第一篇：淺談酒店人力資源管理中存在的問題及對策

淺談酒店人力資源管理中存在的問題及對策

【內(nèi)容摘要】隨著社會的日益發(fā)展，我國酒店作為新興行業(yè)迅速發(fā)展，在硬件設(shè)施不斷提升的同時，軟件設(shè)施的建設(shè)也更為重要，而人才作為酒店最重要的軟件設(shè)施，發(fā)展則相對滯后，因此做好人力資源管理，留住人才顯得尤為重要，關(guān)系到酒店業(yè)的生存和發(fā)展。本文試著分析酒店人力資源管理中存在的問題，并據(jù)此提出一些可行性的對策或建議。

【關(guān)鍵詞】酒店人力資源管理員工

在所管理及了解熟悉的酒店中，人力資源問題無疑成為了酒店面臨的最大困境，越來越困擾日常管理工作的開展，“高不成，低不就”的局面難以打破，酒店的24小時運作體制與現(xiàn)代從業(yè)人員的從業(yè)觀出現(xiàn)不可調(diào)和的矛盾。

一、酒店人力資源管理的內(nèi)涵

(一）人力資源管理的基本含義

人力資源管理是將組織內(nèi)所有成員都作為一種可開發(fā)的資源，通過科學的管理，以求的以下三方面的和諧：

1、求的人與事的最佳配合，使事得其人，人盡其才

2、求的人與人之間的協(xié)調(diào)合作，發(fā)揮團隊力量，同進步，共發(fā)展

3、求得人人能勝任本職工作，發(fā)揮其潛力，做出最大的貢獻

（二）酒店人力資源管理的含義

1、目的第一目的是管好人力資源，實現(xiàn)酒店目標，包含著三個層次：酒店生存，維護酒店正常生產(chǎn)和經(jīng)營活動；酒店發(fā)展，提升酒店業(yè)績；酒店強盛，增強酒店核心競爭力。

第二目的是依靠人力資源，獲取酒店競爭優(yōu)勢，具體包括六個方面：獲取企業(yè)所需要的人來資源；為酒店使用好人力資源；為酒店開發(fā)培育好人力資源；為酒店激勵好人力資源；為企業(yè)協(xié)調(diào)好人力資源；為企業(yè)維護好認了資源。

2、理念

酒店人力資源管理是人本管理：以人為本，制度為保證，團隊為前提，平等信任。人本管理表現(xiàn)為尊重人，信任人，平等對待每個人，同時結(jié)合個人特點、能力、興趣和全面發(fā)展的需要開發(fā)和是用人。

3、組成酒店人力資源管理是由溝通式管理、參與式管理、自主式管理、開發(fā)式管理、文化式管理等方式組成。

酒店人力資源管理和開發(fā)的過程，也是酒店核心競爭力培養(yǎng)的過程，認清酒店人力資源管理的含義，有助于認清我國酒店人力資源開發(fā)現(xiàn)狀，并發(fā)現(xiàn)問題所在。

二、酒店業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀及存在的問題

當今時代，酒店經(jīng)營者對人力資源的管理比以前重視多了，原來的“人事部”、“勞資處”基本上改成“人力資源部”。但事實上許多酒店換湯不換藥，新部門的職能原來的的人事部相比并沒有什么改變，人力資源管理并沒有發(fā)揮其應有的作用，存在諸多問題。

（一）從業(yè)人員自身對服務行業(yè)認識不夠，對崗位待遇要求過高，導致人員缺編緊張

從目前幾點招聘情況而言，現(xiàn)代求職者對服務行業(yè)的社會認可度 較低，員工對休假、獎金等薪酬福利待遇要求更高，與酒店薪酬福利體系形成矛盾，加之部分員工無法適應酒店勞動強度，以客房部為例，80后、90后根本無法適應，故導致人員的招聘困難，無法滿足崗位需求。

（二）重視程度不夠，人力資源管理與酒店發(fā)展戰(zhàn)略脫節(jié)

大多數(shù)酒店經(jīng)營者認為人力資源管理屬于一個后勤管理，只要經(jīng)營做強做大酒店就能可持續(xù)發(fā)展。一旦有經(jīng)營收入出現(xiàn)平穩(wěn)或略跌、成本過高的現(xiàn)象出現(xiàn)，那么酒店經(jīng)營者首先會考慮人力資源成本問題，以控制人力資源成本來抑制酒店整體成本過高的問題，而忽略的企業(yè)中“以人為本”的重要性。

（三)實用時效第一，對人才關(guān)注度不高

許多酒店在招聘人才時總是有這么一條要求：有X年以上工作經(jīng)驗。他們不屑于在高校內(nèi)招聘人才，在他們看來，即使再優(yōu)秀的畢業(yè)生，也不能立刻為自己創(chuàng)造價值。同時許多酒店經(jīng)營者認為人才是“蠟燭”，招人來就是給人才一個釋放光和熱的機會。人才的實用和時效性在如今的企業(yè)中用人中體現(xiàn)的淋漓盡致，商場如戰(zhàn)場，酒店需要的是實戰(zhàn)型人才，最好招進來就能沖鋒陷陣，企業(yè)不愿花費大量的人力和財力放在人才的培訓和職業(yè)劃上。

（四）缺乏有效的激勵機制

激勵是企業(yè)人力資源管理的核心，是吸引人才、留住人才的重要手段。大多數(shù)酒店無論物質(zhì)激勵還是精神激勵都沒有真正發(fā)揮實效。酒店屬于服務行業(yè)，員工的工資收入相比其他行業(yè)而言就沒有任何競爭力了，高薪留人成為空談。而隨著社會的日益發(fā)展，酒店業(yè)從硬件和軟件上都有了新的要求，對員工也有了更高的要求。但在實際中職高生和大學生都在同一起跑線上工作，拿著同樣的工資，在一定程度上打擊了大學生員工的工作積極性及自信心。酒店對員工心理上的考慮和給予就顯得有些貧乏。

（五）員工對酒店忠實度底，員工流失率高

一般企業(yè)的正常流失率是5-10%，對一個勞動密集型的酒店業(yè)人員流動率不應超過15%。而對于現(xiàn)在的酒店行業(yè)來說一年12個月，其中有4個月的流失率都高達25%左右，這樣嚴重的人員流動現(xiàn)象不得不引起我們的深思。酒店用一定的時間和精力放在員工的培訓和教育上，而換來是員工的不間斷離開，這讓企業(yè)總是感覺“竹籃打水一場空”，是否該站在員工角度上留住他們是我們值得深思是問題。

三、酒店業(yè)人力資源管理的對策和創(chuàng)新

（一）加強對人力資源管理的重視，實施戰(zhàn)略性人力資源管理 人力資源管理應與酒店的發(fā)展共同前進，把人力資源管理加入酒店經(jīng)營中，成為酒店實施戰(zhàn)略興發(fā)展的有利武器，酒店經(jīng)營者提高對人力資源管理的重視是當務之急。在國外的先進酒店，一個好的酒店CEO首先是一個好的人事經(jīng)理。人力資源開發(fā)和管理的成功首先取決

于高層領(lǐng)導的參與。只有高層人員參與、重視人力資源管理，酒店經(jīng)營才能得到和諧的推動。

（二）建立健全有效的培訓機制和職業(yè)規(guī)劃，為員工創(chuàng)造美好未來員工追求的不僅僅是一份不錯的工作，更是一份有良好發(fā)展前途的事業(yè)，這就需要酒店方加強對員工的培訓和職業(yè)生涯的規(guī)劃的管理。培訓是指酒店管理部門根據(jù)酒店企業(yè)文化和不同崗位針對性的讓員工進行學習，從而提高員工職業(yè)素養(yǎng)和文化修養(yǎng)，職業(yè)生涯管理是指酒店管理部門根據(jù)組織發(fā)展和規(guī)劃的需要，在組織中制定與員工職業(yè)生涯整體規(guī)劃相適應的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，為員工提供適當?shù)慕逃?、培訓、輪崗和提升等發(fā)展機會。

（三）建立完善的激勵制度，增強員工主人翁意識

激勵方式包括精神激勵、薪酬激勵、榮譽激勵、工作激勵等。酒店管理者往往對員工只實施一種或兩種激勵方式，而忽略調(diào)動員工的積極性和主動性是需要四種激勵方式相結(jié)合，相融合的。調(diào)動員工積極性和主動性就是激發(fā)員工的工作熱情、增強員工的主人翁意識，滿足職工的要求來激發(fā)員工爭取達到酒店目標的動力。所以酒店必須加強勞動報酬管理、企業(yè)文化建設(shè)；引入競爭機制，增強員工的進去意識；充分理解員工，增強員工的自尊意識；充分信任員工，增強員工的主人翁意識。

（四）落實貫徹“以人為本”理念，提高員工對酒店的忠誠度酒店應落實執(zhí)行“以人為本”的企業(yè)理念，管理者可以定期和基層員工進行一對

一、面對面的溝通交流，了解員工的思想動態(tài)，發(fā)現(xiàn)

員工在近段時間的迫切需求，并盡可能給予滿足，讓員工對酒店產(chǎn)生歸屬感，讓員工感覺自己在企業(yè)的價值。同時，酒店方也要重用骨干人員、核心技術(shù)人員，為他們提供一個施展自己才能的舞臺，關(guān)注他們的精神生活，充分調(diào)動起其工作積極性。

（五）以酒店為家，建立員工歸宿感

良好的切也文化氛圍，是人力資源管理管理，加強員工培訓，在培訓中加強員工心態(tài)的矯正，充分認識自己的職業(yè)發(fā)展通道和發(fā)展空間，將感情化管理充分運用與管理。同時加強企業(yè)文化建設(shè)，改善員工的工作環(huán)境，關(guān)心員工發(fā)展，體恤員工生活，通過正確引導入職者，在新員工培訓中加強員工心態(tài)的矯正，充分認識自己的職業(yè)發(fā)展通道和發(fā)展空間，將感情化管理充分運用與管理之中，以此留住員工?？偟膩碇v，人力資源管理的當今的酒店管理中成為了致勝法寶，擁有并完善就可在眾多酒店中獲勝。所以，酒店必須高度重視人力資源管理，以員工為前提，以“人”來完善所有的服務，從而切實有效的提高服務品質(zhì)，實現(xiàn)酒店的最終目的。

【參考文獻】:

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姜妮.我國酒店人力資源管理的困境與出路.人力資源開發(fā),2009,(2).王向品.淺析我國酒店業(yè)人力資源開發(fā)與管理.經(jīng)濟師,2008,(5).

第二篇：2018.6.4酒店人力資源管理中存在的問題及對策

酒店人力資源管理中存在的問題及對策

酒店管理其根本是對人的管理，酒店人力資源管理的內(nèi)容即招人、育人、用人和留人，隨著企業(yè)對人才的重視，人力資源管理工作日趨顯示其重要性。本文分析闡述了當前酒店在人力資源管理中存在的各種問題，并提出了相應的解決對策。

我們將世界上可利用的資源進行分類，可分為人力資源、自然資源、資本資源、信息資源。而人力資源是酒店中最基本、最重要、最活躍的資源，因為只有人才能開發(fā)和利用酒店中的其他資源，通過酒店的經(jīng)營運作將資源轉(zhuǎn)變?yōu)橘Y本，實現(xiàn)酒店生存、發(fā)展、獲利的企業(yè)目標。

一、酒店人力資源管理的內(nèi)涵

（一）酒店人力資源管理的概念

酒店人力資源管理，指運用現(xiàn)代化的科學方法，對與一定物力相結(jié)合的人力進行合理的培訓、組織和調(diào)配，使人力、物力經(jīng)常保持最佳比例，同時對人的思想、心理和行為進行恰當?shù)恼T導、控制和協(xié)調(diào)，充分發(fā)揮人的主觀能動性，使人盡其才，事得其人，人事相宜，以實現(xiàn)組織目標。簡而言之，酒店人力資源管理就是提供和協(xié)調(diào)酒店中的人力資源的活動。

（二）酒店人力資源管理的內(nèi)容

酒店人力資源管理的內(nèi)容包括制定人力資源規(guī)劃、工作分析、員工的招募與選拔、員工的培訓與開發(fā)、績效管理、員工激勵、薪酬管理和勞動關(guān)系管理。

二、酒店人力資源管理管理中存在的問題

我國酒店業(yè)是與國際接軌最早的行業(yè)，近年來旅游業(yè)和國際貿(mào)易的快速發(fā)展，使酒店國際化趨勢日趨顯著。在這種競爭環(huán)境中，酒店業(yè)需要擁有一支具有一定專業(yè)知識和技能的高素質(zhì)的員工隊伍，而目前我國酒店人力資源管理現(xiàn)狀卻不容樂觀，存在較多問題，其中較為突出的表現(xiàn)在以下幾個方面。

（一）人力資源管理缺乏規(guī)劃

許多酒店沒有明確的戰(zhàn)略目標，更談不上戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃，只是被動的適應外部市場變化，走一步看一步，憑借人力資源管理者主觀的經(jīng)驗預測人力資源需求和供給。由于缺乏動態(tài)的人力資源規(guī)劃，導致人事政策的隨意性大，只看到近期業(yè)務需要，做不到企業(yè)長期人力資源合理配置，人力資源得不到合理的開發(fā)和利用，員工流失嚴重。

（二）酒店員工流失嚴重，整體素質(zhì)偏低

隨著旅游業(yè)的發(fā)展，作為旅游業(yè)三大支柱的酒店其規(guī)模和數(shù)量不斷擴大和增加，在近幾年中國建設(shè)投資了大批酒店，由于數(shù)量上的增加，酒店從過去的供不應求發(fā)展到供過于求，酒店行業(yè)過去的高利潤狀態(tài)已不復存在，酒店員工的收入也由改革開放初期的絕對高薪行業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)槟壳暗南鄬Φ托叫袠I(yè)，這種整個行業(yè)的普遍低薪，導致酒店的員工特別是基層服務員紛紛跳槽到其他行業(yè)，據(jù)有關(guān)專家的調(diào)查研究表明，酒店員工年流失率的正常范圍應在10%～20%之間，北京、上海、廣東等地區(qū)的酒店員工平均流動率在30％左右，有些酒店甚至高達30%～40％，高速發(fā)展的酒店業(yè)正面臨巨大的人才危機，如果這種現(xiàn)狀長期得不到改善，酒店不僅很難招聘到高素質(zhì)員工，而且酒店業(yè)中的優(yōu)秀員工也會不斷流失。

（三）酒店人力資源結(jié)構(gòu)分布不合理 酒店業(yè)是綜合型很強的服務行業(yè)，部門多、崗位多。酒店不僅需要具有操作技能的基層服務員，而且迫切需要經(jīng)過系統(tǒng)酒店管理專業(yè)學習，有豐富專業(yè)知識、管理能力和創(chuàng)新能力的復合型人才。而目前，酒店的人力資源結(jié)構(gòu)分布很不合理，主要表現(xiàn)在：首先，學歷結(jié)構(gòu)分布不合理，酒店中高中、初中生居多，大專、本科生較少，就連管理決策層中高學歷的也很少。即使在酒店招聘時，有大學生進入酒店工作，但由于薪酬水平低、發(fā)展空間小等原因使這部分員工流失非常嚴重。其次，專業(yè)結(jié)構(gòu)不合理，酒店員工中只有少部分員工是從旅游職業(yè)學校和旅游院校畢業(yè)的，他們經(jīng)過專業(yè)教育，具有一定的理論知識和專業(yè)技能，而大部分員工專業(yè)化程度較低，而且大多數(shù)酒店高級管理者所從事的職業(yè)與其所學專業(yè)不一致，具有較強專業(yè)素質(zhì)的技能型人才和高級管理人才奇缺。

（四）酒店激勵機制不健全

酒店市場的競爭取決于人才的競爭，這是無可置疑的，只有吸引、利用和留住優(yōu)秀人才，酒店才能得以持續(xù)發(fā)展，達到組織的經(jīng)營目標，而酒店的激勵機制是吸引和留住優(yōu)秀人才的關(guān)鍵。大部分酒店有嚴格的規(guī)章制度，甚至采用半軍事化管理，更多是對員工“手腳”的管理，而不是“頭腦”的管理。酒店業(yè)近幾年員工流失嚴重，一方面是因為酒店行業(yè)工作繁重、工作壓力大，行業(yè)微利造成的相對于勞動付出的低薪，另一方面也因為酒店缺乏健全的激勵機制，即使能夠招聘到酒店專業(yè)人才，卻無法留住人才，員工對酒店的忠誠度很低。

（五）酒店沒有完全從傳統(tǒng)的人事管理過渡到人力資源管理

有的酒店雖然將人事部更名為人力資源部，但其觀念、管理職能和管理模式卻并沒有發(fā)生太大的變化，仍然停留在傳統(tǒng)的人事管理階段，如視人力為成本，重視對員工的管理，而忽視員工的培訓與開發(fā)，酒店高層決策者僅把酒店的人力資源部作為執(zhí)行部門，而非生產(chǎn)和效益部門，不重視人力資源管理工作。

三、酒店人力資源管理的對策

（一）制定戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃

人力資源部經(jīng)理必須參與酒店戰(zhàn)略目標的制定過程，了解酒店的戰(zhàn)略目標以及支持這些目標得以實現(xiàn)的決定性人力資源因素，制定支持戰(zhàn)略發(fā)展的人力資源規(guī)劃。戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃是從整體上協(xié)調(diào)組織中各項人力資源實踐，以戰(zhàn)略目標為導向開展人力資源管理工作，形成一種動態(tài)的管理系統(tǒng)，及時有效的處理內(nèi)外部人力資源供需信息，使人力資源管理工作主動的適應市場的變化，而不是被動的解決人力資源的供需問題。

（二）重視人力資源管理的基礎(chǔ)工作

人力資源管理的基礎(chǔ)工作主要包括工作分析和崗位評價，工作分析是對某特定的工作做出明確規(guī)定，并確定完成這一工作所需要的知識技能等資格條件的過程。崗位評價是在工作分析的基礎(chǔ)上確定酒店中各崗位相對價值的過程。工作分析和崗位評價是人力資源管理其他職能實現(xiàn)的前提，工作分析和崗位評價為酒店人才招聘、晉升發(fā)展、績效管理、培訓開發(fā)、薪酬管理提供了依據(jù)，是所有人力資源管理工作的起點。在實際工作中，必須做好基礎(chǔ)工作，才能著手戰(zhàn)略性人力資源管理工作，人力資源管理基礎(chǔ)工作在很大程度上決定了人力資源管理的效率和效果。

（三）建立健全激勵機制

員工的績效并非完全取決于員工的能力，美國哈佛大學教授威廉·詹姆士研究發(fā)現(xiàn)，在缺乏激勵的環(huán)境中，員工僅能發(fā)揮其能力的20%—30%，但在良好的激勵環(huán)境中，同樣的人其能力可以發(fā)揮到80%—90%，由此可見，只有在激勵的作用下，才能真正發(fā)揮員工的主觀能動性和創(chuàng)造性。酒店的管理人員應充分了解不同層次不同時期員工的需求，運用各種激勵手段來激發(fā)員工，激勵制度充分的體現(xiàn)在員工的工資、獎金、福利、職業(yè)發(fā)展和工作環(huán)境上。首先，完善物質(zhì)激勵機制，建立公平合理的薪酬體系和績效考評體系，員工的薪酬一定要體現(xiàn)外部公平和內(nèi)部公平；其次，建立精神激勵機制，包括向員工授權(quán)、認可員工對企業(yè)的貢獻、公平的晉升機會和職業(yè)發(fā)展等。

從酒店人力資源管理的現(xiàn)狀來看，人才匱乏已經(jīng)成為制約我國酒店向規(guī)?；?、品牌化發(fā)展的瓶頸之一，如何采取有效的措施吸引人才，留住人才是現(xiàn)階段酒店人力資源管理面臨的一個重大挑戰(zhàn)。

第三篇：淺談民營企業(yè)人力資源管理存在問題及對策

淺談民營企業(yè)人力資源管理存在問題及對策

摘要：人力資源管理作為企業(yè)的軸心管理,對提升企業(yè)管理水平和企業(yè)長遠發(fā)展都具有深遠的價值，是現(xiàn)代企業(yè)中最重要的資源，如何有效的管理人力資源是企業(yè)走向成功的關(guān)鍵。而大多民營企業(yè)都存在以下問題：人力資源管理理念還沒有得到充分體現(xiàn)；勞動人事法規(guī)政策觀念淡漠;忽視激勵；人力資源人員配備不到位。以下是對建峰水泥有限公司人力資源管理存在的問題及對策的探討。關(guān)鍵詞：建峰水泥有限公司人力資源管理對策 存在問題：

一、人力資源管理理念沒有得到充分體現(xiàn)。

一是該公司人力資源管理意識淡薄,絕大部分決策階層沒有接受過管理理論方面的教育和培訓。二是家族成員利益與外部人力資源選用的矛盾突出。三是人力資源管理基礎(chǔ)工作還十分薄弱。公司缺乏應有的基本管理制度,即使有制度也是粗放的,沒有認真執(zhí)行。四是公司對引進的人才在工作上要求過高,不管條件是否具備,只要求出成績求回報,缺乏以誠待人的胸襟;疑心過重,怕引進的人才掌握本企業(yè)的核心技術(shù)和大權(quán),存在著不放心、不放權(quán)、不放手、不放膽的“四不放”現(xiàn)象。五是對人力資源的培訓重視不夠。不是把培訓的投人看作一項投資,而是把它看作一項生產(chǎn)成本,盡量通過壓縮這個成本來增加利潤。

二、人事勞動法規(guī)政策淡漠

由于部分企業(yè)經(jīng)理只知道技術(shù)、產(chǎn)品與市場的重要性，而對人力資源管理的重要性認識較少，所以選用人力資源管理人士隨意性很強。而這些人既不懂勞動人事政策，又沒有勞動人事管理專業(yè)知識和經(jīng)驗，在管理上根本不考慮人事法規(guī)政策，完全依照老板的旨意行事，老板讓怎么干就怎么干，公司的建章建制、醫(yī)療保險、社會保險等管理也不健全。該與員工簽訂勞動合同的不簽，該給員工交納社會保險的不繳，由于勞動力市場的買方特點，員工只得接受不合理條件的限制，這就使員工缺乏歸屬感、穩(wěn)定感，增加了員工的流失率。造成了員工的基礎(chǔ)隊伍不穩(wěn)，事業(yè)發(fā)展受到影響。該公司除了現(xiàn)有的360名正式員工外，其余的都是臨時工，他們根本就不知道什么是合同，而公司也并未給予解釋。

三、人力資源人員配備不到位

人力資源經(jīng)理將大部分的精力放在行政事務上,工作范圍只限于人員招聘、1選拔、委派、工資發(fā)放、檔案保管之類較瑣碎的具體工作,同時還得兼任許多與人力資源管理關(guān)系不大的其他一些管理職能。有些管理者對勞動政策和人力資源管理知識認識很少或者不懂’有的有一定基礎(chǔ)，但實際經(jīng)驗卻極少。

四、忽視激勵

目前多數(shù)的民營企業(yè)的人力資源管理基本上還處于傳統(tǒng)的人事管理階段，過于強調(diào)組織中的管理制度與管理程序的制定，忽視了建立和健全有效的企業(yè)激勵機制。把人看成是一種活的資源來加以開發(fā)、利用，把激發(fā)人的熱情、增強人的能力作為人力資源開發(fā)的重要目標。通過有效而正確的激勵技巧，激發(fā)出每個人內(nèi)在的活力，使其始終保持一種積極進取、奮發(fā)向上、勇于拼搏、開拓創(chuàng)新的精神狀態(tài)，把潛能最大限度地釋放出來。

該公司認識到了人才的重要性，并以較高的工資收入或其他物質(zhì)激勵方式吸引人才，但在對人才資源管理的過程中，單一地以增加報酬激勵員工的工作激情，忽視非物質(zhì)的激勵方式(如理想激勵、目標激勵、榜樣激勵、培訓激勵和自我實現(xiàn)激勵等)，忽視良好的企業(yè)組織環(huán)境的培育，使得企業(yè)缺乏凝聚力，員工缺乏歸屬感。

五、人員素質(zhì)偏低

在知識經(jīng)濟時代，對企業(yè)員工的素質(zhì)要求越來越高。隨著民營企業(yè)的發(fā)展與壯大，接踵而來的問題是人才的缺乏，尤其是缺乏高素質(zhì)的管理人才。目前該公司管理人員的現(xiàn)狀是：

1． 歷不高

其管理人員多是家族成員或企業(yè)的創(chuàng)業(yè)元老，而他們當中大部分的學歷偏低。該公司現(xiàn)有員工360人（其中工程師6人、助理工程師22人、技術(shù)人員82人、大專以上學歷56人、中專163人）。而大多數(shù)

2． 缺乏現(xiàn)代企業(yè)管理的基本知識

從事人力資源的管理者缺乏現(xiàn)貨企業(yè)管理的基本認識，不大懂得按現(xiàn)代企業(yè)制度運行企業(yè)，在管理方式上，大部分仍處于經(jīng)驗管理階段。

3專業(yè)結(jié)構(gòu)單一，復合型的管理人才少

大部分管理人員都是單純學技術(shù)出身的，知識結(jié)構(gòu)太單一，缺乏必要的相關(guān)管理知識。應如何拓寬提高人才素質(zhì)途徑的渠道，如何通過科學配置，整合人力

資源、充分發(fā)揮人才整體效應、實現(xiàn)素質(zhì)與結(jié)構(gòu)的和諧，就顯得非常重要。對策：

一、堅持管理創(chuàng)新，制定人力資源發(fā)展規(guī)劃

一個企業(yè)人力資源管理往往和企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、文化價值等緊密聯(lián)系,具有獨特的個性,而且卓越的人力資源管理往往是其他企業(yè)難以模仿和復制的。建峰水泥有限公司的人力資源素質(zhì)狀況也決定了該公司無法直接套用西方現(xiàn)代的人力資源管理模式。因此,創(chuàng)新是根本,一方面要吸收發(fā)達國家上百年所形成的思想、觀念、制度和方法,學習西方文化及科學理性管理的精髓。另一方面,也要注重東方文化,創(chuàng)建適合自己的“本土化”人力資源管理制度。通過提升人力資源管理部門的地位,提高人力資源從業(yè)人員的素質(zhì),同時運用現(xiàn)代電子信息技術(shù),建立完善的人力資源信息系統(tǒng),提升本公司人力資源管理層次。

二、提高管理階層的素質(zhì),增強勞動法規(guī)政策意識

一方面,應將決策層“送出去”參加有關(guān)現(xiàn)代企業(yè)管理方面，以及人事勞動法律法規(guī)的培訓。在中小型民營企業(yè)中,老板的思想不改變,其他人改變是沒用的。所以，可以為外出培訓的領(lǐng)導創(chuàng)造充分的鼓動氣氛,并且選擇正規(guī)的培訓機構(gòu)、有影響的培訓師和實用的培訓課程,要讓領(lǐng)導感覺這培訓參加得“值”。以至于提高其勞動法規(guī)意識。

三、制定人力資源發(fā)展規(guī)劃并規(guī)范管理模式。

要實現(xiàn)企業(yè)在一定時期的經(jīng)營發(fā)展指標并使企業(yè)得以迅速發(fā)展,需要多少人才,需要什么樣的人才,是自己培養(yǎng)還是通過外部引進等辦法來解決,這都需要經(jīng)過縝密的調(diào)查和思考,制定完整的人力資源發(fā)展規(guī)劃。

人力資源規(guī)劃主要涉及到三個方面的內(nèi)容:企業(yè)未來勞動力需求預測,內(nèi)部勞動力供給預測和外部勞動力供給預測。在人力資源規(guī)劃中要注意企業(yè)的發(fā)展和員工的發(fā)展是互相依托、互相促進的關(guān)系。如果只考慮了企業(yè)的發(fā)展需要,而忽視了員工的發(fā)展,則會有損企業(yè)發(fā)展目標的達成。優(yōu)秀的人力資源規(guī)劃,一定是能夠使企業(yè)和員工得到長期利益的計劃,一定是能夠使企業(yè)和員工共同發(fā)展的計劃。通過人力資源規(guī)劃將企業(yè)目標和策略轉(zhuǎn)化為對人才的需求,有效達成質(zhì)和量、長期和短期的人力供求平衡,包括企業(yè)宏觀、微觀、長期、短期的人力資源招聘、使用、培訓、晉升、調(diào)遷等計劃,實現(xiàn)人力資源的科學合理利用。在制定人力資

源規(guī)劃的同時,還應結(jié)合人力資源管理的職能,建立各項規(guī)章制度,通過規(guī)范用工制度、在企業(yè)內(nèi)部構(gòu)建良好的人力資源配置系統(tǒng)等,進一步規(guī)范管理模式。

四、施行有效的激勵措施

公司一方面要通過分配制度的改革,承認人力資本產(chǎn)權(quán),特別要注重以核心員工收入分配為突破口,將核心員工的人力資本價值參與分配來促進人才價格機制的形成;另一方面須認真研究企業(yè)員工尤其是核心員工的不同需求,通過事業(yè)發(fā)展、增進感情、優(yōu)化環(huán)境等手段,充分調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性,尤其是創(chuàng)造無限的事業(yè)發(fā)展空間來穩(wěn)定和吸納人才,應當成為企業(yè)留住人才的基本策略。對于臨時工，應與其簽署相應的合約，讓他們覺得工作有所保障，從而激發(fā)他們的積極性。

五、打造高素質(zhì)員工

在決策者自身素質(zhì)提高的同時，個人認為提高員工的素質(zhì)和一個企業(yè)人力資源的管理水平關(guān)系最為密切。

在培訓員工素質(zhì)方面，從員工的價值觀、人生觀、文化素質(zhì)、技術(shù)素質(zhì)、思想素質(zhì)、創(chuàng)新素質(zhì)、道德水準、溝通能力、行為規(guī)范、團隊精神等方面進行全面而卓有成效的培訓，根據(jù)自身企業(yè)的特點，營造積極的企業(yè)文化，形成自身核心競爭力，才能在激烈的市場競爭中始終保持強大和持久的競爭力。

縱觀我國人力資源管理產(chǎn)生發(fā)展歷程，短短十幾年，已完成了思想意識的轉(zhuǎn)變，普遍樹立了“人是企業(yè)的首要資源”的觀念。然而，隨著時代的快速變遷，觀念的認識與開發(fā)也應是無窮無盡的，而且實踐相對于觀念的滯后也應縮短。我國加入世界貿(mào)易組織以后，中小型民營企業(yè)面對著十分激烈的競爭，要應對這些競爭，必須樹立有科學的人力資源管理理念，配備有現(xiàn)代素質(zhì)的人事工作人員，采用先進的管理手段，運用現(xiàn)代管理方法，實現(xiàn)人力資源管理工作的高效率和最優(yōu)化，促進企業(yè)提高核心競爭力，以強有力的人力資源保證企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。

參考文獻：

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第四篇：淺談國有企業(yè)人力資源管理中存在的問題和對策

淺談事業(yè)單位人力資源管理中存在的問題和對策摘要：人力資源是指能夠推動整個經(jīng)濟和社會發(fā)展的具有智力勞動和體力勞動能力的人們的綜合，它包括數(shù)量和質(zhì)量兩個方面。在新的形勢下，人才的競爭是一個帶有社會性和開放性的現(xiàn)代人力資源的管理。事業(yè)單位如何充分、合理地利用人力資源使人力資源充分發(fā)揮作用以保持單位強勁的競爭力和生命力，是擺在眾多事業(yè)單位管理者面前的重大課題。本文主要就事業(yè)單位人力資源管理中存在的問題和對策進行探討。

關(guān)鍵詞：人力資源管理對策

隨著社會的進步和經(jīng)濟的發(fā)展，人力資源作為企事業(yè)最寶貴的資源，在企事業(yè)經(jīng)營管理中所起的作用越來越大。研究如何進行有效的人力資源管理，如何有效的開發(fā)和利用人力資源是國有企事業(yè)求生存和發(fā)展的必經(jīng)之路。

一、當前事業(yè)單位人力資源管理中存在的主要問題

（一）人力資源未充分使用，對人力資源管理認識不足

許多事業(yè)單位在用人時，只注重學歷，而忽視人力素質(zhì)和實際能力。許多人在實際工作中積累了豐富的實踐經(jīng)驗，工作能力強，但由于種種原因沒有學歷或文憑，因而無法獲得提拔和重用。有的單位選拔人才時以學歷為條件，要求必須是碩士或博士，結(jié)果是博士碩士招了不少，但是實際效果卻不一定好，有的學非所用，有的大材小用，造成人才的浪費。也有的單位只重視技術(shù)水平和來之不易能力，而忽視人才的道德修養(yǎng)，致使一些心術(shù)不正的所謂“人才”走上重要崗位

甚至領(lǐng)導崗位，造成單位管理的混亂以致帶來經(jīng)濟上的損失。

（二）缺乏行之有效的、能夠充分反映個人業(yè)績和貢獻的薪酬體系

在事業(yè)單位中,有相當比例的員工工作積極性不高,專業(yè)技術(shù)人才的創(chuàng)造力得不到充分的發(fā)揮,主要原因就是缺乏有效調(diào)動積極性的激勵機制,在分配上還存在一定程度的平均主義,工資不能按崗位、能力、貢獻拉開差距,干好干壞收入差別不大。員工的收入與其績效不能掛鉤,則無法針對不同階層的員工產(chǎn)生激勵效果。

（三）人力資源管理者自身素質(zhì)不高，很難適用管理需要

現(xiàn)代人力資源管理既是一門技術(shù)，又是一門科學。管理方法和管理手段的進步，管理內(nèi)容的不斷豐富、深化，都要求管理者不斷接受教育，以提高自身的管理水平。目前人力資源管理者中普遍存在的問題是工作主動性、開創(chuàng)性不足；觀察事物的視野欠廣、立意欠佳；知識面不廣、學歷層次不高。西方經(jīng)濟學已經(jīng)把管理者的素質(zhì)視為生產(chǎn)的第四要素，因此，必須對此問題加以重視。

(四)急需人才的缺乏

在人力資源被高度重視的知識經(jīng)濟時代，作為事業(yè)單位來說，制度的變革導致以往吸引人才的環(huán)境喪失。越是急需越是缺乏，事業(yè)單位的發(fā)展急需的骨干技術(shù)工人都嚴重缺乏，而另外一些崗位又普遍存在冗員，這使得人才強企的戰(zhàn)略難以落實。

（五）不夠重視對單位文化的塑造

優(yōu)秀的單位文化可以為員工創(chuàng)造一個具有和諧的人際關(guān)系，能夠

充分發(fā)揮各自能力，實現(xiàn)自我價值，具有豐富多彩生活的寬松的工作環(huán)境，單位文化的凝聚力能通過建立共同的價值觀念和目標，把員工凝聚在單位的周圍，使員工具有使命感和責任感，自覺地把自己的智慧和力量匯聚到單位的整體目標上，把個人的行為統(tǒng)一于單位行為的共同方向上，從而凝結(jié)成推動單位發(fā)展的大動力。因此良好的經(jīng)濟效益來源于良好的企業(yè)形象，良好的企業(yè)形象則是依賴于優(yōu)秀的文化。但目前很多事業(yè)單位極少重視單位文化的塑造，使單位很難形成真正的向心力和凝聚力，也無法給員工提供發(fā)揮才能和提高素質(zhì)的平臺。

二、加強事業(yè)單位人力資源管理的對策

（一）建立人才選拔制度和平等的競爭機制

事業(yè)單位應建立一套科學的人才選拔機制，逐步實行公開招聘、競爭上崗，使員工能進能出、職位能上能下，真正做到“能者上、平者讓、庸者下?！睘榇?，首先要建立科學、合理、公正、公平、擇優(yōu)的員工競爭上崗制度。其次要建立反映競爭結(jié)果的晉升、培訓、薪酬獎勵制度，以發(fā)揮競爭機制對員工的導向作用。

（二）建立科學合理的績效考核與薪酬體系

必須制定科學合理的績效考核指標，各部門必須執(zhí)行相對統(tǒng)一、有參照的標準，避免因指標的相互沖突降低考核的權(quán)威性。有效的考核標準是根據(jù)工作而來的，在訂立標準時要對照所考核部室的所承擔的職能，所訂立的標準是可以達成、易于明確了解且可衡量的。部室應參與制定自己的績效考核標準，有部室自己參與的績效標準不僅會訂得恰當，而且也會受到鼓舞，努力去達成甚至超越標準。在選擇績

效考核的指標時，應盡量把指標進行定量化。同時還要建立科學、規(guī)范的薪酬體系，盡力保證員工的收入與付出相符，并及時兌付，這樣才能更好地激勵員工努力工作，最大限度地發(fā)揮員工的潛能，調(diào)動員工的積極性。

（三）加強人力資源的開發(fā)和培養(yǎng)

結(jié)合單位的發(fā)展戰(zhàn)略,發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)公司發(fā)展需要的人才。員工的教育和培訓要注意短期的崗位技能培訓和長期的素質(zhì)培養(yǎng)相結(jié)合,培訓的方式采用實效更強的體驗教育和實踐教育,隨時隨地對員工進行教育,讓員工在實踐不斷成長提高。人力資源的潛能得到開發(fā),單位的潛能才會得到開發(fā)。只有人力資源的素質(zhì)得到提高,單位的素質(zhì)和競爭力才會得到提高。合理開發(fā)人力資源的潛能,相當于在不增加人員數(shù)量的條件下,增加了人力資源的總量。這對單位效益的增加和員工自身素質(zhì)的提高都非常有利。

（四）進一步確立人本管理思想

現(xiàn)代管理理念提倡“以人為本”的管理原則，而“以人為本”的關(guān)鍵在于尊重人才?！耙匀藶楸尽弊鳛橐豁椈驹瓌t，是單位生存和發(fā)展的客觀需要，它的核心理念就是把人力資源視為單位最重要的資源。單位要搭建一個平臺，創(chuàng)造良好的環(huán)境，以利于員工的知識、能力、技術(shù)及良好的情商和智商的培養(yǎng)與提高。單位要想實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展，必須具有強大的競爭力，有更高的生產(chǎn)力，以更優(yōu)的服務、更快的信息資源和技術(shù)占領(lǐng)市場，不斷開拓生存和發(fā)展的空間，都需要靠人才來實現(xiàn)?！耙匀藶楸尽笨芍^是人力資源管理的第一原則。

（五）建立獎罰分明的薪酬制度

薪酬制度是單位對員工進行物質(zhì)激勵的一項主要內(nèi)容，關(guān)系到員工積極性的發(fā)揮和生產(chǎn)效率的高低。良好的薪酬管理模式要注意以下問題： 首先，薪酬體系必須要有激勵性； 其次，薪酬體系的建立，必須以崗位設(shè)計和崗位評價為基礎(chǔ)； 最后，員工的薪酬必須要結(jié)合績效考評，與業(yè)績掛鉤，使每個員工的收入與他們的工作業(yè)績好壞、對單位貢獻大小緊密聯(lián)系在一起，達到充分調(diào)動員工積極性和創(chuàng)造性，為單位發(fā)展多做貢獻的目的。

（六）改良單位文化，營造人力資源建設(shè)的良好氛圍

單位文化是單位在長期的運營實踐中所凝結(jié)起來的價值觀和精神，其對員工的行為方式和習慣會產(chǎn)生強烈的影響。優(yōu)秀文化的核心是“以人為本”。單位文化是將戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)牢固結(jié)合起來的潛在力量，與此同時，文化也要在適應新的工作和報酬方式中不斷作出調(diào)整和改變。最后，單位還應在學習優(yōu)秀文化的基礎(chǔ)上建立自己獨特的文化，為單位健康發(fā)展注入持久的文化推動力。

人力資源的管理水平問題已成為經(jīng)濟發(fā)展的一項新課題，直接影響到單位和國家的發(fā)展。但是加強人力資源管理者也不可能一蹴而就，無論是理論上還是實踐上，我們還有很多問題需要研究，很多困難需要克服，但經(jīng)過不懈努力，人力資源管理肯定會越來越完善，對單位發(fā)展的促進作用會越來越明顯。

第五篇：淺析國企人力資源管理中存在的問題及對策

淺析國企人力資源管理中存在的問題及對策

【 文章摘要】從國企多年實際的管理經(jīng)驗來看，我國國有企業(yè)長期以行政的人事管理代替人力資源管理，缺乏人 力資源規(guī)劃，缺乏科學規(guī)范的員工績效考評標準和程序，長期忽視 員工的個人 生涯發(fā)展，強調(diào)單一的精神激勵而缺乏物質(zhì)激勵的后續(xù)支持等等，這些是我國國有企業(yè)人力資源管理存在的主要問題。

【 關(guān)鍵詞】國企人力資源問題對策

一、現(xiàn)階段 國有企業(yè)人力資源管理存在的問題、缺乏完善． 科學． 規(guī)范的人力資源規(guī)劃縱觀我國國有企業(yè)的現(xiàn)狀，絕大多數(shù)企業(yè)還沒有從整體角度出發(fā)，未能根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略及經(jīng)營計劃，在評估企業(yè)的人力資源現(xiàn)狀．掌握和分析大量人力資源相關(guān)信息和資料的基礎(chǔ)上，科學合理地制定人力癸源規(guī)劃。僅僅按照指令來進行相關(guān)的人事工作，根本談不上考慮人力資源規(guī)劃方面的工作。導致人力資源管理工作缺乏制度性和規(guī)范性。，缺乏有效的人才開發(fā)，培訓機制我國多數(shù)國有企業(yè)在人才的開發(fā)與培養(yǎng)上還缺少明確的長遠規(guī)劃，忽視人力資源管理成本和效益的核算。往往不是根據(jù)企業(yè)總體的發(fā)展戰(zhàn)略對未來中長期企業(yè)發(fā)展所需的人才類型、素質(zhì)、數(shù)量、結(jié)構(gòu)等做出總體規(guī)劃，而是習慣于過去計劃經(jīng)濟體制下人事管理的那套做法。對企業(yè)人力資源規(guī)劃的重要性認識不足，對本企業(yè)未來人力資源需求情況不能做到心中有數(shù)，只根據(jù)企業(yè) 目前生產(chǎn)經(jīng)營的實際崗位缺 員情況，到人才市場上去招聘，沒有人才儲備，更談不上什么遠大 目標。、缺乏有效的競爭機制

我國國有企業(yè)在人才的選拔任用機制上還未能完全突破原有計劃經(jīng)濟體制下的用人模式，還未能建立一個有利于人才選拔任用的公開、公平、公正的競爭機制。最突出的表現(xiàn)是我國缺少發(fā)達而完備的經(jīng)理人市場。目前，國有企業(yè)領(lǐng)導人的產(chǎn)生方式主要是由政府和上級組織部門任命，由于在經(jīng)營制度上的政企不分，企業(yè)沒有完全脫離行政成為獨立的經(jīng)濟實體，虧損由國家負擔。即使企業(yè)經(jīng)濟效益不好，企業(yè)領(lǐng)導人沒有業(yè)績照樣可以異地為官，因此直接鼓勵了一些領(lǐng)導人只經(jīng)營 “ 領(lǐng)導”，少有甚至沒有精力經(jīng)營企業(yè)。

二、導致國有企業(yè)競爭力落后的相關(guān)人力資源管理因素分析

1、企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模就經(jīng)營規(guī)模而言，目前，我國國有企業(yè)很難與一些國際知名企業(yè)抗衡。根據(jù)近幾年世界5 0 0強統(tǒng)計，我國最大國有企業(yè)一中國石化集團銷售收入約 7 5 0 ． 7 6億美元，僅相當于世界五百強首位沃爾瑪公司的 2 6． 0 7 ％，相 當于同屬石 化行 業(yè)的英國石油或?？松梨诘乃姆种蛔笥?。進人世界五百強的國有企業(yè)大多屬資源壟斷『 生或服務性行業(yè)，國有企業(yè)的營業(yè)收入總額只占5 0 0 強營業(yè)收入的2 ％，平均規(guī)模存在著明顯差距。

2． 企業(yè)的知識產(chǎn)權(quán)

與世界著名企業(yè)相比，我國國有企業(yè)嚴重缺乏 自主知識產(chǎn)權(quán)和核心技術(shù)。一個企業(yè)的技術(shù)實力在很大程度上決定了一個企業(yè)國際競爭地位的高低。研發(fā)投入水平還沒有達到維持企業(yè)生存的水平。技術(shù)的滯后必然導致國有企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新能力的內(nèi)在支撐性不足，所提供的產(chǎn)品和服務不能滿足市場競爭變動的需要。、國有企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新能力

一個企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新能力反映了一個企業(yè)將技術(shù)轉(zhuǎn)化為商品的能力，包括創(chuàng)新度(新產(chǎn)品產(chǎn)值率)、專利擁有數(shù)量兩個指標，我國國有企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新能力與其它類型的企業(yè)相比也存在著很大差距。

三、國有企業(yè)人力資源管理 問題的 對 策，以實施戰(zhàn)略人力資源管理為導向，進行有效的人力資源規(guī)劃人力資源是保持國有企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要資源。開發(fā)人力資源，重新定位人力資源在企業(yè)發(fā)展中的地位，塑造適合企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略人力資源管理環(huán)境是企業(yè)管理的一項重要工作。要以企業(yè)的戰(zhàn)略人力資源管理為導向，進行有效的人力資源規(guī)劃，即國有企業(yè)必須對企業(yè)現(xiàn)今和未來各種人力資源的需求、配置進行科學的預測和規(guī)劃。進行人力資源規(guī)劃是企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理體系中的一項重要內(nèi)容，也是國有企業(yè)實施戰(zhàn)略人力資源管理提高企業(yè)競爭力的一個重要前提條件。2、改善國有企業(yè)的委托代理關(guān)系，完善國有企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)改善國有企業(yè)的委托代理關(guān)系，完善國有企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)是當前國有企業(yè)改革的難點。必須對國有企業(yè)委托代理機制，法人治理結(jié)構(gòu)進行改革，建議可從委托方、監(jiān)管機構(gòu)、第二級委托代理以及外部環(huán)境等四個角度人手，理順國有企業(yè)的委托代理關(guān)系；從改善國有企業(yè)的領(lǐng)導層(包括董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層等等)之間的關(guān)系人手，完善國有企業(yè)的法人治理結(jié)構(gòu)。3，以 “ 知識資本” 理論促進國有企業(yè)的人力資源管理的創(chuàng)新

進入2 l 世紀，隨著科學技術(shù)的飛速發(fā)展，對于面對知識經(jīng)濟、加入 WTO雙重挑戰(zhàn)的國有企業(yè)來說，實施知識資本管理已是企業(yè)實施人力資源管理并獲得競爭優(yōu)勢的必然現(xiàn)實的選擇。國有企業(yè)對知識資本管理 了解甚 少，要切 實提 高企業(yè) 競爭力，必須 引入知識管理，結(jié)合企業(yè) 自身情況進行企業(yè)的戰(zhàn)略人力資源管理創(chuàng)新。

4． 建立高效，多層次的國有企業(yè)績效管理體系

績效管理體系的建立是人力資源開發(fā)與管理的核心工作，是國有企業(yè)人力資源管理體系的重要支柱。只有系統(tǒng)化、制度化和規(guī)范化的績效管理體系才能夠充分發(fā)

揮人力資源管理在企業(yè)中所能夠起到的作用，才能使國有企業(yè)的人力資源管理得以

順利地實施，從而實現(xiàn)企業(yè)競爭力的提升。在前面提及的程序控制模型當中，績效管理也是一個重要環(huán)節(jié)。，結(jié)合 “ 程序控制”模型，開發(fā)，激勵國有企業(yè)員工

“ 程序控制” 模型當中，員工的工作能力和效率是顧客滿意度的根本保障，只有不斷開發(fā)員工的潛能，運用多種手段激勵企業(yè)員工，使員工的滿意度提升，才能出現(xiàn)國有企業(yè)生產(chǎn)效率、所生產(chǎn)的產(chǎn)品或是提供的服務得到顧客認可的結(jié)果，這樣才能使顧客對國有企業(yè)的忠誠度提高，從而實現(xiàn)企業(yè)知識資本的積累。同時，國有企業(yè)員工作為企業(yè)知識資本的擁有者和知識資源的駕馭者，其主動性、積極性和創(chuàng)造性的調(diào)動以及發(fā)揮程度的如何，直接決定了企業(yè)的創(chuàng)新能力，最終決定著企業(yè)能否獲取并保持競爭力。圃

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