第一篇：個人發(fā)展計劃 讓員工培訓(xùn)價值最大化

個人發(fā)展計劃 讓員工培訓(xùn)價值最大化

在企業(yè)發(fā)展的過程中，“人”是關(guān)鍵因素。員工能力是否跟得上企業(yè)發(fā)展的需要，是企業(yè)家們非常關(guān)注的問題。企業(yè)的員工能力體系可以通過外聘、培養(yǎng)、保留、解雇、借才等方法來建設(shè)，其中人才培養(yǎng)是一個相當(dāng)重要的方法。因此，建設(shè)一個符合企業(yè)發(fā)展進(jìn)程的培訓(xùn)與發(fā)展體系是非常重要的，它可以幫助企業(yè)在轉(zhuǎn)型過程中跨過員工能力的瓶頸，真正地成長壯大起來。

目前，大部分高速發(fā)展的企業(yè)相繼進(jìn)入規(guī)范或精細(xì)化階段，設(shè)立了專職的培訓(xùn)負(fù)責(zé)人，培訓(xùn)部已經(jīng)成為獨立的部門。但大多數(shù)企業(yè)存在一個共性問題，就是以課程為中心開展工作，即企業(yè)需要什么課程，根據(jù)課程找講師，由講師準(zhǔn)備課件，然后安排培訓(xùn)。從課程的設(shè)計來看，更多是以公司相應(yīng)知識的傳遞為目標(biāo)，處于較低價值階段。

在這個階段中，能提高效果的有效手段之一，就是界定學(xué)員范圍，讓學(xué)員、講師、課件三者相匹配，產(chǎn)生最大價值。而以人為中心構(gòu)建的IDP（個人發(fā)展計劃）模式的培訓(xùn)體系就是首先從人的發(fā)展規(guī)劃開始，從能力素質(zhì)模型分析得出需要獲得的能力，然后再設(shè)計培訓(xùn)計劃，安排培訓(xùn)，并在實際工作中進(jìn)行動態(tài)驗證，動態(tài)提升，從而形成一個完整的閉環(huán)過程。這是一種全員的技能開發(fā)制度和流程。如今，IDP模式的培訓(xùn)體系在很多世界500強企業(yè)中得到了很好的應(yīng)用，如IBM的培訓(xùn)就是“無論你進(jìn)入IBM時是什么顏色，經(jīng)過培訓(xùn)，最后都會變成藍(lán)色”。

公司戰(zhàn)略決定培訓(xùn)發(fā)展方向

公司的培訓(xùn)與發(fā)展必須同本公司任務(wù)和戰(zhàn)略目標(biāo)緊密相關(guān)。例如，一個公司制定出其經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)為2005年銷售額要比2004年全年的銷售額翻一番，則必須制定相應(yīng)的經(jīng)營策略來實現(xiàn)這個目標(biāo)。企業(yè)可以選擇研發(fā)新產(chǎn)品并投入市場來增加收入，也可以選擇拓寬銷售渠道（例如將產(chǎn)品銷售到海外）來提高收入。而不同的經(jīng)營策略，對關(guān)鍵員工能力的要求不同，培訓(xùn)發(fā)展的方向也不同。如果選擇了研發(fā)新產(chǎn)品的策略，則員工能力培養(yǎng)的重點在于新產(chǎn)品研發(fā)能力、新產(chǎn)品銷售能力；如果選擇了拓寬銷售渠道的策略，則員工能力培養(yǎng)的重點在于提升渠道拓展能力。

人力資源部根據(jù)公司發(fā)展的方向、企業(yè)職位體系及素質(zhì)模型，制定出所有職位的培訓(xùn)路徑圖，向全體員工公布。培訓(xùn)路徑圖舉例如下：

高級銷售人員培訓(xùn)路徑圖

個人年度培訓(xùn)與發(fā)展計劃

每個員工根據(jù)自己本年度工作計劃及個人發(fā)展方向，在直接上級的指導(dǎo)下，對自己進(jìn)行評估并確定需要提升的能力。結(jié)合培訓(xùn)路徑圖，制定出適合自己的年度培訓(xùn)與發(fā)展計劃。但是在制定計劃時需要注意的是：

該計劃應(yīng)連同個人工作計劃及個人發(fā)展計劃一起制定，它是完成工作計劃，幫助員工發(fā)展能力的有力保證；“途徑”包括參加公司舉辦的培訓(xùn)、閱讀書籍、網(wǎng)上學(xué)習(xí)、工作中學(xué)習(xí)（OJT）、輔導(dǎo)等；該計劃可以幫助員工有更充分的能力去適應(yīng)現(xiàn)任崗位工作要求，并不斷提升自己的能力，以適應(yīng)未來崗位的需求。

例如，李飛是公司銷售部的銷售代表，2005年的工作目標(biāo)是完成銷售收入50萬，未來三年的發(fā)展目標(biāo)是成為大客戶銷售專家，其直接上級張凌幫助他對自己的能力進(jìn)行評估，并制定了個人年度培訓(xùn)與發(fā)展計劃。

A．對李飛的能力評估

序號 能力需求 能力類別 能力評估 是否安排培訓(xùn)

重要性 優(yōu)先級 重要優(yōu)先程度（重要性*優(yōu)先級）現(xiàn)有能力評估方案營銷能力 專業(yè)類 3 3 9 3 否顧問式營銷的能力 專業(yè)類 3 3 9 1 是合同管理 專業(yè)類 2 1 2 2 否溝通技巧 基本素質(zhì)類 3 2 6 3 否談判技巧 基本素質(zhì)類 3 2 6 1 是

說明：判斷是否安排培訓(xùn)的原因

序號1：能力符合，不需培訓(xùn)

序號2：能力差，重要優(yōu)先程度強，需要重點培訓(xùn)

序號3：能力可以改進(jìn)，但重要優(yōu)先程度不強，故不安排培訓(xùn)

序號4：能力符合，不需培訓(xùn)

序號5：能力差，重要優(yōu)先程度較強，需要安排培訓(xùn)

B．制定李飛的個人年度培訓(xùn)與發(fā)展計劃

姓名 李飛 部門 銷售部 職位 銷售代表

我本人今年的工作目標(biāo) 完成銷售任務(wù)50萬

為達(dá)成目標(biāo)，我今年需要補充以下哪些技能或知識

技能或知識 何時開始 何時達(dá)到 途徑 所需資源

談判技巧 2004年1月 2004年5月 參加部門舉辦的培訓(xùn)課程 請公司銷售總監(jiān)林云安排授課我個人未來三年的發(fā)展目標(biāo) 成為大客戶銷售專家

為達(dá)成目標(biāo)，我今年需要補充以下哪些技能或知識

技能或知識 何時開始 何時達(dá)到 途徑 所需資源

顧問式銷售的能力 2004年1月 2004年12月 參加部門舉辦的培訓(xùn)課程 由銷售部經(jīng)理張凌授課本人簽字：李飛 經(jīng)理批準(zhǔn)：張凌 人力資源經(jīng)理審查：同意。――楚光

培訓(xùn)是企業(yè)對員工的一種長期行為，而不應(yīng)該是短暫行為。對于一些重要員工的重要培訓(xùn)，即使培訓(xùn)結(jié)束后，也要安排其直線經(jīng)理跟蹤輔導(dǎo)，幫助其將培訓(xùn)內(nèi)容真正應(yīng)用到實際工作中，改進(jìn)工作方式，提升個人績效，從而團(tuán)隊績效也能得到有效提升。

個人發(fā)展計劃的創(chuàng)新整合應(yīng)用

從Training、Learning到Development，在這段HRD移轉(zhuǎn)的過程中，人才發(fā)展的策略性價值在組織中的地位已日益彰顯。不但如此，隨著知識生命周期的縮短，愈來愈多的員工為了加強自己的優(yōu)勢，提升了對未來個人發(fā)展計劃(IDP, Individual Development Plan)的關(guān)心程度。因此，企業(yè)在面臨留住優(yōu)秀人才的壓力下，IDP成為提升組織整體人力資本的重要議題之一。

IDP在人才發(fā)展的角色

具備高度個人化、差異化的IDP，被HR人員視為HRD學(xué)理中最高層次的代表。規(guī)劃出一份真正適合員工的IDP，除了要具備專業(yè)的人力資源背景之外，還要熟悉訓(xùn)練發(fā)展、職涯發(fā)展、組織發(fā)展以及人才評鑒專業(yè)技巧。了解員工個人的職能及特質(zhì)，才能同時貼近組織與個人的發(fā)展。

從圖1可以看出，構(gòu)成IDP的三個部分為：職能評鑒結(jié)果、部門專業(yè)學(xué)習(xí)藍(lán)圖(SOJT, Structured On-job Training)以及績效評核結(jié)果。

首先，針對公司核心價值及文化部分，通過職能評鑒得知員工待發(fā)展的項目，將其匯入人力資源部門指定的發(fā)展活動；其次，根據(jù)工作說明書及職位所形成的專業(yè)學(xué)習(xí)藍(lán)圖，依據(jù)員工個人的專業(yè)程度及學(xué)習(xí)的優(yōu)先級，由上級指派其應(yīng)學(xué)習(xí)的項目；其三，配合組織或部門KPI所進(jìn)行的個人年度績效評核結(jié)果，針對員工待加強的部分加以學(xué)習(xí)，改善缺失。

綜上所述，IDP肩負(fù)“針對員工個人發(fā)展，整合各項訓(xùn)練發(fā)展手法，量身訂作學(xué)習(xí)計劃”的使命，在人才培育上扮演著積極推動的角色。因此，要利用IDP來提升企業(yè)的人才發(fā)展，發(fā)展IDP的配套措施成為首要考慮的問題。

集學(xué)習(xí)訓(xùn)練手法之大成企業(yè)可以利用科技手段來幫助員工執(zhí)行個人發(fā)展計劃。企業(yè)可藉由在線實時信息掌握員工個人發(fā)展計劃的落實程度與各階段設(shè)定的目標(biāo)，這樣不僅能讓員工清楚自己的發(fā)展方向，更能夠增加員工對組織的信任感，有利于企業(yè)吸引與留住人才。一宇數(shù)字科技提出“IDP系統(tǒng)”能完整地與eHRD及e-Learning進(jìn)行串連，協(xié)助企業(yè)快速發(fā)展人才，提升組織整體人力資本。

通過IDP的應(yīng)用，可整合各種組織常用的學(xué)習(xí)訓(xùn)練方法(見圖2)：OJT、外訓(xùn)、教室課程、在線課程以及師徒制等。針對組織不同的目標(biāo)對象、服務(wù)的不同顧客，真正落實人力資源策略伙伴的角色。

IDP應(yīng)用實踐案例

以下用“新人快速上線”、“強化專業(yè)職能”、“HRD指定核心與管理職能”的應(yīng)用來進(jìn)一步說明如何通過一宇數(shù)字科技的“IDP系統(tǒng)”進(jìn)行前置作業(yè)及準(zhǔn)備。

HRD指定核心與管理職能。負(fù)責(zé)規(guī)劃IDP的HR人員，針對年度發(fā)展的職能項目設(shè)定“IDP樣板”，在樣板中可挑選課程單、選定對象，最后通過系統(tǒng)排程自動匯入學(xué)習(xí)者的個人IDP中（見圖

3）。針對共同屬性的學(xué)習(xí)者可免重復(fù)設(shè)定。

新人快速上線。新人訓(xùn)練流程與HRD指定年度課程流程類似，只是增加到職日及設(shè)定訓(xùn)練期限的字段。新人IDP執(zhí)行完成后，會直接進(jìn)入“期末檢討階段”，確實掌握新人務(wù)必于新訓(xùn)期間內(nèi)完成的所有學(xué)習(xí)內(nèi)容，讓單位主管及HR人員實時了解培訓(xùn)的狀況及落實程度（見圖4）。

強化專業(yè)職能。單位主管除了肩負(fù)達(dá)成單位目標(biāo)外，同時身為訓(xùn)練發(fā)展的主要推手，如何協(xié)助主管在蠟燭兩頭燒的情況下完成所有重要事務(wù)，相信是大部分HR人員與單位主管共同的想法及愿望?；谏鲜霰尘?，所以單位訓(xùn)練發(fā)展不但須強調(diào)系統(tǒng)化、自動化的功能，更最重要的是“分工”—— 透過系統(tǒng)流程的輔助，將部分工作分擔(dān)給部門窗口或秘書來執(zhí)行。

系統(tǒng)中(見圖5)，主管要做的事情可區(qū)分成兩種：一次性和周期性。前者，主管只需:(1)指定窗口協(xié)助單位訓(xùn)練發(fā)展的執(zhí)行面；(2)指定資深同仁擔(dān)任指導(dǎo)員(mentor)協(xié)助新人快速上手，主管僅定期追蹤工作指導(dǎo)狀況；(3)協(xié)助窗口規(guī)劃單位的專業(yè)藍(lán)圖及確認(rèn)課程／開課內(nèi)容。后者的周期性工作，主要為定期勉勵部屬與部屬溝通,確實掌握部屬的個別差異，適時針對個人IDP的執(zhí)行狀況給予建議。

IDP應(yīng)用效益

針對不同的對象，IDP系統(tǒng)將提供不同的應(yīng)用效益，以協(xié)助企業(yè)快速發(fā)展人才，提升組織整體的人力資本為期許：

● 學(xué)習(xí)者：整合多元學(xué)習(xí)資源，量身訂作個人的專屬課程

1.一目了然檢視公司或單位規(guī)定的年度必修課程。

2.匯入職能評鑒的建議發(fā)展課程。

3.結(jié)合績效評估的發(fā)展計劃，進(jìn)行周期性進(jìn)度追蹤。

4.透過職涯規(guī)劃，選修未來發(fā)展課程。

● 單位主管：掌握單位核心知識，提升部屬專業(yè)技能

1.結(jié)合單位專業(yè)藍(lán)圖，指定學(xué)習(xí)者年度必修課程。

2.透過周期性回饋機(jī)制與學(xué)習(xí)者進(jìn)行討論和意見回饋。

3.了解學(xué)習(xí)者年度發(fā)展需要，指定必修課程于學(xué)習(xí)者的IDP。

4.結(jié)合Mentoring機(jī)制，有效追蹤學(xué)習(xí)者OJT進(jìn)度。

● HR人員：系統(tǒng)化公司年度訓(xùn)練與新人訓(xùn)練，提升公司競爭力

1.針對特定學(xué)習(xí)族群，事先規(guī)劃與設(shè)計年度必修課程。

2.結(jié)合年度訓(xùn)練計劃，指定有效的課程給學(xué)習(xí)者。

3.新人訓(xùn)練系統(tǒng)化，確保新人于新訓(xùn)期間內(nèi)完成發(fā)展目標(biāo)。

隨著知識經(jīng)濟(jì)時代的來臨，我們期盼企業(yè)及HR人員千萬不可忽視員工的個人發(fā)展計劃。相信公司愿意、有心承諾員工個人發(fā)展計劃在企業(yè)中順利推動及運作，是一個協(xié)助優(yōu)秀員工規(guī)劃個人職涯發(fā)展和投入組織認(rèn)同的一大利器，員工在此之中可以感受企業(yè)的用心。當(dāng)然組織承諾及忠誠度亦會隨之提高、輕松留才。

第二篇：商業(yè)銀行價值最大化文檔

論商業(yè)銀行經(jīng)營管理中的價值最大化管理思想

近年來，隨著股份制改革的推進(jìn)，國有商業(yè)銀行實行了一系列同完善現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)和股份制改造密切相關(guān)的經(jīng)營管理創(chuàng)新，“價值最大化”正取代“利潤最大化”成為新的經(jīng)營理念，有關(guān)配套績效考核激勵機(jī)制也正在不斷探索和完善中。基層商業(yè)銀行如何貫徹這一管理思想，實現(xiàn)價值最大化經(jīng)營目標(biāo)，是一個值得研究的問題。

一、價值最大化是企業(yè)管理理念的創(chuàng)新

價值最大化理念及其系統(tǒng)管理方法始于上世紀(jì)80年代的美國，隨后在可口可樂、AT&T等知名企業(yè)獲得成功運用?？煽诳蓸饭居?987年引入價值最大化管理，以資本成本為標(biāo)準(zhǔn)，調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和資本結(jié)構(gòu)，從當(dāng)年開始，該公司經(jīng)濟(jì)附加值連續(xù)6年以平均每年27%的速度增長，公司股票價格也在同期上升了300%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于同期標(biāo)準(zhǔn)普爾指數(shù)55%的漲幅。這一管理思想在有關(guān)大企業(yè)的成功實踐，使其日益受到企業(yè)管理界重視，并逐步成為普遍認(rèn)同的管理戰(zhàn)略。

所謂“價值最大化”，是指經(jīng)營管理以實現(xiàn)企業(yè)價值最大化為根本目標(biāo)。從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度看，企業(yè)價值是企業(yè)未來收入的流量的現(xiàn)值，是以資本期望回報率為折現(xiàn)率的未來現(xiàn)金流的現(xiàn)值。其中，資本期望回報率是無風(fēng)險收益率與風(fēng)險溢價之和，實際上反映的是資本成本，這是價值最大化管理思想?yún)^(qū)別于以往“利潤最大化”管理思想的關(guān)鍵所在。

按照價值最大化管理思想，資本成本是由兩部分構(gòu)成，一是債務(wù)資本成本，主要表現(xiàn)為負(fù)債利息和相關(guān)費用支出；二是股本資本成本，表現(xiàn)為資本的機(jī)會成本，即資本市場投資特定的項目所要求的收益。而在傳統(tǒng)的利潤最大化管理思想和相應(yīng)的會計方法體系下，對資本成本的認(rèn)識和計量都存在局限性，只考慮了債務(wù)成本，而未考慮股本使用的成本。但實際上，作為稀缺的市場資源，無論是債務(wù)資本還是股本資本的占用，企業(yè)都必須付出相應(yīng)成本。由于利潤最大化管理思想在資本成本計量上不完整，同時僅關(guān)注當(dāng)期利潤，對企業(yè)未來收益和企業(yè)所具有的實際價值把握不足，未考慮資金的時間價值，沒有考慮預(yù)期利潤的風(fēng)險因素和投入產(chǎn)出的關(guān)系。而且，在利潤最大化財務(wù)目標(biāo)下，管理層能通過調(diào)整會計政策使報告期的利潤提高，易使財務(wù)決策帶有短期化行為。［1］因此，價值最大化正在取代利潤最大化成為國際通行的新的企業(yè)管理理念。

當(dāng)前，國有商業(yè)銀行改革重點，已由轉(zhuǎn)換經(jīng)營機(jī)制、實行集約經(jīng)營、追求利潤最大化，轉(zhuǎn)向企業(yè)制度改革層面，正在加緊實施股份制改造，完善公司治理結(jié)構(gòu)。在這種背景下，引入價值最大化管理思想和相關(guān)機(jī)制，對于保障資本增值、提高市場信心、推動股改上市具有重要意義。同時，引入這一管理思想，也有助于建立經(jīng)濟(jì)資本約束機(jī)制、防范和化解銀行風(fēng)險。

二、以EVA為核心的管理機(jī)制是實現(xiàn)價值最大化的關(guān)鍵

如前所述，企業(yè)價值是把未來凈收益按照一定折現(xiàn)率折算的，屬存量指標(biāo)。但是在企業(yè)經(jīng)營管理實踐中，必須有相應(yīng)的具體指標(biāo)來實現(xiàn)計劃、控制、考評、激勵等管理職能。在管理實踐中，這是借助以經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）為核心的管理機(jī)制實現(xiàn)的。經(jīng)濟(jì)增加值是美國思騰公司創(chuàng)造的現(xiàn)代管理概念，是指稅后凈營業(yè)利潤扣除資本成本后的經(jīng)濟(jì)利潤，其基本計算公式為：

EVA＝稅后凈營業(yè)利潤－資本成本

或： 經(jīng)濟(jì)增加值＝資本效率×資本。

其中，資本效率＝單位資本收益－單位資本成本。以EVA為考核指標(biāo)的優(yōu)點在于：（1）EVA為流量指標(biāo)，是在每一個期間內(nèi)判斷企業(yè)價值的依據(jù)，也是價值管理方式中建立考核激勵機(jī)制的依據(jù)。（2）EVA屬絕對值指標(biāo)，是扣除了全部生產(chǎn)要素成本后的凈收益，能夠直接衡量財富增值程度，能夠作為核心指標(biāo)比較準(zhǔn)確地考核和評價各考核單元的價值創(chuàng)造。

對于商業(yè)銀行而言，EVA的計算中，資本成本的計量是一個核心問題。從理論上講，資本成本＝資本×資本期望回報率。但在實踐中，對于總分行制的商業(yè)銀行來說，各級分、支行占用的資本與實物形態(tài)無

法一一對應(yīng)，而不同地區(qū)間的資本期望回報率在客觀上也有所差異。為了解決這兩個問題，必須對資本在各個考核單元間進(jìn)行核算上的分配，同時根據(jù)市場差異合理確定不同地區(qū)分支機(jī)構(gòu)的資本期望回報率水平。其思路一是依據(jù)各分支行風(fēng)險資產(chǎn)總量，將資本總額在核算上分解為各分支行占用的經(jīng)濟(jì)資本，二是根據(jù)歷史經(jīng)驗，確定不同地區(qū)的不同資本回報調(diào)節(jié)系數(shù)。計算公式為：

資本成本＝經(jīng)濟(jì)資本×平均資本期望回報率

×資本回報調(diào)節(jié)系數(shù)；

經(jīng)濟(jì)資本＝Σ風(fēng)險資產(chǎn)×經(jīng)濟(jì)資本分配系數(shù)

其中風(fēng)險資產(chǎn)包括各項貸款、應(yīng)收貸款利息、投資、保函、承兌匯票、信用證、貸款承諾、存放同業(yè)、拆放同業(yè)、其他應(yīng)收款、待攤費用、庫存物資、待處理資產(chǎn)、資本性占用等。論商業(yè)銀行經(jīng)營管理中的價值最大化管理思想十堰職業(yè)技術(shù)學(xué)院學(xué)報 2006年第5期 第19卷第5期

通過上述方法，商業(yè)銀行可以計量、考核不同分支行、不同部門、不同金融產(chǎn)品所創(chuàng)造出的經(jīng)濟(jì)增加值，據(jù)此進(jìn)行分支機(jī)構(gòu)和部門薪酬分配、產(chǎn)品戰(zhàn)略決策、風(fēng)險控制等經(jīng)營管理操作，調(diào)動全行創(chuàng)造價值、實現(xiàn)價值最大化目標(biāo)的積極性。

三、價值最大化管理思想在基層商業(yè)銀行經(jīng)營管理中的應(yīng)用

（一）堅持以價值最大化為經(jīng)營目標(biāo)，積極轉(zhuǎn)變經(jīng)營思路

1.牢固樹立資本成本觀念，在機(jī)構(gòu)布局、產(chǎn)品營銷、市場開發(fā)、客戶關(guān)系管理等經(jīng)營管理的各個環(huán)節(jié)，都要充分考慮和測算資本占用和資本成本因素，做好全面的投入產(chǎn)出分析，進(jìn)行正確的經(jīng)營決策。

2.充分認(rèn)識風(fēng)險控制與價值創(chuàng)造目標(biāo)的一致性，實現(xiàn)防范風(fēng)險和提高效益的統(tǒng)一。在利潤最大化理念下，創(chuàng)造利潤和控制風(fēng)險往往并不一致，經(jīng)營管理中也客觀存在著追求高風(fēng)險下高回報的偏差，利潤目標(biāo)和風(fēng)險控制目標(biāo)存在一定程度的脫節(jié)。在價值最大化理念下，價值創(chuàng)造同經(jīng)濟(jì)資本息息相關(guān)，高風(fēng)險項目盡管可能帶來高收入，但同時經(jīng)濟(jì)資本占用水平高，資本成本高，扣除資本成本后經(jīng)濟(jì)增加值可能為負(fù)數(shù)，與價值創(chuàng)造目標(biāo)相悖。因此，應(yīng)正確認(rèn)識風(fēng)險同價值創(chuàng)造的關(guān)系，自覺增強風(fēng)險防范意識，調(diào)整產(chǎn)品和客戶結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)穩(wěn)健的價值增值。

3.全面把握價值創(chuàng)造要素，對收入、成本、風(fēng)險進(jìn)行全面管理，以經(jīng)濟(jì)增加值為核心，調(diào)整結(jié)構(gòu)，整合資源，實現(xiàn)價值最大化。

（二）把握價值創(chuàng)造導(dǎo)向，建立和完善以EVA為核心的考核激勵機(jī)制

基層行在對下屬單位進(jìn)行考核評價時，應(yīng)改變以存、貸款業(yè)務(wù)規(guī)模和賬面利潤為主要掛鉤指標(biāo)的考評辦法，建立以EVA為核心的考核評價激勵體系，將費用、薪酬安排、基層機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人年薪同EVA掛鉤，輔之以導(dǎo)向性的單項指標(biāo)考核。

1.合理劃分考核單元，實行支行（分理處）考核、部門考核和金融產(chǎn)品考核相結(jié)合，縱向與橫向考核相結(jié)合，全面衡量和評估各分支機(jī)構(gòu)、各部門、各金融產(chǎn)品的價值創(chuàng)造能力，充分調(diào)動各方面積極性，并據(jù)以進(jìn)行相關(guān)決策。為了實現(xiàn)這一目標(biāo)，應(yīng)加大管理會計推廣應(yīng)用力度，準(zhǔn)確核算包括資本成本在內(nèi)的各項收支。

2.建立和完善績效掛鉤分配機(jī)制，改變按人頭核定工資、費用的做法，按照各考核單元創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)增加值的多少分配工資、費用?？蓪⒐べY、費用等財務(wù)資源分為基本部分和績效掛鉤部分，將財務(wù)資源分配與經(jīng)營成果掛鉤，鼓勵各考核單元多創(chuàng)經(jīng)濟(jì)增加值。同時為平衡考核單位之間績效考評差異，可建立獎金池制度，實行“以豐補歉”，體現(xiàn)長期激勵。

3.建立和完善單項指標(biāo)考核辦法，根據(jù)階段性市場營銷重點和價值創(chuàng)造要素，對于那些對EVA有重要影響的單項指標(biāo)（如中間業(yè)務(wù)收入），進(jìn)行專門考核，引導(dǎo)各考核單位把握業(yè)務(wù)發(fā)展重點。

（三）以EVA為標(biāo)準(zhǔn)，切實加強金融產(chǎn)品定價管理，提高收入水平

金融產(chǎn)品定價是影響商業(yè)銀行收入水平的重要因素。近年來，傳統(tǒng)的產(chǎn)品定價中，成本計量不完整，往往只考慮了利差、費用等成本因素，未核算資本成本，造成有的業(yè)務(wù)雖有毛利，但并未創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)增加值。因此，以EVA為標(biāo)準(zhǔn)加強定價管理十分必要。

1.測算目標(biāo)利潤率、業(yè)務(wù)量和資本成本，進(jìn)行合理定價。產(chǎn)品定價既要考慮市場競爭需要，又要把握

效益原則。既不能片面追求節(jié)約成本或高收益率而導(dǎo)致市場丟失、業(yè)務(wù)萎縮，也不能不考慮效益，損害價值創(chuàng)造目標(biāo)。總的原則是：當(dāng)在法規(guī)范圍內(nèi)的價格浮動可能帶來業(yè)務(wù)量增加，同時增加的業(yè)務(wù)量能夠使得邊際成本率下降、能夠增加經(jīng)濟(jì)增加值時，可以運用價格杠桿開拓市場、贏得客戶，并非一味追求相對高的收益率和較低的費用成本、資本性占用。這種動態(tài)平衡需要對收支要素進(jìn)行全面測算，做到科學(xué)、合理定價。

2.產(chǎn)品定價注重差別化原則，對不同客戶可采取不同的定價策略。對優(yōu)質(zhì)客戶定價，有可能利差空間不大，但可以通過業(yè)務(wù)量彌補，通過其他產(chǎn)品彌補。

（四）高度重視和大力發(fā)展中間業(yè)務(wù)，提高中間收入所占比例和價值創(chuàng)造貢獻(xiàn)度

從價值創(chuàng)造的角度看，中間業(yè)務(wù)風(fēng)險小，不占用銀行資本，在實務(wù)中，中間業(yè)務(wù)凈收入一般可直接視為經(jīng)濟(jì)增加值，對于實現(xiàn)價值目標(biāo)具有非常重要的意義。當(dāng)前，基層行中間業(yè)務(wù)收入在總收入中的占比偏低，一些中間業(yè)務(wù)品種還屬于無償服務(wù)。要改變這種狀況，必須從戰(zhàn)略的高度重視中間業(yè)務(wù)發(fā)展，加大中間業(yè)務(wù)發(fā)展力度和收入管理力度，一方面大力發(fā)展代理保險、代理證券、代理發(fā)售基金等收益較高的中間業(yè)務(wù)品種，另一方面應(yīng)當(dāng)對現(xiàn)有中間業(yè)務(wù)進(jìn)行梳理，對法規(guī)明確規(guī)定的收費服務(wù)，要由無償服務(wù)向收費服務(wù)轉(zhuǎn)化，對耗費大量人力物力、可能對優(yōu)質(zhì)客戶產(chǎn)生“擠出效應(yīng)”的中間業(yè)務(wù)品種，應(yīng)進(jìn)行合理定價，將無效業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)化為有效業(yè)務(wù)，對無法轉(zhuǎn)化的可逐步實施市場退出。

（五）大力壓縮不合理資本性占用，降低資本成本

資本金是寶貴的稀缺資源，從國有商業(yè)銀行實際情況看，一方面，受歷史和政策因素影響，資本金總量不足，按國際標(biāo)準(zhǔn)口徑計算的資本充足率水平不高；另一方面，資本性占用比例過高，大量資本金資源固化為辦公樓、車輛、設(shè)備等固定資產(chǎn)占用，大大超過國際通行的資本性占用不超過資本金30％的標(biāo)準(zhǔn)。按照價值管理思想，不合理資本性占用存在較大財務(wù)風(fēng)險。在價值管理模式下，不合理資本性占用的經(jīng)濟(jì)資本分配系數(shù)較高（甚至可高達(dá)100％，即全部視為經(jīng)濟(jì)資本），造成大量資本成本耗用，直接影響經(jīng)濟(jì)增加值?；鶎有袘?yīng)加強內(nèi)部挖潛，大力處置閑置辦公樓、設(shè)備等閑置資產(chǎn)，降低資本成本，增加績效。

（六）積極調(diào)整業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，降低經(jīng)濟(jì)資本占用，實現(xiàn)風(fēng)險控制和價值創(chuàng)造的統(tǒng)一

經(jīng)濟(jì)資本的核算，是以不同的風(fēng)險資產(chǎn)按照不同的分配系數(shù)測算出來的。各項貸款、投資、保函、承兌匯票、信用證、貸款承諾等不同的業(yè)務(wù)品種，由于其風(fēng)險度不同，因此經(jīng)濟(jì)資本分配系數(shù)也存在差異。風(fēng)險度高的業(yè)務(wù)品種，其占用的經(jīng)濟(jì)資本多，資本成本高。基層行應(yīng)根據(jù)經(jīng)濟(jì)資本分配系數(shù)，合理調(diào)整自身業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，降低單位資本成本，盡可能把資產(chǎn)配置到低風(fēng)險業(yè)務(wù)上來，這既是防范金融風(fēng)險的需要，同時也是創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)增加值的需要。從另一個角度看，在一定經(jīng)濟(jì)資本總量內(nèi)，低風(fēng)險業(yè)務(wù)由于其占用經(jīng)濟(jì)資本低，可以實現(xiàn)更大的業(yè)務(wù)量，從而創(chuàng)造更大的價值。這就要求基層行在業(yè)務(wù)發(fā)展中樹立“資本約束”觀念，根據(jù)經(jīng)濟(jì)資本確定業(yè)務(wù)規(guī)模，調(diào)整業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，在防范風(fēng)險中實現(xiàn)價值最大化目標(biāo)。

第三篇：企業(yè)如何管理才會讓人力資源價值最大化

企業(yè)如何管理才會讓人力資源價值最大化 在現(xiàn)在的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，人力資源管理越來越顯現(xiàn)出其重要性，而對于人力資源的管理，大多數(shù)中小企業(yè)都有著這樣或那樣的不足，這樣或那樣的管理缺陷，導(dǎo)致企業(yè)對員工的培訓(xùn)，員工的忠誠度不夠，人員流動大，如何解決這樣的問題呢？

下面我們來說下人力資源的價值，再來說如何去解決。

人力資源價值是指人力資源為社會組織提供服務(wù)、創(chuàng)造價值的能力。企業(yè)人力資源管理的價值來源于卓越的HR服務(wù)品質(zhì)，即人力資源部門在向企業(yè)內(nèi)各部門提供人力資源管理服務(wù)。通過向企業(yè)各階層提供HR戰(zhàn)略規(guī)劃和指導(dǎo)、招聘合適人才進(jìn)行有效錄用配置、培養(yǎng)和訓(xùn)練員工、長效激勵、留住人才等方面所要完成的全部功能。企業(yè)人力資源的價值管理一般包括以下三個方面：

1.看重企業(yè)人力資源管理

企業(yè)應(yīng)該把HR管理者的工作看成是決定企業(yè)人力資源生存發(fā)展的最重要因素。人是企業(yè)最寶貴的財富，在企業(yè)中，是人創(chuàng)造了成功而不是機(jī)器。在構(gòu)成企業(yè)的人、財、物三要素中，第一是人，人是這些物質(zhì)西的主宰，人是最寶貴的。企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)中，人是最活躍的決定因素。進(jìn)一步來說，企業(yè)之間的競爭是企業(yè)員工素質(zhì)的競爭，推動企業(yè)的發(fā)展的并不是資金、技術(shù)而是人，構(gòu)成對企業(yè)生存威脅的也是落后的人的素質(zhì)和企業(yè)管理者落后的經(jīng)營觀念。所以企業(yè)必須要以人為本。

1.建立完善的人力資本投資、培養(yǎng)制度

管理大師舒爾茨認(rèn)為，人力資本投資包括企業(yè)人才的智力投資、能力投資、素養(yǎng)投資、健康投資、感情投資這五個方面。而需要實現(xiàn)這些投資需要借助人力資源管理部門通過專業(yè)的管理來得以實現(xiàn)。

1.人才的智力投資是企業(yè)在培養(yǎng)具有智慧和能力的創(chuàng)新人才的過程中所花費的代價，它會轉(zhuǎn)化為智力資本，并同物質(zhì)資本一樣，以資本收益的方式取得投資回報。人才的智力投資、能力投資與素養(yǎng)投資都需要企業(yè)建立完善的人才培訓(xùn)機(jī)制，為每一位員工量身打造完整的培訓(xùn)計劃。

2.企業(yè)缺乏健康管理意識，首先可能導(dǎo)致勞動者工作效率降低，對工作缺乏興趣，帶來企業(yè)效率損失；其次可能因為大幅增加企業(yè)醫(yī)療支出而帶來直接經(jīng)濟(jì)損失；再次，作為中流砥柱的企業(yè)、事業(yè)單位中高層人士，他們是企業(yè)的核心、靈魂，一旦他們的健康出問題，有可能出現(xiàn)企業(yè)震蕩。對員工的健康投資，如組織員工進(jìn)行健康體檢，多舉辦一些戶外運動等等，這些都能有效對員工的健康狀況進(jìn)行管理。

1.綜合的激勵機(jī)制

內(nèi)容激勵理論和過程激勵理論都是站在某一角度研究激勵問題，實際上人是最復(fù)雜的，企業(yè)需要在績效管理角度建立綜合的激勵模型。

績效管理綜合激勵模型認(rèn)為：員工的努力會促進(jìn)工作績效提升、工作績效提升會得到組織獎勵，同時組織獎勵使員工滿意，員工感到滿意后會繼續(xù)努力工作，這樣就完成了一個績效管理綜合激勵循環(huán)。

21世紀(jì)歸根到底是人才的競爭。人力資源管理在企業(yè)的發(fā)展中會逐漸凸顯其價值，人力資源的價值管理也會日漸受到企業(yè)的重視。

而一款好的HR管理系統(tǒng)會給企業(yè)對于人力資源的管理提供無法形容的好處，可以為企業(yè)提供一個系統(tǒng)管理人力資源的平臺?？茦sHR，能夠為企業(yè)提供你想象不到的功能，最特色就是能夠為企業(yè)提供培訓(xùn)管理：培訓(xùn)記錄、培訓(xùn)考試、考試管理、題庫掛歷、參加考試、歷史考試，這個功能能夠提升企業(yè)員工的忠誠度。

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第四篇：個人發(fā)展計劃-員工個人發(fā)展計劃

個人發(fā)展計劃-員工個人發(fā)展計劃

篇一：員工個人發(fā)展計劃

員工個人發(fā)展規(guī)劃，一年做一次，在年初做，每半年討論一次，可以與績效考核匹配，也可不匹配，個人感覺不匹配好，因為個人發(fā)展規(guī)劃，是主要用于自我發(fā)展和自己監(jiān)督用的，以自己的發(fā)展為出發(fā)點。但績效考核是用于考核和發(fā)薪水的，同時，二者是有關(guān)聯(lián)的，可以用個人發(fā)展規(guī)劃，去督促該成員呈現(xiàn)出好的績效考核。

作為主管，幫助成員制定個人發(fā)展規(guī)劃，引導(dǎo)他圍繞團(tuán)隊工作為核心，進(jìn)行規(guī)劃工作。另外，主管通過該規(guī)劃和交流，發(fā)現(xiàn)該成員更多的閃光點，為團(tuán)

隊工作做出更大的貢獻(xiàn)；同時，主管可以根據(jù)個人發(fā)展規(guī)劃，為每個成員創(chuàng)造他需要的崗位和條件，以期每個人都能工作在離自己興趣和特長相近和重合的地方。

另外，注意引導(dǎo)成員，當(dāng)工作有時不能達(dá)到規(guī)劃需要時，也應(yīng)該努力工作，即工作永遠(yuǎn)比個人規(guī)劃優(yōu)先；而不應(yīng)該以個人規(guī)劃去否定當(dāng)前工作的必要性。

個人發(fā)展規(guī)劃包括的內(nèi)容：

a)近期的職業(yè)目標(biāo)：近期希望達(dá)到一個什么樣子的職業(yè)狀況，如職位、工作內(nèi)容描述、行業(yè)定位等，盡可能的明確，越清晰越好，可評估性要強。

b)期望發(fā)展的方向：自己的興趣愛好是什么，近期期望向那些方面發(fā)展。

c)從那些方面有待提高：為達(dá)到“近期職業(yè)目標(biāo)”，根據(jù)自己的期望發(fā)展方向，在那些方面需要進(jìn)一步提高，如技術(shù)、項目管理、交流溝通能力、文檔寫作等。

d)合理化建議：主要列寫對團(tuán)隊

和項目的發(fā)展建議。

e)自己當(dāng)前主要工作：列寫自己當(dāng)前工作的主要內(nèi)容，一看這份文檔，就很明白目前做的事情，與他的期望契合度，以及有多大差距。

f)注意：既然是規(guī)劃，不要太冗長，2頁紙即可，關(guān)鍵實現(xiàn)目標(biāo)明確，也好評估即可。

這個規(guī)劃是我自己根據(jù)自己經(jīng)驗總結(jié)的，實施了好幾年，還是為團(tuán)隊成員的進(jìn)步，起到不少的指導(dǎo)和監(jiān)督作用。

篇二：員工個人發(fā)展計劃

作為一個剛進(jìn)入公司的新人，我對陌生的環(huán)境充滿著好奇。和同事打打招呼，來個自我介紹，很想為以后的工作打下穩(wěn)定的友誼基礎(chǔ)，開拓一個和諧的人文環(huán)境，更有幸者，能遇到知己，成為人生路上的伙伴。

懷著這樣那樣的憧憬，我為自已制定了一個短期的發(fā)展計劃。

一、了解我的本職工作并盡力做好。個人發(fā)展計劃

我的責(zé)任如下：

1.負(fù)責(zé)網(wǎng)站的日常更新工作；每天網(wǎng)站更新文章30篇；每篇文章盡量帶上以上關(guān)鍵詞；文章盡量原創(chuàng)和偽原創(chuàng)；

2.負(fù)責(zé)策劃、制作、維護(hù)網(wǎng)站的相關(guān)專題；

3.負(fù)責(zé)網(wǎng)站相關(guān)的活動策劃和推廣；每月創(chuàng)作原創(chuàng)文章10篇以上；

4.負(fù)責(zé)新頻道或欄目的策劃、內(nèi)容完善工作；

5.根據(jù)網(wǎng)站發(fā)展的總體方向，策劃、建設(shè)所負(fù)責(zé)的欄目；

6.每月制定發(fā)展計劃；做好總結(jié)工作。

這些職責(zé)既有用到我以前工作的經(jīng)驗，也有新的學(xué)習(xí)方向的努力，比如：策劃和創(chuàng)作。個人發(fā)展計劃我會汲汲地學(xué)習(xí)，盡我所能，把網(wǎng)站管理好。

二、建設(shè)友好的人際關(guān)系

結(jié)實新朋友，不忘老朋友。人生路上，朋友多了路好走。做人要開朗、開放、樂觀和陽光，我們需要結(jié)識人，認(rèn)

識人，相依相知，有個和諧良好的人際關(guān)系的環(huán)境。這是很有利于工作的。在此基礎(chǔ)上，大家多些關(guān)心，多些了解，多些溝通，可以進(jìn)一步成為朋友，建立起友誼。在公，我們在工作上可以互相幫助；在私，業(yè)余生活可以更加美好而充實。

三、實現(xiàn)自己的愿望

四、業(yè)余時間的安排

業(yè)余時間和工作無關(guān)嗎？錯了！業(yè)余時間是工作的充電時間。拳頭縮回去了，才能更有力地打回來。業(yè)余時間休息好了，既放松了身心，緩沖了壓力，也很快樂啊。有效地利用你的生物鐘，娛樂和工作兩不誤，做得勞逸結(jié)合。我一向認(rèn)為，做什么事都要全身心的投入，一心一意想著你正在進(jìn)行的事情。工作的時侯不想玩樂，休息的時候盡量放松，享受娛樂的快感。

總之，本月工作計劃為試用期一個月的工作安排，希望轉(zhuǎn)正后，能規(guī)劃出更具體的工作計劃和發(fā)展方向。請你見

證，也為我自己打氣和爭取！

篇三：員工個人發(fā)展計劃

今年轉(zhuǎn)到技術(shù)部門來一直為了自己目標(biāo)努力!奮斗，勤奮學(xué)習(xí)，刻苦工作，今年我的計劃有三點：

第五篇：員工個人發(fā)展計劃

員工個人發(fā)展計劃

文件編號：記錄編號：

此計劃書適用于新員工或調(diào)入新職位的員工。它將成為您在XX開展工作和學(xué)習(xí)的指引，它能幫助您不斷檢討和自我提高，它亦是您的上級對您的工作進(jìn)行評估的重要依據(jù)。請您務(wù)必與您的上級一同討論，將此計劃書完成。

姓名：部門：職位：入職/調(diào)動日期：

一、自我評價

請從“A、B、C、D”中選擇一個最適合自己的描述填寫以下1—17項：

A— 高/很好/豐富……B— 適合C— 一般D— 差

1、學(xué)歷（）

2、相關(guān)的工作經(jīng)驗（）

3、接受培訓(xùn)程度（）

4、專業(yè)知識（）

5、專業(yè)技能歷（）

6、實際工作能力（）

7、對本職位的認(rèn)識（）

8、社交能力（）

9、忠誠度及穩(wěn)定性（）

10、自信心（）

11、責(zé)任心（）

12、主動性（）

13、心理承受力（）

14、邏輯思維能力（）

15、對XX價值的認(rèn)同（）

16、身體素質(zhì)（）

17、性格（）

小結(jié)：[請根據(jù)以上內(nèi)容進(jìn)行分析總結(jié)，亦可自行發(fā)揮，增加內(nèi)容。]

1、我自身的優(yōu)點是：

2、專業(yè)技術(shù)專長是：

3、我要改進(jìn)的是：

二、外因評價

請根據(jù)自己的認(rèn)識從“A、B、C、D”中選擇一個最適合自己的描述填寫以下1—17各項：

A— 很好……B— 適合C— 一般D— 差

1、公司的整體發(fā)展趨勢（）

2、公司對人才的重視程度（）

3、公司的企業(yè)文化建立（）

4、公司晉升制度（）

5、公司獎勵制度（）

6、公司培訓(xùn)制度（）

7、公司薪資制度（）

8、您負(fù)責(zé)工作的開展情況（）

9、部門的業(yè)務(wù)發(fā)展（）

10、部門的團(tuán)隊精神（）

11、部門職位競爭程度（）

12、部門的整體素質(zhì)（）

13、部門整體素質(zhì)與您的比較（）

14、本部門的人力資源狀況（）

15、部門的工作目標(biāo)（）

16、您的經(jīng)理對下屬的要求（）

17、市場競爭的激烈程度（）

18、您將受到的阻力（）

小結(jié)：[請根據(jù)以上內(nèi)容進(jìn)行分析總結(jié)，亦可自行發(fā)揮，增加內(nèi)容。]

1、我的機(jī)遇是：

2、我的挑戰(zhàn)是：

三、計劃人的目標(biāo)、工作、主要行動及時間安排

（一）、計劃人的目標(biāo)

1、我的抱負(fù)是在年月前成為（擁有）：[包括薪酬、職位、工作經(jīng)驗與知識等]

2、什么樣的個人狀況是最理想的：[包括個人群體關(guān)系、團(tuán)隊中所處角色、掌握的技術(shù)管理知識、心理狀態(tài)、對工作的認(rèn)識度、對企業(yè)的認(rèn)同感等方面]

3、到兩年后的今天，即年月，希望在XX能達(dá)到的職位是：

4、第一年內(nèi)，我希望在XX能達(dá)到的職位是：

（二）、計劃人的工作：

1、計劃人認(rèn)為該職位的責(zé)任和工作范圍有以下幾方面：(1)(2)(3)

(4)

(5)

2、計劃人認(rèn)為兩年目標(biāo)計劃完成，其關(guān)鍵在以下幾方面：(1)(2)(3)

(4)

(5)

（三）、計劃人主要的行動及時間安排：

1、第一年

(1)(2)(3)(4)(5)

2、第二年(1)(2)(3)(4)(5)

（四）、計劃人希望得到的幫助和支持及培訓(xùn)是：

[包括公司提供辦公工具、工作環(huán)境、挑戰(zhàn)機(jī)會，或者資深員工給予協(xié)助、培訓(xùn)等方面](1)(2)(3)(4)(5)

計劃人：計劃日期：

審閱人：審閱日期：