正像狼在自然界，時刻都充滿著對生存的警惕。這種危機感，是狼性企業(yè)文化的延伸。

華為的冬天

群狼之首的任正非，多年以來一直讓人捉摸不定，他的低調與冷靜頗有幾分像狼。他與媒體總是保持距離，然而突然拋出一篇《華為的冬天》，猶如一石激起千層浪，成為業(yè)界的焦點。

帶著幾許滄桑，他把華為人帶入了如果冬天來臨的惶恐時代。（書中提到）十多年來，他天天思考的都是失敗，不是榮譽感、自豪感，而是危機感。如果沒有危機意識，還沉醉在自己已有的勝利之中，那么當危機真正來臨時，只有束手無策，等待出局的紅牌。企業(yè)最重要、最核心的就是追求長遠地、持續(xù)地實現人均效益增長，不是一時的強大，而是持久的發(fā)展。華為人對企業(yè)的使命，用一句最樸實、最本質的話來說，就是活下去。一個真正的強者，應該是垮了還能再起來。（那華為有沒有這樣的本事，任正非提前敲響警鐘）

《企業(yè)文化》案例分析

北國之春

《北國之春》是《華為的冬天》的姊妹篇，用優(yōu)美的文筆，再述了企業(yè)的憂患意識。

任正非的東瀛之行，給了他新的思索和啟示。日本寧靜、祥和、清潔、富裕與舒適的畫面，與十年前一樣，不同的是這十年日本正經受戰(zhàn)后最嚴寒和最漫長的冬天。為什么在低增長的時期，日本人仍然那么平和、樂觀和敬業(yè)，不由讓任總想到了自己的企業(yè)。華為已經出現了十年的高速增長，員工和企業(yè)都是在良好的發(fā)展環(huán)境中成長，如果華為也遇到冬天，那么是否也能應付自如呢？畢竟，冬天終將會來臨！

華為的超前意識，提早地注意到了這個問題，并且正在尋找對策。任總正著手為華為的冬天準備棉衣。

奮斗是一個民族崛起的動力源泉，也是增進企業(yè)競爭力的途徑。日本企業(yè)面臨著雇傭過剩、設備過剩和債務過剩三種過剩，但在困難面前，他們依舊忍耐、樂觀、勤奮、奮斗，而且也清醒地認識到企業(yè)能不能做好的關鍵是看有沒有核心競爭力。華為還沒有遇到日本企業(yè)今天的困難，但是能積極地尋求增強企業(yè)的應對能力，也許能在困難真正來臨時，保存好實力。

任正非認為華為今天的成績，機遇的成份大于企業(yè)本身的素質與本領，能向日本企業(yè)一樣在困難之中還能好好地存活，才是企業(yè)真正的成功。任總清醒地認識到華為還有很多的不足之處，這些地方不改進，華為是難以繼續(xù)前行的，更不用說增強防御能力。但是，華為意識到了這一點，也正在努力地自我完善。

華為是低調的，但絕不是悲觀的，他們同堅信冬天會來臨一樣，也堅信冬天總會過去。

創(chuàng)業(yè)難，守成難，知難不難。成功只屬于有準備的人，華為就是極早準備棉襖的人，也必會在變化無常的市場中獲得長久的生存。華為積極地增強自身的防御能力，從本質上講，這是在增強企業(yè)的競爭能力。企業(yè)的核心競爭能力強了，可以應變市場的變化；企業(yè)核心競爭能力具有延伸性，可以使企業(yè)在惡劣的環(huán)境中生存發(fā)展。正如任正非所說，惟有惶者才能生存，只有具備憂患意識的企業(yè)才能在市場中長久生存。

華為的危機感，來自由它強烈的生存意識，就有如在草原上時時面對更加兇殘動物的狼。它冷靜、超前地認識到冬天必將來臨，盡早地準備過冬的棉衣，度過生死考驗的寒冬，才能迎來又一個春天。在冬天與春天中反反復復度過的企業(yè)，才是真正的強者，所以華為不怕冬的寒冷，而以一顆平靜的心面對市場的考驗。華為的冬天終會來臨，冬過之后仍然是春，保存實力的方法，就是培養(yǎng)和增強企業(yè)的核心競爭力，使之在任何環(huán)境下都能延續(xù)發(fā)展。

三、狼的忠心

雖然狼在競爭中有殘酷的一面，但狼的忠心是它不懈努力的根源，所以華為倡導以“愛祖國、愛人民、愛公司”為主導的企業(yè)文化，包含了四個重要方面：

1、民族文化、政治文化企業(yè)化。企業(yè)文化是民族文化和政治文化的再現，華為將中國的社會主義文化引入到企業(yè)之中，號召學習雷鋒和焦裕祿，同時也決不讓這些模范人物吃虧。堅持物質文明鞏固精神文明，精神文明又促進物質文明，把社會主義奉獻精神和個人利益相結合。

2、雙重利益驅動。為祖國昌盛、為民族振興、為家庭幸福而努力奮斗，是雙重利益驅動個人行為，國家利益和個人目標雙重激發(fā)工作熱情。

3、同甘共苦，榮辱與共。在華為人人平等，不搞特權；成功是集體共同分享，失敗是集體共同分擔。團結協(xié)作、集體奮斗是華為企業(yè)文化之魂，與狼的集體行動有著異曲同工之妙。

4、“華為基本法”。“華為基本法”的起草工作開始于1996年初，是華為企業(yè)文化的具體再現，確定了華為二次創(chuàng)業(yè)的觀念、戰(zhàn)略、方針和基本政策，對華為的發(fā)展起著重要的指導和規(guī)范作用。

《企業(yè)文化》案例分析

四、總結：狼文化 強者、冒險 ——活力型

狼群有著強烈的危機感，它們生性敏捷而具備攻擊性，重視團隊作戰(zhàn)并能持之以恒。狼性精神，是一種強者精神。在狼文化特征的企業(yè)里，充滿活力，有著富于創(chuàng)造性的工作環(huán)境;企業(yè)最為看重的是在行業(yè)的領先位置;而企業(yè)的成功就在于能提供獨特的產品和服務。華為就是中國企業(yè)狼文化的典型代表。

狼性是華為企業(yè)文化特性的濃縮，華為十分重視企業(yè)文化。任正非對此有著精辟的論述：“資源是會枯竭的，唯有文化才會生生不息。一切工業(yè)產品都是人類智慧創(chuàng)造的，華為沒有可以依存的自然資源，唯有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦……精神是可以轉化成物質的，物質文明有利于鞏固精神文明，我們堅持以精神文明促進物質文明的方針。這里的文化，不僅僅包含知識、技術、管理、情操……也包含了一切促進生產力發(fā)展的無形因素。”

華為能在競爭中勝出，得利于它將狼的三大特性融入到核心文化之中，形成獨樹一幟的狼性文化。特別是在我國企業(yè)的實力還遠遠弱于世界級企業(yè)，而又必須在全球經濟一體化的競爭中生存的時刻，狼性文化發(fā)揮了奇效，構成了實用、有效的特殊競爭力。

五、補充：華為的人才激勵機制，主要有以下幾個方面：

華為在創(chuàng)業(yè)之初就非常重視人才配置。目前華為有員工6萬余人，85%以上的人員是本科畢業(yè)，主要來自各專業(yè)院校和全國重點院校。從崗位上看，RD（科研）人員占總數的40％以上，營銷人員占35％，生產人員占10％，管理人員占12％；從年齡上看，員工的平均年齡僅為27歲，員工間的年齡跨度很小，年齡結構上呈扁平密集分布。從人才結構上可以看出，華為把研究開發(fā)與市場營銷作為企業(yè)的工作重點，因為這兩方面的競爭力是企業(yè)間競爭的主要內容和最直接體現。

１、建立以自由雇傭為基礎的人力資源管理體系，不搞終身雇傭制。華為干部是沒有固定任期的。那些居功自傲、固步自封的人，不得不在企業(yè)快速發(fā)展的壓力下，不斷提高個人素質，不斷提高工作能力。

2、建立內部勞動市場，允許和鼓勵員工更換工作崗位，實現內部競爭與選擇，促進人才的有效配置，激活員工，最大限度地發(fā)現和開發(fā)員工潛能。對于一個空出或即將空出的職位，公司就發(fā)布內部招聘信息，并且招開競聘大會。應聘者要作十五分鐘的演講，接受評委和觀眾的提問，由高層領導和專家組成評審委員會，根據競聘報告和現場表現，當場拍板任職人選。給了希望向上發(fā)展的員工機會，也為公司發(fā)現了人才，整個競聘過程更是激勵了全體員工奮發(fā)向上的精神。

3、高工資。華為稱為“三高”企業(yè)，指的是高效率、高壓力和高工資。工資是第一推動力，因而華為提供的是外企般的待遇。除了高工資，還有獎金與股票分紅，4、提供持續(xù)的開發(fā)培訓。華為實行在職培訓與脫產培訓相結合。每年都要派遣大量的管理人員、技術人員到國外考察、學習、交流，優(yōu)化了重要領域的人員素質，為有進取精神的人才提供了優(yōu)厚的提高知識和素質的機會，這個機會是當前高素質人才最看重的，有著很強的激勵效果。

5、“公平競爭，不唯學歷，注重實際才干”。華為看重理論，更看重實際工作能力，大量起用高學歷人才，也提拔讀函大的高中生。在華為有年僅19歲的高級工程師，也有工作七天就提升為高級工程師的。不論資排輩，只重實際能力，華為大膽地起用年輕人，一位只有25歲的華中理工大學畢業(yè)生就當上了帶領500多人的中央研究部主任，這在其他企業(yè)是難以想象的。中科大畢業(yè)的李一南到華為的第二天就被提升為工程師，兩個星期后成為主任工程師，半年后任中研部副總經理，一年后升任中研部總經理，次年，23歲的李一南成為公司最年輕的副總裁。華為大膽的用人策略，讓員工看到了希望，激發(fā)了員工的事業(yè)心，使大批年輕人成為公司的中堅力量。

《企業(yè)文化》案例分析

6、客觀公正的考評。

7、知識資本化、知識職權化。華為的員工持股制度，是按知分配的，把員工的知識勞動應得的一部分回報轉化為股權，即轉化為資本，股金的分配又使得由股權轉化來的資本的收益得到體現，通過股權和股金的分配來實現知識資本化。

人才激勵機制體現了企業(yè)的用人之道，其中滲入了企業(yè)的價值觀念和經營理念。由于頗有成效的激勵機制，調動了華為員工的工作熱情，特別是在銷售和研發(fā)兩個重要部門，激發(fā)了一批為事業(yè)執(zhí)著追求的人才。他們是企業(yè)核心力的生命和源泉，是華為跟隨世界先進技術和局部技術領先及市場競爭中勝出的核心力量。他們對事業(yè)的敏感、對事業(yè)的追求，團結奮進的精神，正是狼性文化的再現，華為今天的核心競爭力就是這群“華為狼”奮發(fā)的功績。

華為核心競爭力的構建過程，也即是狼性企業(yè)文化豐富的過程。在激烈的競爭中，要與國外實力遠強于自身的企業(yè)競爭，尋找與眾不同的出路，才有勝出的可能。華為就是琢磨到了這個道理，從狼這種具有特殊進攻力的動物身上，看到了類似于在市場競爭中的某些以弱克強的特質。華為把這種“狼”的精神運用到企業(yè)之中，形成了業(yè)界獨一無二的狼性文化。狼性文化，以華為基本法具體體現，道出了企業(yè)精辟的價值觀和經營態(tài)度，指明了構建核心競爭力的各因素戰(zhàn)略思想；用于人才激勵機制，培養(yǎng)了一群戰(zhàn)斗力極強的“華為狼”。將狼性神用到企業(yè)的經營管理中，屢顯奇功，躋身于國內IT行業(yè)的前十強。

（具體狼文化特征的其它一些企業(yè)）進攻性快速擴張

華為不斷強調危機意識，總把自己放在一個攻擊者位置，正是這種狼性讓華為至今仍在國際化的險途攀登。同樣，國美也將這種爭先、冒險發(fā)揮得淋漓盡致。快，是黃光裕做事的一個最大特點。有了想法馬上就做，發(fā)現不對馬上就改——日前閃電拿下大中就可見一斑。正是這種敢為人先，敢于冒險的文化，才成就了國美今天中國家電連鎖老大的地位。

鐵腕式管理強人

至今，董明珠率領的格力電器在銷售收入、市場占有率等方面仍一直穩(wěn)居行業(yè)第一。董明珠只做自己認為對的事情，并且認為自己從來沒有錯，也不許別人說她的錯。對手們這樣形容她的厲害：“董姐走過的路都長不出草來?！泵鎸赖姆鈿⒑洼浾撡|疑，董明珠鐵腕操刀，拋開家電連鎖賣場，通過綁定經銷商自建渠道的“格力模式”，形成了強有力的渠道控制力，也就能根據實際情況采取靈活的價格政策，從“淡季貼息返利”和“年終返利”，到免費保修6年的售后服務，都閃爍著格力掌門人叫板終端的睿智和遠慮。

在狼文化的企業(yè)里，領導者無不是強勢代表。娃哈哈的重大決策全由宗慶后一人決定和主導執(zhí)行，公司內部沒有副總經理。他的理由是，機會來了就要快速反應、及時決策，沒有強勢領導就做不成事情。不過，這樣的管理風格也導致了外界“愛”、“恨”分明，娃哈哈與法國達能的沖突就是一次總爆發(fā)。

“成王敗寇”激情創(chuàng)新

從上馬鋰電池項目摧垮包括東芝、松下、索尼等巨頭在內的電池業(yè)“日本軍團”，到選擇香港H股上市乃至力排眾議入主秦川汽車實現“電動汽車之夢”，比亞迪掌門王傳福都表現了“舍我其誰”的狼性開創(chuàng)。而吉利能取得今天的成功，最主要的因素也仍然在于它的大膽決策和創(chuàng)新。

造轎車也是李書福最大的夢想，認準了就不放棄。在沒有得到主管部門許可的情況下他征地850畝，打著造摩托車的幌子籌建汽車工業(yè)園。經過一次次奔走呼號，他終于拿到了小客、面包車的生產權。他的信念是：想得到的東西就一定要想方設法去得到，否則就是空想。要主動站在真理一邊，堅持實踐。

第三篇：華為狼性企業(yè)文化

華為狼性企業(yè)文化的可取之處

狼是一種讓人畏懼、討厭的動物，極少有人愿意與狼相提并論，但是華為卻自詡為狼。任正非帶領著華為狼群，與市場中的豹子、獅子拼殺，將企業(yè)的狼性表現得淋漓盡致，屢建奇功。

在業(yè)界，華為遐爾聞名，就連對手也要敬畏三分。特別是華為低調的性格與瘋狂的行為，使這匹詭異的土狼多了幾分神秘，讓人琢磨不定。在十多年前還是一個注冊資金僅兩萬元的民營小企業(yè)，而在2001年的銷售額就高達255億元，榮登電子百強前十位，成為世界級通信設備供應商。這樣的佳績，引人深思，獨辟蹊徑的狼性企業(yè)文化究竟有什么樣的競爭魔力。

一、東方狼王

如果說今日的華為是東方狼王，那它在創(chuàng)業(yè)之初更象只謹慎的小羊。

深圳華為技術有限公司創(chuàng)建于1988年，當時的注冊資金僅僅只有兩萬元。在開始的頭兩年，它主要代銷香港的一種HAX交換機，靠價格差獲利，這是種即安全又可獲利的經營方式，使創(chuàng)業(yè)階段的財務有了起色。當初的經營范圍，主要是小型程控交換機，火災警報器、氣浮儀開發(fā)生產及有關的工程承包咨詢。

華為進入通信領域在我國不是最早的企業(yè)，當時與它一起打天下的其它企業(yè)早已銷聲匿跡，但它以咄咄逼人之勢迅速發(fā)展成了該領域的強者，憑的就是狼頑強的生存能力。

十幾年間，任正非一直在打造他的狼王國，狼性文化作為企業(yè)的核心競爭力，在發(fā)展中顯示了它非凡的力量。1992年，華為銷售額1億多元；1996年，銷售額26億元；1997年，銷售額41億元；1998年，銷售額89億元；1999年，銷售額120億元；2000年，銷售額220億元；2001年，銷售額255億元！僅這一組簡單的數字變化，就足以讓人震驚。

從出口創(chuàng)匯的情況，可以看出華為不僅在國內，在國外依然健步如飛。從1993年到2000年間，華為的出口創(chuàng)匯額增長近三十多倍。特別是從1998年起，出口創(chuàng)匯發(fā)生突破性增長，年年向上攀升。華為出口能力的增強，表明華為正向國際市場大步邁進。

1993—2000年

華為每年將銷售額的10％作為科研投入。2001年公司投入的科研資金高達30億元，占當年255億元銷售額的11.7％，該投入在世界的高科技行業(yè)僅次于微軟。目前華為的22000余員工中，從事產品研發(fā)的科研人員就有10000多人。資金和人才的高投入是華為技術競爭力的根本保障，僅在2001年一年，華為就有500多項專利技術，其中智能網還獲得了國家科技進步一等獎。同年，華為成為第一個獲得CMM四級國際認證的軟件研究開發(fā)機構的中國公司。

華為的研究開發(fā)涵蓋了交換、接入、傳輸、移動通信、智能網、支撐網、接入服務器、路由器、以太網交換機、會議電視等主要通信領域，形成了自主的核心技術能力。提供固定網、移動網、數據通信網的業(yè)務解決方案，并且在固定網、移動網、數據通信網和寬帶領域擠身業(yè)界領先水平。華為在軟件開發(fā)過程管理和質量控制方面，也跨入了世界先進行列。牛津管理評論[oxford.icxo.com]消息：

華為網上運行的交換設備已累計6000多萬線，接入網設備累計3000多萬線，CC08iNET綜合網絡平臺成為業(yè)界領先的下一代交換系統(tǒng)；寬帶城域網解決方案已在全國二十多個省市區(qū)得到規(guī)模商用；320GDWDM系統(tǒng)、10GSDH產品等高端光網絡產品也得到了大規(guī)模商用；在移動通信領域形成了以GSM、GPRS、3G、移動智能

網為主的移動網絡解決方案，CDMA1X系統(tǒng)成功商用，WCDMA完成第一階段測試，掌握3G核心技術；TELLIN智能網系統(tǒng)為中國移動、中國電信、中國聯通、中國網通和中國鐵通等服務，進入10多個國家和地區(qū)，有2億多用戶。華為在技術上領先的優(yōu)勢，使得在高科技含量的市場競爭中左右逢源，現在已在世界建立了４０多個海外代表處，產品直接進入４０多個國家和地區(qū)。

中國電信、中國聯通、中國鐵通等通信公司技術改造使用的產品，50％以上都是華為提供。目前平均每兩個上網的網民中，就有一個使用華為的接入設備。華為從1995年起進入北電、阿爾卡特等國際大公司壟斷的通信干線傳輸網，發(fā)展到現在已占有40%的市場份額。以前華為是思科、朗迅等世界級大企業(yè)的客戶，如今已成為了他們的競爭對手。華為的狼性文化，是它在市場中崛起的核心競爭力。

二、狼的競爭力

企業(yè)的核心競爭力是在關系到企業(yè)生存與發(fā)展的關鍵環(huán)節(jié)上比對手更強、更持久的能力，它是由許多因素構成。不少學者列出了重要的21個因素，并把它們分成三個層面，即基礎層、載體層和轉換層?；A層是企業(yè)核心競爭力形成的基礎和保障，載體層是企業(yè)核心競爭力形成的平臺和支撐，轉換層是企業(yè)核心競爭力的實化和物化。華為基本法是華為企業(yè)文化的直接體現，明晰了核心能力的構成因素在企業(yè)中如何定位、如何發(fā)展等重要問題，是華為實現核心能力構建和提升的綱領性文件，全面地指導企業(yè)在各個因素上的工作。華為的核心競爭力是狼性企業(yè)文化，它所表現出來的實際核心能力，主要是通過基礎層的文化和載體層的制度構建、通過基礎層的危機感和轉換層的技術與服務提升。

1、狼性企業(yè)文化的構建

企業(yè)文化體現一個企業(yè)的個性，千人千面，不可能有相同的企業(yè)文化。企業(yè)文化建立的核心競爭力，必然是其他企業(yè)不可能完全模仿的獨特能力。華為的企業(yè)文化被稱為狼性企業(yè)文化，其中浸透著一股“狼性”，這在企業(yè)界是非常少見的。因為強大可以奪天下，仁愛可以奪人心，所以一般企業(yè)都在頌揚自己的強大或仁愛，不會想到向實力中等又眼露兇光的狼學習。人對狼是不公平的，總讓狼扮演故事中不光彩的角色，人漸漸從心中排斥狼，而狼的優(yōu)點卻被抹殺了。華為能夠透過世人的眼光看到狼的閃光個性，已不容易，還把這種個性爐火純青地運用到企業(yè)的經營管理中，更讓人佩服。大眾性的東西較易學習和模仿，但個性化的東西就不是這么輕松。狼性企業(yè)文化是企業(yè)文化中非常獨特的一個典例，本來模仿企業(yè)文化就很困難，要模仿華為的企業(yè)文化則更是不可能。所以，華為的狼性核心能力可謂前無古人、后無來者。

托馬斯·彼得斯和小羅伯特·沃特曼研究美國43家優(yōu)秀公司的成功因素，發(fā)現成功的背后總有各自的管理風格，而決定這些管理風格的恰恰是各自的企業(yè)文化。企業(yè)文化并非直接在競爭中體現出競爭力，它是通過其它的因素表現，作用于企業(yè)的經營管理。認識到它的實質功能，就不難理解為什么企業(yè)文化可以作為企業(yè)的核心競爭力，可以支持優(yōu)秀的企業(yè)成功。華為正是以它的企業(yè)文化作為核心能力，開創(chuàng)自己的經營之道，在業(yè)界獲得巨大成功，它的企業(yè)文化因此得到了社會的高度關注。

狼性企業(yè)文化

有人把通信制造業(yè)的各類企業(yè)比作草原上有三種動物：跨國公司就象獅子，跨國公司在中國的合資企業(yè)就象豹子，而地道的中國本土企業(yè)就象土狼。如果這個比喻貼切的話，那華為就是最杰出的土狼。

華為崇尚狼性文化，華為的老總任正非歸納出了狼的三大特性：一是敏銳的嗅覺；二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神；三是群體奮斗。這三點是狼在撕殺中成功的特性，轉用到企業(yè)的競爭中，也會形成不可思

議的力量，所以企業(yè)要發(fā)展就是需要有點狼性。敏銳地察覺對手的動向和市場的變化，可以抓住先機、把握主動。競爭的過程中必然會有挫敗，因而想獲得將來的勝利，必須要有不怕輸的精神、永不言止的信念，在市場競爭中，退怯和等待是沒有任何意義的。企業(yè)是個集體組織，它的成功是每個人的努力，所以唯有全體奮斗，才有企業(yè)輝煌。

在與獅子的戰(zhàn)斗中，狼群有著可怕的生存能力，強烈地渴望勝利，執(zhí)著地追求目標，使用任何可以利用的方法，發(fā)動瘋狂的攻擊，以不惜代價集體作戰(zhàn)的方式，把獅子弄得精疲力盡。華為在跨國公司占盡優(yōu)勢的情況下，依然不斷成長，因為它更有成功的欲望，更執(zhí)著地追求發(fā)展，采用市場中盡可能有效的戰(zhàn)術，常常以集體戰(zhàn)的發(fā)展，斗過了強大若干倍的對手，找到了生存之法。

在分食獵物的競爭中，無論是獅子還是豹子，都懼怕不要命的狼群，不敢掉以輕心。華為的狼群在市場中正是扮演著有些不要命的角色，使用了各種競爭手段，嚇呆了泊來的獅、豹。在短短數年內，這支狼群的數量就從幾百繁殖到幾萬，實現了狼群的壯大。

對華為而言，主業(yè)就是銷售。銷售表現出了狼性最為鮮活的一面，就是以整體力量向外攻擊，為實現目標利用各種手段，爭奪市場。它對勝利有著瘋狂地追求，它對失敗有著不懈地忍耐。在競爭中，華為的武器不一定是最好的，但是一定是最有效的，所以它的競爭力根植于它的狼性。

在研發(fā)方面，也表現了不屈不撓、奮勇拼搏的狼性。研究人員勤勤懇懇、埋頭苦干，不害怕“冷板凳要坐十年”，堅持“從點點滴滴做起”，研究問題不做廣，而是要做深。所以華為的技術總能在國內領先，這是科技產品搶占市場的利器。

狼還有強烈的危機意識，任在非曾寫過的《華為的冬天》和《北國的春天》，這兩篇文章中的危機論，引起了業(yè)界極大的震動。

狼性是企業(yè)文化特性的濃縮，華為十分重視企業(yè)文化，任正非對此有著精辟的論述：“資源是會枯竭的，唯有文化才會生生不息。一切工業(yè)產品都是人類智慧創(chuàng)造的，華為沒有可以依存的自然資源，唯有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦??精神是可以轉化成物質的，物質文明有利于鞏固精神文明，我們堅持以精神文明促進物質文明的方針。這里的文化，不僅僅包含知識、技術、管理、情操??也包含了一切促進生產力發(fā)展的無形因素?！?/p>

雖然狼在競爭中有殘酷的一面，但狼的忠心是它不懈努力的根源，所以華為倡導以“愛祖國、愛人民、愛公司”為主導的企業(yè)文化，包含了四個重要方面：

1、民族文化、政治文化企業(yè)化。企業(yè)文化是民族文化和政治文化的再現，華為將中國的社會主義文化引入到企業(yè)之中，號召學習雷鋒和焦裕祿，同時也決不讓這些模范人物吃虧。堅持物質文明鞏固精神文明，精神文明又促進物質文明，把社會主義奉獻精神和個人利益相結合。

2、雙重利益驅動。為祖國昌盛、為民族振興、為家庭幸福而努力奮斗，是雙重利益驅動個人行為，國家利益和個人目標雙重激發(fā)工作熱情。

3、同甘共苦，榮辱與共。在華為人人平等，不搞特權；成功是集體共同分享，失敗是集體共同分擔。團結協(xié)作、集體奮斗是華為企業(yè)文化之魂，與狼的集體行動有著異曲同工之妙。

4、“華為基本法”?！叭A為基本法”的起草工作開始于1996年初，是華為企業(yè)文化的具體再現，確定了華為二次創(chuàng)業(yè)的觀念、戰(zhàn)略、方針和基本政策，對華為的發(fā)展起著重要的指導和規(guī)范作用。

華為能在競爭中勝出，得利于它將狼的三大特性融入到核心文化之中，形成獨樹一幟的狼性文化。特別是在我國企業(yè)的實力還遠遠弱于世界級企業(yè)，而又必須在全球經濟一體化的競爭中生存的時刻，狼性文化發(fā)揮了奇效，構成了實用、有效的特殊競爭力。

第四篇：華為狼性企業(yè)文化（共）

《企業(yè)文化》案例分析

華為狼性企業(yè)文化

優(yōu)秀的、持續(xù)成長的公司，盡管戰(zhàn)略和運營總在不斷適應外部世界的變化，但始終是相對穩(wěn)定的核心理念在決定其命運。這猶如動物長期形成的秉性——決定了它將怎樣直面自然界的挑戰(zhàn)。

在自然界，各物種所具有的活動習性是在長期的生存遭遇中形成的，“物競天擇”就意味著只承認“競爭力”。由新華信正略鈞策管理咨詢公司向業(yè)界推出的《2007：中國企業(yè)長青文化研究報告》中，第一次將挑選出來的34家中國優(yōu)秀企業(yè)，依據它們的公司氛圍、領導人、管理重心、價值取向等四方面的文化特征，類比動物界生靈的運動特性而呈現出了具有自然崇拜的四種文化：狼文化、象文化、鷹文化、羚羊文化。

在這個“動物世界”里，展現出了不同優(yōu)秀企業(yè)的文化氣質和性格魅力。

狼文化強者、冒險 ——活力型

代表企業(yè)：華為、國美、格力、娃哈哈、李寧、比亞迪、復星、吉利等

象文化尊重、友好 ——人本型

代表企業(yè)：萬科、青啤、長虹、海信、遠東、雅戈爾、紅塔、格蘭仕、三九和波司登。鷹文化目標、績效——市場型

代表企業(yè)：聯想、伊利、TCL、平安、光明、春蘭、喜之郎、小天鵝、雨潤、思念等 羚羊文化溫和、敏捷——穩(wěn)健

代表企業(yè)： 海爾、中興、蘇寧、美的、匯源、燕啤等

當然，并非一個企業(yè)在歸為某類文化時就不具有其它文化的因素，只是最為突出的文化性格對它的生命延續(xù)產生了最重大的影響。

深圳華為技術有限公司創(chuàng)建于1988年，當時的注冊資金僅僅只有兩萬元。在開始的頭兩年，它主要代銷香港的一種HAX交換機，靠價格差獲利，這是種即安全又可獲利的經營方式，使創(chuàng)業(yè)階段的財務有了起色。當初的經營范圍，主要是小型程控交換機，火災警報器、氣浮儀開發(fā)生產及有關的工程承包咨詢。

華為進入通信領域在我國不是最早的企業(yè)，當時與它一起打天下的其它企業(yè)早已銷聲匿跡，但它以咄咄逼人之勢迅速發(fā)展成了該領域的強者，憑的就是狼頑強的生存能力。

十幾年間，任正非一直在打造他的狼王國，狼性文化作為企業(yè)的核心競爭力，在發(fā)展中顯示了它非凡的力量。1992年，華為銷售額1億多元；1996年，銷售額26億元；1997年，銷售額41億元；1998年，銷售額89億元；1999年，銷售額120億元；2000年，銷售額220億元；2001年，銷售額255億元！僅這一組簡單的數字變化，就足以讓人震驚。在20年前還是一個注冊資金僅兩萬元的民營小企業(yè)，而在2007年的銷售額就高達1100億元人民幣，已成為世界級通信設備供應商。如果說華為在創(chuàng)業(yè)之初是只謹慎的小羊，那它今日的華為儼然是東方狼王。

小結：華為十多年奮斗所取得的驕人業(yè)績，堪為中國企業(yè)史上獨一無二的例子。華為人儼然是一群善于“拼命”的狼。公司有一種強烈的擴張欲望，一旦找到突破口，不惜任何代價也要有所斬獲;群狼“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”，研發(fā)隊伍超過萬人，營銷人員更是每次出征都給自己立下軍令狀，破釜沉舟，不達目的誓不罷休。華為在今天的國際市場上雖然還算不上足夠強大，也不能保證它在強手如云的國際舞臺還能縱橫多久，所以華為不斷強調危機意識，總把自己放在一個攻擊者位置，正是這種狼性讓華為至今仍在國際化的險途攀登。

這樣的佳績，引人深思，獨辟蹊徑的狼性企業(yè)文化究竟有什么樣的競爭魔力？讓我們一起來探討！

華為狼性文化——

一、狼的三大特性

華為崇尚狼性文化，華為的老總任正非歸納出了狼的三大特性：一是敏銳的嗅覺；二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神；三是群體奮斗。

1.敏銳地察覺對手的動向和市場的變化，可以抓住先機、把握主動。

2.競爭的過程中必然會有挫敗，因而想獲得將來的勝利，必須要有不怕輸的精神、永不言敗的信念，在市場競爭中，退怯和等待是沒有任何意義的。

3.企業(yè)是個集體組織，它的成功是每個人努力的結果，所以唯有全體奮斗，才有企業(yè)輝煌。在與獅子的戰(zhàn)斗中，狼群有著可怕的生存能力，它們發(fā)動瘋狂的攻擊，以集體作戰(zhàn)的方式，把獅子弄得精疲力盡。

這三點是狼在撕殺中成功的特性，轉用到企業(yè)的競爭中，也會形成不可思議的力量，所以企業(yè)要發(fā)展就是需要有點狼性。華為在跨國公司占盡優(yōu)勢的情況下，依然不斷成長，因為它更有成功的欲望，更執(zhí)著地追求發(fā)展，采用市場中盡可能有效的戰(zhàn)術，常常以集體戰(zhàn)的發(fā)展，斗過了強大若干倍的對手，找到了生存之法。

三大特性的具體體現：

華為的主業(yè)就是銷售。銷售表現出了狼性最為鮮活的一面，就是以整體力量向外攻擊，為實現目標利用各種手段，爭奪市場。銷售員“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”是華為狼性的體現。他們對勝利有著瘋狂地追求，它對失敗有著不懈地忍耐。華為的營銷人員數量之多、素質之高、分布之廣、收入之高都是中國企業(yè)史上前所未有的。華為的銷售隊伍占全部華為員工的35%。他們大部分是國內名牌大學的畢業(yè)生，都是經過華為的魔鬼訓練之后投入到市場第一線去的，拿的薪水是誘人的，但這些人一線市場壽命一般只有3年。在競爭中，華為的武器不一定是最好的，但是一定是最有效的，所以它的競爭力根植于它的狼性。

在研發(fā)方面，研究人員勤勤懇懇、埋頭苦干，不害怕“冷板凳要坐十年”，堅持“從點點滴滴做起”，研究問題不做廣，而是要做深。所以華為的技術總能在國內領先，這是科技產品搶占市場的利器。也表現了不屈不撓、奮勇拼搏的狼性。

在華為，對這種狼性的訓練是無時無刻不存在的，一向低調的華為時時刻刻把內部員工的神經繃緊。從《華為的冬天》到《華為的紅旗還能打多久？》無不流露出華為的憂患意識，而對未來的擔憂就要求團隊團結，不能丟失狼性。華為人認為只有這樣，華為才能找到冬天的棉襖。

二、危機意識（狼性企業(yè)文化的提升）

狼還有強烈的危機意識，在狼性企業(yè)文化突顯奇效的時候，在華為如日中天的時候，突然任正非先后拋出了《華為的冬天》和《北國之春》兩篇充滿憂患意識的文章。華為一直是低調的，這兩篇文章中的危機論，引起了業(yè)界極大的震動。受到企業(yè)界的推崇。對于一個事業(yè)正紅紅火火的企業(yè)，有如此的危機感，是難能可貴的，這也正像狼在自然界，時刻都充滿著對生存的警惕。這種危機感，是狼性企業(yè)文化的延伸。

華為的冬天

群狼之首的任正非，多年以來一直讓人捉摸不定，他的低調與冷靜頗有幾分像狼。他與媒體總是保持距離，然而突然拋出一篇《華為的冬天》，猶如一石激起千層浪，成為業(yè)界的焦點。

帶著幾許滄桑，他把華為人帶入了如果冬天來臨的惶恐時代。（書中提到）十多年來，他天天思考的都是失敗，不是榮譽感、自豪感，而是危機感。如果沒有危機意識，還沉醉在自己已有的勝利之中，那么當危機真正來臨時，只有束手無策，等待出局的紅牌。企業(yè)最重要、最核心的就是追求長遠地、持續(xù)地實現人均效益增長，不是一時的強大，而是持久的發(fā)展。華為人對企業(yè)的使命，用一句最樸實、最本質的話來說，就是活下去。一個真正的強者，應該是垮了還能再起來。（那華為有沒有這樣的本事，任正非提前敲響警鐘）

北國之春

《北國之春》是《華為的冬天》的姊妹篇，用優(yōu)美的文筆，再述了企業(yè)的憂患意識。任正非的東瀛之行，給了他新的思索和啟示。日本寧靜、祥和、清潔、富裕與舒適的畫面，與十年前一樣，不同的是這十年日本正經受戰(zhàn)后最嚴寒和最漫長的冬天。為什么在低增長的時期，日本人仍然那么平和、樂觀和敬業(yè)，不由讓任總想到了自己的企業(yè)。華為已經出現了十年的高速增長，員工和企業(yè)都是在良好的發(fā)展環(huán)境中成長，如果華為也遇到冬天，那么是否也能應付自如呢？畢竟，冬天終將會來臨！

華為的超前意識，提早地注意到了這個問題，并且正在尋找對策。任總正著手為華為的冬天準備棉衣。

奮斗是一個民族崛起的動力源泉，也是增進企業(yè)競爭力的途徑。日本企業(yè)面臨著雇傭過剩、設備過剩和債務過剩三種過剩，但在困難面前，他們依舊忍耐、樂觀、勤奮、奮斗，而且也清醒地認識到企業(yè)能不能做好的關鍵是看有沒有核心競爭力。華為還沒有遇到日本企業(yè)今天的困難，但是能積極地尋求增強企業(yè)的應對能力，也許能在困難真正來臨時，保存好實力。

任正非認為華為今天的成績，機遇的成份大于企業(yè)本身的素質與本領，能向日本企業(yè)一樣在困難之中還能好好地存活，才是企業(yè)真正的成功。任總清醒地認識到華為還有很多的不足之處，這些地方不改進，華為是難以繼續(xù)前行的，更不用說增強防御能力。但是，華為意識到了這一點，也正在努力地自我完善。

華為是低調的，但絕不是悲觀的，他們同堅信冬天會來臨一樣，也堅信冬天總會過去。創(chuàng)業(yè)難，守成難，知難不難。成功只屬于有準備的人，華為就是極早準備棉襖的人，也必會在變化無常的市場中獲得長久的生存。華為積極地增強自身的防御能力，從本質上講，這是在增強企業(yè)的競爭能力。企業(yè)的核心競爭能力強了，可以應變市場的變化；企業(yè)核心競爭能力具有延伸性，可以使企業(yè)在惡劣的環(huán)境中生存發(fā)展。正如任正非所說，惟有惶者才能生存，只有具備憂患意識的企業(yè)才能在市場中長久生存。

華為的危機感，來自由它強烈的生存意識，就有如在草原上時時面對更加兇殘動物的狼。它冷靜、超前地認識到冬天必將來臨，盡早地準備過冬的棉衣，度過生死考驗的寒冬，才能迎來又一個春天。在冬天與春天中反反復復度過的企業(yè)，才是真正的強者，所以華為不怕冬的寒冷，而以一顆平靜的心面對市場的考驗。華為的冬天終會來臨，冬過之后仍然是春，保存實力的方法，就是培養(yǎng)和增強企業(yè)的核心競爭力，使之在任何環(huán)境下都能延續(xù)發(fā)展。

三、狼的忠心

雖然狼在競爭中有殘酷的一面，但狼的忠心是它不懈努力的根源，所以華為倡導以“愛祖國、愛人民、愛公司”為主導的企業(yè)文化，包含了四個重要方面：

1、民族文化、政治文化企業(yè)化。企業(yè)文化是民族文化和政治文化的再現，華為將中國的社會主義文化引入到企業(yè)之中，號召學習雷鋒和焦裕祿，同時也決不讓這些模范人物吃虧。堅持物質文明鞏固精神文明，精神文明又促進物質文明，把社會主義奉獻精神和個人利益相結合。

2、雙重利益驅動。為祖國昌盛、為民族振興、為家庭幸福而努力奮斗，是雙重利益驅動個人行為，國家利益和個人目標雙重激發(fā)工作熱情。

3、同甘共苦，榮辱與共。在華為人人平等，不搞特權；成功是集體共同分享，失敗是集體共同分擔。團結協(xié)作、集體奮斗是華為企業(yè)文化之魂，與狼的集體行動有著異曲同工之妙。

4、“華為基本法”?！叭A為基本法”的起草工作開始于1996年初，是華為企業(yè)文化的具體再現，確定了華為二次創(chuàng)業(yè)的觀念、戰(zhàn)略、方針和基本政策，對華為的發(fā)展起著重要的指導和規(guī)范作用。

四、總結：狼文化 強者、冒險 ——活力型

狼群有著強烈的危機感，它們生性敏捷而具備攻擊性，重視團隊作戰(zhàn)并能持之以恒。狼性精神，是一種強者精神。在狼文化特征的企業(yè)里，充滿活力，有著富于創(chuàng)造性的工作環(huán)境;企業(yè)最為看重的是在行業(yè)的領先位置;而企業(yè)的成功就在于能提供獨特的產品和服務。華為就是中國企業(yè)狼文化的典型代表。

狼性是華為企業(yè)文化特性的濃縮，華為十分重視企業(yè)文化。任正非對此有著精辟的論述：“資源是會枯竭的，唯有文化才會生生不息。一切工業(yè)產品都是人類智慧創(chuàng)造的，華為沒有可以依存的自然資源，唯有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦……精神是可以轉化成物質的，物質文明有利于鞏固精神文明，我們堅持以精神文明促進物質文明的方針。這里的文化，不僅僅包含知識、技術、管理、情操……也包含了一切促進生產力發(fā)展的無形因素。”

華為能在競爭中勝出，得利于它將狼的三大特性融入到核心文化之中，形成獨樹一幟的狼性文化。特別是在我國企業(yè)的實力還遠遠弱于世界級企業(yè)，而又必須在全球經濟一體化的競爭中生存的時刻，狼性文化發(fā)揮了奇效，構成了實用、有效的特殊競爭力。

五、補充：華為的人才激勵機制，主要有以下幾個方面：

華為在創(chuàng)業(yè)之初就非常重視人才配置。目前華為有員工6萬余人，85%以上的人員是本科畢業(yè)，主要來自各專業(yè)院校和全國重點院校。從崗位上看，RD（科研）人員占總數的40％以上，營銷人員占35％，生產人員占10％，管理人員占12％；從年齡上看，員工的平均年齡僅為27歲，員工間的年齡跨度很小，年齡結構上呈扁平密集分布。從人才結構上可以看出，華為把研究開發(fā)與市場營銷作為企業(yè)的工作重點，因為這兩方面的競爭力是企業(yè)間競爭的主要內容和最直接體現。

１、建立以自由雇傭為基礎的人力資源管理體系，不搞終身雇傭制。華為干部是沒有固定任期的。那些居功自傲、固步自封的人，不得不在企業(yè)快速發(fā)展的壓力下，不斷提高個人素質，不斷提高工作能力。

2、建立內部勞動市場，允許和鼓勵員工更換工作崗位，實現內部競爭與選擇，促進人才的有效配置，激活員工，最大限度地發(fā)現和開發(fā)員工潛能。對于一個空出或即將空出的職位，公司就發(fā)布內部招聘信息，并且招開競聘大會。應聘者要作十五分鐘的演講，接受評委和觀眾的提問，由高層領導和專家組成評審委員會，根據競聘報告和現場表現，當場拍板任職人選。給了希望向上發(fā)展的員工機會，也為公司發(fā)現了人才，整個競聘過程更是激勵了全體員工奮發(fā)向上的精神。

3、高工資。華為稱為“三高”企業(yè)，指的是高效率、高壓力和高工資。工資是第一推動力，因而華為提供的是外企般的待遇。除了高工資，還有獎金與股票分紅，4、提供持續(xù)的開發(fā)培訓。華為實行在職培訓與脫產培訓相結合。每年都要派遣大量的管理人員、技術人員到國外考察、學習、交流，優(yōu)化了重要領域的人員素質，為有進取精神的人才提供了優(yōu)厚的提高知識和素質的機會，這個機會是當前高素質人才最看重的，有著很強的激勵效果。

5、“公平競爭，不唯學歷，注重實際才干”。華為看重理論，更看重實際工作能力，大量起用高學歷人才，也提拔讀函大的高中生。在華為有年僅19歲的高級工程師，也有工作七天就提升為高級工程師的。不論資排輩，只重實際能力，華為大膽地起用年輕人，一位只有25歲的華中理工大學畢業(yè)生就當上了帶領500多人的中央研究部主任，這在其他企業(yè)是難以想象的。中科大畢業(yè)的李一南到華為的第二天就被提升為工程師，兩個星期后成為主任工程師，半年后任中研部副總經理，一年后升任中研部總經理，次年，23歲的李一南成為公司最年輕的副總裁。華為大膽的用人策略，讓員工看到了希望，激發(fā)了員工的事業(yè)心，使大批年輕人成為公司的中堅力量。

6、客觀公正的考評。

7、知識資本化、知識職權化。華為的員工持股制度，是按知分配的，把員工的知識勞動應得的一部分回報轉化為股權，即轉化為資本，股金的分配又使得由股權轉化來的資本的收益得到體現，通過股權和股金的分配來實現知識資本化。

人才激勵機制體現了企業(yè)的用人之道，其中滲入了企業(yè)的價值觀念和經營理念。由于頗有成效的激勵機制，調動了華為員工的工作熱情，特別是在銷售和研發(fā)兩個重要部門，激發(fā)了一批為事業(yè)執(zhí)著追求的人才。他們是企業(yè)核心力的生命和源泉，是華為跟隨世界先進技術和局部技術領先及市場競爭中勝出的核心力量。他們對事業(yè)的敏感、對事業(yè)的追求，團結奮進的精神，正是狼性文化的再現，華為今天的核心競爭力就是這群“華為狼”奮發(fā)的功績。

華為核心競爭力的構建過程，也即是狼性企業(yè)文化豐富的過程。在激烈的競爭中，要與國外實力遠強于自身的企業(yè)競爭，尋找與眾不同的出路，才有勝出的可能。華為就是琢磨到了這個道理，從狼這種具有特殊進攻力的動物身上，看到了類似于在市場競爭中的某些以弱克強的特質。華為把這種“狼”的精神運用到企業(yè)之中，形成了業(yè)界獨一無二的狼性文化。狼性文化，以華為基本法具體體現，道出了企業(yè)精辟的價值觀和經營態(tài)度，指明了構建核心競爭力的各因素戰(zhàn)略思想；用于人才激勵機制，培養(yǎng)了一群戰(zhàn)斗力極強的“華為狼”。將狼性神用到企業(yè)的經營管理中，屢顯奇功，躋身于國內IT行業(yè)的前十強。

（具體狼文化特征的其它一些企業(yè)）

進攻性快速擴張

華為不斷強調危機意識，總把自己放在一個攻擊者位置，正是這種狼性讓華為至今仍在國際化的險途攀登。同樣，國美也將這種爭先、冒險發(fā)揮得淋漓盡致?？?，是黃光裕做事的一個最大特點。有了想法馬上就做，發(fā)現不對馬上就改——日前閃電拿下大中就可見一斑。正是這種敢為人先，敢于冒險的文化，才成就了國美今天中國家電連鎖老大的地位。

鐵腕式管理強人

至今，董明珠率領的格力電器在銷售收入、市場占有率等方面仍一直穩(wěn)居行業(yè)第一。董明珠只做自己認為對的事情，并且認為自己從來沒有錯，也不許別人說她的錯。對手們這樣形容她的厲害：“董姐走過的路都長不出草來?！泵鎸赖姆鈿⒑洼浾撡|疑，董明珠鐵腕操刀，拋開家電連鎖賣場，通過綁定經銷商自建渠道的“格力模式”，形成了強有力的渠道控制力，也就能根據實際情況采取靈活的價格政策，從“淡季貼息返利”和“年終返利”，到免費保修6年的售后服務，都閃爍著格力掌門人叫板終端的睿智和遠慮。

在狼文化的企業(yè)里，領導者無不是強勢代表。娃哈哈的重大決策全由宗慶后一人決定和主導執(zhí)行，公司內部沒有副總經理。他的理由是，機會來了就要快速反應、及時決策，沒有強勢領導就做不成事情。不過，這樣的管理風格也導致了外界“愛”、“恨”分明，娃哈哈與法國達能的沖突就是一次總爆發(fā)。

“成王敗寇”激情創(chuàng)新

從上馬鋰電池項目摧垮包括東芝、松下、索尼等巨頭在內的電池業(yè)“日本軍團”，到選擇香港H股上市乃至力排眾議入主秦川汽車實現“電動汽車之夢”，比亞迪掌門王傳福都表現了“舍我其誰”的狼性開創(chuàng)。而吉利能取得今天的成功，最主要的因素也仍然在于它的大膽決策和創(chuàng)新。

造轎車也是李書福最大的夢想，認準了就不放棄。在沒有得到主管部門許可的情況下他征地850畝，打著造摩托車的幌子籌建汽車工業(yè)園。經過一次次奔走呼號，他終于拿到了小客、面包車的生產權。他的信念是：想得到的東西就一定要想方設法去得到，否則就是空想。要主動站在真理一邊，堅持實踐。

第五篇：華為的“狼性”企業(yè)文化

華為的“狼性”企業(yè)文化

華為非常崇尚“狼”，認為狼是企業(yè)學習的榜樣，要向狼學習“狼性永遠不會過時。任正非說：發(fā)展中的企業(yè)猶如一只饑餓的野狼。狼有最顯著的三大特性，一是敏銳的嗅覺，二是不屈不撓、奮不顧身、永不疲倦的進攻精神，三是群體奮斗的意識。同樣，一個企業(yè)要想擴張，也必須具備狼的這三個特性。

作為最重要的團隊精神之一，華為的“狼性文化”可以用這樣的幾個詞語來概括：學習，創(chuàng)新，獲益，團結。用狼性文化來說，學習和創(chuàng)新代表敏銳的嗅覺，獲益代表進攻精神，而團結就代表群體奮斗精神。

華為打造自己的營銷鐵軍五招

第一招：塑造“狼性”與“做實”企業(yè)文化

華為是一個巨大的集體，目前員工2.2萬余人，其中市場人員占33%，而且素質非常之高，85%以上都是名牌大學的本科以上畢業(yè)生。

17年來，華為取得的業(yè)績是驕人的，在中國企業(yè)史上可謂是一個獨一無二的例子。華為需要依賴一種精神把這樣的一個巨大而高素質的團隊團結起來，而且使企業(yè)充滿活力。華為找到的因素就是團隊精神——狼性。

華為團隊精神的核心就是互助。華為非常崇尚“狼”，而狼有三種特性：其一，有良好的嗅覺；其二，反應敏捷；其三，發(fā)現獵物集體攻擊。華為認為狼是企業(yè)學習的榜樣，要向狼學習“狼性”，狼性永遠不會過時。華為的“狼性”不是天生的?，F代社會把員工的團隊合作精神的問題留給了企業(yè)，企業(yè)只有解決好了才能獲得生存、發(fā)展的機會。華為對狼性的執(zhí)著是外人難以理解的。

化為的管理模式是矩陣式管理模式，矩陣式管理要求企業(yè)內部的各個職能部門相互配合，通過互助網絡，任何問題都能做出迅速的反應。不然就會暴露出矩陣式管理最大的弱點：多頭管理，職責不清。而華為銷售人員在相互配合方面效率之高讓客戶驚嘆，讓對手心寒，因為華為從簽合同到實際供貨只要四天的時間。

在中國，真正理解企業(yè)文化和實施企業(yè)文化戰(zhàn)略的企業(yè)并不多，而華為就是其中之一。企業(yè)文化是華為之所以為華為的一個不缺少的東西。華為的企業(yè)文化可以用這樣的幾個詞語來概括：團結，奉獻，學習，創(chuàng)新，獲益與公平。華為的企業(yè)文化還有一個特點就是：做實。企業(yè)文化在華為不單單是口號，而且是實際的行動?！袄切浴迸c做實的企業(yè)文化是華為之所以為華為的根本。

第二招：選擇良才

華為招聘員工的方法主要有兩種，一種是社會招聘，另一種就是校園招聘。對于營銷人員來說，華為更熱衷于用校園招聘方式進行人才的選拔。華為的校園招聘是很專業(yè)的，已經形成了自己的招聘摸式。

校園招聘第一步：校園推介會；校園招聘第二步：筆試；校園招聘第三步：面試：校園招聘第四步：公司考察和宴會。闖過以上四關的畢業(yè)生，只要不發(fā)生什么意外，他們就能在畢業(yè)之后帶上畢業(yè)證、學位證、派遣證到華為公司報到。

第三招：魔鬼培訓 進入華為的新員工都要接受華為的培訓，對于新員工來說，華為的培訓過程就是一次再生經歷。華為已經形成了自己的培訓體系。在深圳，華為有自己的培訓學校和培訓基地。華為的所有員工都要經過培訓，并合格后才可以上崗。華為也有自己的網上學校，通過這個虛擬的學校華為可以在線為分布在全世界各個地方的華為人進行培訓。

華為的培訓有如下特征：

1）培訓成為一種習慣。培訓不再是在新員工入司或出現問題后的救火，培訓是業(yè)務員掌握技能的手段，培訓是業(yè)務員勝任營銷工作的必須，培訓是企業(yè)提高業(yè)務員受雇能力的責任。2）培訓系統(tǒng)化，有專門培訓崗位和培訓師，培訓有計劃。培訓不再是拾漏補缺，不再是臨時的安排；公司將按照計劃有條不紊地開展；另一方面，組織建立內部培訓師隊伍，并擁有外部智力支持機構和培訓師隊伍。3）培訓成為一種投資。大多企業(yè)把培訓當費用，而且，絕大部分企業(yè)沒有培訓經費，更不用說預算，預算是培訓有保障進行的前提。在華為，培訓不再是費用，而成為企業(yè)尋求發(fā)展的一筆投資。華為每一年的培訓費用高達數億元。4）華為培訓的教材自己編寫。主要有《華為新員工文化培訓專題教材》、《優(yōu)秀客戶經歷模型》，還有有關華為產品和技術的培訓各種材料。教材自己編寫，習慣從實際案例中提煉出思想，使得教材方便于教學。5）培訓的效果有嚴格考核評估。絕大部分企業(yè)在講師培訓結束后，既不考試，也不評估。華為十分重視培訓效果的檢視、考核和評估。新員工在進入華為公司前進行系統(tǒng)培訓，培訓后要進行嚴格的任職資格考試，只要通過考試的業(yè)務員才會被錄用。另外，培訓的結果與晉升、加 薪相掛鉤，納入組織考評體系。

第四招，制度化用人

華為公司的績效管理強調以責任結果為價值導向，力圖建立一種自我激勵、自我管理、自我約束的機制。通過管理者與員工之間持續(xù)不斷地設立目標、輔導、評價、反饋，實現績效改進和員工能力的提升。完善的制度，嚴格的考核保證華為制度化用人戰(zhàn)略的實施，為華為打造營銷鐵軍提供了制度保障。

第五招：有效激勵

華為為了保證一線人員永遠保持活力，對銷售一線人員的激勵也是大手筆。在華為，一個優(yōu)秀的銷售人員不單單可以得到華為的物質激勵，還可以得到精神激勵。當然二者在華為是有機的結合的，激勵也是華為“做實”作風的體現。物質和精神上的激勵保證了華為的營銷團隊永遠活力充沛，在戰(zhàn)場上充滿了戰(zhàn)斗力。從培養(yǎng)“狼性”到維護“狼性”，從“講到”企業(yè)文化到“做實”企業(yè)文化，華為營銷人員用自身的發(fā)展經歷證實了“狼性”與“做實”的難得。華為的營銷團隊建設為中國本土高瞻遠矚企業(yè)樹立了一個可以學習和借鑒的典范。華為告訴我們，要成功打造營銷鐵軍就得要讓營銷團隊充滿“狼性”，而且，也告訴中國的本土企業(yè)“狼性”的培養(yǎng)是可能的，但是這個過程是非常艱巨的。成功沒有捷徑，從招聘人才，到培訓人才，再到使用人才，最后激勵人才每一個環(huán)節(jié)都需要企業(yè)付出心血。

沒有專業(yè)的招聘，就不能招到良才；無系統(tǒng)的培訓，華為將無法塑造自己的銷售鐵軍；沒有辦法讓整個銷售隊伍統(tǒng)一思想，沒有完善制度，華為對銷售團隊的管理將“無法可依”；不嚴格考核，華為的制度將沒 有任何的意義；沒有公平、有效完善的激勵制度，企業(yè)的銷售團隊將象死水一樣毫無動力！

一支軍隊假設沒有靈魂，這個軍隊將可能在瞬間分崩離析；而一個有靈魂的軍隊，那么即使遇到一時的困難，這個軍團也可能重新組建起來，重新在戰(zhàn)專場上揚威，對于企業(yè)的營銷團隊建設來說，也是如此。

華為企業(yè)文化與管理的關系

一、華為文化是華為凝聚力的源泉，也是華為二次創(chuàng)業(yè)的內在支撐 創(chuàng)業(yè)從一次創(chuàng)業(yè)進入到二創(chuàng)業(yè)，需要尋找二次企業(yè)的內在支撐，華為二次創(chuàng)業(yè)的內在支撐在于華為的組織建設與文化建設。華為文化之所以能發(fā)揮使員工凝聚在一起的功能作用，關鍵在于華為文化的假設系統(tǒng)，也就是隱含在華為核心價值觀背后的假設系統(tǒng)。如“知識是資本”的假設，“智力資本是企業(yè)價值創(chuàng)造的主導要素”的假設。再如學雷鋒的文化假設是：雷鋒精神的核心本質就是奉獻，做好本職工作就是奉獻，踏踏實實地做好了本職工作的精神，就是雷鋒精神。而華為的價值評價與價值分配系統(tǒng)要保證使這種奉獻得到合理的回報。正是這種文化的假設系統(tǒng)使全體華為人認同公司的目標，并把自己的人生追求與公司的目標相結合，幫助員工了解公司的政策；調節(jié)人與人之間、個人與團隊之間、個人與公司之間相互利益關系。從而形成文化對華為人有行為的牽引和約束。

二、管理思想的進步推動華為文化的“生生不息”

企業(yè)文化說到底是為管理服務的，任何文化不能脫離管理的目的。同時，又是理念和思想層次上的管理。企業(yè)文化的發(fā)展必然遵從管理者的思想脈絡而生生不息。管理者的管理思想通過文化這種形式，與下屬員工溝通和交流，產生凝聚力和向心力，從而實現企業(yè)家的精神和抱負。從華為文化的特點來看，其來源有三：一是國內外著名企業(yè)的先進管理經驗；二是中國傳統(tǒng)文化的精華；三是現有華為企業(yè)家創(chuàng)造性思維所產生的管理思想。其中，華為企業(yè)家群體的管理思想是華為文化的主流，它不斷創(chuàng)新，使得華為文化“生生不息”。

然而，并不是管理體制者所有的管理思想都能融入華為文化之中，在進行華為文化建設時，必須處理好兩個關系：一次創(chuàng)業(yè)與二次創(chuàng)業(yè)的文化關系是繼承和發(fā)展的關系；公司文化與部門文化的關系是“源”與“流”的關系。要處理好這兩個關系，我們就要反對固步自封，要繼續(xù)堅持開放式地吸納國內外先進企業(yè)文化和中國傳統(tǒng)文化的精髓，但同時，我們要防止社會上不良文化和價值觀對我們已有的優(yōu)良文化的稀釋與侵擾；我們要充分認識到二次創(chuàng)業(yè)公司大了，部門大了，部門工作性質差別太大，業(yè)務評價標準、內容、表現形式有所不同，但都可在一次創(chuàng)業(yè)公司文化中找到經過實踐驗證為正確的價值評價“公理”，因此我們要在堅持已有的核心價值觀的同時鼓勵各部門逐步形成適合各自工作特點，有利于推進部門工作的特色文化。具體地說，公司要抓好組織行為和干部行為的價值評價工作；部門要抓好員工個人組織行為和個人行為價值評價工作。

我們要重視華為人與準華為人在文化和價值觀上的差異，要加強華為文化的宣傳教育工作，把是否認同華為文化，看成是判別準華為人是否轉化為真正華為人的尺度和標準?？傊?，管理者要抓文化建設，尤其是企業(yè)的高層管理者要創(chuàng)建和管理文化，并提高自身駕馭企業(yè)文化的能力。

三、運用文化來構建華為管理機制，以此推動華為管理的改良與提高 華為文化就像企業(yè)的“魂”，推動著華為管理改進與提高。管理制度和規(guī)范是在華為文化中醞釀而成的，任何管理制度和規(guī)范的制度都不能脫離華為的文化背景。企業(yè)的管理制度和規(guī)范不可能千篇一律，也不可能照搬其它企業(yè)制度。制定華為公司的管理制度和規(guī)范，必須從實際出發(fā)，反映自身文化特色和業(yè)務特點，才能為員工所接受和認同。因為華為文化是華為經營管理實踐經驗的總結，而華為的管理制度和規(guī)范也應該是華為文化中具有相對穩(wěn)定的，符合華為公司核心價值觀的并可再次通過實踐檢驗為正確的東西用條文的形式加以固定化，通過試行反復證明，并在員工中達成共識后，經過正式簽發(fā)和頒布，為員工共同遵守。實際上只有與華為人的文化背景相適應的管理制度和規(guī)范，才能與華為的實際相符合，才具有執(zhí)行力。

管理制度機制是靠文化來推動的，文化是華為公司管理機制產生效力的潤滑劑。各項管理者都必須認同華為企業(yè)文化，并科學靈活地運用文化建設來推動、改善華為管理。管理機制是由組織、崗位職責及其管理制度和規(guī)范等構成，它具有剛性。它脫胎于企業(yè)文化，同時又是構建在企業(yè)文化的基礎之上，靠企業(yè)文化來推動和潤滑使其運轉。當一個管理者，尤其是中高層管理者，只精通業(yè)務，而不懂得如何抓組織建設、制度建設和文化建設，就無法實施管理，實際上不適合做管理者。

四、將華為企業(yè)文化建設扎根于華為日常管理之中

強化八小時之內的企業(yè)文化與管理，將企業(yè)文化建設融入華為的日常管理活動之中，將企業(yè)“魂”凝聚在企業(yè)產品質量、信譽、品牌和市場競爭力之中，體現于企業(yè)各級管理者的日常管理行為之中。

八小時之外內的企業(yè)文化就是實施企業(yè)管理。那么八小時之內企業(yè)文化活動是什么？是對管理制度和規(guī)范的醞釀與推行，是對個人組織 行為的考核評價活動。員工之間管理思想交流與溝通，管理制度、規(guī)范的醞釀與推動行以及員工個人組織行為的考核與評價，都是在構筑一個企業(yè)“魂”，這個構筑過程就是文化的過程。管理是這一文化過程的外在表現，是把企業(yè)“魂”凝聚在企業(yè)產品質量、信益、品牌和市場競爭之中。

八小時之外，企業(yè)有組織的文化活動應該是對個人才能、才華自發(fā)培養(yǎng)和評價的活動，或者說，是對個人組織行為和情感的培養(yǎng)以及個人組織行為能力以外的其它智能和體能的評價活動，公司提供一個釋放和評價個人能量的場所。通過8小時之外的文化活動，使員工生活豐富多彩、身心得以休息、放松，恢復體力和腦力，修整隊伍，調節(jié)生活同時，在文化活動中有意識地培育員工的參與意識和樂觀向上的企業(yè)家精神、敬業(yè)精神、創(chuàng)新精神、團結合作精神和奉獻精神，陶冶公司提倡的高尚情操與情感，鼓舞員工去創(chuàng)造豐富多彩和積極的人性，如我們要提倡缺乏合作精神的人去踢足球，多參加一些集體項目；要提倡缺乏創(chuàng)新精神的人多參加一些探險活動；要提倡沒有奉獻精神的人多參加一些義務勞動等等。8小時之外的企業(yè)文化生活是為提高8小時之內的工作能力和情感服務的。