第一篇：企業(yè)員工培訓方案的設計與探討

企業(yè)員工培訓方案的設計與探討

來源：中國論文下載中心[ 08-07-28 09:41:00 ]作者：韓京華編輯：studa071

4雖然培訓內(nèi)容決定了大體上的受訓者，但并不等于說這些就是受訓者，還應從確定的這些大體上的受訓者的角度看其是否適合受訓。首先看這些人對培訓是否感興趣，若不感興趣則不易讓其受訓，因為沒有積極性，效果肯定不會很好；另一方面，要看其個性特點，有些個性是天生的，既使通過培訓能掌握所需的知識、技能，但他仍不適合于該工作，則他屬于要換崗位，而不是需要培訓。從培訓內(nèi)容及受訓者兩方面考慮，最終確定受訓者。

5．培訓日期的選擇

培訓日期的選擇。什么時候需要就什么時候培訓，這道理顯而易見，但事實上，做到這一點并不容易，卻往往步入一些誤區(qū)，下面的做法就是步入了誤區(qū)。許多公司往往是在時間比較方便或培訓費用比較便宜的時候提供培訓。如許多公司把計劃定在生產(chǎn)淡季以防止影響生產(chǎn)，卻不知因為未及時培訓卻造成了大量次品、廢品或其他事故，代價更高，再如有些公司把培訓定在培訓費用比較便宜的時候，而此時其實并不需要培訓，卻不知在需要培訓時進行再培訓卻需要出再培訓的成本。員工培訓方案的設計必須做到何時需要何時培訓，通常情況下，有下列四種情況之一時就需要進行培訓。

第一，新員工加盟企業(yè)。大多數(shù)新員工都要通過培訓熟悉企業(yè)的工作程序和行為標準，既使新員工進入企業(yè)時已擁有了優(yōu)異的工作技能，他們也必須了解企業(yè)運作中的一些差別，很少有員工剛進入企業(yè)就掌握了企業(yè)需要的一切技能，這種培訓也叫“崗前”培訓。

第二，員工即將晉升或崗位輪換。雖然員工已經(jīng)成為企業(yè)的老員工，對于企業(yè)的規(guī)章制度、企業(yè)文化及現(xiàn)任的崗位職責都十分熟悉，但晉升到新崗位或輪換到新崗位，從事新的工作，則會產(chǎn)生新的要求，盡管員工在原有崗位上干得非常出色，對于新崗位準備得卻不一定充分，為了適應新崗位，則要求對員工進行培訓，這種培訓也叫“轉(zhuǎn)崗”培訓。

第三，由于環(huán)境的改變，要求不斷地培訓老員工。由于多種原因，需要對老員工進行不斷培訓。如引進新設備，要求對老員工培訓新技術；購進新軟件，要求員工學會安裝與使用。為了適應市場需求的變化，企業(yè)都在不斷調(diào)制自己的經(jīng)營策略，每次調(diào)整后，都需對員工進行培訓，這種“培訓”也叫適應性培訓。

第四，滿足補救的需要。由于員工不具備工作所需要的基本技能，從而需要培訓進行補救。在下面兩種情況下，必須進行補救培訓：一，由于勞動力市場緊缺或行政干預或其它各方面的原因，你不得不招聘了不符合要求的職員；二，招聘時看起來似乎具備條件，但實際使用上其表現(xiàn)卻不盡人意，這種培訓也可以稱為“應急”培訓。

6．培訓方法的選擇

企業(yè)培訓的方法有多種，如講授法、演示法、案例法、討論法、視聽法、角色扮演法等，各種培訓方法都有其自身的優(yōu)缺點，為了提高培訓質(zhì)量，達到培訓目的，往往需要各種方法配合起來，靈活使用，下面著重分析講授法、演示法、案例法三種常用方法，在培訓時可根據(jù)培訓方式、培訓內(nèi)容、培訓目的而擇一或擇多種配合使用。

（1）講授法

講授法就是指講授者通過語言表達，系統(tǒng)地向受訓者傳授知識，期望這些受訓者能記住其中的重要觀念與特定知識。講授法用于教學時要求：1）講授內(nèi)容要有科學性，它是保證講授質(zhì)量的首要條件；2）講授要有系統(tǒng)性，條理清楚，重點突出；3）講授時語言要清晰，生動準確；4）必要時應用板書。

講授法雖是培訓中應用最普及的一種方法，但它既有顯而易見的優(yōu)點，同時，也有很多缺陷。講授法的優(yōu)點：1）有利于受訓者系統(tǒng)地接受新知識；2）容易掌握和控制學習的進度；

3）有利于加深理解難度大的內(nèi)容；4）可以同時對許多人進行教育培訓。其缺點為：1）講授內(nèi)容具有強制性，受訓者無權自主選擇學習內(nèi)容；2）學習效果易受教師講授的水平影響；

3）只是教師講授，沒有反饋；4）受訓者之間不能討論，不利于促進理解；5）學過的知識不易被鞏固。

（2）演示法

演示法是運用一定的實物和教具，通過實地示范，使受訓者明白某種事務是如何完成的。演示法要求：1）示范前準備好所有的用具，擱置整齊；2）讓每個受訓者都能看清示范物；

3）示范完畢，讓每個受中者試一試；4）對每個受訓者的試做都給予立即的反饋。

演示法用于教學同樣優(yōu)點與缺點并存。其優(yōu)點為：1）有助于激發(fā)受訓者的學習興趣；2）可利用多種感官，做到看、聽、想、問相結(jié)合；3）有利于獲得感性知識，加深對所學內(nèi)容的印象。演示法的缺點為：1）適用的范圍有限，不是所有的內(nèi)容都能演示；2）演示裝置移動不方便，不利于教學場所的變更；3）演示前需要一定的費用和精力做準備。

（3）案例法

案例是指用一定視聽媒介，如文字、錄音、錄像等，所描述的客觀存在的真實情景。它作為一種研究工具早就廣泛用于社會科學的調(diào)研工作中。案例用于教學有三個基本要求：

1）內(nèi)容應是真實的，不允許虛構。為了保密有關的人名、單位名、地名可以改用假名，稱為掩飾，但其基本情節(jié)不得虛假，有關數(shù)字可以乘以某掩飾系數(shù)加以放大或縮小，但相互間比例不能改變；2）教學中應包含一定的管理問題，否則便無學習與研究的價值；3）教學案例必須有明確的教學目的，它的編寫與使用都是為某些既定的教學目的服務的。

案例教學越來越受到人們的喜愛，但作為一個教學方式它也不可避免優(yōu)缺點并存。案例法的優(yōu)點：1）它提供了一個系統(tǒng)的思考模式；2）在個案研究的學習過程中，接受培訓可得到另一些有關管理方面的知識與原則；3）作為一個簡便方法，有利于使受培訓者參與企業(yè)實際問題的解決。案例法的不足之處在于：4）每一個案例都是為既定的教學目的服務的，缺乏普遍適用性，不一定能與培訓目的很好吻合；5）案例數(shù)量有限，并不能滿足每個問題都有相應案例的需求；6）案例無論多么真實，但它畢竟是使受訓者以當事人的角度去考慮，因而不必承擔任何責任，不能象當事人那樣承受種種壓力，不可避免地存在失真性。

7．培訓場所及設備的選擇

培訓內(nèi)容及培訓方法決定著培訓場所及設備。培訓場所有教室、會議室、工作現(xiàn)場等，若以技能培訓為內(nèi)容，則決定了最適易的場所為工作現(xiàn)場，因為培訓內(nèi)容的具體性要求信息傳授 的具體性，而許多工作設備是無法推進教室或會議室的。培訓設備則包括教材、筆記本、筆、模型，有的還需幻燈機、錄相機等，不同的培訓內(nèi)容及培訓方法最終確定了培訓場所和設備。

員工培訓是則培訓目標和期望結(jié)果、培訓內(nèi)容、培訓指導者、受訓者、培訓日期、培訓方法和培訓場所及設備的有機結(jié)合，達到目標和結(jié)果是根本目的之所在，其后各個組成部分都是以它為出發(fā)點的，經(jīng)過權衡利弊，作出決策，制定出一個以培訓目標和結(jié)果為指南的系統(tǒng)方案，而不能是各組成部分作分離處理而任意組合。

（三）培訓方案的評估及完善

從培訓需求分析開始設計培訓方案，從制定培訓目標到培訓方法的選擇以最終制定了一個系統(tǒng)的培訓方案，這并不意味著培訓方案的設計工作已經(jīng)完成，因為任何一個好的培訓方案必是一個由制定→測評→修改→再測評→再修改……→實施的過程，只有不斷測評、修改

才能使培訓方案甄于完善。培訓方案的測評從三個維度來考察。從培訓方案本身角度考察，將其細化為三個指標來進行：（1）內(nèi)容效度，看培訓方案的各組成部分是否合理、系統(tǒng)化，是從培訓方案的本身來說的，分析其是否符合培訓需求分析，各要素前后是否協(xié)調(diào)一致，是最優(yōu)選擇；（2）反應效度，看受訓者反應，受訓者是否對此培訓感興趣，是否能滿足受訓者的需要，如果否，找出原因；（3）學習效度，以此方案來培訓，看傳授的信息是否能被受訓者吸收，如果否，則要考慮到傳授的方法以及受訓者學習的特點等各個方面的因素來加以改進。從受訓者的角度來考察，看受訓者培訓前后行為的改變是否與期望的一致，如果不一致，則應考慮是培訓效果不理想還是缺乏應用培訓所學內(nèi)容的機會，還是由于習慣影響，使培訓效果還未表現(xiàn)出來，需延長考察時間。最后，從培訓實際效果來考察，即培訓的成本收益比來分析。培訓的成本應包括培訓需求分析費用，培訓方案的設計費用，培訓方案實施費用，受訓者在培訓期間的工資及福利。培訓方案的收益則包括顯性收益和隱性收益兩部分，顯性收益是指產(chǎn)量的提高，廢品、次品的減少，采用更省原材料的生產(chǎn)方式的節(jié)藥，生產(chǎn)事故的減少等可測量的收益；隱性收益則是指個企業(yè)團隊精神的生成，企業(yè)形象的提高等不可量化測量收益。成本低于收益才證明此方案具有可行性，成本高于收益則證明此方案破產(chǎn)，應找出失敗原因所在，設計更優(yōu)的方案。

四、結(jié)語

在國內(nèi)，隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，人們才漸漸認識到培訓工作的重要性，培訓工作實務與培訓工作理論研究都還處于不成熟階段，本文從介紹培訓理論的研究入手，系統(tǒng)介紹了培訓理論的發(fā)展歷程及趨勢，在對比國內(nèi)外培訓工作的現(xiàn)狀的基礎上讓人們認識到發(fā)展我國培訓工作的迫切性。一切培訓方案的設計都以培訓需求分析為基礎，本文從企業(yè)分析、工作分析和個人分析三個角度闡述了如何進行培訓需求分析，根據(jù)培訓需求分析來進行培訓方案各組成要素的分析與選擇，從理論上初步對培訓方案的設計作了系統(tǒng)分析，淺要闡述了如何設計一個具體的培訓方案。然本文更傾向于實務性與操作性，又由于作者對此問題研究尚淺，故在培訓需求分析及培訓方案的評估方面闡述還不夠深入，有待進一步探討，希望通過閱讀本文對實際工作者們的培訓工作有所幫助。

【參考文獻】

[1]彭劍鋒，包政．人員甄選錄用與培訓卷[M]．中國人民大學出版社，1993．

[2]余凱成，程文文，陳維政．人力資源管理[M]．大連理工大學出版社，1999．

[3]張一馳．人力資源管理教程[M]．北京大學出版社，1999．

[4]中國改革全書·勞動工資體制改革卷[M]．大連出版社，1978～1991．

[5]胡振君．你對培訓知多少[M]．行政與人事．2000，（4）．

[6]龔亞平．企業(yè)培訓方案評價研究[C]．1997年碩士論文．

[7]彭劍茹．企業(yè)管理人員培訓需求分析研究[C]．1997年碩士論文．

第二篇：員工培訓方案設計

004km.cn

員工培訓方案設計

對于企業(yè)而言，培訓實質(zhì)上是一種系統(tǒng)化的智力投資，其作用主要體現(xiàn)在：培訓有利于提高企業(yè)員工的整體素質(zhì)，促進企業(yè)的長遠發(fā)展；培訓有利于企業(yè)加強自身對外部環(huán)境的適應性；培訓能夠提高企業(yè)自身改革和創(chuàng)新的能力；培訓是企業(yè)吸引人才、培育人才和保留人才的重要手段。

一、企業(yè)培訓存在的誤區(qū)

企業(yè)對員工的培訓需求缺乏科學、細致的分析，使得企業(yè)培訓工作具有很大的盲目性和隨意性。對于培訓需求的制定，一些公司完全由員工本人提出培訓的要求，公司的人事部門簡單進行應對；一些公司只憑經(jīng)驗或模仿同行業(yè)競爭者，機械地制定本公司的培訓計劃，或者按照前一年的計劃來制定，而并非根據(jù)實際情況制定培訓計劃；有的公司的培訓則完全有公司領導拍腦袋決定?？傊緵]有將本公司戰(zhàn)略發(fā)展目標、市場發(fā)展需要和員工的生涯設計相結(jié)合來仔細設計員工培訓體系。培訓前不進行細致、深入的需求分析，以至于某些企業(yè)的培訓變成一種救火式、應急式、毫無規(guī)矩、偶然的工作，培訓目標不夠明確。很多企業(yè)只是當公司在管理上出現(xiàn)了較大的問題、經(jīng)營業(yè)績不好的情況下才臨時安排培訓工作，僅僅滿足短期需求和眼前利益，缺乏預見性。

二、如何設計員工培訓方案？

（一）培訓需求分析

企業(yè)作為市場競爭的主體，它必須是理性化，以經(jīng)濟人的眼光來看待一切，培訓活動的成本無論從費用、時間和精力上來說，都是不低的，培訓是要冒一定風險，因此在是否進行培訓前需要進行需求分析，根據(jù)需求來指導培訓方案的制定，要有的放矢，不能單純地為培訓而培訓。

培訓需求分析需從多個角度來進行，包括組織、工作、個人三個方面。

首先，進行組織分析。組織分析指確定組織范圍內(nèi)的培訓需求，以保證培訓計劃符合組織的整體目標與戰(zhàn)略要求。根據(jù)組織的運行計劃和遠景規(guī)劃，預測本組織未來在技術上及組織結(jié)構上可能發(fā)生什么變化，了解現(xiàn)有員工的能力并推測未來將需要哪些知識和技能，從而估計出哪些員工需要在哪些方面進行培訓，以及這種培訓真正見效所需的時間，以推測出培訓提前期的長短。

其次，進行工作分析。工作分析的目的在于了解與績效問題有關的工作的詳細內(nèi)容、標準，和達成工作所應具備的知識和技能。工作分析的結(jié)果也是將來設計和編制相關培訓課程的重要資料來源。工作分析需要富有工作經(jīng)驗的員工積極參與，以提供完整的工作信息與資料。具體指員工達到理想的工作績效所必須掌握的技能和能力。

最后，進行個人分析。個人分析是將員工現(xiàn)有的水平與預期未來對員工技能的要求進行比照，發(fā)現(xiàn)兩者之間是否存在差距。從人員的角度進行分析是用以考察工作人員是否達到這些要求，以及其能力、素質(zhì)和技能達到了什么樣的水平，由此決定對培訓的需求狀況。此外，對人員的能力、素質(zhì)和技能加以分析不僅僅是為了滿足當前工作的需要，也是為了滿足組織發(fā)展未來的工作需要。培訓的目的之一就是發(fā)揮人的潛能。通過培訓，使組織的人力資源系統(tǒng)得到合理的利用和發(fā)揮。

（二）培訓方案制定

培訓方案是培訓目標、培訓內(nèi)容、培訓指導者、培訓方法的有機結(jié)合。

004km.cn

1、培訓目標

設置培訓目標將為培訓計劃提供明確方向和依循的構架。有了目標，才能確定培訓對象、內(nèi)容、時間、教師、方法等具體內(nèi)容，并可在培訓之后，對照此目標進行效果評估。培訓總目標是宏觀上的、較抽象的，它需要不斷分層次細化，使其具體化，具有可操作性。要達到培訓目標，就要求員工通過培訓掌握一些知識和技能，即希望員工通過培訓后了解什么？你希望員工通過培訓后能夠干什么？你希望員工通過培訓后有哪些改變？確定了培訓目標，把培訓目標進行細化，明確化，則轉(zhuǎn)化為各層次的具體目標，目標越具體越具有可操作性，越有利于總體目標的實現(xiàn)。

2、培訓內(nèi)容

在明確了培訓的目的和期望達到的學習結(jié)果后，接下來就需要確定培訓中所應包括的傳授信息了。盡管具體的培訓內(nèi)容千差萬別，但一般來說，培訓內(nèi)容包括三個層次，即知識培訓、技能培訓和素質(zhì)培訓，究竟該選擇哪個層次的培訓內(nèi)容，應根據(jù)各個培訓內(nèi)容層次的特點和培訓需求分析來選擇。

一般來說，管理者偏向于知識培訓與素質(zhì)培訓，而一般職員則傾向于知識培訓和技能培訓，它最終是由受訓者的“職能”與預期的“職務”之間的差異所決定的。

3、培訓指導者

培訓資源可分為內(nèi)部資源和外部資源，內(nèi)部資源包括組織的領導、具備特殊知識和技能的員工；外部資源是指專業(yè)培訓人員、學校、公開研討會或?qū)W術講座等。在眾多的培訓資源中，選擇何種資源，最終要由培訓內(nèi)容及可利用的資源來決定。

4、培訓方法

組織培訓的方法有多種，如講授法、演示法、培訓系統(tǒng)、現(xiàn)場培訓等，各種培訓方法都有其自身的優(yōu)缺點，為了提高培訓質(zhì)量，達到培訓目的，往往需要各種方法配合起來，靈活使用。

（1）講授法

講授法就是指講授者通過語言表達，系統(tǒng)地向受訓者傳授知識，期望這些受訓者能記住其中的重要觀念與特定知識。講授法用于教學時要求：①講授內(nèi)容要有科學性，它是保證講授質(zhì)量的首要條件；②講授要有系統(tǒng)性，條理清楚，重點突出；③講授時語言要清晰，生動準確；④必要時應用板書。

講授法雖是培訓中應用最普及的一種方法，但它既有顯而易見的優(yōu)點，同時，也有很多缺陷。講授法的優(yōu)點：①有利于受訓者系統(tǒng)地接受新知識；②容易掌握和控制學習的進度；③有利于加深理解難度大的內(nèi)容；④可以同時對許多人進行教育培訓。其缺點為：①講授內(nèi)容具有強制性，受訓者無權自主選擇學習內(nèi)容；②學習效果易受教師講授的水平影響；③只是教師講授，沒有反饋；④受訓者之間不能討論，不利于促進理解；⑤學過的知識不易被鞏固。

（2）演示法

演示法是運用一定的實物和教具，通過實地示范，使受訓者明白某種事務是如何完成的。演示法要求：①示范前準備好所有的用具，擱置整齊；②讓每個受訓者都能看清示范物；③示范完畢，讓每個受中者試一試；④對每個受訓者的試做都給予立即的反饋。

演示法用于教學同樣優(yōu)點與缺點并存。其優(yōu)點為：①有助于激發(fā)受訓者的學習興趣；②可利用多種感官，做到看、聽、想、問相結(jié)合；③有利于獲得感性知識，加深對所學內(nèi)容的印象。演示法的缺點為：①適用的范圍有限，不是所有的004km.cn 內(nèi)容都能演示；②演示裝置移動不方便，不利于教學場所的交更；③演示前需要一定的費用和精力做準備。

（3）培訓系統(tǒng)

從培訓形式上講，相較于語言學習或技能學習而言，企業(yè)教育更多的是在向?qū)W員宣傳先進經(jīng)驗或管理工作方法，學習難度較小，需要的互動也不多。因此，是現(xiàn)在各種學習類別中，最易被搬到線上的。

（4）現(xiàn)場培訓法

現(xiàn)場培訓法是指根據(jù)工作的需要在工作的現(xiàn)場進行實戰(zhàn)性的培訓。這種培訓比較適合于技能方面的培訓，可以同時應用多種培訓方式綜合應用。目前，我國企業(yè)內(nèi)部的培訓缺乏現(xiàn)場類的培訓，這種培訓的效果最直接最有用，不是光講解可以達到的。日本、德國等制造業(yè)發(fā)達國家非常重視企業(yè)內(nèi)部的現(xiàn)場培訓，把它看作是提升員工實際技能的必須手段，反觀中國的企業(yè)，經(jīng)常是觀念一大通道理一大堆，講起來頭頭是道做起來一竅不通，沒法落實在具體的工作中。

（5）師徒式培訓

企業(yè)內(nèi)部的師徒式日常輔導是所有培訓形式中最重要的培訓形式?！吧霞墶眰儾还茏约河卸嗝?，決不能推卸輔導下屬的責任。對新加入的員工，即使是看來很簡單的事情，可能也需要你“手把手”反復多次地教，發(fā)現(xiàn)問題，要馬上“現(xiàn)場”糾正，拖得時間越長，糾正效果越差。有時，一頓午飯時的談心，要比正式培訓效果還好。企業(yè)文化、價值觀念、員工忠誠都是在不知不覺的日常輔導中完成的?！吧霞墶钡娜粘］o導在員工的學習進步中占有絕大部分的比重。在外企中，還常常使用另外一種形式，就是除頂頭上司之外的“上級”制。因為不是頂頭上司，很多敏感話題就可以談。“上級”得到的是自己領導能力的鍛煉提高、教育他人的心理滿足感和實實在在的額外收入；“學生”得到的是“一對一”“手把手”的教練輔導和實實在在的能力提升。

（6）野外訓練

野外訓練是一種新穎的培訓方式，主要緣于對室內(nèi)培訓沉悶氣氛的改進。此種培訓方式比較適合于團隊訓練或者新理念等內(nèi)容的培訓，心理學上有一種規(guī)律或治療方式，稱為“異地治療法”，說的是許多心理問題與場景有十分重要的關系，而培訓也是同樣的道理。像時下比較流行的戶外團隊訓練，就是把人員集中在山水比較優(yōu)美的地方，讓學員體會到在日常的工作場景中體會不到的東西，又比如說新觀念的培訓，光是坐在會場里，聽聽很好卻很難落實在深處，最后流于形式，為此，必須結(jié)合場景，進行直觀的培訓，效果大不一樣。

（7）角色扮演法

角色扮演是一種模擬訓練方法。適用的對象為實際操作或管理人員，由受訓人員扮演某種訓練任務的角色，使他們真正體驗到所扮演角色的感受與行為，以發(fā)現(xiàn)及改進自己原先職位上的工作態(tài)度與行為表現(xiàn)。多用于改善人際關系的訓練中。人際關系上的感受常因所擔任的職位不同而異。為了增進對對方情況的了解，在職位扮演法訓練中，受訓人員常扮演自己工作所接觸的對方的角色而進入模擬的工作環(huán)境，以獲得更好的培訓效果。采用職位扮演法培訓時，扮演角色的受訓人員數(shù)量有限，其余受訓人員則要求在一邊仔細觀察，對角色扮演者的表現(xiàn)用“觀察記錄表”方式，對其姿勢、手勢、表情和語言表達等項目進行評估，以達到培訓的效果。觀察者與扮演者應輪流互換，這樣就能使所有受訓者都有機會參加模擬訓練。

（8）閱讀學習法

004km.cn 雖然沒有互動性，但可以使員工隨時隨地學習，直接成本最低。企業(yè)可以定期向員工推薦比較好的著作，閱讀之后可以集中討論一下書中的精華內(nèi)容。閱讀能夠增長見識,拓展思路,改變思維習慣,促進個人進步。

（9）案例研討

一種用集體討論方式進行培訓的方法，與討論法不同點在于：通過研討不單是為了解決問題，而是側(cè)重培養(yǎng)受訓人員對問題的分析判斷及解決能力。在對特定案例的分析、辯論中，受訓人員集思廣益，共享集體的經(jīng)驗與意見，有助于他們將受訓的收益在未來實際業(yè)務工作中思考與應用，建立一個有系統(tǒng)的思考模式。同時受訓人員在研討中還可以學到有關管理方面的新認識與新原則。培訓員事先對案例的準備要充分，經(jīng)過對受訓群體情況的深入了解，確定培訓目標，針對目標收集具有客觀性與實用性的資料加以選用，根據(jù)預定的主題編寫案例或選用現(xiàn)成的案例。在正式培訓中，先安排受訓人員有足夠的時間去研讀案例，引導他們產(chǎn)生身臨其境、“感同身受”的感覺，使他們自己如同當事人一樣去思考和解決問題。案例討論可按以下步驟開展：發(fā)生什么問題、問題因何引起、如何解決問題、今后采取什么對策。適用的對象是中層以上管理人員，目的是訓練他們具有良好的決策能力，幫助他們學習如何在緊急狀況下處理各類事件。

三、培訓方案的完善

從培訓需求分析開始設計培訓方案，從制定培訓目標到培訓方法的選擇以最終制定了一個系統(tǒng)的培訓方案，這并不意味著培訓方案的設計工作已經(jīng)完成，因為任何一個好的培訓方案必是一個由制定→測評→修改→再測評→再修改→實施的過程，只有不斷測評、修改才能使培訓方案甄于完善。

附范文：

XX年XX公司新員工培訓方案

一、培訓目的

1.使新員工能夠?qū)居幸粋€全面的了解，熟悉公司的規(guī)章制度，能夠認同企業(yè)的文化。2.明確自己的崗位職責、工作任務和工作目標，盡快進入崗位角色，融入新的環(huán)境中來。3.使新員工明白自己工作的職責、加強同事之間的關系。4.培訓新員工解決問題的能力及提供尋求幫助的方法。5.使新員工迅速投入工作,降低離職率。

二、培訓時間

新員工入職培訓期一個月，包括15天的集中脫崗培訓及后期的在崗指導培訓。

三、培訓內(nèi)容

1.公司概況：公司的成立、發(fā)展，公司現(xiàn)狀，各組織架構、部門設置，公司主營業(yè)務、服務對象等。2.企業(yè)規(guī)章制度、薪酬福利制度等。3.職場禮儀。

4.工作內(nèi)容及經(jīng)驗分享。

004km.cn

四、培訓對象 公司新進員工

五、培訓要求

1、符合條件的新員工均應參加培訓。

2、培訓過程中應自覺遵守會場紀律，手機關機或調(diào)至靜音狀態(tài)保證培訓正常進行。

3、所有參加培訓的人員須在培訓結(jié)束后一周內(nèi)，向行政人事部提交培訓體會。

六、培訓地點 三樓會議室

六、培訓指導者

人力資源部負責培訓公司概況、規(guī)章制度、薪酬福利制度、職場禮儀。部門主管負責培訓工作內(nèi)容及經(jīng)驗分享。

八、培訓方式 授課法、面對面指導、九、培訓考核

培訓結(jié)束后，由人力資源部統(tǒng)一安排在線測試。

人力資源部 XX年XX月XX日

第三篇：員工培訓方案設計研究

員工培訓方案設計研究

引言

員工是組織的血液，他或者使你的事業(yè)轟轟烈烈，或者使你碌碌無為。不同組織間的競爭即成為人才的競爭，人們對此已經(jīng)達成共識，通用汽車公司的前總經(jīng)理艾爾弗雷德·斯隆曾經(jīng)說過，“把我的資產(chǎn)拿走吧――但是請把我的公司的人才留給我，五年后，我將使拿走的一切失而復得?！苯M織間對人才的競爭必然引起對人才的重新定位，以現(xiàn)代社會中人們掌握的科學、技術、專業(yè)知識的特點為主要標志，以字母或符號的造型來象征其主要特點的人才分類方法，提出了“X”“T”“I”型人才論，系統(tǒng)地掌握兩門專業(yè)知識，并有明顯的主要的交叉點、結(jié)合部的“X”型人才更受人們的親睞，而它顯然是傳統(tǒng)的學校教育所不能滿足的，它需要走出學校的員工不斷通過培訓來求得自身的發(fā)展。我國高等學校教育普及率低的國情決定了從實踐中產(chǎn)生的人才需接受新的培訓來彌補自身知識的缺陷?！盎畹嚼?，學到老”，認識到了培訓的重要性，并不等于就能做好培訓工作，因為培訓工作的完成需依賴于培訓方案。

一、培訓理論的研究及發(fā)展

自從十一屆三中全會后，全國的工作重心轉(zhuǎn)移到經(jīng)濟建設上來，人們開始漸漸重視起培訓工作，特別是在今天的市場經(jīng)濟下，對培訓工作的研究愈來愈多，但何為培訓，卻是各抒己見，至目前并沒有一個統(tǒng)一的定義，下面摘錄一些供研究參考。

培訓：指各組織為適應業(yè)務及培育人才需要，用補習、進修、考察等方式，進行有計劃的培養(yǎng)和訓練，使其適應新的要求不斷更新知識，擁有旺盛的工作能力，更能勝任現(xiàn)職工作，及將來能擔任更重要職務，適應新技術革命必將帶來的知識結(jié)構、技術結(jié)構、管理結(jié)構和干部結(jié)構等方面的深刻變化。

培訓：指向員工傳授工作所需知識和技能的任何活動，是與工作有關的任何形式的教育。培訓：指創(chuàng)造一個環(huán)境，使員工能夠在這一環(huán)境中獲得或?qū)W習特定的與工作要求密切相關的知識、技能、能力和態(tài)度。

培訓：指給新雇員或現(xiàn)有雇員傳授其完成本職工作所改需的基本技能的過程。

總之現(xiàn)代培訓指的是員工通過學習，使其在知識、技能、態(tài)度上不斷提高，最大限度地便員工的職能與現(xiàn)任或預期的職務相匹配，進而提高員工現(xiàn)在和將來的工作績效。

培訓作為科研課題首先是在心理學和科學管理領域進行的。隨后，培訓理論隨著管理科學理論的發(fā)展，大致經(jīng)歷了傳統(tǒng)理論時期的培訓（1900－1930）、行為科學時期的培訓（1930－1960）、系統(tǒng)理論時期的培訓（1960－）三個發(fā)展階段。在傳統(tǒng)理論時期，培訓是以發(fā)展個人技術與態(tài)度為主，較少考慮個人與他人，或個人與團體的相互關系；行為科學理論階段的培訓，除了延續(xù)傳統(tǒng)理論時期重視個人技術與態(tài)度的發(fā)展以外，更重視員工個人與他人之間的關系；到了20世紀60年代以后，培訓理論進入系統(tǒng)理論時期，系統(tǒng)理論最重要的基本假設是系統(tǒng)對于外在環(huán)境的開放性，亦即將組織視為一個開放的系統(tǒng)，并且特別重視系統(tǒng)與系統(tǒng)間的適應與溝通。

年代以后，組織培訓工作可以說已是沒有固定模式的獨立發(fā)展階段，現(xiàn)代組織要真正搞好培訓教育工作，則必須了解當今的培訓發(fā)展趨勢，使培訓工作與時代同步，當今世界的培訓發(fā)展趨勢可以簡要歸納為以下幾點：

其一，員工培訓的全員性。培訓的對象上至領導下至普通的員工，這樣通過全員性的職工培訓極大地提高了組織員工的整體素質(zhì)水平，有效地推動了組織的發(fā)展。同時，管理者不僅有責任要說明學習應符合戰(zhàn)略目標，要收獲成果，而且也有責任來指導評估和加強被管理人員的學習。另外，培訓的內(nèi)容包括生產(chǎn)培訓、管理培訓、經(jīng)營培訓等組織內(nèi)部的各個環(huán)節(jié)。

其二，員工培訓的終身性。單憑學校正規(guī)教育所獲得的一點知識不能迎接社會的挑戰(zhàn)，必需實行終身教育，不斷補充新知識、新技術、新經(jīng)營理論。其三，員工培訓的多樣性。就是培訓的范圍已從企業(yè)擴展到整個社會，形成學校、企業(yè)、社會的三位一體的龐大的完整的職工培訓網(wǎng)。培訓的方式有企業(yè)組織的培訓、有社會組織的業(yè)余培訓、有大學為企業(yè)開辦的各類培訓班。

其四，員工培訓的計劃性。即組織把員工培訓已納入組織的發(fā)展計劃之內(nèi)，在組織內(nèi)設有職工培訓部門，負責有計劃、有組織的員工培訓教育工作。

其五，員工培訓的國家干預性。西方一些國家不但以立法的形式規(guī)定參加在職培訓是公職人員的權利與義務，而且以立法的形式籌措培訓經(jīng)費。

二、國內(nèi)外的培訓現(xiàn)狀

在國外，政府和其它組織都十分重視培訓，培訓成為員工教育重要的一部分。首先，政府以立法的形式籌措培訓經(jīng)費，并且公款用于培訓已成為合法的舉措。在1958年以前，在美國用朕邦政府的錢進行培訓工作是受到禁止的，但該年“政府職工培訓法”和它的修正案通過以后，一些政府機構增設了培訓部門，在另一些機構較大地擴充了它們的規(guī)模，至1981年，經(jīng)財政的統(tǒng)計數(shù)字說明，該年有492，314人上了政府培訓計劃的課程，總共支出的費用在3.7億美元以上，且這還不包括軍人和郵局工作人員的培訓支出。

其次，愿意支出培訓經(jīng)費，培訓計劃的經(jīng)費不斷增加。既使在1982年，英國經(jīng)濟處于增長緩慢時期，對八十家工商企業(yè)進行管理人員培訓的調(diào)查結(jié)論說：“我們很受鼓舞地獲悉在過去一、二年里培訓計劃遭受嚴重削減的情況很少。很多培訓人員說，他們受到的巨大壓力是必須對需要的每一筆經(jīng)費提出正當?shù)睦碛桑莾H有極少數(shù)培訓人員在過去一年里要求的經(jīng)費遭到拒絕。至少有十幾個培訓計劃還增加了經(jīng)費.有資料顯示，美國100名員工以上的組織在1992年的培訓開支為450億美元，比1988年增長了12％。

再次，培訓經(jīng)費在公司里所占比重很大。在90年代初，美國摩托羅拉公司每年在員工培訓上的花費達到1.2 億美元，這一數(shù)額占公司工資總額的3.6％，美國聯(lián)邦快遞（Federal Express）公司每年花費2.25億美元用于員工培訓，這一費用占公司總開支的3％。

目前，由于信息社會的到來，知識、技能的飛速更新，人們已經(jīng)認識到培訓不是一種特權或權力，而是一種需要，培訓工作更是倍受重視，無論是理論上還是實務上都得到了迅速發(fā)展。

國內(nèi)，漸漸認識到培訓工作的重要性，但培訓工作做得并不理想。隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，培訓正逐漸受到人們的重視，國務院秘書長王忠禹曾在”全國經(jīng)貿(mào)工作會議“上作過明確部署，要把培養(yǎng)企業(yè)家的工作提到議事日程，加強現(xiàn)有和未來的高級經(jīng)營管理人員的培訓，爭取用3~5年時間，系統(tǒng)地培養(yǎng)出一批適應社會主義市場經(jīng)濟發(fā)展需求的企業(yè)家。目前，培訓工作還沒有其應有的地位，培訓中心成為組織中可有可無的機構，效益好時，這個機構才有立錐之地，效益不好時，遭到裁減的首先為培訓機構，究其原因：一是傳統(tǒng)的計劃經(jīng)濟的影響還在，培訓的收益對組織的效益相關性不大，使培訓不受注重；二是培訓方案沒有科學設計，使培訓并不能滿足培訓需求，培訓效果不能達到預期目的。市場經(jīng)濟的發(fā)展，對員工不斷培訓必成為大家的共識，要做好培訓工作，員工培訓方案的設計研究已成為迫切需要。

企業(yè)之間的競爭實質(zhì)上是人才之間的競爭。國外公司在培訓目標定位上，把培訓作為人力資源開發(fā)的重要環(huán)節(jié)和企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的有機組成部分，堅持培訓與企業(yè)發(fā)展及個人發(fā)展緊密結(jié)合，確定具體、明確、實用的培訓目標；在培訓工作運作上，要突出培訓需求分析、培訓內(nèi)容、方式和反饋四個環(huán)節(jié)，堅持根據(jù)培訓需求確定培訓內(nèi)容和培訓方式；在激勵和約束機制上，把培訓、考核、使用與待遇直接掛鉤，使員工參加培訓既有動力又有壓力；在培訓管理和考核上，使培訓工作與企業(yè)人力資源開發(fā)緊密結(jié)合，培訓、考核和使用一體化，有效地為企業(yè)的人才需求服務。與國外公司相比，國內(nèi)公司在培訓工作定位、運作、機制和管理等方面都還存在差距。重視和改善員工培訓工作，將對提高我國公司員工素質(zhì)和加快公司發(fā)展起到積極的推動作用。

三、如何設計員工培訓方案

（一）培訓需求分析

組織作為市場競爭的主體，它必須是理性化，以經(jīng)濟人的眼光來看待一切，培訓活動的成本無論從費用、時間和精力上來說，都是不低的，培訓是要冒一定風險，因此在是否進行培訓前需要進行需求分析，根據(jù)需求來指導培訓方案的制定，要有的放矢，不能單純地為培訓而培訓。

培訓需求分析需從多維度來進行，包括組織、工作、個人三個方面。首先，進行組織分析。組織分析指確定組織范圍內(nèi)的培訓需求，以保證培訓計劃符合組織的整體目標與戰(zhàn)略要求。根據(jù)組織的運行計劃和遠景規(guī)劃，預測本組織未來在技術上及組織結(jié)構上可能發(fā)生什么變化，了解現(xiàn)有員工的能力并推測未來將需要哪些知識和技能，從而估計出哪些員工需要在哪些方面進行培訓，以及這種培訓真正見效所需的時間，以推測出培訓提前期的長短，不致監(jiān)渴掘井。其次，進行工作分析。工作分析指員工達到理想的工作績效所必須掌握的技能和能力。最后，進行個人分析。個人分析是將員工現(xiàn)有的水平與預期未來對員工技能的要求進行比照，發(fā)現(xiàn)兩者之間是否存在差距。研究工作者本人的工作行為與期望行為標準之間的差異，當工作大?quot;能力”時，則需要進行培訓，通過提高能力，達到員工的“職務”與“職能”相一致?！奥殑铡焙汀奥毮堋倍叨际亲兞?，當職能提高了，需要開發(fā)職務，使兩者保持一致；當職務超過了能力，就需要進行培訓，開發(fā)職能，使兩者復歸一致。由于培訓的對象是員工，能否做好工作取決于諸多因素，培訓并不是萬能的，而且培訓要講求成本收益，因此，看培訓能否促進員工的個人行為發(fā)生所期望的轉(zhuǎn)變。如果聘用了技能不符合要求的人或者是惡劣的態(tài)度問題等，則不是培訓所能解決的問題，不需要培訓，若存在的問題培訓能夠解決時，則進行員工培訓，設計具體的培訓方案。

（二）培訓方案各組成要素分析

培訓方案是培訓目標、培訓內(nèi)容、培訓指導者、受訓者、培訓日期和時間、培訓場所與設備以及培訓方法的有機結(jié)合。培訓需求分析是培訓方案設計的指南，一份詳盡的培訓需求分析就大致構畫出培訓方案的大概輪廓，在前面培訓需求分析的基礎上，下面就培訓方案各組成要素進行具體分析。

案例：培訓費只買來”轟動效應”

某國營機械公司新上任的人力資源部部長王先生,在一次研討會上獲得了一些他自認為不錯的其它企業(yè)的培訓經(jīng)驗,于是,回來后就興致勃勃地向公司提交了一份全員培訓計劃書,以提升人力資源部的新面貌.不久,該計劃書就獲批準.王先生便躊躇滿志地”對公司全體人員一一上至總經(jīng)理,下至一線生產(chǎn)員工,進行為期一周的脫產(chǎn)計算機培訓.”為此,公司還專讓下拔十幾萬元的培訓費,可一擊的培訓過去,大家議論最多的,便是對培訓效果的不滿.除辦公室的幾名員工和45歲以上的幾名中層干部覺得有所收獲外,其他員工要么覺得收效其微,要么覺得學而無用,大多數(shù)人竟達成共識地認為:十幾萬元的培訓費只買來了一時的”轟動效應”.有的員工甚至認為,這場培訓,是新官上任點的一把火,是在花單位的錢往自己臉上貼金!而聽到種種議論的王先生則感到委屈:在一個有著傳統(tǒng)意識的老國企,給員工灌輸一些新知識怎么效果不理想呢?他百思不得其解:當今競爭環(huán)境下,每人學點計算機知識應該是很有用的呀!怎么不受歡迎呢? 分析 培訓也要按規(guī)律辦事

員工培訓是企業(yè)提升員工素質(zhì)與技能進而實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的重要手段,企業(yè)通過員工培訓, 不僅可以拓展員工職業(yè)發(fā)展空間,而且還可以激勵和穩(wěn)定優(yōu)秀員工.然而,在實施培訓時,企業(yè)如果不重視培訓自身的一些規(guī)律和原則,就不可能達到預期的培訓效果.案例中出現(xiàn)的培訓問題就與忽視這些規(guī)律和原則有關.培訓與需求嚴重脫節(jié).在一些培訓收效不佳的企業(yè)里,高層認為:錢沒少花,精力沒少投入, 是中間管理層沒做好”;中層管理人員則說:”不明白現(xiàn)在的員工到底想要什么”;而一線工人埋怨:”上面思路不明,瞎給我們吃藥”.結(jié)果,用心良苦的培訓換來所有人的不滿.王先生不是以員工是否需要為出發(fā)點,而是以急于想讓老總看到人力資源部新氣象為目的,對素質(zhì)參差不齊,崗位不一,培訓需求各異的員工,開了一個”藥方”,讓大家同喝”一罐藥”.員工層次含混不清.根據(jù)崗位特色,員工層次選擇合適的受訓人員和培訓內(nèi)容,這是企業(yè)培訓成功的必要條件.王先生只看到上至總經(jīng)理下至一線員工都需要掌握計算機操作,卻忽視了員工層次.對所用很少甚至不用計算機的員工來說,更重要的是掌握現(xiàn)有的崗位操作技能.因此,對全廠員工的統(tǒng)一培訓,應該以灌輸企業(yè)文化,企業(yè)管理制度,提高員工素質(zhì)等范疇為主.忽略了最重要的評估環(huán)節(jié).培訓評估是監(jiān)督和檢查培訓效果不可缺少的一個環(huán)節(jié),只有重視培訓的全面評估,才能改進培訓質(zhì)量,提高培訓效果,降低培訓成本.培訓效果評估主要包括反應層面,學習層面,行為層面,結(jié)果層面.前兩個層面的評估可通過問卷,筆試,角色扮演,技能測試等形式進行,較易在培訓過程中實現(xiàn).反應層面旨在考察受訓人員對培訓內(nèi)容,方式,培訓講師等的滿意度;學習層面旨在了解受訓人員通過培訓,在知識以及技能的掌握方面有多大提高.而后兩個層面的評估發(fā)生在培訓后,用來衡量受訓內(nèi)容運用到工作中后,是否有助于提升企業(yè)效率.行為層面的評估主要由上級或同事,通過觀察員工在培訓前后是否發(fā)生變化,是否有助于推動個人及部門工作來完成.結(jié)果層面的評估主要衡量企業(yè)是否因為培訓而經(jīng)營得更好.1、培訓目標的設置

培訓目標的設置有賴于培訓需求分析，在培訓需求分析中我們講到了組織分析、工作分析和個人分析，通過分析，我們明確了員工未來需要從事某個崗位，若要從事這個崗位的工作，現(xiàn)有員工的職能和預期職務之間存在一定的差距，消除這個差距就是我們的培訓目標。設置培訓目標將為培訓計劃提供明確方向和依循的構架。有了目標，才能確定培訓對象、內(nèi)容、時間、教師、方法等具體內(nèi)容，并可在培訓之后，對照此目標進行效果評估。培訓總目標是宏觀上的、較抽象的，它需要不斷分層次細化，使其具體化，具有可操作性。要達到培訓目標，就要求員工通過培訓掌握一些知識和技能，即希望員工通過培訓后了解什么？你希望員工通過培訓后能夠干什么？你希望員工通過培訓后有哪些改變？這些期望都是以培訓需求分析為基礎的，通過需求分析，明了員工的現(xiàn)狀，知道員工具有哪些知識和技能，具有什么樣職務的職能，而企業(yè)發(fā)展需要具有什么樣的知識和技能的員工，預期中的職務大于現(xiàn)有的職能，則要求培訓。明了員工的現(xiàn)有職能與預期中的職務要求二者之間的差距，即確定了培訓目標，把培訓目標進行細化，明確化，則轉(zhuǎn)化為各層次的具體目標，目標越具體越具有可操作性，越有利于總體目標的實現(xiàn)。

2、培訓內(nèi)容的選擇

1.基層管理人員的培訓內(nèi)容

基層管理人員的工作重點主要在第一線從事具體的管理工作，執(zhí)行中、高層管理人員的指示和決策。因此，為他們設計培訓內(nèi)容應著重于管理工作的技能、技巧，如怎樣組織他人工作，如何為班組成員創(chuàng)造一個良好的工作環(huán)境等。因為“授人以魚不如授人以漁”，“魚”好比是企業(yè)的管理職位，而“漁”則是管理人員的組織能力。在觀念技能方面，首先應該培養(yǎng)他們在思考問題時，如何改變思維方法，由被管理者轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾碚?，即由被動地?zhí)行具體指示轉(zhuǎn)為主動地發(fā)布指示。其次，要重視培訓他們掌握組織他人工作的技巧。他必須盡力使班組內(nèi)每個成員之間的相互關系都能融洽，創(chuàng)造一個良好的工作環(huán)境，使每一個被管理者都能心情舒暢地工作。

2.中、高層管理人員的培訓內(nèi)容

中、高層管理人員的培訓應注重于發(fā)現(xiàn)問題、分析問題和解決問題的能力、用人能力、控制和協(xié)調(diào)能力、經(jīng)營決策能力，以及組織設計技巧的培養(yǎng)。

中層管理人員對于本部門的經(jīng)營管理必須十分精通，除了熟悉本部門工作的每個環(huán)節(jié)和具體工作安排以外，還必須了解與本部門業(yè)務有關的其他部門的工作情況。

高層管理者的工作重點在于決策。因此，他們所要掌握的知識更趨向于觀念技能。例如，經(jīng)營預測、經(jīng)營決策、管理會計、市場營銷和公共關系等。3.培訓的三個階段

第一階段是全面培訓階段。受訓者通過接受企業(yè)各主要營業(yè)部門和其他部門的運轉(zhuǎn)培訓，對企業(yè)整體的經(jīng)營、運轉(zhuǎn)情況及其內(nèi)在聯(lián)系有一個較完整和明確的概念。

第二階段是定向培訓階段。根據(jù)他們今后的具體職務方向，進行定向培訓，加強他們所任職務的針對性專業(yè)培訓。

第三階段是實習培訓階段。在這一階段，主要是讓受訓者跟著現(xiàn)任管理人員一邊觀察學習，一邊參加實際管理工作。

3、誰來指導培訓

培訓資源可分為內(nèi)部資源和外部資源，內(nèi)部資源包括組織的領導、具備特殊知識和技能的員工；外部資源是指專業(yè)培訓人員、學校、公開研討會或?qū)W術講座等。在眾多的培訓資源中，選擇何種資源，最終要由培訓內(nèi)容及可利用的資源來決定。

外部資源和內(nèi)部資源各有優(yōu)缺點，但比較之下，還是首推內(nèi)部培訓資源，只有在組織業(yè)務確實繁忙，分不開人手時，或確實內(nèi)部培訓資源缺乏適當人選時，才可選擇外部培訓資源，但盡管如此，也要把外部資源與內(nèi)部資源結(jié)合使用才為最佳。

4、確定受訓者

根據(jù)組織的培訓需求分析，不同的需求決定不同的培訓內(nèi)容，從而大體上確定不同的培訓對象，即受訓者。

崗前培訓是向新員工介紹組織的規(guī)章制度、文化以及組織的業(yè)務和員工，新員工來到公司，面對一個新環(huán)境，他們不太了解組織的歷史和組織文化，不了解組織的運行計劃和遠景規(guī)劃，不了解公司的政策，不了解自己的崗位職責，不熟悉自己的上司、同僚及下屬，因此新員工進入公司或多或少都會產(chǎn)生一些緊張不安，為了使新員工消除緊張情緒，使其迅速適應環(huán)境，企業(yè)必針對以上各方面進行崗前培訓，由崗前培訓內(nèi)容決定了的受訓者只能是組織的新員工，對于老員工來說，這些培訓毫無意義。

對于即將升遷的員工及轉(zhuǎn)換工作崗位的員工，或者不能適應當前崗位的員工，他們的職能與既有的職務或預期的職務出現(xiàn)了差異，職務大于職能，對他們就需要進行培訓。對他們可采用在崗培訓或脫產(chǎn)培訓，而無論采用哪種培訓方式，都是以知識培訓、技能培訓和素質(zhì)培訓為內(nèi)容，而不同內(nèi)容的知識培訓、技能培訓和素質(zhì)培訓確定了不同的受訓者。在具體的培訓需求分析后，根據(jù)需求會確定具體的培訓內(nèi)容，根據(jù)需求分析也確定了哪些員工缺乏哪些知識或技能，培訓內(nèi)容與缺乏的知識及技能相吻合者即為本次受訓者。

雖然培訓內(nèi)容決定了大體上的受訓者，但并不等于說這些就是受訓者，還應從確定的這些大體上的受訓者的角度看其是否適合受訓。首先看這些人對培訓是否感興趣，若不感興趣則不易讓其受訓，因為沒有積極性，效果肯定不會很好；另一方面，要看其個性特點，有些個性是天生的，既使通過培訓能掌握所需的知識、技能，但他仍不適合于該工作，則他屬于要換崗位，而不是需要培訓。從培訓內(nèi)容及受訓者兩方面考慮，最終確定受訓者。

5、培訓日期的選擇

培訓日期的選擇。什么時候需要就什么時候培訓，這道理顯而易見，但事實上，做到這一點并不容易，卻往往步入一些誤區(qū)，下面的做法就是步入了誤區(qū)。許多公司往往是在時間比較方便或培訓費用比較便宜的時候提供培訓。如許多公司把握計劃訂在生產(chǎn)淡季以防止影響生產(chǎn)，卻不知因為未及時培訓卻造成了大量次品、廢品或其他事故，代價更高，再如有些公司把培訓訂在培訓費用比較便宜的時候，而此時其實并不需要培訓，卻不知在需要培訓時進行再培訓卻需要會出再培訓的成本。

6、適當培訓方法的選擇

組織培訓的方法有多種，如講授法、演示法、案例法、討論法、視聽法、角色扮演法等，各種培訓方法都有其自身的優(yōu)缺點，為了提高培訓質(zhì)量，達到培訓目的，往往需要各種方法配合起來，靈活使用，下面著重分析講授法、演示法、案例法三種常用方法，在培訓時可根據(jù)培訓方式、培訓內(nèi)容、培訓目的而擇一或擇多種配合使用。（1）講授法

講授法就是指講授者通過語言表達，系統(tǒng)地向受訓者傳授知識，期望這些受訓者能記住其中的重要觀念與特定知識。講授法用于教學時要求：

① 講授內(nèi)容要有科學性，它是保證講授質(zhì)量的首要條件； ② 講授要有系統(tǒng)性，條理清楚，重點突出； ③ 講授時語言要清晰，生動準確； ④必要時應用板書。

講授法雖是培訓中應用最普及的一種方法，但它既有顯而易見的優(yōu)點，同時，也有很多缺陷。講授法的優(yōu)點：

①有利于受訓者系統(tǒng)地接受新知識； ②容易掌握和控制學習的進度； ③有利于加深理解難度大的內(nèi)容； ④可以同時對許多人進行教育培訓。其缺點為：

①講授內(nèi)容具有強制性，受訓者無權自主選擇學習內(nèi)容； ②學習效果易受教師講授的水平影響； ③只是教師講授，沒有反饋；

④受訓者之間不能討論，不利于促進理解； ⑤學過的知識不易被鞏固。（2）演示法

演示法是運用一定的實物和教具，通過實地示范，使受訓者明白某種事務是如何完成的。演示法要求：

① 示范前準備好所有的用具，擱置整齊； ②讓每個受訓者都能看清示范物； ② 示范完畢，讓每個受中者試一試；

④對每個受訓者的試做都給予立即的反饋。

演示法用于教學同樣優(yōu)點與缺點并存。其優(yōu)點為： ①有助于激發(fā)受訓者的學習興趣；

②可利用多種感官，做到看、聽、想、問相結(jié)合； ③有利于獲得感性知識，加深對所學內(nèi)容的印象。演示法的缺點為：

①適用的范圍有限，不是所有的內(nèi)容都能演示； ②演示裝置移動不方便，不利于教學場所的交更； ③演示前需要一定的費用和精力做準備。（3）案例法：

案例是指用一定視聽媒介，如文字、錄音、錄像等，所描述的客觀存在的真實情景。它作為一種研究工具早就廣泛用于社會科學的調(diào)研工作中，20年代起，哈佛商學院首先把案例用于管理教學，稱為案例教學法。案例用于教學有三個基本要求：

① 內(nèi)容應是真實的，不允許虛構。為了保密有關的人名、單位名、地名可以改用假名，稱為掩飾，但其基本情節(jié)不得虛假，有關數(shù)字可以乘以某掩飾系數(shù)加以放大或縮小，但相互間比例不能改變；

② 教學中應包含一定的管理問題，否則便無學習與研究的價值；

③教學案例必須有明確的教學目的，它的編寫與使用都是為某些既定的教學目的服務的。案例教學越來越受到人們的喜愛，但作為一個教學方式它也不可避免優(yōu)缺點并存。案例法的優(yōu)點：

①它提供了一個系統(tǒng)的思考模式；

②在個案研究的學習過程中，接受培訓可得到另一些有關管理方面的知識與原則； ③作為一個簡便方法，有利于使受培訓者參與企業(yè)實際問題的解決。案例法的不足之處在于：

①每一個案例都是為既定的教學目的服務的，缺乏普遍適用性，不一定能與培訓目的很好吻合；

②案例數(shù)量有限，并不能滿足每個問題都有相應案例的需求；

③案例無論多么真實，但它畢竟是使受訓者以當事人的角度去考慮，因而不必承擔任何責任，不能象當事人那樣承受種種壓力，不可避免地存在失真性。

7、培訓場所及設備的選擇

培訓內(nèi)容及培訓方法決定著培訓場所及設備。培訓場所有教室、會議室、工作現(xiàn)場等，若以技能培訓為內(nèi)容，則決定了最適易的場所為工作現(xiàn)場，因為培訓內(nèi)容的具體性要求信息傳授 的具體性，而許多工作設備是無法推進教室或會議室的。培訓設備則包括教材、筆記本、筆、模型，有的還需幻燈機、錄相機等，不同的培訓內(nèi)容及培訓方法最終確定了培訓場所和設備。

總之，員工培訓是則培訓目標和期望結(jié)果、培訓內(nèi)容、培訓指導者、受訓者、培訓日期、培訓方法和培訓場所及設備的有機結(jié)合，達到目標和結(jié)果是根本目的之所在，其后各個組成部分都是以它為出發(fā)點的，經(jīng)過權衡利弊，作出決策，制定出一個以培訓目標和結(jié)果為指南的系統(tǒng)方案，而不能是各組成部分作分離處理而任意組合。雖然一個系統(tǒng)的培訓方案不一定為有效的培訓方案，但一個有效的培訓方案必須是系統(tǒng)考慮的培訓方案。

（三）培訓方案的評估及完善

從培訓需求分析開始設計培訓方案，從制定培訓目標到培訓方法的選擇以最終制定了一個系統(tǒng)的培訓方案，這并不意味著培訓方案的設計工作已經(jīng)完成，因為任何一個好的培訓方案必是一個由制定→測評→修改→再測評→再修改??→實施的過程，只有不斷測評、修改才能使培訓方案甄于完善。培訓方案的測評從三個維度來考察。從培訓方案本身角度考察，將其細化為三個指標來進行：

一、內(nèi)容效度，看培訓方案的各組成部分是否合理、系統(tǒng)化，是從培訓方案的本身來說的，分析其是否符合培訓需求分析，各要素前后是否協(xié)調(diào)一致，是最優(yōu)選擇；

二、反應效度，看受訓者反應，受訓者是否對此培訓感興趣，是否能滿足受訓者的需要，如果否，找出原因；

三、學習效度，以此方案來培訓，看傳授的信息是否能被受訓者吸收，如果否，則要考慮到傳授的方法以及受訓者學習的特點等各個方面的因素來加以改進。從受訓者的角度來考察，看受訓者培訓前后行為的改變是否與期望的一致，如果不一致，則應考慮是培訓效果不理想還是缺乏應用培訓所學內(nèi)容的機會，還是由于習慣影響，使培訓效果還未表現(xiàn)出來，需延長考察時間。最后，從培訓實際效果來考察，即培訓的成本收益比來分析。培訓的成本應包括培訓需求分析費用，培訓方案的設計費用，培訓方案實施費用，受訓者在培訓期間的工資及福利。培訓方案的收益則包括顯性收益和隱性收益兩部分，顯性收益是指產(chǎn)量的提高，廢品、次 品的減少，采用更省原材料的生產(chǎn)方式的節(jié)藥，生產(chǎn)事故的減少等可測量的收益；隱性收益則是指個企業(yè)團隊精神的生成，企業(yè)形象的提高等不可量化測量收益。成本低于收益才證明此方案具有可行性，成本高于收益則證明此方案破產(chǎn)，應找出失敗原因所在，設計更優(yōu)的方案。

四、培訓中心理學的應用

現(xiàn)代心理學將學習解釋為因經(jīng)驗而使行為或潛在行為產(chǎn)生較為持久改變的過程。培訓則是受訓者通過學習而習得某種新的或修正某種舊有的認知和行為的過程。作為一個完整的學習過程，培訓中各個階段所產(chǎn)生的問題與心理學意義上的學習過程中各重要階段所固有的問題必然有其相似性。因此，心理學有關學習問題的討論所形成的學科，如聯(lián)想心理學、完形心理學以及認知心理學中的有關理論，對培訓應該具有理論性的指導作用。筆者認為培訓從理論上應該有三個主要的過程：角色的鑒定、角色的比較以及角色的改進。

1、角色鑒定

角色鑒定是指對所培訓的心理特質(zhì)的理論界定（心理特質(zhì)指在管理活動中所需的特定心理品質(zhì)，有時它指的是行為模式，而有時它指的是技能形成中相應形成的心理特性）。這一過程在理論上有重要的意義。心理特質(zhì)的界定是否正確、合理，是方法研究有效性的關鍵。通過研究可界定出管理人員的能力要素系列。

2、角色比較

心理特質(zhì)的模式形成之后，就相當于建立了一個比較的參照系統(tǒng)，也就是說為培訓的心理特質(zhì)提供了一個標準或樣板。這是對實際的心理特質(zhì)進行評價的基礎。因此，角色比較就是實際管理活動中所表現(xiàn)出來的現(xiàn)實心理特質(zhì)與在該項管理活動中所要求的特質(zhì)之間進行的比較。這種比較在技術方法上要求設計、修訂和完善相應的測驗工具，同時，它又是工具操作化的過程。

3、角色改進

角色比較完成之后，角色改進便成為可能，這也正是訓練的基本任務。在研究中，角色改進所涉及的問題是確定訓練的基本形式，如一般形式或心理形式（一般形式是指常規(guī)訓練中使用的方法，心理形式是指利用心理的方法，如心理測量、小組互動等），以及確定訓練的基本程式，包括確定具體的測量工具，規(guī)定訓練的步驟等。上述三個方面的內(nèi)容構成培訓方法研究的完整過程。

五、結(jié)語

培訓對企業(yè)管理工作的重要性是不言而喻的。本文著重強調(diào)的是培訓方法的科學性問題?？梢哉f企業(yè)正處在兩難境地中，一方面大批的管理人員需要品質(zhì)、技能的再訓練；另一方面訓練方法缺乏科學研究與改進，訓練達不到良好的效果。因為目前國內(nèi)這方面的研究并不多見，所以該方面的研究具有極重要的理論價值和實踐意義。大力開展這方面的研究工作，對于盡快使我國企業(yè)培訓跨上一個新的臺階極其重要。唯有如此，才能適應經(jīng)濟快速增長時期企業(yè)發(fā)展的要求，尤其是適應加入WTO后我國企業(yè)加入世界競爭大格局的要求。然而，提高企業(yè)培訓質(zhì)量的途徑是強化培訓方法的科學性和有效性，要做到這一點應該倡導進行針對我國企業(yè)具體實際的實驗研究，而且應遵循培訓方法的基本規(guī)律，力求在理論與實際的結(jié)合中創(chuàng)造新的企業(yè)培訓方法。

參考文獻

1、余凱成.亞洲企業(yè)界對未來創(chuàng)業(yè)家抱有怎樣的期望.管理案例研究，1995,9(1):10～11；

2、Wexley K N.美國對工作人員訓練的研究概況.心理學動態(tài)，1986,4(1):36～40；

3、魯龔，高欣，馬永生.評價中心——人才測評的組織與方法.北京：百家出版社，1991:10～17

4、Warr P,Peter,Bunce,et al.Trainee characteristics and the outcomes of open learning.Personnel Psychology,1995,48(2):347～375；

5、宗月琴.運用評價中心的方式選拔管理人員.應用心理學，1992,7(2):12～17；

6、梁開廣，鄧婷，許玉林等.評價中心法在評價中心管理潛能中的應用及其結(jié)構效度檢驗.應用心理學，1992,7(4):50～57；

7、張春興.現(xiàn)代心理學.上海：上海人民出版社，1994,216～242。

第四篇：企業(yè)員工培訓與開發(fā)

第五章 企業(yè)員工培訓與開發(fā)

我想通過一個小案例來引入我們今天要討論的主題課前小故事：博士、學歷、學習力

有一個博士分到一家研究所，成為學歷最高的一個人。有一天他到單位后面的小池塘去釣魚，正好正副所長在他的一左一右，也在釣魚。他只是微微點了點頭，這兩個本科生，有啥好聊的呢？不一會兒，正所長放下釣竿，伸伸懶腰，蹭蹭蹭從水面上如飛地走到對面上廁所。博士眼睛睜得都快掉下來了。水上飄？不會吧？這可是一個池塘啊。正所長上完廁所回來的時候，同樣也是蹭蹭蹭地從水上飄回來了。怎么回事？博士生又不好去問，自己是博士生哪！過一陣，副所長也站起來，走幾步，蹭蹭蹭地飄過水面上廁所。這下子博士更是差點昏倒：不會吧，到了一個江湖高手集中的地方？ 博士生也內(nèi)急了。這個池塘兩邊有圍墻，要到對面廁所非得繞十分鐘的路，而回單位上又太遠，怎么辦？ 博士生也不愿意去問兩位所長，憋了半天后，也起身往水里跨：我就不信本科生能過的水面，我博士生不能過。只聽咚的一聲，博士生栽到了水里。

兩位所長將他拉了出來，問他為什么要下水，他問：“為什么你們可以走過去呢？”

兩所長相視一笑：“這池塘里有兩排木樁子，由于這兩天下雨漲水正好在水面下。我們都知道這木樁的位置，所以可以踩著樁子過去。你怎么不問一聲呢？”

啟示：感想，學生發(fā)言，自我總結(jié)學歷代表過去，只有學習力才能代表將來；（需要培訓提高人的學習力）尊重經(jīng)驗的人，才能少走彎路；（培訓師具有豐厚的經(jīng)驗）三人行，必有我?guī)?；一個好的團隊，也應該是學習型的團隊。（培訓要培養(yǎng)學習型的團隊）

企業(yè)以各種方式挑選錄用員工的根本目的，就在于保證企業(yè)生產(chǎn)和經(jīng)營的不斷發(fā)展。但是企業(yè)所選聘的員工能不能適合崗位，能否人盡其才，企業(yè)能否留住人才，員工能否適應企業(yè)不斷發(fā)展的需要，都需要企業(yè)通過做好員工培訓和開發(fā)工作才能實現(xiàn)。而企業(yè)又總是處在不斷變化的社會經(jīng)濟技術環(huán)境中，為適應外部環(huán)境的變化，企業(yè)需要不斷地調(diào)整，因此不僅是新員工需要培訓，即使是企業(yè)原有的老員工，同樣需要通過培訓及開發(fā)來更新知識，轉(zhuǎn)變態(tài)度，提高技能。培訓是為了員工，為組織不斷注入新的血液，以利于組織在不斷創(chuàng)新中發(fā)展、壯大。

員工培訓與開發(fā)，是企業(yè)對員工學習的投資，“培訓是投資，而非消費”。海爾集團CEO張瑞敏說過一句話，沒有培訓過的員工是負債，培訓過的員工是資產(chǎn)?！芭嘤柺亲詈玫母＠睂τ趩T工學習的投資是企業(yè)創(chuàng)造內(nèi)部勞動力市場的一條途徑，并且以逐漸提升員工技能為目標的培訓和開發(fā)政策也減少了組織對外部技能資源的依賴性。

一、企業(yè)員工培訓與開發(fā)的涵義

（一）員工培訓

培訓是指公司為了使員工獲得、改進、或提高與工作有關知識、技能、態(tài)度和行為，以便提高員工的認知水平、工作績效，最大限度地發(fā)揮其內(nèi)在潛力，所進行的一系列有計劃、有組織的各種活動的過程。

1，培訓的本質(zhì)是學習。

2、培訓是一個有計劃、連續(xù)的系統(tǒng)過程。

3、培訓本身是一個系統(tǒng)，這一系統(tǒng)始于對培訓需求的分析評價，通過確定培訓目標，選擇、設計培訓方案，實施培訓，最后對培訓效果進行檢驗，進而反饋修正。

4、培訓的終極目標是實現(xiàn)員工個人發(fā)展與組織發(fā)展的雙贏。

（二）員工開發(fā)

員工開發(fā)是指以發(fā)掘、培養(yǎng)、發(fā)展和利用員工技能和能力為主要內(nèi)容的一系列有計劃、有組織的活動和過程。

二、員工培訓與開發(fā)的比較研究

1，區(qū)別培訓是指企業(yè)為員工提供目前工作所需的知識和技能所設計的活動，它是以滿足當前工作需要為目的，是一個短期過程。

開發(fā)也是指企業(yè)為提高員工的知識和技能所設計的活動，但它關注的是企業(yè)未來發(fā)展的需要，為的是能使員工和企業(yè)的發(fā)展保持同步，因此，開發(fā)是一個長期的過程。

2，共性

（1）都是一種學習的過程（2）都是由組織來規(guī)劃的（3）最終目的都是通過把培訓內(nèi)容與所期望的工

作目標聯(lián)系起來，促進個人與組織的雙贏。

三、員工培訓與開發(fā)的意義

企業(yè)培訓與開發(fā)工作，作為人力資源管理的核心內(nèi)容，受到越來越多的企業(yè)的重視，因為培訓工作給社會、企業(yè)、及個人帶來了不同程度的影響，使得企業(yè)與員工個人對培訓的需求也越來越多，員工培訓與開發(fā)的意義具體表現(xiàn)在以下幾個方面：

（1）使新員工盡快適應新崗位（2）提高員工績效，調(diào)動員工積極性

A技能性的培訓，提高員工的工作效率B 組織能否提供員工成長和發(fā)展的環(huán)境，已經(jīng)成為人們擇業(yè)的重要標準。企業(yè)員工大多數(shù)都希望不斷充實自己、完善自己、充分發(fā)揮自己的才智。企業(yè)通過培訓和開發(fā)工作，能夠滿足員工這種自尊、自我實現(xiàn)的需要，因而將激發(fā)員工深刻而持久的工作動力。

（2）提高員工的素質(zhì)。員工素質(zhì)的高低將直接影響企業(yè)的發(fā)展，素質(zhì)主要分為思想道德修養(yǎng)和技能素質(zhì)。

（3）減少員工流動，增加組織的穩(wěn)定性。人事相宜，通過培訓使人適事。

（4）有助于增強并保持企業(yè)的競爭力。

A企業(yè)通過培訓與開發(fā)工作，可以提高員工的知識水平，可以提高員工工作熱情和合作精神。使得員工擁

有新的工作理念、積極向上的工作態(tài)度及敬業(yè)的工作精神，同時也有利于建立良好的工作環(huán)境和工作氣氛，提高員工的工作滿意度和成就感，從而提高員工隊伍的整體素質(zhì)，并成為企業(yè)生存和發(fā)展的不竭的源泉。

B其次可以激發(fā)員工的首創(chuàng)精神和創(chuàng)新能力，通過培訓開發(fā)工作，員工增強了掌握新知識，新技能的能力，實現(xiàn)技術創(chuàng)新，而技術創(chuàng)新正是增強企業(yè)競爭力的最為關鍵的一環(huán)。

C 再次，可以提高員工的勞動熟練程度，進而可以提高企業(yè)的勞動效率，并有利于企業(yè)效益的提高。

因此，企業(yè)員工培訓與開發(fā)，真正實現(xiàn)了增強并保持企業(yè)競爭力的目標。

（5）有助于提升企業(yè)文化

企業(yè)文化的建立有賴于職工培訓和開發(fā)，培訓和開發(fā)是對企業(yè)精神和企業(yè)文化的一種良好的宣傳。企業(yè)培訓能夠融入企業(yè)文化的內(nèi)涵。

四、員工培訓的原則

1，理論聯(lián)系實際，學以致用

員工培訓的目的，就是使員工能夠更加適合崗位要求，因此在培訓中要強調(diào)員工培訓的針對性和實踐性，從工作的實際需要出發(fā)，充分考慮職位的特點，同時結(jié)合培訓對象的思想、年齡知識和能力結(jié)構等個性特征，才能正真收到實效，達到培訓的目的。

2，因人施教的針對性原則

企業(yè)崗位繁多，員工水平也參差不齊，而且員工在態(tài)度、智力、興趣、知識、經(jīng)驗和技能方面都存在個性差異，所以對擔任工作所需具備的各種條件，各員工所具備與應具備的亦有不同，對這種差異，在培訓時應該給予充分重視。企業(yè)員工培訓應因人而異，不能采用“齊步走”的方式培訓員工，應針對每個員工的實際技能、崗位、個人發(fā)展意愿等開發(fā)員工培訓工作，培訓方式和方法要切實符合員工個人的性格特點和學習能力，有的甚至要針對個人制定培訓發(fā)展計劃，以保證培訓效果。

3，專業(yè)知識技能培訓與組織文化培訓兼顧的原則

組織中任何崗位，都要求員工既要必備的知識和技能，又要了解并遵守公司的制度且要求具有基本的職業(yè)道德。企業(yè)培訓過程中，既要安排文化知識、專業(yè)知識、專業(yè)技能的培訓內(nèi)容，也要安排理想、信念、價值觀、道德觀等方面的內(nèi)容。

4，全員培訓與重點提高的原則

企業(yè)除了有計劃有步驟的對在職的各級各類人員進行培訓，提高全員素質(zhì)之外，還應該從企業(yè)發(fā)展需要出發(fā)，重點培養(yǎng)一批技術骨干、管理骨干、特別是中高層管理人員。

5、激勵原則

培訓過程中，培訓與任職、晉升、獎懲、工資福利等結(jié)合起來，使接受培訓的員工受到不同程度的鼓勵，形成工作和學習的動力，以使員工內(nèi)在潛力得到最大限度的開發(fā)，形成巨大的企業(yè)發(fā)展推動力。

第二節(jié) 員工培訓與開發(fā)的形式和內(nèi)容

一、員工培訓與開發(fā)形式分類

1、以培訓開發(fā)與工作的關系為依據(jù)，將培訓分為在職培訓，脫產(chǎn)培訓，半脫產(chǎn)培訓。

（1）在職不脫離工作崗位，不需要額外設置場所、設備，利用現(xiàn)有人力、物力實施的培訓，有時不需要專職教員進行的培訓。（2）脫產(chǎn)脫離工作崗位，集中時間和精力，專門接受培訓（3）半脫產(chǎn)

2、以培訓開發(fā)目的為依據(jù)，將培訓分為企業(yè)文化教育、基礎知識教育、學歷教育、技能培訓。

3、按培訓對象在組織中的層級劃分為：

（1）員工培訓（操作人員培訓）在職員工，新員工

（2）基層管理人員培訓（監(jiān)督指導層培訓）針對在企業(yè)生產(chǎn)一線，直接對生產(chǎn)工人進行指導監(jiān)督、擔負

著生產(chǎn)勞動組織的終端職能的基層管理人員或從工人中新提拔上來的新基層管理人員所進行的培

訓。

（3）中層管理人員培訓 企業(yè)從事一般決策性工作的人員

（4）高層管理人員培訓 企業(yè)最高領導層或即將晉升為領導層的人員進行的培訓。

二、員工培訓與開發(fā)的方式

模擬類培訓方法、研討類培訓方法、實踐類培訓方法，其它培訓方法

（一）模擬類培訓方法與技術

1角色扮演法（1）基本概念角色扮演法是指一個模擬的工作環(huán)境中，指定參加者扮演各種特定角色，借助角色的演練來理解角色的內(nèi)容，針對特定的條件、環(huán)境和工作任務進行分析、決策和運作，從而提高受訓人自身的適應能力和處理實際問題的能力。這是一種模擬訓練方式，在涉及人際關系的培訓中幾乎離不開這種方法，它還可以在決策、管理技能、訪談等培訓中使用。

（2）實施要點角色扮演的關鍵問題是排除參加者的心理障礙，讓參加者意識到角色扮演的重要意義，減輕其心理壓力。（3）特點與適用范圍較為費時，適于對企業(yè)經(jīng)營管理層人員進行培訓。

2游戲培訓法（1）基本概念

游戲培訓法是當前一種較先進的高級培訓方法，運用先進的科學手段，綜合心理學、行為科學、管理學幾方面知識，積極調(diào)動學員的參與性，使原本枯燥的概念變得生動易懂。它把受訓者組織起來，在講師所給予的規(guī)則、程序、目標和輸贏標準下，就一個模擬的情境進行競爭和對抗式的游戲。

（2）實施要點首先要做的是正確地去選擇游戲內(nèi)容與方式。接下來就是對學員進行合理且公正的分組。設計游戲規(guī)則時不要過于復雜。在游戲前，講師要確保每個游戲參與者對勝負的評判和賞罰條件都有明確的了解。

（3）特點與適用范圍A作為模擬培訓方法的一種，游戲培訓法在教學方法上生動具體，能夠激發(fā)學員對于培訓的積極性，不會因為感到枯燥乏味而減弱培訓效果。B其次，學員能夠?qū)λ嘤柕膬?nèi)容擁有比傳統(tǒng)培訓方法更加直觀、更加具體的理解，認識也更加深入化。C再者，這一方法可以讓參訓者聯(lián)想到自己在游戲中的行為在現(xiàn)實中可能產(chǎn)生的后果，從而影響到學員今后對類似事件的思考方式與決策選擇。

同時，通過在同一小組進行游戲的過程，可以改善學員之間的人際關系，也可以提高學員們的團隊合作精神，讓他們回到自己的工作崗位之后工作能夠比以前更加順利。

目前游戲法培訓被大量運用于企業(yè)的員工培訓之中，而這種培訓的對象往往是企業(yè)中較高層次的管理人員。

3、模擬訓練法（1）基本概念模擬訓練與角色扮演類似，但兩者并不完全相同。仿真模擬是假設一種特定的工作情景 , 由若干個受訓企業(yè)或小組代表不同的企業(yè)或個人 , 扮演各種特定的角色 , 如總經(jīng)理、財務經(jīng)

理、營銷經(jīng)理、秘書、會計、管理人員等。他們要針對特定的條件、環(huán)境及工作任務進行分析、決策和運作。

這種職業(yè)模擬培訓更側(cè)重于對操作技能和反應敏捷的培訓，它以工作中的實際情況為基礎，將工作可用

資源、約束條件和工作過程模型化，學員在模擬的現(xiàn)實工作環(huán)境中身臨其境地參與活動，對從事特定工作的行為和技能進行反復操作，提高其解決實際工作中可能出現(xiàn)的各種問題的能力，為進入實際工作崗位打下基礎。

2、實施要點

A在正式的模擬訓練培訓前，講師需要針對所要學習的內(nèi)容準備簡單、明了、詳細的書面資料，使學員們對于自己將要做的項目有所了解。

B然后，依照學員的數(shù)量、每個人的特質(zhì)與實力進行分組，要做到合理、平均。

C 講師要對學員詳細解釋模擬訓練的意義與需要達到的目標。對模擬訓練應當安排足夠?qū)捲５臅r間來進行，要避免模擬訓練時因為過于匆忙而影響實際效果的情況產(chǎn)生。

D注重討論分析和評估。

此外在模擬進行期間，講師要給予各個小組自我討論和分析的機會，這樣才能使學員們感受到模擬學習的樂趣所在。模擬訓練結(jié)束之后，要召集各個小組對模擬期間所做出的行為進行分析和評估，如此可以加深學員對于培訓內(nèi)容記憶和理解。

3、適用范圍

在適用范圍方面，模擬訓練法主要運用在對操作技能要求較高的員工的培訓中，如飛機、輪船的駕駛等。這樣能夠使員工更容易獲得在真實情景中的體驗感，更有利于提高他們對于某項具體工作的技能。

（二）研討類培訓方法與技術

1、案例分析法（1）基本概念案例分析法，又稱為案例研究法或案例研討法，是指為培訓對象提供員工或企業(yè)如何處理棘手問題的書面描述，讓培訓對象分析和評價案例，從而提出解決問題的建議和方案的培訓方法。（2）實施要點案例研究法是一種用集體討論方式進行培訓的方法。

? 具體來說，案例教學法的實施有以下幾種形式：

與角色扮演法相結(jié)合進行教學。邀請相關人員進入課堂配合教學。與現(xiàn)場相結(jié)合。與使用視聽材料相結(jié)合。與運用信息技術相結(jié)合。

3、特點與適用范圍

A參與性強在案例分析的過程中，首先，它以集中性較強的活動讓培訓對象主動參與進來，使其的參與性變強，更好地發(fā)揮了案例分析法的優(yōu)勢。B知識面擴充大其次，在個案研究的學習過程中，培訓對象可以通過在接受培訓的同時獲得到另一些有關管理方面的知識與原則，這對于培訓對象的知識面有很大的補充；

C 方式生動具體，輕松易學案例分析法依靠其生動具體的學習方式，使培訓對象輕松地踏入直觀易學的案例分析中去，有利于培訓對象參與企業(yè)實際問題的解決。

2、討論法（1）基本概念

討論法是指培訓者和培訓對象之間、培訓對象之間通過多向溝通，以及在培訓過程中培訓對象的積極參與，使受訓者獲得反饋、澄清疑問、交流思想的機會。

（2）實施要點確保每個人都參與討論

確保每個人都有機會表達自己的觀點，避免出現(xiàn)少數(shù)人主導討論的情況的發(fā)生。在大課上企業(yè)討論是一件頗有難度的事。此外，有的人可能羞于在眾人面前發(fā)言，因此不大愿意參加討論。在這個時候，如果能將一個大班級分成幾個小組，在小組之間進行溝通，可能大家討論的會熱烈一些。

3、特點及使用范圍

討論法廣泛應用于課堂教育、機構培訓、以及面試等種種場合?？偟膩碚f，大多數(shù)培訓者和培訓對象都認為一個好的討論要比傳統(tǒng)講授法更加有效，也更加有趣、課堂氣氛也更活躍。不過，要使討論更有成效，需要充足的時間和必要的資源，需要培訓對象的積極參與。

（三）實踐類培訓方法與技術

1、工作輪換法（1）基本概念工作輪換是指讓受訓者在預定的時期內(nèi)變換工作崗位，使其獲得不同崗位的工作經(jīng)驗，一般用于新進員工。工作輪換可以使新員工更快的了解企業(yè)的情況，更好的獲悉企業(yè)的文化和一些企業(yè)的基本行政制度。

（2）實施要點在為員工安排工作輪換時，企業(yè)首先應當考慮培訓對象的個人能力以及他的需要、興趣、態(tài)度和職業(yè)偏愛，從而選擇與其合適的工作；其次工作輪換時間長短取決于培訓對象的學習能力和學習效果，而不是機械的規(guī)定某一段特定時間。培訓中必須配備有經(jīng)驗的培訓者。培訓對象在每一崗位工作時，應由富有經(jīng)驗的培訓者進行指導，培訓者最好經(jīng)過專門的訓練，負責為培訓對象安排任務，并對其工作進行總結(jié)、評價。

（3）作用

工作輪換能豐富培訓對象的工作經(jīng)驗，以便增加其對企業(yè)工作的了解；同時也可以使培訓對象明確自己的長

處和弱點，找到并擺正自己的位置；對于管理者，可以使其更好地理解相互間的問題，以便改善部門間的合作。

2、考察法（1）基本概念考察法也被稱為“實地考察法”，是以直接觀察為特點的了解社會實踐的一項培訓方法（2）實施要點首先要能明確考察的目的。一般在培訓中，考察通常配合某一課程的教學活動進行。其次要恰當?shù)剡x擇對象。第三，考察需要及時的指導。最后，評價考察的結(jié)果。

（3）特點與適用范圍

考察法是以直接觀察為特點的了解社會實踐的一項培訓方法。它有多種包含學習方式，主要是視、聽、記為主，其他方面為輔。考察法一般是從生動、具體的實踐對象中入手，從中開拓視野，豐富自己的實際知識入手，強化自己的技能并接受形象化的啟迪和教育。它對培養(yǎng)學會觀察能力具有一定的積極作用。

由于經(jīng)費和課時所限，考察應以就地就近為宜。不可偏離培訓目的，或不考慮條件的可能性，勉強企業(yè)考察。那種“游覽式”的考察是不宜提倡的。

3工作指導法（1）基本概念工作指導法又稱為教練法、實習法．這種方法是由一位有經(jīng)驗的工人或直接主管人員在工作崗位上對受訓者進行培訓。該指導者負責指導的受訓者的任務就是教會受訓者如何做，教其如何提出做好的建議，并對受訓者進行激勵。（2）實施要點首先，指導者為被指導者營造一個支持性的環(huán)境，它使被指導者放松心情，在一個輕松愉快的環(huán)境中討論關于工作方面的問題。

其次，指導者并不是簡單傳授技能就可以了，指導者還要向被指導者提供一些必要的反饋，說明怎樣學習才能提高他們在工作中的績效。最后，為了激勵被指導者，指導者可以給與被指導者更具有挑戰(zhàn)性的工作，增加了他們同高級主管之間的接觸機會，因此能幫助被指導者為將來的工作安排做好準備。

（四）其他培訓方法

1、環(huán)境體驗式培訓

（1）基本概念

培訓者利用自然環(huán)境設計一些訓練項目，讓受訓者在應對挑戰(zhàn)時，磨練意志，陶冶情操、完善人格，熔煉團隊。

（2）實施要點

體驗式培訓有它獨特的課程設計。這些課程設計總的思路時，以體能活動為導引，以心理挑戰(zhàn)為重點，以人格完善為目的，并由既獨立又密切關聯(lián)的五個環(huán)節(jié)組成。這五個環(huán)節(jié)是體驗、分享、交流、整合和應用。體驗式培訓形式廣泛，比較流行的主要有戶外體驗式培訓、沙盤模擬、行動式學習、（3）適用范圍

體驗式培訓適合于從企業(yè)高層管理人員到新加入企業(yè)的員工的這個企業(yè)團隊的能力提高。

2、網(wǎng)上培訓

（1）基本概念培訓師將培訓內(nèi)容存儲與網(wǎng)上，借助企業(yè)的內(nèi)部網(wǎng)、外部網(wǎng)、因特網(wǎng)對員工進行同步或非同步培訓。（2）特點形式靈活，費用較低，內(nèi)容趣味性強，培訓效率較高。

三、員工培訓的基本內(nèi)容

企業(yè)系統(tǒng)培訓一般按照員工層次設計培訓內(nèi)容。

1、一般員工培訓（1）新員工培訓崗前培訓

關系到員工進入工作狀態(tài)的快慢和對自己工作的真正理解以及對自我目標的設定。

①培訓內(nèi)容A 企業(yè)文化 企業(yè)歷史，企業(yè)宗旨、企業(yè)精神企業(yè)哲學企業(yè)發(fā)展目標企業(yè)規(guī)章制度、福利和報酬

B 業(yè)務培訓 業(yè)務知識與技能，部門職能、部門業(yè)務周邊關系、工作流程、工作崗位職責和責任、操作要領及安全和事故防范

C環(huán)境了解 熟悉工作和生活密切相關的工作場所 餐廳、休息室、各個部門辦公地點等

D財務制度 費用報銷程序，辦公設備申領使用流程

② 培訓流程

介紹新員工認識自己的上下級和同事學習員工手冊及崗位指導手冊閱讀資料和多媒體或安排專人講解企業(yè)概況，業(yè)務流程、職位職責、工作程序與方法。

第五篇：我要寫一篇關于企業(yè)員工培訓方案設計的論文

網(wǎng)友推薦答案

摘要：為了較好地解決我國企業(yè)在進行員工培訓時出現(xiàn)的問題，文章運用系統(tǒng)論的方法，建立了一套戰(zhàn)略員工培訓系統(tǒng)模型，將培訓與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相聯(lián)系，對我國企業(yè)員工培訓方案設計進行了完善。

關鍵詞：競爭優(yōu)勢；發(fā)展戰(zhàn)略；員工培訓；培訓模型

隨著戰(zhàn)略人力資源管理時代的到來，員工培訓開發(fā)在提升員工技能和素質(zhì)、增強企業(yè)核心競爭力等方面具有重要作用。在我國，員工培訓已逐漸在人力資源管理中成為一個不可或缺的環(huán)節(jié)。但是，我國企業(yè)在員工培訓方面由于起步較晚，還存在很多不足之處。

一、企業(yè)員工培訓存在的問題

（一）企業(yè)領導對培訓的認識不足

目前，雖然我國多數(shù)企業(yè)管理者已經(jīng)意識到培訓的重要性，但對培訓的認識還不夠，培訓僅僅停留在具體操作層面上，沒有意識到培訓的戰(zhàn)略意義，沒有將培訓上升到戰(zhàn)略的層面上，與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)系起來。

企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中無論是產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、技術創(chuàng)新戰(zhàn)略還是組織結(jié)構戰(zhàn)略，都離不開相應的人力資源開發(fā)戰(zhàn)略。要使企業(yè)整體上升到一個新的水平，具備能同國內(nèi)外一流企業(yè)抗衡的競爭力，沒有更高素質(zhì)的員工隊伍作保證，也是不可能的。因而企業(yè)在制定發(fā)展戰(zhàn)略時，把員工培訓放在突出的位置，使之成為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要構成部分。這樣，員工培訓就必須同生產(chǎn)、營銷、設計開發(fā)等經(jīng)營工作同等看待，甚至應該視員工培訓比其它經(jīng)營工作更為重要。而我國還有很多企業(yè)沒能做到這一點。

（二）培訓工作缺乏系統(tǒng)性

很多企業(yè)在具體培訓組織實施中苦于找不到一個正確的切入點，培訓方面缺乏科學系統(tǒng)的方法。企業(yè)員工培訓仍處于較低水平。主要表現(xiàn)在：

1、培訓需求分析不全面、缺乏針對性。我國很多企業(yè)在培訓活動展開之前沒有進行科學的培訓需求調(diào)查和分析，完全按照上級的指令辦事或者僅憑自己或本部門員工的推斷，或者雖進行了培訓需求分析，但只注重崗位需求分析，而忽略了員工個人培訓需求分析和企業(yè)發(fā)展經(jīng)營戰(zhàn)略需求，從而導致下一步的培訓工作難以展開，也就無法滿足企業(yè)培訓的需要。

2、缺乏合理的培訓計劃。目前許多企業(yè)的培訓工作明顯缺乏科學合理的安排。企業(yè)往往缺乏短、中、長期的培訓計劃。2001年1月14日《組織人事報》公布了一項調(diào)查報告，結(jié)果顯示：有59.7%的被調(diào)查者認為本單位的員工培訓計劃“不完善”或“很不完善”，11.8%的人回答“本單位根本沒有員工在職培訓計劃”。只有1.3%的人回答本單位的員工培訓計劃“很完善”，另外有27.3%的人認為“比較完善”。可見，我國許多企業(yè)沒有明確完善的培訓計劃，常常是長期培訓、短期培訓一起上，缺乏系統(tǒng)安排。

3、培訓組織實施缺乏科學性和規(guī)范性。我國很多企業(yè)培訓組織沿用傳統(tǒng)的方法，一般只仿照普通教育的模式設置的，教師專職授課，教務管理人員負責組織教學活動，班主任負責學員的日常管理工作，還有后勤人員負責生活保障工作，各環(huán)節(jié)相對獨立，彼此分離，沒能形成一個有機的管理體系。對培訓實施中的不確定因素估計不足，時間拖延，培訓工作虎頭蛇尾，時效性差，隨意性大，培訓管理缺乏規(guī)范。

4、缺乏健全的培訓評估機制。目前我國很多企業(yè)的管理者僅僅關注員工參加培訓課程的數(shù)量，而不注重實際效果，主要表現(xiàn)在：對培訓效果的檢驗僅在培訓過程中進行，而沒有在實際工作中進行，造成培訓與實際生產(chǎn)服務脫節(jié)；評估記錄系統(tǒng)缺乏專業(yè)管理，大多數(shù)企業(yè)沒有完整的培訓記錄；考核結(jié)果的反饋不及時，考核后考核者與被考核者缺乏有效的溝通，不少員工對考核結(jié)果不認同。

通過以上對企業(yè)員工培訓工作的分析，可以清楚地看到了企業(yè)培訓方面存在的問題。為此，有必要針對企業(yè)員工培訓方面存在的問題，構建一個科學的培訓模型，以幫助企業(yè)解決培訓方面的問題，提升企業(yè)的整體素質(zhì)，給企業(yè)構建持續(xù)的競爭優(yōu)勢。

二、企業(yè)員工培訓模型的構建

為了使得培訓工作規(guī)范化、合理化，人們常常通過模型來體現(xiàn)方案設計的思路。由于研究者和設計者對培訓本身的不同認識，有關培訓的模型也多種多樣，但大多停留在培訓的具體操作層面上。隨著戰(zhàn)略人力資源管理時代的到來，員工培訓開發(fā)在企業(yè)中的地位和作用變得越來越重要，傳統(tǒng)的培訓模型已經(jīng)難以適應企業(yè)發(fā)展的需要，需要做進一步的拓展和完善。

針對我國企業(yè)對培訓的認識不足，培訓工作缺乏系統(tǒng)性的現(xiàn)象，為了加強企業(yè)領導對培訓的認識，使培訓的效果與企業(yè)的戰(zhàn)略目標一致，本文在傳統(tǒng)的培訓系統(tǒng)模型的基礎上對我國企業(yè)員工培訓方案設計進行了改善，采用系統(tǒng)論方法建立了一個戰(zhàn)略培訓系統(tǒng)模型。戰(zhàn)略培訓系統(tǒng)模型是對傳統(tǒng)培訓系統(tǒng)模型的進一步完善和優(yōu)化，以下具體說明該模型的設計方法、設計思路、模型的特點以及模型的循環(huán)步驟。

（一）模型的設計思路

傳統(tǒng)的培訓系統(tǒng)模型雖然多種多樣，但整個系統(tǒng)在原理和構成上是相同的。本文同樣將整個系統(tǒng)分為了若干階段與若干過程，但又從自身研究的一些角度加以觀察，從宏觀（企業(yè)戰(zhàn)略）和微觀（企業(yè)培訓的具體操作）層面對整個企業(yè)的培訓加以設計，首先分析了企業(yè)戰(zhàn)略和員工培訓操作系統(tǒng)的關系，再具體介紹培訓操作系統(tǒng)的具體內(nèi)容。其具體內(nèi)容主要包括這樣幾大模塊：通過科學的培訓需求分析，確定培訓需求?？茖W設置培訓目標，提出預期要達到的具體目標和行動框架。周密擬定培訓計劃，明確具體通過哪些內(nèi)容、方法、策略、媒體、師資、形式及過程等使得培訓目標有可能實現(xiàn)。精心組織實施培訓活動，按照設計與開發(fā)階段規(guī)定的方向和路徑有條不紊的組織實施。認真進行培訓效果評估，檢查實際結(jié)果與預期的結(jié)果之間是否發(fā)生偏差，憑借反饋不斷修正完善兩者之間的理想匹配。

（二）模型的特點

這個培訓系統(tǒng)模型的特點是以傳統(tǒng)的博伊代爾的培訓系統(tǒng)模型為基礎，將其具體化，同時將培訓上升到戰(zhàn)略的高度，將培訓與公司戰(zhàn)略相聯(lián)系和結(jié)合，實現(xiàn)了宏觀（企業(yè)戰(zhàn)略）和微觀（企業(yè)培訓的具體操作）的結(jié)合。任何一個組織開展培訓的最終目的都是為了促進組織目標的實現(xiàn)，具有組織中的戰(zhàn)略地位、建立了戰(zhàn)略意義的培訓目標以及相應的培訓戰(zhàn)略這樣三個特征的培訓，稱之為“戰(zhàn)略培訓”。因此，這個方案稱為戰(zhàn)略培訓方案。這個模型將培訓提升到企業(yè)戰(zhàn)略的層面，讓培訓成為一項提升組織能力和支持組織發(fā)展的戰(zhàn)略，而不僅僅是開發(fā)員工能力和解決具體問題的活動。本文的戰(zhàn)略培訓系統(tǒng)模型如圖1所示。

（三）模型的循環(huán)步驟

1、確定企業(yè)的總體戰(zhàn)略。企業(yè)高層管理者通過分析組織外部環(huán)境（機會和威脅）和內(nèi)部環(huán)境（優(yōu)勢和劣勢）確定組織戰(zhàn)略。關于企業(yè)戰(zhàn)略的論述有很多種，但無論采取哪種戰(zhàn)略，其最終目標不外乎是滿足三方面的關系，這三個方面分別是：投資者、客戶和企業(yè)的員工。它們是促進企業(yè)生存和發(fā)展的原動力。隨著現(xiàn)代企業(yè)管理理論的逐漸深入，人們發(fā)現(xiàn)，雖然滿足投資者和客戶的需求是企業(yè)孜孜以求的奮斗目標，但在投資者、客戶、員工這三者關系中有一個相對特殊的內(nèi)在邏輯關系，即：企業(yè)若想滿足投資者不斷獲取更多投資回報的需求，便需要有一系列良好的經(jīng)營業(yè)績予以保證；良好的經(jīng)營業(yè)績來源于企業(yè)長久忠誠的客戶；長久忠誠的客戶又依靠優(yōu)秀的員工予以維系。因此，從如上內(nèi)在邏輯關系中可知，塑造優(yōu)秀的員工團隊，提升人力資本的水準是企業(yè)競爭中最終的決勝之道。因此，要想最終實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略，必須注重企業(yè)員工的培訓發(fā)展。

2、根據(jù)企業(yè)總體戰(zhàn)略確定企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略及培訓戰(zhàn)略。企業(yè)總體戰(zhàn)略決定企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略，企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略是企業(yè)行動的指南，它決定企業(yè)的職能戰(zhàn)略，一切管理活動都要圍繞企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略來執(zhí)行。那么人力資源的任務就在于針對相應的職能戰(zhàn)略，為企業(yè)提供和培訓執(zhí)行經(jīng)營戰(zhàn)略所需要的合適人選。包括適合生產(chǎn)、財務、銷售、市場、人力資源等各個具體職能部門所需要的人員。為了達到企業(yè)人員的合理配置和使用，企業(yè)的培訓部門必須首先調(diào)查企業(yè)現(xiàn)有的人員構成、素質(zhì)狀況和能力結(jié)構，充分認識和了解企業(yè)既定的經(jīng)營戰(zhàn)略，然后針對相應的職能戰(zhàn)略，制定出相應的培訓戰(zhàn)略，作為企業(yè)培訓的指導方針。通過制定符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的培訓戰(zhàn)略，人員培訓從被動的反應模式轉(zhuǎn)向主動的戰(zhàn)略性培訓模式，超前為企業(yè)儲備所需的人才，培訓組織成員在未來必須具備的技能和知識。

3、構建符合企業(yè)總體經(jīng)營戰(zhàn)略的培訓操作系統(tǒng)。員工培訓是一項系統(tǒng)性的工作，要使員工培訓達到應有的效果，為企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略服務，就需要根據(jù)培訓戰(zhàn)略，建立一個完善的員工培訓操作系統(tǒng)。這個系統(tǒng)包括培訓需要的確定、培訓目標的設置、培訓計劃的擬定、培訓活動的實施和培訓的總結(jié)評價這樣五大模塊，它們是企業(yè)培訓的具體實現(xiàn)途徑。正因為建立在同一平臺上，所以各操作模塊不是相互獨立的，而是緊密相連的整體。

4、反饋——培訓是否幫助實現(xiàn)了企業(yè)的戰(zhàn)略目標。培訓活動結(jié)束之后需要回頭看看：培訓給企業(yè)帶來了什么價值呢?培訓效果是否與企業(yè)的戰(zhàn)略目標相符呢？有效的培訓可以解決企業(yè)的采購、生產(chǎn)、和銷售等環(huán)節(jié)的綜合問題，使企業(yè)產(chǎn)品和服務能在市場上獲得競爭優(yōu)勢，從而最終實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。如果培訓的結(jié)果符合這些企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標，則說明培訓符合企業(yè)的真正需要。

綜上所述，我國企業(yè)可以根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，構建完善的培訓體系，針對培訓工作出現(xiàn)的問題，采取有效的措施來改善自身的培訓工作，從而提高企業(yè)的士氣、降低流動率、節(jié)約企業(yè)的成本，最終勝過競爭對手，贏得競爭優(yōu)勢。

參考文獻：

1、陳啟明.企業(yè)培訓計劃的框架及內(nèi)容[J].人力資源,2001(5).2、吳召軍.淺談新時期企業(yè)員工培訓的幾點思考[J].中國西部科技,2004(8).3、關明生.現(xiàn)代企業(yè)員工培訓的思考[J].人才了望,2004(11).4、邁克爾·波特.完全競爭戰(zhàn)略[M].中國紡織出版社,2003.