第一篇：企業(yè)培訓對員工的激勵作用

企業(yè)培訓對員工的激勵作用

一、增進員工對企業(yè)的了解，便于日后進行工作。

例如：入職培訓可使員工工作更快走上軌道，更快地勝任自己的工作，減少因陌生而與企業(yè)或客人發(fā)生不要的矛盾和問題。

二、提高員工之修養(yǎng)和精神面貌，勝任自己的工作。

培訓使員工知道儀容儀表、言行舉止、職業(yè)道德、敬業(yè)樂業(yè)精神，具有良好的道德修養(yǎng)。

三、增強就業(yè)能力，使工作出色。

通過培訓使員工掌握良好的技能及工作方法，以及豐富行業(yè)知識，使工作得心應手，為客人提供優(yōu)質、滿意的服務。

四、增強員工紀律性。

經(jīng)過培訓，員工了解自己工作與其他工作環(huán)節(jié)的聯(lián)系及其重要性。增強自覺性與責任心，就會接受并遵守應有之紀律。如主動按時上下班、主動配合工作等。一個不懂得工作的員工更易找理由躲在家里而不去上班。

五、增強團隊協(xié)作意識和協(xié)調能力，工作更為安全和愉快。培訓使員工有統(tǒng)一的意識，在培訓中增進溝通和了解，培訓可使員工提高協(xié)作思想及獲得相關方法，這一切使我們的團隊更加優(yōu)化。

六、利于未來發(fā)展

（一）企業(yè)培訓激勵的方法

員工之所以接受培訓，其原因很多，歸納起來主要是增加綜合素質、受人尊敬和自我實踐，如在競賽中獲勝、獲得獎勵、成就感、避免指責、獲得安全感等。我們應了解和掌握員工接受培訓的原因，使之與培訓緊密聯(lián)系在一起，激勵員工努力學習。

（二）培訓對人力資源的作用

1、降低員工流動率

2、可以提高生產效率

3、有利于企業(yè)發(fā)展

康泉食品制定2012年度培訓計劃全面提高員工與企業(yè)之間的和諧發(fā)展

為增進新員工對企業(yè)的了解，便于日后進行工作，2012年2月15日，由人事行政部組織的對新員工進行企業(yè)文化學習的培訓會議在辦公樓四樓活動室舉行。通過此次培訓，既增進了新員工之間的溝通和了解，又讓大家深入體會到我司深厚的企業(yè)文化。

我司制定的2012年度培訓計劃，已經(jīng)為我們新的一年培訓提供了方向，我司會根據(jù)實際情況，組織各相關部門進行培訓，全面提高員工之修養(yǎng)和精神面貌，優(yōu)化康泉團隊。

第二篇：企業(yè)文化對員工激勵作用探析

企業(yè)文化對員工激勵作用探析

隨著我國向市場經(jīng)濟的成功轉型和全球經(jīng)濟一體化浪潮的不斷推進，企業(yè)之間的競爭日益市場化、激烈化。越來越多的企業(yè)逐漸意識到，企業(yè)文化不僅是企業(yè)建立并保持長久核心競爭力的重要因素之一，同時也是一個企業(yè)成敗的關鍵。其中，企業(yè)文化對員工績效的激勵作用，作為研究企業(yè)文化的一個重要方面，引起了企業(yè)界和學術界的廣泛關注。目前，他們更多的是從企業(yè)文化的整體上去探討激勵功能??這肯定是重要的，但是對企業(yè)文化的各個組成部分的不同激勵作用的研究也同樣不容忽視。本文通過闡釋企業(yè)文化的內涵和結構，深入分析了企業(yè)文化具有激勵功能的深層原因，著重探討了企業(yè)文化的各組成部分對員工績效的不同激勵功能。

[關鍵詞] 企業(yè)文化，精神激勵，物質激勵

一、企業(yè)文化的內涵及激勵作用概述

1、企業(yè)文化的內涵和結構

隨著企業(yè)管理理論從科學管理發(fā)展到了文化管理，企業(yè)文化的研究熱潮已經(jīng)在全球范圍內掀起。然而對于企業(yè)文化的內涵和定義，企業(yè)界和學術界未形成一致的看法，目前比較流行的有狹義和廣義兩種釋義。其中，狹義的觀點認為企業(yè)文化屬于意識范疇，僅僅包括企業(yè)的思想、意識、習慣和感情等領域。而廣義的觀點認為企業(yè)文化是企業(yè)在創(chuàng)業(yè)和發(fā)展過程中所形成的物質文明和精神文明的總和，把企業(yè)員工的構成狀況、企業(yè)生產資料狀況和物質成果特色等都看作企業(yè)文化的重要組成部分。其實這兩種觀點都不甚合理，本文認為企業(yè)文化是指企業(yè)在經(jīng)營實踐中形成的具有本企業(yè)特色的文化觀念、文化形式和行為模式，它是理念形態(tài)文化、物質形態(tài)文化和制度行為文化的綜合體。企業(yè)文化依據(jù)不同的觀點具有多種劃分方式，本文將其劃分為精神層、制度行為層和物質層三個部分。其中精神層是企業(yè)文化的上層，包括企業(yè)哲學、企業(yè)精神、企業(yè)風氣、企業(yè)道德以及企業(yè)宗旨。制度信息來源湖州人才網(wǎng)004km.cn，更多資訊請上湖州人才網(wǎng)。

行為文化層是企業(yè)文化的中間層次，是指對企業(yè)組織和員工的行為產生規(guī)范性、約束性影響的部分，包括企業(yè)制度、企業(yè)人際關系和企業(yè)民主。物質層是企業(yè)文化的表層部分，是指企業(yè)創(chuàng)造的物質文化，包括企業(yè)名稱、標識、產品特色以及企業(yè)的文化傳播網(wǎng)絡?？梢钥闯觯駥邮瞧髽I(yè)文化的核心和靈魂，制度行為層是物質層和精神層的體現(xiàn)，而物質層是形成企業(yè)文化的精神層和制度行為層的條件。

2、企業(yè)文化的激勵作用概述

人是物質力量和精神力量的統(tǒng)一體，既有物質需求也有精神需求，我們依據(jù)激勵對員工個體的作用方式可以把激勵分為物質激勵和精神激勵兩種。物質激勵通常是通過滿足員工的物質需求來實施的，例如薪酬激勵、福利激勵等。而精神激勵通常是通過滿足員工的精神需求來實施的，與物質激勵相比具有明顯的優(yōu)勢。這是因為物質激勵達到一定的程度就會出現(xiàn)邊際遞減現(xiàn)象，而來自精神的激勵則更持久、更有效。企業(yè)文化的激勵作用是指企業(yè)文化本身所具有的通過各組成要素來激發(fā)員工動機與潛在能力的作用，它屬于精神激勵的范疇。具體來說，企業(yè)文化能夠滿足員工的精神需要，調動員工的精神力量，使他們產生歸屬感、自尊感和成就感，從而充分發(fā)揮他們的巨大潛力。關鍵是員工對企業(yè)文化的理解和認同程度，一旦員工對企業(yè)文化產生了強烈的共鳴，那么企業(yè)文化的激勵功能就具有了持久性、整體性和全員性的特點和優(yōu)勢。

二、企業(yè)文化對員工績效具有激勵作用的深層原因

企業(yè)文化能夠對員工產生激勵作用的原因是多方面的，主要有兩大因素即良好的組織環(huán)境和有效的精神激勵，如圖1。

首先，優(yōu)良的企業(yè)文化能夠為員工提供一個良好的組織環(huán)境。傳統(tǒng)激勵理論認為，在諸多的激勵因素中，組織環(huán)境的好壞與激勵的強弱密切相關。如果一個組織擁有良好的企業(yè)文化，那么它內部的小環(huán)境就比較和諧，員工的人際關系就比較好。員工身處其中受到感染，具有執(zhí)著的事業(yè)追求和高尚的道德情操，能把對企業(yè)的發(fā)展與自己的成就密切連在一起，從而能夠以良好的心態(tài)進行工作。那種彼此之間互不服氣，為權力、獎金、工資爭斗的現(xiàn)象就比較少，工作績效自然提高。同時，在良好的企業(yè)文化氛圍內，員工的貢獻能夠得到及時的肯定、贊賞和獎勵，從而使員工產生極大的滿足感、榮譽感和責任心，以極大的熱情投入到工作中，激勵效果顯著。

其次，優(yōu)良的企業(yè)文化能夠滿足員工的精神需求，起到精神激勵的作用。美國心理學家赫茨伯格認為，改善外部條件的激勵方法（如工作條件、金錢地位、安全等），雖可以提高員工的工作滿意度，但未必能導致人的積極行為。只有從人的內部進行激勵才能真正調動人的積極性，恰當?shù)木窦畋仍S多物質激勵更有效、更持久。對員工來說，優(yōu)良的企業(yè)文化實質上是一種內在激勵，它能夠發(fā)揮其他激勵手段所起不到的激勵作用。例如，企業(yè)文化能夠綜合發(fā)揮目標激勵、領導行為激勵、競爭激勵、獎懲激勵等多種激勵手段的作用，從而激發(fā)出企業(yè)內部各部門和所有員工的積極性，而這種積極性同時也成為企業(yè)發(fā)展的無窮力量。

圖1：企業(yè)文化激勵模型圖

三、企業(yè)文化各組成部分的不同激勵功能及激勵效果比較

企業(yè)文化由精神層、制度行為層和物質層構成，不同構成部分對企業(yè)員工的激勵特點和激勵作用是不一樣的。精神層激勵的實效長、強度大、范圍廣，是對員工精神世界深層次的激勵；物質層激勵的時效短、強度弱、范圍小，是對員工精神世界淺層次的激勵；制度行為層的激勵作用介于兩者之間。

1、企業(yè)文化各組成部分的不同激勵功能

精神層包括企業(yè)價值觀、企業(yè)精神和企業(yè)倫理道德。

首先，來談談企業(yè)價值觀的激勵作用。企業(yè)價值觀是企業(yè)在長期生產經(jīng)營過程中形成的對生產經(jīng)營和目標追求以及自身行為的根本看法和評價，是被全體員工所追求的基本信念和價值追求。企業(yè)價

值觀的激勵作用就是把企業(yè)所有員工的不同價值觀整合為企業(yè)的根本價值觀，對于原本就認同企業(yè)價值觀的員工會產生巨大的激勵作用，對于個人價值觀與企業(yè)價值觀不同的員工就會產生巨大的同化作用。企業(yè)價值觀的這種激勵方法能夠把個人的利益與企業(yè)的整體利益統(tǒng)一起來，提高員工績效。其次，來看看企業(yè)精神的激勵作用。企業(yè)精神是企業(yè)的精神支柱和企業(yè)文化的靈魂，是指由企業(yè)領導人所倡導和精心培育的，被全體員工所認同的思想信念和精神支柱。企業(yè)精神的激勵作用有三方面，即信仰激勵、使命感激勵和意志力激勵。企業(yè)精神能使員工對企業(yè)目標產生堅定的信心和執(zhí)著的追求；企業(yè)精神能強化員工的責任感和使命感，激勵員工為此付出努力；企業(yè)精神能使員工形成克服困難去實現(xiàn)企業(yè)目標的堅強意志力。

最后，來談談企業(yè)倫理道德的激勵作用。企業(yè)倫理道德是指企業(yè)內部調整員工與員工、員工與企業(yè)、企業(yè)與企業(yè)之間關系的行為準則，是企業(yè)文化的重要組成部分。它以正義和非正義、公正與偏私、善與惡、誠實與虛偽等原則為標準來評價員工行為，對員工產生約束作用。這種激勵作用是巨大的，主要是負激勵，起著軟約束的作用。

制度行為文化層包括企業(yè)制度、企業(yè)人際關系和企業(yè)民主。首先，來看看企業(yè)制度的激勵作用。企業(yè)制度規(guī)定了員工必須遵循的行為方式、程序及處理各種關系的規(guī)則，具有強制性的特點。企業(yè)制度與倫理道德一樣產生負激勵，對員工起著約束作用，不同的是企業(yè)制度的約束是硬約束。其次，是企業(yè)人際關系的激勵。它的激勵作用在于和諧的人際關系易于員工之間的交流和溝通，形成共同價值觀；利于團隊合作，形成團隊凝聚力。最后，是企業(yè)民主的激勵作用。企業(yè)民主是指在企業(yè)決策和管理過程中，傾聽員工的意見，發(fā)揮員工的參與程度，體現(xiàn)員工的利益。企業(yè)民主的激勵作用在于喚起了員工的主人翁責任感，為員工發(fā)表意見提供了平臺，激發(fā)了員工的創(chuàng)造性。

物質層包括企業(yè)名稱、標識、企業(yè)形象以及企業(yè)的文化傳播網(wǎng)絡，這些因素產生了兩方面的激勵作用。良好的企業(yè)形象使員工的社會地位高和社會聲譽好，能使員工產生成就感、自豪感，強化他們對企業(yè)的忠誠度。同時也體現(xiàn)和強化了企業(yè)價值觀、企業(yè)精神、企業(yè)倫理道德等精神層的激勵作用，提高了員工績效。此外，良好的物質層也能夠使員工工作時有安全感和舒適感，激發(fā)員工的向心力。

2、企業(yè)文化各組成部分的激勵效果比較

由于企業(yè)文化各構成部分對員工的激勵特點不同，激勵的時效、強度、范圍大小也不同。首先，激勵的時效不同。表層物質文化和中間層的制度行為文化會隨著企業(yè)結構和環(huán)境的變化而調整，尤其是表層的物質文化變化較快，而深層的精神文化則相對比較穩(wěn)定。因此，深層的精神文化的激勵作用所保持的時間較長、效果最好，表層的物質文化所持續(xù)的時間最短，而中間層的制度行為文化的激勵時效介于二者之間。其次，激勵的強度不同。物質層激勵的是人的精神世界的淺層部分，激勵強度最弱，而精神層激勵的是人的精神世界的深層部分，激勵程度最強。制度行為層的激勵介于二者之間，但更接近于物質層的激勵強度，激勵程度較弱。還有，激勵的范圍不同。物質層的激勵范圍是局部性的、階段性的，而精神層的激勵則是整體性的、全過程的。

四、結束語

在目前日益激烈的競爭中，企業(yè)文化尤其是企業(yè)文化的激勵功能，作為企業(yè)最重要的核心競爭力之一，越來越具有不可忽視的作用。這就要求我們進行企業(yè)文化的探討時，不僅要注意整體的系統(tǒng)研究，而且不能忽視企業(yè)文化各組成部分的不同激勵功能研究。

第三篇：如何對企業(yè)員工進行激勵

姓名：王堃

專業(yè)：行政管理

年級：2009春

學號：***

提交日期：2011年11月13日

如何對企業(yè)員工進行激勵

論文摘要：二十一世紀的企業(yè)競爭，歸根到底是人才的競爭，只有將企業(yè)的員工緊密團結在一起，激發(fā)出他們的工作熱情和內在潛力，使他們把自己的智慧、能力和需求與企業(yè)的發(fā)展目標結合起來去努力、去創(chuàng)造、去革新，才能使企業(yè)健康發(fā)展。本文從有效激勵的作用、有效激勵應注意的問題及如何進行有效激勵等幾方面入手，結合企業(yè)發(fā)展實際，闡述了作者獨特的看法，對企業(yè)人力資源管理者具有實際運用價值。激勵就是通過滿足員工的需要而使其努力工作，從而實現(xiàn)組織目標的過程。管理工作中十分重要的一部分是對人的管理，人力資源管理主要是通過激勵來實現(xiàn)的。怎樣運用有效的方法和手段最大限度地激發(fā)下屬的積極性、主動性和創(chuàng)造性，以保證組織目標的實現(xiàn)，已成為今天人力資源管理中主要的課題。

論文關鍵詞：企業(yè)員工；有效激勵

一、有效激勵的作用

1、調動員工的積極性員工激勵的目標必須和企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略緊密聯(lián)系，激勵員工的動機就是要設法使員工看到自己的需要與企業(yè)目標之間的聯(lián)系，使他們處于一種驅動狀態(tài)，他們在這種狀態(tài)的驅動下所付出的努力不僅滿足其個人需要，同時也通過達成一定的工作績效而實現(xiàn)企業(yè)目標。激勵對于調動員工潛在的積極性，使員工出色完成工作目標以及不斷提高工作績效都有十分重要的作用。

2、留住企業(yè)優(yōu)秀人才

激勵存在于人力資源管理的每一個環(huán)節(jié)，每一個環(huán)節(jié)又都體現(xiàn)員工的價值，讓員工感到下一步還有新的機會。當員工技術發(fā)展到頂尖，企業(yè)可擴大他的工作范疇。加大工作量，讓他的工作具有挑戰(zhàn)性，讓員工覺得他在公司是海闊天空的，能學到東西，永遠沒有盡頭，還可讓他們在相應的崗位上擔任行政職務或特級專業(yè)技術職務，既讓他們感覺到公司對他們的重視，也給他們以事業(yè)施展的平臺，因此適合的激勵使員工對公司的歸屬感有極大作用。

二、有效激勵應注意的問題

1、基礎性工作必須完善

若沒有科學健全的崗位規(guī)劃和崗位分析，很難保證對不同崗位的人的工作進行公平、公正的評價，同時也很難建立客觀的績效考核制度。好的績效考核制度將對員工產生積極的激勵作用，相反，績效考核設置不當，將影響員工積極性的發(fā)揮。

2、精神激勵不容忽視

很多管理者不理解精神激勵對于員工的重要性，經(jīng)常疏于去做，認為當下屬了解我的真心時，形式也就不那么重要了。事實并非如此。還有多數(shù)的管理者認為員工做好、做對是天經(jīng)地義的，何須費神去表揚呢?至于做錯或做不好是不可原諒的，必須要立刻批評或責罵他們。要知道，任何人都希望得到贊美，任何人得到合適的贊美都會受到激勵。不要讓時間悄悄流逝，而要抓住任何一個立即傳達的贊揚能帶來積極影響的機會。

3、激勵不等于獎勵

很多管理者簡單地認為激勵就是獎勵，因此在設計激勵機制時，往往只考慮正面的獎勵措施，而輕視約束和處罰措施。從完整意義上說，激勵應包括激發(fā)和約束兩層含義，獎勵和處罰是對立統(tǒng)一的。激勵并不全是鼓勵，它也包括許多負激勵措施，如罰款、降職、降薪甚至淘汰等。

4、獎勵失敗也是激勵

容許失敗是積極向上和富于創(chuàng)新精神的環(huán)境的典型特征之一。管理者應讓一切具有創(chuàng)業(yè)精神，但因遭受挫折而感到沮喪的員工都知道，只要他的理由、方法是正確的，那么，即使結果失敗，也是值得鼓勵的。

三、如何進行有效激勵

1、堅持以人為本的原則，真誠對待員工

托馬斯?彼德斯曾說：出色的經(jīng)營離不開人，要用感人、純樸而且美好的價值觀念去激發(fā)人們的熱情。管理者應以員工為中心，滿足員工對歸屬的愿望，成就的需要，傾聽和理解他們的抱怨，通過讓他們參與對企業(yè)發(fā)展、工作條件和其他重大事項的決策，使他們感到自尊和尊重的滿足，意識到他們有潛力不斷進步比制定目標更為重要，那么員工才能以組織事業(yè)為中心，同時組織的士氣一定能夠得到改善和提高。如每年經(jīng)理應和員工有一次正式的談話，探討今年的工作是什么，工作目標有幾個，衡量標準是什么，為了實現(xiàn)目標要經(jīng)過哪些培訓以及員工的發(fā)展機會，今后有什么打算等等，幫助員工實現(xiàn)他的愿望。讓大家定期出去學習或訓練，員工從崗位上脫離出來，無論是旅游還是學習，這既是去過團隊生活，也是享受公司的福利，在學習充電的同時，也會放松身心，這也是公司對員工的認可，員工會有很強的歸屬感

2、了解員工需求，進行有針對性的激勵

員工是帶著自己的需要走進你的公司的，只有了解他的需求才能有效地調動他的積極性。根據(jù)馬斯洛的需求理論，不同的員工，或同一員工不同的時間或環(huán)境下會有不同的需求。所以，在制定和實施激勵政策時，首先要調查清楚每個員工真正需求的是什么，并將這些需求整理歸類，然后制定相應的激勵政策，幫助員工滿足這些需求。如年輕員工比較重視擁有自主權及創(chuàng)新的工作環(huán)境；中年員工比較重視工作與私生活的平衡及事業(yè)的發(fā)展機會，老年員工則比較重視工作的穩(wěn)定性及分享公司的利潤。對管理技人員，可以設計兩條職業(yè)生涯規(guī)劃線，一條是行政管理線，一條是專業(yè)線，對產業(yè)工人可進行幾個層次的通道設計。這就需要我們的管理者要善于抓住主要矛盾，抓住員工的主導需要。否則，激勵就是紙上談兵，無的放矢。

3、建立科學的、公正的激勵機制

激勵制度一定要體現(xiàn)公正的原則。公平理論指出，一個人的工作動機，不僅受其所得的絕對報酬的影響，而且受其相對報酬的影響。每個人都會不自覺地把自己付出的勞動進行縱向比較和橫向比較。通過比較，看自己是否受到了公平對待。從而影響自己的情緒和工作態(tài)度。因此，出臺制度之前，要廣泛征求員工的意見，得到大多數(shù)人的認可，并把這個制度公布出來，在激勵中嚴格按制度執(zhí)行。

4、科學分析企業(yè)的工作崗位

崗位分析是企業(yè)薪酬管理的基礎，每個員工的工資都是與自己的工作崗位緊密相連的，崗位所承載的工作內容，工作責任，任職要求等是與其價值相匹配的。這個價值是通過科學的方法和工具分析得來的，它能夠從基本上保證薪酬的公平性和科學性，也是破除平均主義的必要手段。并且還可安排崗位輪換來解決員工長期做一種工作可能產生的工作厭煩癥，這樣新的崗位、新的業(yè)務可以激發(fā)他們新的工作熱情。

5、建立科學的績效管理體系

企業(yè)的經(jīng)營管理過程就是一個不斷累積績效，獲得績效的過程，包括組織的績效，部門的績效和員工的個人績效。而從目前我國企業(yè)的情況來看?？冃Ч芾砣匀皇且粋€比較明顯的空白，即使有的企業(yè)實施了績效管理，也大多停留在績效考核的層面，或者流于形式，真正重視績效管理、科學推動績效管理的企業(yè)實在少之又少。沒有績效管理，很難體現(xiàn)薪酬的公平性和激勵性。因此企業(yè)應重視績效管理，認真研究績效管理的理論、方法和流程，科學地認識績效管理并努力推動績效管理在自己組織里的實施。讓績效說話，將企業(yè)管理者與員工的思想統(tǒng)一到績效上來，發(fā)揮績效管理的能動性作用，以調動員工的積極性。

6、金錢激勵

第一，金錢的價值不一。相同的金錢，對不同收入的員工有不同的價值；同

時對于某些人來說，金錢總是極端重要的，而對另外一些人可從來就不那么看重。第二，金錢激勵必須公正。一個人對他所得的報酬是否滿意不是只看其絕對值，而要進行社會比較或歷史比較，通過相對比較，判斷自己是否受到了公平對待，從而影響自己的情緒和工作態(tài)度。

第三，金錢激勵必須反對平均主義，平均分配等于無激勵。除非員工的獎金主要是根據(jù)個人業(yè)績來發(fā)給，否則企業(yè)盡管支付了獎金，對他們也不會有很大的激勵。

總之，人力資源管理是運用科學的手段、靈活的制度調動人的創(chuàng)造力和積極性的藝術。無論什么樣的企業(yè)都離不開人的創(chuàng)造力和積極性，因此企業(yè)要根據(jù)實際情況，靈活運用激勵手段。真正建立起適應企業(yè)特色、時代特點和員工需求的激勵體系，激發(fā)員工的潛力和工作熱情，提高企業(yè)的核心競爭力。

參考文獻：

1.《組織行為學》高等教育出版社2000年作者不詳《GE公司的員工激勵體制》

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第四篇：淺析人本文化對企業(yè)知識性員工的激勵作用

淺析人本文化對企業(yè)知識性員工的激勵作用

【摘要】在知識經(jīng)濟時代，知識型員工作為新型工作群體，個人特質、心理需求和行為方式有著與非知識型員工截然不同的特點，在傳統(tǒng)的人力資源管理模式顯然不完全適用于對他們的管理，本文通過對知識型員工特征和行為動力分析，指出企業(yè)只有建立側重人文關懷的以人為本的企業(yè)文化，才能從根本上有效的激勵知識型員工。

【關鍵詞】知識型員工 以人為本 企業(yè)文化

【前言】隨著時間推移，企業(yè)競爭優(yōu)勢的源泉已經(jīng)發(fā)生了很大的變化。企業(yè)將十分強調自己的核心技術和核心能力，并將人力資源管理作為營造自己新技術和核心能力的主要途徑，利用人力資源管理的系統(tǒng)性和難以模仿性，使得企業(yè)獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢。隨著知識經(jīng)濟的發(fā)展，創(chuàng)新性的，富于變化的，不可測的知識型工作將成為新經(jīng)濟的主要工作形式，知識型員工將成為勞動力的主體，所以如何激勵知識型員工已成為企業(yè)人力資源管理的重心，也成為現(xiàn)代企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的一個核心命題。

【正文】 “現(xiàn)代管理學之父”德魯克將知識型員工描述為“掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作，并具備智力輸入、創(chuàng)造力和權威等能力來完成工作的員工”。隨著時代的發(fā)展，企業(yè)知識型員工一方面能充分利用現(xiàn)代科學技術知識提高工作的效率，另一方面，其本身具備較強的學習知識和創(chuàng)新知識的能力，所從事的是以知識和技術應用、創(chuàng)新為主要特色的生產經(jīng)營管理活動，也就是說，企業(yè)知識型員工是指在一個企業(yè)組織中用智慧所創(chuàng)造的價值遠高于其動手創(chuàng)造的價值的員工。

在這個時代，員工個人所擁有的思想、知識、技能和經(jīng)驗是一筆寶貴的資源，然而由于員工個人的這些有價值的思想、知識及技能是一種未編碼的、隱含性的知識，因此不容易被知識企業(yè)其他成員利用，也不可能作為資產轉讓和出售。因此，員工個人的知識對于企業(yè)只是一種潛在的財富。如何使這種未編碼的知識轉化為編碼知識，進而使其可以整合到知識企業(yè)的集體知識中去，是知識企業(yè)能否將人力資源的潛在價值充分發(fā)掘和利用的關鍵。只有通過員工個人之間的知識對話、共享、最終個人未編碼知識轉化為企業(yè)的組織編碼知識，企業(yè)才能利用這些知識去獲取利潤。因此，員工的奉獻意愿和對企業(yè)的忠誠，是企業(yè)能否有效利用員工才智的重要前提。

由于知識員工的最主要價值在于能夠將附著于他們個人身上的經(jīng)驗、技能、判斷等未編碼知識奉獻出來，并促使這些潛在的未編碼的知識轉化為組織編碼知識，轉化為產品和服務。也就是說知識型員工的價值在于將有價值的知識帶給組織，并促使這些知識的商業(yè)化，為企業(yè)帶來利潤。這種作用，是其他生產要素所無法替代的?！爸R可以提高投資的回報”，可以提高產品和服務的附加值，從而為企業(yè)帶來更高的投資收益。也正是在這個意義上，越來越多的企業(yè)將專業(yè)知識員工視為企業(yè)最有價值的資源。

知識型員工的高使用價值是潛在的，專業(yè)員工的價值不僅取決于他們的貢獻意愿和程度，他們相互間知識的匹配程度，而且更取決于專業(yè)知識員工的知識和技能與組織目標的相符合程度，取決于專業(yè)知識和技能與組織其它資源之間的協(xié)同程度。因此，知識員工的效價具有一定的潛在性。組織目標的調整、組織資源的重組都會對員工知識效價產生影響，而個人的工作滿意程度努力程度以及員工之間的協(xié)調程度都會直接影響員工對實現(xiàn)組織目標的作用。

根據(jù)美心理學家馬斯洛需要層次理論：人類都是有需求的，這些需要是以層次的形式出現(xiàn)的，分別是生理需要、安全需要、社交需要和尊重需要以及自我實現(xiàn)的需要。其中生理需要、安全需要、社交需要屬于低級需要，因為這些需要主要是通過外部條件得到滿足，而且當這些需要滿足到一定程度時，人們的需要強度就會降低，因而對人的驅動作用也會減弱。尊重需要和自我實現(xiàn)的需要屬于高級需要，這兩種需要主要從內部使人得到滿足，尊重的需要是指一般人都有基于事實給自己高評價的傾向，并希望得到他人的認可、賞識和尊重，由此產生兩方面的需求：一是渴望有實力、有成就，獨自而自由；二是渴望得到名譽和希望。自我實現(xiàn)是指促使?jié)撃艿靡宰畲笙?/p>

度實現(xiàn)的向往，有關自我實現(xiàn)的兩個重要動機是勝任與成就。人類行為的主動力之一就是勝任的欲望，勝任感表現(xiàn)為一種精通工作和職業(yè)成長的欲望，而高成就動機者往往認為個人的成就感比成功的報酬更為重要，他們并不拒絕這些報酬，但認為報酬遠不及成就本身重要，因獲勝或解決難題而振奮和滿足感遠勝于他們所獲得的金錢與贊美。

可見，知識型員工的激勵具有其自身特點，傳統(tǒng)的物質激勵并不能達到效果。我們知道企業(yè)能力包括硬性能力和軟性能力。相比較而言，軟性的組織能力更難獲取或模仿。要想使企業(yè)擁有并維持這些能力，尤其是軟性能力，就必須從培養(yǎng)企業(yè)能力的角度來安排人力資源管理的政策和實踐，而能力的培養(yǎng)以及所培養(yǎng)的能力能否為本企業(yè)持續(xù)使用，這取決于企業(yè)的價值觀。所以說建立以人為本的企業(yè)文化，使知識型員工對企業(yè)具有歸屬和認同感，才能從根本上激勵員工。

企業(yè)文化的核心是企業(yè)價值觀。企業(yè)文化是企業(yè)為實現(xiàn)自身目標，根據(jù)企業(yè)價值觀而制定的組織制度、行為規(guī)范、道德準則等。每個企業(yè)都有自己獨特的企業(yè)文化。企業(yè)文化對企業(yè)長期經(jīng)營業(yè)績有著重大作用。以人為本的企業(yè)文化是優(yōu)秀的企業(yè)文化，這主要從該文化對企業(yè)、員工及社會產生的效用上得出的結論。人是企業(yè)最大的資源和財富，尊重和關心每一個員工，并強化其自信和出人頭地的心理，是生產率提高的一大關鍵要素。任何一個組織要想生存，首先必須擁有一套完整的信念，作為一切政策和行動的最高準則。其次，必須遵守那些信念。處于千變萬化的世界里，要想迎接挑戰(zhàn)，必須自我求變，而唯一不變的就是信念。面對知識經(jīng)濟的挑戰(zhàn)，其企業(yè)文化的行為方式需隨著環(huán)境的變化而進行創(chuàng)新。

企業(yè)是否遵循以人為本以及實現(xiàn)以人為本的程度取決于多種因素，但企業(yè)的動機和行為是由企業(yè)的理念和行業(yè)的需求決定的，即企業(yè)所處的內、外環(huán)境，如宏觀經(jīng)濟環(huán)境、企業(yè)生命周期、行業(yè)競爭格局等因素決定了企業(yè)實行以人為本程度，企業(yè)所處的社會文化環(huán)境則在很大程度上決定了企業(yè)實現(xiàn)以人為本企業(yè)文化的行為方式。理念的存在是為了指導和規(guī)范行為，所以它一定要轉化為規(guī)則。企業(yè)規(guī)則相對于個人而言有三種狀態(tài)：相互融洽、相互沖突、互不相干。相互融洽是企業(yè)規(guī)則匯編成個人的規(guī)則，轉化為個人行動，多個個人的行動的集合就會形成較高的認知度；相互沖突時，從企業(yè)的角度來說就不能得到企業(yè)期望的個人行為，從個人角度來說，會造成個人對企業(yè)的失望。顯然，在以人為本的理念指導下的企業(yè)規(guī)則是與個人相互融洽的，但不同文化背景下的人，對以人為本的具體行為方式的認識是截然不同的。有關雇員與組織關系的研究成果表明，在互惠投資模式下工作的雇員通常會有較滿意的表現(xiàn)，他們對企業(yè)也有較強的歸屬感，互惠投資模型就是雇主與雇員彼此愿意為企業(yè)的長期發(fā)展承擔一些沒有明確界定范圍和內容的責任，在這種關系模式下，雇主不單為員工提供短期的金錢報酬，還會顧及員工的感受和福利，為員工提供培訓和工作保障。雇主提供這些長遠的投資，對雇員則有相稱的希望：忠誠和歸屬感，以及把工作范圍擴展到核心工作以外，對企業(yè)的未來發(fā)展作出貢獻。該研究得出這種結論的前提是：企業(yè)能以誠對待員工，自然能期望雇員作出貢獻。

市場經(jīng)濟條件下，我國企業(yè)由從屬地位趨向本位地位，成為實現(xiàn)國家、企業(yè)、個人三者利益共同發(fā)展的基礎。這樣，企業(yè)內部就存在如何對待員工的問題。應對此問題，客觀地要求企業(yè)為全體員工服務，滿足員工個人的正當需要，尊重員工的主體地位，在企業(yè)利益與員工利益根本一致的基礎上，把社會利益、員工利益和企業(yè)利益的共同發(fā)展，內化為企業(yè)的共同價值觀，從而激發(fā)每位員工為企業(yè)、為社會創(chuàng)造更多的價值。因此，我國企業(yè)管理必須體現(xiàn)“以人為本”，唯如此，才能發(fā)揮人的積極性、主動性和創(chuàng)造性，管理才能產生高效益。我國企業(yè)管理要逐步走向“以人為本”，須采取一些可操作的原則方法:

尊重個性差異。任何一種管理理論都是建立在某種人性假定基礎上。傳統(tǒng)管理理論提出了“經(jīng)濟人”、“社會人” 假設。無論是X理論還是Y理論或超Y理論，都是將人作為平均人看待的，在一種人性假設下，企業(yè)對所有員工進行相同的管理。現(xiàn)代管理理論提出了“復雜人”假設，人是很復雜的，不僅人與人自己不同，而且一個人本身在不同的事件或不同的條件下，也會表現(xiàn)出不同的特性。哈羅德?孔茨 關于人性假設的觀點極具指導意義：一般人是不存在的，把人假設成都

是相似的，試圖對人進行算術平均，那是注定要失敗的。知識經(jīng)濟時代，組織面臨著日趨顯著的勞動力多元化挑戰(zhàn)，勞動力多元化一方面指組織的構成在性別、種族、國籍方面正在變得越來越多樣化，另一方面則指組織要充分重視每個知識型員工的個性。以人為本并不是以平均人為本，而是針對知識型員工的不同個性需求，采取相應的管理和激勵措施。傳統(tǒng)組織理論將組織視為大熔爐，認為員工進入組織后就必定會發(fā)生些變化，人們會自動被組織同化，而成為同質群體中的一員，然而事實上并非如此。隨著社會的發(fā)展，人們的個性將日益顯著，組織鼓勵管理者和雇員們重視個體差異和群體成員的差異，并把差異資本化使之成為組織生產力的主要財富。通過尊重差異，組織可引導不同個體帶給組織的獨特績效，并贏得以多元化為特征的人力資源市場。因此傳統(tǒng)管理制度對所有人的一致性將受到挑戰(zhàn)，一對一管理將能更好的體現(xiàn)以人為本。這一點對中國企業(yè)尤其具有指導意義，我國的許多知識企業(yè)對人的認識甚至仍然停留在“X”理論的基礎上，這樣就不能針對知識型員工，建立對知識型員工的信任機制。組織行為理論研究表明，信任包括五個維度，其重要性的排列依次為：正直、能力、忠實、一貫、開放。培養(yǎng)信任感可遵循以下方法：向他人表明你既是為自己的利益工作，也是在為別人的利益而工作；用語言和行動來支持你所在的組織；開誠布公；公平；說出你的感覺；表明指導你進行決策的基本價值觀是一貫的；替別人和組織保守秘密；表現(xiàn)出你的才能。具體到企業(yè)行為上，企業(yè)應建立公平、公正、公開的管理制度，保持政策的相對穩(wěn)定性和連續(xù)性等。企業(yè)領導者要做到言必行，行必果，并為領導與知識型員工之間、知識型員工與知識型員工之間營造建立信任的組織氛圍。

滿足知識型員工不斷學習的需求。知識經(jīng)濟時代的最大特征就是變化的加速，英特爾公司總裁曾用10倍速來形容當今時代的變化，未來社會變化的速度將會更快。未來最成功的企業(yè)將是“學習型組織”，而知識型員工要想保持其持久的競爭力，對組織能否提供給其不斷學習的機會的需求會成為他們擇業(yè)的重要標準。知識型員工對獲得不斷學習機會的需求程度將取代以往對薪酬的需求程度。因此，體現(xiàn)以人為本的企業(yè)文化須著力建立學習型組織。許多企業(yè)越來越意識到人力資源培訓的重要性，并以付諸行動，但大多數(shù)企業(yè)的知識型員工的培訓是一次性的，多半是針對中高層管理者，基層員工很少有機會得到培訓。學習型組織應該做到：為知識型員工提供長期、系統(tǒng)、有針對性的培訓，即為不同層次的知識型員工提供不同的培訓。員工培訓應成為人力資源部門的主要職能，讓所有知識型員工都有機會為獲得新知識而不斷學習，從而為企業(yè)做出貢獻。

建立知識型員工自我管理團隊。知識經(jīng)濟時代，知識型員工更多會把工作當成是生活方式的選擇，而非僅僅作為謀生的手段，他們希望在工作中尋求自我發(fā)展和自我價值的實現(xiàn)，對工作自主性的要求將取代傳統(tǒng)被動受上級指令而進行工作的狀況。知識型員工對價值分配要素的需求也是多元的。知識型員工希望從組織中獲得的價值分配包括：更大的工作自主權、參與決策、更多的責任、具有挑戰(zhàn)性的工作。建立自我管理團隊是滿足這一需求的重要途徑，團隊為實現(xiàn)多元價值分配提供可能。我國企業(yè)正式的勞動分工、自上而下的權力等級、統(tǒng)一指揮和組織控制妨礙了知識型員工的自我實現(xiàn)，知識型員工的積極性受到壓抑，為改變這種情況，就很有必要學習和借鑒美國企業(yè)的員工自我管理方式，特別是屬于技術密集型或技術資本密集型的企業(yè)，其知識型員工占員工的比重大，有著強烈的自我實現(xiàn)需要，如果實行自我管理，將有效激活他們工作的積極性、主動性、創(chuàng)造性，意義十分深遠。

公平過程?！肮竭^程”是目前在西方企業(yè)界日益受到重視的一種管理思想和管理方法。“公平過程”思想強調人們不僅關心實際的結果是否公平，而且還關心產生這些結果的過程是否公平與公正。這一思想是與民主管理的實踐緊密相隨的，且被一些企業(yè)的實踐所檢驗。這一思想與方法尊重了員工的參與和了解決策的需要，調動了員工積極性，并培養(yǎng)員工與企業(yè)之間的信任。在知識企業(yè)，公平過程是一種有效的管理工具。只是企業(yè)的知識員工，他們希望自己被視為人，而不僅僅是“員工” 或“人力資產”，他們希望自己的想法和見解能夠被企業(yè)認真地對待，他們希望他們個人的努力和才智得到尊重。同時，他們對于企業(yè)的決策有是非常敏感的。在《研究與開發(fā)》

雜志每年一度的研發(fā)人員調查結果中，“沒有從管理者那里獲得足夠的反饋”和“沒有被管理者足夠的重視”占據(jù)重要的位置。公平過程則注意到知識員工的這些內在需要，提供知識工作者參與決策、了解決策的機會，使他們不僅能夠知道應該做什么，而且知道并理解為什么做這些，從而真正認同企業(yè)的決策，并將個人的生產活動與企業(yè)目標主動相連。通過推行“公平過程”這一方法，知識員工與企業(yè)管理者之間將更加和諧一致，有利于企業(yè)快速應對市場需要的變化。組合國際電腦公司負責技術開發(fā)副總裁指出，為了發(fā)展雇主與研究者之間的關系，雇主應努力工作以使研究者滿意，通過給予他們合適的工作，使他們從事成功的產品開發(fā)，為他們創(chuàng)造一個了在其中的工作環(huán)境。所以說，為了促進知識員工更多更好的奉獻才智，知識企業(yè)想方設法營造良好氛圍?！肮竭^程”是其中頗為有效的方法。公平過程營造的是一種尊重知識，尊重人才的組織氛圍。需要注意的是，公平過程管理并不是要求所有員工的觀點一致，也不是同過妥協(xié)各人的觀點、需求、利益老獲取眾人的支持。公平過程管理是給每一個觀點一個機會，通過考慮各種觀點的優(yōu)缺點，而不是妥協(xié)折衷各種觀點來做出決策。

直接陳述的溝通原則。在有效的知識活動所要求的信息溝通網(wǎng)絡中，直接陳述是一種非常有效的溝通原則。在傳統(tǒng)的溝通方式中，委婉、間接、含糊的表達使不得罪上司、保住鐵飯碗的有效方法，但在這種迂回戰(zhàn)術中，無限商機可能化為烏有。英特爾公司寧愿采用更直接的方法：你可以直接告訴上司說：“我覺得你的想法可能影響我們新產品的上市時間，理由是……” 在英特爾公司“以結果為導向”的企業(yè)文化的倡導下，這種直接陳述的溝通與表達方式使職位較低的知識型員工有機會表達他們的個人的判斷與感受，從而集思廣益，構筑企業(yè)組織知識廣泛而堅實的基礎。

【結束語】建立以人為本的企業(yè)文化，使知識型員工對企業(yè)具有歸屬和認同感，能夠從根本上激勵知識型員工。而滿足以人為本的企業(yè)文化要求管理理念、管理制度、管理技術、管理態(tài)度直到管理效益的全面轉變，它是涉及管理者和全體員工心理與行為的徹底的思想革命、觀念更新與理念提升。在人本理念指導下，管理者不再把員工作為管理的對象，而是戰(zhàn)友和同盟軍。管理者對員工的態(tài)度將發(fā)生根本的轉變，真正從心底尊重員工，相信每一個員工都能把工作做好，具有做最佳員工的內在原始沖動。而影響員工達此目標的主要因素不是員工自身，而是管理者提供的管理環(huán)境和對員工的正確了解與恰當使用。為此，他們將致力于管理環(huán)境的優(yōu)化，致力于員工思想的溝通、素質的提高和潛能的開發(fā)，致力于管理體系的設計與實施，致力于企業(yè)文化的塑造，致力于職工需求的滿足。這種情況下，職工的行為將發(fā)生根本的改變：職工不再因害怕懲罰而被迫工作，也不再因期望獎勵而向管理者展示積極性，蘊藏在職工心理深處的價值實現(xiàn)感、成就欲、事業(yè)心、自尊、自愛、自強心理與主動性、創(chuàng)造性將自然地傾瀉出來。他們將自覺與管理者一道，把工作做得盡可能好，企業(yè)和員工將得到共同的發(fā)展。

【參考文獻】

[1] 王琪延.企業(yè)人力資源管理[M].中國物價出版社，2002，2

[2] 趙曙明.人力資源管理研究[M].中國人民大學出版社，2001，7

[3] 孫景梅.知識型員工管理與激勵芻論[J].中南財經(jīng)政法大學學報,2003，1

[4] 彭劍鋒.張望軍.如何激勵知識型員工[J].中外管理，1999，8

第五篇：企業(yè)員工激勵培訓

員工激勵培訓

培訓講師：譚小芳 培訓時間：2天 培訓地點：客戶自定

培訓對象：企業(yè)中層、基層管理人員。培訓目標：

1、激勵員工斗志與團隊士氣；

2、掌握有效激勵員工士氣的實戰(zhàn)技巧；

3、建立具有高度激勵作用和高效率的組織；

4、掌握如何激勵員工充分發(fā)揮他們內心的潛力；

5、幫助你成為一名更具有激勵能力的管理人員。培訓背景： 工作是什么？ 為什么選擇工作？ 為什么不能找借口？ 為什么要遵守規(guī)章制度？ 除了工作，你還能選擇什么？ 對自己的工作你全力以赴了嗎？ 為什么不能說:“我不知道！”？

十個失敗的領導者，九個不懂得激勵下屬。十個失敗的企業(yè)，九個忽視激勵員工。拒絕失敗，請你從激勵下屬和員工開始！員工激勵是企業(yè)一個永恒的話題——尤其是企業(yè)中的中高層管理人員，不但要掌握激勵下屬的技巧，而且也要學會自我激勵。員工在企業(yè)工作一段時間總有“疲軟”的感覺；員工在公司工作時間長了總有“賣老”的現(xiàn)象；員工在做一個項目中受到挫折時總有想“放棄”的表現(xiàn)；員工長期在市場上奔跑總有“厭倦”的特征；員工遇到客戶的拒絕總有“抱怨”的心理；員工在一個公司做一個項目長了總有“換位”的說詞??員工為什么會有“疲軟、賣老、放棄、厭倦、抱怨、換位??”這些狀況，是因為失去信心！如何才能讓員工避免“疲軟、賣老、放棄、厭倦、抱怨、換位??”，唯一的方法就是給員工“充電”——歡迎進入著名企管專家譚小芳老師的課程《員工激勵培訓》，尋找企業(yè)員工激勵的全面解決方案！

培訓大綱：

一、課程導入——

（員工激勵案例引入：結合企業(yè)實際情況）

二、認識激勵原理和理論

1、X、Y、Z理論

2、馬斯洛需要層次論模型

3、激勵―保健雙因素理論

4、公平理論

5、弗魯姆的期望理論

6、斯金納的強化理論

7、激勵的實用人性內因模型 案例分析與研討：史上最牛女秘書

三、員工激勵的特點及思維方法

1、員工激勵的特點

2、“三位一體”思維方法

3、了解員工需求的具體方法

4、制定有效激勵政策的方法

問題討論：如何找到員工想要的夢想，使他們相信你會全力幫助其實現(xiàn)夢想？

四、員工激勵的原則

1、系統(tǒng)性原則

2、實事求是原則

3、公平公正原則

4、目標結合原則

5、能級適應原則

6、及時適度原則

7、連續(xù)性和可變性原則

8、競爭與協(xié)作相結合原則

9、因人制宜、按需激勵原則

10、物質與精神雙管齊下原則

引古論今：毛澤東思想歷史演繹和企業(yè)管理解讀

五、建立企業(yè)員工激勵系統(tǒng)工程

1、思想激勵

2、培訓激勵

3、行為激勵

4、目標激勵

5、參與激勵

6、薪酬激勵

7、績效激勵

8、晉升激勵

9、榮譽激勵

10、榜樣激勵

11、競爭激勵

12、文化激勵

案例討論：買土豆的故事 案例分享：三個泥瓦匠的故事 案例練習：后院文化與殺豬宰羊運動

六、員工激勵的操作技巧

1、員工氣質與激勵

2、人才類別與激勵

3、引爆員工潛力的實用法則

4、如何處理員工的抱怨？

5、激勵員工士氣的技巧 案例討論：激勵緣何無效

七、走出員工激勵的誤區(qū)

1、過高期望的激勵

2、馬太效應的激勵

3、激勵=獎勵

4、金錢萬能論

八、探尋員工需求，實施有效激勵

1、成就激勵

2、參與激勵

3、人性激勵

4、競爭激勵

5、目標激勵

6、榜樣激勵

7、榮譽激勵 九、四大心理類型員工的激勵技巧

1、指揮型——實權在手

2、關系型——以情動人

3、知識型——長期效應為主

4、實干型——目標激勵為主

十、怎樣激勵不同氣質類型的員工？

1、怎樣激勵膽汁質類型的員工？

2、怎樣激勵多血質類型的員工？

3、怎樣激勵黏液質類型的員工？

4、怎樣激勵抑郁質類型的員工？

十一、員工激勵方法大全

1、前景式激勵

2、關愛式激勵

3、競爭式激勵

4、尊重式激勵

5、工作環(huán)境激勵

十二、領導激勵部屬的注意事項

1、要注意給下屬描繪“共同的愿景”

2、要注意用“行動”去昭示部下

3、要注意善用“引導而非控制”的方式

4、要注意授權以后的信任

5、要注意“公正”第一的威力

6、要注意對部下進行有效溝通

十三、領導者應如何激勵下屬？

1、吸引充滿活力的員工

2、溝通過度比溝通不良要好

3、定期召開優(yōu)秀員工激勵會議

4、每個人一生都在尋找重要感

5、低效率靠管理，高效率靠激勵

6、競爭體制如何使用到激勵員工當中 案例實踐：教導員工OJT推行實戰(zhàn)技法

3、分析員工的價值觀，并用他們的價值觀來激勵他們

十四、如何激勵知識型員工？

1、知識型員工特點

2、設制合理的薪酬體系，實施全面薪酬戰(zhàn)略

3、充分授權，委以重任，提高知識型員工的參與感

4、加強培養(yǎng)和選拔，使其隨企業(yè)的發(fā)展不斷成長

5、股權激勵的基本模式

案例分析：是什么因素導致陸華強兩度嘩變？

案例研討：GE活力曲線 案例啟發(fā)：喬家大院與身股機制

十五、高級經(jīng)營管理人員的激勵模式

1、經(jīng)營管理層激勵的必要性

2、企業(yè)年薪制設計

3、股票期權的基本模式

4、MBO的基本模式

高級經(jīng)理人的員工持股方案設計

十六、領導者應如何進行自我激勵？

1、首先要相信自己是最棒的領導者

2、要有一分鐘調整自己情緒的習慣

3、找出偉大夢想而激勵自己，不要做大官，要做大事

4、每時每刻要使自己充滿對公司的信心及對工作的激情 練習工具：八種個人偏好的心理解壓方式

十七、員工激勵培訓總結