第一篇：淺談國有企業(yè)人力資源管理中存在的問題和對策

淺談事業(yè)單位人力資源管理中存在的問題和對策摘要：人力資源是指能夠推動整個經(jīng)濟(jì)和社會發(fā)展的具有智力勞動和體力勞動能力的人們的綜合，它包括數(shù)量和質(zhì)量兩個方面。在新的形勢下，人才的競爭是一個帶有社會性和開放性的現(xiàn)代人力資源的管理。事業(yè)單位如何充分、合理地利用人力資源使人力資源充分發(fā)揮作用以保持單位強(qiáng)勁的競爭力和生命力，是擺在眾多事業(yè)單位管理者面前的重大課題。本文主要就事業(yè)單位人力資源管理中存在的問題和對策進(jìn)行探討。

關(guān)鍵詞：人力資源管理對策

隨著社會的進(jìn)步和經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，人力資源作為企事業(yè)最寶貴的資源，在企事業(yè)經(jīng)營管理中所起的作用越來越大。研究如何進(jìn)行有效的人力資源管理，如何有效的開發(fā)和利用人力資源是國有企事業(yè)求生存和發(fā)展的必經(jīng)之路。

一、當(dāng)前事業(yè)單位人力資源管理中存在的主要問題

（一）人力資源未充分使用，對人力資源管理認(rèn)識不足

許多事業(yè)單位在用人時，只注重學(xué)歷，而忽視人力素質(zhì)和實際能力。許多人在實際工作中積累了豐富的實踐經(jīng)驗，工作能力強(qiáng)，但由于種種原因沒有學(xué)歷或文憑，因而無法獲得提拔和重用。有的單位選拔人才時以學(xué)歷為條件，要求必須是碩士或博士，結(jié)果是博士碩士招了不少，但是實際效果卻不一定好，有的學(xué)非所用，有的大材小用，造成人才的浪費。也有的單位只重視技術(shù)水平和來之不易能力，而忽視人才的道德修養(yǎng)，致使一些心術(shù)不正的所謂“人才”走上重要崗位

甚至領(lǐng)導(dǎo)崗位，造成單位管理的混亂以致帶來經(jīng)濟(jì)上的損失。

（二）缺乏行之有效的、能夠充分反映個人業(yè)績和貢獻(xiàn)的薪酬體系

在事業(yè)單位中,有相當(dāng)比例的員工工作積極性不高,專業(yè)技術(shù)人才的創(chuàng)造力得不到充分的發(fā)揮,主要原因就是缺乏有效調(diào)動積極性的激勵機(jī)制,在分配上還存在一定程度的平均主義,工資不能按崗位、能力、貢獻(xiàn)拉開差距,干好干壞收入差別不大。員工的收入與其績效不能掛鉤,則無法針對不同階層的員工產(chǎn)生激勵效果。

（三）人力資源管理者自身素質(zhì)不高，很難適用管理需要

現(xiàn)代人力資源管理既是一門技術(shù)，又是一門科學(xué)。管理方法和管理手段的進(jìn)步，管理內(nèi)容的不斷豐富、深化，都要求管理者不斷接受教育，以提高自身的管理水平。目前人力資源管理者中普遍存在的問題是工作主動性、開創(chuàng)性不足；觀察事物的視野欠廣、立意欠佳；知識面不廣、學(xué)歷層次不高。西方經(jīng)濟(jì)學(xué)已經(jīng)把管理者的素質(zhì)視為生產(chǎn)的第四要素，因此，必須對此問題加以重視。

(四)急需人才的缺乏

在人力資源被高度重視的知識經(jīng)濟(jì)時代，作為事業(yè)單位來說，制度的變革導(dǎo)致以往吸引人才的環(huán)境喪失。越是急需越是缺乏，事業(yè)單位的發(fā)展急需的骨干技術(shù)工人都嚴(yán)重缺乏，而另外一些崗位又普遍存在冗員，這使得人才強(qiáng)企的戰(zhàn)略難以落實。

（五）不夠重視對單位文化的塑造

優(yōu)秀的單位文化可以為員工創(chuàng)造一個具有和諧的人際關(guān)系，能夠

充分發(fā)揮各自能力，實現(xiàn)自我價值，具有豐富多彩生活的寬松的工作環(huán)境，單位文化的凝聚力能通過建立共同的價值觀念和目標(biāo)，把員工凝聚在單位的周圍，使員工具有使命感和責(zé)任感，自覺地把自己的智慧和力量匯聚到單位的整體目標(biāo)上，把個人的行為統(tǒng)一于單位行為的共同方向上，從而凝結(jié)成推動單位發(fā)展的大動力。因此良好的經(jīng)濟(jì)效益來源于良好的企業(yè)形象，良好的企業(yè)形象則是依賴于優(yōu)秀的文化。但目前很多事業(yè)單位極少重視單位文化的塑造，使單位很難形成真正的向心力和凝聚力，也無法給員工提供發(fā)揮才能和提高素質(zhì)的平臺。

二、加強(qiáng)事業(yè)單位人力資源管理的對策

（一）建立人才選拔制度和平等的競爭機(jī)制

事業(yè)單位應(yīng)建立一套科學(xué)的人才選拔機(jī)制，逐步實行公開招聘、競爭上崗，使員工能進(jìn)能出、職位能上能下，真正做到“能者上、平者讓、庸者下?！睘榇?，首先要建立科學(xué)、合理、公正、公平、擇優(yōu)的員工競爭上崗制度。其次要建立反映競爭結(jié)果的晉升、培訓(xùn)、薪酬獎勵制度，以發(fā)揮競爭機(jī)制對員工的導(dǎo)向作用。

（二）建立科學(xué)合理的績效考核與薪酬體系

必須制定科學(xué)合理的績效考核指標(biāo)，各部門必須執(zhí)行相對統(tǒng)一、有參照的標(biāo)準(zhǔn)，避免因指標(biāo)的相互沖突降低考核的權(quán)威性。有效的考核標(biāo)準(zhǔn)是根據(jù)工作而來的，在訂立標(biāo)準(zhǔn)時要對照所考核部室的所承擔(dān)的職能，所訂立的標(biāo)準(zhǔn)是可以達(dá)成、易于明確了解且可衡量的。部室應(yīng)參與制定自己的績效考核標(biāo)準(zhǔn)，有部室自己參與的績效標(biāo)準(zhǔn)不僅會訂得恰當(dāng)，而且也會受到鼓舞，努力去達(dá)成甚至超越標(biāo)準(zhǔn)。在選擇績

效考核的指標(biāo)時，應(yīng)盡量把指標(biāo)進(jìn)行定量化。同時還要建立科學(xué)、規(guī)范的薪酬體系，盡力保證員工的收入與付出相符，并及時兌付，這樣才能更好地激勵員工努力工作，最大限度地發(fā)揮員工的潛能，調(diào)動員工的積極性。

（三）加強(qiáng)人力資源的開發(fā)和培養(yǎng)

結(jié)合單位的發(fā)展戰(zhàn)略,發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)公司發(fā)展需要的人才。員工的教育和培訓(xùn)要注意短期的崗位技能培訓(xùn)和長期的素質(zhì)培養(yǎng)相結(jié)合,培訓(xùn)的方式采用實效更強(qiáng)的體驗教育和實踐教育,隨時隨地對員工進(jìn)行教育,讓員工在實踐不斷成長提高。人力資源的潛能得到開發(fā),單位的潛能才會得到開發(fā)。只有人力資源的素質(zhì)得到提高,單位的素質(zhì)和競爭力才會得到提高。合理開發(fā)人力資源的潛能,相當(dāng)于在不增加人員數(shù)量的條件下,增加了人力資源的總量。這對單位效益的增加和員工自身素質(zhì)的提高都非常有利。

（四）進(jìn)一步確立人本管理思想

現(xiàn)代管理理念提倡“以人為本”的管理原則，而“以人為本”的關(guān)鍵在于尊重人才?！耙匀藶楸尽弊鳛橐豁椈驹瓌t，是單位生存和發(fā)展的客觀需要，它的核心理念就是把人力資源視為單位最重要的資源。單位要搭建一個平臺，創(chuàng)造良好的環(huán)境，以利于員工的知識、能力、技術(shù)及良好的情商和智商的培養(yǎng)與提高。單位要想實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展，必須具有強(qiáng)大的競爭力，有更高的生產(chǎn)力，以更優(yōu)的服務(wù)、更快的信息資源和技術(shù)占領(lǐng)市場，不斷開拓生存和發(fā)展的空間，都需要靠人才來實現(xiàn)。“以人為本”可謂是人力資源管理的第一原則。

（五）建立獎罰分明的薪酬制度

薪酬制度是單位對員工進(jìn)行物質(zhì)激勵的一項主要內(nèi)容，關(guān)系到員工積極性的發(fā)揮和生產(chǎn)效率的高低。良好的薪酬管理模式要注意以下問題： 首先，薪酬體系必須要有激勵性； 其次，薪酬體系的建立，必須以崗位設(shè)計和崗位評價為基礎(chǔ)； 最后，員工的薪酬必須要結(jié)合績效考評，與業(yè)績掛鉤，使每個員工的收入與他們的工作業(yè)績好壞、對單位貢獻(xiàn)大小緊密聯(lián)系在一起，達(dá)到充分調(diào)動員工積極性和創(chuàng)造性，為單位發(fā)展多做貢獻(xiàn)的目的。

（六）改良單位文化，營造人力資源建設(shè)的良好氛圍

單位文化是單位在長期的運(yùn)營實踐中所凝結(jié)起來的價值觀和精神，其對員工的行為方式和習(xí)慣會產(chǎn)生強(qiáng)烈的影響。優(yōu)秀文化的核心是“以人為本”。單位文化是將戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)牢固結(jié)合起來的潛在力量，與此同時，文化也要在適應(yīng)新的工作和報酬方式中不斷作出調(diào)整和改變。最后，單位還應(yīng)在學(xué)習(xí)優(yōu)秀文化的基礎(chǔ)上建立自己獨特的文化，為單位健康發(fā)展注入持久的文化推動力。

人力資源的管理水平問題已成為經(jīng)濟(jì)發(fā)展的一項新課題，直接影響到單位和國家的發(fā)展。但是加強(qiáng)人力資源管理者也不可能一蹴而就，無論是理論上還是實踐上，我們還有很多問題需要研究，很多困難需要克服，但經(jīng)過不懈努力，人力資源管理肯定會越來越完善，對單位發(fā)展的促進(jìn)作用會越來越明顯。

第二篇：淺析國有企業(yè)人力資源管理中存在的問題及出路

淺析國有企業(yè)人力資源管理中存在的問題及出路

孔德斌2010級人力資源

【摘要】我國國有企業(yè)的大多數(shù)依然沿用舊的人力資源管理模式，由于這一模式與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略脫節(jié)，缺乏行之有效的薪酬體系、用人機(jī)制和人力資源開發(fā)體系，以及不注重企業(yè)文化建設(shè)，已經(jīng)不適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)條件下國有企業(yè)改革和發(fā)展的需要。

【關(guān)鍵詞】國有企業(yè)；人力資源；改革

我國國有企業(yè)現(xiàn)有的人力資源管理，大多數(shù)還是沿用計劃經(jīng)濟(jì)體制那套人事管理模式。這一模式從50年代到80年代基本沒有什么變化，改革開放以來雖進(jìn)行過一系列的改革，但從總體上看還處于傳統(tǒng)的人事管理階段，人事部門的職能多為工資分配方案的制定和人員調(diào)配、晉升、培訓(xùn)等。在強(qiáng)調(diào)人才自由流動的市場經(jīng)濟(jì)體制下，這種與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相脫節(jié)、缺乏一整套有效的激勵和培訓(xùn)機(jī)制的人力資源管理模式已經(jīng)難以適應(yīng)市場競爭的需要。從總體上看，我國國有企業(yè)的人力資源管理主要存在以下一些問題：

一、人力資源管理與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相脫節(jié)

我國國有企業(yè)的人力資源部門在很大程度上是為管理企業(yè)的工作人員設(shè)置的，而不是為企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略服務(wù)的，這就決定了國有企業(yè)人力資源部門的管理性質(zhì)，而忽略了服務(wù)性質(zhì)。當(dāng)然，話也可以這么說，在傳統(tǒng)的計劃經(jīng)濟(jì)體制下，國有企業(yè)就沒有什么發(fā)展戰(zhàn)略，它唯一的任務(wù)就是執(zhí)行國家的計劃，管理好資源、設(shè)備和人員，不要出什么亂子，人力資源部門的任務(wù)自然就是管人。因此，國有企業(yè)人力資源部門雖然在企業(yè)人員的招聘、調(diào)配、晉升乃至薪酬等方面具有很大的權(quán)力，卻不是以服務(wù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略為前提，往往是為管理而管理，因人設(shè)崗。事實上，長期以來，我國國有企業(yè)的人力資源部門都稱為人事部，要么就人事處或人事科，這正是這種管理性質(zhì)的體現(xiàn)。近些年來，一些國有企業(yè)改人事部為人力資源部，并賦予為一些新的內(nèi)涵，但從總的來說，我國國有企業(yè)并沒有完全擺脫了舊的人事管理體制的痕跡，人力資源管理與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略脫節(jié)的現(xiàn)象還沒有得到根本改變。

二、缺乏行之有效的、能夠充分反映個人業(yè)績和貢獻(xiàn)的薪酬體系

過去我們搞平均主義，自然不可能有什么薪酬激勵制度，干多干少一個樣。

經(jīng)過這些年的國有企業(yè)改革，應(yīng)該說這方面已經(jīng)有了很大改善，終于可以講物質(zhì)激勵了，也終于講業(yè)績和貢獻(xiàn)了。但問題依然存在，主要是物質(zhì)激勵和約束機(jī)制不合理，不能充分地體現(xiàn)個人的業(yè)績和貢獻(xiàn)，因而也就不能充分調(diào)動員工的積極性和主動性。在一些壟斷行業(yè)，比如說能源、電信等部門，由于壟斷收入高，員工的工資普遍很高，但是員工的工作積極性并不見得特別的高，人浮于事的現(xiàn)象依然嚴(yán)重，就是這個原因。因為人都有惰性，要是能拿高工資又能夠輕松點，大家還是不會賣力干活。當(dāng)然，也有一些國有企業(yè)過分地強(qiáng)調(diào)個人的業(yè)績，反而導(dǎo)致協(xié)作不足，內(nèi)耗嚴(yán)重，這顯然是業(yè)績指標(biāo)設(shè)置不合理，沒有把團(tuán)隊協(xié)作考慮在內(nèi)。

三、缺乏合理的、能充分發(fā)揮人力資源效用的用人機(jī)制

我們的國有企業(yè)也不是沒有人才，而是沒有利用好人才。首先是選人機(jī)制有問題，國有企業(yè)基本上是領(lǐng)導(dǎo)提議，然后人事部門考察，最后組織任命。這本來沒什么，但是由于國有企業(yè)的所有者是抽象的國家，經(jīng)營者卻是具體的個人，這就難以保證企業(yè)負(fù)責(zé)人不損公肥私，而舊的、不透明的選人機(jī)制正好為這些行為提供了運(yùn)作空間，因此難以做到公平公正，擇優(yōu)錄用。再就是權(quán)責(zé)不分明，職位缺乏具體職責(zé)說明、工作指標(biāo)以及配套的權(quán)力和獎懲標(biāo)準(zhǔn)，因此任職人員要么患得患失，放不開手腳，要么得過且過，敷衍了事。

四、缺乏完善的人力資源的開發(fā)和培養(yǎng)體系

要充分發(fā)揮人力資源的效用，不但要發(fā)揮員工的積極性和主動性，還要努力提高員工的素質(zhì)和技能，這就需要對企業(yè)員工進(jìn)行有計劃、持續(xù)的培訓(xùn)、教育和開發(fā)。有些人認(rèn)為這是學(xué)?；蛘邌T工自己的事情，不應(yīng)該由企業(yè)來做，這顯然是不懂人才成長的規(guī)律。其實，企業(yè)的環(huán)境才是企業(yè)人才成長最好的學(xué)校，企業(yè)的經(jīng)驗和戰(zhàn)略才是企業(yè)人才最該學(xué)習(xí)的知識，企業(yè)的經(jīng)營實踐才是企業(yè)人才成長的最好方式。遺憾的是，大多數(shù)的國有企業(yè)顯然還沒有意識到這一點，要不就是他們不愿意這樣做，因為這些企業(yè)還僅僅停留短期的崗位技術(shù)培訓(xùn)上，而缺乏從開發(fā)人的潛能的角度，結(jié)合自身的發(fā)展戰(zhàn)略，培養(yǎng)企業(yè)發(fā)展需要的各種人才，尤其是企業(yè)的經(jīng)營管理人才。

五、不注重企業(yè)文化的建設(shè)

企業(yè)人力資源的效用最大化不可能只依靠薪酬激勵，因為人是具有豐富情感

和需求的高級動物，不是機(jī)械的經(jīng)濟(jì)工具，因此企業(yè)就需要思想、意識和價值觀念等文化形態(tài)以及由此形成企業(yè)環(huán)境來影響和感召企業(yè)的員工，并最終使企業(yè)的文化轉(zhuǎn)化為員工的思想和行為習(xí)慣?？梢哉f，企業(yè)文化具有強(qiáng)大的物質(zhì)不能替代的精神功能，尤其是在競爭激烈的現(xiàn)代社會，企業(yè)文化所蘊(yùn)涵的管理哲學(xué)和企業(yè)核心價值形成的企業(yè)人格，對于企業(yè)的經(jīng)營行為起著至關(guān)重要的作用。在這方面，我國大多數(shù)的國有企業(yè)卻仍然處于傳統(tǒng)的思想政治工作階段，多以宣講灌輸為主，具體的工作也是分散由企業(yè)的工、青、婦、群、團(tuán)組織來推動，這樣就難以形成合力，營造與企業(yè)的經(jīng)營理念、發(fā)展戰(zhàn)略相融合的企業(yè)文化，企業(yè)員工的價值取向也就容易與企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展產(chǎn)生背離，所謂的主人翁精神，也就成了一句空話。人力資源理念和管理上的滯后，直接導(dǎo)致了我國國有企業(yè)人力資源目前所面臨的困境，這主要表現(xiàn)在以下幾個方面：（1）難以吸引人才和留住人才。應(yīng)該說，那些高收入的壟斷國企還能夠吸引一部分人（他們的問題是人才得不到持續(xù)的成長和能力的發(fā)揮），而其他的國有企業(yè)卻由于收入偏低、機(jī)制不活以及缺乏激勵等問題日益突出，有才干的人都不愿意去，企業(yè)內(nèi)部的人才也都是另謀他路，致使企業(yè)的人才缺乏，尤其是高素質(zhì)的管理人員和科技人員明顯偏少。還應(yīng)該看到，隨著我國經(jīng)濟(jì)體制改革和開放的深入發(fā)展，由少數(shù)國企壟斷市場的局面必將打破，那些國企的優(yōu)勢也將不復(fù)存在，如果不及時調(diào)整，屆時同樣面臨人才困境。（2）現(xiàn)有的人力資源得不到發(fā)揮和挖掘。國有企業(yè)的底子畢竟還比較厚，怎么說也擁有一些知識和能力都不錯的人才或潛在人才，但是由于國企缺乏發(fā)揮才華的用人機(jī)制，有利于人才健康成長的育人機(jī)制和成才環(huán)境又沒有形成，這些人才要么是才能得不到發(fā)揮，要么就是重使用、輕培養(yǎng)，只看重眼前利益，不舍得進(jìn)行人力資源投資。一些企業(yè)雖然建立了培訓(xùn)制度，培訓(xùn)方式卻呆板生硬，培訓(xùn)內(nèi)容枯燥乏味，考核脫離實際，這不僅無助于員工素質(zhì)的提高，反而容易產(chǎn)生反感，適得其反。

（3）人力資源的結(jié)構(gòu)失調(diào)。即所謂“一線緊、二線松、三線臃腫”，普通型的人員人滿為患，專業(yè)技術(shù)人員不足，高素質(zhì)的拔尖人才更是鳳毛麟角。同時又缺乏流動和優(yōu)勝劣汰，導(dǎo)致資源適用性差，個人技能得不到充分發(fā)揮。近年來，國企的人才出多進(jìn)少，整體上職工年齡結(jié)構(gòu)和知識結(jié)構(gòu)有老化的趨勢，企業(yè)人力資源面臨的困境越來越大。

（4）人力資源管理主體單位缺乏主動性，社會環(huán)境較差。不少領(lǐng)導(dǎo)干部對“人才效應(yīng)”特別是關(guān)鍵人才的作用認(rèn)識不清，對市場經(jīng)濟(jì)條件下科技是第一生產(chǎn)力、人才是第一資源而且是最重要最強(qiáng)勢的資源理解不深：在人事管理中，尚未實現(xiàn)由人事檔案管理到人力資源管理，再到人才資本理論的轉(zhuǎn)變。能調(diào)動人力資源管理主體單位積極性，并有約束力的辦法不多。伴隨著物質(zhì)財富的豐富和社會的進(jìn)步，提高生活質(zhì)量，實現(xiàn)個人的自由而全面的發(fā)展是大家向往和追求的目標(biāo)。

（5）人才個體自身存在著缺失和不足。觀察人才隊伍的現(xiàn)狀，我們不難發(fā)現(xiàn)：有的滿足于現(xiàn)狀，陶醉于已有的專長和成績，對日新月異的世界感覺遲鈍，在大挑戰(zhàn)面前缺乏進(jìn)取意識和緊迫感，在繼續(xù)教育訓(xùn)練上所下的功夫不夠，忽視知識更新、潛能開發(fā)、自我提高和能力儲藏；有的受外部環(huán)境的侵?jǐn)_和世俗化的沖擊，在目標(biāo)取向和價值追求上發(fā)生偏差，表現(xiàn)為過度的急功近利和過高要求物質(zhì)待遇，合作意識和團(tuán)隊精神不強(qiáng)，脫離整體和大眾。

（6）政策機(jī)制不活，制度保障不力。完善的人才政策和靈活的人才機(jī)制，公平、公開、公正的制度環(huán)境，是引進(jìn)、留住人才和充分發(fā)揮人才作用的保證。一方面是人才政策缺乏系統(tǒng)性。多數(shù)地方尚未形成一整套適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)要求和人才一配置規(guī)律的人才政策措施，難以對人力資源管理、人才調(diào)配、人才結(jié)構(gòu)調(diào)整和資源整合起到導(dǎo)引了調(diào)控作用。另一方面是人才要素市場發(fā)育緩慢，人事制度改革滯后。

（7）人力資源管理戰(zhàn)略規(guī)劃滯后。目前，一些地方和單位對此認(rèn)識不清，戰(zhàn)略規(guī)劃工作嚴(yán)重滯后。部分領(lǐng)導(dǎo)者和規(guī)劃制定者對人才和人力資源管理的內(nèi)涵把握不準(zhǔn)，或者眼光不遠(yuǎn)，胸懷不寬，短期行為嚴(yán)重，對本地本單位的人才隊伍建設(shè)缺乏長遠(yuǎn)的考慮和設(shè)計，造成己定的規(guī)劃落后的形勢。

所以我們?yōu)榱耸谷肆Y源得以充分發(fā)揮必須做到以下幾點：

（1）把人力資源戰(zhàn)略同企業(yè)競爭戰(zhàn)略做到一致：

企業(yè)在確定人力資源發(fā)展戰(zhàn)略時，首先必須清楚企業(yè)的遠(yuǎn)景規(guī)劃和戰(zhàn)略目標(biāo)，然后再確定人力資源發(fā)展戰(zhàn)略。人力資源戰(zhàn)略作為企業(yè)發(fā)展總戰(zhàn)略的重要組成部分，對實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的總體戰(zhàn)略起著很大的推動作用。

（2）把員工培訓(xùn)作為解決人才需求不足的方法

由于缺乏知名度和吸引力，幾乎所有的中小企業(yè)都面臨嚴(yán)重的人才缺乏問題。

良好的培訓(xùn)機(jī)制離不開科學(xué)的培訓(xùn)規(guī)劃以及合理的控制制度。也就是說，員工培訓(xùn)必須做到經(jīng)常化、制度化。企業(yè)可以充分利用國家義務(wù)教育、職業(yè)教育、高等教育和各種社會輔助教育等形式來開展員工培訓(xùn)工作，既要注重培訓(xùn)的內(nèi)容，又要注重培訓(xùn)的層次。同時企業(yè)也應(yīng)根據(jù)自身的實際需要，制定多渠道、多形式的業(yè)內(nèi)培訓(xùn)，以提高員工業(yè)務(wù)技能和敬業(yè)精神。

（3）創(chuàng)造新型的人力資源管理模式：

人力資源管理的新模式在一定程度上降低企業(yè)運(yùn)作成本從而增加了企業(yè)收益；二是管理部門可以通過在企業(yè)內(nèi)外提供有償服務(wù)，逐步演化為利潤中心。

（4）給予員工的福利與待遇、為員工提供優(yōu)良的工作環(huán)境、為員工提供充分的發(fā)展空間和表現(xiàn)機(jī)會

在管理的過程中，福利，始終是現(xiàn)階段最主要的留人機(jī)制。同時我們可以通過改善員工管理來提高員工對精神待遇的滿意度。一個適宜、安全、和諧、愉快的工作環(huán)境，是每個人都夢寐以求的，也是促使員工積極工作的條件之一。不論薪金還是職位都有封頂?shù)臅r候，一位總經(jīng)理如果干的不錯，企業(yè)沒有合適的更高的職務(wù)再晉升他的時候，企業(yè)應(yīng)該為他提供發(fā)展的空間和展示其才能的機(jī)會，比如鼓勵其下海，為他提供資金、技術(shù)及其他扶持，或是實行股份制，用股份的誘惑吸引員工，留住員工。

（5）制定真正有效的激勵機(jī)制

激勵機(jī)制作為企業(yè)人力資源開發(fā)與管理工作的重要組成部分，它的順利進(jìn)行離不開公司人力資源管理系統(tǒng)框架的建立以及機(jī)制的完善。公司必須從整體戰(zhàn)略眼光來構(gòu)筑整個人力資源管理的大廈，并讓激勵機(jī)制與人力資源管理的其他環(huán)節(jié)(如培訓(xùn)開發(fā)、管理溝通、崗位輪換、考核等等)相互聯(lián)結(jié)、相互促進(jìn)。當(dāng)然激勵機(jī)制的最重要部分則體現(xiàn)在對員工的獎懲制度上。

（6）熱愛、理解、關(guān)心員工

熱愛自己的員工是經(jīng)營者之本。一個優(yōu)秀的企業(yè)家，只有做到了讓職工們認(rèn)識到自己存在的價值和具備了充足的自信之后，才有可能與職工們產(chǎn)生內(nèi)心的共鳴，事業(yè)才能發(fā)展。理解是人天生就具有的一種欲望，人一旦得到理解，就會感到莫大的欣慰，更會不惜付出各種代價。人最大的愿望是自己能得到真誠的關(guān)心和重視。如果企業(yè)家能真誠關(guān)心員工，便可以達(dá)到使員工愿為自己赴湯蹈火，在所不

辭的效果。關(guān)心員工要從兩方面入手，一是關(guān)心員工的家庭，一是關(guān)心員工本身。我們要謹(jǐn)記：尊重和欣賞你的員工，可以從最簡單的方法開始做起。不要吝惜你的語言，如果你的真誠地贊美第一個員工，那么人就足以促使員們更加友好交往和努力工作。

我國人力資源非常豐富，這是建設(shè)社會主義現(xiàn)代化強(qiáng)國的寶貴財富，但是我國的人力資源管理狀況，尤其是企業(yè)的人力資源管理與西方發(fā)達(dá)國家還存在著較大的差距。如何改善人力資源管理，充分發(fā)揮人力資源的使用效益，從而實現(xiàn)人力資源的可持續(xù)性發(fā)展，已成為每一個企業(yè)所面臨的重要課題。

第三篇：淺談民營企業(yè)人力資源管理存在問題及對策

淺談民營企業(yè)人力資源管理存在問題及對策

摘要：人力資源管理作為企業(yè)的軸心管理,對提升企業(yè)管理水平和企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展都具有深遠(yuǎn)的價值，是現(xiàn)代企業(yè)中最重要的資源，如何有效的管理人力資源是企業(yè)走向成功的關(guān)鍵。而大多民營企業(yè)都存在以下問題：人力資源管理理念還沒有得到充分體現(xiàn)；勞動人事法規(guī)政策觀念淡漠;忽視激勵；人力資源人員配備不到位。以下是對建峰水泥有限公司人力資源管理存在的問題及對策的探討。關(guān)鍵詞：建峰水泥有限公司人力資源管理對策 存在問題：

一、人力資源管理理念沒有得到充分體現(xiàn)。

一是該公司人力資源管理意識淡薄,絕大部分決策階層沒有接受過管理理論方面的教育和培訓(xùn)。二是家族成員利益與外部人力資源選用的矛盾突出。三是人力資源管理基礎(chǔ)工作還十分薄弱。公司缺乏應(yīng)有的基本管理制度,即使有制度也是粗放的,沒有認(rèn)真執(zhí)行。四是公司對引進(jìn)的人才在工作上要求過高,不管條件是否具備,只要求出成績求回報,缺乏以誠待人的胸襟;疑心過重,怕引進(jìn)的人才掌握本企業(yè)的核心技術(shù)和大權(quán),存在著不放心、不放權(quán)、不放手、不放膽的“四不放”現(xiàn)象。五是對人力資源的培訓(xùn)重視不夠。不是把培訓(xùn)的投人看作一項投資,而是把它看作一項生產(chǎn)成本,盡量通過壓縮這個成本來增加利潤。

二、人事勞動法規(guī)政策淡漠

由于部分企業(yè)經(jīng)理只知道技術(shù)、產(chǎn)品與市場的重要性，而對人力資源管理的重要性認(rèn)識較少，所以選用人力資源管理人士隨意性很強(qiáng)。而這些人既不懂勞動人事政策，又沒有勞動人事管理專業(yè)知識和經(jīng)驗，在管理上根本不考慮人事法規(guī)政策，完全依照老板的旨意行事，老板讓怎么干就怎么干，公司的建章建制、醫(yī)療保險、社會保險等管理也不健全。該與員工簽訂勞動合同的不簽，該給員工交納社會保險的不繳，由于勞動力市場的買方特點，員工只得接受不合理條件的限制，這就使員工缺乏歸屬感、穩(wěn)定感，增加了員工的流失率。造成了員工的基礎(chǔ)隊伍不穩(wěn)，事業(yè)發(fā)展受到影響。該公司除了現(xiàn)有的360名正式員工外，其余的都是臨時工，他們根本就不知道什么是合同，而公司也并未給予解釋。

三、人力資源人員配備不到位

人力資源經(jīng)理將大部分的精力放在行政事務(wù)上,工作范圍只限于人員招聘、1選拔、委派、工資發(fā)放、檔案保管之類較瑣碎的具體工作,同時還得兼任許多與人力資源管理關(guān)系不大的其他一些管理職能。有些管理者對勞動政策和人力資源管理知識認(rèn)識很少或者不懂’有的有一定基礎(chǔ)，但實際經(jīng)驗卻極少。

四、忽視激勵

目前多數(shù)的民營企業(yè)的人力資源管理基本上還處于傳統(tǒng)的人事管理階段，過于強(qiáng)調(diào)組織中的管理制度與管理程序的制定，忽視了建立和健全有效的企業(yè)激勵機(jī)制。把人看成是一種活的資源來加以開發(fā)、利用，把激發(fā)人的熱情、增強(qiáng)人的能力作為人力資源開發(fā)的重要目標(biāo)。通過有效而正確的激勵技巧，激發(fā)出每個人內(nèi)在的活力，使其始終保持一種積極進(jìn)取、奮發(fā)向上、勇于拼搏、開拓創(chuàng)新的精神狀態(tài)，把潛能最大限度地釋放出來。

該公司認(rèn)識到了人才的重要性，并以較高的工資收入或其他物質(zhì)激勵方式吸引人才，但在對人才資源管理的過程中，單一地以增加報酬激勵員工的工作激情，忽視非物質(zhì)的激勵方式(如理想激勵、目標(biāo)激勵、榜樣激勵、培訓(xùn)激勵和自我實現(xiàn)激勵等)，忽視良好的企業(yè)組織環(huán)境的培育，使得企業(yè)缺乏凝聚力，員工缺乏歸屬感。

五、人員素質(zhì)偏低

在知識經(jīng)濟(jì)時代，對企業(yè)員工的素質(zhì)要求越來越高。隨著民營企業(yè)的發(fā)展與壯大，接踵而來的問題是人才的缺乏，尤其是缺乏高素質(zhì)的管理人才。目前該公司管理人員的現(xiàn)狀是：

1． 歷不高

其管理人員多是家族成員或企業(yè)的創(chuàng)業(yè)元老，而他們當(dāng)中大部分的學(xué)歷偏低。該公司現(xiàn)有員工360人（其中工程師6人、助理工程師22人、技術(shù)人員82人、大專以上學(xué)歷56人、中專163人）。而大多數(shù)

2． 缺乏現(xiàn)代企業(yè)管理的基本知識

從事人力資源的管理者缺乏現(xiàn)貨企業(yè)管理的基本認(rèn)識，不大懂得按現(xiàn)代企業(yè)制度運(yùn)行企業(yè)，在管理方式上，大部分仍處于經(jīng)驗管理階段。

3專業(yè)結(jié)構(gòu)單一，復(fù)合型的管理人才少

大部分管理人員都是單純學(xué)技術(shù)出身的，知識結(jié)構(gòu)太單一，缺乏必要的相關(guān)管理知識。應(yīng)如何拓寬提高人才素質(zhì)途徑的渠道，如何通過科學(xué)配置，整合人力

資源、充分發(fā)揮人才整體效應(yīng)、實現(xiàn)素質(zhì)與結(jié)構(gòu)的和諧，就顯得非常重要。對策：

一、堅持管理創(chuàng)新，制定人力資源發(fā)展規(guī)劃

一個企業(yè)人力資源管理往往和企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、文化價值等緊密聯(lián)系,具有獨特的個性,而且卓越的人力資源管理往往是其他企業(yè)難以模仿和復(fù)制的。建峰水泥有限公司的人力資源素質(zhì)狀況也決定了該公司無法直接套用西方現(xiàn)代的人力資源管理模式。因此,創(chuàng)新是根本,一方面要吸收發(fā)達(dá)國家上百年所形成的思想、觀念、制度和方法,學(xué)習(xí)西方文化及科學(xué)理性管理的精髓。另一方面,也要注重東方文化,創(chuàng)建適合自己的“本土化”人力資源管理制度。通過提升人力資源管理部門的地位,提高人力資源從業(yè)人員的素質(zhì),同時運(yùn)用現(xiàn)代電子信息技術(shù),建立完善的人力資源信息系統(tǒng),提升本公司人力資源管理層次。

二、提高管理階層的素質(zhì),增強(qiáng)勞動法規(guī)政策意識

一方面,應(yīng)將決策層“送出去”參加有關(guān)現(xiàn)代企業(yè)管理方面，以及人事勞動法律法規(guī)的培訓(xùn)。在中小型民營企業(yè)中,老板的思想不改變,其他人改變是沒用的。所以，可以為外出培訓(xùn)的領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)造充分的鼓動氣氛,并且選擇正規(guī)的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)、有影響的培訓(xùn)師和實用的培訓(xùn)課程,要讓領(lǐng)導(dǎo)感覺這培訓(xùn)參加得“值”。以至于提高其勞動法規(guī)意識。

三、制定人力資源發(fā)展規(guī)劃并規(guī)范管理模式。

要實現(xiàn)企業(yè)在一定時期的經(jīng)營發(fā)展指標(biāo)并使企業(yè)得以迅速發(fā)展,需要多少人才,需要什么樣的人才,是自己培養(yǎng)還是通過外部引進(jìn)等辦法來解決,這都需要經(jīng)過縝密的調(diào)查和思考,制定完整的人力資源發(fā)展規(guī)劃。

人力資源規(guī)劃主要涉及到三個方面的內(nèi)容:企業(yè)未來勞動力需求預(yù)測,內(nèi)部勞動力供給預(yù)測和外部勞動力供給預(yù)測。在人力資源規(guī)劃中要注意企業(yè)的發(fā)展和員工的發(fā)展是互相依托、互相促進(jìn)的關(guān)系。如果只考慮了企業(yè)的發(fā)展需要,而忽視了員工的發(fā)展,則會有損企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的達(dá)成。優(yōu)秀的人力資源規(guī)劃,一定是能夠使企業(yè)和員工得到長期利益的計劃,一定是能夠使企業(yè)和員工共同發(fā)展的計劃。通過人力資源規(guī)劃將企業(yè)目標(biāo)和策略轉(zhuǎn)化為對人才的需求,有效達(dá)成質(zhì)和量、長期和短期的人力供求平衡,包括企業(yè)宏觀、微觀、長期、短期的人力資源招聘、使用、培訓(xùn)、晉升、調(diào)遷等計劃,實現(xiàn)人力資源的科學(xué)合理利用。在制定人力資

源規(guī)劃的同時,還應(yīng)結(jié)合人力資源管理的職能,建立各項規(guī)章制度,通過規(guī)范用工制度、在企業(yè)內(nèi)部構(gòu)建良好的人力資源配置系統(tǒng)等,進(jìn)一步規(guī)范管理模式。

四、施行有效的激勵措施

公司一方面要通過分配制度的改革,承認(rèn)人力資本產(chǎn)權(quán),特別要注重以核心員工收入分配為突破口,將核心員工的人力資本價值參與分配來促進(jìn)人才價格機(jī)制的形成;另一方面須認(rèn)真研究企業(yè)員工尤其是核心員工的不同需求,通過事業(yè)發(fā)展、增進(jìn)感情、優(yōu)化環(huán)境等手段,充分調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性,尤其是創(chuàng)造無限的事業(yè)發(fā)展空間來穩(wěn)定和吸納人才,應(yīng)當(dāng)成為企業(yè)留住人才的基本策略。對于臨時工，應(yīng)與其簽署相應(yīng)的合約，讓他們覺得工作有所保障，從而激發(fā)他們的積極性。

五、打造高素質(zhì)員工

在決策者自身素質(zhì)提高的同時，個人認(rèn)為提高員工的素質(zhì)和一個企業(yè)人力資源的管理水平關(guān)系最為密切。

在培訓(xùn)員工素質(zhì)方面，從員工的價值觀、人生觀、文化素質(zhì)、技術(shù)素質(zhì)、思想素質(zhì)、創(chuàng)新素質(zhì)、道德水準(zhǔn)、溝通能力、行為規(guī)范、團(tuán)隊精神等方面進(jìn)行全面而卓有成效的培訓(xùn)，根據(jù)自身企業(yè)的特點，營造積極的企業(yè)文化，形成自身核心競爭力，才能在激烈的市場競爭中始終保持強(qiáng)大和持久的競爭力。

縱觀我國人力資源管理產(chǎn)生發(fā)展歷程，短短十幾年，已完成了思想意識的轉(zhuǎn)變，普遍樹立了“人是企業(yè)的首要資源”的觀念。然而，隨著時代的快速變遷，觀念的認(rèn)識與開發(fā)也應(yīng)是無窮無盡的，而且實踐相對于觀念的滯后也應(yīng)縮短。我國加入世界貿(mào)易組織以后，中小型民營企業(yè)面對著十分激烈的競爭，要應(yīng)對這些競爭，必須樹立有科學(xué)的人力資源管理理念，配備有現(xiàn)代素質(zhì)的人事工作人員，采用先進(jìn)的管理手段，運(yùn)用現(xiàn)代管理方法，實現(xiàn)人力資源管理工作的高效率和最優(yōu)化，促進(jìn)企業(yè)提高核心競爭力，以強(qiáng)有力的人力資源保證企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

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第四篇：淺析國企人力資源管理中存在的問題及對策

淺析國企人力資源管理中存在的問題及對策

【 文章摘要】從國企多年實際的管理經(jīng)驗來看，我國國有企業(yè)長期以行政的人事管理代替人力資源管理，缺乏人 力資源規(guī)劃，缺乏科學(xué)規(guī)范的員工績效考評標(biāo)準(zhǔn)和程序，長期忽視 員工的個人 生涯發(fā)展，強(qiáng)調(diào)單一的精神激勵而缺乏物質(zhì)激勵的后續(xù)支持等等，這些是我國國有企業(yè)人力資源管理存在的主要問題。

【 關(guān)鍵詞】國企人力資源問題對策

一、現(xiàn)階段 國有企業(yè)人力資源管理存在的問題、缺乏完善． 科學(xué)． 規(guī)范的人力資源規(guī)劃縱觀我國國有企業(yè)的現(xiàn)狀，絕大多數(shù)企業(yè)還沒有從整體角度出發(fā)，未能根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略及經(jīng)營計劃，在評估企業(yè)的人力資源現(xiàn)狀．掌握和分析大量人力資源相關(guān)信息和資料的基礎(chǔ)上，科學(xué)合理地制定人力癸源規(guī)劃。僅僅按照指令來進(jìn)行相關(guān)的人事工作，根本談不上考慮人力資源規(guī)劃方面的工作。導(dǎo)致人力資源管理工作缺乏制度性和規(guī)范性。，缺乏有效的人才開發(fā)，培訓(xùn)機(jī)制我國多數(shù)國有企業(yè)在人才的開發(fā)與培養(yǎng)上還缺少明確的長遠(yuǎn)規(guī)劃，忽視人力資源管理成本和效益的核算。往往不是根據(jù)企業(yè)總體的發(fā)展戰(zhàn)略對未來中長期企業(yè)發(fā)展所需的人才類型、素質(zhì)、數(shù)量、結(jié)構(gòu)等做出總體規(guī)劃，而是習(xí)慣于過去計劃經(jīng)濟(jì)體制下人事管理的那套做法。對企業(yè)人力資源規(guī)劃的重要性認(rèn)識不足，對本企業(yè)未來人力資源需求情況不能做到心中有數(shù)，只根據(jù)企業(yè) 目前生產(chǎn)經(jīng)營的實際崗位缺 員情況，到人才市場上去招聘，沒有人才儲備，更談不上什么遠(yuǎn)大 目標(biāo)。、缺乏有效的競爭機(jī)制

我國國有企業(yè)在人才的選拔任用機(jī)制上還未能完全突破原有計劃經(jīng)濟(jì)體制下的用人模式，還未能建立一個有利于人才選拔任用的公開、公平、公正的競爭機(jī)制。最突出的表現(xiàn)是我國缺少發(fā)達(dá)而完備的經(jīng)理人市場。目前，國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的產(chǎn)生方式主要是由政府和上級組織部門任命，由于在經(jīng)營制度上的政企不分，企業(yè)沒有完全脫離行政成為獨立的經(jīng)濟(jì)實體，虧損由國家負(fù)擔(dān)。即使企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益不好，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人沒有業(yè)績照樣可以異地為官，因此直接鼓勵了一些領(lǐng)導(dǎo)人只經(jīng)營 “ 領(lǐng)導(dǎo)”，少有甚至沒有精力經(jīng)營企業(yè)。

二、導(dǎo)致國有企業(yè)競爭力落后的相關(guān)人力資源管理因素分析

1、企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模就經(jīng)營規(guī)模而言，目前，我國國有企業(yè)很難與一些國際知名企業(yè)抗衡。根據(jù)近幾年世界5 0 0強(qiáng)統(tǒng)計，我國最大國有企業(yè)一中國石化集團(tuán)銷售收入約 7 5 0 ． 7 6億美元，僅相當(dāng)于世界五百強(qiáng)首位沃爾瑪公司的 2 6． 0 7 ％，相 當(dāng)于同屬石 化行 業(yè)的英國石油或?？松梨诘乃姆种蛔笥?。進(jìn)人世界五百強(qiáng)的國有企業(yè)大多屬資源壟斷『 生或服務(wù)性行業(yè)，國有企業(yè)的營業(yè)收入總額只占5 0 0 強(qiáng)營業(yè)收入的2 ％，平均規(guī)模存在著明顯差距。

2． 企業(yè)的知識產(chǎn)權(quán)

與世界著名企業(yè)相比，我國國有企業(yè)嚴(yán)重缺乏 自主知識產(chǎn)權(quán)和核心技術(shù)。一個企業(yè)的技術(shù)實力在很大程度上決定了一個企業(yè)國際競爭地位的高低。研發(fā)投入水平還沒有達(dá)到維持企業(yè)生存的水平。技術(shù)的滯后必然導(dǎo)致國有企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新能力的內(nèi)在支撐性不足，所提供的產(chǎn)品和服務(wù)不能滿足市場競爭變動的需要。、國有企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新能力

一個企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新能力反映了一個企業(yè)將技術(shù)轉(zhuǎn)化為商品的能力，包括創(chuàng)新度(新產(chǎn)品產(chǎn)值率)、專利擁有數(shù)量兩個指標(biāo)，我國國有企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新能力與其它類型的企業(yè)相比也存在著很大差距。

三、國有企業(yè)人力資源管理 問題的 對 策，以實施戰(zhàn)略人力資源管理為導(dǎo)向，進(jìn)行有效的人力資源規(guī)劃人力資源是保持國有企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要資源。開發(fā)人力資源，重新定位人力資源在企業(yè)發(fā)展中的地位，塑造適合企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略人力資源管理環(huán)境是企業(yè)管理的一項重要工作。要以企業(yè)的戰(zhàn)略人力資源管理為導(dǎo)向，進(jìn)行有效的人力資源規(guī)劃，即國有企業(yè)必須對企業(yè)現(xiàn)今和未來各種人力資源的需求、配置進(jìn)行科學(xué)的預(yù)測和規(guī)劃。進(jìn)行人力資源規(guī)劃是企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理體系中的一項重要內(nèi)容，也是國有企業(yè)實施戰(zhàn)略人力資源管理提高企業(yè)競爭力的一個重要前提條件。2、改善國有企業(yè)的委托代理關(guān)系，完善國有企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)改善國有企業(yè)的委托代理關(guān)系，完善國有企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)是當(dāng)前國有企業(yè)改革的難點。必須對國有企業(yè)委托代理機(jī)制，法人治理結(jié)構(gòu)進(jìn)行改革，建議可從委托方、監(jiān)管機(jī)構(gòu)、第二級委托代理以及外部環(huán)境等四個角度人手，理順國有企業(yè)的委托代理關(guān)系；從改善國有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層(包括董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層等等)之間的關(guān)系人手，完善國有企業(yè)的法人治理結(jié)構(gòu)。3，以 “ 知識資本” 理論促進(jìn)國有企業(yè)的人力資源管理的創(chuàng)新

進(jìn)入2 l 世紀(jì)，隨著科學(xué)技術(shù)的飛速發(fā)展，對于面對知識經(jīng)濟(jì)、加入 WTO雙重挑戰(zhàn)的國有企業(yè)來說，實施知識資本管理已是企業(yè)實施人力資源管理并獲得競爭優(yōu)勢的必然現(xiàn)實的選擇。國有企業(yè)對知識資本管理 了解甚 少，要切 實提 高企業(yè) 競爭力，必須 引入知識管理，結(jié)合企業(yè) 自身情況進(jìn)行企業(yè)的戰(zhàn)略人力資源管理創(chuàng)新。

4． 建立高效，多層次的國有企業(yè)績效管理體系

績效管理體系的建立是人力資源開發(fā)與管理的核心工作，是國有企業(yè)人力資源管理體系的重要支柱。只有系統(tǒng)化、制度化和規(guī)范化的績效管理體系才能夠充分發(fā)

揮人力資源管理在企業(yè)中所能夠起到的作用，才能使國有企業(yè)的人力資源管理得以

順利地實施，從而實現(xiàn)企業(yè)競爭力的提升。在前面提及的程序控制模型當(dāng)中，績效管理也是一個重要環(huán)節(jié)。，結(jié)合 “ 程序控制”模型，開發(fā)，激勵國有企業(yè)員工

“ 程序控制” 模型當(dāng)中，員工的工作能力和效率是顧客滿意度的根本保障，只有不斷開發(fā)員工的潛能，運(yùn)用多種手段激勵企業(yè)員工，使員工的滿意度提升，才能出現(xiàn)國有企業(yè)生產(chǎn)效率、所生產(chǎn)的產(chǎn)品或是提供的服務(wù)得到顧客認(rèn)可的結(jié)果，這樣才能使顧客對國有企業(yè)的忠誠度提高，從而實現(xiàn)企業(yè)知識資本的積累。同時，國有企業(yè)員工作為企業(yè)知識資本的擁有者和知識資源的駕馭者，其主動性、積極性和創(chuàng)造性的調(diào)動以及發(fā)揮程度的如何，直接決定了企業(yè)的創(chuàng)新能力，最終決定著企業(yè)能否獲取并保持競爭力。圃

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第五篇：中小企業(yè)人力資源管理中存在的問題及對策

中小企業(yè)人力資源管理中存在的問題及對策

一、人力資源管理的內(nèi)涵及其在現(xiàn)代中小企業(yè)管理中的重要地位

人力資源管理是指一個組織為有效利用其人力資源而進(jìn)行的活動。這些活動包括：制定企業(yè)的人力資源管理戰(zhàn)略和人力資源開發(fā)計劃，具體就是進(jìn)行人員安排、業(yè)績評定、員工激勵、管理培訓(xùn)及決定報酬和勞資關(guān)系等。

人力資源管理是在20世紀(jì)中葉逐漸由人事管理轉(zhuǎn)化而來，歷經(jīng)半個多世紀(jì)的發(fā)展，其功能已經(jīng)歷了上升的過程，人力資源管理對中小企業(yè)發(fā)展是極其重要的。

中小企業(yè)在我國國民經(jīng)濟(jì)中占有十分重要的地位。目前全國工商注冊登記的中小企業(yè)已超過1千萬家，占全國全部工商注冊登記企業(yè)總數(shù)的99％。中小企業(yè)在全國工業(yè)產(chǎn)值和實現(xiàn)利稅中分別占60％和40％左右，流通領(lǐng)域占全國零售網(wǎng)點的90%以上，提供了大約75％的城鎮(zhèn)就業(yè)機(jī)會。但是長期以來，中小企業(yè)由于管理人才缺乏，管理手段落后和管理制度不健全，相當(dāng)一部分企業(yè)仍習(xí)慣于傳統(tǒng)生產(chǎn)型的經(jīng)營管理方式，缺乏對市場的適應(yīng)和把握能力，生產(chǎn)的盲目性很大，加之人員文化素質(zhì)低，技術(shù)人員和管理人員缺乏，很多中小企業(yè)只能從事勞動密集型和粗加工的產(chǎn)業(yè)，產(chǎn)品往往不具備競爭力。據(jù)統(tǒng)計，全國大型企業(yè)每百名職工中擁有的大專以上學(xué)歷的人員為10.46人，中小企業(yè)僅2.96人，只相當(dāng)于大型企業(yè)平均水平的28％。從而不難發(fā)現(xiàn)，在中小企業(yè)的發(fā)展中人力資源管理起了舉足輕重的作用。長城企業(yè)戰(zhàn)略研究所[1]．

二、當(dāng)前我國中小企業(yè)人力資源的現(xiàn)狀和人力資源管理的主要問題

我國中小企業(yè)的主要特點是量大、面廣、起點不高，多集中于勞動密集型產(chǎn)業(yè)。面對新世紀(jì)全球經(jīng)濟(jì)一體化和國內(nèi)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的兩大挑戰(zhàn)，其發(fā)展的核心問題一是人才，二是人才，第三還是人才。人才缺乏，尤其是高素質(zhì)的管理人才和高水平的技術(shù)人才的缺乏已嚴(yán)重制約了我國中小企業(yè)的健康發(fā)展。因此，要把普遍提高中小企業(yè)勞動者素質(zhì)，建設(shè)一支高素質(zhì)人才隊伍，培養(yǎng)、吸引和用好人才作為促進(jìn)中小企業(yè)發(fā)展的一項重大戰(zhàn)略任務(wù)。

我們要先對我國中小企業(yè)人力資源的現(xiàn)狀進(jìn)行一定的了解，對其存在的問題進(jìn)行一定的分析。

（1）我國中小企業(yè)人力資源的現(xiàn)狀

1、整體素質(zhì)不高。據(jù)國家中小型企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略研究中心的一項問卷式調(diào)查顯示：在接受調(diào)查的156家企業(yè)中，具有大專及以上學(xué)歷人員共計4235人，占全部企業(yè)總?cè)藬?shù)的9.6%，其中，技術(shù)人員大專及以上學(xué)歷人員有2097人，管理人員有1792人，兩者合計3889人，占企業(yè)大專以上學(xué)歷人員總數(shù)的91.8％。

2、結(jié)構(gòu)不合理。企業(yè)內(nèi)人員過剩與人才短缺的矛盾同時并存。在上述的調(diào)查中，共計有各類人員44246人，其中，管理人員5064人，占總?cè)藬?shù)的11.5%；技術(shù)人員4489人，占總?cè)藬?shù)的10.2%;熟練工人23185人，占總?cè)藬?shù)的52.4%；一般工人11504人，占總?cè)藬?shù)的26％。企業(yè)的高素質(zhì)管理人才和高水平科技人才存在較大缺口，一般人員過剩。

3、人才流失嚴(yán)重。人才一部分流向海外，我國僅在美國的本科以上的各類專業(yè)人才已達(dá)45萬人；一部分流向國內(nèi)的外企，外企以其優(yōu)厚的待遇和科研環(huán)境的優(yōu)勢以及科學(xué)高效的人才管理方式，大量吸納國內(nèi)人才；一部分流向經(jīng)營好的大型內(nèi)企。人才的缺乏已嚴(yán)重制約了我國中小企業(yè)的健康發(fā)展。

（2）中小企業(yè)人力資源管理的主要問題

1、中小企業(yè)自身特點形成人力資源活動的限制。中小企業(yè)規(guī)模限制人力資源管理發(fā)展，中小企業(yè)規(guī)模較小，投入資金也較少，一般沒有專門的人力資源管理部門和人力資源管理專業(yè)人士。大部分中小企業(yè)的人力資源管理往往注重于招聘、員工合同管理、考勤、薪金制度、調(diào)動等與公司內(nèi)部員工有關(guān)的事項，而在員工激勵、培訓(xùn)、企業(yè)文化建設(shè)等方面關(guān)注不夠，并且人力資源管理是后臺式的，即人力資源部門作為一個內(nèi)部管理部門對業(yè)務(wù)部門提供服務(wù)和支持，而對公司所經(jīng)營的業(yè)務(wù)缺乏深入了解的機(jī)會，缺乏對企業(yè)發(fā)戰(zhàn)略的洞察力，無法與企業(yè)結(jié)合起來。因此，人力資源管理所采用的管理方式也只能是事后的一些修補(bǔ)措施，而真正的人力規(guī)劃也成為一種想象，根本無法有效地實行。這種滯后于實踐的管理模式，也注定了人力資源部門無法成為一個企業(yè)的軸心部門，從而難免成為一個無法與業(yè)務(wù)部門并列的、具有相等地位的部門。

2、資金相對較少、市場地位低下，在激烈的市場競爭中多處于被支配地位，這都制約著人力資源管理發(fā)展。中小企業(yè)的這種弱態(tài)，客觀上使其為員工，特別是知識員工提供的報酬較少，更重要的是中小企業(yè)為員工們提供的個人發(fā)展機(jī)會 相對于大型企業(yè)及外資企業(yè)較小，不利于人才潛能的培養(yǎng)及個人才能的充分發(fā)揮。人力資源開發(fā)與管理．[3] 就拿中小企業(yè)人員培訓(xùn)來說，調(diào)查結(jié)果表明，中小企業(yè)在開展職工培訓(xùn)方面遇到的主要困難，排在首位的是經(jīng)費不足，約占被調(diào)查企業(yè)的57.7%，其次是任務(wù)緊和缺乏培訓(xùn)力量，分別占53.9％和43.6％。中小企業(yè)每年用于員工的培訓(xùn)費用很少，而且培訓(xùn)僅限于崗位培訓(xùn)，常著眼于當(dāng)前而忽視系統(tǒng)、長期的培訓(xùn)。企業(yè)人事部門還沒有從開發(fā)人的能力的角度，制定培育符合企業(yè)未來發(fā)展需要的、有潛質(zhì)的人才的規(guī)劃，人才得不到發(fā)掘，尤其是企業(yè)家的培育緩慢。

三、中小企業(yè)實施有效的人力資源管理的對策

面對人力資源開發(fā)的嚴(yán)峻形勢，中小企業(yè)需在充分重視的前提下，從新的高度以新的眼光，采取斷然對策，以求突破性地開拓人力資源開發(fā)與管理的新局面。這些對策可從兩大方面考慮，一是屬于企業(yè)個性方面的，由企業(yè)改進(jìn)內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)，把人力資源開發(fā)提高到關(guān)系企業(yè)命運(yùn)的位置，重視對人力資本的投入，形成吸引人才、凝聚人才、用好人才的良性機(jī)制；二是屬于企業(yè)共性方面的，需聯(lián)合起來，優(yōu)勢互補(bǔ)，利益分享，共同促使普遍性問題得到及時有效的解決。萬瑞嘉華經(jīng)濟(jì)研究中心．中小企業(yè)人力資源戰(zhàn)略[2].（1）建立合理的人才引用和變更制度，建造優(yōu)質(zhì)的人力團(tuán)隊

對于新進(jìn)人才實行公開招聘，建立公開、公平、公正的招聘制度，包括填寫統(tǒng)一的申請表，參加統(tǒng)一的筆試、面試和績效模擬測試；對于現(xiàn)有人才，實行優(yōu)化組合，競爭上崗，并定期考核；在相同或不同崗位上，人員可以自由流動，做到人員的最優(yōu)化配置。

建造優(yōu)質(zhì)的人力團(tuán)隊，可從選才、留才和育才三個方面漸次入手。一是選才，在遴選組織成員時，適才可能比精英還來得重要；二是留才，選合適的人才，并讓他們安心地為公司盡心盡力地工作；三是育才，人力的訓(xùn)練及發(fā)展。

（2）制定有利于企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展和員工自我實現(xiàn)的人力資源規(guī)劃

人力資源規(guī)劃就是為了滿足變化中的企業(yè)對人力資源的需求，最大限度地開發(fā)利用企業(yè)員工的潛能，使企業(yè)和員工的需要都得到滿足，根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)，通過分析企業(yè)人力資源的外部機(jī)遇與威脅以及內(nèi)部優(yōu)勢和劣勢，制訂必要的人力資源政策和措施。人力資源規(guī)劃，首先要開展調(diào)研工作，摸清企業(yè) 決策和經(jīng)營環(huán)境以及企業(yè)內(nèi)外部人力資源的狀況；其次，在調(diào)研的基礎(chǔ)上，對企業(yè)人力資源需求與供給進(jìn)行分析，預(yù)測企業(yè)人力資源的需求和供給的數(shù)量、質(zhì)量和層次結(jié)構(gòu)，進(jìn)而制訂人力資源理與開發(fā)的總體計劃和業(yè)務(wù)計劃；最后，對人力資源計劃的執(zhí)行過程進(jìn)行監(jiān)督和評價，確保企業(yè)整體目標(biāo)的實現(xiàn)。

（3）建立多樣化的激勵機(jī)制

完善激勵機(jī)制市場的競爭要求企業(yè)在努力尋求、招聘優(yōu)秀人才的同時，千方百計穩(wěn)定住企業(yè)的核心員工，防止人才流失，充分發(fā)揮員工的積極性。員工的工作動力來源于自身需要的滿足程度。人的需要是多樣化的，因此激勵的措施也應(yīng)該是多樣化的。中小企業(yè)要建立把員工和企業(yè)緊密聯(lián)結(jié)在一起的經(jīng)營方式。例如，通過合同或契約的方式把實現(xiàn)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)和提高員工收入，改善勞動條件、增加福利要求等具體措施，形成人人關(guān)心企業(yè)命運(yùn)、并謀企業(yè)發(fā)展大計的局面。中小企業(yè)還應(yīng)建立員工全方位、多渠道參與管理決策的民主制度，如職工代表大會制度。鼓勵員工為企業(yè)發(fā)展獻(xiàn)計獻(xiàn)策，溝通上下關(guān)系，協(xié)調(diào)經(jīng)營者與生產(chǎn)者之間的情感，正確處理維護(hù)員工利益與發(fā)展生產(chǎn)之間的關(guān)系。通過物質(zhì)激勵和精神激勵的綜合作用，是員工和企業(yè)真正形成命運(yùn)共同體。

（4）建立完善的績效評估和約束機(jī)制

中小企業(yè)應(yīng)根據(jù)績效評估反饋的信息作出人力資源決策，并指導(dǎo)人事決策與調(diào)整、人力資源培訓(xùn)、激勵、薪酬以及工作分析和員工招聘等決策，但績效評估本身是項復(fù)雜的工作，其實施更具有一定的艱巨性，因此在評估過程中，不僅應(yīng)堅持客觀公正及責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則，堅持評估經(jīng)常化，制度化以及多層次、多渠道、多方位的原則，還應(yīng)確定要對員工的哪些業(yè)績評估以及要采取哪些客觀或主觀的評價方法。實踐中，中小企業(yè)常用的績效評估方法有：生產(chǎn)記錄法，評分表法、目標(biāo)管理法、強(qiáng)制分布法、評語法等。有效評估體系的確立，一方面能充分調(diào)動員工積極性和創(chuàng)造性，在企業(yè)中形成一種公平競爭的機(jī)制氛圍，激勵員工奮發(fā)圖強(qiáng)；另一方面能使優(yōu)秀人才脫穎而出，而不至于流出企業(yè)。

（5）加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，為人力資源管理提供一個良好的環(huán)境

不少中小企業(yè)沒有自己的企業(yè)文化，也沒有意識到企業(yè)文化對企業(yè)發(fā)展的重要性，更不知如何去建立企業(yè)文化。可是，縱觀國內(nèi)外的企業(yè)發(fā)展，凡是能夠長久生存發(fā)展起來的企業(yè)都有自己的企業(yè)文化。企業(yè)文化作為現(xiàn)代企業(yè)管理的重要 內(nèi)容，對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的促進(jìn)作用是非常重要的，也是企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)。

每個中小企業(yè)都應(yīng)在學(xué)習(xí)國內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)文化基礎(chǔ)上，建立自己獨特的、競爭對手難以模仿的企業(yè)文化，為企業(yè)健康發(fā)展注入持久的文化推動力，還要注重培育各個中小企業(yè)的特色文化。企業(yè)文化不僅是企業(yè)最寶貴的無形資源之一，也是企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)。同時“以人為本”，樹立企業(yè)為人、企業(yè)留人、企業(yè)靠人、企業(yè)用人的思想，使軟性的企業(yè)文化能成為吸引人才的無形的向心力。

總結(jié)

在經(jīng)濟(jì)全球化和市場一體化的今天，中小企業(yè)應(yīng)從深層次上認(rèn)識到人才是企業(yè)的生存之本、發(fā)展之源。企業(yè)要盡快建立良好的育才、用才、聚才機(jī)制，抓緊引進(jìn)和培育適應(yīng)競爭需要的高素質(zhì)人才，以迎接來自世界各國的挑戰(zhàn)和競爭，確保企業(yè)內(nèi)部運(yùn)行良好，企業(yè)效益日趨增長，從而使自己立于不敗之地。

參考文獻(xiàn): [1]長城企業(yè)戰(zhàn)略研究所．現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理．企業(yè)研究報告 [2]萬瑞嘉華經(jīng)濟(jì)研究中心．中小企業(yè)人力資源戰(zhàn)略.廣東經(jīng)濟(jì)出版社 [3]徐二明、孫健敏．人力資源開發(fā)與管理．中國人民大學(xué)出版社