第一篇：城市管理學復習提綱

考試題型：

1、填空，共10題，1分/題；

2、選擇題，（1-7單選，8-9多選）或（1-8單選，9-10多選），10題，2分/題；

3、名詞解釋，5題，5分/題；

4、問答題，3題，10分/題；

5、案例分析題，1題，15分/題。

下劃線處為需要記憶的名詞解釋。以下內(nèi)容不包括選擇題。

西方城市管理體制中的市長議會制（強市長制）、議會市長制（弱市長制）。

我國政治權(quán)利系統(tǒng)包括中共市委、一府兩院（市政府、法院、人民檢察院）。其中核心是中共市委。

城市等級：直轄市、副省級城市、地級市、縣級市。

城市化：城市化的定義（城市化具體來說，包括兩方面的含義：一是物化了的城市化，即物質(zhì)和形態(tài)上的城市化，主要反映在人口的集中、空間形態(tài)的改變和社會經(jīng)濟結(jié)構(gòu)的變化等方面；二是無形的城市化，即精神上的、意識上的城市化，主要反映在生活方式、價值觀念上的城市化。）；城市化的基本類型（郊區(qū)城市化和逆城市化，以及兩者的區(qū)別與聯(lián)系）；我國的城市化的基本特征（城市化的特點：（1）城市化比重迅

速持續(xù)增長，城市化發(fā)展到一定水平，會出現(xiàn)不斷加速的過程。（2）城市化發(fā)展主流已從發(fā)達國家轉(zhuǎn)移到發(fā)展中國家。（3）人口向大城市迅速集中。（4）從20世紀80年代開始，世界城市人口增長開始趨于下降。）。城市的基本職能：防御、交易。

城市與鄉(xiāng)村的區(qū)別：集中、集聚。（人口；產(chǎn)業(yè)（經(jīng)濟、資本、信息））城市的規(guī)劃分為總規(guī)和詳規(guī)，詳規(guī)包括控制性詳規(guī)和修建性詳規(guī)。城市規(guī)劃一般運行20年。大中城市一般會有分區(qū)規(guī)劃作為過渡，即分為總規(guī)、分區(qū)規(guī)劃、詳規(guī)。我國在城市規(guī)劃方面的挑戰(zhàn)。

環(huán)境容量。可持續(xù)發(fā)展。環(huán)境質(zhì)量。環(huán)境污染。

《雅典憲章》是城市規(guī)劃理論的里程碑，需要重點了解。定義、意義以及城市的四大功能（居住、工作、游憩、交通）。

城市病。市場失靈（城市發(fā)展問題、政府干預）。

城市財政：財政重大體制改革（1994年，分稅制：中央政府和地方政府）。財政運用的籌資方式（BOT方式、TOT方式、PPP方式，辨析它們的本質(zhì)差異）。

城市的品牌，城市的精神、城市理想/理念、市民精神。城市理想對城市品牌的意義。怎樣打造城市品牌。

城市的公共危機、災害、品牌。

基礎(chǔ)設(shè)施：土地、公共住宅。我國的公共住宅類型：經(jīng)濟適用房、廉租房，公共住宅未來的趨勢是經(jīng)濟適用房減少，廉租房增多。

城市的流動人口。城市流動人口的成因、類型。大題：流動人口對我國城市發(fā)展的積極。消極影響。

資源節(jié)約型城市。怎樣建設(shè)資源節(jié)約型國家。

對城市管理者而言，如何應(yīng)對霧霾，有哪些措施和政策；對普市民個人而言，應(yīng)對霧霾可以做些什么。

城市的公共安全以及類型。為什么要加強城市公共安全的防范、預測。城市公共安全的四個等級（從哪些方面衡量），如衡量H7N9的等級。城市公共危機。為什么危機爆發(fā)在城市的危害遠大于農(nóng)村。

城市發(fā)展中的區(qū)域發(fā)展、城市群（長三角城市群、珠三角城市群、京津唐城市群，與西方發(fā)達國家的城市群相比我們國家的城市群有哪些不足）、城市帶。

城市等級規(guī)模的劃分（給個數(shù)據(jù)要回判斷）。

城市化發(fā)展水平的衡量指標（用得最多的是人口指標，城市人口占總?cè)丝跀?shù)的比重）。

城市的功能（傳統(tǒng)的，現(xiàn)代的。要辨析）。

大題：西方國家的城市管理體制與我們國家相比有哪些特點。

第二篇：《管理學》復習提綱

《管理學》試題分布與注意事項（10-11-2）

1．教材：周三多，管理學，復旦大學出版社。

2．以教學大綱的章節(jié)為準，也不能夠直接應(yīng)用以前的考試題。案例題需要用新材料。

3．內(nèi)容不能超出教學大綱，答案盡量與教材相符。

一、題型與分數(shù)

簡述題（每題5分，共20分）

論述題（每題10分，共30分）

案例分析題（四個題，共50分，有兩個題可以是15分每題，另外兩個題每題10分。）

二、章節(jié)與題型（給出的是A卷題型與題量分布，B卷相同。例如：第一章簡述題1，是指A、B卷各出一題。）

第一章管理與管理學——簡述題1

第二章管理理論的歷史演變——簡述題1，論述題1

第三章管理道德與社會責任（不考）

第四章管理決策——論述題1

第五章計劃與計劃實施——簡述題1，論述題1

第六章組織與組織力量的整合——案例題1

第七章人力資源管理——案例題1

第八章領(lǐng)導與領(lǐng)導者——案例題1

第九章激勵與溝通——案例題1

第十章控制與控制過程、控制方法——簡述題1

第十一章控制方法——簡述題

12009-2010學年第1學期《管理學》試卷

一、簡述題（每題5分，共20分）。

1．簡述管理者應(yīng)該具備的技能。

2．簡述正式組織與非正式組織的關(guān)系。

3．簡述有效控制的要求。

4．簡述決策的影響因素。

二、論述題（共25分）

1．試述集權(quán)與分權(quán)的影響因素及各自利弊。（15分）

2．試述管理人員需求解決方案可以分為哪兩種？說明各自利弊。（10分）

三、案例分析題（共55分）

1．閱讀資料，回答問題（10分）

在一家民營企業(yè)，總裁（也就是老板）出門時對他新來的助手說：小雨，門鎖壞了，叫物業(yè)部門來修一下。另外，那幅畫掛斜了，你把他扶正。隔日，老板出門時又對他說：會議室的飲水機漏水了，叫人去擦一擦；還有，那幾盆君子蘭長歪了，讓辦公室的人經(jīng)常轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)方向。老板走后，小雨不由得地對同事感嘆到：這老板，真叫個細呀！同事告訴他，你才知道？老板管的事情具體著呢！你小心點吧。還有，老板沒對你說嗎？管理無小事！

無獨有偶，在另一家民營企業(yè)，老板下班時發(fā)現(xiàn)一名員工手里拿著幾張卡在打，直接打電話把他的總經(jīng)理給訓了一頓，并召集他的五名高層領(lǐng)導開會討論這個事情。當有人認為他不應(yīng)該過問這么具體的事情時，他斬釘截鐵地說：“管理無小事！”

問題：

（1）領(lǐng)導的作用是什么？（5分）

（2）聯(lián)系上述資料，說明管理與領(lǐng)導的區(qū)別。（5分）

2．閱讀資料，回答問題（10分）

某工藝品廠是集體企業(yè)，該廠的絕大多數(shù)員工是來自街道的待業(yè)青年，1955年剛建廠時，由于資金設(shè)備的不足，工人技術(shù)水平不高，產(chǎn)品沒有銷路，只靠貸款發(fā)給員工少量的工資，但員工的工作熱情很高。隨著產(chǎn)量的提高、產(chǎn)品銷路的擴展，廠里開始盈利，員工的工資福利待遇也隨之提高，工廠設(shè)備也逐步得到更新，員工的積極性顯著提高。兩年后，盡管工廠的規(guī)模不斷擴大，員工的工資和獎金也大幅度地提高，但員工的勞動熱情卻下降了，經(jīng)調(diào)查了解到在員工中存在一些情緒：有的嫌活兒太累；工作時間太長；工廠環(huán)境條件太差；人際關(guān)系較緊張和壓抑；青年員工感到不能施展自己的聰明和才智。廠領(lǐng)導經(jīng)過分析做了以下幾件事情：相應(yīng)縮短工作時間，增加工間休息；改善工作條件和環(huán)境，減輕勞動強度；有針對性地組織員工談心和集體活動，調(diào)劑人際關(guān)系；設(shè)立合理化建議獎，并組織技術(shù)和文化培訓，開展技術(shù)革新發(fā)明創(chuàng)造競賽活動。采取以上措施后提高了員工的積極性和生產(chǎn)率。

問題：

運用馬斯洛的需要層次理論分析案例中的現(xiàn)象。

3．閱讀資料，回答問題（10分）

羅伯特?布朗是銷售公司總經(jīng)理，她與郵購處經(jīng)理里卡多蒙特剛結(jié)束一場目標管理式的討論?！澳敲?，里卡多，你同意這8項目標啰?”“是的，羅伯特，它們看上去很適合我?！?/p>

“那太好了”總經(jīng)理說：“6個月后我再見到你時，想看看你到底干得有多漂亮?！?在這6個月里，里卡多在一個目標上遇到了麻煩，這個目標是要求在郵寄成本上削成5％，他本來打算利用大宗整批郵寄以達標，把l 000多份目錄冊寄到指定的郵區(qū)，可是銷售部遲遲交不出客戶們的名單來，郵簽貼不齊，里卡多怕誤事，只得追加郵費來零寄。

6個月后，羅伯特見到里卡多時，一起來討論他的工作表現(xiàn)，她說自己實在弄不懂里卡多怎么會在郵寄成本上無法達標。“如果你那時候來找我，我可以向銷售部施加壓力，讓他們給你那兒郵簽資料，這立刻就能辦到!”她說。里卡多回答：“我想這6個月里得靠我自己，在那種情況下，我已盡了最大努力?！?/p>

問題：

（1）簡述目標管理的基本步驟。（5分）

（2）結(jié)合資料，分析里卡多完不成目標的原因。（5分）

4．閱讀資料，回答問題（10分）

新業(yè)批發(fā)公司的產(chǎn)品銷往6個省市中的500多個零售商。批發(fā)業(yè)務(wù)的一個主要盈利因素

就是盡快滿足用戶的定單。零售商一旦發(fā)出定單，就希望盡快到貨，假如在交貨有任何耽擱，他們就會尋找其他批發(fā)商訂貨。

新業(yè)公司的經(jīng)理黃勝上月剛完成對公司的整改。他認為“人是社會人”，要改善企業(yè)的運營績效，就要注意改善職工的工作環(huán)境。首先他對所有貨品作了新的安排，以便使那些需要快遞的貨品盡可能地安置在最靠近裝貨碼頭的那些倉庫中。第二，他引入了新的庫存控制制度，所有重要的原始記錄都由電腦儲存。第三，對一些辦公室作了新的安排，并配備了新的辦公設(shè)施。此外，在工作場所還播放一些輕松悅耳的樂曲。

自從作了這些改變后，黃經(jīng)理對公司的營運績效十分關(guān)注。記錄顯示公司的交貨期由原先的四天減少到了三天，盈利率增加到27%。當然，這種改革后的成效是暫時的還是長期的，目前還很難斷言。但黃經(jīng)理相信絕大部分效率的提高應(yīng)直接歸功于他在工作環(huán)境中引入的改革。

問題：

（1）黃勝的變革應(yīng)用了哪些主要管理方法？是科學管理，還是人際關(guān)系學說？（5分）

（2）結(jié)合資料闡述人際關(guān)系學說的主要觀點。（5分）

5．閱讀資料，回答問題（15分）

勝利電子公司是一家擁有200多名員工的小型電子器件制造企業(yè)。除了三個生產(chǎn)車間之外，企業(yè)還設(shè)有生產(chǎn)科、技術(shù)科、購銷科、財務(wù)科和辦公室四個部門?？偨?jīng)理揚興華任現(xiàn)職已有四年，幾年來，公司的經(jīng)營呈穩(wěn)定增長的勢頭，職工收入在當?shù)貙儆谶b遙領(lǐng)先的水平。

今天已是年底，楊總經(jīng)理一上班就平息了兩起“火情”。首先是關(guān)于張平辭職的問題。張平現(xiàn)是一車間熱處理組組長，也是公司的技術(shù)骨干，一向工作積極性挺高。但今天一上班就氣呼呼地來到總經(jīng)理辦公室遞上了一份辭呈。經(jīng)過了解，張平并非真的想辭職，而是覺得受了委屈。原因是頭天因車間主任讓他去參加展覽中心的熱處理新設(shè)備展銷會而未能完成生產(chǎn)科徐科長交辦的一批活，受到了徐科長的批評。經(jīng)過楊總說服后，張平解開了疙瘩，撤回了辭呈。

張平剛走又來了技術(shù)科的劉科長。劉科長向楊總抱怨自己不受重視，聲稱如果繼續(xù)如此的話，自己將考慮另謀出路。經(jīng)過了解，劉科長是不滿技術(shù)科的權(quán)力與職責。雖然技術(shù)科在各科室中獎金總額最高，常常進行一些技術(shù)創(chuàng)新，也獲得了多項技術(shù)專利，但是生產(chǎn)科和生產(chǎn)車間對這些并不買賬，其中一些劉科長認為應(yīng)該采用的新技術(shù)并沒有被采用。楊總肯定了技術(shù)科的研發(fā)工作對企業(yè)發(fā)展的重要作用，要對研發(fā)成果進行獎勵，同時他也對劉科長說明了為什么有些技術(shù)創(chuàng)新未被利用的原因，劉科長的一肚子氣也消了。

問題：

（1）請你根據(jù)上述資料解釋勝利電子公司的組織結(jié)構(gòu)類型。（5分）

（2）張平、劉科長產(chǎn)生不滿主要是什么問題？直線與參謀產(chǎn)生矛盾的原因是什么？如何充分發(fā)揮參謀的作用？（10分）

第三篇：《管理學》復習提綱

第一部分管理與管理者

1、管理有哪些基本職能？管理的最終目的是什么？

管理的職能是幫助組織充分利用其資源以實現(xiàn)組織的目標。

1.計劃2.組織3.領(lǐng)導（指揮、協(xié)調(diào)）4.控制

另外，創(chuàng)新是各項管理職能的靈魂。

2、管理者需要哪些基本技能？不同層次管理者各有何側(cè)重？

（1）專業(yè)技能（2）人際技能（3）概念技能

要成為有效的管理者，必須具備上述三種技能，缺一不可。

對于高層管理者，最重要的是概念技能，基層管理者最接近現(xiàn)場，專業(yè)技能格外重要。由于管理者的工作對象是人，因此人際技能對各個層次的管理者來說都是重要的。

3、如何理解管理既是一門科學，又是一門藝術(shù)？

管理的科學性

管理的科學性是管理作為一個活動過程，其間存在著一系列基本客觀規(guī)律。人民從實踐中升華和抽象出管理理論和一般方法，然后利用這些理論來指導自己的實踐，并在實際中驗證和豐富。因此，管理是一門科學。

管理的藝術(shù)性

藝術(shù)性是指在掌握一定理論和方法的基礎(chǔ)上，靈活運用這些知識和技能的技巧和訣竅。要因地制宜地將管理知識與管理實踐相結(jié)合。

管理的藝術(shù)性與管理的科學性不矛盾。管理需要科學的理論指導，沒有理論指導的實踐是盲目的實踐，盲目的實踐是要失敗的。但是管理理論是官僚實踐的概括與抽象，具有較高的原則性，可每一項具體的管理活動都是在特定條件下展開的，因此，要結(jié)合實際進行創(chuàng)造性的管理。

4、不同層次的管理者的管理工作有何不同？

①高層管理者：組織中的高級領(lǐng)導人，對管理負有全面責任，主要任務(wù)：制定戰(zhàn)略目標、把握發(fā)展方向、擁有資源分配權(quán)等。

②中層管理者:介于高層和一線管理人員之間。主要職責：執(zhí)行重大決策和管理意圖、監(jiān)督和協(xié)調(diào)基層管理人員的工作活動、具體工作的規(guī)劃和參謀。

③基層管理者:最直接的一線管理人員。是直接監(jiān)察實際作業(yè)人員的管理者。主要職責：直接給下屬人員分派任務(wù)、直接指揮和監(jiān)督現(xiàn)場作業(yè)活動、保證上級下達的各項計劃和指令的完成。

第二部分管理思想與管理理論

1、什么是管理的例外原則？它是由誰提出來的？

例外原則：所謂例外原則，就是指高級管理人員為了減輕處理紛亂繁瑣事務(wù)的負擔，把處理各項文書、報告等一般日常事務(wù)的權(quán)力下放給下級管理人員，高級管理人員只保留對例外事項的決策權(quán)和監(jiān)督權(quán)。由 “科學管理之父”泰羅提出

2、X、Y理論的主要觀點和理論內(nèi)容是什么？

在麥格雷戈看來，每一位管理人員對職工的管理都基于一種對人性看法的哲學，或者就有一套假定。他把傳統(tǒng)管理對人的觀點和管理方法叫做“X理論”，其要點是：①一般人的天性都是好逸惡勞的，只要可能，就會設(shè)法逃避工作。②人幾乎沒有什么進取心，不愿承擔責任，而寧愿被別人領(lǐng)導。③天生就反對變革，把安全看得高于一切。④要使人們真正想干活，那就必須采用嚴格的控制、威脅和經(jīng)常不斷地施加壓力。

Y理論是建立在對人性和人的行為的動機更為恰當?shù)恼J識基礎(chǔ)上的新理論。其要點如下：①人并不是天生就厭惡工作，工作對人們來講，正如娛樂和休息一樣自然的。②控制和威脅并不是促使人們?yōu)閷崿F(xiàn)組織目標而努力的惟一辦法。人對自己所參與的目標能實現(xiàn)自我指揮和自我控制。③對目標作出貢獻是同獲得成就的報酬直接相關(guān)的。這些報酬中最重要的是自尊和自我實現(xiàn)的需要的滿足，它們能促使人們?yōu)閷崿F(xiàn)組織目標而努力。

3、什么是“霍桑試驗”？梅奧人際關(guān)系學的主要內(nèi)容是什么？

霍桑試驗：在美國西方電氣公司的霍桑工廠進行的心理學試驗。理解工作群體成員和管理者的感情、思想、行為等如何影響績效是何等的重要。

人際關(guān)系學主要內(nèi)容：工人是“社會人”，而不是“經(jīng)濟人”；企業(yè)中存在著“非正式組織”；生產(chǎn)效率取決于員工的態(tài)度及與周圍人的關(guān)系

4、管理理論發(fā)展經(jīng)歷了哪幾個階段？每個階段有哪些代表性理論及代表人物? 經(jīng)歷四個階段：

第一階段(19世紀末以前)早期管理思想：

一，西方古代管理思想

a公元前五千年，古代埃及人建造大金字塔的實踐；

b公元前二千年，古巴比倫國頒布《漢穆拉比大法典》；

c公元前284年，古羅馬建立層次分明的中央集權(quán)帝國；

d十五世紀，意大利思想家、歷史學家馬基埃維利提出的四項領(lǐng)導原理

二，中國古代管理思想（來源）

宏觀性的治國管理思想和微觀性的治生管理思想；

a孔子的“德”、“禮”為治的管理思想；

b孟子的“仁”、“義”為倫理標準的管理思想；

c管子的順“道”（指客觀規(guī)律）的管理思想；

d老子的以“道”為核心的“無為而治”的管理思想；

e韓非的“法、術(shù)、勢”結(jié)合的法制管理思想；

f孫武的“戰(zhàn)略、作戰(zhàn)、競爭、用人”的軍事管理思想；

g荀況的經(jīng)濟管理思想；

h沈括的系統(tǒng)運籌工程管理思想等等。

三，產(chǎn)業(yè)革命后管理思想（萌芽）

a英國重商主義經(jīng)濟學家斯圖亞特提出工作方法研究和鼓勵性工資，以及管理人員與工人分工問題； b蘇格蘭政治經(jīng)濟學家、哲學家亞當.斯密認為所有權(quán)與管理權(quán)分開、管理可作為同土地、勞力、資本并列的要素、分工可提高勞動生產(chǎn)率；

c英國數(shù)學家和機械學家巴貝奇勞動分工可按專業(yè)進行，并能提高生產(chǎn)率；

d英國工業(yè)家歐文提出要重視工廠管理中的人的因素；

e法國工程師杜平提出工廠管理可應(yīng)用機械學進行方法研究

第二階段（19世紀末至20世紀30年代）古典管理理論

一，泰羅的科學管理理論

二，法約爾的一般管理理論

三，韋伯行政組織理論

第三階段（20世紀30年代至50年代）近代管理理論

一，梅奧的人際關(guān)系學

二，馬斯洛的需要層次理論

三，麥格雷戈的X、Y理論

三，赫茨伯格的雙因素理論

第四階段（20世紀50年代至今）現(xiàn)代管理理論

（一）管理過程學派：在法約爾一般管理理論基礎(chǔ)上發(fā)展起來，后來孔茨成了這一學派另一代表人物

（二）社會系統(tǒng)學派：該學派的代表人物是巴納德

（三）決策理論學派：該學派的代表人物是西蒙

（四）系統(tǒng)管理學派：該學派的代表人物是卡斯特

（五）經(jīng)驗主義學派：該學派的代表人物是德魯克

（六）管理科學學派：該學派的代表人物是伯法

（七）權(quán)變學派：該學派的代表人物是盧桑斯

5、權(quán)變管理理論的主要觀點是什么？

該學派主張，著重考察有關(guān)環(huán)境的變數(shù)與相應(yīng)的管理觀念和技術(shù)的關(guān)系，以使采用的管理觀念和技術(shù)能有效達到目標。

1、環(huán)境是自變量，管理觀念和技術(shù)是因變量；

2、組織所處的環(huán)境決定著何種管理觀念和技術(shù)更適合于組織；

3、幾種較為普遍的情景變量有：組織規(guī)模、技術(shù)的常規(guī)性、環(huán)境的不確定性、個體差異等。

第三部分環(huán)境與文化

1、什么是一般環(huán)境？什么是任務(wù)環(huán)境？

2、環(huán)境的基本特征是如何認識的？

基本特征：環(huán)境對社會經(jīng)濟組織（企業(yè)）既有直接影響，又有間接影響和雙重影響。

3、什么是組織文化？它由哪些內(nèi)容構(gòu)成？

組織文化 ：組織在長期的實踐活動中所形成的，并且為組織成員普遍認可和遵循的，具有本組織特色的價值觀念、團體意識、工作作風、行為規(guī)范和思維方式的總和。

內(nèi)容：a精神文化（潛層文化）：組織價值觀 倫理道德 組織精神

b制度文化（表層文化）：規(guī)章制度 團隊結(jié)構(gòu) 人際關(guān)系 員工行為準則

c物質(zhì)文化（顯現(xiàn)層文化）組織標志 工作環(huán)境 文化設(shè)施

4、環(huán)境和文化對管理者行為會產(chǎn)生怎樣的影響？

不確定的組織環(huán)境會限制管理者選擇、決策的自由度

組織的強文化會制約管理者的行為，左右著管理者的判斷、思想、感覺中國傳統(tǒng)文化對中國式管理模式和組織行為影響：

1、對權(quán)威的尊重 —— 中國組織對決策集權(quán)化、層級結(jié)構(gòu)的認同。

2、“面子”與和諧 —— 強調(diào)工作中的達成一致，交流模式的間接性。

3、集體主義 —— 把自己視為某一特定組織的一部分，容易形成“圈內(nèi)”和“圈外”。

4、關(guān)系 —— 形成基礎(chǔ)為血緣基礎(chǔ)和社會基礎(chǔ)，已具有重要的手段性功能。關(guān)系的三個維度：感情、面子、信任和信用。其中，感情是關(guān)系維度的核心。

第四部分計劃與目標

1、計劃工作的目的有哪些？

2、計劃的基本類型有哪些？影響計劃工作的權(quán)變因素有哪些？

3、確定各類計劃指標常用方法有哪些？（盈虧平衡法、網(wǎng)絡(luò)計劃法）*

4、良好的組織目標應(yīng)該具有哪些主要特征？

第五部分決策

1、完全理性決策和有限理性決策的主要區(qū)別是什么？

2、科學決策的基本程序應(yīng)該有哪些步驟？

3、定量決策的主要方法有哪些？

4、如何運用不確定決策的各種準則和方法進行決策？*

第六部分組織

1、什么是組織結(jié)構(gòu)？反映組織結(jié)構(gòu)特征的要素有哪些？

2、什么是部門化？組織設(shè)計中部門化方法有哪幾種？

3、什么是管理幅度？管理幅度與組織層次是什么關(guān)系？

4、集權(quán)和分權(quán)各有哪些優(yōu)缺點？

5、什么是有機型組織？其基本特征是什么？哪些組織結(jié)構(gòu)形式屬于有機型組織結(jié)構(gòu)

第七部分領(lǐng)導

1、領(lǐng)導者影響力來源于哪些方面？

2、什么是領(lǐng)導生命周期理論？根據(jù)這一理論，應(yīng)該如何采用有效的領(lǐng)導方式？

3、正式溝通的目的是什么？

4、領(lǐng)導藝術(shù)主要反映在哪些方面？

第八部分激勵

1、根據(jù)雙因素理論激勵一個員工的過程，應(yīng)該分為哪兩個步驟？

2、期望理論認為激勵力量來源于哪兩個因素？

3、公平理論對管理者而言有哪些有益的啟示？

4、如何解釋強化理論和四種強化方法？

第九部分控制

1、控制的基本類型有哪些？

a輸入階段的前饋控制（問題發(fā)生前，預測問題）

b轉(zhuǎn)換階段的同步控制（問題發(fā)生時，管理問題）

c輸出（產(chǎn)出）階段的反饋控制（問題發(fā)生后，解決問題）

2、控制工作過程的基本步驟有哪些？

一、確定控制標準：計劃標準與控制標準；定量標準與定性標準；控制標準與管理要求。

二、衡量實際業(yè)績：主動系統(tǒng)檢查或客觀真實反映；定時抽樣可連續(xù)衡量；建立（檢查或匯報）制度或組織重點檢查。

三、進行差異分析：明確有無差異；確定偏差的性質(zhì)；分析差異類型和原因

四、采取糾偏措施：改進工作方法；調(diào)整或修改原有計劃；調(diào)整或修改原有標準；改進組織和領(lǐng)導工作。

3、控制工作的難點和關(guān)鍵點是什么？

難點：

一、控制中常見的職能失調(diào)現(xiàn)象：a官僚主義行為b策略性行為c對抗性行為d出現(xiàn)目標扭曲e虛假行為

二、控制中的人性阻力：a控制過分造成反對和抵抗b控制點不當引起反感c控制中測評影響人的切身利益和情緒d為推卸責任，會有意或無意抵制組織控制

關(guān)鍵點：

1、培養(yǎng)自我控制能力；

2、讓盡可能多的人參與控制；

3、多采用目標管理；

4、建立完備的記錄備查制度。

試題類型

一、名詞解釋：3小題 * 4分12%

二、選擇題：20小題 * 1分20%

三、判斷改正題： 5小題 * 2分10%

四、簡答題：4小題 * 7分28%

五、定量分析題： 1小題 * 10分10%

六、案例分析題： 2題 * 10分20%

第四篇：管理學復習提綱

管理學復習提綱

1、區(qū)分管理的概念

① 弗雷德里克泰勒（Frederick Taylor）：確切希望工人干些什么，然后設(shè)法使他們用最好、最節(jié)約的方法去完成它。② 亨利法約爾（Henri Foyol）：計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制五個要素。③ 赫伯特西蒙（Herbert Simon）：管理就是決策。

④ 哈羅德孔茨（Harold Koontz）：管理就是設(shè)計和保持一種良好的環(huán)境，使人在群體里高效率地完全既定目標。

2、馬克思管理的兩重性：一方面，管理是由共同勞動的社會結(jié)合的性質(zhì)產(chǎn)生的，只要是協(xié)作勞動客觀上就需要管理。這是任何具有社會結(jié)合形態(tài)的勞動共有的性質(zhì)，是任何許多人進行協(xié)作的勞動普遍存在的性質(zhì)。另一方面，管理又是由共同勞動過程的資本主義性質(zhì)即對抗性質(zhì)產(chǎn)生的。

3、管理的概念：管理就是在特定環(huán)境下，對組織擁有的資源進行計劃、組織、領(lǐng)導和控制，以期有效實現(xiàn)組織目標的過程。

4、管理的內(nèi)涵：①管理具有一定的目的性。

②管理依賴于一定的環(huán)境。③管理的對象是組織的資源。④管理由一系列相互關(guān)聯(lián)的職能構(gòu)成。

5、管理的有效性：既要注重效率，又要注重效果，從而取得良好效益。

6、管理的職能：計劃（Planning）、組織（Organizing）、領(lǐng)導（Leading）、控制（Controlling）

7、管理者的角色（1）人際關(guān)系方面

①掛名首腦：象征性的首腦，必須履行許多法律性的或社會性的例行義務(wù)。迎接來訪者，簽署法律文件。②領(lǐng)導者：負責激勵和動員下屬、人員配備、培訓和交往的職責。實際上從事所有下級參與的活動。

③聯(lián)絡(luò)者：維護自行發(fā)展起來的外部接觸和聯(lián)系網(wǎng)絡(luò)，向人們提供幫助和信息。發(fā)感謝信，從事外部委員會工作，從事其他有外部人員參加的活動。（2）信息傳遞方面

①監(jiān)聽者：尋求和獲取各種特定的信息，以便透徹地了解組織與環(huán)境，作為組織內(nèi)部和外部信息的神經(jīng)中樞。閱讀期刊和報告，保持私人接觸。

②傳播者：將從外部人員和下級那里獲得的信息傳遞給組織其他成員—有些是解釋和綜合組織中有影響的人物的各種價值觀點。舉行信息交流會，傳達信息。

③發(fā)言人：向外界發(fā)布有關(guān)組織的計劃、政策、行動、結(jié)果等信息，作為組織所在產(chǎn)業(yè)方面的專家。舉行董事會議，向媒體發(fā)布信息。（3）決策制定方面

①企業(yè)家：尋求組織和環(huán)境中的機會，制定“改進方案”以發(fā)起變革，監(jiān)督某些方案的策劃。制定戰(zhàn)略，檢查會議決議執(zhí)行情況，開發(fā)新項目。

②糾紛調(diào)解者：當組織面臨重大的、意外的**時，負責補救行動。制定混亂和危機時期的應(yīng)對策略。③資源分配者：負責分配組織的各種資源—批準所有重要的組織決策。調(diào)度、詢問、授權(quán)、人事及預算的各種活動和安排下級的工作。

④談判者：在主要談判中作為組織的代表。參與公會的合同談判。

8、有效的管理者：組織中在工作上最有成績的管理者，用工作成績的數(shù)量和質(zhì)量以及下級 對其滿意和承諾的程度作為標志；溝通。

成功的管理者：組織中提升得最快的管理者，用在組織中晉升的速度作為其標志；網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系。

9、管理者應(yīng)具備的技能：技術(shù)技能（Technical Skill）、人事技能（Human Skill）、概念技能（Conceptual Skill）。

10、管理學的研究方法：

①案例分析與實證研究方法：是通過對客觀存在的一系列有代表性的實例的觀察，獲取組織

運行狀況和實施管理的完整特征資料，從分析其中的因果關(guān)系及典型規(guī)律入手，進行經(jīng)驗性 總結(jié)并加以結(jié)果驗證，從而得出可以利用的研究結(jié)果的歸納方法。②試驗方法

③要素分析方法：是圍繞管理活動和組織運行中起關(guān)鍵作用的因素進行分析，通過各因素之 間的關(guān)聯(lián)作用反映管理活動的客觀規(guī)律，繼而尋求有效的管理方式的一種適用方法。要素分 析法的適用性在于它突出了管理活動中起關(guān)鍵作用的因素以及因素之間的關(guān)聯(lián)作用，這樣不 僅有利于問題的綜合解決，而且有利于管理活動本質(zhì)的揭示。④數(shù)理方法 ⑤決策科學方法

11、亞當斯密的勞動分工觀點和“經(jīng)濟人”觀點 分工是增進勞動生產(chǎn)力的重要因素

①分工可以使勞動者專門從事一種單純的操作，從而提高熟練程度，增進技能。②分工可以減少勞動者的工作轉(zhuǎn)換，節(jié)約由一種工作轉(zhuǎn)到另一種工作所損失的時間。

③分工可以使勞動簡化，使勞動者的注意力集中在一種特定的對象上，有利于發(fā)現(xiàn)比較方便的工作方法，促進工具的改良和機器的發(fā)明。

“經(jīng)濟人”假設(shè)：經(jīng)濟現(xiàn)象是具有利己主義的人們的活動產(chǎn)生的。人們在經(jīng)濟行為中追求的完全是私人利益。斯密的“經(jīng)濟人”觀點是對資本主義生產(chǎn)關(guān)系的反映，他對于資本主義管理的實踐和理論都有重要的影響。

12、泰勒被稱為“科學管理之父”，他于1911年出版的著作《科學管理原則》標志著系統(tǒng)的管理理論的誕生。主要內(nèi)容：

①科學管理的中心問題是提高效率。

②為了提高勞動生產(chǎn)率，必須挑選“第一流工人”。③使工人掌握標準化的操作方法。④實行計件差別工資報酬制度。

⑤ 工人和雇主兩方面都必須認識到提高效率對雙方都有利，都要來一次“精神革命”，相互協(xié)作，為共同提高勞動生產(chǎn)率而努力。⑥把計劃職能通執(zhí)行職能分開，變原來的經(jīng)驗工作法為科學工作法。

⑦實行“職能工長制”。泰勒主張實行“職能管理”，即將管理工作予以細分，使所有的管理者只承擔一種管理職能。優(yōu)點：①對管理者培訓花費的時間少

②管理者的職責明確，因而可以提高效率

③由于職能分工明確，工具與操作方法也已標準化，因此非熟練技術(shù)的工人也可以從事較復雜的工作，從而降低企業(yè)的生產(chǎn)費用。

缺點：一個工人同時接受幾個職能工長的領(lǐng)導，容易引起混亂。

⑧在組織機構(gòu)的管理控制上實行例外原則，即企業(yè)的高級管理人員把例行的一般日常事務(wù)授權(quán)給下級管理人員去處理，自己只保留對例外事項的決定和監(jiān)督權(quán)。

13、法約爾被稱為“管理過程之父”，于1916年發(fā)表《工業(yè)管理和一般管理》

勞動分工、職權(quán)與職責、紀律、統(tǒng)一指揮（組織內(nèi)每一個人只能服從一個上級并接受他的命令）、統(tǒng)一領(lǐng)導（指一個組織，對于目標相同的活動，只能有一個領(lǐng)導，一個計劃）、個人利益服從整體利益、個人報酬要公平、集權(quán)、跳板原則（指管理機構(gòu)中，最高一級到最低一級應(yīng)該建立關(guān)系明確的等級鏈，這既是執(zhí)行權(quán)力的線路，也是信息傳遞的渠道，一般情況下不要輕易違反它，為了保證命令統(tǒng)一，請示要逐漸進行，指令也要逐級下達，有時這樣做會產(chǎn)生信息延誤現(xiàn)象，為此法約爾設(shè)計了一種“跳板”）、秩序原則、公平原則、人員穩(wěn)定原則、首創(chuàng)原則、團結(jié)原則。

14、人際關(guān)系理論的內(nèi)容

①工人是“社會人”，而不是“經(jīng)濟人”。②企業(yè)中除了“正式組織”之外，還存在著“非正式組織”。

③企業(yè)的領(lǐng)導在于通過職工“滿足度”的增加，來提高工人的“士氣”，從而達到提高效率的目的。

15、X理論①一般人天性好逸惡勞，只要有可能，就會逃避工作。

②人生來就以自我為中心，漠視組織的要求。

③一般人缺乏進取心，逃避責任，甘愿聽從指揮，安于現(xiàn)狀沒有創(chuàng)造性。

④人們通常容易受騙，易受人煽動。

16、Y理論①一般人天生并不是好逸惡勞的，人們對工作的喜惡取決于他們對工作帶來的滿足和懲罰的理解。

②如果讓人們參與制定自己的工作目標，則有利于實現(xiàn)自我指揮和控制。

③在適當?shù)臈l件下，一般人是能主動承擔責任的，不愿負責、缺乏雄心壯志并不是人的天性。

④大多數(shù)人都具有一定的想象力、獨創(chuàng)力和創(chuàng)造力。

⑤在現(xiàn)代社會中，人的智慧和潛能只部分地得到了發(fā)揮。

17、一般環(huán)境：政治和法律環(huán)境、社會和文化環(huán)境、經(jīng)濟環(huán)境、技術(shù)環(huán)境、自然和國際環(huán)境。

18、任務(wù)環(huán)境：供應(yīng)商、顧客、競爭者、有關(guān)政府機構(gòu)和社會組織。

19、環(huán)境的不確定性分析、環(huán)境的競爭性分析 低度不確定性：簡單和穩(wěn)定的環(huán)境

外部環(huán)境要素少，而且要素相似；要素維持相同或緩慢變化 較低度不確定性：復雜和穩(wěn)定的環(huán)境

大量外部要素，且要素不相似；要素維持不變或緩慢變化 較高度不確定性：簡單和動態(tài)的環(huán)境

少量外部環(huán)境因素，且不相似；要素常常變化，而且不可預測 高度不確定性：復雜和動態(tài)的環(huán)境

大量外部環(huán)境要素，且不相似；要素常常變化，而且不可預測

20、組織文化的內(nèi)容構(gòu)成：一個是組織文化的顯性部分，另一個是組織文化的隱形部分。

21、企業(yè)的社會責任：社會義務(wù)、社會響應(yīng)、社會責任。

22、企業(yè)社會責任的原則：長期利潤與短期利潤原則、適度利潤與最大利潤關(guān)系原則、股東利益與其他利益相關(guān)者關(guān)系原則。

23、計劃的概念：計劃是為了實現(xiàn)組織目標而預先制定的行為安排。

廣義：計劃的制定、執(zhí)行和檢查過程。狹義：未來可望達到或?qū)崿F(xiàn)的具體目標。

計劃的性質(zhì)：目的性、首位性、普遍性、效益性

24、影響計劃有效性的權(quán)變因素：組織層次、組織的生命周期、環(huán)境的不確定性程度

25、計劃工作原理：靈活性原理（彈性原理）、限制因素原理（木桶原理）、許諾原理、改變航道原理。

26、計劃的制定過程：①分析組織內(nèi)外環(huán)境，明確組織宗旨和使命

②制定組織目標

③目標分解與目標結(jié)構(gòu)分析 ④綜合平衡

⑤編制并下達執(zhí)行計劃

27、目標管理（MBO Management by Objectives）突出特點：強調(diào)“成果管理”和“自我控制” 實質(zhì)：員工參與制定目標，實行自我管理和自我控制?；緝?nèi)容：

①目標管理的總目標制定：明確組織內(nèi)部所擁有的資源，以及具備的優(yōu)勢；分析組織的外部環(huán)境及其變化趨勢；設(shè)立和組織目標應(yīng)該是可以量度的。②建立目標體系：根據(jù)組織結(jié)構(gòu)體系，將總目標進行分解；每個層次、每個部門、每個員工應(yīng)根據(jù)各自分工情況和職責，結(jié)合上級下達的任務(wù)，制定自己的、完善的和具體化的目標，然后提交給上級批示；綜合分析上級下達的工作任務(wù)和下級制定的工作目標，找出差異。

③目標的實施④目標成果的評價和獎勵⑤總結(jié)經(jīng)驗教訓⑥進入新的循環(huán)

優(yōu)點：第一導入目標管理有利于組織全面提高管理水平；第二目標管理有利于改善組織結(jié)構(gòu)；第三目標管理有利于激勵人們的主動精神，誘發(fā)人們的責任感；第四目標管理有助于開展有效的控制工作；第五目標管理表現(xiàn)出良好的整體性。缺點：第一目標難以制定；第二強調(diào)短期目標；第三目標的商定很費時間。

應(yīng)用目標管理的基礎(chǔ)：第一，推行目標管理要有一定的思想基礎(chǔ)和科學管理基礎(chǔ)；第二，主管人員積極參與、協(xié)調(diào)和授權(quán)；第三，有效的前景調(diào)查和計劃活動；第四，目標管理要逐步推行，長期堅持。

28、網(wǎng)絡(luò)圖的組織要素 組成要素：

①活動：一項計劃任務(wù)可以分解為許多項具體活動?；顒拥奶攸c是要消耗資源和占用時間。每項活動都以箭頭線表示，活動的名稱一般用代號標在箭線的上方；完成這項活動所需的作業(yè)時間，一般標在箭線下方。

②事項：事項表示一項活動的開始或結(jié)束，一般用“O”表示。事項的特點是不消耗資源，也不占用時間，只表示某項活動的開始或結(jié)束。事項時箭線的交結(jié)點，故又稱結(jié)點。

③線路：線路是指從網(wǎng)絡(luò)始點事項開始，順著箭線方向，到網(wǎng)絡(luò)終點事項為止，中間經(jīng)過一系列由首尾相接的結(jié)點和箭線所組成的通道。規(guī)則：

①不允許出現(xiàn)循環(huán)線路②每一條箭線的頭尾都必須有結(jié)點③結(jié)點編號不能重復使用，并應(yīng)使箭尾結(jié)點的編號小于箭頭結(jié)點的編號④相鄰兩個結(jié)點之間，只允許有一條箭線直接相連⑤一個網(wǎng)絡(luò)圖中只能有一個始點事項和一個終點事項。網(wǎng)絡(luò)時間：

（1）作業(yè)時間（TEI*J）是指完成某一項工作所需要的時間。

單一時間估計法：一般請有關(guān)人員，采用經(jīng)驗估計法，給每項作業(yè)估計一個作業(yè)時間。三點估計法：a最樂觀的完成時間，是最順利條件下的最短時間 b最保守的完成時間，是困難條件下的最長時間 m最可能的完成時間，是正常條件下的時間

作業(yè)時間（TEI*J）=（a+4m+b）/6（2）結(jié)點時間和活動時間：一個結(jié)點是一個或幾個活動的結(jié)束，也是下一活動或幾個活動的開始。

（3）某活動的時差S(ij)=LF（j）-ES（i）-（TEI*J）（緊后最晚-緊前最早-活動時間），表示該活動可機動的時間。

確定關(guān)鍵路線：最長路線，從起點順箭頭方向到終點的幾條線中，最長的路線是關(guān)鍵路線；時差，總時差為零的活動為關(guān)鍵活動，其連接的線路就是關(guān)鍵路線。

29、按決策問題所處的條件：確定型決策、風險型決策、不確定型決策 30、確定型決策方法：盈虧平衡分析法

盈虧平衡分析法又稱量本利分析法，它利用收入、成本和利潤之間的關(guān)系，來分析確定盈虧平衡點并以此來指導決策方案。盈虧平衡點 Q0=TFC/(P-VC)

31、風險型決策方法：決策樹（1）繪制決策樹。

32、不確定型決策的方案選擇法：

悲觀準則（小中取大準則）：即比較各方案所產(chǎn)生的最小收益，從而選取其中最大的一個。樂觀準則（大中取大準則）：此準則適用于樂觀的決策者，即比較各方案所產(chǎn)生的最大收益，而選取其中最大的一個。

33、穩(wěn)定型戰(zhàn)略的優(yōu)缺點 優(yōu)點：①組織的經(jīng)營風險相對較小。采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略的組織基本維持原有的產(chǎn)品領(lǐng)域和市場，如可以采用原有的生產(chǎn)領(lǐng)域、渠道，避免開發(fā)新產(chǎn)品的巨大資金投入及開發(fā)失敗的巨大風險。

②可避免因發(fā)展過快導致的弊端。在行業(yè)迅速發(fā)展的時期，許多組織無法看到潛伏的危機而盲目發(fā)展，結(jié)果造成資源的巨大浪費。

③組織獲得較好的休整期。組織可以在此期間積聚更多的能量，為今后的發(fā)展做好準備。從這個意義上說，適時地采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略是增長型戰(zhàn)略的醞釀階段。

缺點：采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略會使組織的風險意識減弱，甚至可能形成懼怕風險、回避風險的組織文化，大大降低組織對風險的敏感性和適應(yīng)性，在無形中增加了潛在風險的危害性和嚴重性。

穩(wěn)定型戰(zhàn)略的優(yōu)點和缺點都是相對的，組織在具體的執(zhí)行過程中必須權(quán)衡利弊，準確估計風 險和收益，并采取適當?shù)娘L險防范措施。只有這樣，才能充分發(fā)揮穩(wěn)定型戰(zhàn)略的優(yōu)勢。

34、一體化戰(zhàn)略

后向一體化戰(zhàn)略：組織的產(chǎn)品在市場上擁有明顯的優(yōu)勢，可以繼續(xù)擴大生產(chǎn)，打開銷售局面，但是由于協(xié)作供應(yīng)商的原材料，供應(yīng)跟不上或成本過高，影響組織的進一步發(fā)展。在這種情況下，組織可以依靠自身力量，擴大經(jīng)營規(guī)模，由組織自身生產(chǎn)材料或配套部件，也可向后兼并供應(yīng)商，或與供應(yīng)商合資興辦企業(yè)組成聯(lián)合體，統(tǒng)一規(guī)劃和發(fā)展。

前向一體化：從物流角度看，是朝與后向一體化相反的方向發(fā)展，一般是指生產(chǎn)原材料或半成品的組織，根據(jù)市場需要和生產(chǎn)技術(shù)可能的條件，充分利用自身在原材料、半成品方面的優(yōu)勢和潛力，擴大生產(chǎn)，由自身制造成品，或與成品企業(yè)合并組建經(jīng)濟聯(lián)合體，不斷成長和發(fā)展。

35、BCG發(fā)展矩陣;：該矩陣方法是按每種產(chǎn)品的銷售增常率（公司前后兩年銷售總量之比）和相對市場份額（本公司產(chǎn)品市場份額與該產(chǎn)品主要競爭對手的市場份額之比）將公司的產(chǎn) 品分為四種類型，根據(jù)它們在矩陣中的位置而采取相應(yīng)的策略。

① 問題業(yè)務(wù)是指市場成長率高、相對市場份額低的業(yè)務(wù)。只有那些符合企業(yè)發(fā)展長遠目標、企業(yè)具有資源優(yōu)勢、能夠增強企業(yè)核心競爭力的業(yè)務(wù)才能繼續(xù)投資謀求發(fā)展。

② 明星業(yè)務(wù)是指市場成長率高、相對市場份額高的業(yè)務(wù)，這類業(yè)務(wù)往往是由問題業(yè)務(wù)繼續(xù)

投資發(fā)展起來的，公司既有發(fā)展?jié)摿?，又有競爭力，是高速成長市場中的領(lǐng)導者，未來可能成為公司的現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)。③ 現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)，也稱為金牛業(yè)務(wù)，指市場成長率低、相對市場份額高的業(yè)務(wù)，是成數(shù)市場中的領(lǐng)導者，它是企業(yè)現(xiàn)金的來源。④ 瘦狗業(yè)務(wù)是指市場成長率低、相對市場份額低的業(yè)務(wù)。瘦狗業(yè)務(wù)存在的原因更多是由于感情上的因素。

36、組織工作的內(nèi)容包括組織結(jié)構(gòu)設(shè)計、人員配備、組織力量的整合和組織變革。

37、管理幅度：每一個管理者所能直接指揮和監(jiān)督的下屬人數(shù)總是有限的，這個限度就稱為

管理幅度或管理跨度。高長式（窄幅度）組織

優(yōu)點：便于監(jiān)督，便于控制，上下級迅速溝通。

缺點：上級對下屬工作時間過多，組織層次多，信息傳遞速度慢，管理成本過高。扁平式（寬幅度）組織

優(yōu)點：上級采用授權(quán)，節(jié)約管理費用，組織靈活，決策速度快。缺點：管理幅度寬，主管人員負擔重，容易出現(xiàn)決策失誤。

部門化：職能部門化、產(chǎn)品部門化、地區(qū)部門化、顧客部門化、過程部門化、按照時間劃分、按照人數(shù)劃分

38、組織結(jié)構(gòu)的基本形式

（1）直線型組織結(jié)構(gòu)也稱簡單結(jié)構(gòu)（simple structure）優(yōu)點：權(quán)力集中、權(quán)責分明、命令統(tǒng)一、行動快捷

缺點：①在組織規(guī)模較大的情況下，權(quán)力集中在高層管理者，往往因為個人的知識和能力有限而影響管理問題深入、細致地考慮。

②組織成員只注意本部門的工作，忽視了橫向溝通與協(xié)調(diào)的作用，因而難于培養(yǎng)全能型、熟悉組織全面情況的管理者。③一般地，這種結(jié)構(gòu)只適用于沒有實行專業(yè)化管理的小型組織。

（2）直線職能型組織結(jié)構(gòu)

優(yōu)點：①既保證了統(tǒng)一指揮，又有利于發(fā)揮專家的輔助作用

②職能高度集中、職責明確、工作效率高，組織有較高的穩(wěn)定性。

缺點：①下級部門的主動性受到限制

②各部門自成體系，不重視信息的橫向溝通

③直線部門與職能部門之間容易產(chǎn)生矛盾，協(xié)調(diào)難度大 ④整個組織適應(yīng)性較差，缺乏靈活性

⑤這種結(jié)構(gòu)對規(guī)模大、決策復雜的大型組織不適用，只適合于中小型組織

（3）事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)又稱部式結(jié)構(gòu)（divisional structure）

優(yōu)點：①由于每個事業(yè)部可規(guī)劃自己的未來發(fā)展，也能靈活自主地適應(yīng)市場出現(xiàn)的變化，因而更能適應(yīng)環(huán)境的需要。

②組織最高層擺脫了日常管理事務(wù)，有利于集中精力做好長遠規(guī)劃和戰(zhàn)略決策。

③事業(yè)部經(jīng)理負責領(lǐng)導一個獨立經(jīng)營的部門，相當于一個完整的企業(yè)，有利于接受各種考驗，培養(yǎng)全面的管理人才。④具有高度的產(chǎn)品前瞻性，消費者對產(chǎn)品的意見和建議能及時反映到分部，對產(chǎn)品做出適當改進，以適應(yīng)市場需要。

（4）矩陣型組織結(jié)構(gòu)（matrix structure）

優(yōu)點：①具有較大的互動性，能克服職能部門相互脫節(jié)的現(xiàn)象

②專業(yè)人員和專用設(shè)備能夠得到充分利用

③各行各業(yè)人員可以再完成同一任務(wù)的過程中相互學習、相互幫助，有利于人才培養(yǎng) ④實現(xiàn)集權(quán)與分權(quán)優(yōu)勢的結(jié)合

缺點：①由于實行的是橫向、縱向雙重領(lǐng)導，容易造成沖突或相互推卸責任

②組織關(guān)系復雜，對項目負責人要求較高

③需要花費大量時間舉行會議，集中解決問題，造成決策遲緩

39、機械式組織和有機式

直線型：快速、靈活、經(jīng)濟專業(yè)化的經(jīng)濟性。小型組織、發(fā)展的初期、簡單動態(tài)的環(huán)境。職能型：專業(yè)化的經(jīng)濟性。單一產(chǎn)品或服務(wù)的組織。

事業(yè)部制型：對結(jié)果的責任感。大型組織、多種產(chǎn)品或多個市場的組織。

矩陣型：專業(yè)化的經(jīng)濟性與對結(jié)果的責任感。有多個產(chǎn)品或規(guī)劃、需要依靠職能專長的組織。

網(wǎng)絡(luò)型：快速、靈活、經(jīng)濟。工業(yè)企業(yè)、發(fā)展的初期、有許多可靠的供應(yīng)商、需要海外低廉的勞動力。

40、影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計因素：①組織戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)、②組織環(huán)境與組織結(jié)構(gòu)、③組織結(jié)構(gòu)與技術(shù)、④組織的規(guī)模。

41、影響他人行為的權(quán)利包括以下幾種

職位權(quán)力：①法定權(quán)（legitimate power）②強制權(quán)（coercive power）③獎賞權(quán)（reward power）個人權(quán)力：①專長權(quán)或?qū)＜覚?quán)（expert power）②個人影響力（referent power）

42、職能職權(quán)時一種賦予個人或部門的，對某些特定的程序、業(yè)務(wù)、政策等進行控制的權(quán)力，使得參謀在某種范圍內(nèi)具有一定的決策、監(jiān)督和控制權(quán)。

43、在領(lǐng)導者的權(quán)力中，法定權(quán)、強制權(quán)和獎賞權(quán)屬于職位權(quán)力，而專長權(quán)和個人影響權(quán)是個人權(quán)力。

44、格局領(lǐng)導行為連續(xù)體理論，選擇何種領(lǐng)導行為方式，坦寧鮑姆和施密特提議要根據(jù)領(lǐng)導者自身情況、員工的情況和企業(yè)的處境而定。

45、管理方格理論

（1）貧乏型管理；位于1—1處，指管理者對生產(chǎn)和人都很少關(guān)心，力圖以最小的投入來完成所做的事情。

（2）任務(wù)型管理：位于1—9處，指管理者對生產(chǎn)高度關(guān)心，管理績效主要來自對生產(chǎn)的組織和管理，而對人則很少關(guān)心。（3）鄉(xiāng)村俱樂部型管理：位于9—1處，與任務(wù)型正好相反，指管理者營造有好、輕松的組織氛圍和工作環(huán)境，以此來協(xié)調(diào)人與人之間的關(guān)系并滿足員工的需求，但對生產(chǎn)則是很少關(guān)心。

（4）折中型管理：位于5—5處，指管理者在關(guān)心人和關(guān)心生產(chǎn)兩者間追求平衡，即通過人的需求和工作完成的平衡來追求組織績效。（5）團隊型管理：位于9—9處，指管理者利用組織目標中的共同利益，在組織成員間形成互敬互信、依靠群體的協(xié)作精神，利用組織成員對組織的忠誠來完成工作任務(wù)。該種領(lǐng)導方式對生產(chǎn)和人的關(guān)心都有高標準的要求。

46、費德勒模型的三種權(quán)變因素

（1）上下級關(guān)系是指領(lǐng)導者和其下屬成員全體間關(guān)系的性質(zhì)。

（2）任務(wù)結(jié)構(gòu)是指群體工作任務(wù)規(guī)定的明確程度。當任務(wù)是例行性的、程序化的、明確和容易理解的，則任務(wù)結(jié)構(gòu)屬于明確的或高的；反之，任務(wù)復雜而又無先例的、沒有標準程序的或含糊不清的，則屬不明確的或低的任務(wù)結(jié)構(gòu)。（3）職位權(quán)力是指賦予領(lǐng)導人的與職位相關(guān)聯(lián)的權(quán)力。

47、情景領(lǐng)導理論：也稱為領(lǐng)導生命周期理論。

R1：下屬缺乏接受和承擔任務(wù)的能力和愿望，他們既不能勝任工作又不愿接受工作。R2：下屬愿意承擔任務(wù)但缺乏足夠的能力，他們有積極性但沒有完成任務(wù)所需要的技能。R3：下屬具有完成領(lǐng)導者所交給的任務(wù)的能力，但缺乏自覺性。R4：下屬有能力而且愿意去做領(lǐng)導要他們做的事。

情景領(lǐng)導理論認為，有效的領(lǐng)導行為取決于下屬的能力和動機（或是否情愿工作的態(tài)度），當下屬不成熟時，領(lǐng)導者應(yīng)采取很強的工作行為來彌補下屬不成熟。

命令式（S1）：在下屬不成熟的情況下，采用高工作低關(guān)系方式，即領(lǐng)導者給下屬進行具體分工并明確命令下屬干什么、如何干和何時干等。

指導式（S2）：當下屬稍成熟時，采用高工作高關(guān)系方式，即決策雖由只領(lǐng)導者做出，但是決策下達過程中宜采用說明的方式讓下屬了解所做出的決策并接受，在決策任務(wù)執(zhí)行中，領(lǐng)導者給予下屬指導和幫助，并注意保護和鼓勵下屬的積極性。

參與式（S3）：當下屬較成熟時，采用低工作高關(guān)系方式，領(lǐng)導者可以不下達命令，也不加以指點，由下屬自己決定和控制整個工作過程，獨立地開展工作，但領(lǐng)導者要起到監(jiān)督的作用。

授權(quán)式（S4）：當下屬高度成熟時，采用低工作低關(guān)系方式，即領(lǐng)導者應(yīng)充分地授權(quán)下屬，由下屬自己決定何時、何地和如何完成工作任務(wù)。

48、溝通的障礙：過濾、知覺障礙、語言文字障礙、地位障礙、組織障礙、信息超負荷、性別障礙、社會環(huán)境障礙、其他

49、馬斯洛認為人類有五類最基本的需要，按需要應(yīng)滿足的先后次序分別為生理需要、安全需要、社會需要（也稱歸屬需要或愛的需要）、尊重需要和自我實現(xiàn)需要。50、雙因素理論

雙因素理論認為引起人們工作動機的因素主要有兩個：一是保健因素，二是激勵因素。只有 激勵因素才能夠給人們帶來滿意感，而保健因素只能消除人們的不滿，但不會帶來滿意感。保健因素是指造成員工不滿的因素。保健因素不能得到滿足，則易使員工產(chǎn)生不滿情緒、消 極怠工，甚至引起罷工等對抗行為；但在保健因素得到一定程度改善以后，無論再如何進行 改善的努力往往也很難使員工感到滿意，因此也就難以再由此激發(fā)員工的工作積極性，所以 就保健因素來說：“不滿意”的對立面應(yīng)該是“沒有不滿意”。

激勵因素是指能造成員工感到滿意的因素。激勵因素的改善而使員工感到滿意的結(jié)果，能夠極大地激發(fā)員工工作的熱情，提高勞動生產(chǎn)效率；但激勵因素即使管理層不給予其滿意 滿足，往往也不會因此使員工感到不滿意，所以就激勵因素來說：“滿意”的對立面應(yīng)該是“沒 有滿意”

51、公平理論又稱社會比較理論，該理論側(cè)重于研究工資報酬分配的合理性、公平性及其對職工生產(chǎn)積極性的影響。該理論的基本要點是：人的工作積極性不僅與個人實際報酬多少有關(guān)，而且與人們對報酬的 分配是否感到公平更為密切。人們總會自覺或不自覺地將自己付出的勞動代價及其所得到的 報酬與他人進行比較，并對公平與否做出判斷。公平感直接影響職工的工作動機和行為。因 此，從某種意義來講，動機的激發(fā)過程實際上是人與人進行比較，做出公平與否的判斷，并 據(jù)以指導行為的過程。

52、事前、事中和事后控制的區(qū)分

事前控制是指在實際活動前便訂定績效標準及偏差預警系統(tǒng)，在問題發(fā)生以前即進行控制程序以防患未來可能發(fā)生的困難為導向。也叫前饋控制。

事中控制是問題發(fā)生時立即采取相應(yīng)的對策，糾正偏差的一種控制，也叫實時、現(xiàn)場控制。事后控制是待問題偏差發(fā)生之后，才采取控制程序、改正問題，因此又稱為回饋、反饋控制。

事前控制最好，但需要及時、準確的信息和對未來的合理估計；事中控制可以讓活動程序規(guī)范化，但需要迅速的行動和準確的判斷；事后控制可以衡量計劃是否合理，可以增強員工的積極性，讓員工認識到差距，但往往“亡羊補牢，為時已晚。”一般認為，事前控制>事中控制>事后控制。

53、有效控制特征

明確的目的性：控制系統(tǒng)都是針對具體任務(wù)，并按實際情況由控制者與受控對象共同設(shè)計 出來的。因此，控制系統(tǒng)均有明確的目的性?？刂频哪康氖鞘菇M織實際活動與計劃活動相一 致，保證完成組織在計劃中提出的任務(wù)和目標。

信息的準確性：有效的控制系統(tǒng)依賴于準確的數(shù)據(jù)和可靠的信息，反之，不準確或不可靠 的信息則會導致管理者在采取行動時出現(xiàn)偏差。

反饋的及時性 ：一個有效的控制系統(tǒng)必須能夠提供及時的反饋信息，以迅速引起管理者的 注意，防止因未及時解決問題而給組織或個人造成損失。

經(jīng)濟性：即控制系統(tǒng)產(chǎn)生的效益與其成本進行比較，應(yīng)是效益>成本，不論是經(jīng)濟效益，還是社會效益。

靈活性：控制系統(tǒng)應(yīng)具有足夠的靈活性以適應(yīng)各種變化，或控制應(yīng)善于利用各種機會，控 制要隨時間和條件的變化調(diào)整其控制方式。

適用性：有效控制系統(tǒng)應(yīng)是合理、適用的。如檢查方式、方法要能真實發(fā)現(xiàn)問題，且被護 理人員接受和理解。

標準合理性：控制的標準必須是先進、合理且能達到的。如標準太高或不合理，將起不到 激勵作用。

戰(zhàn)略高度管理層應(yīng)該控制那些對組織行為有戰(zhàn)略性影響的因素，包括組織中關(guān)鍵性的活動 和問題?？刂频闹攸c應(yīng)放在容易出現(xiàn)偏差的地方或放在偏差造成的危害很大的地方。強調(diào)例外：管理層不可能控制所有的活動，因此，控制手段應(yīng)顧及到例外情況的發(fā)生。多重標準：多重標準能夠更準確地衡量實際工作，如危重病人的護理質(zhì)量不能用單一生活 護理標準來衡量，還應(yīng)包括?？萍膊∽o理等多重標準來衡量。

糾正措施：有效控制系統(tǒng)不僅可以指出一個顯著偏差的發(fā)生，而且還可以建議如何糾正這 種偏差。

第五篇：管理學復習提綱

管理學復習提綱

1.衡量管理的標準是：效率、效益。兩者相比，效益更加重要。2.管理的性質(zhì)：（1）管理的二重性：?自然屬性：協(xié)調(diào)人與人、人與物之間的關(guān)系和矛盾；?社會屬性：協(xié)調(diào)人與人之間的矛盾。（2）管理的科學性和藝術(shù)性。

3.管理職能：計劃（首要職能）、組織、領(lǐng)導、控制。4.管理者與操作者的區(qū)分：有無直接下屬。5.管理者十角色（明茨伯格提出）：

?代表人掛名首腦：象征性的首腦，必須履行許多法律性的或社會性的例行義務(wù)。迎接來訪者，簽署法律文件。

?領(lǐng)導者：負責激勵和動員下屬，負責人員配備，培訓和交往的職責。實際上從事所有的有下級參與的活動。

?聯(lián)絡(luò)者：維護自行發(fā)展起來的外部接觸和聯(lián)系網(wǎng)絡(luò)，向人們提供恩惠和信息。發(fā)感謝信，從事外部活動從事其他外部活動。

?監(jiān)督者：尋求和獲取各種特定的即時信息，以便透徹地了解組織與環(huán)境，作為組織內(nèi)部和外部信息的神經(jīng)中樞。閱讀期刊和報告，保持私人接觸。

?傳播者：將從外部和下級得到的信息傳遞給組織的其他成員——有些是關(guān)于事實的信息，有些是解釋和綜合組織的有影響的人物的各種價值觀點。舉行信息交流會，用打電話方式傳達信息。

?發(fā)言人：向外界發(fā)布有關(guān)組織的計劃，政策，行動，結(jié)果等信息，作為組織所在產(chǎn)業(yè)方面的專家。舉行董事會議，向媒體發(fā)布信息。

?企業(yè)家：尋求組織和環(huán)境中的機會，制定改進方案以發(fā)起變革，監(jiān)督某些方案的策劃。制定戰(zhàn)略，檢查會議執(zhí)行情況，開發(fā)新項目。

?沖突管理者、混亂駕馭者：當組織面臨重大的、意外的**時，負責采取補救行動。制定戰(zhàn)略，檢查陷入混亂和危機的時期。

?資源分配者：負責分配組織的各種資源—事實上是批準所有重要的組織決策。調(diào)度、詢問、授權(quán)，從事涉及預算的各種活動和安排下級的工作。

?談判者：在主要的談判中作為組織的代表。參與工會進行合同談判。

6.管理者的基本素質(zhì)：知識、品德、能力、身心條件。7.管理者技能：技術(shù)技能、人際技能、概念技能。

對于高層管理者來說，要求概念技能較強；對于基層管理者則要求技術(shù)技能相對較強。由于管理者的工作對象是人，因此人際技能對各個層次的管理者來說都很重要，也就是說無論哪個層次的管理者，對其管理素質(zhì)的核心要求都是一樣的，即處理好各種人際關(guān)系。8.古典管理理論：

?科學管理理論：泰勒提出：科學管理的中心問題是提高勞動效率；能力與工作相適應(yīng)原理；工時研究和標準化原理；實行差別計件工資制；計劃與執(zhí)行職能相分離；實行“例外原則”；強調(diào)科學管理的核心是一場徹底的“心理革命”。

?一般管理理論：法約爾提出：區(qū)分經(jīng)營與管理的概念，提出了企業(yè)的基本活動和管理的五項基本職能；提出了管理的14項原則。

?行政組織理論：韋伯提出：權(quán)力論；理想的行政組織體系。9.霍桑實驗（在霍桑工廠進行）：照明實驗、繼電器裝配小組實驗、大規(guī)模訪問實驗、接線板工作室的研究?；羯嶒灠l(fā)現(xiàn)：工人的工作環(huán)境和工作福利都不會影響工人的勞動效率，而工人的心理狀態(tài)和“非正式組織”對工作效率有很大影響。

10.人際關(guān)系學說的主要內(nèi)容：?工人是“社會人”而不是“經(jīng)濟人”；?工人的工作態(tài)度與士氣是影響工作效率的關(guān)鍵因素；?企業(yè)中存在著“非正式組織”，并影響著工人的工作效率。梅奧認為，人是社會人，在企業(yè)的共同工作中，人們必然相互發(fā)生關(guān)系，因此就形成了非正式組織。非正式組織有著自己的規(guī)范、感情和傾向，并左右組織內(nèi)每個成員的行為。

11.管理理論“叢林”：社會系統(tǒng)學派、管理過程學派、社會技術(shù)系統(tǒng)學派、系統(tǒng)管理學派、決策理論學派、經(jīng)驗主義學派、權(quán)變理論學派、管理科學學派、人際關(guān)系學派、群體行為學派、經(jīng)理角色學派。12.邁克爾·波特的“五力模型”：潛在競爭者、供應(yīng)商、替代品、現(xiàn)有競爭者、購買者。

13.學習型組織理論，必須具備五項修煉內(nèi)容：系統(tǒng)思考；自我超越（基礎(chǔ)）；改善心智模式（核心）；建立共同愿景；團隊學習。14.決策：是人們?yōu)榱诉_到某一特定目標，采用一定的科學方法和手段，從若干個可行方案中選擇一個滿意方案的分析判斷過程。

?決策的前提：要有明確的目標；

?決策的條件：要有若干個可行方案可供選擇；

?決策的重點：比較分析備選方案；

?決策的結(jié)果：選擇一個滿意方案，應(yīng)遵循“滿意原則”；

?決策的實質(zhì)：主觀判斷過程。15.決策的分類：

?按決策的重要程度分類：戰(zhàn)略決策（宏觀：干什么）；戰(zhàn)術(shù)決策（如何干）；業(yè)務(wù)決策（日常業(yè)務(wù)問題）。

?按決策的條件分類：確定型決策（自然狀態(tài)確定并且唯一）；風險型決策（自然狀態(tài)可估計、可測量）；不確定型決策（自然狀態(tài)不可估計、不可測量）。

?按決策的重復程度分類：程序性決策（例行問題）；非程序性決策（例外問題）。

16.決策的基本過程（注意順序?。鹤R別決策問題→明確決策目標→擬定可行方案→分析比較方案→選擇實施方案→評估決策效果。17.定性決策的方法：

?頭腦風暴法：它通過小型會議的組織形式，將對解決某一問題有興趣的人集中在一起，在自由愉快、暢所欲言的氣氛中，自由交換想法或點子，以此激發(fā)與會者創(chuàng)意及靈感，使各種設(shè)想在相互碰撞中激起腦海的創(chuàng)造性“風暴”。這種方法適合于解決那些比較單

一、嚴格確定的問題。

?名義小組法：小組成員互不通氣，也不在一起討論、協(xié)商，小組只是名義上的，這樣可以避免爭吵或附和，同時還可以有效地激發(fā)個人的創(chuàng)造力和想象力。

?德爾菲法（專家意見法）：a.選擇和邀請有相關(guān)經(jīng)驗的專家；b.將與問題有關(guān)的信息提供給專家，請他們各自獨立發(fā)表自己的意見；c.管理者在收集并綜合專家們的意見后，將綜合意見反饋給各位專家，請他們再次發(fā)表意見；d.如此反復多次，最后形成代表專家組意見的方案。

18.目標制定的原則：SMART：明確、可衡量、可實現(xiàn)、相關(guān)、時限。19.制定目標的步驟：明確制定組織目標的目的；進行組織環(huán)境分析；制定總體目標方案；評價選擇目標方案；總體目標的具體化（剝洋蔥法）；組織目標優(yōu)化。20.目標管理的性質(zhì)和特點：

?以目標為中心；

?管理者和操作者共同制定合適的目標；

?目標要根據(jù)實際情況作出，不可過高或過低；

?目標要明確、具體到組織當中的每個人，并做到責權(quán)對等；

?根據(jù)目標制定正式的、明確的、書面化的規(guī)章制度，并依此進行考核；

?注重激勵而非懲罰；

?鼓勵員工自我控制、自我管理。21.計劃的內(nèi)容常用“5W1H”來表示：

?What——做什么？指目標與內(nèi)容；

?Why——為什么去做？指原因；

?Who——誰去做？指人員；

?Where——何地做？指地點；

?When——何時做？指時間；

?How——怎樣做？指方式。

22.常用的計劃方法：滾動計劃法；作業(yè)表計劃法；甘特圖；網(wǎng)絡(luò)計劃法。

23.網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)的使用！分辨關(guān)鍵路線！例：

24.時間管理的誤區(qū)是指導致時間浪費的各種因素：?工作缺乏計劃；?組織工作不當：權(quán)責不清、事必躬親、溝通不良；?時間控制不夠；?整理整頓不足；?進取意識不強。25.時間管理矩陣：

緊迫 重要 I II 不緊迫 III IV 不重要 ?象限Ⅰ——既緊迫又重要。迅速加以解決。

?象限Ⅱ——重要但不緊迫。管理者對此象限的工作要有加強的主

動性，應(yīng)該盡力將自己的目標定在此處，提高自身實踐能力，并盡力縮小第一象限的范圍。

?象限Ⅲ——既不緊迫也不重要。容易消耗管理者時間和精力，因此管理者可以適當參與，或者授予下屬代表完成。

?象限Ⅳ——緊迫但不重要。

26.組織結(jié)構(gòu)的核心內(nèi)容：組織結(jié)構(gòu)圖、職位說明書、組織手冊。27.組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的原則：任務(wù)目標原則（目標統(tǒng)一）；分工與協(xié)作原則（合作的重要性）；管理幅度原則（管理幅度和管理層次成反比）；統(tǒng)一指揮原則；權(quán)責利對等原則；集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則；穩(wěn)定性與適應(yīng)性相結(jié)合的原則；精簡與效率原則；專業(yè)化原則；執(zhí)行與監(jiān)督相分離原則。

28.組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的程序：確定目標，策劃活動；劃分部門，分組活動；配備人員，授予職權(quán)；部門整合，工作協(xié)調(diào)。29.常見的組織結(jié)構(gòu)形式：

?直線制；

?職能制（一般不采用，但首次提出了職能部門的概念）；

?直線-職能制。職能部門的工作：提建議、作分析，參謀，不能做命令、做決策；

?事業(yè)部制（斯隆模型）：集中決策、分散經(jīng)營。各事業(yè)部獨立核算、自負盈虧。事業(yè)部可按產(chǎn)品、地區(qū)等劃分和設(shè)立；

?矩陣制。如，廣告公司。

30.配備崗位人員的工作內(nèi)容和程序：

?編制人力資源計劃；

?招聘與甄選（內(nèi)外部招聘渠道的優(yōu)缺點）；

?培訓與考核。培訓是組織為了實現(xiàn)自身目標，有計劃地對全體員工進行輔導和訓練，使員工認同組織的理念、獲得相應(yīng)的知識和技能。培訓需求的確定可通過：業(yè)務(wù)分析、組織分析、調(diào)查分析、工作分析、績效考核等方法。

31.領(lǐng)導的作用：?指揮作用（首要作用）；?激勵作用（重要作用）；?協(xié)調(diào)作用。

32.領(lǐng)導影響力的來源/領(lǐng)導權(quán)力的來源：

?職位權(quán)力：法定權(quán)力、獎賞權(quán)力、強制權(quán)力（負強化、懲罰）；

?非職位權(quán)力/領(lǐng)導者的個人因素、自身因素：專長權(quán)力、個人魅力。33.領(lǐng)導與管理的關(guān)系（領(lǐng)導是管理的職能之一）：權(quán)力基礎(chǔ)不同；著眼點不同；結(jié)果不同；對象不同。

34.麥格雷戈的X-Y理論：X強調(diào)性惡，認為人是好逸惡勞的，會逃避工作、沒有積極性和進取心，因此需要被管理；Y強調(diào)性善，認為人是熱愛工作的，有積極性和進取心，能夠主動承擔責任，能夠自我確定目標、自我監(jiān)督、自我管理。35.領(lǐng)導理論：

（1）三分法理論：獨裁型、民主型、放任型。

（2）管理方格理論（任務(wù)-關(guān)系）：

?（1，1）型方式，“貧乏型的管理”；

?（9，1）型方式，“重任務(wù)型管理”；

?（1，9）型方式，“鄉(xiāng)村俱樂部型的管理”；

?（9，9）型方式，“戰(zhàn)斗集體型管理”；

?（5，5）型方式，“中庸之道型管理”。

（3）領(lǐng)導生命周期理論，首次提出了“下屬成熟度”的概念，并認為可通過工作能力和工作態(tài)度來衡量下屬的成熟度，對不同成熟階段的下屬要采取不同的領(lǐng)導方式。

?不成熟階段：高任務(wù)，低關(guān)系（指導型）?初步成熟階段：高任務(wù)，高關(guān)系（推銷型）?比較成熟階段：低任務(wù)，高關(guān)系（參與型）?成熟階段：低任務(wù)，低關(guān)系（授權(quán)型）

36.溝通過程：?確定信息；?編碼；?傳遞；?接收；?解碼；?理解；?反饋。

37.溝通方式：?按所借助的中介劃分：口頭溝通、書面溝通、非語言溝通、電子溝通；?按組織系統(tǒng)劃分：正式溝通、非正式溝通；?按是否進行反饋劃分：單向溝通、雙向溝通；?按溝通的功能劃分：工具式溝通、情感式溝通。38.有效溝通的基本步驟：

?事前準備：設(shè)立目標、制定計劃、預測異議和爭議、進行SWOT分析；

?確認需求：積極聆聽、有效提問、及時確認；

?闡述觀點：FAB法；

?處理爭議；

?達成協(xié)議；

?共同實施。

39.激勵的實質(zhì)是通過影響人的需求或動機達到引導人的行為的目的，它實際上是對人的行為強化過程。40.馬斯洛的需要層次理論：

?生理需要

?安全需要

?社交需要/歸屬于愛的需要

?尊重需要

?自我實現(xiàn)的需要 41.雙因素理論：

?激勵因素：與工作內(nèi)容相關(guān)的因素，如成就感、責任感、創(chuàng)造性榮譽感等；

?保健因素：與工作環(huán)境或工作條件相關(guān)的因素，如職位職務(wù)、監(jiān)督控制、環(huán)境福利等。

42.控制，是指按照計劃標準衡量所取得的結(jié)果，糾正所發(fā)生的偏差，以確保計劃目的的實現(xiàn)，即“糾偏”。

43.收集有效信息：現(xiàn)場觀察；統(tǒng)計報告；口頭匯報；書面報告；抽樣檢查。44.控制的分類：

?按照控制點不同：事前控制、事中控制、事后控制；

?按照控制的性質(zhì)：預防性控制、糾正性控制；

?根據(jù)信息來源的時間先后：前饋控制、反饋控制；

?根據(jù)控制時所采取的方式：集中控制、分層控制、分散控制。45.造成人際溝通中的障礙因素：

?造成人際溝通中的障礙因素：地位障礙、組織結(jié)構(gòu)障礙、語言障礙、心理障礙、文化習俗差異障礙；

?人際溝通障礙的來源：信息發(fā)送者的障礙、信息接收者的障礙、信息溝通渠道的障礙。