第一篇：談國有企業(yè)人力資源管理存在的問題及解決對策1（定稿）

談國有企業(yè)人力資源管理存在的問題及解決對策

【摘要】新機遇、新挑戰(zhàn)、新科技、新發(fā)展,對人力資源的開發(fā)提出了新的要求。國有企業(yè)現(xiàn)階段人力資源管理停留在傳統(tǒng)的人事管理階段、人力資源管理隊伍素質(zhì)亟待提高等問題,需要企業(yè)管理層和人力資源部門積極應(yīng)對,充分發(fā)揮人力資源部門的專業(yè)技能,努力建立起一套有利于國有企業(yè)改革與發(fā)展,能夠吸引人才,留住人才,合理使用人才,培養(yǎng)和開發(fā)優(yōu)秀人才的管理新機。

【關(guān)鍵詞】國有企業(yè) 人力資源 人事管理

隨著經(jīng)濟全球化和科學(xué)技術(shù)的迅猛發(fā)展, 國有企業(yè)人力資源管理的重要性越來越明顯,并不斷被人們所認(rèn)識,人力資源管理已經(jīng)成為國有企業(yè)核心競爭力的重要因素。在競爭越來越激烈的今天,如何吸引優(yōu)秀人才,合理使用、開發(fā)人力資源,提高國有企業(yè)競爭力,已經(jīng)成為國有企業(yè)求生存、求發(fā)展的戰(zhàn)略圖謀。國有企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀

大多數(shù)國有企業(yè)還是沿用計劃經(jīng)濟體制人事管理模式,雖進(jìn)行過一系列的改革,但從總體上看還處于傳統(tǒng)的人事管理階段[1],人事部門的職能多為工資分配方案的制定和人員調(diào)配、晉升、培訓(xùn)等。在強調(diào)人才自由流動的市場經(jīng)濟體制下,這種與公司發(fā)展戰(zhàn)略相脫節(jié)、缺乏一整套有效的激勵和培訓(xùn)機制的人力資源管理模式已經(jīng)難以適應(yīng)市場競爭的需要。人力資源理念和管理上的滯后,直接導(dǎo)致了國有企業(yè)人力資源目前所面臨的困境,這主要表現(xiàn)在以下幾個方面:難以吸引人才和留住人才;現(xiàn)有的人力資源得不到發(fā)揮和挖掘;人力資源的結(jié)構(gòu)失調(diào)。即所謂“一線緊、二線松、三線臃腫”,普通型的人員人滿為患,專業(yè)技術(shù)人員不足,高素質(zhì)的拔尖人才更是鳳毛麟角。國有企業(yè)人力資源管理主要存在的一些問題

2.1 人力資源管理與公司的發(fā)展戰(zhàn)略相脫節(jié)

國有企業(yè)人力資源部門在很大程度上是為公司工作設(shè)置的,而不是為公司的發(fā)展戰(zhàn)略服務(wù)的,這就決定了國有企業(yè)人力資源部門的管理性質(zhì),忽略了服務(wù)性質(zhì)。因此,國有企業(yè)人力資源部門雖然在人員招聘、調(diào)配、晉升乃至薪酬等方面具有很大的權(quán)力,卻不是以服務(wù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略為前提,往往是為管理而管理。近些年來,國有企業(yè)改人事部為人力資源部,并賦予為一些新的內(nèi)涵,但從總的來說,并沒有完全擺脫舊的人事管理體制的痕跡,人力資源管理與公司發(fā)展戰(zhàn)略脫節(jié)的現(xiàn)象還沒有得到根本改變。

2.2 缺乏行之有效的、能夠充分反映個人業(yè)績和貢獻(xiàn)的薪酬體系

在國有企業(yè)中[2],有相當(dāng)比例的員工工作積極性不高,公司經(jīng)營者和專業(yè)技術(shù)人才的創(chuàng)造力得不到充分的發(fā)揮,主要原因就是缺乏有效調(diào)動積極性的激勵機制,在分配上還存在一定程度的平均主義,工資不能按崗位、能力、貢獻(xiàn)拉開差距,干好干壞收入差別不大。員工的收入與其績效不能掛鉤,則無法針對不同階層的員工產(chǎn)生激勵效果。

2.3 缺乏合理的、能充分發(fā)揮人力資源效用的用人機制

國有企業(yè)也不是沒有人才,而是沒有利用好人才。首先是選人機制有問題,國有企業(yè)基本上是領(lǐng)導(dǎo)提議,然后人事部門考察,最后組織任命,因此難以做到公平公正,擇優(yōu)錄用。

2.4 缺乏完善的人力資源的開發(fā)和培養(yǎng)體系

要充分發(fā)揮人力資源的效用,不但要發(fā)揮員工的積極性和主動性,還要努力提高員工的素質(zhì)和技能,這就需要對國有企業(yè)員工進(jìn)行有計劃、持續(xù)的培訓(xùn)、教育和開發(fā)。而有的國有企業(yè)還僅僅停留短期的崗位技術(shù)培訓(xùn)上,而缺乏從開發(fā)人潛能的角度,結(jié)合自身的發(fā)展戰(zhàn)略,培

養(yǎng)國有企業(yè)發(fā)展需要的各種人才,尤其是國有企業(yè)的經(jīng)營管理人才。具體解決國有企業(yè)人力資源管理的幾個方面3.1 提升人力資源管理在國有企業(yè)管理中的地位現(xiàn)代公司的競爭,從根本上來說就是人才的競爭,是人力資源管理的競爭。更新舊的人力資源管理理念,確立“大人力資源觀”?！按笕肆Y源觀”強調(diào)以系統(tǒng)、全局的觀點來看待人力資源問題,把人力資源管理納入國有企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略,在公司遠(yuǎn)景、公司使命、經(jīng)營戰(zhàn)略、核心價值觀的指導(dǎo)下,使它與國有企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、國有企業(yè)文化緊密結(jié)合,以達(dá)到短期內(nèi)促進(jìn)國有企業(yè)業(yè)績提升,長期推動國有企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的目標(biāo)。

3.2 建立以績效工資為基礎(chǔ)的薪酬制度

薪酬應(yīng)與績效掛鉤[3],國有企業(yè)只有根據(jù)自身特點,建立合理的薪酬結(jié)構(gòu),才能較好地發(fā)揮薪酬的激勵作用。薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計的目標(biāo)是要讓員工所獲得薪酬與其貢獻(xiàn)成正比,通過對員工的績效考核,使崗位之間的晉升或降級有了量化的考核數(shù)據(jù),使員工的精力集中到提高工作業(yè)績上來,避免干好干壞一個樣的消極局面,這樣才能較好地發(fā)揮薪酬的激勵作用。

國有企業(yè)應(yīng)建立“以能力決定晉升、以績效決定薪酬、以態(tài)度決定去留”績效考核體系,績效考核的科學(xué)合理性要建立在科學(xué)的員工績效考核、明確的崗位職責(zé)及崗位要求的基礎(chǔ)上,有針對性地對國有企業(yè)員工任職期間的業(yè)績進(jìn)行考核。員工績效考核內(nèi)容由工作能力、工作績效、工作態(tài)度三個方面構(gòu)成,依據(jù)國有企業(yè)自身特點和管理要求細(xì)化考核項目,應(yīng)注意以下幾個方面:一是定量化的考評指標(biāo)必須以實際工作結(jié)果為依據(jù);二是采用合理的評價方法;三是既重視考評個業(yè)績,又重視考評團體業(yè)績,兩者有機結(jié)合?？冃Э己酥笜?biāo)不能片面化,必須考慮公司團隊的協(xié)作,也必須考慮個體和全局的關(guān)系,以更好地為公司的發(fā)展戰(zhàn)略服務(wù)。

3.3 建立以競爭機制為主體的人才使用機制

制定以任職資格為基本條件的,以競爭上崗和崗位交流為主要形式的人才成長機制,及時發(fā)現(xiàn)和使用人才。明確職位的職責(zé)、任期和工作目標(biāo)以及與此相配套的權(quán)力和獎懲標(biāo)準(zhǔn),做到責(zé)權(quán)利統(tǒng)一,實現(xiàn)人盡其才、才盡其用。競爭上崗有利于提高員工的參與意識和競爭意識,充分調(diào)動員工的積極性和主動性。另外,還應(yīng)該引入員工退出機制,即不適應(yīng)公司發(fā)展的員工必須辭退,真正做到優(yōu)勝劣汰,員工有壓力才會有動力。

3.4 加強人力資源的開發(fā)和培養(yǎng)

結(jié)合公司的發(fā)展戰(zhàn)略,發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)公司發(fā)展需要的人才。員工的教育和培訓(xùn)要注意短期的崗位技能培訓(xùn)和長期的素質(zhì)培養(yǎng)相結(jié)合,培訓(xùn)的方式采用實效更強的體驗教育和實踐教育,隨時隨地對員工進(jìn)行教育,讓員工在實踐不斷成長提高。人力資源的潛能得到開發(fā),公司的潛能才會得到開發(fā);只有人力資源的素質(zhì)得到提高,公司的素質(zhì)和競爭力才會得到提高。合理開發(fā)出現(xiàn)有人力資源的潛能,相當(dāng)于在不增加人員數(shù)量的條件下,增加了人力資源的總量。這對公司效益的增加和員工自身素質(zhì)的提高都非常有利。

當(dāng)然,國有企業(yè)的改革搞了那么多年,試過的人力資源管理模式也不少,效果卻始終不那么明顯,這說明國有企業(yè)的人力資源管理問題要遠(yuǎn)比我們想象的復(fù)雜很多。事實上,人力資源管理只是我國國有企業(yè)整體改革的一個組成部分,只有把人力資源管理放在國有企業(yè)整體改革中進(jìn)行研究,我們才能解釋的更加清楚。

參考文獻(xiàn)

[1] 張育新,國有企業(yè)人力資源管理變革之路[M],北京:黨建讀物出版社,2002.[2] 黃群慧,國有企業(yè)管理現(xiàn)狀分析[M],北京:經(jīng)濟管理出版社,2002.[3] 曾建權(quán),人力資源管理,理論,與實務(wù)[M],廣州:中山大學(xué)出版社,2004.

第二篇：淺談國有企業(yè)人力資源管理中存在的問題和對策

淺談事業(yè)單位人力資源管理中存在的問題和對策摘要：人力資源是指能夠推動整個經(jīng)濟和社會發(fā)展的具有智力勞動和體力勞動能力的人們的綜合，它包括數(shù)量和質(zhì)量兩個方面。在新的形勢下，人才的競爭是一個帶有社會性和開放性的現(xiàn)代人力資源的管理。事業(yè)單位如何充分、合理地利用人力資源使人力資源充分發(fā)揮作用以保持單位強勁的競爭力和生命力，是擺在眾多事業(yè)單位管理者面前的重大課題。本文主要就事業(yè)單位人力資源管理中存在的問題和對策進(jìn)行探討。

關(guān)鍵詞：人力資源管理對策

隨著社會的進(jìn)步和經(jīng)濟的發(fā)展，人力資源作為企事業(yè)最寶貴的資源，在企事業(yè)經(jīng)營管理中所起的作用越來越大。研究如何進(jìn)行有效的人力資源管理，如何有效的開發(fā)和利用人力資源是國有企事業(yè)求生存和發(fā)展的必經(jīng)之路。

一、當(dāng)前事業(yè)單位人力資源管理中存在的主要問題

（一）人力資源未充分使用，對人力資源管理認(rèn)識不足

許多事業(yè)單位在用人時，只注重學(xué)歷，而忽視人力素質(zhì)和實際能力。許多人在實際工作中積累了豐富的實踐經(jīng)驗，工作能力強，但由于種種原因沒有學(xué)歷或文憑，因而無法獲得提拔和重用。有的單位選拔人才時以學(xué)歷為條件，要求必須是碩士或博士，結(jié)果是博士碩士招了不少，但是實際效果卻不一定好，有的學(xué)非所用，有的大材小用，造成人才的浪費。也有的單位只重視技術(shù)水平和來之不易能力，而忽視人才的道德修養(yǎng)，致使一些心術(shù)不正的所謂“人才”走上重要崗位

甚至領(lǐng)導(dǎo)崗位，造成單位管理的混亂以致帶來經(jīng)濟上的損失。

（二）缺乏行之有效的、能夠充分反映個人業(yè)績和貢獻(xiàn)的薪酬體系

在事業(yè)單位中,有相當(dāng)比例的員工工作積極性不高,專業(yè)技術(shù)人才的創(chuàng)造力得不到充分的發(fā)揮,主要原因就是缺乏有效調(diào)動積極性的激勵機制,在分配上還存在一定程度的平均主義,工資不能按崗位、能力、貢獻(xiàn)拉開差距,干好干壞收入差別不大。員工的收入與其績效不能掛鉤,則無法針對不同階層的員工產(chǎn)生激勵效果。

（三）人力資源管理者自身素質(zhì)不高，很難適用管理需要

現(xiàn)代人力資源管理既是一門技術(shù)，又是一門科學(xué)。管理方法和管理手段的進(jìn)步，管理內(nèi)容的不斷豐富、深化，都要求管理者不斷接受教育，以提高自身的管理水平。目前人力資源管理者中普遍存在的問題是工作主動性、開創(chuàng)性不足；觀察事物的視野欠廣、立意欠佳；知識面不廣、學(xué)歷層次不高。西方經(jīng)濟學(xué)已經(jīng)把管理者的素質(zhì)視為生產(chǎn)的第四要素，因此，必須對此問題加以重視。

(四)急需人才的缺乏

在人力資源被高度重視的知識經(jīng)濟時代，作為事業(yè)單位來說，制度的變革導(dǎo)致以往吸引人才的環(huán)境喪失。越是急需越是缺乏，事業(yè)單位的發(fā)展急需的骨干技術(shù)工人都嚴(yán)重缺乏，而另外一些崗位又普遍存在冗員，這使得人才強企的戰(zhàn)略難以落實。

（五）不夠重視對單位文化的塑造

優(yōu)秀的單位文化可以為員工創(chuàng)造一個具有和諧的人際關(guān)系，能夠

充分發(fā)揮各自能力，實現(xiàn)自我價值，具有豐富多彩生活的寬松的工作環(huán)境，單位文化的凝聚力能通過建立共同的價值觀念和目標(biāo)，把員工凝聚在單位的周圍，使員工具有使命感和責(zé)任感，自覺地把自己的智慧和力量匯聚到單位的整體目標(biāo)上，把個人的行為統(tǒng)一于單位行為的共同方向上，從而凝結(jié)成推動單位發(fā)展的大動力。因此良好的經(jīng)濟效益來源于良好的企業(yè)形象，良好的企業(yè)形象則是依賴于優(yōu)秀的文化。但目前很多事業(yè)單位極少重視單位文化的塑造，使單位很難形成真正的向心力和凝聚力，也無法給員工提供發(fā)揮才能和提高素質(zhì)的平臺。

二、加強事業(yè)單位人力資源管理的對策

（一）建立人才選拔制度和平等的競爭機制

事業(yè)單位應(yīng)建立一套科學(xué)的人才選拔機制，逐步實行公開招聘、競爭上崗，使員工能進(jìn)能出、職位能上能下，真正做到“能者上、平者讓、庸者下?！睘榇?，首先要建立科學(xué)、合理、公正、公平、擇優(yōu)的員工競爭上崗制度。其次要建立反映競爭結(jié)果的晉升、培訓(xùn)、薪酬獎勵制度，以發(fā)揮競爭機制對員工的導(dǎo)向作用。

（二）建立科學(xué)合理的績效考核與薪酬體系

必須制定科學(xué)合理的績效考核指標(biāo)，各部門必須執(zhí)行相對統(tǒng)一、有參照的標(biāo)準(zhǔn)，避免因指標(biāo)的相互沖突降低考核的權(quán)威性。有效的考核標(biāo)準(zhǔn)是根據(jù)工作而來的，在訂立標(biāo)準(zhǔn)時要對照所考核部室的所承擔(dān)的職能，所訂立的標(biāo)準(zhǔn)是可以達(dá)成、易于明確了解且可衡量的。部室應(yīng)參與制定自己的績效考核標(biāo)準(zhǔn)，有部室自己參與的績效標(biāo)準(zhǔn)不僅會訂得恰當(dāng)，而且也會受到鼓舞，努力去達(dá)成甚至超越標(biāo)準(zhǔn)。在選擇績

效考核的指標(biāo)時，應(yīng)盡量把指標(biāo)進(jìn)行定量化。同時還要建立科學(xué)、規(guī)范的薪酬體系，盡力保證員工的收入與付出相符，并及時兌付，這樣才能更好地激勵員工努力工作，最大限度地發(fā)揮員工的潛能，調(diào)動員工的積極性。

（三）加強人力資源的開發(fā)和培養(yǎng)

結(jié)合單位的發(fā)展戰(zhàn)略,發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)公司發(fā)展需要的人才。員工的教育和培訓(xùn)要注意短期的崗位技能培訓(xùn)和長期的素質(zhì)培養(yǎng)相結(jié)合,培訓(xùn)的方式采用實效更強的體驗教育和實踐教育,隨時隨地對員工進(jìn)行教育,讓員工在實踐不斷成長提高。人力資源的潛能得到開發(fā),單位的潛能才會得到開發(fā)。只有人力資源的素質(zhì)得到提高,單位的素質(zhì)和競爭力才會得到提高。合理開發(fā)人力資源的潛能,相當(dāng)于在不增加人員數(shù)量的條件下,增加了人力資源的總量。這對單位效益的增加和員工自身素質(zhì)的提高都非常有利。

（四）進(jìn)一步確立人本管理思想

現(xiàn)代管理理念提倡“以人為本”的管理原則，而“以人為本”的關(guān)鍵在于尊重人才。“以人為本”作為一項基本原則，是單位生存和發(fā)展的客觀需要，它的核心理念就是把人力資源視為單位最重要的資源。單位要搭建一個平臺，創(chuàng)造良好的環(huán)境，以利于員工的知識、能力、技術(shù)及良好的情商和智商的培養(yǎng)與提高。單位要想實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展，必須具有強大的競爭力，有更高的生產(chǎn)力，以更優(yōu)的服務(wù)、更快的信息資源和技術(shù)占領(lǐng)市場，不斷開拓生存和發(fā)展的空間，都需要靠人才來實現(xiàn)?！耙匀藶楸尽笨芍^是人力資源管理的第一原則。

（五）建立獎罰分明的薪酬制度

薪酬制度是單位對員工進(jìn)行物質(zhì)激勵的一項主要內(nèi)容，關(guān)系到員工積極性的發(fā)揮和生產(chǎn)效率的高低。良好的薪酬管理模式要注意以下問題： 首先，薪酬體系必須要有激勵性； 其次，薪酬體系的建立，必須以崗位設(shè)計和崗位評價為基礎(chǔ)； 最后，員工的薪酬必須要結(jié)合績效考評，與業(yè)績掛鉤，使每個員工的收入與他們的工作業(yè)績好壞、對單位貢獻(xiàn)大小緊密聯(lián)系在一起，達(dá)到充分調(diào)動員工積極性和創(chuàng)造性，為單位發(fā)展多做貢獻(xiàn)的目的。

（六）改良單位文化，營造人力資源建設(shè)的良好氛圍

單位文化是單位在長期的運營實踐中所凝結(jié)起來的價值觀和精神，其對員工的行為方式和習(xí)慣會產(chǎn)生強烈的影響。優(yōu)秀文化的核心是“以人為本”。單位文化是將戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)牢固結(jié)合起來的潛在力量，與此同時，文化也要在適應(yīng)新的工作和報酬方式中不斷作出調(diào)整和改變。最后，單位還應(yīng)在學(xué)習(xí)優(yōu)秀文化的基礎(chǔ)上建立自己獨特的文化，為單位健康發(fā)展注入持久的文化推動力。

人力資源的管理水平問題已成為經(jīng)濟發(fā)展的一項新課題，直接影響到單位和國家的發(fā)展。但是加強人力資源管理者也不可能一蹴而就，無論是理論上還是實踐上，我們還有很多問題需要研究，很多困難需要克服，但經(jīng)過不懈努力，人力資源管理肯定會越來越完善，對單位發(fā)展的促進(jìn)作用會越來越明顯。

第三篇：人力資源管理存在的問題及解決對策

人力資源管理存在的問題及解決對策

人力資源管理存在的問題及解決對策

1、法律手續(xù)審核不完備，許多人用不真身份證和學(xué)歷證明應(yīng)聘，卻不會被檢驗。是否與上一家企業(yè)解除勞動關(guān)系也不經(jīng)核實。

2、對入職人員的培訓(xùn)不夠，許多人稀里糊涂入職，稀里糊涂上崗。

3、對員工的評價與激勵不完整。

4、員工的合同管理不規(guī)范

5、員工的福利待遇不按規(guī)定執(zhí)行，不按實際薪資繳納五險一金。

第四篇：淺談民營企業(yè)人力資源管理存在問題及對策

淺談民營企業(yè)人力資源管理存在問題及對策

摘要：人力資源管理作為企業(yè)的軸心管理,對提升企業(yè)管理水平和企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展都具有深遠(yuǎn)的價值，是現(xiàn)代企業(yè)中最重要的資源，如何有效的管理人力資源是企業(yè)走向成功的關(guān)鍵。而大多民營企業(yè)都存在以下問題：人力資源管理理念還沒有得到充分體現(xiàn)；勞動人事法規(guī)政策觀念淡漠;忽視激勵；人力資源人員配備不到位。以下是對建峰水泥有限公司人力資源管理存在的問題及對策的探討。關(guān)鍵詞：建峰水泥有限公司人力資源管理對策 存在問題：

一、人力資源管理理念沒有得到充分體現(xiàn)。

一是該公司人力資源管理意識淡薄,絕大部分決策階層沒有接受過管理理論方面的教育和培訓(xùn)。二是家族成員利益與外部人力資源選用的矛盾突出。三是人力資源管理基礎(chǔ)工作還十分薄弱。公司缺乏應(yīng)有的基本管理制度,即使有制度也是粗放的,沒有認(rèn)真執(zhí)行。四是公司對引進(jìn)的人才在工作上要求過高,不管條件是否具備,只要求出成績求回報,缺乏以誠待人的胸襟;疑心過重,怕引進(jìn)的人才掌握本企業(yè)的核心技術(shù)和大權(quán),存在著不放心、不放權(quán)、不放手、不放膽的“四不放”現(xiàn)象。五是對人力資源的培訓(xùn)重視不夠。不是把培訓(xùn)的投人看作一項投資,而是把它看作一項生產(chǎn)成本,盡量通過壓縮這個成本來增加利潤。

二、人事勞動法規(guī)政策淡漠

由于部分企業(yè)經(jīng)理只知道技術(shù)、產(chǎn)品與市場的重要性，而對人力資源管理的重要性認(rèn)識較少，所以選用人力資源管理人士隨意性很強。而這些人既不懂勞動人事政策，又沒有勞動人事管理專業(yè)知識和經(jīng)驗，在管理上根本不考慮人事法規(guī)政策，完全依照老板的旨意行事，老板讓怎么干就怎么干，公司的建章建制、醫(yī)療保險、社會保險等管理也不健全。該與員工簽訂勞動合同的不簽，該給員工交納社會保險的不繳，由于勞動力市場的買方特點，員工只得接受不合理條件的限制，這就使員工缺乏歸屬感、穩(wěn)定感，增加了員工的流失率。造成了員工的基礎(chǔ)隊伍不穩(wěn)，事業(yè)發(fā)展受到影響。該公司除了現(xiàn)有的360名正式員工外，其余的都是臨時工，他們根本就不知道什么是合同，而公司也并未給予解釋。

三、人力資源人員配備不到位

人力資源經(jīng)理將大部分的精力放在行政事務(wù)上,工作范圍只限于人員招聘、1選拔、委派、工資發(fā)放、檔案保管之類較瑣碎的具體工作,同時還得兼任許多與人力資源管理關(guān)系不大的其他一些管理職能。有些管理者對勞動政策和人力資源管理知識認(rèn)識很少或者不懂’有的有一定基礎(chǔ)，但實際經(jīng)驗卻極少。

四、忽視激勵

目前多數(shù)的民營企業(yè)的人力資源管理基本上還處于傳統(tǒng)的人事管理階段，過于強調(diào)組織中的管理制度與管理程序的制定，忽視了建立和健全有效的企業(yè)激勵機制。把人看成是一種活的資源來加以開發(fā)、利用，把激發(fā)人的熱情、增強人的能力作為人力資源開發(fā)的重要目標(biāo)。通過有效而正確的激勵技巧，激發(fā)出每個人內(nèi)在的活力，使其始終保持一種積極進(jìn)取、奮發(fā)向上、勇于拼搏、開拓創(chuàng)新的精神狀態(tài)，把潛能最大限度地釋放出來。

該公司認(rèn)識到了人才的重要性，并以較高的工資收入或其他物質(zhì)激勵方式吸引人才，但在對人才資源管理的過程中，單一地以增加報酬激勵員工的工作激情，忽視非物質(zhì)的激勵方式(如理想激勵、目標(biāo)激勵、榜樣激勵、培訓(xùn)激勵和自我實現(xiàn)激勵等)，忽視良好的企業(yè)組織環(huán)境的培育，使得企業(yè)缺乏凝聚力，員工缺乏歸屬感。

五、人員素質(zhì)偏低

在知識經(jīng)濟時代，對企業(yè)員工的素質(zhì)要求越來越高。隨著民營企業(yè)的發(fā)展與壯大，接踵而來的問題是人才的缺乏，尤其是缺乏高素質(zhì)的管理人才。目前該公司管理人員的現(xiàn)狀是：

1． 歷不高

其管理人員多是家族成員或企業(yè)的創(chuàng)業(yè)元老，而他們當(dāng)中大部分的學(xué)歷偏低。該公司現(xiàn)有員工360人（其中工程師6人、助理工程師22人、技術(shù)人員82人、大專以上學(xué)歷56人、中專163人）。而大多數(shù)

2． 缺乏現(xiàn)代企業(yè)管理的基本知識

從事人力資源的管理者缺乏現(xiàn)貨企業(yè)管理的基本認(rèn)識，不大懂得按現(xiàn)代企業(yè)制度運行企業(yè)，在管理方式上，大部分仍處于經(jīng)驗管理階段。

3專業(yè)結(jié)構(gòu)單一，復(fù)合型的管理人才少

大部分管理人員都是單純學(xué)技術(shù)出身的，知識結(jié)構(gòu)太單一，缺乏必要的相關(guān)管理知識。應(yīng)如何拓寬提高人才素質(zhì)途徑的渠道，如何通過科學(xué)配置，整合人力

資源、充分發(fā)揮人才整體效應(yīng)、實現(xiàn)素質(zhì)與結(jié)構(gòu)的和諧，就顯得非常重要。對策：

一、堅持管理創(chuàng)新，制定人力資源發(fā)展規(guī)劃

一個企業(yè)人力資源管理往往和企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、文化價值等緊密聯(lián)系,具有獨特的個性,而且卓越的人力資源管理往往是其他企業(yè)難以模仿和復(fù)制的。建峰水泥有限公司的人力資源素質(zhì)狀況也決定了該公司無法直接套用西方現(xiàn)代的人力資源管理模式。因此,創(chuàng)新是根本,一方面要吸收發(fā)達(dá)國家上百年所形成的思想、觀念、制度和方法,學(xué)習(xí)西方文化及科學(xué)理性管理的精髓。另一方面,也要注重東方文化,創(chuàng)建適合自己的“本土化”人力資源管理制度。通過提升人力資源管理部門的地位,提高人力資源從業(yè)人員的素質(zhì),同時運用現(xiàn)代電子信息技術(shù),建立完善的人力資源信息系統(tǒng),提升本公司人力資源管理層次。

二、提高管理階層的素質(zhì),增強勞動法規(guī)政策意識

一方面,應(yīng)將決策層“送出去”參加有關(guān)現(xiàn)代企業(yè)管理方面，以及人事勞動法律法規(guī)的培訓(xùn)。在中小型民營企業(yè)中,老板的思想不改變,其他人改變是沒用的。所以，可以為外出培訓(xùn)的領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)造充分的鼓動氣氛,并且選擇正規(guī)的培訓(xùn)機構(gòu)、有影響的培訓(xùn)師和實用的培訓(xùn)課程,要讓領(lǐng)導(dǎo)感覺這培訓(xùn)參加得“值”。以至于提高其勞動法規(guī)意識。

三、制定人力資源發(fā)展規(guī)劃并規(guī)范管理模式。

要實現(xiàn)企業(yè)在一定時期的經(jīng)營發(fā)展指標(biāo)并使企業(yè)得以迅速發(fā)展,需要多少人才,需要什么樣的人才,是自己培養(yǎng)還是通過外部引進(jìn)等辦法來解決,這都需要經(jīng)過縝密的調(diào)查和思考,制定完整的人力資源發(fā)展規(guī)劃。

人力資源規(guī)劃主要涉及到三個方面的內(nèi)容:企業(yè)未來勞動力需求預(yù)測,內(nèi)部勞動力供給預(yù)測和外部勞動力供給預(yù)測。在人力資源規(guī)劃中要注意企業(yè)的發(fā)展和員工的發(fā)展是互相依托、互相促進(jìn)的關(guān)系。如果只考慮了企業(yè)的發(fā)展需要,而忽視了員工的發(fā)展,則會有損企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的達(dá)成。優(yōu)秀的人力資源規(guī)劃,一定是能夠使企業(yè)和員工得到長期利益的計劃,一定是能夠使企業(yè)和員工共同發(fā)展的計劃。通過人力資源規(guī)劃將企業(yè)目標(biāo)和策略轉(zhuǎn)化為對人才的需求,有效達(dá)成質(zhì)和量、長期和短期的人力供求平衡,包括企業(yè)宏觀、微觀、長期、短期的人力資源招聘、使用、培訓(xùn)、晉升、調(diào)遷等計劃,實現(xiàn)人力資源的科學(xué)合理利用。在制定人力資

源規(guī)劃的同時,還應(yīng)結(jié)合人力資源管理的職能,建立各項規(guī)章制度,通過規(guī)范用工制度、在企業(yè)內(nèi)部構(gòu)建良好的人力資源配置系統(tǒng)等,進(jìn)一步規(guī)范管理模式。

四、施行有效的激勵措施

公司一方面要通過分配制度的改革,承認(rèn)人力資本產(chǎn)權(quán),特別要注重以核心員工收入分配為突破口,將核心員工的人力資本價值參與分配來促進(jìn)人才價格機制的形成;另一方面須認(rèn)真研究企業(yè)員工尤其是核心員工的不同需求,通過事業(yè)發(fā)展、增進(jìn)感情、優(yōu)化環(huán)境等手段,充分調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性,尤其是創(chuàng)造無限的事業(yè)發(fā)展空間來穩(wěn)定和吸納人才,應(yīng)當(dāng)成為企業(yè)留住人才的基本策略。對于臨時工，應(yīng)與其簽署相應(yīng)的合約，讓他們覺得工作有所保障，從而激發(fā)他們的積極性。

五、打造高素質(zhì)員工

在決策者自身素質(zhì)提高的同時，個人認(rèn)為提高員工的素質(zhì)和一個企業(yè)人力資源的管理水平關(guān)系最為密切。

在培訓(xùn)員工素質(zhì)方面，從員工的價值觀、人生觀、文化素質(zhì)、技術(shù)素質(zhì)、思想素質(zhì)、創(chuàng)新素質(zhì)、道德水準(zhǔn)、溝通能力、行為規(guī)范、團隊精神等方面進(jìn)行全面而卓有成效的培訓(xùn)，根據(jù)自身企業(yè)的特點，營造積極的企業(yè)文化，形成自身核心競爭力，才能在激烈的市場競爭中始終保持強大和持久的競爭力。

縱觀我國人力資源管理產(chǎn)生發(fā)展歷程，短短十幾年，已完成了思想意識的轉(zhuǎn)變，普遍樹立了“人是企業(yè)的首要資源”的觀念。然而，隨著時代的快速變遷，觀念的認(rèn)識與開發(fā)也應(yīng)是無窮無盡的，而且實踐相對于觀念的滯后也應(yīng)縮短。我國加入世界貿(mào)易組織以后，中小型民營企業(yè)面對著十分激烈的競爭，要應(yīng)對這些競爭，必須樹立有科學(xué)的人力資源管理理念，配備有現(xiàn)代素質(zhì)的人事工作人員，采用先進(jìn)的管理手段，運用現(xiàn)代管理方法，實現(xiàn)人力資源管理工作的高效率和最優(yōu)化，促進(jìn)企業(yè)提高核心競爭力，以強有力的人力資源保證企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

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第五篇：國有企業(yè)在人力資源管理方面存在的問題范文

淺析目前我國國有企業(yè)在人力資源管理方面存在的問題熱

[ 作者：于曉瑞 | 轉(zhuǎn)貼自：本站原創(chuàng) | 點擊數(shù)：645 | 更新時間：2009-5-27 | 文章錄入：imste2008年 第 15 期 ]

材有限公司，內(nèi)蒙古 包頭 014010)

針對我國國有企業(yè)在人力資源管理中存在的 問題，提出了轉(zhuǎn)變觀念、全方位構(gòu)建人力資源管理體系和加強企業(yè)文化建設(shè)三項措施。

企業(yè)；人力資源管理；中國

C962文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A文章編號：1007—6921(2008)15—0092—02，在世界范圍內(nèi)，社會經(jīng)濟形態(tài)甚至社會結(jié)構(gòu)形態(tài)正在或者已經(jīng)發(fā)生了一個 巨大的變化，即從工業(yè)經(jīng)濟和工業(yè)社會向知識經(jīng)濟和知識社會轉(zhuǎn)變。知識經(jīng)濟人們表明了知識與信息的吸收、處理和應(yīng)用在創(chuàng)造新的價值和推動社會發(fā)展中的重 要作用。人類社會正在進(jìn)入一個以知識資源的占有、配置、生產(chǎn)、分配因素的時代。在工業(yè)經(jīng)濟時代，資本無疑是一種戰(zhàn)略資源，經(jīng)濟增長取決于資本和勞動力 的投入;而在知識社會，戰(zhàn)略性資源則為人力資源。未來學(xué)家奈，關(guān)鍵的戰(zhàn)略資源已轉(zhuǎn)變?yōu)樾畔ⅰ⒅R和創(chuàng)造性。管理大師德魯克斷言：知識已成為生產(chǎn)力、競爭力和經(jīng)濟成就的關(guān)鍵因素；知識已成為最主要的工業(yè)產(chǎn)需要的 重要中心資源。

源管理這個問題時，我們必須了解什么是人力資源，了解人力資源的特性。“ 人力資源”的出現(xiàn)約在1970年以后，并逐漸取代“人事”或“人力”等狹非偶然，而是發(fā)達(dá)國家在過度強調(diào)物質(zhì)與財政資源之后，認(rèn)識到了人在組織中的關(guān)鍵地 位，再回頭給予如此重新定位，并視人為組織中最重要的資產(chǎn)。能夠運用的資源主要有三種：物質(zhì)資源，如土地、原料、與機器；財政資源，如金錢與融資 信用；人力資源，包括組織內(nèi)部成員與其所能運用的外在人力的概 念比較清楚，但對于人力資源的意義為何，則不甚了解。狹義而言，人本身就是資源、能源，人可以被運用于搬運物品，制造產(chǎn)品，作戰(zhàn)等等。但人的作用還 在于能統(tǒng)合其他資源，結(jié)合三者的效益，使之脫離純資源的地位，而創(chuàng)造更高的價值。但要 成為有效的資源，必須將人作以有效率的運用。人身上的社會財富 的創(chuàng)造力，亦是人類用于生產(chǎn)產(chǎn)品或提供服務(wù)的體力、技能和知識的綜合反映。

誕生到改革開放，一直以來我們都高舉“人定勝天”、“人有多大膽，地有多 大產(chǎn)”的理論，似乎我們在發(fā)揮人的作用方面把西方遠(yuǎn)遠(yuǎn)地拋在了后面。然的理解僅僅局限于狹隘的資源、能源的層面，人只是被運用于搬運物品，制造產(chǎn)品，作戰(zhàn)等等。改革開放以來，我國市場經(jīng)濟日趨完善，并已逐漸融入經(jīng)企業(yè)人力資源管理方面卻仍遠(yuǎn)遠(yuǎn)滯后于西方發(fā)達(dá)國家。這一問題嚴(yán)重阻礙了企業(yè)的發(fā)展，因而，如何加強和完善企業(yè)人力資源管理成為我國國有企業(yè)迫切對 我國國有企業(yè)在人力資源管理方面存在的問題進(jìn)行簡要的分析。

資源管理存在的主要問題

資源管理不夠重視

２０多年了，但企業(yè)仍然延續(xù)計劃經(jīng)濟時期的 管理思想，特別是在人力資源管理上和對人的認(rèn)識上問題更為嚴(yán)重，表現(xiàn)為重物輕人；重生 產(chǎn)管理，輕人后

一種經(jīng)濟性資源，它具有資本屬性，又與一般的資本不同。它作為一種資本性資源，與一般的物資資本有基本的共同之處。資本的共同屬性表現(xiàn)在： ①定時期，它能獲取利益；③在使用過程中也有損耗或磨損。人力資源同樣具有這三種屬性。首先它是投資的產(chǎn)物。傳統(tǒng)的理論在很大程度上忽視了這一自然形成的同質(zhì)資源。事實上，人力資源確實是社會和個人投資的 產(chǎn)物。人力資源的質(zhì)量完全取決于投資程度。一個人的能力固然與先天因素有關(guān)，但要的。一個人后天獲取能力的過程，便是接受培訓(xùn)教育的過程，教育培訓(xùn) 就是一種投資?？梢灾v，人力資源投資是人力資本形成的基本條件?，F(xiàn)在，人的教育培訓(xùn)是一種投資，而不是一種消費。在當(dāng)代世界，“投資于人力資源并 使之優(yōu)先發(fā)展”已成為大多數(shù)國家的戰(zhàn)略共識。在工業(yè)發(fā)達(dá)國家，培訓(xùn)費政府支出項目中增加最快的一項。許多國家盡管受到財政的壓力，但仍試圖不斷加大人 力資源投資的強度。在發(fā)達(dá)國家用于人力資源的投資占國民生產(chǎn)總右，發(fā)展中國家平均為4%，世界平均水平為5.7%?！巴顿Y于培訓(xùn)”已成為許多企業(yè)和公司的投 資重點。當(dāng)日產(chǎn)汽車公司在美國田納西州開始經(jīng)營時，在 300萬美 元培訓(xùn)約2 000名工人，每個人培訓(xùn)多達(dá)3萬美元。

數(shù)企業(yè)卻只管使用人才，不注重人才的培養(yǎng)。很多企業(yè)不想在員工培訓(xùn)上下功 夫，認(rèn)為對員工培訓(xùn)投入大量資金。所以企業(yè)便實施“不用不招、現(xiàn)用現(xiàn)招的功利措施。結(jié)果是人才或不進(jìn)不出或大進(jìn)大出；原有的上不去被“炒”掉，新招 的又大多不適應(yīng)、力不從心辭退或被“炒”等，隊伍不穩(wěn)思想渙散，可源管理與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不匹配

業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃都非常重視。然而，在這些精心制定的“科學(xué)”的戰(zhàn)略規(guī)劃中，卻很難找到有關(guān)人力資源管理的戰(zhàn)略規(guī) 劃。這種管理與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)本身管理功能的發(fā)揮，著重規(guī)章管理，以解決企業(yè)當(dāng)前的問題和執(zhí)行交辦事項。這種體系從50年代到80年代基本無變化。改 革開放以來雖進(jìn)行過一系源管理仍還處于傳統(tǒng)的人事管理階段，職 能多為工資分配方案的制定和人員調(diào)配、晉升、培訓(xùn)等，還沒有完全按照企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的需 要將員工包括管理定出符合國家政策的選擇、培養(yǎng)、任用、激勵等 規(guī)定，以達(dá)到盡可能的利用人的創(chuàng)造力，增加企業(yè)及社會財富的目的。傳統(tǒng)的人事管理使我 國企業(yè)人員配置手段較弱，形不成合理流動的優(yōu)化配置的機制，企 業(yè)的人事安排往往因人設(shè)崗，情大于法的人事管理仍然很普遍。

作與人事部門分離

我國企業(yè)的培訓(xùn)工作通常是與人事部門分離的，一般都由各業(yè)務(wù)部門 分別舉辦短期培訓(xùn)班，這種培訓(xùn)僅限于崗位培訓(xùn)，常著眼于當(dāng)前。這常見于企業(yè)引

系列達(dá)標(biāo)驗收等的應(yīng)急培訓(xùn)。而不是通過有計劃、持續(xù)性的組織實施培訓(xùn)、教 育和開發(fā)計劃，以提高雇員崗位技能，更重要的是開發(fā)人的能力、培育有潛從而來改善員工和整個組織的工作績效。美國福特汽車公司的人力資源培訓(xùn)，其高 層管理人員認(rèn)為教育的關(guān)鍵是改變公司員工對公司的態(tài)度，要求他們以比如在職工培訓(xùn)中，一項“發(fā)展創(chuàng)造力”課程就是針對全公司在100多個國家的5．5萬名 雇員為對象，以節(jié)省公司開支和增加收入為目的而提出的，結(jié)生 產(chǎn)效率大幅度提高。其“管理人員培訓(xùn)”課程是針對有潛質(zhì)的管理層雇員，派他們到高級管 理人員和資深高層主管身邊的學(xué)習(xí)至少8個星期，象影子作為一個 工商領(lǐng)導(dǎo)對經(jīng)常遇到的挑戰(zhàn)者有全方位的了解，尤其是資源調(diào)配問題在緊急情況和長遠(yuǎn)目標(biāo) 相沖突時的決策，在短時間內(nèi)掌握跨部門處理問題化還未形成

比較，我國企業(yè)人事部門在努力為員工營造的良好工作環(huán)境，構(gòu)建企 業(yè)發(fā)展所需的企業(yè)文化方面存在差距。恰恰相反，我國國有企業(yè)的人事管理部門是化的形成和發(fā)展工作的，或很少過問。而這項工作基本上是由企業(yè)的工、青、婦、群、團組織來推動的，與人事部門未形成合力。職工個人的價值取向戰(zhàn)略不易形成一致。事實上，我國國有企業(yè)人事部門未把企業(yè)文化納人人力資源管 理，使企業(yè)文化在一個企業(yè)中所具有的動力功能、導(dǎo)向功能、凝聚力功力功能沒有被很好地挖掘出來，沒有被作為經(jīng)濟發(fā)展本身的一種科學(xué)規(guī)律加以總結(jié)和應(yīng)用，職工的主人翁責(zé)任感成了一句空話，人才難留。 資源管理的措施

企業(yè)在人力資源管理方面存在著很多問題，但可喜的是越來越多的企業(yè)、企業(yè) 家已經(jīng)開始探求解決這些問題的方法。而且不少成功的國有企業(yè)已經(jīng)證明，充分利用現(xiàn)有的優(yōu)勢，人力資源工作可以在循序漸進(jìn)的變革同時取得較大進(jìn)展。

想，提高認(rèn)識，實施“人本管理”

善人力資源管理的關(guān) 鍵所在。必須認(rèn)識到，在當(dāng)今時代，企業(yè)的競爭其裨是人才競爭?！笆略谌藶椤?，企業(yè)只有 具備了人力資源的優(yōu)勢，才能在復(fù)雜激才能立于不敗之地。戴爾· 卡耐基曾說過“假如我的企業(yè)被燒掉了，但把人留住，我20年后還是鋼鐵大王”。寶潔公司 前任董事長Richard.Deupree如果你把我們的資金、廠房及品牌 留下，把我們的人帶走，我們的公司會垮掉；相反，如果你拿走我們的資金、廠房及品牌，而留下我們的人，１０年見在這些大師的經(jīng)營管理理念中“人”才 是企業(yè)之本。企業(yè)最根本的財富是人，而不是有多少資產(chǎn)。有了人，善于用人，企業(yè)就會有 一切；沒有人，不一切。所以企業(yè)必須轉(zhuǎn)變思想觀念，堅持人是企 業(yè)之本的經(jīng)營管理理念，實施“人本管理”。這就要求每個企業(yè)首先要做到人力資源管理理 念的九大轉(zhuǎn)理向以人為中心的管理轉(zhuǎn)變；由業(yè)務(wù)性管理向戰(zhàn)略性管 理轉(zhuǎn)變；由管理性管理向服務(wù)性管理轉(zhuǎn)變；由個別人才開發(fā)向整體性人才開發(fā)轉(zhuǎn)變；由重視 顯能轉(zhuǎn)變；由重視一般能力培養(yǎng)向重視“創(chuàng)新與整合”能力培養(yǎng)轉(zhuǎn) 變；由黃金時段開發(fā)向終身開發(fā)轉(zhuǎn)變；由近距離開發(fā)向遠(yuǎn)距離開發(fā)轉(zhuǎn)變；由非創(chuàng)造效益的力資源管理部門轉(zhuǎn)變。

門的、完善的、高效的人力資源機構(gòu)，全方位構(gòu)建人力資源管理體系 

門的功能齊全的人力資源管理機構(gòu)。使其行使企業(yè)人力資源管理的職責(zé)，實現(xiàn)企 業(yè)人力資源管理的正規(guī)化和科學(xué)化。其次，必須制定科學(xué)的人力資源管管理制度。企業(yè)必須圍繞企業(yè)發(fā)展的總體戰(zhàn)略，制定出從選人用人到育人、留人的人力資 源管理的戰(zhàn)略規(guī)劃，并輔以相應(yīng)的科學(xué)的、嚴(yán)密的規(guī)章制度，從選 人，科學(xué)地用人，適時地育人，有效地留人，充分調(diào)動員工的積極性、創(chuàng)造性、挖掘潛能，從根本上保證企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)。最后，還必須建立完善的利用工資、福利待遇的單一的激勵手段。要變發(fā)“錢”為本為以“人”為本，從晉升、培訓(xùn)、榮譽等 多方面給員工以激勵。要建立多維綸的激勵體系，、責(zé)任感、使其 與企業(yè)風(fēng)雨同舟。

業(yè)文化建設(shè)

工所特有的集體精神面貌，即企業(yè)文化是全體員工認(rèn) 同的共同的價值觀。它能夠使企業(yè)形成強大的凝聚力和戰(zhàn)斗力。這也是人力資源管理的一種 工具，立一種共同的理念，并且為這個理念而奮斗。企業(yè)要樹立良 好的企業(yè)文化首先要了解企業(yè)自身發(fā)展的歷程，從中去發(fā)現(xiàn)和提煉企業(yè)職工的共同的價值觀職工樹立正確的價值觀。三是依靠全體員工的力量，打造良好的企 業(yè)形象。

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