第一篇：華為精神

07行政1班07310012莊俊源

令人心血澎湃的企業(yè)文化與精神——

華為

到目前為止,在中國的企業(yè)史上，我們還未發(fā)現(xiàn)哪一家企業(yè)象華為那樣的神秘。華為象幽靈一樣，游蕩在世人的意識世界中，而華為的低調(diào)又使得世人對其好奇心有增無減。外人最能接觸到的就是華為的營銷人員，而在接觸的過程中，外人又深被其所了解的事實所震驚。因為華為的營銷人員數(shù)量之多、素質(zhì)之高、分布之廣、收入之高都是中國企業(yè)史上前所未有的。華為的銷售隊伍數(shù)量高達6000余人，占全部華為員工的33%。他（她）們大部分是國內(nèi)名牌大學(xué)的畢業(yè)生，都是經(jīng)過華為的魔鬼訓(xùn)練之后投入到市場第一線去的，拿的薪水是誘人的，但這些人一線市場壽命一般只有3年。

“華為的產(chǎn)品也許不是最好的，但那又怎么樣？什么是核心競爭力？選擇我而沒有選擇你就是核心競爭力”，華為的老板任正非如是說。而市場是前線沖鋒陷陣的戰(zhàn)士爭奪過來的，在本土，華為用三流的技術(shù)賣出了一流的市場，并且華為鐵騎已跨過亞非歐,把戰(zhàn)火燒到了太平洋彼岸的美國。技術(shù)不是華為公司的核心競爭力,營銷才是華為公司的核心競爭力,而華為營銷的核心的核心就是華為營銷鐵軍。華為打造自己的營銷鐵軍主要有五招：第一招：塑造“狼性”與“做實”企業(yè)文化；第二招，選擇良才；第三招，魔鬼培訓(xùn)；第四招，制度化用人；第五招，有效激勵。

第一招：塑造“狼性”與“做實”企業(yè)文化；

華為是一個巨大的集體，目前員工2.2萬余人，其中市場人員占33%，而且素質(zhì)非常之高，85%以上都是名牌大學(xué)的本科以上畢業(yè)生。

17年來，華為取得的業(yè)績是驕人的，在中國企業(yè)史上可謂是一個獨一無二的例子。華為需要依賴一種精神把這樣的一個巨大而高素質(zhì)的團隊團結(jié)起來，而且使企業(yè)充滿活力。華為找到的因素就是團隊精神——狼性。

華為團隊精神的核心就是互助。華為非常崇尚“狼”，而狼有三種特性：其一，有良好的嗅覺；其二，反應(yīng)敏捷；其三，發(fā)現(xiàn)獵物集體攻擊。華為認為狼是企業(yè)學(xué)習(xí)的榜樣，要向狼學(xué)習(xí)“狼性”，狼性永遠不會過時。

華為的“狼性”不是天生的。現(xiàn)代社會把員工的團隊合作精神的問題留給了企業(yè)，企業(yè)只有解決好了才能獲得生存、發(fā)展的機會。華為對狼性的執(zhí)著是外人難以理解的。

“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”是華為狼性的體現(xiàn)。在華為，對這種狼性的訓(xùn)練是無時無刻不存在的，一向低調(diào)的華為時時刻刻把內(nèi)部員工的神經(jīng)繃緊。從《華為的冬天》到《華為的紅旗還能打多久？》無不流露出華為的憂患意識，而對未來的擔(dān)憂就要求團隊團結(jié)，不能丟失狼性。華為人認為只有這樣，華為才能找到冬天的棉襖。

華為的管理模式是矩陣式管理模式，矩陣式管理要求企業(yè)內(nèi)部的各個職能部門相互配合，通過互助網(wǎng)絡(luò)，任何問題都能做出迅速的反應(yīng)。不然就會暴露出矩陣式管理最大的弱點：多頭管理，職責(zé)不清。而華為銷售人員在相互配合方面效率之高讓客戶驚嘆，讓對手心寒，因為華為從簽合同到實際供貨只要四天的時間。

華為接待客戶的能力更是讓一家國際知名日本的電子企業(yè)領(lǐng)袖在參觀華為后震驚，認為華為的接待水平是“世界一流”的。華為的客戶關(guān)系在華為被總結(jié)為“一五一工程”——一支隊伍、五個手段、一個資料庫，其中五個手段是“參觀公司、參觀樣板店、現(xiàn)場會、技術(shù)交流、管理和經(jīng)營研究”。對客戶的服務(wù)在華為是一個系統(tǒng)，華為幾乎所有部門都會參與進來，假設(shè)沒有團隊精神不可想象一個完整的客戶服務(wù)流程能夠順利完成。

狼性是華為營銷團隊的團隊精神，這種精神是很抽象的，而且也是很容易扭曲的，這就需要有一種保障機制，使得狼性既可以正本清源地保留，這種保障機制就是華為的企業(yè)文化。

在中國，企業(yè)文化被各家企業(yè)說爛了，但是真正理解企業(yè)文化和實施企業(yè)文化戰(zhàn)略的企業(yè)并不多，而華為就是其中之一。企業(yè)文化是華為之所以為華為的一個不可缺少的東西。華為的企業(yè)文化可以用這樣的幾個詞語來概括：團結(jié)，奉獻，學(xué)習(xí)，創(chuàng)新，獲益與公平。華為的企業(yè)文化還有一個特點就是：做實。企業(yè)文化在華為不單單是口號，而且是實際的行動。

團結(jié)

任正非在《至新員工書》中寫道：“華為的企業(yè)文化是建立在國家優(yōu)良傳統(tǒng)文化基礎(chǔ)上的企業(yè)文化，這個企業(yè)文化粘合全體員工團結(jié)合作，走群體奮斗的道路。有了這個平臺，你的聰明才智方能很好發(fā)

揮，并有所成就。沒有責(zé)任心，不善于合作，不能群體奮斗的人，等于喪失了在華為進步的機會。”華為非常厭惡的是個人英雄主義，主張的是團隊作戰(zhàn)，“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救。”

奉獻

可以分為若干個層次，第一層次是為華為人奉獻自己的價值，使自己的團隊更加卓越。為員工提供良好的發(fā)展前途，在本土企業(yè)中無出其右。第二層次是為自己的客戶奉獻價值，一方面通過自己的產(chǎn)品為客戶創(chuàng)造價值；另一方面，華為的營銷手段已經(jīng)超越了大多企業(yè)的吃喝玩樂拿模式，而采用了“營銷+咨詢”的模式，為客戶提供電信運營解決方案。第三層次是要為整個社會、整個社區(qū)奉獻華為的價值。實現(xiàn)這個價值華為主要通過兩個方面來進行，一個是生產(chǎn)出優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，另外一個是設(shè)立各種回報社會的基金，如寒門學(xué)子獎學(xué)金等。

學(xué)習(xí)

在通訊行業(yè)，技術(shù)更新速度之快，競爭之激烈是其他行業(yè)不能比擬的。要是華為學(xué)習(xí)能力不強，就一定會被淘汰。而對于學(xué)習(xí)，華為也有自己的觀點：“世上有許多“欲速則不達“的案例，希望您丟掉速成的幻想，學(xué)習(xí)日本人踏踏實實、德國人一絲不茍的敬業(yè)精神?，F(xiàn)實生活中能把某一項技術(shù)精通是十分難的。您想提高效益、待遇，只有把精力集中在一個有限的工作面上，不然就很難熟能生巧。您什么都想會、什么都想做，就意味著什么都不精通，做任何一件事對您都是一個學(xué)習(xí)和提高的機會，都不是多余的。努力鉆進去興趣自然在。我們要造就一批業(yè)精于勤、行成于思，有真正動手能力和管理能力的干部。機遇偏愛踏踏實實的工作者?！比A為經(jīng)過17年的發(fā)展，基本成為一個學(xué)習(xí)型組織。

作為一名合格的華為營銷人，必須具備諸方面的知識，比如產(chǎn)品知識、專業(yè)知識、營銷理論知識、銷售技能技巧知識、溝通知識等。而對于任何一個人來說，這些知識不可能是先天具備的。這就要求華為人員必須具備良好的學(xué)習(xí)能力，而且還要養(yǎng)成學(xué)習(xí)的習(xí)慣；不然，在通信市場日益變化且競爭日趨激烈的今天，華為將注定失敗。創(chuàng)新

華為公司推崇創(chuàng)新。17年來，華為對創(chuàng)新孜孜追求。華為對創(chuàng)新也形成了自己的觀點：其

一、不創(chuàng)新是華為最大的風(fēng)險。這個觀點是對創(chuàng)新的肯定。因為華為的研發(fā)能力與國外同行相比差距很大，有人據(jù)此認為華為沒有必要創(chuàng)新。其二，華為創(chuàng)新的動力來自于客戶的需求和競爭對手的優(yōu)秀，同時也來自于華為內(nèi)部員工的奮斗。這個觀點解決了華為創(chuàng)新動力來源的問題，為華為找到了開啟創(chuàng)新之門的鑰匙。其三，創(chuàng)新的內(nèi)容主要在技術(shù)上和管理上。目前后者是關(guān)鍵。這個觀點回答了華為要在什么地方創(chuàng)新。其四，在創(chuàng)新的方式，主張有重點，集中力量，各個擊破；主張團隊作戰(zhàn)，不贊成個人英雄主義。這個觀點解決了華為的創(chuàng)新方式。集中了華為的有限力量，為確保華為創(chuàng)新的成功提供了方法保障。

獲益與公平

獲益是華為文化的核心、基礎(chǔ)。任正非說“華為企業(yè)文化建立的一個前提是要建立一個公平、合理的價值評價體系與分配體系”。獲

益的含義是對于為華為奉獻的員工華為會給予回報。拿任正非的話來講就是“我們崇尚雷鋒、焦裕祿精神，并在公司的價值評價及價值分配體系中體現(xiàn)，決不讓雷鋒們、焦裕祿們吃虧，奉獻者定當(dāng)?shù)玫胶侠淼幕貓蟆?。華為絕對相信重獎之下必有勇夫，華為的工資水平在深圳是最高的，在全國的同行也是最高的，因為華為相信高工資是最大的激勵。

“狼性”與做實的企業(yè)文化是華為之所以為華為的根本。

第二篇：華為精神讀后感

讀后感的表達方式靈活多樣，基本屬于議論范疇，但寫法不同于一般議論文，因為它必須是在讀后的基礎(chǔ)上發(fā)感想。下面是小編給大家介紹的華為精神讀后感，歡迎閱讀。華為精神讀后感一

按照集團公司要求，最近我們學(xué)習(xí)華為企業(yè)管理類書籍《以客戶為中心》，本書講的是華為從成立至今，二十幾年來堅持以客戶為中心，聚焦核心，不為其他利益誘惑所動，力出一孔，利出一孔，長期艱苦奮斗，終于進入了世界信息與通信技術(shù)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)先企業(yè)的行列。通過一段時間的學(xué)習(xí)，我有以下感悟：

一、以客戶為中心

華為公司只有一個鮮明的價值主張，那就是為客戶服務(wù)。大家不要把自己的職業(yè)通道看得太重，這樣的人在華為一定不會成功；相反，只有不斷奮斗的人、不斷為客戶服務(wù)的人，才可能找到自己的機會。要以客戶為中心，而不是領(lǐng)導(dǎo)為中心。下級看領(lǐng)導(dǎo)臉色行事，在事情的判斷上，不是以客戶需求為導(dǎo)向，而是看主管是否認可，只按主管的意見做，即使錯了，也是主管的責(zé)任，自己不用承擔(dān)責(zé)任，這是很大的問題。我們國有企業(yè)更是要有這種以客戶為中心的精神，不能高高在上，要用于承擔(dān)，敢想敢做。

二、增長

企業(yè)不發(fā)展，什么問題都來了；企業(yè)的各種難題，也只有在發(fā)展中才能得到解決。我們必須達到和保持高于行業(yè)平均的增長速度和行業(yè)中主要競爭對手的增長速度，才有足夠的利潤支撐企業(yè)的發(fā)展，才能夠吸引到優(yōu)秀的人才，才能夠超越競爭對手。如果不能緊緊抓住機會窗開啟的短短時間，獲得規(guī)模效益，那么企業(yè)的發(fā)展會越來越困難。

要實現(xiàn)有效增長，就要專注，要緊緊圍繞企業(yè)核心競爭力進行經(jīng)營管理，在一些與企業(yè)核心競爭力不相關(guān)的利益前，必須經(jīng)得住誘惑。在企業(yè)發(fā)展的過程中需要不斷地砍掉一些項目，不斷地向核心競爭力收縮，并且逐步建立自身的核心技術(shù)體系。要縱深發(fā)展，不要橫向盲目擴張，橫向擴張容易踩別人的腳，且會誘發(fā)離職創(chuàng)業(yè)，導(dǎo)致人才流失和隊伍不穩(wěn)定，結(jié)果得不償失。每一個產(chǎn)品線、每一個工程師都渴望成功，太多、太小的項目立項，力量一分散就把整架馬車拉散了。

三、效率。

俗話說經(jīng)濟基礎(chǔ)決定上層建筑，如果一樣?xùn)|西要讓人滿意，質(zhì)量和效率是缺一不可的。公司賴以生存的就是產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量也就是效率這個兩個大點，產(chǎn)品質(zhì)量是公司賴以生存的基本，只有把質(zhì)量做好了，再把客戶服務(wù)做好，公司才能走的長遠。長期的艱苦奮斗才是公司長期生存繁榮的必要條件。做好自己的時間管理，提前做好計劃，提高工作效率。要時常保持學(xué)習(xí)的態(tài)度，每天進步一點點。滿足客戶需求，提高客戶滿意度，才能讓客戶信任公司的產(chǎn)品，使用和購買公司的產(chǎn)品。

華為基本法里有一個原則，不僅僅適合企業(yè)發(fā)展，更適合有責(zé)任心的為人處事，那就是首問負責(zé)制。首問負責(zé)制也是華為價值觀中以客戶為中心的主要著眼點和落腳點，基本含義是：任何用戶咨詢?nèi)A為任何一個工作崗位的工作人員，第一個被咨詢的人有義務(wù)對問題的解答負責(zé)到底。由此，客戶的每一個問題都會有很好的解答，用負責(zé)人的態(tài)度，為客戶的每一個疑問、困惑和迷茫給出參考。

任正非在這本書里說了一個觀點很重要，值得每一個創(chuàng)業(yè)者和有責(zé)任心的人思考。他說：客戶是唯一給我們錢的人，我們要服務(wù)好他們。任正非用一個非常簡單的買賣關(guān)系，深刻闡明了客戶之于企業(yè)的重要作用。寫到此也讓我想到相聲演員郭德綱的每次演出之前的調(diào)侃：感謝各位前來觀看我節(jié)目的衣食父母，是你們支撐起我的夢想，讓我有了今天。衣食父母、唯一給我們錢的人等通俗易懂的詞都在說明主顧關(guān)系：我們的價值是服務(wù)于客戶，我們的存在價值是因為服務(wù)客戶而得到體現(xiàn)！但凡懂客戶的價值的企業(yè)家，都非常重視客戶的訴求、意見與建議，也有非常之方法從服務(wù)、產(chǎn)品等各種形式中展現(xiàn)這樣的重視。

一位低調(diào)的商業(yè)思想家，數(shù)十位40歲出頭的企業(yè)戰(zhàn)略家和幾千位30多歲的中高層管理者，率領(lǐng)著十多萬20到30歲的中高級知識分子為主體的知識型大軍，縱橫全球五大洲，成就了今天的華為。

過去三十年，華為成功的關(guān)鍵是什么？還能持續(xù)多久？年收入三千多億，華為的賺錢密碼是什么？下一步華為會走向哪里？會崩潰或消亡嗎？嚴格來說，這是一本講述華為發(fā)展史的新著。作者以堅韌不拔之志，克服種種困難，采訪了數(shù)百位“華為人”，訪談?wù)砀宥噙_400余萬字，錄音材料200小時以上，對原著進行了超過70%的修訂，補充了十幾萬字新內(nèi)容，歷時五年，寫就本書。

此書揭開華為從“土狼”到“獅子”生死蛻變的神秘面紗，站在華為巨人的肩膀上，回顧建準九年創(chuàng)業(yè)歷程，學(xué)習(xí)華為創(chuàng)業(yè)的寶貴精神。釋卷聽溪語，感受頗深，受益匪淺。

規(guī)避不必要的錯誤。金融市場就像是一個優(yōu)勝劣汰的原始社會，我們要想在這個市場存活下去，就必須要努力地讓自己不斷拼搏進取。只有我們不斷地去搶占市場不斷地去開拓視野，才會在日新月異發(fā)展的發(fā)展中讓自己以及企業(yè)更加強大。機遇，意味著我們找到了通往成功的道路，但這何嘗不是一份冒險，一次豪賭呢？

古人最注重尊重對手，對手是你珍貴的老師，因為對手幫助你成長、危機使你強大、困境刺激思維，在一次次的磨礪中，讓自己變大變強。在順境中我們更要如此，在順境中保持危機意識，才能逆流而上，位于不敗之地。

不僅是在公司運營方面，我們個人也應(yīng)該拋棄不思進取、得過且過的思想。而應(yīng)該居安思危，把自豪感轉(zhuǎn)化為危機感，奮發(fā)進取，才能在發(fā)展中不斷成長，不斷強大，始終立于不敗之地。

金無足赤，人無完人，說的并不僅僅是人，其實企業(yè)也是如此。我們中國自古所流傳的話語無不是要增強團隊協(xié)作，提高我們整體的競爭力以及個人的戰(zhàn)斗能力。這畢竟不是物與物之間的拼接，而是人與人的合作及企業(yè)的制度規(guī)劃，只有人與企業(yè)的優(yōu)勢無縫銜接，才能去做商業(yè)海洋的弄潮兒。所以在管理企業(yè)時，我們首先要做的就是吾日三省吾身，準確定位自己的弱點，抓住企業(yè)的短板，去思考改善從而使得企業(yè)均衡發(fā)展。

華為的企業(yè)文化核心就是艱苦奮斗、實事求是。華為之所以能有今天的成就，最大的優(yōu)勢就是能始終保持一個目標(biāo)、一個方向、一個聲音、一個步調(diào)，以一個高度穩(wěn)定集中的團隊和統(tǒng)一的戰(zhàn)斗士氣進行沖鋒。這主要得益于任正非的領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)展現(xiàn)，軍隊管理模式和西方現(xiàn)代管理模式的高效結(jié)合及運用。而這里面最主要的體現(xiàn)就是企業(yè)文化的凝聚力。任正非曾說過，資源是會枯竭的，但是文化卻是生生不息的！

華為的企業(yè)文化雖然簡單易懂，但是真正能一直進行操守保持的卻少之又少，并且在如今大浪淘沙的社會中，我們只有真正的做好自己、做好口碑才能讓群眾下屬真正的信服你和擁護你，這樣的企業(yè)才會源源不斷地吸引人才。

鑄造精神、成就華為鴻鵠之志：

1、吃苦耐勞的精神：幾乎每個華為人都備有一張床墊，晚上加班很多人不回宿舍，就這一張床墊，累了睡，醒了再爬起來干，黑白相繼，沒日沒夜?？梢哉f，一張床墊載著華為人共同的夢想，同時也展現(xiàn)出華為人吃苦耐勞精神，構(gòu)成華為文化一道獨特的風(fēng)景。

2、敬業(yè)精神：什么人能做好工作？就是要有強烈的敬業(yè)精神，有獻身精神的人，中華民族歷來有“敬業(yè)樂群”、“忠于職守”的傳統(tǒng)，敬業(yè)是中國人民的傳統(tǒng)美德。古往今來，事業(yè)上有所成就者，大凡離不開兩條：一是有強烈的事業(yè)心和責(zé)任感，二是鍥而不舍的勤奮和努力。這兩條的有機結(jié)合，即為敬業(yè)精神。

3、艱苦奮斗的精神：華為公司提倡工作上艱苦奮斗。提高思想，提高認識，加強學(xué)習(xí)，思想不斷進步，不斷超越自己。艱苦創(chuàng)業(yè)的精神作為一種積極、艱苦的生活態(tài)度，一種思想境界，無論什么時代，都被視為一種精神力量、一種崇高的美德。華為人的艱苦奮斗，使得華為產(chǎn)業(yè)如日中天，也向我們說明，只要奮力爭取，成功就不再遙不可及。

華為，一個令人尊敬的企業(yè)，一個偉大的企業(yè)，一個令中國人自豪的企業(yè)，他就是我們學(xué)習(xí)的標(biāo)桿，學(xué)習(xí)他們勇于拼搏的創(chuàng)業(yè)精神，和他們艱苦奮斗的工作態(tài)度。

華為是一家生產(chǎn)銷售通信設(shè)備的民營通信科技公司，雖然處于競爭最為激烈的通信領(lǐng)域，卻在短時間內(nèi)成長為全球領(lǐng)先的巨人，在公司組織的這次學(xué)習(xí)華為的潮流中，有幸拜讀了《下一個倒下的會是華為嗎》這本書，在羨慕他的成功之余，也不禁感嘆他的“以客戶為中心”的真誠以及不斷進取拼搏的狼性文化。

通信行業(yè)絕對是適者生存的寫照，華為一出生就已經(jīng)和國際頂尖的跨國公司同臺競爭，但華為公司作為民營企業(yè)，沒有國企央企的種種優(yōu)厚待遇，卻能夠歷經(jīng)磨難而后生，直至雄踞全球，其中存在著偶然，更充滿了必然。華為公司始終堅持“以客戶為中心”，客戶的要求就是華為的要求，為客戶服務(wù)是華為存在的唯一理由，客戶需求是華為發(fā)展的原動力，就是這樣不斷滿足客戶的種種需求，進而不斷擴寬發(fā)展市場；華為始終有一種危機意識，長期“堅持艱苦奮斗”，能夠在榮譽面前不驕不傲，充分認清形勢。這些是值得國有企業(yè)學(xué)習(xí)和借鑒的真理。

華為能夠在如此激烈的競爭中生存下來也是由于華為始終堅持狼性文化。華為的狼性文化是華為凝聚力的源泉，也是華為二次創(chuàng)業(yè)的內(nèi)在支撐。這種文化使全體華為人認同公司的目標(biāo)，并把自己的人生追求與公司的目標(biāo)相結(jié)合。但華為的“狼文化”，并非強調(diào)殘忍，而是狼的其他一些品質(zhì)和秉性，比如敏銳、團結(jié)、不屈不撓的精神。華為文化要求的就是敏銳的嗅覺，指的是危機感、遠見與設(shè)計感。華為的歷史就是一個不斷面對危機、解決危機的過程。如果華為領(lǐng)導(dǎo)者缺少對內(nèi)外環(huán)境強烈的危機感和憂患意識，華為也許早垮掉了；華為文化要求的還是不屈不撓的進取精神、奮斗精神。不論遇到什么困難，始終要堅持，始終如一的完成任務(wù)，堅決不退縮。

華為公司以奮斗者為本，在企業(yè)發(fā)展的道路上，華為公司十分尊重客觀，與員工求得觀念統(tǒng)一，讓員工隨著企業(yè)的發(fā)展而同步富足，實現(xiàn)利益共享。我們作為國有企業(yè)體制管理框架下的企業(yè)，也要以奮斗者為本。一方面要通過多種手段，為員工提供良好的個人發(fā)展空間。另一方面要以點帶線，以線帶面，激勵那些為企業(yè)發(fā)展兢兢業(yè)業(yè)、辛勤工作的員工，實現(xiàn)企業(yè)和員工的共同發(fā)展，實現(xiàn)成果共享。對于我們員工來說，要樹立危機意識，加倍珍惜工作，盡最大努力完成好本職工作，不斷追求進步。當(dāng)然，這種危機感的樹立也需要公司的推動，如推行末位淘汰、績效管理等。員工處在這樣的工作氛圍，會自覺地樹立危機意識，努力使自己的工作適應(yīng)企業(yè)的需要，并充分運用自己的聰明才智為企業(yè)做出創(chuàng)造性的貢獻。

第三篇：學(xué)習(xí)華為精神倡議書

學(xué)習(xí)華為精神倡議書

親愛的各位同仁：

歷經(jīng)5年多的艱辛與曲折，中船環(huán)境規(guī)模逐步擴大，迎來飛速發(fā)展期。如何帶領(lǐng)一支近200人的團隊邁向更高更遠的目標(biāo)，是我一直思考的問題?！百Y源會枯竭，唯有文化才會生生不息”，現(xiàn)階段，我們迫切需要形成共同的價值觀，以提升企業(yè)內(nèi)部凝聚力和外部競爭力。他山之石，可以攻玉。華為作為民營企業(yè)標(biāo)桿，其核心價值觀“以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗”簡單而準確地概括了企業(yè)成功必備的精神財富。華為的企業(yè)文化，值得我們借鑒與學(xué)習(xí)。在此，殷切希望全體同仁深刻領(lǐng)會華為公司“以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗”的核心價值觀。從戰(zhàn)略目標(biāo)、行為準則、管理制度及道德風(fēng)尚等多個層面，最大限度地實踐貫徹這種精神，真正做到在思想上扎根，在行動上自覺體現(xiàn)。激發(fā)并釋放我們自身的潛能，形成強大的合力，彰顯企業(yè)的人文素質(zhì)與形象，優(yōu)化提升軟環(huán)境，推動公司的持續(xù)快速發(fā)展！高層領(lǐng)導(dǎo)要帶頭，中層管理者要負責(zé)落實，基層員工要自覺加強學(xué)習(xí)。

最后，強烈倡議大家學(xué)習(xí)和發(fā)揚“以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗”的核心價值觀，從細節(jié)做起，從現(xiàn)在做起，從自我做起，筑起中船環(huán)境的信念之魂，堅定不移地向著我們共同的夢想進發(fā)！

第四篇：華為精神讀后感

今天，華為擴張成長為全球行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者之一，其成功背后凝聚了強大的意志與定力。下面是小編給大家整理收集的華為精神讀后感，希望大家喜歡。

華為精神讀后感1

首先非常感謝領(lǐng)導(dǎo)推薦的此篇文章。讀完此文章后感觸很深，讀完華為的職場經(jīng)驗學(xué)習(xí)的材料，材料通過對華為的企業(yè)文化，戰(zhàn)略目標(biāo)、管理改革、管理模式等方面進行了分析，讓我們了解華為是怎么能夠快速成長的，透過華為的成功對我們產(chǎn)生啟發(fā)。海外戰(zhàn)略、管理變革、客戶服務(wù)、技術(shù)研發(fā)、管理模式等方方面面的樹立和分析，解開了華為的快速成長之謎，透視了華為的過去和未來。在以后的工作中：

對待員工要一視同仁，同距離相處，避免員工有想法；有原則、有底線，該嚴肅的時候能嚴肅處事、該親近的時候親近為人，張弛有度；多一些耐心和包容，人非草木孰能無過，要能包容錯誤和問題，與此同時也要能做好防微杜漸，避免重復(fù)問題重復(fù)犯；給員工一個努力的方向，而不是一個框，讓員工有自己發(fā)揮的空間，只要方向的對的，效果是積極的就是可取的，這樣的成績更有成就感；思員工所思，讀懂大家的心情變化，這樣才能抓住說話的主動權(quán)，也能更好的給員工出謀劃策，感情才能升溫。

終生學(xué)習(xí)心態(tài)：本身我們的行業(yè)就是一個分分秒秒都在不斷變化行業(yè)。所以我們必須具備學(xué)習(xí)、理解、接收的能力，只有這樣才能適應(yīng)公司和行業(yè)的發(fā)展跟上步伐。另外，隨著公司的發(fā)展后起之秀特別多，作為比新人“老”一點的人員也應(yīng)該多和新人溝通學(xué)習(xí)。三人行必有我?guī)?，每個人都有自己的獨特之處取之精華去其糟粕。不拋棄、不放棄：每個人的能力是不一樣的。團隊成員的“程度”也是不一樣的，但是我們絕對不可以放棄任何一個員工。特別是團隊里“后面的人員”；

體面的生活：作為一名女性員工個人比較喜歡漂亮些，整潔些，好的形象可以給人不一樣的感覺。作為領(lǐng)導(dǎo)人我要讓我的員工我的同事看到，我在這個單位生活的很好，而不是“窘迫”；讓他們看到，在這里工作可以改變自己的生活狀態(tài)。最起碼收入還是可以的，不至于非常落魄，不至于讓新員工覺得’寒酸”。

考核標(biāo)準提前公布，并且自己要堅持遵守，盡量公平：任何規(guī)定都要自己先遵守，否則沒有說服力；任何規(guī)定都是“天子與庶民平等”，這樣在員工犯錯誤的時候更有說服力。

給兄弟姐妹們發(fā)揮的空間：作為團隊領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該為公司培養(yǎng)后備人員，為團隊成員謀發(fā)展。個人希望團隊的兄弟姐妹可以得到更好的發(fā)展，每個人都應(yīng)該實現(xiàn)更高的價值。也衷心希望我的兄弟姐妹得到自己想要的，找到自己想要的方向。

幫兄弟們解決問題，不要只罵不給解決方案：當(dāng)出現(xiàn)問題的時候不要只責(zé)備，更多的應(yīng)該給大家方法讓大家知道怎么樣努力，怎樣去做，怎樣才能實現(xiàn)“目標(biāo)”。

放權(quán)管理：學(xué)會放手放權(quán)給團隊成員，這個是鍛煉和培養(yǎng)人員的一種方式。同時也能讓自己的工作更輕松方便。

華為精神讀后感2

華為是一家生產(chǎn)銷售通信設(shè)備的民營通信科技公司，雖然處于競爭最為激烈的通信領(lǐng)域，卻在短時間內(nèi)成長為全球領(lǐng)先的巨人，在公司組織的這次學(xué)習(xí)華為的潮流中，有幸拜讀了《下一個倒下的會是華為嗎》這本書，在羨慕他的成功之余，也不禁感嘆他的“以客戶為中心”的真誠以及不斷進取拼搏的狼性文化。

通信行業(yè)絕對是適者生存的寫照，華為一出生就已經(jīng)和國際頂尖的跨國公司同臺競爭，但華為公司作為民營企業(yè)，沒有國企央企的種種優(yōu)厚待遇，卻能夠歷經(jīng)磨難而后生，直至雄踞全球，其中存在著偶然，更充滿了必然。華為公司始終堅持“以客戶為中心”，客戶的要求就是華為的要求，為客戶服務(wù)是華為存在的唯一理由，客戶需求是華為發(fā)展的原動力，就是這樣不斷滿足客戶的種種需求，進而不斷擴寬發(fā)展市場；華為始終有一種危機意識，長期“堅持艱苦奮斗”，能夠在榮譽面前不驕不傲，充分認清形勢。這些是值得國有企業(yè)學(xué)習(xí)和借鑒的真理。

華為能夠在如此激烈的競爭中生存下來也是由于華為始終堅持狼性文化。華為的狼性文化是華為凝聚力的源泉，也是華為二次創(chuàng)業(yè)的內(nèi)在支撐。這種文化使全體華為人認同公司的目標(biāo)，并把自己的人生追求與公司的目標(biāo)相結(jié)合。但華為的“狼文化”，并非強調(diào)殘忍，而是狼的其他一些品質(zhì)和秉性，比如敏銳、團結(jié)、不屈不撓的精神。華為文化要求的就是敏銳的嗅覺，指的是危機感、遠見與設(shè)計感。華為的歷史就是一個不斷面對危機、解決危機的過程。如果華為領(lǐng)導(dǎo)者缺少對內(nèi)外環(huán)境強烈的危機感和憂患意識，華為也許早垮掉了；華為文化要求的還是不屈不撓的進取精神、奮斗精神。不論遇到什么困難，始終要堅持，始終如一的完成任務(wù)，堅決不退縮。

華為公司以奮斗者為本，在企業(yè)發(fā)展的道路上，華為公司十分尊重客觀，與員工求得觀念統(tǒng)一，讓員工隨著企業(yè)的發(fā)展而同步富足，實現(xiàn)利益共享。我們作為國有企業(yè)體制管理框架下的企業(yè)，也要以奮斗者為本。一方面要通過多種手段，為員工提供良好的個人發(fā)展空間。另一方面要以點帶線，以線帶面，激勵那些為企業(yè)發(fā)展兢兢業(yè)業(yè)、辛勤工作的員工，實現(xiàn)企業(yè)和員工的共同發(fā)展，實現(xiàn)成果共享。對于我們員工來說，要樹立危機意識，加倍珍惜工作，盡最大努力完成好本職工作，不斷追求進步。當(dāng)然，這種危機感的樹立也需要公司的推動，如推行末位淘汰、績效管理等。員工處在這樣的工作氛圍，會自覺地樹立危機意識，努力使自己的工作適應(yīng)企業(yè)的需要，并充分運用自己的聰明才智為企業(yè)做出創(chuàng)造性的貢獻。

華為精神讀后感3

任正非的偉大是尊重常識的偉大。華為之所以能成功，是因為守住了常識。常識這兩字看似簡單人人皆知，但做到并持久的堅持卻是難上加難。比如人人都知道要遵守交通規(guī)則，但又時常去搶紅燈跨越護欄不走人行橫道。人人都明白幸福是靠一步一步努力才能獲得，但也浮想要一夜暴富。一個人做一件好事并不難，難的是一輩子做好事。任正非做到了尊重常識并一直堅持不放棄。堅持別人不能堅持的，才能擁有別人不能擁有的，任正非做到了。他的偉大還在于他的睿智；他對于下屬的慷慨，所謂錢給對了，人才就來了，很真實的世界，也是華為強大的根源。

任正非說：不能說用華為產(chǎn)品就愛國，不用就是不愛國。華為產(chǎn)品只是商品，你喜歡就用不喜歡就不用。不要和政治掛鉤，任正非將回歸常識做到了極致。讓我們看到了中國企業(yè)家的胸懷和格局，看著任正非斑白的頭發(fā)，滿臉的皺紋，已是七十五歲的老人，真心希望他身體健康！

第五篇：華為

公司成立之初 ? 直線制： 總經(jīng)理 業(yè)務(wù)員 業(yè)務(wù)員 業(yè)務(wù)員 公司發(fā)展中期 ? 直線職能制 總經(jīng)理 研發(fā)部門 財務(wù)部門 銷售部門 人力資源部門 車間主任 車間主任 生產(chǎn)科 技術(shù)科 質(zhì)檢科 成為大型公司后：事業(yè)部制 董事會 總經(jīng)理 人力部門 財務(wù)部門 營銷部門 市場部門 生產(chǎn)部門 研發(fā)部門 營銷部門組織結(jié)構(gòu) 營銷部門 國內(nèi)營銷部 國外營銷部 區(qū)域 管理部 產(chǎn)品行銷部 客戶管理部 市場部 關(guān)于華為組織結(jié)構(gòu)的分析 ? 公司剛成立時，由于員工數(shù)量較少，產(chǎn)品的研發(fā)種類也比 較集中，組織結(jié)構(gòu)比較簡單，因此采取直線制管理結(jié)構(gòu)。? 這種權(quán)責(zé)分明、協(xié)調(diào)容易、快速反應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)，使得華 為在創(chuàng)業(yè)初期迅速完成了原始資產(chǎn)的積累。? 漸漸地，隨著公司高端路由器在市場上取得成功，華為的 員工總數(shù)也從最初的6個人發(fā)展到800人，產(chǎn)品領(lǐng)域也從 單一的交換機向其他數(shù)據(jù)通信產(chǎn)品機及移動通信產(chǎn)品擴張，市場范圍遍及全國各地，單純的直線管理的缺點日益突出： 沒有專門的職能機構(gòu)，管理者負擔(dān)過重，難以滿足多種能 力要求；一旦“全能”管理者離職時，一時很難找到替代 者；部門之間協(xié)調(diào)性差。Page ?6 ? 隨后在早期直線制結(jié)構(gòu)管理體系基礎(chǔ)上進一步完善創(chuàng)新，先后加入了事業(yè)部制和地區(qū)公司，并且只適合華為獨一無 二的組織管理體系 ? 按戰(zhàn)略性事業(yè)劃分為的事業(yè)部，和按地區(qū)戰(zhàn)略劃分的地區(qū) 公司，作為華為最主要的兩個利潤中心，由事業(yè)部的地區(qū) 公司承擔(dān)實際盈利的責(zé)任，加快了公司的發(fā)展速度。? 公司股東會是最高權(quán)力機構(gòu)，對公司增資、利潤分配、選 舉董事/監(jiān)事等重大事項作出決策。? 董事會是公司戰(zhàn)略和經(jīng)營管理的決策機構(gòu)，對公司的整體 業(yè)務(wù)運作進行指導(dǎo)和監(jiān)督，對公司在戰(zhàn)略和運作過程中的 重大事項進行決策。董事會下設(shè)人力資源委員會、財經(jīng)委 員會、戰(zhàn)略與發(fā)展委員會和審計委員會，協(xié)助和支持董事 會運作。? 監(jiān)事會主要職責(zé)包括檢查公司財務(wù)和公司經(jīng)營狀況，對董 事、高級管理人員執(zhí)行職務(wù)的行為和董事會運作規(guī)范性進 行監(jiān)督。? 公司實行董事會領(lǐng)導(dǎo)下的輪值CEO制度，輪值CEO在輪 值期間作為公司經(jīng)營管理以及危機管理的最高責(zé)任人，對 公司生存發(fā)展負責(zé)。? 自2000年起，華為聘用KPMG作為獨立審計師，負責(zé)審 計財務(wù)報告，根據(jù)會計準則和審計程序，評估財務(wù)報 表的準確性和完整性，對財務(wù)報告發(fā)表審計意見。2014年，公司將逐步對業(yè)務(wù)組織架構(gòu)進行調(diào)整，以期建 立在ICT融合時代創(chuàng)新和技術(shù)領(lǐng)先的優(yōu)勢，提供能夠充分 滿足不同客戶需求的解決方案，創(chuàng)造更好的用戶體驗。? 之后，華為一直實行中央集權(quán)，但其集權(quán)不是獨 裁，而是在集權(quán)的基礎(chǔ)上進行層層有序的分權(quán)，并且在分權(quán)的過程中，進行成分的授權(quán)，嚴格監(jiān) 督。光憑事業(yè)部制很難了解各地市場的動向，因 此決定輔以實行地區(qū)公司。? 實行事業(yè)部制的華為公司在管理上大有起色，由 于事業(yè)部制對產(chǎn)品的生產(chǎn)和限售實行統(tǒng)一管理，自主經(jīng)營，獨立核算。所以極大調(diào)動了員工的積 極性、主動性。? 事業(yè)部制在公司規(guī)定的經(jīng)營范圍內(nèi)承擔(dān)開發(fā)、生產(chǎn)、銷售 和用戶服務(wù)的職責(zé)；地區(qū)公司在公司規(guī)定的區(qū)域內(nèi)有效利 用公司的資源開發(fā)經(jīng)營。? 華為公司的組織結(jié)構(gòu)發(fā)展是符合企業(yè)生命周期理論。在改 制初期加入事業(yè)部制之后屬于聚合階段，出現(xiàn)過領(lǐng)導(dǎo)危機?！笆聵I(yè)部制的成功與否，關(guān)鍵在于組織分權(quán)制度是否適度。企業(yè)的發(fā)展如果在分權(quán)的制度上把握不好，就會使企業(yè)發(fā) 展走向僵局，甚至死亡”。華為的公司治理架構(gòu)全球化公司股東會和持股員工代表會 ? 股東會是公司最高權(quán)力機構(gòu)，由工會和任正非兩名股東組成。? 工會作為公司股東參與決策的公司重大事項，由持股員工代表會審議并決策。持股員工代表會由全體持股員工代表組成，代表全體持股員工行使有關(guān)權(quán) 利。? 持股員工代表51人和候補持股員工代表9人由在職持股員工選舉產(chǎn)生，任期 五年。? 2013年，持股員工代表會舉行了3次會議，聽取了2012公司經(jīng)營情況、公司合并財務(wù)情況、監(jiān)事會工作情況等報告，審議通過了利潤分配、增資、公司董事監(jiān)事補選辦法等議案，并投票補選了公司董事。關(guān)于董事會 ? 董事會是公司戰(zhàn)略和經(jīng)營管理的決策機構(gòu)，對公司的整體業(yè)務(wù)運作進行指導(dǎo)和監(jiān) 督，對公司在戰(zhàn)略和運作過程中的重大事項進行決策。? 董事會的主要職責(zé)為： ? 對公司重大戰(zhàn)略進行決策，審批公司中長期發(fā)展規(guī)劃，并監(jiān)控其實施； ? 對公司業(yè)務(wù)發(fā)展中產(chǎn)生的重大問題，包括重大市場變化、大危機，向管理層提 供綜合的建議及咨詢意見； ? 審視公司業(yè)務(wù)運作規(guī)律、組織與流程，并批準重大組織調(diào)整、業(yè)務(wù)變革、流程變 革的舉措； ? 審批重大的財經(jīng)政策、財務(wù)決策與商業(yè)交易活動； ? 審批公司的經(jīng)營及財務(wù)結(jié)果并批準財務(wù)報告； ? 建立公司的監(jiān)控機制并進行監(jiān)督； ? 建立公司高層治理結(jié)構(gòu)，組織優(yōu)化實施； ? 首席執(zhí)行官的選拔、考評和薪酬確定，批準公司高層管理人員的任命和薪酬； ? 審批公司層面的人力資源規(guī)劃和重大人力資源政策。華為的董事會 監(jiān)事會 ? 按照中國公司法的要求，公司設(shè)立監(jiān)事會。監(jiān)事會主要職責(zé)包括檢查 公司財務(wù)和公司經(jīng)營狀況，對董事、高級管理人員執(zhí)行職務(wù)的行為和 董事會運作規(guī)范性進行監(jiān)督。監(jiān)事列席董事會會議。? 監(jiān)事會成員共5名，由全體持股員工代表選舉產(chǎn)生。監(jiān)事會成員包括 ：監(jiān)事會主席梁華，監(jiān)事彭智平、任樹錄、田峰、鄧飚。輪值CEO ? 公司實行董事會領(lǐng)導(dǎo)下的輪值CEO制度，輪值CEO在輪值期間作為 公司經(jīng)營管理以及危機管理的最高責(zé)任人，對公司生存發(fā)展負責(zé)。? 輪值CEO負責(zé)召集和主持董事會常務(wù)委員會會議。在日常管理決策過 程中，對履行職責(zé)的情況及時向董事會成員、監(jiān)事會成員通報。? 輪值CEO由三名副董事長輪流擔(dān)任，輪值期為6個月，依次循環(huán)。2013年，每位輪值CEO輪值期安排如下： 獨立審計師 ? 審計師負責(zé)審計財務(wù)報表，根據(jù)會計準則和審計程序，評估財務(wù) 報表是否真實和公允，對財務(wù)報表發(fā)表審計意見。審計范圍和審計報告需由審計委員會審視。任何潛在影響外部審 計師客觀性和獨立性的關(guān)系或服務(wù)，都要與審計委員會討論。此外，獨立審計師就審計中可能遇到的問題、困難以及管理層的支持情況，與審計委員會共同商討。自2000年起，華為聘用畢馬威作為獨立審計師。? 畢馬威在全球150個國家擁有138,000名員工，并且在全球超過140個 國家或地區(qū)設(shè)有分支機構(gòu)。畢馬威提供三類主營服務(wù)，分別是：審計、稅務(wù)和咨詢。全球化的組織結(jié)構(gòu) ? 海外設(shè)立了22個地區(qū)部，100多個分支機構(gòu)，更加貼近客戶，傾聽客 戶需求并快速響應(yīng)。? 華為在美國、德國、瑞典、俄羅斯、印度及中國等地設(shè)立了17個研究 所，每個研發(fā)中心的研究側(cè)重點及方向不同。采用國際化的全球同步 研發(fā)體系，聚集全球的技術(shù)、經(jīng)驗和人才來進行產(chǎn)品研究開發(fā)，使產(chǎn) 品一上市，技術(shù)就與全球同步。? 華為還在全球設(shè)立了36個培訓(xùn)中心，為當(dāng)?shù)嘏囵B(yǎng)技術(shù)人員，并大力推 行員工的本地化。華為公司未來組織結(jié)構(gòu)的預(yù)測 ? 華為是一個大型的電子產(chǎn)品公司，以事業(yè)部制作為主要的組織結(jié)構(gòu)，同時華為的組織結(jié)構(gòu)也可看做矩陣制結(jié)構(gòu)，但不會是一個穩(wěn)定的矩陣 結(jié)構(gòu)。當(dāng)該結(jié)構(gòu)網(wǎng)收縮時，就會疊加起來，意味著華為要精簡部門、崗位和人員；當(dāng)其擴張時，網(wǎng)就會拉開，就要增加部門、崗位和人員。在這一過程中，流程會始終保持相對穩(wěn)定的狀態(tài)。用烏龜精神，追上龍飛船 華為2013年年報-CEO致辭 ?

一、大公司不是會必然死亡，不一定會惰怠保守 的。否則不需要努力成為大公司。?

二、價值觀是組織的核心與靈魂。未來組織的結(jié) 構(gòu)一定要適應(yīng)信息社會的發(fā)展，組織的目的是實 現(xiàn)靈活機動的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)。?

三、靈活機動的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，來源于嚴格、有序、簡單的認真管理。事業(yè)部 事業(yè)部 事業(yè)部 事業(yè)部 區(qū)域組織 區(qū)域組織 區(qū)域組織 區(qū)域組織 金字塔形結(jié)構(gòu) 鐵三角 鐵三角 鐵三角 鐵三角鐵三角鐵三角鐵三角 鐵三角 鐵三角