第一篇：企業(yè)員工激勵之我見

人力資源管理中心——張倩

企業(yè)員工激勵之我見

我踏入人力資源管理領域的第一步是做基礎的勞資及相關工作，待到發(fā)展成為一名人力資源管理中幾個模塊的主管時，員工激勵其實是我工作的一項內容。

我的領導當年曾告訴我一句話，他說：“作為一名以高新技術產(chǎn)品為核心業(yè)務的企業(yè)的人力資源管理者，并且公司主要依靠員工智慧獲取經(jīng)濟增長，對于這樣的人力資源管理者，員工激勵其實就是一門行為藝術。”這句話，對我的影響很深，由此，我知道，不僅僅是員工激勵，其實整個人力資源管理就是理論知識和行為藝術的結合。

一、我的員工激勵概念

（一）理論概念

企業(yè)的員工激勵，就是企業(yè)為了完成組織目標（可以理解為經(jīng)濟效益、社會效益和發(fā)展戰(zhàn)略等），通過滿足員工需求而進行的刺激。理論上講，員工激勵有以下幾個要素：

1、為了完成企業(yè)組織目標而進行。脫離企業(yè)的組織目標而進行的激勵是資源上的浪費；

2、滿足員工需求。激勵要建立在對員工需求充分調查和掌握的基礎上，員工需求根據(jù)其自身條件可有很多層次，脫離需求進行的刺激不僅僅是資源上的浪費，有時還會與主觀意愿背道而馳，更有甚者，會造成員工隊伍的不穩(wěn)定。舉個簡單的例子，將員工甲從銷售類級別較低的崗位，調到管理類級別較高的崗位上，雖然漲了工資、加了津貼，卻不能滿足其發(fā)展意愿和性格特長，相當于阻斷了其相對較快捷的發(fā)展道路，反而降低了工作積極性，“牽一發(fā)而動全身”，還會影響到整個團隊；

3、刺激。激勵，不管是正面激勵還是反面激勵，都要能夠刺激所要激勵的目標，促使其產(chǎn)生工作積極性，達不到刺激的效果，就起不到激勵的作用。

（二）我的看法

除了上述觀點以外，我對員工激勵還有以下幾種看法：

1、按照激勵目標可分為“目的性激勵”和“發(fā)展性激勵”。

① 目的性激勵。是指企業(yè)為了某一階段的經(jīng)濟利益或其他收益而進行的階段性的，不定期的激勵，其方法和流程只能根據(jù)組織目標的完成情況臨時制定。以軟件公司為例，從新產(chǎn)品的立項到研發(fā)、投放市場，再到市場信息反饋，進而產(chǎn)生新一輪研發(fā)改進，因為涉及到新的經(jīng)濟增長點，必須要對整個過程的參與者進行激勵，因此，可根據(jù)新產(chǎn)品研發(fā)周期的長短具體制定激勵措施。如 人力資源管理中心——張倩 果從立項到市場信息反饋的周期較短，參與人員較少，可選擇適當?shù)臅r間、頻率較低地進行激勵；相反，這個周期若較長，參與人員較多，就必須在每一個環(huán)節(jié)進行過程中，頻率較高地進行激勵。

② 發(fā)展性激勵。我認為發(fā)展性激勵是通過滿足員工個人發(fā)展需求，為企業(yè)人才戰(zhàn)略而進行的定期激勵。多數(shù)是與績效相結合的總結性激勵，例如宏觀進行的年終評獎、階段性組織機構整合和職位系統(tǒng)調整、薪資結構調整；具體進行的個人薪資調整、職務調整、享有待遇調整、培訓機會調整等等，通過滿足員工的發(fā)展需求，為企業(yè)的人才戰(zhàn)略服務。

2、員工激勵是手段，不是目的。

由于歷史因素的影響，不論是員工職務晉升、工資調整、獎金發(fā)放，甚至降級、扣款、除名等本應該作為激勵手段，卻往往被看成是階段性的工作總結，很大程度上依此結果決定員工下一階段性工作中所承擔的角色和面臨的機會。因而，人力資源管理者往往本末倒臵，為了進行職務調整、工資調整、甚至獎金核定，僅僅注重考核員工的當期表現(xiàn)，忽略了觀察通過上述措施的實施，員工在下一階段性工作中的表現(xiàn)，或者忽略了根據(jù)員工的個人情況而研究采取上述哪種措施才得當。

如果走進這個誤區(qū)，那么人力資源管理者就成了管理獎金、工資的“人事部”，而不是進行人力資源開發(fā)整合的“人力資源部”。

3、員工激勵是間接結果。

員工激勵往往是一系列人力資源管理行為所產(chǎn)生的間接結果。諸如上浮工資、職位晉升、公開表彰等等獎勵行為，往往可以滿足員工一定的需要，從而產(chǎn)生工作積極性；再例如免職、扣款、公開批評有時也能調整員工消極心態(tài)，產(chǎn)生工作壓力，再轉化成工作積極性。所以，企業(yè)在采取任何人力資源管理行為時，應當充分考慮這種行為所針對對象的工作積極性，充分考慮到一旦影響其工作積極性的后果，和企業(yè)的承擔能力及拯救措施。也就是說，凡事要考慮周全。

4、員工激勵是（人力資源）管理者的行為藝術。這一點在智慧型人才集中的企業(yè)里尤為突出。知識分子的個人需求比較復雜，除了生活需求外，還有對榮譽、社會地位、職業(yè)發(fā)展和實現(xiàn)自我價值的需求。相對于其他人群來說，其社會機遇較多，因此生活需求比較容易被滿足，其他需求往往地位上升，甚至占據(jù)最主要的地位，而其他需求卻比較抽象、感性，可以從管理者的行為中獲得。我舉這樣兩個例子：

列一：某公司定期統(tǒng)計通訊錄，員工甲是公司會計，但每次下發(fā)的通訊錄中，甲的名字和聯(lián)系方式往往被寫在最下方，甚至排在公司勤雜工和試用期員工的后面，前幾次，甲感到不滿意，不被重視；但幾次下來，甲產(chǎn)生了不安情 人力資源管理中心——張倩 緒，猜測公司是否要解聘他，極大地影響了工作積極性，甚至產(chǎn)生厭煩抵觸情緒。

列二：某大型公司年終聚餐，人力資源部是這樣安排落座順序的——總經(jīng)理的兩側是公司本年度綜合評定最高的骨干員工，同桌的是本年度綜合評定較高的骨干員工；依次，副總經(jīng)理同桌是其主管范圍內綜合評定較高的員工；高層領導的餐桌周圍安排公司骨干員工落座；依次按照崗位情況及綜合評定情況安排。

中國人傳統(tǒng)的對榮譽的追求往往產(chǎn)生不自覺地排序心理，從上述兩個列子中看出，名字的順序代表公司或公司某一部門對員工的認同程度；座位的次序能體現(xiàn)出公司或公司領導對員工的肯定程度；越多的與領導接觸的機會表示將會獲得領導更多的關注，在滿足榮譽需要的同時，也能滿足工作發(fā)展需要。

可見，作為人力資源管理者，要多么注意自己的言行，必須堅守原則，先律己，再與人。

二、保證員工激勵行之有效的前提

1、細致的薪酬構架。

物質激勵是所有激勵方式中最容易被接受、效果最直接的方式，物質激勵最有效的方式是薪酬激勵。企業(yè)刺激員工所要達到的組織目標有時很細微、有的可能沒有經(jīng)濟利益；有時為了達到組織目標需要較高頻率的激勵，因此要有細致的薪酬架構來滿足這樣的激勵方式，既能促成組織目標的完成，又能服務于企業(yè)人才戰(zhàn)略。

2、合理的獎金制度。

獎金分為階段性的績效獎金和目標性的激發(fā)獎金，兩者根據(jù)組織目標的重要性不同，在不同階段定期、不定期設臵。保證獎金的合理可以采取如下措施：

① 保證員工努力程度與獎金有直接關系； ② 獎金的額度必須受到員工重視；

③ 整套獎金計劃必須容易接受和理解，獎金額度必須容易計算； ④ 獎金的各項標準要盡量明確、客觀、量化； ⑤ 幫助員工樹立達到獎金標準的信心；

⑥ 獎金獎勵應該有連續(xù)性；要保組織目標分成階段性實施，并在不同階段適當安排獎金激勵，激勵員工向下一階段進發(fā)。

⑦ 盡量保證員工或員工代表參與獎金政策的制定。

3、符合組織目標的績效辦法。

必須以符合公司組織目標的績效辦法指導員工激勵工作，并且根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略及時調整績效制度，同時根據(jù)公司組織目標及時調整績效辦法，和各種績效參考指標，同時也可根據(jù)臨時或短期項目的具體情況出臺臨時績效政策。人力資源管理中心——張倩 保證績效辦法不脫離實際、符合公司組織目標。這樣才能對激勵進行指導，保證激勵方向正確，成本得當。

4、正確的職業(yè)生涯規(guī)劃。公司人力資源部應對員工，至少是骨干員工或需求員工提供正確的職業(yè)生涯規(guī)劃。幫助其在公司內找到正確的發(fā)展方向和適合的崗位；為其描述經(jīng)過主觀努力可達到的個人愿景，將其個人發(fā)展與公司發(fā)展相結合，將其個人需求與公司組織需求相一致，這樣，無論是正激勵還是負激勵，無論采取何種手段，只要適時、適度，均能調動其工作積極性。

三、員工激勵體系

我個人認為，既然激勵是一種間接結果，激勵的行為往往滲透于人力資源管理行為的各個環(huán)節(jié)中，方法有時比較感性，因此，顯得比較零散，難于形成體系，但因其具備一定的模式和手段，同時遵循一定的理論和事實依據(jù)，所以，員工激勵還是有自身的體系可循，只是流程往往體現(xiàn)在人力資源管理的其他模塊之中。我認為，掌握以下兩大指導思想，員工激勵體系的構建可以說具備“骨架”了。

（一）劃分員工梯隊。

劃分員工梯隊就是按照一定時期內員工的綜合評定，將全部在職員工劃分層面等級。劃分員工梯隊便于有針對性地制定更加有效的激勵辦法，預算激勵成本。最先采用此種辦法的通用電氣，通用公司每年都會將世界范圍內全部員工按照一年內的重要參照系數(shù)進行綜合評定，然后按照評定結果進行排序（層面劃分），圈定出企業(yè)下一年度應重用的員工、應重點培養(yǎng)的員工、應重點考核的員工和一部分必須淘汰的員工。現(xiàn)在這種方式被大多數(shù)企業(yè)采用，通常采用的辦法是按照2：3：3：2的比例將員工分為四個梯隊，針對不同的梯隊分析個人需要，制定激勵策略，其實此種方法還可以推廣為整個人力資源管理的基礎工作，即將員工分成梯隊管理。要注意以下幾點：

1、梯隊劃分以員工崗位為指導思想。崗位決定其重要性，所以崗位在梯隊劃分中的系數(shù)最大。

2、主要考察員工發(fā)展?jié)摿ΑT工發(fā)展?jié)摿κ堑诙笙禂?shù)，防止錯誤地淘汰掉由于客觀或短暫原因暫時狀態(tài)不佳，沒有工作成果的員工。

3、本年度綜合評定為重要指標。

4、不排除特殊情況。某些特殊情況需要個別分析再作決定。比如說：工作力下降的老功臣、前三大參照系數(shù)均略低的殘疾人士、利用率較低的冷門專業(yè)技術人才等等，都不能一刀切。

（二）目的性激勵和發(fā)展性激勵相結合。

如果能將二者完美結合固然最好，但有時由于特定原因，公司的組織目標 人力資源管理中心——張倩 與人才戰(zhàn)略產(chǎn)生沖突，這就需要人力資源管理者尋找二者的交集，或者做出正確的選擇了。

1、制定定期發(fā)展性激勵的制度原則。根據(jù)公司中長期經(jīng)營規(guī)劃和人才戰(zhàn)略，制定定期的發(fā)展性激勵的制度原則，以期儲備人才、整合員工隊伍。如每年進行獎金評定、兩年進行一次組織機構調整和職位系統(tǒng)整合、提供定期培訓并頒發(fā)公司內部職稱、文憑，并在薪酬體系中認同這種認定等等一系列措施。在薪酬、績效、培訓甚至公司章程中體現(xiàn)這種原則。再配合適時地、細化的辦法。

2、制定不定期目的性激勵的操作辦法。根據(jù)公司短期或臨時的組織目標，按照需要制定激勵辦法，以期達到提高員工工作積極性，順利完成組織目標。如新產(chǎn)品立項后投入研發(fā)中期、研發(fā)結束后投放市場初期、市場占有率達到一定程度后反饋信息搜集中期等等，都要進行有效的激勵，保證組織目標的實現(xiàn)。

四、員工激勵體系下的辦法

激勵分為正面激勵和反面激勵，由此，激勵的辦法也分為獎勵和懲罰。

（一）獎勵

一般來說，獎勵有物質獎勵和非物質獎勵，我覺得關于獎勵有下面幾點應當關注。

1、非物質獎勵的方式。非物質獎勵具有特殊性和極端性，用好了，往往事半功倍，用不好，甚至影響員工隊伍穩(wěn)定。它大致有以下幾種，我并用我的一句話理解簡而蓋之：

① 目標激勵——讓員工在企業(yè)發(fā)展目標中找到自身的目標； ② 內在激勵——讓適合的人到適合的崗位去，投其所好； ③ 形象激勵——給與表現(xiàn)優(yōu)秀的員工眾所周知的獎勵；

④ 榮譽激勵——通過給與榮譽滿足員工自尊和社會地位需要；

⑤ 興趣激勵——給與暫時落后、但有發(fā)展?jié)摿Φ膯T工展示自己長處的平臺；

⑥ 參與激勵——給與員工針對企業(yè)管理發(fā)表自己意見的平臺； ⑦ 感情激勵——人性化管理。

2、獎勵的技巧。

① 針對不同的職工要采取不同的獎勵方法； ② 綜合運用物質獎勵和非物質獎勵；

③ 拉開物質獎勵的檔次，控制獎勵等級的差額。等級差額小，搞成平均主義，不起作用；等級差額大，員工意見大，造成員工隊伍不穩(wěn)定，必須適度控制。

④ 適當控制員工獎勵期望。通過充分的績效考核使員工冷靜面對自己的 人力資源管理中心——張倩 工作狀況。

⑤ 樹立明確的獎勵目標。

⑥ 掌握獎勵的時機和頻率。要依據(jù)組織目標的內容、性質控制獎勵的時機，掌握獎勵的頻率。

⑦ 注意員工心理疏導。獎勵實施前盡量降低員工對獎勵的期望概率，獎勵實施后，引導實際獲得比自身期望值低的員工正確面對工作。

（二）懲罰

懲罰是一種負面激勵，運用得當可以激勵員工改善工作狀況，提高工作效率，懲罰也有物質和非物質的方式，我在這里就不贅述了，我談談我對員工懲罰技巧的看法。

1、杜絕不教而誅。前面說過，激勵不是目的，而是手段，那么，同樣懲罰也不是目的，是手段，萬萬不能為了懲罰而懲罰，要考慮通過什么樣的懲罰能夠激發(fā)先進。

2、盡量不傷害被罰者的自尊心。

3、不能全盤否定。要在肯定基本的基礎上，懲罰過失。

4、切忌打擊面過大。能夠“殺一儆百”最好，切忌“法不責眾”。

5、原則性需結合靈活性。再堅持原則的同時應考慮不可抗力造成過失、客觀條件造成消極的因素，并針對員工加以區(qū)分對待。

6、獎懲應結合運用。

員工激勵是人力資源管理中最抽象、操作方法最零散、最不具客觀衡量標準的一個模塊，但也是當今企業(yè)最熱門的、最需要的探討話題。我從勞資開始步入人力資源管理領域不足五年時間，資質尚淺，我希望能與各位優(yōu)秀的同事繼續(xù)在人力資源管理領域學習理論知識，積累實踐經(jīng)驗！

第二篇：企業(yè)員工激勵之我見

企業(yè)員工激勵之我見

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目前，許多企業(yè)活力不足，管理不善，經(jīng)營陷入困境，資產(chǎn)負債率居高不下，造成了整個企業(yè)的內部效率低下。事實證明，這些企業(yè)活力不足的主要癥結在于不能形成有效的激勵，難以激發(fā)生產(chǎn)者和管理者的積極性，致使單個勞動者勞動效率和工作努力程度普遍不高，甚至導致企業(yè)優(yōu)秀人才跳槽，人才流失嚴重，降低了企業(yè)的核心競爭力。而那些國際知名的大集團，或是國內具有競爭優(yōu)勢的企業(yè)，其成功的一個必要條件就是善于激勵員工，從而吸引、留住了大批人才。所謂激勵，就是指通過一定的刺激，激發(fā)人的動機，使人有一股內在的動力，向所期望的目標前進。如何運用激勵機制調動人的積極性，做好各項工作，這不僅對企業(yè)的興衰與發(fā)展至關重要，而且也是一個有效的領導者或管理者的主要職責和必備的管理素質。下面筆者對如何加強企業(yè)員工的激勵問題，談一些自己的看法。

一、激勵員工的重要性

（1）有利于鼓舞員工士氣

“明察秋毫而不見車薪，是不為也，非不能也。”就是說，一個人如果眼睛能發(fā)現(xiàn)細微的毫毛，卻堅持說他看不見一車柴薪，是因為他不想這么干，并不是因為他沒有這個能力。一個人能力再高，如果激勵水平很低，缺乏足夠的自動力，也必然不會有好的工作效績；反之，一個人能力一般，如果受到充分的激勵，發(fā)揮出巨大的熱情，也必然會有出色的表現(xiàn)。由此可見，激勵對工作人員積極性的調動有著極為重要的影響。

（2）有利于員工素質的提高

從人的素質構成來看，雖然它具有兩重性，既有先天的因素，又有后天的影響，但從根本意義上講，主要還是決定于后天的學習和實踐。學習和實踐的方式與途徑是多種多樣的，但激勵是其中最能發(fā)揮效

用的一種。通過激勵來控制和調節(jié)人的行為趨向，會給學習和實踐帶來巨大的動力，從而會導致個人素質的不斷提高。

（3）能夠加強一個組織的凝聚力

行為學家們通過調查和研究發(fā)現(xiàn)：對一種個體行為的激勵，會導致或消除某種群體行為的產(chǎn)生。也就是說，激勵不僅僅直接作用于個人，而且還間接影響其周圍的人。激勵有助于形成一種競爭氣氛，對整個組織都有著至關重要的影響。

二、激勵員工的原則

1、激勵要因人而異

由于不同員工的需求不同，相同的激勵措施起到的激勵效果也不盡相同。即便是同一位員工，在不同的時間或環(huán)境下，也會有不同的需求。由于激勵取決于內因，是員工的主觀感受，所以，激勵要因人而異。

2、激勵要獎懲適度

獎勵和懲罰會直接影響激勵效果。獎勵過重會使員工產(chǎn)生驕傲和滿足的情緒，失去進一步提高自己的欲望；獎勵過輕會起不到激勵效果，或者讓員工產(chǎn)生不被重視的感覺。懲罰過重會讓員工感到不公，或者失去對公司的認同，甚至產(chǎn)生怠工或破壞的情緒；懲罰過輕會讓員工輕視錯誤的嚴重性，從而可能還會犯同樣的錯誤。

3、激勵要有公平性

公平性是員工管理中一個很重要的原則，任何不公的待遇都會影響員工的工作效率和工作情緒，影響激勵效果。取得同等成績的員工，一定要獲得同等層次的獎勵；同理，犯同等錯誤的員工，也應受到同等層次的處罰。如果做不到這一點，管理者寧可不獎勵或者不處罰。

三、激勵員工的手段

1、目標激勵：通過奮斗能獲得的成就與結果。目標分層次，大、小、遠、近。

2、物質激勵：通過滿足個人利益的需求來激發(fā)人們的積極性與創(chuàng)造性。

3、任務激勵：讓個人肩負起與其才能相適應的重任，由社會提供個人獲得成就和發(fā)展的機會，激發(fā)其獻身精神，滿足其事業(yè)心與成就感。

4、榮譽激勵：人們希望得到社會或集體的尊重。對于那些為社會或團體做出突出貢獻的人，給予一定的榮譽，這既能使榮譽獲得者經(jīng)常用以鞭策自己，又可以為他人樹立榜樣和奮斗目標。

5、信任激勵：同事之間，特別是上下級之間相互信任是一種巨大的精神力量，這種力量不僅可以使人們結成一個堅強的戰(zhàn)斗集體，而且能激發(fā)出每個人的積極性和主動性。

6、強化激勵：正強化是對良好行為給予肯定；負強化是對不良行為給予否定與懲罰，使其減弱、消退。批評、懲處、罰款等屬于負強化。對人的行為進行強化激勵時，一是堅持正強化與負強化相結合，以正強化為主；二是要堅持精神強化與物質強化相結合，以精神強化為主。

7、數(shù)據(jù)激勵：明顯的數(shù)據(jù)對人產(chǎn)生明顯的印象，激發(fā)強烈的感想。數(shù)據(jù)激勵，就是把人們的行為結果用數(shù)字對比的形式反映出來，習慣叫“數(shù)字上墻”，以激勵上進，鞭策后進。

8、情感激勵：情感是影響人們行為的最直接的因素之一。能夠建立良好的情感關系，激發(fā)每個員工的士氣，從而達到提高工效的目的。

四、激勵員工的方法

1、經(jīng)濟激勵法

首先，只對成績突出者予以獎賞，如果見者有份，既助長了落后者的懶惰，又傷害了先進者的努力動機，從而失去了激勵意義。

其次，要重獎重罰。對于克服重重困難方才取得成功者，“賞如山”；對于玩忽職守，造成重大責任損失者，要“罰如溪”。

最后，獎勵向臟、累、苦、難等崗位傾斜，這是因為勞動仍是人們謀生的手段，只有向臟、累、苦、難等艱苦崗位傾斜獎勵水平，才能體現(xiàn)其勞動價值。

2、任務激勵法

把單調、乏味的工作或訓練同個人的切身利益相結合，使下屬能夠從保護自己的利益出發(fā)，去做內心不愿做的工作。

3、紀律激勵法

用紀律和制度來約束和規(guī)范執(zhí)行者和*作者的行為，這是一種負激勵方法，表現(xiàn)為只罰不獎，因為遵守紀律是理所當然的，而不遵守紀律則當然應該受到制裁與處罰。

4、政治激勵法

解放前，“民生”輪船公司總裁盧作孚為了將“服務社會、便利人群、開發(fā)實業(yè)、富強國家”的“民生精神”灌輸給每個“民生”職員，要求每周二、三、五上午8點到9點舉行早會時，向職工宣傳：“一個人不能只打個人的算盤，越是為自己打算盤，結果是越顧全不了自己，應該用全部精力為社會服務，讓社會離不開你，社會自然就得養(yǎng)活你。你把一樁事業(yè)搞好，這樁事業(yè)自然也就會解決你的一切問題?！边M而還提出了“公司問題由職工解決，職工問題由公司解決”的口號。盧作孚的做法就是政治激勵法。

5、情緒激勵法

情緒激勵法就是通過在集團內部建立起親密、融洽、和諧氣氛來激勵職工士氣的方法。職工的婚喪嫁娶，經(jīng)理和干部都帶著禮品或哀悼品前去慰問，為職工的生日舉行全體干部、工人及其家屬參加的野游活動。這種作法在人情淡薄的美國社會一直是深得人心的。

6、關懷激勵法

企業(yè)領導對于下級的關懷，哪怕是微不足道卻是出自真誠的關心，對于下級都是無窮的激勵。關懷激勵法就是通過對職工進行關懷、愛護來激發(fā)其積極性、創(chuàng)造性的激勵方法，它屬于感情激勵的內容。關懷激勵法被管理學家稱之為“愛的經(jīng)濟學”，即勿需投入資本，只要注入關心、愛護等情感因素，就能獲得產(chǎn)出。

7、尊重激勵法

松下幸之助相信，許多員工每天注意如何在工作中進步，其成效勝過總公司所有的生產(chǎn)工程師和策劃人員，所以他主動征詢員工的意見。他喜歡帶來訪客人參觀工廠，隨便指著一位員工說：“這是我最好的主管之一?！睆亩贡恢刚弑陡凶院馈?/p>

尊重激勵法就是通過尊重下級的意見、需要及尊重有功之臣的做法，來使職工感到自己對于組織的重要性，并促使他們向先進者學習的一種激勵方法。

8、行為激勵法

用企業(yè)領導者在某些方面的有意行動來激發(fā)下級的激勵方法就是行為激勵法。

由于企業(yè)內部和外部條件在不斷變化，知識在不斷更新，一個人如果不能及時充電，知識就會老化，一個企業(yè)如果員工知識老化，就有可能被市場淘汰。員工是企業(yè)的主體，員工蓬勃的精神生命和知識生

命，是企業(yè)無限生機的源泉。因此，企業(yè)應該注重培養(yǎng)員工、激勵員工。美國以管理優(yōu)異聞名的大企業(yè)IBM公司有一句名言：“員工能力與責任的提高，是企業(yè)成功之源?！币簿褪钦f人才的優(yōu)勢就是企業(yè)的優(yōu)勢，企業(yè)應該在各個方面不斷地進行激勵，調動員工的積極性和創(chuàng)造性，才能保持企業(yè)的競爭之樹常青。

如何做好企業(yè)員工的激勵工作，對管理者來說，既是一門高深的理論，更是一門領導藝術，是一個永無止境的值得探究的課題。大家應該在今后的工作中，根據(jù)不斷變化發(fā)展的人力資源的情況和本企業(yè)的具體實際，把先進的管理理論與管理實踐有機結合，最大限度的提高員工的積極性和工作績效，為實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標而努力！

（作者單位：中鐵十三局六公司人力資源部）

第三篇：激勵員工技巧之我見

如何激勵員工士氣

如何激勵員工士氣

在之前的認證培訓過程中，很多企業(yè)的領導者經(jīng)常會問我:怎么才能提升員工的士氣?工資我也加了,保險業(yè)買了,員工旅游我也組織了,都沒用!真的是如此嗎?我們不妨舉三個故事,希望能給讀者一些啟發(fā)。

戰(zhàn)國時代,一個有名的大將軍名字叫吳起,有一次吳起戰(zhàn)后巡視營區(qū)時發(fā)現(xiàn)有一位坐在路邊兵哥,作戰(zhàn)時腳受傷,由于來不及妥善治療已經(jīng)潰爛化膿,吳起二話不說,馬上俯下身子用嘴巴幫傷兵得傷口吸膿,這位傷兵感動得熱淚盈眶,這感人的行為傳到這位傷兵老家,傳到傷兵的母親的耳朵里,老媽媽聽到后老淚縱橫,苦得死去活來,許多人不解的問她說:“吳大將軍對你兒子這么好,你該高興才對啊,怎么反而傷心地哭了?”老媽媽說:“我兒子死定了！因為他會為吳起賣命，視為知己者死啊”果然這位傷病傷愈后，為報答吳起而奮勇作戰(zhàn)，最終戰(zhàn)死沙場。

故事二：日本某大啤酒的副廠長父親過世了，請假回家治喪，總經(jīng)理和其他同事也紛紛到他家吊唁他的父親，上香表達吊唁敬意，總經(jīng)理上完香后繞到靈堂后面跟治喪委員會要了一套喪服（沒有人認識他是總經(jīng)理，因為世上什么都有人騙，不至于有人騙喪服吧，所以誤以為他是外地趕回奔喪的親戚，所以就給了他一套喪服），總經(jīng)理披麻戴孝后就跪在家屬行列里面，所有的人來祭拜都給人答禮，開始大家都披麻戴孝的朝一個方向跪著，不留意他，直到公司后來又來人吊唁，鞠躬答禮時才發(fā)現(xiàn)，披麻戴孝跪著謝禮的卻是本廠的總經(jīng)理。故事在治喪完畢后被帶回公司，副廠長銷假上班后，大家都對副廠長說：大丈夫！有面子！總經(jīng)理都親自為你父親披麻戴孝！副廠長說：我這輩子只能在這家啤酒廠干到退休了，如果我跳槽到別家工廠去，所有的人都會說我忘恩負義、說我畜生不如！

故事三：廣東中山某餐飲全國連鎖企業(yè)，由于餐飲行業(yè)的特殊性，節(jié)假日要正常營業(yè)，在春節(jié)期間對每位在駐外地工作的員工家屬寄去節(jié)日慰問信和禮物；并把評選業(yè)績突出的未婚優(yōu)秀員工的父母親、已婚員工的妻子兒女送到這位優(yōu)秀工作者的身邊，共享天倫這樂。這種人性化的管理得到了員工的認可，也增強了員工的歸屬感。

三個故事已經(jīng)分享完了，不知大家有何感想？他們所作的都是人做的事，不是神作的事情，除了第三個故事外，跟錢都沒直接關系，那么我現(xiàn)在想問的問題是：如果是您，您愿不愿意去做呢？員工也都是人，人啊，就像種子一樣，您怎么種他就怎么長，然后你要給他一個環(huán)境，環(huán)境不對，他就長不好！

如果還認為提高員工士氣很難得話，請再回答幾個問題：

1.老板、經(jīng)理、主管您工作餐在哪里吃飯？你是跟員工一起在工廠食堂吃工作餐呢還是在貴賓室、辦公室就餐？還是上館子？然后我們再來思考，如果老板、經(jīng)理、主管跟我們一起在飯?zhí)门抨牫燥垎T工有什么感覺呢？士氣高不高呢？這樣道理很簡單，做起來也沒任何難度，只是您愿不愿意做而

已。

2.老板、經(jīng)理、主管您穿什么衣服上班？要求員工穿工服，您呢？你不是公司的員工嗎？如果您也是公司員工，您為什么不穿工服呢？員工9點鐘上班，老板，您幾點鐘上班？

3.孔夫子說過：“安貧樂道未若富而好禮”。老板、經(jīng)理、主管您做到了富而好禮了嗎？您不會不知道富而好禮能刺激人的彭大潛能為您賣命，這個簡單的道理吧？

4.用什么來刺激員工呢？錢+前！不錯許多員工都是奔“錢”來打工，當企業(yè)的薪資待遇不是行業(yè)最有競爭力時，就要用“前”來彌補，員工會考慮公司的愿景、考慮老板的為人、考慮公司的管理體系及晉升機制是否值得選擇？也就是前途的“前”，覺得有前途就留下；沒前途，就騎驢找馬。所以企業(yè)要留住人才要科學處理這相互相成的兩件事。

5.末位淘汰制，如果能科學地運用末位淘汰制能有效地激勵員工士氣，相反會傷害員工士氣。通俗的說：末位淘汰制就是在企業(yè)的績效考核末位者叫他滾！它能給企業(yè)員工帶來壓力，有壓力才有動力，從而達成目標。那么就產(chǎn)生以下幾個問題：實行末位淘汰制的前提是什么？是全公司實行末位淘汰制還僅僅是業(yè)務部門或場地實行呢？淘汰的標準是什么？是職務越高責任越大呢還是刑不上大夫？

激勵員工的基本方法

激勵員工有很多方法,不妨從以下十五個方面淺談我個人體會，共同探討，以求改善。

一．管理者要親自對員工的杰出工作表示感謝。這里有個小技巧,就是說最好你能一對一的機會當面表示感謝,員工表現(xiàn)成績佳的時候就是對您工作的支持,實在沒機會單獨感謝,在電話里表示感謝也行，隨后要公布表揚，樹立榜樣作用。

二．要肯花些時間傾聽員工的心聲，盡量滿足員工的合理需求。員工不光是抱怨的時候需要和您溝通,委屈時需要您的安慰和鼓勵；如果您是一個很愿意溝通的領導者, 員工沒抱怨時,有些工作建議等等,多聽員工的心聲也會暴露您的管理死角,并能提高您的威信,并且只有您多和員工溝通,多聽員工心聲,您才能發(fā)現(xiàn)員工的工作問題、生活問題,最終您幫助員工解決好了這些問題時也促進了工作，也就等于促進了管理者的業(yè)績。

三．工作設計要合理，并及時進行工作評價。把所有您轄區(qū)的工作崗位職責等等，要詳細、科學并人性化的設計出來，并合理地給員工交代清楚，另外對員工的階段性比如說是一個月、季度性、半年性、一年性的都要對員工有所評價，并與他獎懲掛鉤，員工需要這個評價他才能及時更正自己的工作行為。

四．要創(chuàng)造一個開放、信任及有趣的工作環(huán)境，鼓勵積極主動和創(chuàng)新。這點說起來容易做起來難，企業(yè)經(jīng)理人一般都明白這個道理，但這有賴于整個企業(yè)創(chuàng)造一

個好的企業(yè)文化來把這件事情做好。

五．要讓員工及時了解公司的經(jīng)營狀況機，以及每個員工在工作中所扮演的角色及公司給他個人發(fā)展的愿景。

六．要讓員工參與決策。尤其是那些對其有影響的決定，一定要讓員工或者員工代表參與，這樣員工才會滿意并樂于去貫徹執(zhí)行。

七．對于員工那種升遷、獎勵、獎懲和他個人利益相關的事情一定要跟他個人進行溝通，不能強行派給他。

八．企業(yè)提供的薪酬待遇要具有市場競爭力，建議在條件允許的前提下，薪酬待遇走同行業(yè)市場的的中等偏高檔次，可以在一定程度上降低員工流失。

九．給員工創(chuàng)造學習新知識和成長的機會，并且指導員工完成個人工作目標。

十．要及時召開慶功會，無論是公司、部門，或是場地，有了杰出表現(xiàn)的時候，及時開個慶功會對這些功臣進行祝賀，個人的自尊心能及時得到精神激勵，并且整個的團隊精神也得以加強。

十一.在組織內部倡導溝通無極限，時常的溝通，把一些矛盾都消除在平常中。十二.建設外界社會認可的企業(yè)文化，什么就外界認可呢?光自吹自擂，企業(yè)管理者認為我有好的企業(yè)文化了，外界不承認等于零，首先企業(yè)文化要員工認可，其次是外界認可，這才是高明的企業(yè)。

十三.管理者要有職業(yè)化的素養(yǎng)，能夠以身作則，自己往這方面培養(yǎng)，這樣才能突破、不斷地進步，從中低層管理者進步為大經(jīng)理人。

十四.要倡導團隊精神，在企業(yè)內部宣傳“人人為我，我為人人”這種概念，使大家明白只有同心協(xié)力，團結互助整個事業(yè)再有保證，只有企業(yè)發(fā)展壯大了，個人的利益才有保證。

十五.企業(yè)管理者要適時地適當?shù)仃P懷員工的個人生活，就是說八小時之外的管理，有些民營企業(yè)家就做得很好，使員工對他感激，反映到工作價值上就是努力地、盡心盡責地為他工作，給他的企業(yè)創(chuàng)造出了一流的效益。

陽光100游藝城：

覃振華 整理

2011年6月23日

第四篇：企業(yè)員工激勵十招

企業(yè)員工激勵十招

事實上，激勵別人是很容易的。簡單地拍拍人家的背，表現(xiàn)出自己的友善，自己也不會有什么損失，同時還能讓接收者受益無窮。最近的一項研究結果表明，稱贊別人所產(chǎn)生的激勵效果與用金錢激勵的效果不相上下。所以，我們的領導層一定要認真學一學激勵的技巧和方法。

有人說日本人是“只知工作的蜜蜂”,“住在兔子窩里像發(fā)瘋一樣工作”,是“工作中毒”,這種高昂的工作熱情與日本企業(yè)中的激勵機制密切相關。

我們還可以借鑒唐浩明寫的《曾國藩》中，曾氏兄弟對湘軍的激勵方式，還是比較高明的。令譚小芳印象深刻的有——曾國荃赤裸裸的物質獎勵法：如進攻太平天國首府江寧(南京)時，曾國荃明目張膽地鼓勵下屬，攻下南京城可以七天內燒殺搶掠奸淫、保舉升遷(制造愉悅)。如攻不下，或有臨陣脫逃者，則殺無赦(制造恐懼)。說實話，單從對底層將士的激勵來說，曾國荃的效果要遠遠好過其兄曾國藩。當然曾氏長于用人馭人各有一套。相對而言曾國藩比較偏重于精神激勵，制造榮譽感，如獎勵腰刀、精神關懷、儒家論理說教等。

這里舉一個反面的例子：楚漢爭霸時，投靠了劉邦的陳平對西楚霸王項羽的評價：大意是項羽表面上很愛他的士兵，他的士兵生病他也會因此落淚，但當他要獎賞他的將士時卻特別吝嗇，手里拿著發(fā)給下屬的“印鑒”(相當于公章、任命書)連印鑒的角都磨光了，卻遲遲不肯發(fā)下去。下屬得不到應該有的賞賜，就會覺得他并不是真的愛惜他的下屬，連看見士兵流淚的事也顯得虛偽了。時間一長，英雄的“本色 ”會被下屬看得很清楚，跟著他的人越來越少。

說起來，還是《亮劍》的李云龍來得實在：李云龍為了讓戰(zhàn)士們練兵，叫人殺了豬讓炊事班煮了，熱氣騰騰的，在當時那個吃飯都不飽的年代，那才叫誘惑。讓人扔手榴彈，誰能扔到那個筐里就可以吃肉，當然還有其它強項的也可以吃肉，達不到的怎么辦?對不起，到一邊聞味去。于是，李云龍手下的兵，個個軍事技術過硬!具體怎么辦呢?譚老師給出如下方法：

1、逢年過節(jié)的好多老板會搞個全體握手會，握著員工的手深情的說“家里還好吧”,然后去握下一個。員工既為你的關懷感激涕零，你也不用去聽一些冗長乏味的故事。

2、創(chuàng)造一些讓員工跟你接觸的機會，喝喝茶聊聊天卡拉永遠OK,你本來就要吃飯的，多雙筷子而已。能和老板一起happy，什么感覺?是不是要加工資了?是不是要升級了?還不好好干?

術是工具，無所謂好還是壞，關鍵看老板的出發(fā)點，誰比誰傻?出于糊弄員工的需要而用那叫“伎倆”,出于真誠發(fā)自內心的關愛那就是“技巧”了。但在一些在具體的管理實踐中，有些激勵措施往往并不奏效，甚至適得其反。怎樣才能有效地激勵員工呢?下面這些技巧可能會對各位經(jīng)理人的管理工作有所幫助。

1、為員工安排的工作內容必須與其性格相匹配

每個人都有自己的性格特質，分為多血質、膽汁質、粘液質、抑郁質等等，簡單點說吧，以免大家看著頭大!比如，有的人安靜，另一些人則活躍;一些人而相信自己能主宰環(huán)境，而另一些人則認為自己成功與否主要取決于環(huán)境的影響;一些人喜歡高風險的具有挑戰(zhàn)性的工作，而另一些人則是風險規(guī)避者。

員工的個性各不相同，他們從事的工作也應當有所區(qū)別。與員工個人相匹配的工作才能讓員工感到滿意、舒適。比如對于旅游公司員工來說，喜歡穩(wěn)定、程序化工作的傳統(tǒng)型員工適宜干會計、出納員等工作，而充滿自信、進取心強的員工則適宜讓他們擔任旅行社銷售經(jīng)理、外聯(lián)經(jīng)理等職務。一句話：因才施用!

2、為每個員工設定具體而恰當?shù)哪繕?/p>

講師譚小芳認為，為員工設定一個明確的工作目標，通常會使員工創(chuàng)造出更高的績效。目標會使員工產(chǎn)生壓力，從而激勵他們更加努力地工作。在員工取得階段性成果的時候，管理者還應當把成果反饋給員工。反饋可以使員工知道自己的努力水平是否足夠，是否需要更加努力，從而有益于他們在完成階段性目標之后進一步提高他們的目標。

經(jīng)理提出的目標一定要是明確的。比如，“本月銷售收入要比上月有所增長”這樣的目標就不如“本月銷售收入要比上月增長10%”這樣的目標更有激勵作用。同時，目標要具有挑戰(zhàn)性，但同時又必須使員工認為這是可以達到的。實踐表明，無論目標客觀上是否可以達到，只要員工主觀認為目標不可達到，他們努力的程度就會降低。目標設定應當像樹上的蘋果那樣，站在地下摘不到，但只要跳起來就能摘到。

3、對完成了既定目標的員工進行獎勵

馬戲團里的海豚每完成一個動作，就會獲得一份自己喜歡的食物。這是訓獸員訓練動物的訣竅所在。人也一樣，如果員工完成某個目標而受到獎勵，他在今后就會更加努力地重復這種行為。這種做法叫行為強化。對于一名長期遲到30分鐘以上的員工，如果這次他只遲到20分鐘，管理者就應當對此進行贊賞，以強化他的進步行為?？赡艽蠹視氩煌ǎ瑸槭裁催t到了20分鐘還要贊賞他呢?很簡單因為她進步了。

舉個例子：一個孩子成績考了8分，回家后中國的家長和外國的家長絕對是兩種態(tài)度。外國家長：“寶貝，你太棒了，這次竟然考了8分，媽媽真為你高興!然后抱著孩子在那里親啊親!”很多人可能會以為外國的家長有毛病。其實孩子上次考了6分，這次考了8分，進步了就要受到表揚。中國家長要是知道孩子考了8分，不瘋了才怪呢!先是一頓批評，“你怎么這么笨啊!真不成器啊!??”

譚小芳老師認為，經(jīng)理人應當想辦法增加獎勵的透明度。比如，對受嘉獎的員工進行公示。這種行為將在員工中產(chǎn)生激勵作用。以獎勵為代表的正激勵的效果要遠遠大于以出發(fā)為代表的負激勵。

4、針對不同的員工進行不同的獎勵

人的需求包括生理需求、安全需求、社會需求、尊重需求和自我實現(xiàn)需求等若干層次。當一種需求得到滿足之后，員工就會轉向其它需求。由于每個員工的需求各不相同，對某個人有效的獎勵措施可能對其他人就沒有效果。

經(jīng)理人應當針對員工的差異對他們進行個別化的獎勵。比如，有的員工可能更希望得到更高的工資，而另一些人也許并不在乎工資，而希望有自由的休假時間。又比如，對一些工資高的員工，增加工資的吸引力可能不如授予他“優(yōu)秀員工之星”的頭銜的吸引力更大，因為這樣可以使他覺得自己享有地位和受到尊重。

如：每年在內部網(wǎng)絡或媒體雜志上做1-2次員工滿意度調查，員工可匿名自由發(fā)表意見，由人力資源部歸納分析，用于調整公司激勵方向，導引員工精神需求并適時出臺相關人事政策。例如：內購房屋，優(yōu)秀員工特殊福利，熱情洋溢的節(jié)日，生日祝賀，贈送子女保險，乃至對辦公環(huán)境，信息化設備，辦公用品的人性化配備等等，讓員工處在“陽光”普照之下。

5、獎勵機制一定要公平

員工不是在真空中進行工作，他們總是在不斷進行比較。如果你大學畢業(yè)后就有單位提供給你一份月薪1500元的工作，你可能會感到很滿意，并且努力為組織工作。但是，如果你一兩個月之后發(fā)現(xiàn)另一個和你同時畢業(yè)，與你的年齡、學歷相當?shù)耐瑢W的月薪是2500元的時候，你有何反應?你可能感到失望，同時不再像以前那樣努力工作。雖然對于一個大學畢業(yè)生來說，1500元的薪水已經(jīng)比較可以了，但這不是問題所在。問題的關鍵在于你覺得不公平。

因此，管理者在設計薪酬體系的時候，員工的經(jīng)驗、能力、努力程度等應當獲得公平的評價。只有公平的獎勵機制才能激發(fā)員工的工作熱情。

6、實行柔性化管理

要建立以人為本的管理思想，管理者要充分尊重員工的勞動，維護他們的權益，實施情感化的管理。柔性化管理是“人本”管理的一種實踐形式，依靠人性解放、權力平等、民主管理，通過激勵、感召、誘導等方法，從內心深處來激發(fā)員工的內在潛力和工作的主動性，使他們能心情舒暢，不遺余力地為企業(yè)工作。

譚小芳認為，由于銷售部、業(yè)務部人員工作自主性強，分散在外，管理人員很難監(jiān)控員工的整個工作過程并發(fā)現(xiàn)問題，所以采用柔性化管理手段可以讓員工自覺地去完成他們應該做的工作。

7、構建優(yōu)秀的企業(yè)文化

構建優(yōu)秀的企業(yè)文化是適應競爭、保持常勝不衰的根本保證。因此，企業(yè)要通過營造良好的企業(yè)文化氛圍和塑造良好的企業(yè)文化形象來加強企業(yè)文化建設，使得員工樹立共同的價值觀念和行為準則，在公司內部形成強大的凝聚力和向心力，增強員工對企業(yè)的歸屬感和榮譽感。

8、團隊之歌

如：團隊會議快結束時用片斷歌曲做結束，或者比如讓大家一起喊個口號什么的，鏗鏘有力，熱情激昂，來激勵大家一天的斗志。

9、積分激勵卡

對于一些新興行業(yè)，新銳企業(yè)，尤其是“80后”的員工，傳統(tǒng)意義上的激勵方式已經(jīng)失去誘惑力，要想獲得良好激勵，經(jīng)營管理者要多下功夫。

獎勵卡片：給需要表揚的員工一張漂亮的卡片，上面寫著領導感謝的話。員工可以把它置于桌上，或貼在自己工作間，領導的鼓勵抬頭可見，哈哈??能不心花怒放，疲憊盡消嗎?

10、溫情感動激勵

工作時間緊或工作壓力大，強度大的員工，帶薪休假是其需要的獎勵，或者組織一些家屬或親人參加旅行派對，并且把活動的照片和圖像在部門內進行展出，與大家分享旅行的愉快，輕松的工作環(huán)境和氛圍，同樣是一種激勵，甚至比你多發(fā)工資還要有效。

譚老師建議：比如春節(jié)了，中小企業(yè)如果安排得開，可以提前幾天放假，讓員工好買票(一家網(wǎng)絡公司就采取了譚老師的建議，讓員工提前一周回家，把工作帶回老家完成，員工很滿意，而且堅持工作到大年30!)或者給員工買一個回家的機票，這都是溫情的激勵。

譚小芳老師在長期的員工激勵和企業(yè)培訓工作中發(fā)現(xiàn)，令很多培訓師最頭疼的問題不是員工激動不起來，而是激動維持的時間太短。當然，人不是機器，我們不可能指望員工在一次上足發(fā)條之后就像“永動機”一樣運轉不停，保持激勵“持續(xù)性”秘訣不在于經(jīng)常給員工加壓、鼓勁，而在于分解企業(yè)的愿景。

第五篇：企業(yè)如何激勵員工

企業(yè)如何激勵員工

員工激勵一直是企業(yè)重視的問題, 尤其是小型企業(yè)對人員管理較困難, 需要激勵員工來持續(xù)組織戰(zhàn)力, 因此此文可做為參考

一、給下屬描繪“共同的愿景”

企業(yè)的“共同愿景”并不是一個人所能完成，也不是一個老板自己完成，而是要依靠企業(yè)里的每一個員工的努力工作所完成。首先，作為領導應該讓員工知道企業(yè)存在的價值，更要知道企業(yè)所在行業(yè)的發(fā)展趨勢以及企業(yè)自身在行業(yè)內部的發(fā)展趨勢問題，其二，應以大家庭方式向員工描述企業(yè)的“共同愿景”，其三，建立良好的溝通渠道，統(tǒng)一員工思想與方向。

二、創(chuàng)造“企業(yè)文化”

同時導入企業(yè)特殊文化, 這一個文化就是企業(yè)大家庭的觀念, 心在一起, 企業(yè)就不斷前進, 反之, 為了工作而工作, 就無法樂在工作, 當然績效就相對的差, 還要花很多的管理成本去檢視績效, 所以利用領導力去創(chuàng)造企業(yè)文化, 是一個很好的方式, 多辦一些員工活動, 對員工家庭, 個人關心, 有時給一些額外獎勵, 明確懲處怠惰員工, 這些都是企業(yè)文化的塑造方式.三、用“行動”去昭示部下

作為領導，當然不可能不“說”，卻更忌諱不“做”。其示范作用各有不同：

①說了，不做，負作用最大；

②不說，不做，負作用次之；

③不說，做了，有積極作用；

④邊說，邊做，有很好的示范作用；

⑤做了，再說，示范作用次之。

這五種行為中，應提倡第④種的“邊說，邊做”，其積極作用最大。做的過程對領導者來

說是一個了解真實狀況的過程，對被領導者來說是一個被感召的過程，在這一過程中的“說”更有目的性，更具指導性。中國諺語也有“一個行動抵一萬句口號”，這些樸素的真理值得企業(yè)領導銘記。

四、善用“影響”的方式

影響方式是一種“肯定”的思維，它肯定人的主觀能動性，強調以人為本，承認個性都會有意識地追求自身價值。作為領導者，其主要任務就是運用組織的目標與自身的人格魅力去感召他們，啟發(fā)他們，讓下屬產(chǎn)生自我感知，發(fā)揮工作的能動力，從而產(chǎn)生巨大的行動能量。

五、授權后的信任

授權以后不信任下屬的突出表現(xiàn)是授權以后再橫加干涉，下屬覺得無所適從，只好靜坐觀望，領導反過來又認為下屬無主動性，要推動，因而愈加有干涉的理由，下屬愈發(fā)感到寸步難行，由此形成惡性循環(huán)。

●企業(yè)領導者如果能夠認識到授權以后的充分信任不僅對下屬極有好處，同時對領導者自身也利多弊少的話，他就會積極主動地去充分放權。

●授權以后的充分信任等于給了下屬一個平臺、一種機會，給了其受尊重的感覺，讓其有一個廣闊的施展抱負的空間。

●授權以后的充分信任對于領導者自身也有莫大的好處：把事情簡單化，有充裕的時間去思考重大決策問題。

由此可知，人的感情因素是領導者萬萬不可忽略的，只有信任他人者才會被信任。

六、“公正”處事的威力

* 公正意味著秩序上的公正。如對員工的獎懲要特別強調有據(jù)可依，不搞無中生有的獎罰就是一個突出的例子。

* 公正意味著制度面前人人平等。公正的立足點是制度管人，而不是人管人。

* 公正強調讓事實說話，讓數(shù)字說話，注意精確、有效。

* 公正是對企業(yè)領導人品格的一種考驗。它首先要求領導人品行的端正。

七、溝通的實質性效果

① 溝通的過程是爭取支持的過程。如卸下領導的身份進行友善的溝通能得到員工跟隨與支持； ② 溝通過程是汲取智慧的過程。如好的方法、主意、決策雛形等都可以由溝通中得到；

③ 溝通是激勵下屬最好的卻往往是最廉價的方式。領導者認真地聆聽、詢問，雖然不可能解決所有問題，但你給下屬的感覺是肯定的——我很重要，我的部門很重要。

由此可見，溝通過程中純語言的功用是十分次要的，領導者應更多地重視從意識深層去解剖自己，再轉化為相應的為下屬所歡迎的溝通方式。

八、重賞重罰

此是人員管理的重點, 千萬不要齊頭式的平等, 這樣會讓企業(yè)越走越窄, 走入衰退的命運, 而要立足點的平等, 因人而異的管理才是用人之道, 因為組織是企業(yè)經(jīng)營的骨干, 組織的績效來自制度, 制度來自流程與計劃, 計劃來自企業(yè)方針策略, 獎懲制度宜訂立足式, 即個人獎力往上與績效掛勾, 績效越好獎得越多, 而不是表現(xiàn)不好扣款, 這樣是齊頭式的獎懲, 容易進入鄉(xiāng)愿管理.九、主管只做20% 的工作

主管要激勵員工, 反而要把工作執(zhí)掌明確劃分, 員工反而愉快工作, 請參閱小型渠道商內部管理建議, 在此不重復

但主要要思考的工作重點, 你的時間要80% 花在20% 的重點工作上, 千萬不要大小都做, 這樣你將失去思考的時間, 也縱容員工散漫, 造成組織松散, 也突顯你的培訓工作不足, 所以劃分執(zhí)掌, 檢驗每人的應具備能力, 加以培訓是主管的做的事, 主管的時間基本分成幾項:

1.獲取訊息思索策略, 千萬不要脫節(jié)市場.2.檢視員工能力與績效, 進行培訓與溝通.3.發(fā)現(xiàn)經(jīng)營面的管理失誤, 例如庫存, 未收款, 客戶依存度, 推廣績效等, 矯正后再行動,千萬不要做管理面的細部工作, 例如對帳, 這是中級主管要做的事.也就是老祖宗所說的傳道, 授業(yè), 解惑, 用在現(xiàn)代管理, 真的很貼切

1.傳道: 道非常道, 長遠的思想, 不是現(xiàn)在能看的叫非常道, 就是領導者的中長期計劃與方針, 這是戰(zhàn)略面, 由上而下謂之傳, 戰(zhàn)略需要上下一通, 主管需要將公司的方針讓所有員工認同與接受挑戰(zhàn), 所以要不斷的溝通與說明.2.授業(yè): 此為戰(zhàn)術面, “業(yè)”者指操作系統(tǒng), 也就是管理面的流程與制度, 主管授權干部管理,重心在檢視各部門執(zhí)行績效, 針對部門別策略給予指導,讓系統(tǒng)正常運作, 而不是花太多時間在部門的作業(yè)上.3.解惑: 此為戰(zhàn)技面, 針對執(zhí)行的缺失提出矯正, 模擬演練, 此為重點培訓的一部份.一般主管要問, 我用多少人是合理, 我有足夠的錢請人嗎? 建議從以下規(guī)劃:

1.你目前的營業(yè)額, 總毛利, 各項主要經(jīng)營產(chǎn)業(yè)毛利率, 不同產(chǎn)業(yè)毛利率將機動調整人力.2.你的總費用率, 再分析固定費用與變動費用, 包括所有細項費用, 攤提, 利息等.3.簡單的說毛利率高于費用率你就有利潤, 反之你就虧損, 這樣你就明白你目前賺的錢, 固定費用里面的人事費用應占多少, 以及變動費用里面的獎勵應該給多少.4.同時你應該檢視每一個人的工作頻度, 一天, 一周, 一個月實際工作小時, 由員工自己提報做什么事, 不要籠統(tǒng), 你再檢視, 這樣由上而下, 由下而上, 你用人就很清楚.