第一篇：華為2014年新年賀詞 聚焦戰(zhàn)略,簡化管理,有效增長
華為新年賀詞： 聚焦戰(zhàn)略，簡化管理，有效增長
喜看稻菽千重浪，戰(zhàn)地黃花分外香。2013年，全球經(jīng)濟整體回暖向好，主要經(jīng)濟體開始企穩(wěn)復蘇。公司銷售收入預計將超過385億美元，同比增長10%。成績的取得來之不易！這既源自客戶和合作伙伴對我們的信任與支持，也離不開全體華為員工堅持不懈的艱苦奮斗，也是公司戰(zhàn)略有效執(zhí)行的結果。值此新年，我謹代表公司管理團隊，感謝客戶對我們的信任和厚愛，感謝合作伙伴對我們的支持，感謝全球華為員工的忘我奉獻和奮斗，感謝廣大員工家屬始終如一的理解和默默支持！
ICT對企業(yè)和行業(yè)的價值正在被重新認識，新一輪的信息化建設和改造開始提上日程。面向未來的發(fā)展趨勢，我們發(fā)布了SoftCOM網(wǎng)絡架構，牽引公司ICT融合的產(chǎn)品與解決方案的發(fā)展方向；在云計算和存儲等新領域取得了長足進步，初步建立在IT基礎設施領域的品牌和競爭力；在企業(yè)和數(shù)據(jù)中心網(wǎng)絡領域，發(fā)布了創(chuàng)新的敏捷網(wǎng)絡架構、全球首款敏捷交換機、全球最大容量（64T）的數(shù)據(jù)中心交換機，引領了全球企業(yè)網(wǎng)絡發(fā)展方向；支持NFV的解決方案得到了產(chǎn)業(yè)界和領先運營商的認可，開局良好，在網(wǎng)絡架構轉型的起點就構筑了竟爭優(yōu)勢。在傳統(tǒng)優(yōu)勢領域，公司在全球LTE建設中進一步構筑了領導地位；400G路由器商用方案得到49個客戶的認可并規(guī)模投入商用；率先發(fā)布了骨干路由器1T路由線卡、40T超大容量的波分樣機和全光交換網(wǎng)絡AOSN新架構；在智能手機為代表的終端市場極大地提升了產(chǎn)品品質和品牌競爭力。過去的一年，各支撐和服務組織也在專業(yè)領域持續(xù)貢獻，以有效的服務和共享，有力支撐了公司的發(fā)展。
在2013年的干部大會上，公司提出了面向未來的發(fā)展目標和實現(xiàn)路標的關鍵舉措，我們將繼續(xù)抱有遠大追求，勇于超越，特別是超越自我，致力于成為ICT基礎設施領域的行業(yè)領導者，為豐富人們的溝通與生活做出更大的貢獻，成為一家偉大的公司。
在即將到來的2014年，宏觀經(jīng)濟會繼續(xù)復蘇；超寬帶、移動寬帶特別是LTE的普及和發(fā)展，為電信業(yè)迎來新的發(fā)展機遇；智能終端將成為人的感官系統(tǒng)的延伸，成為“數(shù)字元人”不可或缺的一部分；IT轉型和全社會面對信息時代的數(shù)字化重構，ICT成為企業(yè)的生產(chǎn)系統(tǒng)和核心競爭力；這些有利的因素，都預示著2014年將是一個新的起點，這個起點不僅僅是華為的，更是行業(yè)的起點。我們將繼續(xù)在聚焦戰(zhàn)略，簡化管理的同時，力促有效增長，構筑公司面向下一個十年新一輪發(fā)展的基石。為了實現(xiàn)這一戰(zhàn)略目標，我們將在2014年重點做好以下方面的工作：
要在繼續(xù)堅持穩(wěn)健經(jīng)營的基礎上，鼓勵沖鋒、鼓勵有效增長。過去兩年，公司更多地注重了短期的穩(wěn)健經(jīng)營和效率、效益提升，為公司構筑了良好的基本面。2014年我們要平衡短期經(jīng)營績效提升和長期有效增長，堅定不移地把握良好的戰(zhàn)略機遇，將更多地精力和資源投向未來，在聚焦的戰(zhàn)略領域、核心技術和戰(zhàn)略客戶、戰(zhàn)略市場格局上敢于進行戰(zhàn)略投入，為公司未來發(fā)展奠定良好的基礎。公司的預算要對準戰(zhàn)略，支撐戰(zhàn)略的落地，同時考核機制、激勵機制也將適度優(yōu)化，更多地牽引各級管理團隊更加關注長期目標的實現(xiàn)。
圍繞戰(zhàn)略進一步聚焦，把有限的資源投入到超越的領域。在產(chǎn)品與技術領域圍繞SoftCOM網(wǎng)絡架構進行投資，構筑面向未來的領先和競爭力。繼續(xù)強化面向客戶界面的投入，建成戰(zhàn)略預備隊（包括交付項目經(jīng)理和項目CFO、銷售項目經(jīng)理和解決方案重裝旅），為把握未來戰(zhàn)略機會儲備力量。
進一步推進組織變革、簡化管理、下移管理重心，加大一線授權。公司可以越做越大，但管理不能越來越復雜。嚴格、有序、簡單化的認真管理是實現(xiàn)超越的關鍵。2014年，公司將進一步推進組織變革，下移管理重心，推動機關從管控型向服務、支持型轉變，加大向一線的授權，讓聽得見炮火的組織更有責、更有權；讓最清楚戰(zhàn)場形勢的主管指揮作戰(zhàn)，從而提高整個組織對機會、挑戰(zhàn)的響應速度。同時，我們將加強在一線作戰(zhàn)面的流程集成，提升一線端到端效率，使客戶更容易、更簡單與我們做生意。
加快從以功能部門為中心向以項目為中心的運作機制的轉變。項目是公司經(jīng)營管理的基礎和細胞，只有高質量的項目經(jīng)營，才有整個公司高質量的運營。我們要通過2-3年的時間，把公司從功能部門為中心的運作轉向以項目為中心的運作。這是一個巨大的轉變，意味著將激活千萬作戰(zhàn)團隊，意味著功能部門未來就是能力中心、資源中心，而不再是權力中心。在2014年，要進一步推動將預算權、核算權和激勵權轉移到項目，切切實實激活項目這個最基本的經(jīng)營單元。
圍繞“五個一”（PO前處理1天、從訂單到發(fā)貨準備1周、所有產(chǎn)品從訂單確認到客戶指定地點1個月、軟件從客戶訂單到下載準備1分鐘、站點交付驗收1個月）目標，打通相關流程和IT系統(tǒng)，加速提升從簽訂高質量合同、快速準確交付到加速回款的端到端項目經(jīng)營能力。各代表處、各地區(qū)部及各流程Owner和相關組織，都要圍繞此目標找差距，找根因，協(xié)同改進，2014年在實現(xiàn)“五個一”目標的征程上有切實進步。
提升全球化水平，加強全球合規(guī)運營，營造良好營商環(huán)境。我們所處的商業(yè)世界風云變幻，我們正面臨各種貿易保護和網(wǎng)絡安全等方面的挑戰(zhàn)和風險。在任何時候，我們都要把保障客戶網(wǎng)絡的穩(wěn)定和安全運營作為公司對客戶最有力的承諾和核心戰(zhàn)略之一，與所有相關方密切合作共同應對網(wǎng)絡安全的挑戰(zhàn)。2014年，我們將繼續(xù)推進全球化建設：整合全球最佳資源，提升公司的效率和能力；促進本地經(jīng)營團隊能夠承擔起本地經(jīng)營責任，不論國籍都能獲得相應的授權；優(yōu)化海外子公司運營管理機制，保證合規(guī)運營；構建和諧的商業(yè)生態(tài)環(huán)境，讓華為成為對當?shù)厣鐣坑胸暙I的企業(yè)公民。
優(yōu)化相關政策，創(chuàng)造更好的企業(yè)文化氛圍，激勵全球優(yōu)秀員工與公司共同長期奮斗。我們要團結一切可以團結的力量，讓全球優(yōu)秀的員工，不論年齡、國籍、性別、文化背景，在華為這個平臺上獲得充分施展才華和成長的機會，與公司相互成就。我們要提升管理的人性化，尊重員工，信任員工，鼓勵員工和華為共同成長。在外部大環(huán)境暫時難以改變的情況下，我們將更多地致力于工作環(huán)境的改善，讓員工盡可能呼吸到新鮮的空氣、飲用高品質的水。進一步增強整體薪酬市場競爭力，并使長期激勵覆蓋到全球更多華為優(yōu)秀員工。我們希望煥發(fā)出全體干部和員工的活力，使我們的組織生龍活虎，更好地為客戶創(chuàng)造價值。
這是一個充滿挑戰(zhàn)和機遇的時代，如美國的科學家富蘭克林所說：“惟堅韌者始能遂其志?！泵嫦蛭磥?，我希望華為全球十五萬員工，團結一心，胸懷理想前行，腳踏實地做事，超越自己，超越一切困難，迎接下一個十年！
第二篇：聚焦戰(zhàn)略,簡化管理,有效增長
聚焦戰(zhàn)略，簡化管理，有效增長
——2014年新年獻詞 輪值CEO 徐直軍
喜看稻菽千重浪，戰(zhàn)地黃花分外香。2013年，全球經(jīng)濟整體回暖向好，主要經(jīng)濟體開始企穩(wěn)復蘇。公司銷售收入預計將超過385億美元，同比增長10%。成績的取得來之不易！這既源自客戶和合作伙伴對我們的信任與支持，也離不開全體華為員工堅持不懈的艱苦奮斗，也是公司戰(zhàn)略有效執(zhí)行的結果。值此新年，我謹代表公司管理團隊，感謝客戶對我們的信任和厚愛，感謝合作伙伴對我們的支持，感謝全球華為員工的忘我奉獻和奮斗，感謝廣大員工家屬始終如一的理解和默默支持！
ICT對企業(yè)和行業(yè)的價值正在被重新認識，新一輪的信息化建設和改造開始提上日程。面向未來的發(fā)展趨勢，我們發(fā)布了SoftCOM網(wǎng)絡架構，牽引公司ICT融合的產(chǎn)品與解決方案的發(fā)展方向；在云計算和存儲等新領域取得了長足進步，初步建立在IT基礎設施領域的品牌和競爭力；在企業(yè)和數(shù)據(jù)中心網(wǎng)絡領域，發(fā)布了創(chuàng)新的敏捷網(wǎng)絡架構、全球首款敏捷交換機、全球最大容量（64T）的數(shù)據(jù)中心交換機，引領了全球企業(yè)網(wǎng)絡發(fā)展方向；支持NFV的解決方案得到了產(chǎn)業(yè)界和領先運營商的認可，開局良好，在網(wǎng)絡架構轉型的起點就構筑了竟爭優(yōu)勢。在傳統(tǒng)優(yōu)勢領域，公司在全球LTE建設中進一步構筑了領導地位；400G路由器商用方案得到49個客戶的認可并規(guī)模投入商用；率先發(fā)布了骨干路由器1T路由線卡、40T超大容量的波分樣機和全光交換網(wǎng)絡AOSN新架構；在智能手機為代表的終端市場極大地提升了產(chǎn)品品質和品牌競爭力。過去的一年，各支撐和服務組織也在專業(yè)領域持續(xù)貢獻，以有效的服務和共享，有力支撐了公司的發(fā)展。
在2013年的干部大會上，公司提出了面向未來的發(fā)展目標和實現(xiàn)路標的關鍵舉措，我們將繼續(xù)抱有遠大追求，勇于超越，特別是超越自我，致力于成為ICT基礎設施領域的行業(yè)領導者，為豐富人們的溝通與生活做出更大的貢獻，成為一家偉大的公司。
在即將到來的2014年，宏觀經(jīng)濟會繼續(xù)復蘇；超寬帶、移動寬帶特別是LTE的普及和發(fā)展，為電信業(yè)迎來新的發(fā)展機遇；智能終端將成為人的感官系統(tǒng)的延伸，成為“數(shù)字元人”不可或缺的一部分；IT轉型和全社會面對信息時代的數(shù)字化重構，ICT成為企業(yè)的生產(chǎn)系統(tǒng)和核心競爭力；這些有利的因素，都預示著2014年將是一個新的起點，這個起點不僅僅是華為的，更是行業(yè)的起點。我們將繼續(xù)在聚焦戰(zhàn)略，簡化管理的同時，力促有效增長，構筑公司面向下一個十年新一輪發(fā)展的基石。為了實現(xiàn)這一戰(zhàn)略目標，我們將在2014年重點做好以下方面的工作：
要在繼續(xù)堅持穩(wěn)健經(jīng)營的基礎上，鼓勵沖鋒、鼓勵有效增長。過去兩年，公司更多地注重了短期的穩(wěn)健經(jīng)營和效率、效益提升，為公司構筑了良好的基本面。2014年我們要平衡短期經(jīng)營績效提升和長期有效增長，堅定不移地把握良好的戰(zhàn)略機遇，將更多地精力和資源投向未來，在聚焦的戰(zhàn)略領域、核心技術和戰(zhàn)略客戶、戰(zhàn)略市場格局上敢于進行戰(zhàn)略投入，為公司未來發(fā)展奠定良好的基礎。公司的預算要對準戰(zhàn)略，支撐戰(zhàn)略的落地，同時考核機制、激勵機制也將適度優(yōu)化，更多地牽引各級管理團隊更加關注長期目標的實現(xiàn)。
圍繞戰(zhàn)略進一步聚焦，把有限的資源投入到超越的領域。在產(chǎn)品與技術領域圍繞SoftCOM網(wǎng)絡架構進行投資，構筑面向未來的領先和競爭力。繼續(xù)強化面向客戶界面的投入，建成戰(zhàn)略預備隊（包括交付項目經(jīng)理和項目CFO、銷售項目經(jīng)理和解決方案重裝旅），為把握未來戰(zhàn)略機會儲備力量。
進一步推進組織變革、簡化管理、下移管理重心，加大一線授權。公司可以越做越大，但管理不能越來越復雜。嚴格、有序、簡單化的認真管理是實現(xiàn)超越的關鍵。2014年，公司將進一步推進組織變革，下移管理重心，推動機關從管控型向服務、支持型轉變，加大向一線的授權，讓聽得見炮火的組織更有責、更有權；讓最清楚戰(zhàn)場形勢的主管指揮作戰(zhàn)，從而提高整個組織對機會、挑戰(zhàn)的響應速度。同時，我們將加強在一線作戰(zhàn)面的流程集成，提升一線端到端效率，使客戶更容易、更簡單與我們做生意。
加快從以功能部門為中心向以項目為中心的運作機制的轉變。項目是公司經(jīng)營管理的基礎和細胞，只有高質量的項目經(jīng)營，才有整個公司高質量的運營。我們要通過2-3年的時間，把公司從功能部門為中心的運作轉向以項目為中心的運作。這是一個巨大的轉變，意味著將激活千萬作戰(zhàn)團隊，意味著功能部門未來就是能力中心、資源中心，而不再是權力中心。在2014年，要進一步推動將預算權、核算權和激勵權轉移到項目，切切實實激活項目這個最基本的經(jīng)營單元。
圍繞“五個一”（PO前處理1天、從訂單到發(fā)貨準備1周、所有產(chǎn)品從訂單確認到客戶指定地點1個月、軟件從客戶訂單到下載準備1分鐘、站點交付驗收1個月）目標，打通相關流程和IT系統(tǒng)，加速提升從簽訂高質量合同、快速準確交付到加速回款的端到端項目經(jīng)營能力。各代表處、各地區(qū)部及各流程Owner和相關組織，都要圍繞此目標找差距，找根因，協(xié)同改進，2014年在實現(xiàn)“五個一”目標的征程上有切實進步。
提升全球化水平，加強全球合規(guī)運營，營造良好營商環(huán)境。我們所處的商業(yè)世界風云變幻，我們正面臨各種貿易保護和網(wǎng)絡安全等方面的挑戰(zhàn)和風險。在任何時候，我們都要把保障客戶網(wǎng)絡的穩(wěn)定和安全運營作為公司對客戶最有力的承諾和核心戰(zhàn)略之一，與所有相關方密切合作共同應對網(wǎng)絡安全的挑戰(zhàn)。2014年，我們將繼續(xù)推進全球化建設：整合全
球最佳資源，提升公司的效率和能力；促進本地經(jīng)營團隊能夠承擔起本地經(jīng)營責任，不論國籍都能獲得相應的授權；優(yōu)化海外子公司運營管理機制，保證合規(guī)運營；構建和諧的商業(yè)生態(tài)環(huán)境，讓華為成為對當?shù)厣鐣坑胸暙I的企業(yè)公民。
優(yōu)化相關政策，創(chuàng)造更好的企業(yè)文化氛圍，激勵全球優(yōu)秀員工與公司共同長期奮斗。我們要團結一切可以團結的力量，讓全球優(yōu)秀的員工，不論年齡、國籍、性別、文化背景，在華為這個平臺上獲得充分施展才華和成長的機會，與公司相互成就。我們要提升管理的人性化，尊重員工，信任員工，鼓勵員工和華為共同成長。在外部大環(huán)境暫時難以改變的情況下，我們將更多地致力于工作環(huán)境的改善，讓員工盡可能呼吸到新鮮的空氣、飲用高品質的水。進一步增強整體薪酬市場競爭力，并使長期激勵覆蓋到全球更多華為優(yōu)秀員工。我們希望煥發(fā)出全體干部和員工的活力，使我們的組織生龍活虎，更好地為客戶創(chuàng)造價值。
這是一個充滿挑戰(zhàn)和機遇的時代，如美國的科學家富蘭克林所說：“惟堅韌者始能遂其志?！泵嫦蛭磥恚蚁ＭA為全球十五萬員工，團結一心，胸懷理想前行，腳踏實地做事，超越自己，超越一切困難，迎接下一個十年！
最后，祝大家新年快樂！身體健康！萬事順意！
二○一三年十二月二十九日
第三篇：華為跨國化經(jīng)營戰(zhàn)略與管理
華 為 跨 國 化 經(jīng) 營 戰(zhàn) 略 與 管 理
華為跨國化經(jīng)營戰(zhàn)略與管理
一、華為公司簡介
華為技術有限公司是一家總部位于中國廣東深圳市的生產(chǎn)銷售電信設備的員工持股的民營科技公司總裁任正非，董事長孫亞芳。華為技術（華為）是全球領先的電信解決方案供應商，專注于與運營商建立長期合作伙伴關系。我們擁有熱誠的員工和強大的研發(fā)能力，快速響應客戶需求，提供客戶化的產(chǎn)品和端到端的服務，助力客戶商業(yè)成功。華為目前員工24000多人，其中外籍員工3400多人，85%以上為大學學歷。
華為產(chǎn)品和解決方案涵蓋移動、寬帶、IP、光網(wǎng)絡、電信增值業(yè)務和終端等領域，致力于提供全IP融合解決方案，使最終用戶在任何時間、任何地點都可以通過任何終端享受一致的通信體驗，豐富人們的溝通與生活。華為產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應用于全球100多個國家，服務全球運營商50強中的45家及全球1/3的人口。具體包括以下十方面：
1、無線接入；
2、固定接入；
3、核心網(wǎng)；
4、傳送網(wǎng)；
5、數(shù)據(jù)通信；
6、能源與基礎設施；
7、業(yè)務與軟件；
8、OSS；
9、安全存儲；
10、華為終端。
二、華為發(fā)展歷程概述
1、順應實勢，調整組織結構
公司剛成立時，由于員工數(shù)量較少，產(chǎn)品的研發(fā)種類也比較集中，組織結構比較簡單，因此采取直線制管理結構。隨后在早期直線制結構管理體系基礎上進一步完善創(chuàng)新，先后加入了事業(yè)部制和地區(qū)公司，適合華為獨一無二的組織管理體系；按戰(zhàn)略性事業(yè)劃分為的事業(yè)部和按地區(qū)戰(zhàn)略劃分的地區(qū)公司，作為華為最主要的兩個利潤中心，之后，華為一直實行中央集權，但其集權不是獨裁，而是在集權的基礎上進行層層有序的分權，并且在分權的過程中要進行成分的授權，嚴格監(jiān)督。
2、代銷起步，研發(fā)跟進
一開始的華為只是代理香港一家企業(yè)的模擬交換機，根本沒有自己的產(chǎn)品、技術，更談不上品牌。但志存高遠的華為義無返顧地把代理所獲的微薄利潤，點點滴滴都放到小型交換機的自主研發(fā)上，利用壓強原理，局部突破，逐漸取得技術的領先，繼而帶來利潤；新的利潤再次投入到升級換代和其他通信技術的研發(fā)中，周而復始。
3、建立全面研發(fā)體系
華為從事中國通信技術與產(chǎn)品的研究、開發(fā)、生產(chǎn)與銷售，專門為電信運營商提供光網(wǎng)絡、固定網(wǎng)、移動網(wǎng)和增值業(yè)務領域的網(wǎng)絡解決方案，是中國電信市場的主要供應商之一，并已成功進入全球電信市場，研發(fā)多種新產(chǎn)品，新技術。
4、建立全球研發(fā)網(wǎng)
2002年底，華為的銷售額為220億元人民幣。華為在全球設立了包括印度、美國、瑞典、俄羅斯以及中國的北京、上海、南京等多個研究所，35000名員工中的48%從事研發(fā)工作，截止2005年年底已累計申請專利超過11000件，已連續(xù)數(shù)年成為中國申請專利最多的單位。
5、打造世界級高科技產(chǎn)業(yè)
華為在印度、美國、瑞典、俄羅斯以及中國的北京，上海和南京等地建立了多個研究所，8萬多名員工中的43%從事研發(fā)工作，2008年6月，華為已累計申請專利超過29666件，按連續(xù)數(shù)年成為中國申請專利最多的單位。目前，華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應用于全球100多個國家，以及36個全球前50強的運營商。
三、跨國發(fā)展戰(zhàn)略分析
（一）戰(zhàn)略實施背景
1、國內電信設備市場的總體發(fā)展速度放緩，而且由于政策原因，新技術應用難以大規(guī)模啟動（如3G），國內市場已不能滿足華為的發(fā)展要求。
2、國際市場空間廣闊，尤其是中東、非洲、東南亞這些新興市場進入門檻低，國際電信設備制造巨頭也為高度關注。
3、華為是高科技企業(yè)，每年銷售收入的10%作為研發(fā)投入，數(shù)額居全國之首，且其產(chǎn)品生命周期短，為取得投資回報，降低經(jīng)營風險，華為需要巨大的市場規(guī)模來降低單位產(chǎn)品的研發(fā)費用。
4、進入國際市場，華為能獲得規(guī)模經(jīng)濟性、范圍經(jīng)濟性和學習效應，繼而提高效率、銷售收入和利潤，有利于公司長期的高速發(fā)展。
（二）國際進軍方式 進入國家的方式 進入國際市場的方式從香港——羅斯，南美——東南亞/中東、非洲--歐中美這個順序可以看出華為基本上 是沿著“心理距離”由近及遠選擇國家的，心理距離指“阻礙或擾亂企業(yè)與市場之間信息流動的因素，包括語言、文化、政治體制、教育水平、產(chǎn)業(yè)發(fā)展水平等”。華為“農(nóng)村包圍城市”的戰(zhàn)略決定了華為的漸進式國際化。漸進式——以打開國際市場
為撬點，采用間接出口和直接出口逐漸積累國際化經(jīng)營的經(jīng)驗，從而進行海外市場的擴張，最終達成占有國際市場份額的目標。在保持貿易式進入的基礎上，企業(yè)可以根據(jù)客觀需要可直觀可能具體策劃如何逐步的，漸進的向更高層次過渡，有目的，有計劃的開展跨國經(jīng)營，把我時機，步步為營。
（三）進入國際市場的方式
華為采取貿易進入的方式進入國際市場，即先通過貿易作為試探，積累經(jīng)驗，在國內外建立起流通渠道和業(yè)務關系，以便為進一步的跨國經(jīng)營活動鋪平道路。從出口到合資再到創(chuàng)立銷售/研發(fā)機構，隨著實驗性活動的增加和對當前經(jīng)營活動的掌握，其對國外國市外場越來越有信心，也愿意投入更多的資源。同時，華為通過開展國外經(jīng)營來了解國市場，在經(jīng)營活動中獲得外國市場的實踐經(jīng)驗?？梢哉f，華為國際化過程是一個動態(tài)的學習和反饋過程。
（四）進軍國際市場路徑選擇
綜合來說有兩條路徑：“先易后難”的跨國發(fā)展道路和“全盤西化”跨國發(fā)展戰(zhàn)略。
華為大力開展上下游企業(yè)的合作，在海外建立多個科技研發(fā)機構，堅持走“自主核心技術戰(zhàn)略”。簡單地說，華為走出了一條“用制度帶動文化和人詳細漂移”的道路，按照任正非的說法，從流程和財務制度這些最標準化甚至不需質疑的“硬件”開始，從局部到整體，從制度管理到運營管理逐步“西化”，潛移默化的推動“軟件”的國際化。具體步驟如下：
第一步：進入香港
第二部：開拓發(fā)展中國際市場 第三部：全面開拓其他地區(qū) 第四部：開拓發(fā)達國家市場
（三）跨國發(fā)展戰(zhàn)略
華為三招奠基海外：華為的快速成長，有其偶然性，也有其必然性。偶然性在于，它可以集各種武器于一身。必然性在于，擁有了這些武器，華為自然能夠披荊斬棘，成為中國民營企業(yè)的佼佼者。
第一招：借船出海
全球化時代，一個企業(yè)要發(fā)展，必須要進入國際市場。全球IP領域，第一大市場是北美，第二是歐洲，第三是日本，然后是亞太和中國。2002
年6月，華為與3Com公司開始談判成立合資公司事務。華為3Com于2003年11月正式成立。公司主要面向全球企業(yè)用戶提供數(shù)據(jù)通信領域的相關產(chǎn)品和服務；并在中國大陸設立獨資公司承擔研發(fā)、生產(chǎn)以及中國市場的銷售業(yè)務。2003年，華為已大規(guī)模進入東南亞、非洲、南美、東歐等市場。由于北美等市場的門檻相當高，華為在這些地方缺乏品牌認知、渠道和示范用戶，一直沒有太大突破。華為很快找到了一條捷徑3Com公司在歐洲和全球有近5萬家渠道營銷體系，如果華為借助它的渠道營銷體系，就可以省了服務和培訓，以及對不同國家溝通和熟悉的過程。3Com把研發(fā)中心轉移到中國，也降低了成本。2004年是華為3Com大步走向國際化關鍵的一年，其數(shù)據(jù)通信產(chǎn)品銷售額增長了100%。
第二招：自主研發(fā)＋拿來主義
由于國際電信巨頭的技術封鎖，華為剛剛起步時，不可能與國際巨頭有平等對話進行技術合作的機會，因此，華為將所有資金都投入到了C&C08程控交換機的研制中。孤注一擲，終于成功，C&C08交換機奠定了華為在國內通信行業(yè)的領先地位，并靠此打入世界市場，就因為華為的核心知識產(chǎn)權幾乎沒有一點是外國的。盡管一直堅持自主研發(fā)，但華為不排斥通過其他途徑獲得技術進步。而華為使用最多的一招是技術拿來主義——通過收購獲取必要的技術積累。在全球高科技產(chǎn)業(yè)的低迷期，華為在美國展開了一系列小規(guī)模、低成本收購。收購是國際大公司整合資源、迅速覆蓋目標市場的常用手段。華為直接收購一些小的技術型公司，可以降低研發(fā)成本，集中精力攻克核心技術。不過對收購，華為明顯非常謹慎，直至目前，收購規(guī)模都比較小。未來，華為還會以這種小規(guī)模收購的方式迅速獲取某些技術上的突破。
第三招：與競爭對手“手拉手”
1998年，華為最開始是與摩托羅拉洽談在GSM產(chǎn)品方面合作，并在國際市場上以摩托羅拉的品牌進行銷售。由于雙方實力存在明顯差距，談判進展非常緩慢，直到2002年才達成合作協(xié)議，但成效不大；2000年，華為又與朗訊洽談以OEM方式提供中低端光網(wǎng)絡設備，由于朗訊內部原因和對逐漸壯大的華為心存戒備，雙方最終沒能合作。盡管如此，華為還是先后與西門子、英飛凌、德州儀器、摩托羅拉、微軟、英特爾、升陽微電腦、3Com、NEC、松下、TI、英特爾、SUN、IBM等多家公司開展過多方面的研發(fā)和市場合作。其中，與NEC、松下合資成立了宇夢公司；IBM則為華為設計基礎生產(chǎn)系統(tǒng)；而通過與移 動巨頭高通合作，華為進入了葡萄牙的CDMA450市場，如今CDMA450在全球遍地開花，華為則拿到了全球60%的市
場。2004年2月12日，總投資金額為1億美元的西門子華為TD-SCDMA正式成立。華為希望通過雙方的市場和產(chǎn)品應用層面上的商業(yè)聯(lián)盟，把合作方向真正深入到技術標準的具體應用上，從而為華為國際化助力。
任正非認為：華為的國際化是一步一步完成的，是與一個跨國公司合作然后再與另一家跨國公司合作推動的。從某種意義上說，企業(yè)的技術能力代表著與合作企業(yè)交換許可的話語權。為了保證企業(yè)在核心領域的可持續(xù)發(fā)展，華為重視廣泛的對等合作，包括OEM形式和建立戰(zhàn)略伙伴關系，從而能使自己的優(yōu)勢得以提升。在合作中，華為堅持不卑不亢、平等友好原則，這也得到了國外著名公司甚至一些競爭對手的信任。
曾經(jīng)有人問任正非：你們是競爭對手，別人怎么會讓你去看呢？任正非說：和平與發(fā)展是國家之間的主旋律，開放與合作是企業(yè)之間的大趨勢，大家都考慮到未來世界誰都不可能獨霸一方，只有加強合作，你中有我，我中有你，才能獲得更大的共同利益。所以他們愿意給我們提供一些機會，這種廣泛對等的合作使我們的優(yōu)勢很快得到提升，可以迅速推出很多新產(chǎn)品，我們也就能在短時間里提供和外國公司一樣的服務。
四、跨國化過程中遇到的問題及解決方案
自2001年起，華為華為的全球化面臨著三大艱難課題：
1、技術上的劣勢
當時的中國，在電信等技術行業(yè)還屬于市場追隨者的角色。除了較低的價格，根本沒有別的優(yōu)勢可與先進國家同行競爭。技術上的劣勢便是華為進軍國際市場的最大阻礙。
解決方案：
華為從一開始就非常重視自主的技術路線。志存高遠的華為義無返顧地把代理所獲的微薄利潤，點點滴滴都放到小型交換機的自主研發(fā)上，從局部突破，逐漸取得技術的領先，繼而帶來利潤；新的利潤再次投入到技術研發(fā)中，周而復始，心無旁騖，為今后華為的品牌戰(zhàn)略奠定了堅強的技術基礎。
2、如何進入國際巨頭的傳統(tǒng)優(yōu)勢地帶——歐美市場
2003年，華為已大規(guī)模進入東南亞、非洲、南美、東歐等市場。由于北美等市場的門檻相當高，華為在這些地方缺乏品牌認知、渠道和示范用戶，一直沒有太大突破。
解決方案：
華為采取漸進式國際化。采用間接出口和直接出口逐漸積累國際化經(jīng)營的經(jīng)驗，從而進行海外市場的擴張，最終達成占有國際市場份額的目標。在保持貿易式進入的基礎上，企業(yè)可以根據(jù)客觀需要可直觀可能具體策劃如何逐步的，漸進的向更高層次過渡，有目的，有計劃的開展跨國經(jīng)營，把我時機，步步為營。
3、如何建立有效的激勵機制和企業(yè)文化
合資雙方的企業(yè)文化背景明顯不同。3COM那種美國式的獨立悠閑自由的IT人文精神和華為那種對獵物窮追不舍的群狼戰(zhàn)術形成極大反差。一位分析師認為：“這是一個很值得討論的問題，美國式經(jīng)營方式與中國本土企業(yè)經(jīng)營模式之間肯定有所不同，甚至會產(chǎn)生沖突，雙方的企業(yè)文化還有待磨合?！比A為的海外員工超過3000人，如何把散布在世界各地的員工用一種文化統(tǒng)一起來，這是華為所必須解決的。
解決方案：
華為不斷汲取在戰(zhàn)略戰(zhàn)術管理上的最新經(jīng)驗，采用薪酬、激勵、培訓、職業(yè)發(fā)展等方法把散布在世界各地的員工用同一種文化組織起來。
4、如何解決信貸風險問題
由于華為目前進入的大多數(shù)城市仍為欠發(fā)達地區(qū)，其獲得項目的機會常常伴隨著苛刻的條件；電信設備的海外競標有是買方信貸，因此，華為提供信貸不僅尋找擔保銀行時難度大，并且操作起來風險很高，結果影響運營商的還款時間和能力。
解決方案：
控制信貸風險，謹慎進入高風險國家市場。一方面，對于政局不穩(wěn)定的國家，可以考慮小規(guī)模進入該國市場，等政局穩(wěn)定時在大規(guī)模進入；另一方面，華為可以緊跟國家的外交政策，多進入于中國有良好外交關系的國家市場。
5、知識產(chǎn)權問題
雖然華為的研究員遍布各大市場，申請專利的個數(shù)在國內也是首屈一指，但在面對3G領域，網(wǎng)絡設備領域，都不是高通和思科的對手，如果技術研發(fā)不能大幅度提升，華為的海外戰(zhàn)略仍然有可能受困于只是產(chǎn)權訴訟，陷入難以自拔的境地。
解決方案：
堅持研發(fā)投入，進一步提升研發(fā)能力。應該充分充分考慮和外國機構合作，通過購買，簽署互相使用對方專利協(xié)議等方式，來進一步提升研發(fā)能力，同時避免今后在國際市場遇到知識產(chǎn)權糾紛。
6、營銷人才與營銷網(wǎng)絡問題
國際化初期，華為利用國內派出的國內銷售隊伍，采取與國內相同的直接與電信運商洽談的直銷模式，希望將國內市場的經(jīng)驗延伸到更大的市場領域。但實踐證明，這條道路在南美之外的發(fā)展中國家市場比較有效，在發(fā)達國家市場根本行不通。因為發(fā)達市場完全靠市場經(jīng)驗運作，國內的銷售人才無法適應發(fā)達國家的政治文化環(huán)境、語言、溝通習慣等諸多障礙，往往無用武之地。
解決方案：
進一步提升人員素質，引入國際化人才。華為目前處于國際化的關鍵時刻，因此要加快引入具有國際營銷經(jīng)驗的人才，形成源源不斷地人才后備資源，在中高層崗位上，也可以考慮引入富有國際化運營經(jīng)驗的搞基人才，以加快華為管理團隊的國際化進程。
7、品牌的認可問題
華為作為一個中國高科技品牌，在進入國際市場時，遇到的最大問題就是品牌認可問題。一個發(fā)展中國家的越是高端品牌，國際影響力就越低，所以華為的名字在國外仍然比較陌生。因此，只有十幾年歷史的而華為，其品牌沉淀與歐美老牌企業(yè)相比，差距仍然很大。
解決方案：
通過海外上市，提高品牌知名度。通過海外上市，一方面可以籌集到國際化發(fā)展的資金；另一方面，海外上市可以幫助華為在國際市場上提高自己的知名度，也是提升華為的國際品牌影響力的一個好的選擇，畢竟公司名字出現(xiàn)在海外資本市場上，是一個最好的廣告。
五、跨國化發(fā)展的最終成果
1、華為公司成為最大的黑馬
在今年11月8日剛出爐的“2011中國民營企業(yè)500強”名單中，華為以1851.76億元營業(yè)收入登頂?？v觀這份由中國民營企業(yè)聯(lián)合會、中國統(tǒng)計協(xié)會、北京大學中國民營企業(yè)研究所聯(lián)合調研，中華全國工商業(yè)聯(lián)合會公布的“中國民營企業(yè)500強”榜單情況，身為冠軍的華為不愧為最大的黑馬。
2、成長為全球化的公司
1988年成立于深圳的華為公司是一家通訊設備供應商。其營業(yè)范圍包括交換、傳輸、無線和數(shù)據(jù)通信類電信產(chǎn)品。在通訊設備領域為世界各地的客戶提供網(wǎng)絡設備、服務和解決方案。今天的華為已成長為一個全球化公司，在海外設立了22個地區(qū)部，100多個分支機構，業(yè)務也由單純的通訊設備供應轉向了整體的電信網(wǎng)絡解決方案供應，是全球領先的電信解決方案供應商。華為基于客戶需求持續(xù)創(chuàng)新，在電信網(wǎng)絡、全球服務和終端三大領域都確立了端到端的領先地位。
3、通訊領域突破很大 目前，華為在大容量數(shù)字交換機、商業(yè)網(wǎng)、智能網(wǎng)、用戶接入網(wǎng)、SDH光傳輸、無線接入、圖像多媒體通訊、寬帶通訊、高頻無關電源、監(jiān)控工程、集成電路等通信領域的相關技術上，已形成一系列突破，研制了眾多拳頭產(chǎn)品，其無線通訊、智能網(wǎng)設備等也取得巨大成就。
4、市場份額占有比例增大
華為研究的成果累累，開發(fā)的產(chǎn)品涵蓋了電信主要領域。目前，在國內市場上，華為產(chǎn)品已占有相當?shù)姆蓊~，如交換機市場占有率為20%、接入網(wǎng)市場份額為70%.六、國際化戰(zhàn)略對自身發(fā)展的意義：
（1）實行走出去戰(zhàn)略可以使華為獲得更加廣闊的市場，擴大市場占有率，贏得更多的競爭機會。
（2）在技術上可以激勵華為更加注重技術研發(fā)，擁有自己的知識產(chǎn)權，同時借鑒國際上先進的技術研發(fā)成果，使自己站得更高，走的更遠。
（3）走國際化戰(zhàn)略使華為真正融入到經(jīng)濟全球化中去，走上國際化道路，擁有更多的合作伙伴。
（4）走國際化道路有利于華為塑造更加完善的企業(yè)文化，打響自己的品牌，贏得品牌忠誠度。
第四篇：深化有效管理措施聚焦
深化有效管理措施聚焦“三化高效課堂”
——大巫嵐總校推進高效課堂建設匯報材料 各位領導、各位同仁：大家好！
我今天匯報的題目是：深化有效管理措施聚焦“三化高效課堂”。結合我總校實際情況，理順了教學管理工作的基本思路，確立了教學管理工作的重中之重——聚焦“三化高效課堂教學”。在汲取當今高效的各種教學模式的基礎上，博采眾家之長，我總校確定了具備可發(fā)展空間、可推廣應用的“三段式開放性” 教學模式和“學論式”教學模式。學校實施有效課堂教學管理，教師實施有效課堂教學活動，努力提高課堂教學效率，切實提高教育教學質量。具體做法是：
一、精細日常管理，為有效課堂奠定基礎
有這樣的一句話：沒有做不到的，只有想不到的，為此在日常工作中，我們注重了幾個關鍵詞：細節(jié)、主動、落實。
1、加強學校領導的培訓、引領。俗話說：“火車跑得快，全靠車頭帶?！睘榱诉M一步推進“三化”高效課堂教學改革，提高學校管理水平，全面提升中小學管理者的整體素質，我總校于10月初舉行了中小學校長、主任、副主任、學區(qū)主任的培訓活動。培訓后所有參加培訓的人員針對《踐行“三化”教育，構建高效課堂》進行了深入的反思研討。
2、積極推動“青藍工程”，培養(yǎng)新的教學能手。在本學期開始就成立“青藍工程”領導小組，建立科學合理的制度，明確要求、明確責任、明確目標，落實考核。為使我總校16名特崗教師盡快成為更有力的后備軍，我們采取了校長、主任、骨干教師、學科帶頭人的“傳、幫、帶、導”等一對一幫扶措施；自第六周開始對新任教師、特崗教師的聽課筆記做如下要求：要求每周至少3次聽課學習，聽課后要有“青藍工程”承包領導簽字。每周由教學業(yè)務校長或教學主任、學區(qū)主任統(tǒng)一上交到總校，由總校驗收后存檔，總校及時提出指導性建議進行反饋。
3、搭建交流平臺，進行研討性學習。9月13日舉行了新任教師、特崗教師培訓會，培訓內容主要有：如何備課、說課、聽評課，如何填寫業(yè)務檔案及教學常規(guī)等。于9月29日舉行了說課比賽，賽后組織新任教師交流，并寫出說課
4、更新觀念，提高認識。我總校于9月26日組織了小學教師教學常規(guī)業(yè)反思，進行研討性學習。
務學習競賽活動，參加本次競賽的小學教師多達120人。通過本次活動促進了
5、周密組織，選拔人才。為配合教育局教研室及學區(qū)各種競賽活動，我總校精心組織落實，于10月15日在趕河子小學組織小學語文習作課賽講初選活動，10月26日在核桃溝小學舉行了小學英語賽講初選活動，10月末舉行了小學科學、數(shù)學兩個學科賽講，通過這些活動我總校先后有八人被學區(qū)推薦參加縣級比賽，并取得了可喜的成績。
二、積極謀劃，使課堂從有效穩(wěn)步向高效邁進
1、改革模式，注重實效。為進一步構建人文化、情感化、民主化的高效課堂，我總校成立了高效課堂領導小組，制定了切實可行的實施方案，結合總校實際把趕河子小學、大巫嵐初級中學作為試點學校，學習推行河南濮陽四中的“三段開放式”教學法和“學論式”教學模式，掀開了高效課堂教學改革的序幕。木頭凳明德小學舉辦的生本教育教學研討會，我總校派出了16人參會的強大陣容?，F(xiàn)場會后，組織教師針對自身改革實際進行了深入的探究與反思，進一步改進了實驗措施，為后續(xù)發(fā)展奠定了基礎。
2、導入激趣，奠基高效。為進一步推進高效課堂教學模式的探索，我總校11月10日開展了為高效課堂教學奠基的課堂激情導入（情景創(chuàng)設）優(yōu)秀案例征集活動。為高效課堂的實施儲備豐富的教學資源。
3、總結經(jīng)驗，搭建橋梁。為加快創(chuàng)建以生為本的“三化”高效課堂，致力于教學改革與創(chuàng)新，全面提高教育教學質量，及時傳遞信息、交流經(jīng)驗，總校自11月份起編發(fā)《教學簡報》，為教學實踐中的廣大教師交流教學信息、討論教學工作搭建了一個嶄新的舞臺。
4、先進引領，創(chuàng)新教研。我總校挑選了一批思想素質好、業(yè)務能力強、有開拓創(chuàng)新精神、年富力強、身體健康的骨干教師承擔課改實驗任務，實行教研活動以聽評為主導，有計劃的組織教師到課改年級進行聽評課，增強溝通和互動，在發(fā)揚優(yōu)點、解決問題的過程中不斷提高課堂教學水平。
各位領導、同仁，盡管在過去的工作中我總校取得了一點成績，但與兄弟學校相比我們在教學方法的改進、教研教改的力度、名師名生的培養(yǎng)、教育科研的探索、學校精細化管理等方面還有一定差距。但我們始終認為，辦法總比問題多！所以，我們相信大巫嵐總校一定會有一個燦爛的明天！
謝謝大家!課標再學習，規(guī)范了全體教師的施教行為，提升了教師的業(yè)務水平和執(zhí)教能力。
第五篇：淺談華為公司的薪酬管理及對戰(zhàn)略薪酬設計的啟示
淺談華為公司的薪酬管理及對戰(zhàn)略薪酬設計的啟示
摘要：文章回顧和分析了華為技術有限公司(以下簡稱“華為”)在不同發(fā)展階段所實施的薪酬戰(zhàn)略，可以說實施具有競爭性的薪酬戰(zhàn)略是華為快速發(fā)展，位于通訊設備行業(yè)領先地位的關健。這種頗具實踐指導意義的薪酬戰(zhàn)略研究啟示企業(yè)應當隨著組織內部條件和外部環(huán)境的變化而發(fā)展。企業(yè)應當重視薪酬戰(zhàn)略的適用性，有效運用薪酬戰(zhàn)略吸引、培育、保留、使用高“成長性”人才，提高組織的核心力。
關健詞：薪酬戰(zhàn)略;薪酬模式;啟示
薪酬管理作為人力資源管理的有機組成部分，其最大的作用在于有助于吸引和保留優(yōu)秀的員工，激勵他們在實現(xiàn)自身價值的同時實現(xiàn)組織的目標。研究者們發(fā)現(xiàn)，薪酬與工作滿意度、組織忠誠度、激發(fā)工作動機方面、增強企業(yè)凝聚力方面有著極大的正相關。如何發(fā)揮薪酬在企業(yè)激勵機制中的重要作用，設計合理的適合公司發(fā)展的薪酬體系越來越得到企業(yè)高層管理者的重視!華為公司從一個注冊資金僅有2萬元的小公司發(fā)展到現(xiàn)在銷售額220億元、利潤30億元的電子百強企業(yè)，10年的快速成長得到了世界各國的肯定，就連世界級企業(yè)思科也不得不將其視為競爭對手。思科公司CEO錢伯斯曾說道，“在今后幾年里，思科將只有一個競爭對手，就是華為。”華為的成功也引來了企業(yè)家、學者從不同的角度、切人點，采用不同的研究方法對華為作為案例研究和探索。
一、華為公司的薪酬戰(zhàn)略及特點
華為技術有限公司，1988年由幾名技術成員集資2萬元創(chuàng)立于中國深圳，目前是全球領先的下一代電信網(wǎng)絡解決方案供應商，致力于向客戶提供創(chuàng)新的滿足其需求的產(chǎn)品、服務和解決方案，為客戶創(chuàng)造長期的價值和潛在的增長。華為在全球建立了100多個分支機構，營銷及服務網(wǎng)絡遍及全球，能夠為客戶提供快速、優(yōu)質的服務。目前，華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應用于全球100多個國家，以及31個全球前50強的運營商，服務全球超過10億用戶。
(一)華為薪酬戰(zhàn)略的發(fā)展階段
根據(jù)華為為適應企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略而進行的招聘思路的轉變，(參見《華為的人力資源管理》)，筆者認為華為的薪酬戰(zhàn)略經(jīng)歷了三個階段: 1、1988年到1996年:企業(yè)處于初創(chuàng)期，實力單薄，非經(jīng)濟性薪酬發(fā)揮主導作用
該階段為華為初步涉人通信領域，企業(yè)處于創(chuàng)業(yè)階段。實行的是內部成長戰(zhàn)略，各種外部資源比較貧乏。企業(yè)在外部環(huán)境處于“不支持”狀態(tài)。企業(yè)的發(fā)展受到各種資源如人力、財力、物力的限制。企業(yè)對通信人才的急需與無法支付具有競爭性的薪酬成為矛盾。華為人將其稱為“亂世英雄的年代。”此時企業(yè)的薪酬水平和福利水平都低于市場平均水平，但創(chuàng)業(yè)的沖動和對成功的憧憬卻吸引了一批優(yōu)秀的人才。此時企業(yè)薪酬的激勵效用主要是靠支付員工非經(jīng)濟性薪酬貢獻，只要干出績效，畢業(yè)兩年的學生可以管理一個五六十人的部門，最年輕的高級工程師19歲，提升最快的高級工程師是在工作后的第7天。與此同時企業(yè)對雇員采用的是股權激勵的方式，以減少獎金激勵給企業(yè)帶來的現(xiàn)金流壓力。大約在1990年前后，華為就已經(jīng)在企業(yè)內部建立全體職工內部持股制度。在2002年以前員工年終獎金的發(fā)放不是現(xiàn)金而是股權。
2、1997年到2002年:企業(yè)處于高速發(fā)展階段，實力相對雄厚，實靈必貞先薪酬戰(zhàn)略
1997年以后，華為開始進行多元化經(jīng)營，華為的戰(zhàn)略也開始關注外部成長。除原有的電話交換機外，還介人了數(shù)據(jù)業(yè)務、無線通訊、GSM等通訊領域的主導產(chǎn)品。隨著進人快速擴張期，對優(yōu)秀人才需求巨大。此時公司實力較以前相比雄厚，按照任正非的說法，當時華為平均每年招聘大約3000人。
此時華為主要是采用“壓力+補助+加班費+獎金，而每個薪酬要素又有自己的特色。
華為的基本工資實為薪酬內容強原則”，提供“有競爭性的薪酬”。華為的薪酬結構大體為:員工薪酬=基本工資+股票+福利。體系中的基本薪酬，通常是包括基礎薪酬、崗位薪酬、學歷薪酬、職務薪酬、技能薪酬等。如“應屆生:2000年華為本科起薪4000，碩士5000;社會招聘進人公司3個月左右有一次加薪，200到3000不等”。這個水平比深圳一般公司高出15-20%左右。高工資作為第一推動力發(fā)揮巨大作用。
華為的全員持股隨著企業(yè)的發(fā)展在方式上逐漸發(fā)生了轉變。華為從最初的人人配股的固定股票分紅逐漸轉變?yōu)榻裉斓摹疤摂M受限股”，從“普惠”走向“重點激勵”。全員持股無疑是長期激勵的有效方式，它激勵華為人以狼的精神不懈奮斗。華為人職滿一年后，擁有內部職工股。股票以1元向公司購買，不得轉讓，離職時必須賣給公司。華為的體貼福利待遇是讓許多研究者津津樂道的一環(huán)。華為的人力資源管理將其視為動態(tài)分配機制的體現(xiàn)。華為的福利不以身份和資力，而是以貢獻大小作為利益分配。這種體系有效克服了一切惰性。同時華為除了設計一些普通福利發(fā)放形式如培訓、分紅、職工小區(qū)外，有自己的特色。例如員工福利采用貨幣化，即打到職工的工卡里，這筆錢可以用于購買車票、在公司食堂就餐、在公司小賣部購物等，同時還擁有基本工資15%的退休基金。
華為將獎金發(fā)放視為一種藝術。在華為的薪酬體系里，獎金的數(shù)量占到所有報酬的25%。與此同時各種補助、加班費都體現(xiàn)了“人本管理”的思想。
3, 2005年底至今:企業(yè)處于成熟發(fā)展期，企業(yè)需要配備國際化人才，薪酬戰(zhàn)略更加豐富化
華為2005年海外銷售首次超過國內，國際化發(fā)展路線逐漸明朗，3G產(chǎn)品簽單成功，海外業(yè)務發(fā)展迅猛，企業(yè)需要配備國際化人才。招聘的目標主要鎖定在財務總監(jiān)、國際稅務經(jīng)理、高級項目財務經(jīng)理等。此時企業(yè)需要對內部薪酬的公平性和外部競爭力進行分析，體現(xiàn)效率和價值原則。根據(jù)《華為基本法》第四章基本人力資源政策，華為在工資分配上實行基于能力的職能工資制:獎金的分配與部門和個人的績效改進掛鉤;安全退休金等福利的分配，依據(jù)工作態(tài)度的考評結果;醫(yī)療保險按貢獻大小，對高級管理和資深專業(yè)人員與一般員工實行差別化待遇。公司薪酬戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略相匹配，效率優(yōu)先，兼顧公平。
(二)華為薪酬戰(zhàn)略的模式分析
1、華為的薪酬戰(zhàn)略是基于發(fā)展階段的薪酬模式選擇
企業(yè)在初創(chuàng)、成長、成熟、衰退等不同的發(fā)展階段呈現(xiàn)出巨大的差異，企業(yè)需要采用不同的薪酬模式與之相匹配，選擇適合自身發(fā)展的方案。華為在創(chuàng)立初期，各種資源處于“不支持”狀態(tài)，企業(yè)對雇員多采用股權激勵的方式，薪酬發(fā)放以非經(jīng)濟性薪酬和非貨幣化薪酬為主，以減少獎金激勵給企業(yè)帶來的現(xiàn)金流壓力。而在企業(yè)快速發(fā)展和成長的時期，華為采用“壓強原則”，提供有競爭性的薪酬，吸引“壟斷”人才。該薪酬模式適應企業(yè)發(fā)展的需要，對員工的激勵與約束效果不盡相同。
2、華為的薪酬戰(zhàn)略是基于經(jīng)營戰(zhàn)略的薪酬模式選擇
企業(yè)在進行薪酬設計時必須考慮外部競爭性、內部公平性和員工公平感。而企業(yè)在薪酬水平的定位(外部競爭性)上一般選擇與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略類型相匹配。在華為的創(chuàng)業(yè)初期，由于受到資源的硬性約束，企業(yè)只能通過整合和利用組織所擁有的資源來強化組織優(yōu)勢即實行內部成長戰(zhàn)略。雖然在貨幣薪酬上華為此時落后于市場平均水平，但是華為通過與員工共擔風險，體驗著創(chuàng)業(yè)和開發(fā)新市場的激情，分享著企業(yè)未來的成功。這些非貨幣性的激勵構成了華為早期薪酬戰(zhàn)略的重要內容。在進人高速發(fā)展階段之后，華為一直采用“有競爭性的薪酬”來吸引企業(yè)所需要的各種人才，采用市場領先型薪酬策略。薪酬體系中的各個部分基本上都處于行業(yè)領先水平，高薪酬作為第一推動力牽引公司成長。
3、華為的薪酬戰(zhàn)略體現(xiàn)效率優(yōu)先，兼顧公平
華為堅決推行定崗、定員、定責、定酬的待遇系統(tǒng)，以績效作為競爭工具。1996年，華為從英國引進任職評價體系，又請美國HAY公司作薪酬顧間，從此建立了華為任職資格評價體系，并在此基礎上進行了合理的薪酬設計，從而解決了內部公平性問題。華為的戰(zhàn)略觀點是在薪酬體系構建匕要實現(xiàn)內部公平性和外部競爭性的辨證統(tǒng)一。
二、基于華為案例研究發(fā)現(xiàn)和啟示:
薪酬制度是隨著組織內部條件和外部環(huán)境的變化而發(fā)展的。以工作為導向注重組織短期利益和內部資源開發(fā)利用、將薪酬視為成本中心的傳統(tǒng)薪酬方案越來越無法適應組織的發(fā)展需要。組織只有實施與企業(yè)戰(zhàn)略密切想關的戰(zhàn)略薪酬，才能取得人才競爭優(yōu)勢，為企業(yè)源源不斷提供具有競爭性、高績效的人力資源，為企業(yè)遠景、使命、目標的實現(xiàn)提供強大的保證!同時每個企業(yè)都有自己的特色，切記在模仿中迷失了自己。企業(yè)在進行戰(zhàn)略薪酬設計時應根據(jù)自身發(fā)展的內部環(huán)境因素如企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略、企業(yè)發(fā)展階段、企業(yè)文化設計與之匹配的薪酬模式。不選最優(yōu)，只選最好，只有這樣才能讓薪酬制度處于有利的競爭地位，進而創(chuàng)造出巨大的價值，使自身處于有利的竟爭地位!
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