第一篇：人力資源危機

論現(xiàn)代企業(yè)的危機管理

------淺談企業(yè)人力資源危機

引言 危機一詞進入大眾視野似乎要從三鹿奶粉事件開始，似乎這時人們才意識到危機一詞的重要性現(xiàn)在人們一提三聚氰胺依然膽戰(zhàn)心驚?，F(xiàn)如今各種危機門頻繁發(fā)生，歸真堂的活熊取膽汁、萬科地板事件以及較早時間的惠普蟑螂門事件，豐田召回事件等等，都把各個企業(yè)退帶了風口浪尖。危機一詞也越來越頻繁的出現(xiàn)在了人們的眼前?，F(xiàn)代社會是一個競爭日益激烈的多元化社會，經(jīng)濟生活復雜多變。任何企業(yè)都處在風云莫測的環(huán)境中，危機從諸多方面影響著企業(yè),因此作為企業(yè)的經(jīng)營者不僅要有競爭觀念,也要有危機觀念;不僅要有危機管理意識,更要掌握風險管理的概念與內(nèi)容，還要把這些技巧融入到日常的職責和行動中去，從而在其企業(yè)或自身工作面臨危機時，能從容應對，贏得生存的機會。隨著時代的發(fā)展人力資源越來越受到企業(yè)及管理者的重視，人的作用在企業(yè)的發(fā)展中日益突出。把企業(yè)當做一個人體的話，人力資源就是血液。通過血液的流動給企業(yè)帶去氧氣帶動企業(yè)各個部門的正常運作，從而獲得效益。一旦人的身體發(fā)生病變，首先會從血液中體現(xiàn)出來，周游全身導致身體各個機能出現(xiàn)問題。因而，保證血液的正常是身體正常工作的保障。換句話說，人力資源的危機管理在企業(yè)管理中至關重要，我們要分析好，掌握好人力資源的危機管理，從而使企業(yè)獲得更好的效益。

一危機管理概念及人力資源危機的剖析

（一）企業(yè)危機管理概述

企業(yè)危機管理是企業(yè)為應對各種各樣的危機情境所進行的規(guī)劃決策、動態(tài)調整、化解處理及員工培訓等活動過程，其目的在于消除或降低危機所帶來的威脅和損失。危機管理是專門的管理科學，它是為了對應突發(fā)的危機事件，抗拒突發(fā)的災難事變，盡量使損害降至最低點而事先建立的防范、處理體系和對應的措施。

企業(yè)危機管理是一門新的管理理論，它以市場中企業(yè)危機的出現(xiàn)為出發(fā)點，分析企業(yè)危機的產(chǎn)生和發(fā)展過程，探討危機的預防和化解的對策和手段，其主要目的是試圖識別、預測潛在危機，預先準備各種應急計劃，盡可能阻止危機的發(fā)生和發(fā)展并盡量使損失最小化。如何預測危機、妥善處理危機并將危機轉化為轉機，是企業(yè)危機管理的重要內(nèi)容。

在西方國家的教科書中通常把危機管理稱之為危機溝通管理，原因在于，加強信息的披露與公眾的溝通，爭取公眾的諒解與支持是危機管理的基本對策。

對一個企業(yè)而言，可以稱之為企業(yè)危機的事項是指當企業(yè)面臨與社會大眾或顧客有密切關系且后果嚴重的重大事故，而為了應付危機的出現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)預先建立防范和處理這些重大事故的體制和措施，則稱為企業(yè)的危機管理。

沒有危機便是最大的危機。目前，我國企業(yè)總體上危機感不強，缺乏科學系統(tǒng)的危機管理體系，不少企業(yè)風光一時，但難以持續(xù)發(fā)展。因而，我們要重視企業(yè)的危機管理，做好危機預防工作是企業(yè)危機管理的前提。

（二）人力資源危機的剖析

人力資源危機一般屬于管理失控狀態(tài)下的危機，主要有三種類型：企業(yè)文化危機；人力資源過剩危機；人力資源短缺危機。

1.危機的類型及定義

（1）企業(yè)文化危機是目前企業(yè)最常見的一種人力資源危機。表現(xiàn)為員工缺乏對企業(yè)社會存在價值與理由的認知或認同，企業(yè)作為一個責任共同體、命運共同體和利益共同體，卻沒有共同的愿景，沒有心靈的契約，各自為陣，凡事先從個人或小團體出發(fā)，把個人利益、局部利益看得高于整體利益，凡事先替自己打算，先自己后他人，企業(yè)內(nèi)沒有公正、公平可言等等。

（2）人力資源過剩危機是因人力資源存量或配置超過企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略發(fā)展需要，而產(chǎn)生的危機。

（3）人力資源短缺危機是相對于企業(yè)面對激烈的市場競爭環(huán)境，生存和發(fā)展所需的競爭力而言的。企業(yè)為適應生存和發(fā)展的需要，確定了未來發(fā)展戰(zhàn)略，并對企業(yè)核心能力提出了具體要求，此時許多企業(yè)往往發(fā)現(xiàn)，反映企業(yè)核心能力的關鍵資源——人力資源，不能滿足經(jīng)營戰(zhàn)略的需要，開始意識到人力資源的嚴重不足。因而，在經(jīng)營戰(zhàn)略展開時，出現(xiàn)人力資源短缺危機。

2.危機產(chǎn)生的原因

人力資源過剩危機是因人力資源存量或配置超過企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略發(fā)展需要，而產(chǎn)生的危機。通常在三種情況下發(fā)生：一是企業(yè)并購活動中，重復機構撤并時，會造成人員富余；二是企業(yè)效益不佳，需撤銷分支機構或縮減業(yè)務規(guī)模時，而產(chǎn)生人員富余；三是目標過高的戰(zhàn)略失敗后，高目標的人力資源配置造成大量冗員。

（1）企業(yè)文化危機

企業(yè)文化危機的本質在于缺乏正確的企業(yè)核心價值觀或缺乏核心價值觀的有效溝通與傳播途徑，員工處在無主流意識支配狀態(tài)，一盤散沙。企業(yè)文化危機產(chǎn)生的根源在于企業(yè)家或企業(yè)最高領導者缺乏崇高的精神境界或文化建設能力，在企業(yè)內(nèi)部無法營造出企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的生生不息的內(nèi)驅力和精神支柱。

企業(yè)文化危機的出現(xiàn)是一個漸進的過程，具有年度周期性爆發(fā)的特性，如一些企業(yè)文化營造得不好的企業(yè)，每年年初，制訂年度企業(yè)經(jīng)營方針、目標計劃時，員工上上下下普遍缺乏積極性、主動性和創(chuàng)造性，從個人或小團體利益出發(fā)，不服從分配，隱瞞或虛構實際工作狀況與能力，最終導致企業(yè)經(jīng)營管理目標計劃模糊不清，或嚴重背離員工的實際工作及經(jīng)營管理能力，為全年的經(jīng)營管理埋下重大禍根；又如年終考核與分配時，價值評價與價值分配缺乏公正、公平的標準，頻頻發(fā)生損人利己，巧取豪奪的事情；又如一些企業(yè)任意拖欠員工薪資，將企業(yè)困難轉嫁給員工，企業(yè)信譽在員工心目中降到冰點；再如每當企業(yè)發(fā)現(xiàn)重大問題或發(fā)生責任事故時，總是或事不關己高高掛起，或相互推委責任，內(nèi)耗嚴重。

企業(yè)文化危機還體現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)部各種矛盾的難以調和、激化與沖突上。諸如一次創(chuàng)業(yè)者與二次創(chuàng)業(yè)者的矛盾；新老員工的矛盾；地面部隊與空降部隊的矛盾；本地員工與外籍員工的矛盾；管理者與被管理者的矛盾；集權與分權的矛盾；發(fā)展與鞏固的矛盾；文化被稀釋與文化創(chuàng)新的矛盾等等。

（2）人力資源過剩危機

企業(yè)并購活動中的人力資源過剩危機是企業(yè)擴張時期經(jīng)常遇到的一種危機。大型企業(yè)在并購重組過程中，為了提高管理效率，降低管理成本，需要進行業(yè)務流程優(yōu)化

或重整，因此，必然伴隨著撤并重復的機構，對組織結構和職位進行重新設計和梳理。一些精簡掉的部門和職位，必然產(chǎn)生大量的富余人員，從而造成了人力過剩。

當企業(yè)經(jīng)營績效不佳，市場萎縮，前景暗淡時，在眾多企業(yè)危機中，人力資源危機更為突顯。在這種情況下，企業(yè)文化危機中的各種狀況都可能出現(xiàn)，而且由于業(yè)務規(guī)模和內(nèi)部機構及崗位編制縮減，必然產(chǎn)生人力資源過剩的危機。一方面，在這種危機中，人心不穩(wěn)，優(yōu)秀人才可能大批跳槽；另一方面，多數(shù)普通員工，甚至能力差的員工一般不愿被裁掉。這種局面比較復雜，經(jīng)常出現(xiàn)要裁減的人走不了，要留的人卻留不住。

目標過高的戰(zhàn)略失敗后，高目標的人力資源配置造成大量冗員，形成人力資源過剩危機。在實際完成情況與目標差距較大時，各級組織平臺上人滿為患，人浮于事，造成人力資源過剩危機。最后，企業(yè)不得不大量裁員，一時間社會上或人才交流中心到處是這些企業(yè)裁員下來的流動大軍，既影響了公司形象，也是對員工不負責任的一種表現(xiàn)，最終可能導致優(yōu)秀人才再也不敢踏入這種企業(yè)的大門。

（3）人力資源短缺危機

企業(yè)人力資源短缺危機主要有兩種表現(xiàn)形式：一是人力資源數(shù)量結構性短缺，即各職類職種的核心人才缺乏；二是人力資源素質水平滿足不了戰(zhàn)略的要求。人力資源短缺危機將導致企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略，或遲遲不能展開，而貽誤先機；或因缺乏人才，實施不到位而失敗；或因人員素質水平不夠，而使戰(zhàn)略目標無法按期完成。最終導致企業(yè)在激烈的市場競爭中總是處于劣勢，而陷入經(jīng)營管理的困境。

其中，人力資源短缺危機又分結構性短缺危機和素質性短缺危機。

人力資源結構性短缺危機在一些以項目形式運作的高新技術類、工程類等企業(yè)中時有發(fā)生。這類企業(yè)由于市場的周期性變化或不確定性，在人工成本的壓力下，人力資源規(guī)模受市場周期變化的影響，淡季人員過剩，而旺季核心人才嚴重短缺，使得已有核心人才疲于奔命。這種人力資源結構性短缺危機是缺乏針對項目運作特點的有效的人力資源規(guī)劃所造成的。

人力資源素質性短缺危機在許多企業(yè)都普遍存在，主要表現(xiàn)在人力資源的素質提高沒有同步于企業(yè)發(fā)展的需要，無論在知識、技能和經(jīng)驗上，還是在職業(yè)精神和職業(yè)道德上，相對于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略要求而言，總是滯后的，員工思維沒有進入戰(zhàn)略狀態(tài)，員工行為常常違背或達不到戰(zhàn)略的要求，無形中造成工作中的許多錯誤和矛盾。人力資源素質性短缺危機持續(xù)的時間長短，與企業(yè)培訓體系是否完善、是否有效有關。

（4）．人力資源危機帶來的危害

對企業(yè)而言,一些核心員工突然離職帶來的影響是巨大的,既有有形的,也有無形的。首先,良好的團隊因某些核心員工的離職而遭到破壞,執(zhí)行中的任務因此被迫中斷,企業(yè)經(jīng)營效率大大降低;其次,中高層員工及技術骨干離職所留下的職位空缺,迫使企業(yè)重新花費一大筆成本培養(yǎng)或是尋找接替者,其間所耗費的時間成本還給了競爭對手有利的追趕機會,同時有可能帶走商業(yè)技術秘密和客戶等寶貴資源;另外,大批核心員工出走,對內(nèi)影響在職員工的情緒,極大挫傷團隊的整體士氣,對外則嚴重影響企業(yè)的形象,使外界對企業(yè)的管理能力產(chǎn)生懷疑。

四．危機的解決

當前中國企業(yè)的人力資源危機主要表現(xiàn)為普通員工的頻繁跳槽和中高層管理人員的非正常離職。解決這種問題，需要管理者從企業(yè)的發(fā)展和員工的發(fā)展來共同考慮問題。

應對企業(yè)文化危機

（1）企業(yè)文化危機是員工群體心靈溝通與認同的危機。對企業(yè)文化危機管理的關鍵是價值觀的有效溝通并達成共識，形成心理契約，真正使企業(yè)成為責任共同體、利益共同體和命運共同體。企業(yè)文化危機的預防應以職業(yè)道德培養(yǎng)和職業(yè)行為標準建設為主。

防止高層腐敗或丑聞的出現(xiàn)，光靠企業(yè)內(nèi)部危機管理是不夠的，需要全社會普及和強化職業(yè)道德教育，引導社會精英建立積極的人生哲學思維，健全法制體系，依靠社會媒體和輿論的監(jiān)督力量，防微杜漸，減少此類危機事件的發(fā)生。

要想預防集體跳槽事件的發(fā)生，首先，要看企業(yè)價值觀是否真正得到大多數(shù)員工的認同，特別是核心人才的認同，這是企業(yè)核心人才歸屬感的前提，也是企業(yè)核心人才忠誠和穩(wěn)定的基礎，這個問題在企業(yè)價值觀形成之初就應該很好地解決；其次，企業(yè)價值觀也要不斷完善和發(fā)展，不斷融入員工中有見識、有創(chuàng)造的新理念，并落實到價值評價和價值分配中去，這是避免員工背叛企業(yè)價值觀的關鍵。第三，建立健全企業(yè)內(nèi)部管理規(guī)章，審視自身是否建立了公正、公平的價值評價與價值分配機制，企業(yè)員工勞動合同條款是否存在漏洞，企業(yè)機密文檔管理是否健全，企業(yè)員工保密制度是否完善等等。一旦出現(xiàn)核心人才集體跳槽事件，其處理方式是：調動人力資源危機管理機制中有關合同條款，如核心人才避免同業(yè)競爭事宜約定，監(jiān)督跳槽人員的侵權行為；按保密協(xié)議要求處理離職后的相關保密事宜等。

總之，企業(yè)文化危機的解決之道是讓企業(yè)文化生生不息，形成共同的價值觀和公正、公平的價值評價與價值分配機制，注重道德精神的培養(yǎng)，形成同舟共濟，共享輝煌的企業(yè)氛圍。

（2）人力資源過剩危機和人力資源短缺危機。人力資源過剩危機和人力資源短缺危機，說到底是企業(yè)缺乏人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃或人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃失誤導致的結果。人力資源過剩危機管理的重點，首先是在經(jīng)營戰(zhàn)略層面上加強管理，避免制定不切實際的高目標。在戰(zhàn)略實施方面，應加強運籌，各種資源的配置要有節(jié)奏，視市場運作成效和目標實現(xiàn)狀況合理安排，避免發(fā)生人力資源過剩。其次，一旦發(fā)生并購或經(jīng)營萎縮而造成人員富余時，重點應放在如何留住核心人才和骨干人才上，同時，在符合國家政策法律的前提下，下決心果斷裁員，輕裝前進。而過高戰(zhàn)略目標失敗，而引起人力資源過剩危機時，應在財務狀況允許的前提下，不到萬不得已，不要急于裁員，而是積極調整戰(zhàn)略，尋找市場機會，盡快做大市場，逐步消化危機。

人力資源短缺危機的管理重點因短缺的形式不同而異。人力資源結構性短缺危機管理的重點，應放在事先明確以產(chǎn)品開發(fā)或工程實施項目團隊為單位的基本編制，在做好企業(yè)市場業(yè)務分析與中長期預測基礎上，按照業(yè)務周期性變化的特點，在適度做

好人才儲備的前提下，進行人力資源規(guī)劃。一旦出現(xiàn)此類危機，要有核心人才多項目運作的應急方案。

而人力資源素質性短缺危機的管理，首先是建立企業(yè)員工任職資格管理體系，為員工提供職業(yè)素質和能力發(fā)展的通道，抓好基于戰(zhàn)略的員工任職資格標準編寫；其次是建立有效的員工培訓體系，其中包括符合企業(yè)戰(zhàn)略要求的課程體系，并針對各類員工職業(yè)發(fā)展的愿望和職業(yè)素質上存在的不足，制定員工培訓計劃和職業(yè)生涯規(guī)劃，有計劃有步驟地解除企業(yè)人力資源素質性短缺危機。

抓好企業(yè)文化建設，科學嚴謹?shù)刈龊萌肆Y源規(guī)劃，才能有效預防和化解人力資源危機。如果出現(xiàn)人力資源危機的突發(fā)事件，則需要沉著冷靜，耐心細致地應對，以防止事態(tài)的激化；同時，還應依靠法律和企業(yè)內(nèi)部相關制度妥善處理危機事件。

除此之外，為解決人力資源危機，從具體角度來講，我們還應當做到以下幾點：

1、健全企業(yè)制度，實施戰(zhàn)略性人力資源管理。企業(yè)應當對企業(yè)的未來做出合理規(guī)劃，制定詳細的工作分析，明確各個職位的性質、權利和職責。

2、制定合理的薪酬制度以引進高素質人才，從而樹立企業(yè)良好形象。企業(yè)根據(jù)自己的財力狀況，了解同行業(yè)中競爭對手的薪酬水平，從而制定出高于或平行于競爭對手的薪酬水平，從而吸引高素質人才。

3、健全激勵制度以促使激發(fā)員工的工作潛力及熱情，從而創(chuàng)造更好的效益。對于不同特性的員工，管理者應當采取不同的管理措施及理論來對待。綜合運用x理論、y理論、強化理論等激勵理論以刺激員工提高工作效率，獲得經(jīng)濟效益。

4、建立系統(tǒng)的績效考核系統(tǒng)，及時反饋員工對工作的滿意度，對問題及時解決。對企業(yè)內(nèi)部各個等級實行360績效評估，制定合理的評估周期，及時反饋結果。根據(jù)反饋結果，使員工了解到自己的工作成績和存在的問題，及時改正。同時將考核結果與加薪、晉升聯(lián)系起來。

5、對員工進行職業(yè)生涯規(guī)劃。替員工進行職業(yè)生涯設計，明確其未來工作目標，使員工對自己的未來有清晰的認識。同時讓員工參與到自己的職業(yè)生涯設計當中來，提高自己的積極性，更加明白自己如此規(guī)劃的原因，使得自己在工作中更加積極認真的工作。

6、加強員工培訓，提高員工能力。對員工進行培訓，幫助提高員工的自身素質和工作技能，掌握新的理論知識，轉變觀念適應時代的不斷發(fā)展，以提高工作效率。

7、創(chuàng)造良好的工作環(huán)境。創(chuàng)造團結有好、和諧的辦公環(huán)境，保證員工心情舒暢，才能使員工全身心的投入到工作中，保證工作順利完成。，結束語

隨著現(xiàn)代傳播技術的發(fā)展，信息以及其快的速度進行傳播，資源每時每刻都在共享，這無疑加快了企業(yè)的競爭。微博是近年來最有力的輿論及信息傳播工具，企業(yè)但凡發(fā)生危機，通過微博爆料、微博直播及微博分享就能將危機擴大化，從而造成企業(yè)的公信危機和品牌危機，以及企業(yè)公眾人物的個人危機。因而，危機管理就顯得尤為重要。對危機進行管理，不僅可以取得預防作用還能在危機發(fā)生時盡可能的縮小危機產(chǎn)生的危害，降低損失；同時即便是在危機發(fā)生之后，企業(yè)不能以欺騙隱瞞的方式對

待，而要以真誠實意、誠信的向消費者道歉，公開危機事件及處理工程，讓人們看到企業(yè)的實意，從而挽救企業(yè)。

企業(yè)要想在激烈的競爭中取得不敗之地，就應當建立優(yōu)秀的企業(yè)文化，增強自身的管理機制，創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，加強與員工的溝通，春分利用道德和法律保護自己，完善預防、預警機制，做好人力資源危機管理，使得企業(yè)獲得長足的發(fā)展。

第二篇：人力資源危機處理論文1

人力資源危機處理

人力資源是企業(yè)最重要的資源。企業(yè)人力資源危機的防范是當前企業(yè)發(fā)展的核心問題,其主要表現(xiàn)為人才使用危機、人才流失危機、人才內(nèi)耗危機。其原因主要有企業(yè)內(nèi)部因素、外部因素、員工因素等多個方面。企業(yè)人力資源危機的防范需要合理規(guī)劃、管理、引進人才;科學考核、加強對員工溝通;搞好人力資源管理,建立起有利于吸引、留住并有效激勵人才發(fā)揮潛力的機制和氛圍,才能實現(xiàn)企業(yè)的健康可持續(xù)發(fā)展。

人力資源管理過程中可能出現(xiàn)的五大危機

一、競爭力危機

根據(jù)邁克爾?波特的五種力量作用模型，組織來自于多因素的挑戰(zhàn)，外在環(huán)境在劇烈地變遷，如果組織不能與時俱進，不能不斷學習，競爭力不能快速提升，勢必難以對付外來挑戰(zhàn)，就會被市場無情地淘汰。必須構建學習型組織。

二、忠誠度危機

巴林銀行的倒閉就是起因于員工的職業(yè)道德問題與忠誠度喪失，年僅28歲的營業(yè)員里森在未經(jīng)授權的情況下賭輸了日經(jīng)指數(shù)期貨，卻利用多個戶頭掩蓋其損失部位，而且為了挽回巨額虧損，里森最后利用更高的期貨杠桿全力下注，最終將巴林銀行毀于一旦。忠誠度是組織擁有強大競爭力的必要前提，是組織永續(xù)發(fā)展的基礎。如果啟用操守不佳的員工如同引爆了定時炸彈。如今居高不下的有關商業(yè)秘密的勞動爭議仲裁與訴訟案件便是有力的佐證。

三、人才流失危機

人才的流失是目前各級各類組織最為頭疼的問題，當人才安全被組織提到議事日程上來的時候，獵頭公司也在緊鑼密鼓地活動，我們不能一味責怪獵頭公司挖別人的墻角，恰恰相反，有了獵頭公司反而大大增強了組織的管理能力和組織的核心競爭力，人才的流失是對組織的有力警告，促使組織改變其管理模式和文化。

四、制度危機

人力資源管理從其本質上來說是一種制度或模式的管理，當組織沒有制度或制度嚴重滯后的情況下，必然造成組織內(nèi)部出現(xiàn)管理效能低下，管理者隨意性大大增強，好惡完全由管理者說了算，而不是制度在起決定作用，因此制度問題不能不說是人力資源命脈所系的一件大事。

五、文化危機

文化是組織傳承下來的一種積淀，它包括人力資源管理的方方面面，文化從深層次的角度來剖析可以清晰地發(fā)現(xiàn)由于每一種文化不可能適應所有的人必然導致組織淘汰或者更替相關人員，這便有可能直接導致危機的發(fā)生。

六、安全危機

組織內(nèi)部的安全管理非常重要，即任何一個員工都會感到在這樣的組織中工作有一種安全感，這種安全不僅僅指的是生理上的，更重要的指的是心理上的安全，如員工在組織內(nèi)部有一種職業(yè)的歸宿和穩(wěn)定感，此外這種安全也包括在組織內(nèi)其合法的權利和隱私能得到保護。

A科技公司，是某沿海發(fā)達省份的知名系統(tǒng)集成商、CP和SP，具有全國性的ICT服務能力和全方位的解決方案提供能力；擁有豐富的、面向各類客戶的ICT產(chǎn)品，是國內(nèi)電信運營商主要的增值業(yè)務合作伙伴，公司內(nèi)行業(yè)精英云集。B公司是國內(nèi)特大型固網(wǎng)電信運營商，2003年起持有A科技公司20%的股權。2007年初B公司因市場環(huán)境變化和企業(yè)戰(zhàn)略轉型的需要，再次向A公司注資，持股比例達到86%，成為絕對控股股東，并委派闞先生出任A公司總經(jīng)理，其他決策層領導未作調整?？战档年R先生對公司實行分權管理模式，從不過多的干預公司正常的經(jīng)營活動。股權變動后的A公司的很快以壓倒多數(shù)的絕對優(yōu)勢通過了薪酬改革決議，將薪酬水平由行業(yè)中等水平的調到行業(yè)最高水平,遠遠高出母公司員工的收入，員工收入倍增并對“新主人”寄予厚望。

2007年下半年B公司為配合公司業(yè)務轉型加強了對A公司的管控力度，向所有部門及事業(yè)部派駐觀察員。很快B公司運營過程中的問題凸顯：員工工作自由散漫，儀容不整，工作現(xiàn)場管理混亂；客戶管理嚴重缺位，客戶資料和項目的技術資料完全掌握在相關一線市場人員手中，公司內(nèi)部缺少必要的能夠支持決策的客戶信息；幾乎所有的合同都沒有備案，公司對項目的控制力度極低.市場巡視員還發(fā)現(xiàn)不少員工利用公司資源自己在工作之外做項

目，造成公司正常業(yè)務的流失；保密制度缺失，部分合同文本甚至完整的出現(xiàn)在競爭對手那里，還多次發(fā)生項目投標書信息提前泄露導致投標失敗事件；財務管理混亂：多數(shù)部門甚至項目組都設有小金庫，應收賬款賬齡長，周轉率低，存貨賬實嚴重不符等。客戶服務響應不及時導致有些客戶嚴重不滿，客戶投訴率居高不下。

了解情況后，闞先生依據(jù)公司章程緊急組織召開了決策層領導會議，討論公司如何應對當前管理中存在的問題。會上闞先生力排眾議決定恢復原來的薪酬管理體系；全面引進B公司的內(nèi)部管理制度，從衣著禮儀的職業(yè)化，到行為規(guī)范直至實行指紋考勤制度完全照搬。實行企業(yè)文化管理，向所有員工發(fā)放B公司的企業(yè)文化手冊，集中學習。收回分管副總經(jīng)理的財務控制權，責令財務部門立即整改各項管理流程，徹底清理小金庫，加強應收賬款管理和存貨的清理。重新梳理客戶關系，統(tǒng)計完善客戶資料。

薪酬管理體系的“復位”使得員工對“新主人”由“寄予厚望”到“完全失望”，薪酬的剛性幾乎讓所有員工受了“硬傷”，對公司的信任度空前下降。內(nèi)部管理制度的全面引進特別是指紋考勤制度無疑是給原來習慣于自由工作方式以完成一定項目模塊任務為目的的員工加上幾道“枷鎖”，遭到了員工的抵制，有的拒絕工作以外時間加班，有些員工甚至那其法律武器維權，向公司討取幾年來的加班費。企業(yè)文化的移植更是遭遇了“水土不服”的困擾，企業(yè)文化手冊的集中學習成了員工結盟對抗公司的平臺。對財務管理的重整和客戶關系的重新梳理使得曾經(jīng)從“管理漏洞”中獲利的部分管理層和核心員工感到極大的恐懼和不安。多種反對力量迅速聚合，公司內(nèi)部各種非正式組織林立，人事危機最終釀成，先是五位決策層領導集體辭職，接著是30多名核心員工相繼離去。由于勞動合同中沒有競業(yè)限制條款，公司也不曾與員工簽訂保密協(xié)議，這些流失的領導和核心員工有的跳槽到了競爭對手那里，更有一些手握公司渠道和客戶的員工注冊了公司，成為公司新的競爭對手。公司內(nèi)有外患，競爭環(huán)境惡化。企業(yè)綜合性危機的爆發(fā)使得履新不到一年的闞先生也不得不卸任總經(jīng)理職務。

國內(nèi)著名危機公關專家游昌喬曾經(jīng)給危機下過一個定義:危機,就是一種使企業(yè)(個人)遭受嚴重損失或面臨嚴重損失威脅的突發(fā)事件。他還指出內(nèi)部危機則是由于企業(yè)自身管理不善造成的，是完全可以、而且應該避免的。上述案例表明企業(yè)人力資源危機的爆發(fā)是與企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略職能缺失，高層管理者領導藝術和素養(yǎng)欠缺，缺乏危機管理意識，企業(yè)缺少危機識別、評估、防范應對機制以及變革中文化引導高度相關。首先，人力資源管理者應該是企業(yè)變革的支持者和推動著，變革過程中人力資源管理者的一個重要角色就是讓員工明白企業(yè)為什么要變革，如何變革，向員工描述企業(yè)愿景，共享愿景。只有員工對現(xiàn)狀和未來變革愿景的認同，對現(xiàn)狀的否定才有對未來的追求，對未來的向往才有面向未來的投入。其次，企業(yè)的內(nèi)部管理制度是企業(yè)所處的行業(yè)、運營特點、組織結構等內(nèi)外環(huán)境因素相適應的。企業(yè)文化更是企業(yè)長期生產(chǎn)經(jīng)營活動中所自覺形成的，并為廣大員工恪守的經(jīng)營宗旨、價值觀念和道德行為準則。作為高層領導的闞先生忽視了A、B兩家公司的在制度、運營特點和企業(yè)文化的差異照搬B公司的企業(yè)內(nèi)部管理制度，復制移植文化管理制度，直接激起了員工的不滿情緒。變革時期領導藝術和技巧的欠缺，企業(yè)文化沖突兩種因素的疊加是造成A公司人力資源危機的根本原因。再次，A、B兩家公司股權關系變化后，企業(yè)的高層管理者能夠也應該識別可能發(fā)生的危機并制定相應的應對策略，避免人力資源危機的發(fā)生。最后，企業(yè)薪酬管理制度的朝三暮四，損害了員工的利益，失去了對企業(yè)的信任是導致人力資源危機的直接原因。核心員工流失導致人力資源整體戰(zhàn)略的失敗,從而使綜合性危機爆發(fā)。

企業(yè)人力資源危機的防范是必要的,企業(yè)人力資源危機的防范對策要科學合理。為了有效預防企業(yè)人力資源危機,需要在科學合理的基礎上采取科學嚴謹?shù)娜肆Y源規(guī)劃基礎上采取公平合理的人力資源管理方式。同時,要認真對待人力資源危機突發(fā)事件,耐心細致應對以防事態(tài)激化,依法依規(guī)妥善處理危機事件。

第三篇：2論企業(yè)人力資源危機管理

淺析企業(yè)人力資源危機管理

太原大學管理系張文仙

摘要 市場競爭越來越激烈、變數(shù)越來越多，企業(yè)所面臨的危機也越來越多。企業(yè)在面對諸多危機中，人力資源危機已成不容忽視的問題。因此，探討人力資源危機不僅具有理論意義且具有實踐意義。企業(yè)應了解人力資源危機的表現(xiàn)形式并且在危機發(fā)生后深入剖析危機發(fā)生的根源，從人力資源危機的預防入手開展一系列有效的措施，在危機發(fā)生后展開積極有效的應對處理，從而保證企業(yè)轉危為安，不斷向前發(fā)展。

關鍵詞 人力資源危機危機管理 制度管理

微軟總裁比爾·蓋茨總是告誡他的員工：我們的公司離破產(chǎn)永遠只差十二個月。如同在戰(zhàn)場上沒有常勝將軍一樣，在現(xiàn)代商場中也沒有永遠一帆風順的企業(yè)，任何一個企業(yè)都有遭遇挫折和危機的可能性。市場競爭越來越激烈、變數(shù)越來越多，企業(yè)所面臨的危機也越來越多。美國公關學者曾經(jīng)對《財富》500強企業(yè)中的領導層做過一次調查，被調查者幾乎百分之百地同意在他們所處的公司中最容易發(fā)生的危機不外乎下列幾種：生產(chǎn)性意外；環(huán)境問題；勞資爭議；產(chǎn)品質量；股東信心喪失；具有敵意的兼并；謠言或商業(yè)秘密被泄露；政府的過分限制；恐怖破壞；員工貪污腐化。在上述危機種類中可以發(fā)現(xiàn)超過一半以上的原因來自于人力資源的問題，于是對于人力資源的危機管理便應運而生。但是，許多企業(yè)對于人力資源危機沒有給予足夠的重視，因此，如何預防、妥善處理人力資源危機，進行積極的危機管理，使企業(yè)避免或減少危機造成的損失，已成為現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的重要課題。

一、人力資源危機的表現(xiàn)形式

在企業(yè)的各種危機中，人力資源危機是比較隱蔽的，因為人是企業(yè)最主要的生產(chǎn)力，人的行為是最難預測的。人力資源危機可以潛伏在企業(yè)人力資源管理的各個方面。了解人力資源危機的表現(xiàn)形式對于人力資源危機管理也是非常必要的。

（一）人才大量流失

人才是企業(yè)競爭力的主要源泉，企業(yè)的核心競爭力的建立以具有開拓意識的人才為基礎。核心員工的大量流失，一方面破壞了企業(yè)固有的組織結構和合作模式，造成人才的不足，另一方面，流失的員工很有可能被競爭對手接納，不但增強了競爭對手的實力，而且很容易導致企業(yè)技術和商業(yè)機密的外泄，對企業(yè)造成巨大的沖擊。如方正集團助理總裁周險峰攜30位技術骨干加盟海信；又如TCL手機事業(yè)部高層集體跳槽到長虹等等。核心人才集體跳槽是企業(yè)最嚴重的人力資源危機之一。

（二）人才使用不當?shù)奈C

1、能力與其職位不匹配，主要指高級人才低位使用和低級人才高位使用兩種現(xiàn)象。這兩種現(xiàn)象在我國中小企業(yè)尤其突出。

2、信息不對稱引發(fā)的人才使用危機，在勞動力市場存在用人單位與受聘者之間信息不對稱的情況，受聘者為謀得一份好的職位而對自己加以不真實的包裝，用人單位審核不嚴可能出現(xiàn)錄用了道德操守不佳的人，這時的企業(yè)就如同安裝了不定時炸彈，隨時可能爆炸而危及企業(yè)。世界著名的巴林銀行的倒閉就是起因于員工的職業(yè)道德問題，年僅28歲的營業(yè)員里森在未經(jīng)授權的情況下賭輸了日經(jīng)指數(shù)期貨，卻利用多個戶頭掩蓋其損失部位，而且為了挽回巨額虧損，里森最后利用更高的期貨杠桿全力下注，最終將巴林銀行毀于一旦。

（三）核心員工的突然變故

核心員工的突然變故包括企業(yè)核心人物遭遇突然死亡、法律訴訟等等。每個企業(yè)都會有一位或幾位對當前或未來的發(fā)展起著至關重要的核心人物，當核心人物遭遇突發(fā)的變故，很可能對企業(yè)造成重大影響，甚至引發(fā)危機。尤其在中國“強人經(jīng)濟”非常突出的情況下，“高管丑聞”對企業(yè)一直是個棘手的問題?！案吖艹舐劇币坏┍l(fā)，處理不慎就有可能會造成針對公司不利的各種謠言，公司品牌形象也因此大受損失，公司內(nèi)部員工人心浮動，公司信譽也受到影響。2008年11月23日美國美電器董事局主席黃光裕因涉嫌“操縱市場”、違規(guī)進行資本運作、非法挪用資金及有行賄行為而被拘留。國美電器H股24日宣告停牌。繼而導致后續(xù)事件--2010年發(fā)生的國美電器的控制權之爭，而國美2010年前三季度凈利潤僅為蘇寧的一半。因此可以看出由于國美電器掌門人的突發(fā)變故導致企業(yè)受到影響已成為不爭的事實。

（四）人員過剩危機 編輯 中華英

在激烈的競爭中，企業(yè)需要不斷提高員工工作效率和削減成本來提升市場競爭力。如果企業(yè)內(nèi)存在過剩人員，就會造成人事費用的浪費。人力資源過剩危機通常在三種情況下發(fā)生：一是企業(yè)并購活動中，重復機構撤并時，會造成人員富余；二是企業(yè)效益不佳，需撤銷分支機構或縮減業(yè)務規(guī)模時，而產(chǎn)生人員富余；三是目標過高的戰(zhàn)略失敗后，高目標的人力資源配置造成大量冗員。在這種危機中，人心不穩(wěn)，優(yōu)秀人才可能大批跳槽；另一方面，多數(shù)普通員工，甚至能力差的員工一般不愿被裁掉。這種局面比較復雜，經(jīng)常出現(xiàn)要裁減的人走不了，要留的人卻留不住。由此產(chǎn)生一系列問題如果處理不好將給企業(yè)經(jīng)營和形象帶來較大危險。

二、人力資源危機成因分析

人力資源危機成因復雜，影響因素眾多，深入分析人力資源危機發(fā)生的根源對于有效地最小化和解決人力資源危機至關重要。

（一）企業(yè)文化的缺失和認同感的差異

企業(yè)文化的缺失導致企業(yè)沒有凝聚力，出現(xiàn)了人多不干事的局面，員工自主熱情降低，員工的責任感萎縮，員工滿意度甚至出現(xiàn)問題，行業(yè)之間的報酬攀比出現(xiàn)，核心人才出現(xiàn)出走的情況。有些企業(yè)在積極大力的發(fā)展企業(yè)文化，但是企業(yè)文化的核心價值觀沒有得企業(yè)員工的認同，而停留在企業(yè)的宣言及口號表達上，嚴重與員工的行動脫節(jié)，必然的結果是在企業(yè)的發(fā)展中企業(yè)的價值核心與員工價值觀取向出現(xiàn)不一致甚至矛盾時，企業(yè)必將處于風險之中。

（二）基于企業(yè)戰(zhàn)略目標的人力資源規(guī)劃的欠缺。

目前許多企業(yè)缺乏明確的戰(zhàn)略目標規(guī)劃，即使存在戰(zhàn)略目標，也缺乏可行性的方案與之匹配，而在人力資源開發(fā)與管理活動中，人力資源管理部門必須從企業(yè)戰(zhàn)略目標出發(fā)來進行人員需求計劃、招聘計劃、績效測評與實施計劃等方面相關業(yè)務的規(guī)劃。由于我國企業(yè)一般都缺乏較為明確的企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略，尤其在快速擴張階段，企業(yè)經(jīng)常是走一步，看一步，這就直接導致企業(yè)人力資源規(guī)劃的缺失或者是無效，導致企業(yè)在人才儲備、人才招聘方面缺乏計劃性和前瞻性，導致企業(yè)人才危機隱患的存在。同時人力資源規(guī)劃并未引起相關管理者足夠的重視，企業(yè)管理人員并沒有意識到只有將員工個人的職業(yè)計劃與企業(yè)人力資源規(guī)劃相結合，才能最有效開發(fā)企業(yè)人力資源，獲得長遠利益。

（三）考核、激勵及薪酬體系不合理，導致員工對歸屬感和公平性得不到滿足?？冃Э己耸谴蟛糠职l(fā)展中的企業(yè)面臨的難題之一，合理有效、科學實用的績效考核制度是企業(yè)的期望，但是目前大部分企業(yè)考核制度缺失或者考核制度受到員工的抵觸，最終導致考核流于形式或者是與預期結果背道而馳。由于許多企業(yè)在發(fā)展期，在薪酬激勵體系方面制度不夠健全或者尚未建立，對員工的薪酬和激勵措施隨意性較強，導致員工心理上的歸屬感和公平感得不到滿足，最終導致人才的流失。

三、人力資源危機管理方案分析

（一）人力資源危機的預防

1、構建積極向上的企業(yè)文化

企業(yè)文化建設是企業(yè)提高員工忠誠度和向心力的重要手段，通過創(chuàng)造良好的企業(yè)文化氛圍，塑造員工共同的行為模式，培養(yǎng)積極向上的企業(yè)精神，有助于企業(yè)將員工個人

目標有效統(tǒng)一到企業(yè)的組織目標上來。尤其是在當前企業(yè)知識型員工不斷增加的情況下，企業(yè)文化對激發(fā)員工的自我實現(xiàn)愿望、鼓勵員工的創(chuàng)新潛力、培養(yǎng)員工的合作精神具有重要的作用。企業(yè)重視文化建設，關鍵在于形成良好的企業(yè)風氣和共同的價值觀，并將這些價值觀具體落實到企業(yè)制度層面上，通過一系列的管理行為來體現(xiàn)。人力資源部門的作用應該擔負建設者與完善者的重任，追求卓越，員工第一、員工參與、尊重個體、堅持不懈等等都應該成為被強化的價值觀。

2、進行企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃 企業(yè)應首先明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標，分析企業(yè)的戰(zhàn)略、經(jīng)營環(huán)境和組織結構，這是人力資源規(guī)劃的前提，從而使人力資源管理部門能夠根據(jù)企業(yè)發(fā)展目標進行合理科學的人力資源規(guī)劃，同時分析企業(yè)現(xiàn)有人力資源狀況，對企業(yè)人力資源需求與供給進行預測。這些都為企業(yè)人才儲備、招聘計劃、員工培訓等工作的開展提供依據(jù)，從而避免在人才亟需時造成人才需求的危機或是人員過剩時大量裁員帶來的風險。

3、建立和完善相應的人力資源管理制度。

特別要在員工招聘、培訓、績效考核、薪酬支付等方面形成規(guī)范的規(guī)章制度，對員工的重視包括分工的明確、獎懲分明、有效的績效機制與激勵機制都需要制度來實現(xiàn)。在招聘階段，工作分析的準確性、招聘人員的能力與素質、招聘方式等因素都不同程度地影響著招聘工作的質量。因此企業(yè)在人員招聘或者人員調配時首先要了解工作崗位的相關信息，包括工作任務、工作中使用的工具、績效標準、工作背景以及工作對人的要求等，確定各種崗位和工作流程，形成工作說明書，為招聘和績效考核等工作提供依據(jù)。其次是做好人員甄選工作，加強崗位管理工作，做到“人適其事，事得其人”，減少人力資源的浪費。在培訓方面，企業(yè)應提供盡可能多的教育培訓機會，滿足員工發(fā)展需要；實施短期集訓、以老帶新、實習作業(yè)等方式解決員工安全意識不強、業(yè)務不熟練和組織管理能力差等問題；企業(yè)需要根據(jù)企業(yè)實際情況建立合理有效的績效考核體系和薪酬激勵體系，通過制度的完善使員工的工作能夠得到有效的考評，使員工感到公平公正，通過科學的考核和薪酬激勵體系提高員工的工作積極性和對企業(yè)的歸屬感，避免人才流失等危機的發(fā)生。同時還應該進行員工職業(yè)生涯規(guī)劃，使員工能夠有明確的發(fā)展目標，能夠長期在企業(yè)中發(fā)展下去，能夠將自身的發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展結合起來，有利于人才的培養(yǎng)和留用。

4、企業(yè)應積極開展EAP，關心員工身心健康

企業(yè)最大的財富是健康、幸福、高效的、有共同愿景與價值觀的員工。企業(yè)競爭壓力的一個轉移目標就是員工。心理學研究表明面，激烈的競爭和工作的壓力，單調的重復性勞動容易出現(xiàn)心理緊張、挫折感、痛苦、自責、喪失信心、沮喪、無力感等不良心理狀態(tài)，員工心理疏導十分必要。相信很多人的視線關注在富士康員工“自殺”危機上。從2010年1月份開始出現(xiàn)第一跳后，已連續(xù)出現(xiàn)12例“跳樓”事件，其中10死2重傷。作為世界500強企業(yè)的富士康集團造成很大負面影響。在世界500強中至少80%的企業(yè)為員工提供心理幫助計劃（EAP），上海寶鋼、內(nèi)蒙古稀土礦業(yè)、中國移動公司等企業(yè)已經(jīng)嘗試員工幫助計劃EAP，員工流失率、出勤率、病假率大為改善。實驗和事實證明，良好的心理教育、疏導和訓練，能夠增強員工的意志力、自信心、抗挫折能力和自控能力，還能提高員工的創(chuàng)新意識、貢獻意識、集體意識、團隊精神和榮譽感、幸福感。開展企業(yè)EAP已經(jīng)成為企業(yè)生存與發(fā)展的戰(zhàn)略和企業(yè)管理工作的首要組成部分。

(二)人力資源危機處理

1、開展積極有效的安撫行動

人力資源危機的爆發(fā)，使平常隱藏在企業(yè)與員工中的矛盾受到激化，企業(yè)應針對員工的不滿情緒，開展有效的安撫行動。特別是當企業(yè)陷入困境、被迫裁員減薪時，安撫措施的出臺要更加慎重。否則，效果可能適得其反，導致企業(yè)的危機進一步惡化。例如。2000年，英國電信公司面臨經(jīng)營困難時，管理層提出裁減3萬人方案，為安撫員工，管理層對自愿離職的員工給以豐厚的條件。最后，令管理層大為煩惱的事情居然不是裁員而是留人。因為安撫措施不當，導致軍心大亂，有多達4.5萬名員工同時提出辭職，極大影響了公司的正常營運。

2、積極調整相關人力資源政策

當原有的人力資源政策成為企業(yè)發(fā)展的障礙時，企業(yè)就必須考慮現(xiàn)行的人力資源政策進行變革。在對現(xiàn)行的人力資源政策，包括考勤制度、休假制度、升遷制度、培訓制度等進行認真的審查，針對人力資源危機中所爆發(fā)出來的問題，修訂現(xiàn)行政策，或基于新出現(xiàn)的問題制訂新政策，使人力資源政策符合員工的需要和企業(yè)發(fā)展的要求。

3、迅速填補空缺的職位

人力資源危機發(fā)生后，企業(yè)必須迅速尋找合適人選填補空缺職位，以免影響企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營活動。職位的空缺的補充有兩種途徑：一是企業(yè)內(nèi)部調配。在SARS期間，家樂福一位核心崗位的員工突然發(fā)燒，說自己已經(jīng)感染了SARS，要離開深圳。這件事震動了家樂福內(nèi)部。后來證實這只是那位員工的惡作劇——他希望離職，卻不想交違約金。

為了穩(wěn)定SARS時期的民心，人力資源部破例免卻違約金讓他離職，但很快就在內(nèi)部找到工作的接替者，并沒有因為這位調皮員工的突然離去而受任何影響。家樂福的崗位交叉培訓和輪崗制度，使其積累了充足的人力資源，從根本上避免了發(fā)生人力資源危機時的人才‘饑荒’問題，從容應對各種人力資源危機。二是企業(yè)外部招聘。招聘新員工是彌補員工流失的重要手段。在招聘新員工時必須按照崗位要求選擇合適人選，不可因企業(yè)急于需要員工而降低招聘條件和審核標準而埋下新的危機隱患。

正確認識人力資源危機和分析人力資源危機出現(xiàn)的根源是企業(yè)化解危機的基礎，為防止危機的擴散和降低危機的危害性，企業(yè)應積極的開展人力資源危機管理工作，使企業(yè)轉危為安，獲得發(fā)展的新機遇。

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[5]文世武: 現(xiàn)代企業(yè)人才流失危機管理研究[ D ].貴州大學,2006

第四篇：中國電影院人力資源危機的思考

中國電影院現(xiàn)狀及發(fā)展前景分析

以及人力資源危機的思考

在近年來出現(xiàn)的全球經(jīng)濟危機中，當一些行業(yè)在慢慢減慢發(fā)展及擴張步伐的時候，我國電影市場的擴張與運營卻仍在如火如荼地進行著，在2008年，我國電影票房收入首次進入全球前十名，達到43.41億元，較2007年增長30.48%。中國電影票房從2003年的約9億元增長到2013年200 個億的規(guī)模僅用了10年時間，2013年的電影票房達到200億元2012年的170億增長25%并連續(xù)四年以25%以上的速率遞增。

隨著票房的增長和人們對高質量精神生活的不斷關注，中國電影院也迅速得到成長，從2003年至今，在電影票房收入增長的刺激下，我國影院和銀幕數(shù)量隨之不斷增長，全國院線公司范圍內(nèi)新增銀幕1萬多塊，總數(shù)達到2萬塊。預計到2020年，中國將擁有近5000個影院和約30000塊銀幕，成為僅次于美國，位列全球第二的電影放映大國。

中國電影院現(xiàn)狀剖析

在高速發(fā)展的過程中，中國電影院的現(xiàn)狀卻讓人幾分歡喜幾分憂愁，比如電影院發(fā)展的不成熟，產(chǎn)業(yè)體制的不完善，影院票房的不平衡，影院消費的虛高，影院分布的不均衡等

等，都成為抑制電影院發(fā)展的絆腳石，為認清目前影院發(fā)展形勢，下面我將從幾方面詳細剖析中國電影院現(xiàn)狀。

一、電影院發(fā)展的不成熟期

預計到2015年，國內(nèi)票房將突破300億元，這時才能到達一個比較成熟的電影市場。到2020年,中國電影票房將超越美國,成為世界第一。當然，以目前國內(nèi)的電影票房來看，中國影院的發(fā)展還是處于發(fā)展的初期。在從前，電影院多了，就會有一種顧慮，當電影院過多了以后，有了這一家電影院，那一家電影院的票房會不會隨之下降，實際上沒有，因為蛋糕整體做大了。據(jù)一項數(shù)據(jù)調查報告得知，在2008年，超過1000萬票房的電影院全國僅僅是117家，它占了60%多的市場份額，超過500萬票房的216家，占了票房的80%，也就是說真正的有效的電影院在重要也就200家，真正的需求，有效的電影院應該到1000家，這是說真正的現(xiàn)代化、多廳電影院，達到目前的216家水平的電影院。

二、電影院消費的虛高

有人說，現(xiàn)在進電影院看電影是一種奢侈消費。電影消費隨著電影院線市場的發(fā)展成為一種時尚的潮流，但是虛高的票價還是讓人們對電影院望而卻步。在北京、上海這樣的大城市都擁有上百家影院，星級影城幾十家。與全國其他大城市的票價相比，上海市區(qū)幾大影院平均票價為40元以上

（熱門時段高達數(shù)百元），北京和杭州票價為40-80，貴賓廳達數(shù)百元，以烏魯木齊為例，除去其他因素，票價一般維持在20-60元，然而相對人均收入來說，在美國，一張電影票價是居民人均收入的1／400，而中國是人均月收入的1／20，是前者的20倍，中小城市高票價更加突出。電影從大眾消費變?yōu)楦邫n消費，高票價把眾多百姓拒之門外，當人們對豪華影院不再感到生疏，影院總有一天會失去市場。

三、電影文化尚未普及

在北京、上海等城市，都擁有上百家大型及星級影院，但是在很多二線城市及中小城市，電影還屬于少數(shù)人的東西，電影文化尚未普及到這個角落。放眼望去，雖然中國的發(fā)展極其迅速，但是經(jīng)濟的發(fā)展并沒有及時轉變?nèi)藗兿M的觀念，很多地方的經(jīng)濟圈已經(jīng)形成，而且交通也非常便利，信息獲取渠道很多元化，但是在全國287個總人口超過百萬的城市里頭，現(xiàn)在有很多地方?jīng)]有電影院。曾經(jīng)在網(wǎng)上看過這么一則短文，說的是一位教育廳干部到某二級城市調查教育普及工作，教育局長告訴他說，十幾歲的孩子問他：叔叔，什么是電影？這就是我們現(xiàn)目前電影的普及水平，我們有電視、網(wǎng)絡，但是一個十幾歲的孩子生長在這么一個地方，他竟然沒有進過電影院，因為當?shù)貨]有一家多功能和現(xiàn)代化的電影院。

四、中小影院茍延殘喘

我上面所提到的某市，并不是沒有資金去辦一家電影院，而是影院在這些區(qū)域經(jīng)營較艱難，關鍵是我們沒有合理引導消費者進入影院去消費。在很多大中型城市及發(fā)達地區(qū)，一些院線的票房以兩位數(shù)的百分比增長，而在一些中小城市，影院在困境中尋求生存和發(fā)展機會，到最后只能是倒閉或仍舊茍延殘喘。在中國現(xiàn)目前的電影院中，只有一部分影院是多功能、現(xiàn)代化的，其他很多影院都存在著設備陳舊老化、觀影環(huán)境不理想、設施簡陋等問題，在影響了影院效益的同時，打擊了觀眾的消費欲望，最終失去了一大部分消費者。

五、電影市場發(fā)展的不平衡

在中國有一個有趣的現(xiàn)象，也是國際上常見的現(xiàn)象。比方說中國2009年總的票房是60億，國產(chǎn)片票房占到50%以上，但是其中的10部大片就占到了票房的80%。從經(jīng)濟上來講，電影院的經(jīng)營管理者需要大片，但是多樣化的文藝片小眾電影還是需要的，這就需要包括電影院、政府要有積極的政策來扶持；從文化上講，大成本電影占據(jù)了市場絕大部分的份額，在一定程度上卻抑制了電影市場整體的發(fā)展，破壞了文化的多元性，導致了電影院市場發(fā)展的不平衡。而從2012年開始，這種不平衡才開始有所改觀。這是一條需要長期發(fā)展的道路。

中國電影院發(fā)展前景

在未來幾十年的電影院發(fā)展過程中，面對著中國巨大的消費群體及廣闊的市場發(fā)展?jié)摿?，中國電影院面臨著前所未有的發(fā)展機遇，在影院利潤不斷凸顯的形勢下，各種影院競爭也將變得越來越激烈，中國電影院的發(fā)展前景也逐漸清晰：

一、電影院的產(chǎn)業(yè)化

在若干年前，中國的廣播影視業(yè)都是由政府投資創(chuàng)辦，由政府管理，為政府工作服務，基本沒有產(chǎn)業(yè)的概念，所有的費用都依靠政府撥款。改革開放以后，中國廣播影視業(yè)開始融入市場經(jīng)濟，并以廣告經(jīng)營為起點開始進行產(chǎn)業(yè)化運營，到目前為止，全國廣播影視系統(tǒng)的年經(jīng)營性收入達到4000億元人民幣左右，成為廣播影視運營、發(fā)展的主要經(jīng)濟來源。在歷史的變遷中，中國電影院也逐漸成為一項新興產(chǎn)業(yè)。隨著巨大經(jīng)濟利益的誘惑，部分傳統(tǒng)國有院線斥巨資投入到影院基礎設施建設中，社會資本繼萬達之后，金逸、時代今典、保利集團等又加入到投資影院建設的熱潮中，以及韓國希杰CGV影院這樣的國際品牌也加大資本投資力度，加快了影院建設的速度。各種國有、民營、外資企業(yè)紛紛投入到電影院產(chǎn)業(yè)的投資之中，并初步形成了巨大的產(chǎn)業(yè)鏈。隨著電影院市場份額不斷擴大，電影院產(chǎn)業(yè)鏈規(guī)模將不斷加大。

二、電影院設計的現(xiàn)代化

隨著生活節(jié)奏的加快，人們對精神生活的享受越來越依賴，電影院就是為人們提供了一個非常舒適和減壓的地方，理念就是讓觀眾欣賞電影、享受生活。在今后的電影院建設當中，現(xiàn)代化的設備及規(guī)格成為影院建設的主要標準，如意大利放映系統(tǒng)，杜比數(shù)碼SRD、DTS等系統(tǒng)還原設備，美國QSC功放系統(tǒng)，德國施耐德高端鏡頭，以及英國進口超視野整壁式巨幅屏幕。越來越多的投資商都致力于做一流的電影院，甚至用五星級標準來衡量電影院，在裝修水平、設備水平上推陳出新，獲得更多的忠實顧客，比如說3D技術，超大屏幕等等，讓顧客享受到影院間的差異化。

三、電影院利潤的多元化

就如同現(xiàn)在的各大報紙，雖然做的是媒體出版業(yè)，但是利潤來源并不是報紙本身，而是附屬的報紙廣告而帶來的豐厚效益。電影院的投資也是如此，電影院的利潤來源也不僅在票房上，當然了，這不是說票房不重要，沒有票房也就沒有后面的衍生產(chǎn)品、沒有人氣、沒有其他的消費。影院在今后利潤的主要來源有以下幾個：

1、以影院業(yè)相關的多元化經(jīng)營正在形成氣候，受國外消費模式影響，許多影院充分利用周邊環(huán)境，打造出了休閑、娛樂、購物、餐飲等為一體的新型影院場所；

2、廣告來源，許多企業(yè)和廣告公司把目光投向了電影播映前的廣告，許多企業(yè)對片前廣告很感興趣，如紅塔集團先后拍攝了三部介紹紅塔集團的專題廣告片，在每部大片播映時，同時滾動播出紅塔專題廣告片，形成了很好的廣告效益；

3、電影宣傳品和書刊將會出現(xiàn)新的經(jīng)濟增長，隨著人們對電影藝術的欣賞，電影海報的制作正在走俏，許多觀眾都有收藏海報的習慣，一些出版社也推出了與電影有關的書籍。

四、電影院的規(guī)?；?/p>

中國有世界上最大的廣播影視消費群體。目前中國電視機、收音機的社會擁有量分別達到了四億臺和五億臺，電視和廣播的人口普及率分別達到了94%和93%，然而電影普及率卻很少，在這種情況下，中國急需規(guī)模化的大型影城來滿足消費者的需求，在中國的中小城市中也將隨著電影的普及覆蓋到中型甚至是大型影院。按照專家的估算，中國的電影院市場份額在500億元以上，具有很大的發(fā)展?jié)摿?。在今后的票房分布中，較大部分票房將被大型及星級影城所占據(jù)，其中利潤大部分將被其瓜分，因此，規(guī)?；母邫n連鎖影城成為業(yè)內(nèi)投資熱點，外資、民間資本的注入將使影院的規(guī)?；M程加快。

五、影院設計的人文化

在今后的影院建設中，無不秉承大型國際影院的設計風格，凸顯出人文關懷的色彩，處處體現(xiàn)藝術氣息、人文設計和服務的國際理念。電影院大廳設有多個售票臺，先進高效的售票系統(tǒng)取代了傳統(tǒng)的人工售票方式。值得一提的是，在影院的設計中，將更為突出人性化的主題模式，例如為殘疾人設計的專用座位及坡道，使殘疾人也能體驗電影院的快樂。另外，相對于傳統(tǒng)影院的平面設計，視角不利于全景觀看，先進的全場座椅以屏幕為圓心，45度角弧形排列面對屏幕，觀眾在任意座位都將得到完美的觀賞角度，階梯狀交錯排列，實現(xiàn)不受任何干擾，同時每個座椅設有飲料和食品的托放盤，更加體貼周到，影院的人文關懷因素成為今后設計的重點部分。

六、電影院文化的多樣化

在今后的電影院中，隨著各種全球文化的碰撞，各種電影文化將出現(xiàn)百家爭鳴的局面。隨著電影行業(yè)的不斷擴張，加上人們對電影的需求將會越來越多元，多樣化的電影文化帶給人們的除了壓力的緩解之外，更多的是多種文化的融合。在今后的影院中，多樣化的電影將滿足各種不同的消費人群，在為影院創(chuàng)收的同時，也加深了全球文化的融合。

經(jīng)濟危機影響了人們的衣食住行，同時，經(jīng)濟危機也蘊含著巨大的發(fā)展機遇。在中國，我們是有著一個13億潛在觀眾的市場，我們也是一個越來越被世界關注的電影市場，我們也是一個“院線制”電影發(fā)行放映的市場，我們也是有著越來越多的現(xiàn)代時尚的連鎖影院被不斷興建的市場。

人力資源的危機及解決辦法

在綜上所述大前景的帶動下，必然也需要相應的各個崗位的人員配備。這個人員配備不是簡單地幾十個幾百個人，可能需要幾百萬甚至上千萬人來加入這項龐大的工程體系中。

一、影院的迅速發(fā)展和人力資源極度的匱乏

從2003年500塊銀幕到2014年的20000塊銀幕，從2008年的43億票房到2014年的300億票房。種種的數(shù)據(jù)表明，近10年來在影院迅速發(fā)展的光鮮表面下邊隱藏的卻是人力資源匱乏的一種畸形的發(fā)展趨勢。

想完成任何一個工程或者項目，相關的人員配備是前提。這方面如萬達、星美等院線都有自己的培養(yǎng)方法，然而卻不是很理想。萬達近兩年的人員流失率很高?；旧吓囵B(yǎng)出來的人員都被其他地方以高薪或其他方法挖走了，導致現(xiàn)在萬達內(nèi)部的人員也很緊缺，有些高級人才只能也以高薪酬的誘

惑力留人。星美以簽訂合同的形式培養(yǎng)人才，但是最多綁住人員3到5年，或者有些人不惜違約賠償離開。更多的院線及影院根本就沒有相關的人員，導致項目停止或者不敢發(fā)展。

有專家戲稱中國的電影市場最少能做30年，比房地產(chǎn)市場的生命力要強。如果按照現(xiàn)在這種情勢去發(fā)展的話，中國的電影市場必然面臨再次的崩塌。

二、人才培養(yǎng)的辦法

我認為可以分為兩種方式，一種為短期培訓，迅速彌補現(xiàn)階段人員的不足；一種為長期的可持續(xù)性發(fā)展的方式，為今后的發(fā)展作為鋪墊。兩種方式同時出臺的話可以適當緩解當前的人員問題。下面將這兩種方式做一個簡短的介紹：

1、短期培訓

針對相關的部門和崗位開設短期的速成班，主要以中高層管理人員為主，分為高管班、運營班、市場班3個班，針對不同班級進行相關業(yè)務的概念以及理論講解及分析討論，并且就各影院經(jīng)營期間出現(xiàn)的問題進行分析解決，還可以給予培訓后的專業(yè)咨詢及問題解決方案作為售后服務。

此項方案適合解決現(xiàn)階段影城迅速膨脹導致的人力資源明顯不足致使很多影院出現(xiàn)經(jīng)營方面因為沒有

專業(yè)的從業(yè)人員進行經(jīng)營管理走了很多彎路以及因為從未涉及過影院經(jīng)營而倉促開業(yè)導致出現(xiàn)重大問題無法解決的問題。也是解決現(xiàn)階段人員匱乏最好的手段。

2、長期培養(yǎng)

近幾年來，隨著物質生活不斷地提高，越來越多的人們更加看重對精神方面的需求。電影行業(yè)作為近幾年來新興的文化產(chǎn)業(yè)，其生命力絕非是短短的幾年時間就能結束的，反而會隨著人們對精神需求的逐步提高而不斷延長。并且電影行業(yè)已經(jīng)逐步形成了一條流水線式的產(chǎn)業(yè)鏈模式。他并不是只有制作方能單獨完成的一項工作。而是由多個體系通力合作才能完成的一項工作，這其中就包括了制作方、發(fā)行方、院線方、影院等等多個體系通力合作才能將一部影片展現(xiàn)在觀眾的面前。而作為教育機構，很早之前就已經(jīng)有了導演系、演員系、編輯系等等特色班的出現(xiàn)，只是構成了以制作方為主的一個體系的專業(yè)性的理論教育機構，但是卻從未見過其他體系有過相關的、專業(yè)的教育機構出現(xiàn)?，F(xiàn)階段還只是各大院線以及連鎖影院在內(nèi)部進行簡單的培訓后就迅速的上崗，這也導致了除制作方外的其他體系形成了不專業(yè)，沒有規(guī)模，在崗人員素質、專業(yè)知識等參差不齊的現(xiàn)象。長此以往，電影市場將進入惡性循環(huán)，肯定會

影響整個電影行業(yè)的良好發(fā)展。所以我認為從長遠考慮，應該也成立電影行業(yè)專業(yè)的管理系以及營銷系，給電影行業(yè)今后市場的穩(wěn)步發(fā)展與良性循環(huán)輸入更多專業(yè)的管理和營銷方面的人才。并且也可以解決更多人的從業(yè)問題。

從院線的角度考慮，不管是自建影院也好，還是加盟影院也好，其最終目的不過是為了獲得更多的利潤，但是如果一味的拓展疆土而沒有守護者，那最終的結果也是徒勞。所以我認為院線方面如果想要獲取更多的利潤，現(xiàn)階段的首要任務不是拿下多少個項目，而是先儲備一批專業(yè)的人力資源。當人力資源儲備充足時，再去擴展起來會比現(xiàn)在更快更好。

綜上所述，我認為現(xiàn)階段應該從以上兩個方面同時著手，以解決當下的問題。并且我也已經(jīng)開始著手整理培訓方面的相關資料了，希望能對需要的人有所幫助。（如有需要的人可聯(lián)系我，我的郵箱423044524@qq.com）當然以上所述只是筆者的個人想法，其中定然有一些偏激或者錯誤，僅供參考。

武晉海 2014年9月21

第五篇：4、中小企業(yè)人力資源規(guī)劃的危機及其治理

4、中小企業(yè)人力資源規(guī)劃的危機及其治理

摘要] 績效導向的人力資源管理無疑是突破中小企業(yè)發(fā)展瓶頸的明智選擇。當前我國中小企業(yè)人力資源規(guī)劃的危機主要體現(xiàn)在規(guī)劃缺失嚴重、脫離企業(yè)實際、支撐體系不完善以及執(zhí)行不力等方面。其原因主要是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的多變性與模糊性、對人力資源規(guī)劃認識不全面、人力資源管理模式存在缺陷、專門的高素質人力資源管理者短缺以及員工素質相對較低等。其治理對策主要是應該明確企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，促進人力資源規(guī)劃與企業(yè)戰(zhàn)略融合；健全人力資源管理體系,完善人力資源規(guī)劃的支撐平臺；提高人力資源管理者和員工的整體素質；創(chuàng)建靈活多變、動態(tài)有序的適合中小企業(yè)人力資源規(guī)劃發(fā)展的新模式。

[關鍵詞] 中小企業(yè)；人力資源規(guī)劃；危機；治理

中小企業(yè)作為最具有活力的市場主體，在發(fā)展區(qū)域經(jīng)濟、創(chuàng)造就業(yè)機會、滿足消費需求以及管理體制創(chuàng)新等諸多方面為我國經(jīng)濟社會的發(fā)展做出了重要的貢獻。但是，目前由于內(nèi)外經(jīng)濟環(huán)境的迅速變革，中小企業(yè)遭遇到前所未有的發(fā)展瓶頸。為此，越來越多的企業(yè)主、管理層逐漸認識到績效導向的人力資源管理無疑是突破中小企業(yè)發(fā)展瓶頸的明智選擇。但是，在中小企業(yè)人力資源管理過程中，管理者普遍對人力資源規(guī)劃的制定與執(zhí)行始終存在許多困惑和無奈，使得人力資源規(guī)劃面臨著可有可無與執(zhí)行不力的困境與危機。人力資源規(guī)劃不當導致中小企業(yè)內(nèi)部崗位職責不清、人員配置不合理、員工素質結構失衡、發(fā)展動力不足等各種問題的困擾，從而束縛了企業(yè)發(fā)展速度，錯失了發(fā)展良機。本文試圖從當前我國中小企業(yè)人力資源規(guī)劃危機的現(xiàn)狀出發(fā)，探討產(chǎn)生危機的原因，并相應地提出了針對危機的治理對策。

一、中小企業(yè)人力資源規(guī)劃危機的現(xiàn)實表象

人力資源規(guī)劃是企業(yè)開展各項后續(xù)人力資源管理活動的依據(jù)，對于整個人力資源管理活動的成效具有決定性的意義。人力資源規(guī)劃就是預測企業(yè)未來的目標和環(huán)境對人才的要求，以及為完成這些目標和滿足這些要求而提供人力資源的過程，其根本目的是通過人力資源管理與開發(fā)促進企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。當前，我國中小企業(yè)人力資源規(guī)劃面臨的危機主要體現(xiàn)在規(guī)劃缺失嚴重、脫離企業(yè)實際、支撐體系不完善以及執(zhí)行不力等幾個方面。

１．對人力資源規(guī)劃存在質疑與困惑，規(guī)劃缺失程度嚴重。中小企業(yè)人力資源規(guī)劃的危機表現(xiàn)在管理理念上就是對人力資源規(guī)劃重要性的質疑和困惑。部分中小企業(yè)習慣于把資金和技術看作企業(yè)發(fā)展的唯一動力，一切經(jīng)營活動均圍繞吸收資金和引進技術來展開，而人力資源的核心地位被忽略。大多數(shù)中小企業(yè)盡管也設立了“人事部”或“人力資源部”，但這些部門的工作人員也僅僅局限在人員招聘和檔案管理這些淺層次的人力資源管理內(nèi)容。真正意義上的人力資源開發(fā)和管理在這些企業(yè)基本上不存在，那么，作為人力資源管理基礎和前提的人力資源規(guī)劃更是如此。即使有少數(shù)中小企業(yè)在做人力資源規(guī)劃，但在他們中間卻存在著一種普遍性的質疑和困惑：明明投入了不少的時間和精力，但為什么人力資源規(guī)劃并沒取得應有的回報？人力資源規(guī)劃到底重要不重要？等等。還有一些管理者認為“人力資源規(guī)劃很簡單，不就是些招聘、薪酬之類的內(nèi)容，有時再加點培訓方面的東西”、“老總還在拍腦袋定戰(zhàn)略，我又怎么搞得出規(guī)劃(人力資源規(guī)劃)”、“人力資源規(guī)劃做了也沒多大意義，計劃沒有變化快，到頭來能兌現(xiàn)的也不過十之二三”等。以上便是許多中小企業(yè)對于人力資源規(guī)劃理念的基本寫照，正是這種主觀意識的作祟，最終導致部分中小企業(yè)人力資源規(guī)劃的缺失?，F(xiàn)實中人力資源規(guī)劃缺失的中小企業(yè)主要可以分為三種類型：一是處于創(chuàng)立初期的中小企業(yè)，業(yè)務和人員規(guī)模比較小，企業(yè)內(nèi)部的分工也不明確，企業(yè)考慮更多的是如何生存下來，而不是如何發(fā)展的問題，制定人力資源規(guī)劃對企業(yè)來講沒有太大意義。二是企業(yè)人力資源處于雜而無序管理階段的企業(yè)，人力資源規(guī)劃的很多實際工作是一直在進行，但不系統(tǒng)。比如：招聘規(guī)劃和培訓規(guī)劃等人力資源職能規(guī)劃，雖然也在進行，但沒有統(tǒng)一在一個規(guī)劃框架下來制定，使各個模塊之間不能形成合力，最終導致企業(yè)人力成本上升，人力資源不能為戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)服務。三是家族式或傳統(tǒng)式中小企業(yè)，企業(yè)的競爭和對人才的爭奪不是很激烈，企業(yè)對人力資源管理的要求也僅僅停留在相關利益群體內(nèi)部，因此人力資源規(guī)劃缺失嚴重。２．人力資源規(guī)劃制定缺乏科學性指導，脫離企業(yè)發(fā)展實際。在人力資源管理研究領域，現(xiàn)有的理論基本上是來自于對管理比較規(guī)范的大企業(yè)的經(jīng)驗研究。對于這些理論在中小企業(yè)人力資源管理過程中的適用性，美國學者通過研究認為，現(xiàn)有的人力資源管理理論很少能適合中小企業(yè)。由于企業(yè)規(guī)模小、組織不正規(guī)，中小企業(yè)的人力資源管理長期以來很少受到研究者的關注，在人力資源規(guī)劃方面更是如此。在諸多的人力資源規(guī)劃的理論研究與實踐操作中，主要是針對規(guī)模大、組織結構健全以及人力資源職能完善的大企業(yè)或企業(yè)集團，針對中小企業(yè)人力資源規(guī)劃的研究成果以及方法技術很少。這就造成了中小企業(yè)人力資源規(guī)劃過程中缺乏科學的指導與借鑒，使得人力資源規(guī)劃的技術應用容易出現(xiàn)偏差，這主要體現(xiàn)在以下兩個方面：一是不顧該企業(yè)實際情況照搬大企業(yè)人力資源規(guī)劃方法與技術，致使中小企業(yè)人力資源規(guī)劃缺乏適用的環(huán)境，脫離實際，生命期短，甚至無法執(zhí)行；二是盲目進行人力資源規(guī)劃，不清楚企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，不了解企業(yè)內(nèi)外部人力資源供給與需求狀況，缺少基本的人力資源規(guī)劃的技術與方法的指導，最終導致整個人力資源規(guī)劃不具有可操作性。中小企業(yè)的人力資源規(guī)劃不能照搬照抄大企業(yè)的規(guī)劃，而應當立足解決問題，形成具有自身風格和特點的、靈活的規(guī)劃模式。

３．人力資源規(guī)劃的支撐體系不完善，規(guī)劃的實施障礙重重。完善的人力資源規(guī)劃制定程序應該包括：企業(yè)戰(zhàn)略確定、內(nèi)部人力資源現(xiàn)狀分析、各部門崗位定編狀況和需求分析、制定企業(yè)１－３年人力資源規(guī)劃、制定人力資源規(guī)劃執(zhí)行計劃及評估。當前，中小企業(yè)人力資源規(guī)劃支撐體系的不完善，致使人力資源規(guī)劃工作無法實施。這主要體現(xiàn)在兩個方面：一是中小企業(yè)戰(zhàn)略模糊，使人力資源規(guī)劃受到方向性的制約。企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃應當是人力資源規(guī)劃的一個根本前提。但是，外部環(huán)境的復雜性和不確定性導致中小企業(yè)戰(zhàn)略模糊，甚至戰(zhàn)略缺失。所以，在進行人力資源規(guī)劃時就會產(chǎn)生規(guī)劃依據(jù)不夠充分和明確的弊病。二是中小企業(yè)人力資源管理基礎相對薄弱，人力資源規(guī)劃缺乏有力的支撐。一方面，戰(zhàn)略的不確定性會帶來相對頻繁的組織結構調整，使得人力資源的基礎性工作（如職位分析、考核等）更為復雜多變；另一方面，中小企業(yè)一般“重業(yè)務、輕管理”，再加上人力資源管理相對滯后于業(yè)務管理，資源配置也不夠充分，從而人力資源管理很難形成系統(tǒng)、完整、成熟的支撐體系。在這種情況下，中小企業(yè)人力資源規(guī)劃的實施障礙重重。

４．人力資源規(guī)劃的執(zhí)行不力，規(guī)劃的預期目標難以實現(xiàn)。據(jù)《東莞企業(yè)人力資源管理狀況調查報告》顯示，被調查企業(yè)的戰(zhàn)略與規(guī)劃執(zhí)行力普遍偏低，僅有４０％的企業(yè)能夠將已經(jīng)有的規(guī)劃執(zhí)行下去，多數(shù)企業(yè)無法執(zhí)行或者執(zhí)行不到位。作為戰(zhàn)略規(guī)劃之一的人力資源規(guī)劃更是如此。人力資源規(guī)劃執(zhí)行不力主要有三種情況：一是在人力資源規(guī)劃執(zhí)行的過程中，由于市場環(huán)境的變化無常，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略也隨之調整，可能造成人力資源規(guī)劃不能適應企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的變化要求而無法執(zhí)行；二是在人力資源規(guī)劃執(zhí)行過程中，由于規(guī)劃的制定本身存在缺陷，脫離企業(yè)實際情況，使得規(guī)劃的可執(zhí)行性較差；三是人力資源規(guī)劃執(zhí)行過程中需要決策者、業(yè)務部門、人力資源部門之間的密切協(xié)作，而實際工作中，多數(shù)中小企業(yè)的直線經(jīng)理尚未充分發(fā)揮其應有的人力資源管理職能，業(yè)務管理與人力資源管理分離。這種“兩張皮”的現(xiàn)象容易造成規(guī)劃工作中人力資源部門一頭熱，致使規(guī)劃的輸出大打折扣，可執(zhí)行性較差，預期目標難以實現(xiàn)。

二、中小企業(yè)人力資源規(guī)劃危機的內(nèi)在原因

我國中小企業(yè)人力資源規(guī)劃危機產(chǎn)生的原因是多方面的，既有企業(yè)外部的原因，也有企業(yè)內(nèi)部的原因。本文主要從微觀管理的角度分析中小企業(yè)內(nèi)部人力資源規(guī)劃危機產(chǎn)生的如下原因。

１．企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的多變性與模糊性，導致規(guī)劃缺少應有的目標導向

在人力資源管理與開發(fā)活動中，應以戰(zhàn)略目標為指導原則和出發(fā)點，確保人力資源政策的正確性與有效性。因此，人力資源規(guī)劃的前提是首先要明晰企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，而后才能分解到人力資源方面，隨后才會有員工需求計劃、招聘計劃、薪酬福利計劃等與之相配套的支撐體系。然而，中小企業(yè)一般缺乏比較明確的發(fā)展戰(zhàn)略，尤其在快速擴張階段，往往涉足于不同的業(yè)務領域，其中不乏許多新興產(chǎn)業(yè)。而這些新興產(chǎn)業(yè)在研發(fā)、營銷、管理、服務等各個環(huán)節(jié)沒有成熟的經(jīng)驗可以借鑒，尤其是一些新開拓的項目，定崗定編工作不像傳統(tǒng)業(yè)務那么成熟。因此，在人力資源管理方面也不可能有明確的規(guī)劃，視企業(yè)自身的發(fā)展和市場的變幻而定，缺乏應有的目標導向。

２．對人力資源規(guī)劃認識的偏差，導致規(guī)劃脫離企業(yè)實際

中小企業(yè)對人力資源規(guī)劃認識上的偏差主要表現(xiàn)在以下兩個大的方面：一是對人力資源規(guī)劃的重要性、內(nèi)容、制定方法、程序、原則等認識和理解的不全面。一般而言，做好人力資源管理必須經(jīng)過三個先后相繼、相互影響的重要步驟：明確企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、制定人力資源規(guī)劃以及人力資源管理體系與具體執(zhí)行計劃。企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略目標決定了人力資源規(guī)劃的內(nèi)容，而這些內(nèi)容又為建立人力資源管理體系、制定具體的人員補充計劃、人員使用計劃、人員接替與晉升計劃、教育培訓計劃、評估與激勵計劃、勞動關系計劃、退休解聘計劃等提供了方向指引和依據(jù)。然而，中小企業(yè)的決策者和人力資源管理者沒有充分認識到人力資源規(guī)劃的重要性，也就不可能科學地掌握制定規(guī)劃的關鍵技術與方法。繼而，在人力資源規(guī)劃具體制定和實施過程中缺乏足夠的認識，各級部門主管和直線經(jīng)理也未能有效地予以配合。二是對人力資源規(guī)劃制定的內(nèi)外部環(huán)境缺乏回應，對其復雜性、多變性認識不足。未來企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境將是：市場變化更加迅速，產(chǎn)品生命周期越來越短，消費者偏好的多元化趨勢更加明顯，企業(yè)因此而進入白熱化競爭階段。在整個的角逐中，自主知識產(chǎn)權或核心技術、管理與市場營銷能力、業(yè)務創(chuàng)新構成了企業(yè)的核心競爭力，優(yōu)秀的人力資源絕對是這場戰(zhàn)爭中制勝的關鍵。這就對企業(yè)的人力資源管理，尤其是處于基礎性的、計劃性的中長期人力資源規(guī)劃提出了更高的挑戰(zhàn)。如何使人力資源規(guī)劃既能適應市場變化導致的人力需求，又能擺脫固定人力架構造成產(chǎn)品成本過高的缺陷，則是人力資源規(guī)劃所面臨的核心問題。

３．人力資源管理的缺陷，限制了規(guī)劃的制定、實施與持續(xù)發(fā)展

企業(yè)在人力資源管理制度上的缺陷，是造成規(guī)劃危機的主要因素。當前，我國中小企業(yè)人力資源管理的缺陷主要存在以下三個方面：一是由于企業(yè)規(guī)模中等偏小，職能部門的劃分較粗略，部分企業(yè)甚至沒有設立獨立的人力資源管理部門，有的企業(yè)雖然設了獨立的人事部門，但往往分工粗、人數(shù)少；二是企業(yè)的人力資源管理制度可能是健全的，但領導的個人意志往往凌駕于制度之上，使得制度形同虛設；三是普遍存在著人力資源使用的短視現(xiàn)象，即只強調人力資源的使用與管理，不注重人力資源的培訓、開發(fā)與激勵。在這種人力資源管理

模式下，員工是被動的，限制了他們的特長和潛能的充分發(fā)揮以及員工職業(yè)生涯的發(fā)展，因此中小企業(yè)員工流動率較高。由于中小企業(yè)人力資源管理制度缺陷的存在，人力資源規(guī)劃不可避免地存在缺失、規(guī)劃不全面、無法實施等狀況。

４．專業(yè)管理者短缺與員工素質不高，制約了規(guī)劃制定與執(zhí)行的績效

盡管大部分中小企業(yè)都設立了人力資源管理的職能部門，但其職能的行使普遍存在一些問題，主要表現(xiàn)在：一是整體素質不高，專業(yè)人員很少，專業(yè)知識儲備不足，專業(yè)技能較低；二是缺乏系統(tǒng)的職業(yè)培訓；三是許多人力資源管理者土生土長，沒有受過良好的專業(yè)培訓，沒有經(jīng)過正規(guī)大公司的熏陶，眼界不高。人力資源管理是一項非常獨特的工作，對個人素質、領悟能力和學習能力要求都很高，尤其是人力資源規(guī)劃的制定，更需要戰(zhàn)略的眼光與溝通協(xié)調能力。單純依靠原理、技術或數(shù)據(jù)處理的培訓造就的人力資源管理者所制定的人力資源規(guī)劃往往缺乏執(zhí)行上的可行性。因此，高素質、高層次人力資源管理者的缺乏也是中小企業(yè)人力資源規(guī)劃危機的重要影響因素。除此之外，員工整體素質相對較低也是導致規(guī)劃執(zhí)行不力的一個重要原因。例如，當前我國部分中小企業(yè)員工文化素質低，技術人員和管理人員缺乏。據(jù)統(tǒng)計，全國大型企業(yè)每百名職工中擁有的大專以上學歷的人員為１０．４６人，中小企業(yè)僅２．９６人，只相當于大型企業(yè)平均水平的２８％。

三、中小企業(yè)人力資源規(guī)劃危機的治理對策

人力資源規(guī)劃是組織持續(xù)發(fā)展的保障，其重要性對于尋求發(fā)展壯大的中小企業(yè)尤為突出。然而，科學制定并有效實施人力資源規(guī)劃并不取決于公司規(guī)模的大小，最為關鍵的是能否依據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營管理特點制定出適當策略。針對中小企業(yè)人力資源規(guī)劃危機的表象與原因，筆者認為改善規(guī)劃危機的治理對策主要應包括以下幾個方面：

１．明確企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，強化對規(guī)劃的科學認識，促進人力資源規(guī)劃與企業(yè)戰(zhàn)略融合解決當前我國中小人力資源規(guī)劃缺失與脫離企業(yè)發(fā)展實際的主要措施就是要明確企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，強化管理者對人力資源規(guī)劃的科學認識，促進人力資源規(guī)劃與企業(yè)戰(zhàn)略的融合。明確企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略要求根據(jù)中小企業(yè)的生命周期與實際經(jīng)營情況，確定發(fā)展的分期戰(zhàn)略。如果長期戰(zhàn)略由于市場外部環(huán)境的變化難以確定，也應該確定短期或企業(yè)發(fā)展的方向?？茖W全面地認識人力資源規(guī)劃是治理中小企業(yè)人力資源規(guī)劃危機的一個有效途徑。具體來說，首先要提高人力資源規(guī)劃的戰(zhàn)略地位，企業(yè)經(jīng)營決策層要高度重視，并將其納入到企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略中去；其次要加強人力資源規(guī)劃的內(nèi)容、方法和技術以及中小企業(yè)規(guī)劃制定的特殊性等方面的培訓，確保人力資源規(guī)劃的制定和實施切合企業(yè)的發(fā)展實際。人力資源規(guī)劃與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的融合是中小企業(yè)人力資源規(guī)劃發(fā)展的最高境界，人力資源規(guī)劃的實施最終促進中小企業(yè)的發(fā)展與壯大，避免企業(yè)內(nèi)部各種人力資源損耗的滋生和蔓延。

２．推進人力資源管理變革，健全人力資源管理體系，完善人力資源規(guī)劃的支撐平臺持續(xù)推進人力資源管理的變革，健全人力資源管理體系，主要是革除中小企業(yè)人力資源管理的缺陷，為人力資源規(guī)劃的制定與實施創(chuàng)造良好的運行環(huán)境。中小企業(yè)人力資源規(guī)劃必然蘊含著對人力資源管理舊模式的揚棄，甚至是全新模式的構建。這一過程就是人力資源管理劇烈變革的過程。伴隨著利益的調整以及對原有習慣的固守，人力資源管理的革新往往會遇到來自各方面的巨大阻力。但是，只有實施有效的變革才能為中小企業(yè)人力資源規(guī)劃建構運轉良好的支撐平臺。完善的人力資源規(guī)劃支撐平臺，除了其職能部門固有的職位分析、職位設置、績效管理、激勵機制、職業(yè)規(guī)劃等工作之外，有些甚至超出了人力資源管理的領域，比如計劃與預算管理體系、企業(yè)目標管理體系等。

３．加強中小企業(yè)人力資源管理隊伍的培養(yǎng)，提高中小企業(yè)員工整體素質

加強中小企業(yè)人力資源管理隊伍的培養(yǎng)也是改善其人力資源規(guī)劃危機的重要途徑。由于企業(yè)所面臨的外部環(huán)境的強烈競爭性，使得人力資源規(guī)劃的制定更為復雜，這樣就要求中小企業(yè)人力資源規(guī)劃的制定者應具有高超的戰(zhàn)略思維與良好的實際操作經(jīng)驗。因此，加強培養(yǎng)高層次、高素質的中小企業(yè)人力資源管理隊伍，提高其整體性的專業(yè)素質成為人力資源規(guī)劃成敗的關鍵。除此之外，改善當前中小企業(yè)員工素質普遍偏低的狀況，也能大大促進企業(yè)員工對人力資源規(guī)劃活動的觀念認同與執(zhí)行配合。

４．積極開拓新思路，創(chuàng)建靈活多變、動態(tài)有序的適合中小企業(yè)人力資源規(guī)劃發(fā)展的新模式由于當前我國中小企業(yè)生存環(huán)境的多樣性與復雜性，要改善其人力資源規(guī)劃的危機，我們應該積極探索適合中小企業(yè)人力資源規(guī)劃發(fā)展的新思路，建立靈活多變、動態(tài)有序的創(chuàng)新模式。例如，建立彈性人力資源規(guī)劃制度與建立多層次、多視角的人力資源規(guī)劃主線。所謂彈性人力資源規(guī)劃就是基于企業(yè)的核心競爭能力，重新評估并規(guī)劃企業(yè)的人力資源，形成一個一般性的人力資源組合，以便在保證企業(yè)核心競爭優(yōu)勢的前提下，隨時滿足由于外部經(jīng)營環(huán)境變化而導致的臨時性人力需求目標。所謂建立多層次、多視角的人力資源規(guī)劃主線主要是指隨著視角的改變和關注問題的不同，人力資源規(guī)劃可以同時擁有多條主線，這些主線可以獨立平行，也可以相互交叉。人才招募、人才培養(yǎng)、模塊建設、員工關系、利益協(xié)調、“空降兵”生存，甚至人力資源變革管理都可以作為人力資源規(guī)劃的主線條。多條主線的交織構建成一個有效的系統(tǒng)，通過對相互交織的主線進行分析，就可以從不同的維度折射出人力資源管理的內(nèi)部細微結構，讓中小企業(yè)在進行人力資源決策時對問題把握得更為精準。只要從上述規(guī)劃主線的思路出發(fā)，即使企業(yè)缺乏戰(zhàn)略或者戰(zhàn)略不清晰，管理者也可以通過轉換視角從不同的層面重新審視企業(yè)管理系統(tǒng)，尋找并定位人力資源的相關問題，據(jù)此制定人力資源規(guī)劃。

總之，管理者必須正確識別中小企業(yè)人力資源規(guī)劃危機的表象，透徹分析其內(nèi)在原因，在此基礎上，科學制定并有效實施針對性較強的治理對策。如此，中小企業(yè)人力資源規(guī)劃就能夠擺脫戰(zhàn)略割裂與脫離實際的困境，運轉有效的規(guī)劃活動必將促進人力資源管理與開發(fā)的進展。這些人力資源的良性運作都將有助于我國中小企業(yè)突破發(fā)展瓶頸，迎接新一輪跨越式發(fā)展。

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