第一篇：管理溝通案例

1、在美國南部的一家工廠里，進(jìn)行著一場革命。

南茜是一個極具上進(jìn)心的年輕經(jīng)理，她希望成為公司的第一個女副總裁。過去6年的工作經(jīng)歷證明了她的確有這樣的潛力。作為職業(yè)發(fā)展的一部分，南茜被指派為一下屬工廠的經(jīng)理助理，去學(xué)習(xí)生產(chǎn)部門的業(yè)務(wù)。

該工廠經(jīng)理哈羅德并不對他的新助理表示歡迎，因?yàn)樗幌嘈排四苓m應(yīng)艱苦的車間工作環(huán)境。南茜表示她希望通過授權(quán)來發(fā)展員工，但哈羅德?lián)乃@樣做會煽動起工人的情緒，擾亂整個工廠的運(yùn)營。然而，只要他能夠控制否決權(quán)，他并不介意讓南茜著手制定授權(quán)計劃。

兩個月之后，南茜和哈羅德一起討論她的授權(quán)計劃。她告訴哈羅德，她打算讓杰瑞負(fù)責(zé)月度生產(chǎn)報告。哈羅德對此提出異議，因?yàn)榻苋鸩欢娔X。

“哈羅德，我剛來的時候杰瑞確實(shí)是不懂電腦，但他現(xiàn)在不同了!我和他談過，也問過他如何能更好地為工廠運(yùn)營作出貢獻(xiàn)。他說他非常喜愛電腦，但從來沒有機(jī)會去學(xué)習(xí)電腦。他說他要是學(xué)會操作電腦的話，他可以負(fù)責(zé)生產(chǎn)報告。于是我們安排他去參加了一個電腦培訓(xùn)課程，他對此非常感興趣。他說這份工作一點(diǎn)兒都不煩悶，他每天非常急切地想投入到工作里面去?！?/p>

“哦?如果他如此喜歡電腦，為什么他從來沒有說出來過呢?”

“我也問過這個問題。他回答說從沒有人問他樂意干什么。我知道杰瑞是一個很靦腆內(nèi)向的人，但一旦你表示對他的興趣，他會打開心扉。我認(rèn)為他是一個需要更多指導(dǎo)和理解的優(yōu)秀員工。這就是我對他的看法。”

哈羅德由此同意了有關(guān)杰瑞的計劃。南茜接著談起了有關(guān)蘇的計劃。她安排蘇去負(fù)責(zé)和質(zhì)檢局一起舉行的季度會議。南茜了解到蘇是一位優(yōu)秀的演講人才，同時也是當(dāng)?shù)匮鐣銟凡康目偛茫⒃谝剐＠锝萄葜v。而蘇以前的上司從來不愿意去了解她的這些特殊能力，也從來沒有安排她參加重要的談判任務(wù)。蘇對這項(xiàng)新任務(wù)很熱心，希望能獲得任命。

雖然不情愿，哈羅德仍然同意了南茜對杰瑞和蘇的授權(quán)計劃?！拔液芨吲d，南茜。”他說，“我原以為你的授權(quán)計劃將擾亂工廠運(yùn)營，但你證明了什么是通過授權(quán)來發(fā)展員工?！?/p>

對員工的這些需求，為什么哈羅德沒有意識到？關(guān)鍵在于，他沒有認(rèn)識到員工們的傾聽需要。進(jìn)一步講，管理者要想更有效地授權(quán)，就應(yīng)該了解自己的員工，了解他們的種種需求，而達(dá)到這一目的的有效途徑，就是認(rèn)真地去傾聽員工。俗語說:“將心比心”。注重傾聽員工心聲的管理者，會自然而然地縮小與員工的心理距離，從情感上贏得員工。當(dāng)然，在授權(quán)中，管理者的傾聽絕不是一蹴而就的，它貫穿于授權(quán)的整個過程。

2、一幕發(fā)生在你公司管理者和雇員之間的交流場景：

比爾（雇員）：戴夫，現(xiàn)在的工作狀況讓我很失望。一切都不如我的預(yù)期。

戴夫（管理者）：看來你對此已經(jīng)有不少想法了。說來聽聽！

比爾：噢，生產(chǎn)方面我們已經(jīng)滯后了一個星期，我們的供貨也沒有按時到達(dá)。我感到陷入困境而不能自助。而且，當(dāng)我想從你那里獲得一些幫助的時候，總是找不到你。

你剛剛看到的是一個關(guān)于”傾聽”的例子?！眱A聽”，也許是一名成功的管理者應(yīng)該具備的最至關(guān)重要的素質(zhì)。

上面的一段對話中，戴夫正是在盡力消除談話雙方的誤解、建立一種彼此友好、互相尊重的協(xié)作關(guān)系。這是建立在他對其他人的態(tài)度中包含以下價值標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)之上的： “我對我的舉動、情感和行為負(fù)責(zé)?！?/p>

“我無法改變他人，唯一能改變的只有我自己。”

“控制自己不對他人妄下論斷。”

“允許他人和自己平等相處。”

這些價值標(biāo)準(zhǔn)使戴夫能夠投入地傾聽、開放地交流、不以個人標(biāo)準(zhǔn)評判他人的行為，并能為其情感和行為承擔(dān)責(zé)任，而這也反過來增強(qiáng)了他周圍員工的自尊。

相反地，如果戴夫表現(xiàn)為自我保護(hù)，堅(jiān)持自己在所有事情上正確無誤，斷定比爾是一個訴苦者，那么他所營造的將是一個疏遠(yuǎn)、抵抗的氛圍?？梢韵胂竽欠N”傾聽”行為所導(dǎo)致的后果將是如何的嚴(yán)重。

3、從理智上看，真正不愿觀察傾聽的企業(yè)家是很少的。而根本問題可能在于，一方面人們很難完全排除自己心中存在的各種內(nèi)隱的主觀假設(shè)，從而在有意或無意之中干擾了有效的觀察傾聽；另一方面由于真的不知道如何正確引導(dǎo)，以使得人們愿意提出與自己的不同看法。曾有某企業(yè)的老總談到，他每次召開公司中層干部會議前，都反復(fù)提醒自己，要特別注意多聽各方面的不同意見，只是覺得與會者似乎提不出什么好想法。但其與會下屬卻反映，該老總一點(diǎn)也聽不進(jìn)人家的意見。之所以產(chǎn)生這種認(rèn)知上的反差，其根源就在于這位老總的習(xí)慣做法，也就是在實(shí)際開會中，一聽到誰發(fā)表了不同意見，他的本能反應(yīng)往往就是與其爭論，希望借此機(jī)會弄清到底誰對誰錯。這種做法的后果顯而易見，一方面由其所處的企業(yè)老總位置所決定，下屬一般不太愿意與其爭論太多。開始時由于不明就里，往往會與老總爭論，而后來發(fā)現(xiàn)老總有點(diǎn)認(rèn)“死理”，就只好表面“服輸”，再后來遇上類似情況，就以沉默回應(yīng)。另一方面，受人們觀察角度與思維假設(shè)的影響，在許多情況下這種觀點(diǎn)爭論是分不出對錯的，如果一定要辯出個是非對錯，表面上就總是老總對、下屬錯，這樣在人們內(nèi)心深處就會覺得老總聽不進(jìn)不同意見了。

還有位民營企業(yè)的老總談到，他很想聽下屬員工的意見，可這其中有些人似乎故意與其作對，就是不愿談他所希望聽的內(nèi)容。他舉例說，有一次專門召開公司中層干部會議，計劃圍繞員工如何以企業(yè)為家這一主題展開討論，以便提升員工對于企業(yè)的向心力。但是一開始發(fā)言，馬上就有個干部提出，要讓員工以企業(yè)為家，首先企業(yè)要像個家。他一聽就覺得這個干部是因?yàn)樾闹杏幸庖?，故意借機(jī)搗亂，于是馬上就說，今天先不討論企業(yè)如何像個家的問題。此話一出，一下子就使原本設(shè)計良好的討論會陷入了僵局。事實(shí)上，在這里，只要該老總適當(dāng)?shù)貑l(fā)一下，問一句：“你覺得企業(yè)應(yīng)該怎樣才像個家？”也許通過討論所得到的最終結(jié)果，對于回答老總提出的“員工如何以企業(yè)為家”的問題并不矛盾。

4、原通用總裁杰克·韋爾奇在自己的第二本書《贏》中寫到：“年輕的CEO大衛(wèi)·諾瓦克，他把百勝公司超過33000家的連鎖餐廳變成了新的經(jīng)營思想的實(shí)驗(yàn)室?！?/p>

“我很開心他這么說?！贝笮l(wèi)對記者說，“不過，世界上只有一個韋爾奇?！?/p>

“很多領(lǐng)導(dǎo)者都會說，人是企業(yè)最重要的資源，可是他們并不真正理解其中含義，也不知道怎樣做才能有效吸引和留住人才?！贝笮l(wèi)甚至開玩笑說，他幾乎不自己做決定，而是在人們激烈的討論中，碰撞出火花，“我不在乎好主意從哪里來，關(guān)鍵是它最后可能會成為公司最高層面的決策。”

52歲的大衛(wèi)穿著一件藍(lán)色花格呢西裝上衣，沒有系扣，灰色襯衫有點(diǎn)皺。這位全球最大餐飲集團(tuán)的老板時常打歪或松散的領(lǐng)帶結(jié)，已經(jīng)像他賣的炸雞一樣有名。

無論對待下屬、供應(yīng)商還是談判的競爭對手，大衛(wèi)總像個友善的傾聽者。然而，另一方面，大衛(wèi)手下的這家公司———百勝全球卻極富擴(kuò)張性地顯示著他的征服欲。

10月中旬，接受記者采訪前一天，該公司旗下肯德基位于中國的第1500家門店在上海開業(yè)，而對手麥當(dāng)勞的數(shù)量僅是他的一半。

大衛(wèi)接手百勝時，該公司剛從百事公司剝離，只擁有肯德基、必勝客和塔可鐘等三個曾隸屬百事、卻不被看好的品牌。

“如果你是我，會怎么做”

和許多夢想成功的年輕人一樣，大衛(wèi)出生在一個普通家庭，沒有世襲的爵位，也沒有萬貫家產(chǎn)。從密歇根大學(xué)新聞傳播學(xué)院廣告專業(yè)畢業(yè)后，他的第一份工作是一家廣告公司企劃。巧合的是，百事旗下的必勝客正好是廣告公司的客戶。不久，他進(jìn)入百事，先后負(fù)責(zé)百事薯片的市場推廣和銷售工作。

轉(zhuǎn)機(jī)發(fā)生在1994年。多年以來，百事旗下的肯德基依靠特許加盟方式，在美國本土開始擴(kuò)張。然而進(jìn)入20世紀(jì)90年代，百事的高層們發(fā)現(xiàn)，特許加盟雖然有助于增加門店數(shù)量，但要有效控制管理和產(chǎn)品質(zhì)量卻極具挑戰(zhàn)。加盟商和百事之間開始互相心存芥蒂?？系禄攧?wù)持續(xù)不樂觀，他們決定收回加盟商手中的“特權(quán)”。

這像一顆重磅炸彈，使肯德基的加盟商們大聲斥責(zé)百事高層，態(tài)度強(qiáng)硬地抗議，雙方關(guān)系迅速僵化。大衛(wèi)臨危受命。

“選擇我，除了業(yè)績，也許他們認(rèn)為我比較好說話?！贝笮l(wèi)打趣道。

這項(xiàng)工作，遠(yuǎn)非大衛(wèi)的語調(diào)那般輕松。他迅速召集各地加盟商，8人一組進(jìn)行“頭腦風(fēng)暴”?！八麄冇行┤撕喼悲偭耍也坏貌坏驼{(diào)，盡量讓自己看起來很謙虛。”大衛(wèi)說，加盟商們在會議上沖著他大吼，“嘿，我怎么知道你是不是百事派來的一個和他們一樣的小嘍啰?！薄凹钊藗冏詈玫霓k法就是傾聽?！贝笮l(wèi)深有感觸。

幾輪頭腦風(fēng)暴后，大衛(wèi)注意到了一個事實(shí)：加盟商們掌握著肯德基一半以上的餐廳；如果加盟商的利潤沒有增加，肯德基的利潤增長也將為零?！叭绻麤]有加盟商，肯德基很快就會完蛋?！?/p>

這個結(jié)果讓百事高層非常詫異。大衛(wèi)贏得信任的原因是：他理解別人的感受，同時懂得尊重事實(shí)。大衛(wèi)成功說服了高層，隨即召開大會，要員工消除與加盟商的隔膜，“從現(xiàn)在起，我們和加盟商就是一家人?！?/p>

同時，大衛(wèi)奔走在9個加盟商區(qū)域間，用最為直接的方式告訴他們，“我喜歡肯德基的炸雞，可是我不懂如何來經(jīng)營炸雞業(yè)務(wù)，但你懂。我希望知道，如果你是我，會怎么做?！贝笮l(wèi)憑借這句話，很快征服了加盟商。

5、小馬里奧特（J.W.Marriott，Jr.）是萬豪國際酒店集團(tuán)的董事長和CEO，喜歡走動式管理，以四處巡視旗下酒店為樂事。

他有一次巡視酒店，注意到顧客對餐廳女招待的服務(wù)評分不高。他問問題出在哪里，經(jīng)理說不知道。但是，小馬里奧特注意到了經(jīng)理不安的身體語言，接著問女招待的待遇是多少。得到回答之后，他接著問為什么待遇比市場標(biāo)準(zhǔn)低。經(jīng)理說：加薪要總公司決定，而他不想提出來。

對話不過30秒，但是小馬里奧特發(fā)現(xiàn)了三個嚴(yán)重的問題：第一，總公司管得太多。第二，高層重視利潤勝過顧客滿意度。三，經(jīng)理不敢提加薪要求，說明他的上級是糟糕的傾聽者。當(dāng)然，小馬里奧特解決了所有三個問題。

這是關(guān)于怎么做決策的完美案例，但是在小馬里奧特看來，這更是一個關(guān)于傾聽的案例。他說：“我所做的，只是改變這位經(jīng)理什么都不說的習(xí)慣，并且告訴他，有人愿意傾聽他的問題—這是他的上級主管顯然不愿意做的事。”

小馬里奧特很重視傾聽，也善于傾聽。作為傾聽式CEO，他至少有十點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)值得其他經(jīng)理人學(xué)習(xí)。

一、傾聽基層員工。小馬里奧特習(xí)慣直接傾聽員工的聲音。

二、傾聽對方的身體語言。要從身體語言中，發(fā)現(xiàn)對方想要隱藏的信息。

三、善用自己的身體語言，表示自己對正在談?wù)摰闹黝}很有興趣。

四、保持適當(dāng)?shù)某聊?。不要太早表示自己已?jīng)作了決定。

五、不要以表達(dá)方式是否迷人，來判斷信息是否準(zhǔn)確。小馬里奧特發(fā)現(xiàn)：“一個人能言善辯、善于表達(dá)，并不表示他的想法都正確。相反，有些人內(nèi)向害羞、不善言談，他的話可能值得一聽。”

六、不要選擇性傾聽。在上個世紀(jì)八十年代末，酒店業(yè)的過度擴(kuò)張已經(jīng)很嚴(yán)重，但是小馬里奧特盲目自信，只把注意力放在正面的消息上，最終付出了慘痛代價。小馬奧特總結(jié)說：“選擇性傾聽，幾乎和完全不傾聽一樣糟糕?！?/p>

七、要主動傾聽，也就是說，要提問?！斑@個技巧隊(duì)高層主管特別重要（董事長、總經(jīng)理），這些人因?yàn)槲桓邫?quán)重，通常與資淺的員工不那么親密?！毙●R奧特推薦問這樣一個問題：“你認(rèn)為呢？”

八、傾聽顧客?！霸谌f豪，我們依靠顧客告訴我們，哪些做對了，哪些做錯了。這是確定我們是否提供他們所想要的服務(wù)的唯一方法?！北热纾频暌郧盀榱嗣烙^都盡量把插座隱藏起來。通過調(diào)查商務(wù)旅客，萬豪發(fā)現(xiàn)插座需要調(diào)整：隨著筆記本電腦的流行，商務(wù)旅客希望房間里的插座要看得見，而且要隨手夠得著。

九、化傾聽為行動。聽到問題之后，要解決問題，這才是傾聽的本意。

十、要知道什么時候該停止傾聽。到了某個時候，必須停止辯論和收集事實(shí)，要根據(jù)已經(jīng)擁有的信息來做出決定。

小馬里奧特認(rèn)為：知道什么時候停止傾聽，是測試公司整體傾聽技巧的關(guān)鍵時刻。顯然，小馬里奧特不僅自己傾聽，還在打造公司整體的傾聽能力。

善于傾聽的小馬里奧特，帶領(lǐng)善于傾聽的萬豪，進(jìn)入了《基業(yè)長青》一書贊譽(yù)的“高瞻遠(yuǎn)矚的公司”的行列，跟IBM、通用電氣、花旗銀行、迪斯尼、索尼等公司排列在一起。

第二篇：管理溝通案例

案例一：石油集團(tuán)裁員（30%）

1998年底廣州某跨國石油公司因在中國的業(yè)務(wù)進(jìn)展不順利，為降低成本，力爭1999年收支平衡，進(jìn)行大規(guī)模的公司改革，并進(jìn)行機(jī)構(gòu)調(diào)整。其中的措施之一就是裁員。為了保證裁員工作的順利進(jìn)行，使得留下來的人員對公司繼續(xù)保持信任和歸屬感，也要使得離開的人員正確理解此次裁員工作的必要性，不至于在社會上對公司造成不良影響，公司采取了積極的溝通方式一一在公司的內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)上發(fā)布“員工通訊”，提前三個月把公司的改革信息循序漸進(jìn)地傳遞給公司員工。

公司油品業(yè)務(wù)部門是公司在中國雇傭員工人數(shù)最多的部門，約占總員工人數(shù)的70％，油品部門任何的改動對整個公司的運(yùn)作都有著舉足輕重的作用。從開始展露裁員苗頭到真正實(shí)施歷時3個月，每次發(fā)這種消息大部分由公司東北亞集團(tuán)上任才3個星期的油品部董事賀先生以第一人稱通報工作進(jìn)展情況的方式來傳遞信息。其中該跨國公司董事會主席和油品業(yè)務(wù)首席執(zhí)行宮分別發(fā)布過改革的信息。當(dāng)裁員的信息曰趨明朗后，公司賀先生的個人網(wǎng)頁開通，其中有一個“公開論壇”,在這個論壇上，任何員工都能以匿名的方式，不經(jīng)審查地在該論壇上發(fā)表自己的意見。在論壇開通半個月后即正式實(shí)施裁員的半個月前，由公共事務(wù)部針對員工提出過的和可能提出的疑問采用一問一答的形式在論壇上發(fā)表。

半個月后，由各部門經(jīng)理單獨(dú)與每位員工見面，通知各人具體的去留安排。同時，公司成立轉(zhuǎn)職中心，向員工提價心理輔導(dǎo)和再就業(yè)技能的培訓(xùn)服務(wù)，并備有電話、電腦和復(fù)印設(shè)備，供員工準(zhǔn)備應(yīng)聘資料，公司派專人開始與其他外資公司和獵頭公司聯(lián)系，協(xié)助員工尋找新的工作，轉(zhuǎn)職中心持續(xù)工作2個月后關(guān)閉。

案例二：電信局與107位教授的投訴（40%）

2000年3月23日，×市電信局賬戶中心來了幾個人，他們是某電視臺新聞評論部記者李某，當(dāng)?shù)啬晨靾蟮挠浾叻赌?，以?名電話用戶等。他們到賬戶中心后，向工作人員遞上一份由該中心打印的、主叫號碼不詳?shù)拈L話清單，在該清單上，不足1分鐘的電話有9個，其中通話時長為2秒和4秒各1張。他們認(rèn)為用戶不可能在如此短時間內(nèi)進(jìn)行通話，認(rèn)為電信局多收了電話費(fèi)，要求賬戶中心作出解釋。

賬務(wù)中心業(yè)務(wù)科長作了接待并作了解釋，答復(fù)的內(nèi)容主要有：電信局交換機(jī)只有接到對方局的應(yīng)答信號才開始計費(fèi)，這些話單肯定是電話接通后才收費(fèi)的；造成超短時話單的原因有多種，如對方線路上有未知的終端設(shè)備(如傳真機(jī)、錄音電話、服務(wù)器等)，或是對方電話辦理了轉(zhuǎn)移呼叫等業(yè)務(wù)，或是對方手滑，電話剛拿起來就掉了等。

記者李先生等對上述解釋不能接受，表示當(dāng)天要弄個明白，并要求賬務(wù)中心提供相應(yīng)資費(fèi)文件。賬務(wù)中心與該電信局市場經(jīng)營部聯(lián)系后，請他們到市場部作進(jìn)一步咨詢，于是，以上人員來到了市場部。

在市場部，李先生等重復(fù)提問了有關(guān)超短時話費(fèi)問題，向局方出示了清單，同時說，現(xiàn)在A大學(xué)107位教授正就此事聯(lián)名投訴(未出示聯(lián)名投訴書)，要求對“不明不白”多付的錢要有個說法。市場部當(dāng)時的答復(fù)，與賬戶中心基本一樣，這些到訪人員對市場部的答復(fù)仍不滿意。

于是，在3月27日那天，該市的快報和市電視臺等一些地方新聞媒體相繼發(fā)表了題為“長話未接卻收費(fèi)，百名教授不理解”，“與教授一模一樣，眾百姓紛說長話收費(fèi)”等新聞。從發(fā)表新聞中，電信局得知記者們已經(jīng)采訪過教授們：“百位教授的代表人之一M教授舉著電 1

信局賬務(wù)中心打印的長話明細(xì)單說，我們有許多打通了沒人接聽的電話，被電信局收了費(fèi)……”；“這頁單子上將近

一半是超短時電話，誰會在3分鐘之內(nèi)連打4個只講幾秒鐘的長話呢?”；“投訴的100多位教授都有類似情況，偶爾出現(xiàn)一次還說得過去，如此頻繁就不好解釋了?！币慌缘腘教授補(bǔ)充。但是，至此A大學(xué)的107位教授還沒有向×市電信局提出投訴。

新聞出來后，引起了南方周末、中央電視臺等多家媒體關(guān)注，4月2日，中央電視臺記者到A大學(xué)進(jìn)行采訪；次日，央視記者會同×市電視臺記者李、快報記者范等到×市電信局對超短時話單事宜作跟蹤采訪。×市電信局S副局長接受了采訪。

隨后，中央電視臺(新聞?wù){(diào)查)、人民日報華東版、南方周末、×市地方報紙等媒體作了大量報道。南方周末還刊出了有107位教授聯(lián)合簽名的投訴書；另有一些報刊的文章中出現(xiàn)懷疑或暗示“在超短時話費(fèi)上的收費(fèi)是不是故意操作行為”?！潦须娦啪值膲毫υ絹碓酱?。

問題：

如果你是電信局的有關(guān)負(fù)責(zé)人，面臨這樣的問題，應(yīng)采取何種措施？各措施的目標(biāo)是什么？請從溝通的角度進(jìn)行分析。

請從溝通的角度進(jìn)行分析。

公司依靠唯一的正式溝通渠道——網(wǎng)上員工通訊進(jìn)行消息發(fā)布，通知改革進(jìn)展，雖然信息傳遞的速度非?？?，但是形式呆板，多數(shù)員工并不樂意和慣于使用這種溝通工具。來自管理層方面的消息很多，只是一種聲音，一種方式。而員工方面的信息反饋，在后期也只采用網(wǎng)上“公開論壇”一種方式，員工雖然可以自由發(fā)表意見，但公共論壇成為發(fā)泄私憤的地方，全然沒有起到正常的溝通作用。雖然管理層在一段時間后進(jìn)行了有關(guān)問題的問答，但員工仍覺得沒有針對性。心中的不滿仍不斷積累，以至于有人向媒體發(fā)表看法，經(jīng)公司的努力，雖未對公司造成很壞的影響，但不愿看到的事情還是時有發(fā)生。

啟示一：溝通是雙向的。溝通不是一個“智能化”的傳聲筒，把上級的命令或?qū)ο录壍囊蟊磉_(dá)出來不是嚴(yán)格意義上的溝通。

啟示二：溝通方式多樣化。

啟示三：溝通的目的不是在于消除各種流言蜚語。

啟示四：溝通是一種交流藝術(shù)。

啟示五：要重視溝通的有效性。溝通的有效性不僅在于形式，更在于內(nèi)涵。

溝通問題的本質(zhì)是溝通者能站在對方的立場思考問題、傳遞信息，所以，成功的管理溝通是客體導(dǎo)向的溝通?？腕w導(dǎo)向溝通最根本的前提要了解溝通對象是誰，分析他們的特點(diǎn)，了解他們的動機(jī)，學(xué)會與他們接觸，通過對客體的深入分析，幫助溝通者根據(jù)客體的需要和特點(diǎn)組織信息、傳遞信息，實(shí)現(xiàn)建設(shè)性溝通。溝通客體分析策略先應(yīng)分析一下三個問題：（1）他們是誰？（2）他們了解什么？（3）他們感覺如何？

在本案例中，電訊局應(yīng)該從客體導(dǎo)向來檢討自身的行為，應(yīng)該分析這7位到訪者和A大學(xué)107位教授所希望的得到的結(jié)果是什么？他們這種期望是否合理？ 這些問題的解決，根本上要從電信系統(tǒng)應(yīng)如何正確看待用戶和公司關(guān)系的層面去尋求答案。電訊系統(tǒng)應(yīng)該應(yīng)該

根據(jù)客體的利益需求，采取相應(yīng)的策略，最大程度地以有效溝通的方式，消除雙方之間的認(rèn)知隔閡，尋求對問題看法上的統(tǒng)一。也就是說電訊系統(tǒng)應(yīng)該急人所急，想別人之所想。

案例3公司來了“洋經(jīng)理”

為進(jìn)一步擴(kuò)張產(chǎn)品市場份額，在強(qiáng)手如林的競爭中保持優(yōu)勢，1999年DX公司高層作出重要決定：以百萬年薪聘請華裔美國人出任A事業(yè)部總經(jīng)理，全面負(fù)責(zé)該事業(yè)部的生產(chǎn)、銷售和經(jīng)營管理工作。

“洋經(jīng)理”到任伊始，震蕩也由此開始了。這天一上班，A事業(yè)部寫字樓的走廊里擠滿了人，原來“洋經(jīng)理”發(fā)布了第一號總經(jīng)理報告?！把蠼?jīng)理”在報告中說：“過去A事業(yè)部的管理方式大都只限于發(fā)布規(guī)章制度，在管理監(jiān)督方式和管理監(jiān)督的動作方面，以及在管理監(jiān)督的精神投入方面缺乏充分認(rèn)識與執(zhí)行上的緊密度。對于每位同仁來說，對規(guī)章制度不僅要遵照執(zhí)行，更要促使自己養(yǎng)成習(xí)慣?！薄把蠼?jīng)理”認(rèn)為：遵守團(tuán)體規(guī)章制度是個人素質(zhì)的體現(xiàn)，代表著自身的質(zhì)量，在美國華爾街先進(jìn)公司的文化中，男性的修養(yǎng)程度與女性的氣質(zhì)才干，在遵守規(guī)章制度上能體現(xiàn)出60%以上。

針對該事業(yè)部的現(xiàn)狀，“洋經(jīng)理”特別提出七項(xiàng)規(guī)定：

⒈任何人接聽電話時必須首先報出自已的部門名稱和個人姓名，表示對接聽此電話的負(fù)責(zé)態(tài)度。

⒉接聽電話時，若對方所要尋找的人員不在，應(yīng)當(dāng)征詢是否要代為轉(zhuǎn)告，并記下對方所要求的轉(zhuǎn)告內(nèi)容。一旦當(dāng)事人回到公司應(yīng)立即與其聯(lián)系。

⒊接聽電話時態(tài)度必須和藹、謙虛，尤其是當(dāng)對方口氣生硬或感受不合理時，更是必須要耐心、謙虛和禮貌。

⒋個人使用電話時應(yīng)簡潔、明了，私人電話原則不超過3分鐘。

⒌上午8:30至下午5:00，一律不許閱讀與工作無關(guān)的報刊雜志，尤其不許處理私人事務(wù)。如有其他非公司盈利行為，各部門直接主管和當(dāng)事人一并受處。

⒍所有人員必須攜掛銘牌。上班著裝必須規(guī)范。男性須著白襯衣、打領(lǐng)帶，女性不得穿無袖裝上班。

⒎所有規(guī)定，由管理部監(jiān)督執(zhí)行，執(zhí)行不力，則管理部負(fù)責(zé)人連同管理部人員一律連同受處，以示負(fù)責(zé)。

圍觀的員工議論紛紛，莫終一是，更有“好心人”私下熱情指點(diǎn)“洋經(jīng)理”?！把蠼?jīng)理”卻說，不要告訴我以前怎么做，也不要告訴我能不能做到，希望大家告訴我有沒有更好的辦法來做，如果沒有，那就請先執(zhí)行。

一些員工開始嘀咕，這“洋經(jīng)理”也不過如此，盡抓些雞毛蒜皮的事，還說是職業(yè)經(jīng)理人，看來也不過如此。

可是后來發(fā)生的兩件事，使不少員工對“洋經(jīng)理”有了全面的了解，領(lǐng)教了“洋經(jīng)理”的“厲害”。

第一件事：“讓合適的人做合適的事”

原先該事業(yè)部銷售人員中只承擔(dān)市場的銷售目標(biāo)任務(wù)，銷售數(shù)量是考核銷售人員的主要指標(biāo)，銷售人員只須把產(chǎn)品賣出去，貨款能否收回，什么時候收回，則一概不管。日積月累，應(yīng)收賬款迅速膨脹，到“洋經(jīng)理”任職之時，已累計幾千萬元欠款?！把蠼?jīng)理”到任后，一方面立即著手進(jìn)行銷售模式改革，改變原先“一個月賒銷期”的銷售制度，堅(jiān)決實(shí)行現(xiàn)款現(xiàn)貨銷售方式；另一方面加緊應(yīng)收賬款的清理工作。

由于人員的變動、信息上的斷層、加上資料的流失，處理應(yīng)收賬款工作十分困難，給產(chǎn)品銷售工作造成了許多困擾和障礙，也給財務(wù)運(yùn)作方面造成了一系列不必要的問題和麻煩，由此延伸出來的負(fù)面效應(yīng)，嚴(yán)重影響了銷售部門的業(yè)務(wù)運(yùn)作和利潤創(chuàng)造，影響銷售人員積極性，甚至還動搖了對目標(biāo)的認(rèn)同。針對這一些情況，“洋經(jīng)理”對手機(jī)部經(jīng)理層進(jìn)行全面調(diào)整，并告示全體員工：“各部門自即日起不允許有作官掌權(quán)的干部，只有直接負(fù)責(zé)的經(jīng)理和

主管?！痹谡{(diào)整中，“洋經(jīng)理”打破框框，重新組合，將原先無一官半職的市場人員，提升為負(fù)責(zé)全面競爭策略和談判交涉負(fù)責(zé)人，將原先公司任命的負(fù)責(zé)事業(yè)部綜合管理的一位干部派去負(fù)責(zé)應(yīng)收賬款回收。此舉一出，反響強(qiáng)烈。特別是那個干部，更是感到面子下不來。因?yàn)楫?dāng)時在一般員工的眼里，應(yīng)收賬款回收工作雖然重要，但只是個敲邊鼓的事，與市場銷售相比，是一個費(fèi)力不討好的工作。那位干部找到“洋經(jīng)理”表示不滿，認(rèn)為自己是公司任命的干部，與一般人不同，言辭激烈時甚至要辭職。

“洋經(jīng)理”認(rèn)為這位干部工作細(xì)致，肯鉆研并且有部門綜合管理經(jīng)驗(yàn)，可以有效調(diào)度資源，是負(fù)責(zé)應(yīng)收賬款工作的最好人選，目前思想上不通只是因?yàn)椴焕斫狻＝?jīng)過雙方多次溝通，那位干部終于想通并接受了工作。

事后“洋經(jīng)理”說，在我們事業(yè)部里沒有公司任命與部門任命之分，我只讓合適的人做最合適的事。

第二件事：神奇的商務(wù)談判高手

“洋經(jīng)理”經(jīng)常告誡屬下：我們做企業(yè)必須以利潤為中心，面對合作伙伴（特別是國外的合作伙伴），一定要據(jù)理力爭，千萬不可妄自菲薄。一段時期以來DX公司與其合作伙伴的談判曾一度非常艱難，有時在談判的相持階段，企業(yè)往往考慮政治因素大于經(jīng)濟(jì)因素。“洋經(jīng)理”的加盟使企業(yè)有了一種全新的視角考慮問題，在LINDE材料采購談判中，“洋經(jīng)理”以其高超的談判技巧和富有成效的談判結(jié)果而廣為人稱道。

當(dāng)時國內(nèi)市場多是LINDE-1型產(chǎn)品，而高性能的LINDE-2型產(chǎn)品一經(jīng)推出，立即引起市場的良好反應(yīng)，迅速成為市場新寵，也為DX搶回不少市場份額。但就在此時，合作伙伴通知DX公司，該產(chǎn)品中某一關(guān)鍵材料價格將提高10%左右，一時間企業(yè)陷入被動。

過去碰到類似情況企業(yè)往往在對手拋出的提價幅度內(nèi)進(jìn)行談判，陷入對手設(shè)定的范圍內(nèi)，最好的結(jié)果是不漲價或少漲價，而缺少實(shí)質(zhì)性的突破?？蛇@次談判不同了，經(jīng)過精心準(zhǔn)備，“洋經(jīng)理”完全不受對手影響，要求不僅不能漲價，而且還要將原材料價格往下降。談判桌上擺出的理由是：

一、國際原材料價格普遍下降，LINDE-2型產(chǎn)品作為國際化采購產(chǎn)品，逆大勢而升，有違常理。

二、產(chǎn)品成本計算不合規(guī)范，原來對手給DX公司的材料價并不是單純的費(fèi)用，而是采用倒推方法計算得來的，即按市場價計算，扣除DX公司利潤、管理成本，剩余部分全為材料成本，這樣在該產(chǎn)品供不應(yīng)求之際，市場增值部分全部被單方面獨(dú)享了，這顯然是不能接受的。對此，“洋經(jīng)理”提出了站在公正立場上的DX材料價格計算法，經(jīng)過充分談判，據(jù)理力爭，合作方終于做出讓步，同意在不漲價的情況下，將材料價下調(diào)10%。

對于對方作出的讓步，DX內(nèi)部不少人按捺不住，認(rèn)為可以接受了，可“洋經(jīng)理”卻說不急，我們還要研究。這一研究就過去一個多月，期間對方多次以傳真催促。終于有一天，對方撥通越洋電話告知：經(jīng)過我方再次研究，同意將材料價再下降5%，并同時傳來確認(rèn)傳真?？吹竭@些，有些銷售經(jīng)理欣喜萬分，紛紛催促“洋經(jīng)理”，趕快復(fù)函確認(rèn)，唯恐回復(fù)遲了，對方變卦?？伞把蠼?jīng)理”依然不為所動，只吩咐人回函：情況知悉，我們還在研究，這一來又不再有回音。合作方急了，多次催問，沒過多久還傳來一封緊急傳真告知，經(jīng)過爭取，我方提供的材料價將再下降5%，另外，不管你方接受與否，材料已經(jīng)發(fā)貨離岸了。面對這消息，DX人簡直不相信自己的耳朵，大家都沉浸在勝利的喜悅之中，不少人由衷的贊嘆：談判不僅要擺道理，還要有心理較量，真是給大家上了生動的一課?！把蠼?jīng)理”也笑了，但他還幽默地說，“我們還掌握著可以說‘不’的權(quán)利，因?yàn)楹献鞣揭彩欠浅＜庇陂_拓中國的市場?！睋?jù)粗略統(tǒng)計，僅此一項(xiàng)就為企業(yè)節(jié)約幾千萬美元。

這一年，在“洋經(jīng)理”的率領(lǐng)下，該事業(yè)部完成總部下達(dá)目標(biāo)的106%，較前一年同期增長36%；應(yīng)收賬款控制成效明顯，銷售方式上基本實(shí)現(xiàn)現(xiàn)款現(xiàn)貨形式；與合作伙伴關(guān)系更為融洽，地位明顯上升。

問題：試分析該案例中所發(fā)生的三件事（七項(xiàng)規(guī)定、“讓合適的人作合適的事”、與合作方的談判）中，“洋經(jīng)理”所采取的溝通策略。

第三篇：管理溝通案例

管理溝通案例

小王3個月前被提拔為一家合資藥業(yè)公司的業(yè)務(wù)主任并負(fù)責(zé)一個小城市的醫(yī)藥推廣業(yè)務(wù)。他進(jìn)入這家公司已經(jīng)1年了，在開拓本地市場上立下了汗馬功勞。本來單純做業(yè)務(wù)時，什么也不用多想，只要把業(yè)績做好了，就可以拿到讓人羨慕的提成。正當(dāng)小王春風(fēng)得意的時候，公司對小王進(jìn)行了提拔。作為主任，他不用再像以前一樣直接與客戶溝通，只須維護(hù)好本地市場，并負(fù)責(zé)培養(yǎng)新人就行了。沒想到的是，根據(jù)公司的薪酬制度，他的收入也轉(zhuǎn)成了行政人員的收入，提成額大大下降，收入也大大縮水，于是很自然小王想到了加薪。根據(jù)公司制度，只有在公司工作滿3年以后，才能加薪機(jī)會，但小王過分樂觀了，他想，憑自己對公司的貢獻(xiàn)，經(jīng)理還能不破例嗎？于是，小王在一次去分部述職的時候，也沒想太多就直接走進(jìn)了經(jīng)理辦公室，提出了加薪的要求，經(jīng)理答應(yīng)考慮一下，接下來，大概過了10多天后，從總部下了了一紙調(diào)令，要調(diào)小王到總部學(xué)習(xí)，并派了一個人下來接替小王（這是公司想要撤換一個人的前兆），小王憤而辭職。請運(yùn)用管理溝通中相關(guān)知識指出小王與經(jīng)理就加薪溝通中應(yīng)該注意的方面，如果可以，請你為小王設(shè)計一個新的加薪溝通方案。

案例分析

我覺得本案例中的小王做事情很魯莽，首先小王沒有考慮到公司的薪酬機(jī)制一直以為自己升職了就會有很高的工資，也沒有跟公司商討過自己升職后的工資是多少就貿(mào)然接受了公司新的任命，接下來小王就自以為自己對公司的貢獻(xiàn)很大，剛到公司的時候就貿(mào)然來到經(jīng)理辦公室叫經(jīng)理加薪，這是很不妥當(dāng)?shù)膯栴}，小王應(yīng)該在正式與經(jīng)理商討加薪的問題之前應(yīng)該先試探一下這個方案是否可行，小王在對經(jīng)理完全不了解的情況下就魯莽行事，這是很不好的。所以說需要把一個事情溝通好，最主要是先要了解要溝通的對象，然后找一個適當(dāng)?shù)臅r機(jī)用一個好的方式來對上級來表示自己的意見，在表述時應(yīng)該用一個謙虛的態(tài)度，這樣子的話就不會讓雙方都不開心，如果這樣將會是一個好的溝通。

第四篇：管理溝通案例

傳遞信息

形式：4--5人

時間：10-12分鐘

材料：一則摘自報刊雜志的簡短文章。

場地：教室及可利用的教室外的場地（比如走廊）/

應(yīng)用：（1）溝通技巧訓(xùn)練；

（2）聆聽技巧訓(xùn)練

目的演示說明信息在通過各種“渠道”加以傳遞時時往往會失真。程序

1事先從近期報刊雜志中摘錄一則2-3段長的文章，但不要是最熱門的新聞。2將賞分成4-5人一組。

3將各組成員從1-5號分好次序。

4請1號留在教室內(nèi)，其他人先出去。

5你把故事念給各組的1號聽，但不允許他們提問或做記錄。6 2號可以從教室外進(jìn)來，每組的1號負(fù)責(zé)將故事復(fù)述給2號聽。7 3號進(jìn)來，2號將故事再復(fù)述給3號聽。8 每組的5號都聽到了故事。講師抽查幾組5號學(xué)員，請他們復(fù)述一下聽到的故事。討論

1每個傳遞者是否遺忘了一些內(nèi)容？是哪些？

2故事在傳遞中，出現(xiàn)了哪些錯誤或篡改？

3我們?nèi)绾尾拍茏⒅丶訌?qiáng)記憶和理解？在現(xiàn)實(shí)生活中，我們可以采取哪些方法？ 總結(jié)與評估

1我們會發(fā)現(xiàn)，在這樣的住處傳遞過程中，每個傳遞者都不可能把全部內(nèi)容詳細(xì)地傳遞給其他人。

2造成這種情況的原因有：語言表達(dá)、理解能力、對相關(guān)內(nèi)容的熟悉程度等方面的不同造成的。

3為了加強(qiáng)和注重記憶和理解，我們可以注意聆聽其關(guān)鍵詞、邊聽邊想，避免斷單取義。

企業(yè)經(jīng)理人培訓(xùn)游戲集之一

溝通技巧游戲集

游戲1——初次見面

消除隔膜的游戲

游戲1——初次見面

見面3分鐘時是你留給他人第一印象的最重要的時刻，同樣在一個會議或培訓(xùn)的剛開始，如 何 讓大家更加活絡(luò)起來，是關(guān)系培訓(xùn)是否成功的關(guān)鍵，下面的小游戲就可以用于消除大家的陌 生感。

游戲程序和規(guī)則

1.第一步：

（1）給每一個人都做一個姓名牌。

（2）讓每位成員在進(jìn)入培訓(xùn)室之前，先在名冊上核對一下他的姓名，然后給他一個別人的姓名牌。

（3）等所有人到齊之后，要求所有人在3分鐘之內(nèi)找到姓名牌上的人，同時向其他人做自我介紹。

2.第二步：

（1）主持人作自我介紹，然后告訴與會人員：“很高興來到這兒！”

（2）快速繞教室走一圈，問：“如果你今天不在這兒，你會在做什么不情愿做的事情呢？ ”

（3）注意讓問答保持在一個輕松活潑的氛圍之內(nèi)。

相關(guān)討論

1.當(dāng)你在尋找你的姓名牌上的人的時候，你是不是也同時認(rèn)識了很多其他的人？經(jīng)過了這個游戲，你是不是感覺大家的距離近了好多？

2.在第二步中，當(dāng)你們談到自己可以不用做自己不愿意做的一些事情，你會不會發(fā)現(xiàn)坐在這里聽課是一件比較愜意的事情？

總結(jié)

調(diào)研不同性質(zhì)的管理者

上下級溝通案例分析 案例簡介

王嵐是一個典型的北方姑娘，在她身上可以明顯的感受到北方人的熱情和直率，她坦誠，有什么說什么，總是愿意把自己的想法說出來和大家一起討論，正是因?yàn)檫@個特點(diǎn)她在上學(xué)期間很受老師和同學(xué)的歡迎。今年，王嵐從西安某大學(xué)的人力資源管理專業(yè)畢業(yè)，她認(rèn)為，經(jīng)過四年的學(xué)習(xí)自己不但掌握了扎實(shí)的人力資源管理專業(yè)知識而且具備了較強(qiáng)的人際溝通技能，因此她對自己的未來期望很高。為了實(shí)現(xiàn)自己的夢想，她毅然只身去廣州求職。

經(jīng)過將近一個月的反復(fù)投簡歷和面試，在權(quán)衡了多種因素的情況下，王嵐最終選定了東莞市的一家研究生產(chǎn)食品添加劑的公司。他之所以選擇這家公司是因?yàn)樵摴疽?guī)模適中、發(fā)展速度很快，最重要的是該公司的人力資源管理工作還處于嘗試階段，如果王嵐加入她將是人力資源部的第一個人，因此她認(rèn)為自己施展能力的空間很大。但是到公司實(shí)習(xí)一個星期后，王嵐就陷入了困境中。

原來該公司是一個典型的小型家族企業(yè)，企業(yè)中的關(guān)鍵職位基本上都由老板的親屬擔(dān)任，其中充滿了各種裙帶關(guān)系。尤其是老板給王嵐安排了他的大兒子做王嵐的臨時上級，而這個人主要負(fù)責(zé)公司研發(fā)工作，根本沒有管理理念更不用說人力資源管理理念，在他的眼里，只有技術(shù)。最重要，公司只要能賺錢其他的一切都無所謂。但是王嵐認(rèn)為越是這樣就越有自己發(fā)揮能力的空間，因此在到公司的第五天王嵐拿著自己的建議書走向了直接上級的辦公室。“王經(jīng)理，我到公司已經(jīng)快一個星期了，我有一些想法想和您談?wù)劊袝r間嗎？”王嵐走到經(jīng)理辦公桌前說。

“來來來，小楊，本來早就應(yīng)該和你談?wù)劻?，只是最近一直扎在?shí)驗(yàn)室里就把這件 事忘了?！?/p>

“王經(jīng)理，對于一個企業(yè)尤其是處于上升階段的企業(yè)來說，要持續(xù)企業(yè)的發(fā)展必須在管理上狠下功夫。我來公司已經(jīng)快一個星期了，據(jù)我目前對公司的了解，我認(rèn)為公司主要的問題在于職責(zé)界定不清；雇員的自主權(quán)力太小致使員工覺得公司對他們?nèi)狈π湃?；員工薪酬結(jié)構(gòu)和水平的制定隨意性較強(qiáng)，缺乏科學(xué)合理的基礎(chǔ)，因此薪酬的公平性和激勵性都較低?！蓖鯈拱凑兆约菏孪人械奶峋V開始逐條向王經(jīng)理敘述。

王經(jīng)理微微皺了一下眉頭說：“你說的這些問題我們公司也確實(shí)存在，但是你必須承認(rèn)一個事實(shí)——我們公司在贏利這就說明我們公司目前實(shí)行的體制有它的合理性?！?“可是，眼前的發(fā)展并不等于將來也可以發(fā)展，許多家族企業(yè)都是敗在管理上。” “好了，那你有具體方案嗎？”

“目前還沒有，這些還只是我的一點(diǎn)想法而已，但是如果得到了您的支持，我想方案只是時間問題?！?/p>

“那你先回去做方案，把你的材料放這兒，我先看看然后給你答復(fù)。”說完王經(jīng)理的注意力又回到了研究報告上。

王嵐此時真切的感受到了不被認(rèn)可的失落，她似乎已經(jīng)預(yù)測到了自己第一次提建議的結(jié)局。果然，王嵐的建議書石沉大海，王經(jīng)理好像完全不記得建議書的事。王嵐陷入了困惑之中，她不知道自己是應(yīng)該繼續(xù)和上級溝通還是干脆放棄這份工作，另找一個發(fā)展空間。案例分析：

溝通過程的理論分析：

溝通是一個信息交流過程，它是信息的傳遞與理解是人與人之間、人與群體之間思想與感情的傳遞和反饋的過程，以求思想達(dá)成一致和感情的通暢。并非所有的交流都是溝通在交流中做到善傳己意，善達(dá)人意。有效的人際溝通可以實(shí)現(xiàn)信息的準(zhǔn)確傳遞達(dá)到與其他人建立良好的人際關(guān)系，借助外界的力量和信息解決問題的目的。但是由于溝通主客體和外部環(huán)境等因素，溝通過程中會出現(xiàn)各種各樣的溝通障礙，如：傾聽障礙、情緒噪音、信息超載等。因此，為了達(dá)到溝通的目的我們必須首先認(rèn)識到溝通中可能存在的障礙然后采取適當(dāng)?shù)拇胧┮员苊庹系K，從而實(shí)現(xiàn)建設(shè)性的溝通。

所謂建設(shè)性溝通是指在不損害或改變?nèi)穗H關(guān)系的前提下進(jìn)行確切的、誠實(shí)的溝通。它具實(shí)現(xiàn)信息的準(zhǔn)確傳遞；人際關(guān)系至少不受損害；不僅是為了他人喜歡，而是解決問題三個特 第2/6頁

征。大量的理論和實(shí)踐研究表明建設(shè)性溝通是可以獲得的，但是必須遵守一些溝通原則，掌握建設(shè)性溝通的技能，如：信息組織原則、正確定位原則、尊重他人原則、傾聽技巧、傳遞正確的非言語信息等。但是最關(guān)鍵之處在于溝通雙方在溝通中是否能夠換位思考，也即是否能站在他人角度考慮問題。

溝通案例：

同樣的情況下，去找朱總之前用異位思考法，樹立一個溝通低姿態(tài)，站在公司的角度上考慮一下公司的緣由，遵守溝通規(guī)則，做好與朱總平等對話，為公司解決此問題的心理準(zhǔn)備。部門經(jīng)理：“朱總，大家今天聽說去旅游，非常高興，非常感興趣。覺得公司越來越重視員工了。領(lǐng)導(dǎo)不忘員工，真是讓員工感動。朱總，這事是你們突然給大家的驚喜，不知當(dāng)時你們?nèi)绾蜗氤龃嗣钜獾模俊?/p>

朱總：“真的是想給大家一個驚喜，這一年公司效益不錯，是大家的功勞，考慮到大家辛苦一年。年終了，第一，是該輕松輕松了；第二，放松后，才能更好的工作；第三，是增加公司的凝聚力。大家要高興，我們的目的就達(dá)到了，就是讓大家高興的?！?/p>

部門經(jīng)理：“也許是計劃太好了，大家都在爭這10個名額?！?/p>

朱總：“當(dāng)時決定10個名額是因?yàn)橛X得你們部門有幾個人工作不夠積極。你們評選一下，不夠格的就不安排了，就算是對他們的一個提醒吧?！?/p>

部門經(jīng)理：“其實(shí)我也同意領(lǐng)導(dǎo)的想法，有幾個人的態(tài)度與其他人比起來是不夠積極，不過他們可能有一些生活中的原因，這與我們部門經(jīng)理對他們?nèi)狈α私?，沒有及時調(diào)整都有關(guān)系。責(zé)任在我，如果不讓他們?nèi)?，對他們打擊會不會太大？如果這種消極因素傳播開來，影響不好吧。公司花了這么多錢，要是因?yàn)檫@3個名額降低了效果太可惜了。我知道公司每一筆開支都要精打細(xì)算。如果公司能拿出3個名額的費(fèi)用，讓他們有所感悟，促進(jìn)他們來年改進(jìn)。那么他們多給公司帶來的利益要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于這部分支出的費(fèi)用，不知道我說的有沒有道理，公司如果能再考慮一下，讓他們?nèi)?，我會盡力與其他兩位部門經(jīng)理溝通好，在這次旅途中每個人帶一個，幫助他們放下包袱，樹立有益公司的積極工作態(tài)度，朱總您能不能考慮一下我的建議?！?/p>

有效溝通四大要素：

1、提問

2、傾聽

3、欣賞

4、建議

1、提問：

提問題要有訣竅。問題分為兩種，一種是封閉式的問題；另一種是開放式的問題。第3/6頁

封閉式問題的答案只能是是或否，封閉式的問題只應(yīng)用于準(zhǔn)確信息的傳遞。例如：我們開不開會？只能答開或不開，信息非常明了，而不能問下午開會的情況怎么樣。開放性的問題，應(yīng)用于想了解對方的心態(tài)，以及對方對事情的闡述或描述。例如：我們的旅游計劃怎么安排？你對近一段工作有哪些看法？在這種氛圍下工作你有什么感覺？??每個人都有強(qiáng)烈的傾訴欲望，通過開放式的問題，可讓對方敞開心扉、暢所欲言，讓他感覺你在關(guān)心他，這也是關(guān)懷的一種藝術(shù)，就是要問寒、問暖、問感受、問困難??

2、傾聽：

在對方傾訴的時候，盡量不要打斷對方說話，大腦思維緊緊跟著他的訴說走，要用腦而不是用耳聽。要學(xué)會理性的善感。理性的善感就是憂他而憂，樂他而樂，急他所需。這種時候往往要配合眼神和肢體語言，輕柔地看著對方的鼻尖，如果明白了對方訴說的內(nèi)容，要不時地點(diǎn)頭示意。必要的時候，用自己的語言，重復(fù)對方所說的內(nèi)容。如：你剛才所說的孤獨(dú)，是指心靈上的孤獨(dú)，所以你在人越多的時候，越感到孤獨(dú)，不知道我對你理解的是否正確(要鼓勵對方繼續(xù)說下去)。

3、欣賞：

在傾聽中找出對方的優(yōu)點(diǎn)，顯示出發(fā)自內(nèi)心的贊嘆，給以總結(jié)性的高度評價。欣賞使溝通變得輕松愉快，它是良性溝通不可缺少的潤滑劑。

4、建議：

溝通的目的是達(dá)成意見或行為的共識。而建議是沒有任何強(qiáng)加的味道，僅僅是比較兩種或多種行為所帶來的結(jié)果，哪個更加完善而優(yōu)良，供對方自由選擇。提出意見時，最忌諱的用語就是“你應(yīng)該??”、“你必須??”。不論你的建議多么好，與你溝通的對方只要聽到這兩個詞，頓時生厭，產(chǎn)生逆反心理，大多不會采納你的意見。因?yàn)槊總€人都不愿別人把他當(dāng)成孩子或低能兒，他們也不是“軍人”，隨時等著接受“將軍”的命令。大多數(shù)人聽到這兩個詞時往往會這么想：“我要怎么做，還要你來告訴我嗎??你以為你是誰??”。

溝通技巧

有一位年輕的總經(jīng)理，面對一個恃才傲物的下屬張某，常常不知道該怎么駕馭。這個下屬很能干，公司對他也挺依賴，但他有點(diǎn)毛病是經(jīng)常自作主張，幫老板推掉一些老板想要成交的生意。

這位總經(jīng)理該怎么辦？

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某公司為了獎勵市場部的員工，制定了一項(xiàng)海南旅游計劃，名額限定為10人?？墒?3名員工都想去，部門經(jīng)理需要再向上級領(lǐng)導(dǎo)申請3個名額，如果你是部門經(jīng)理，你會如何與上級領(lǐng)導(dǎo)溝通呢？

技巧：

（1）事前準(zhǔn)備：設(shè)定溝通目標(biāo)、做好情緒上的準(zhǔn)備

（2）確認(rèn)需求：有效提問、積極聆聽、及時確認(rèn)

（3）闡述觀點(diǎn)：闡述計劃、描述細(xì)節(jié)、信息轉(zhuǎn)化

（4）處理異議：提議被別人反對、不愿意接受別人的提議、有條件讓步

（5）達(dá)成協(xié)議：感謝、贊美、慶祝

（6）共同實(shí)施：積極合作的態(tài)度、按既定方針處理、發(fā)現(xiàn)變化及時溝通

與領(lǐng)導(dǎo)相處的原則

1、敬業(yè)精神

對工作有耐心、恒心和毅力

苦干加巧干

敬業(yè)要能干會道

2、服從第一

對有明顯缺陷的領(lǐng)導(dǎo)積極配合工作是上策

有才華且能干的下屬更容易引起領(lǐng)導(dǎo)的的注意

對領(lǐng)導(dǎo)交待的事情有難度時，其它同事畏縮畏腳，要有勇力出來承擔(dān)，顯示你的膽略、勇氣和能力

主動爭取領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)，服務(wù)領(lǐng)導(dǎo)不常通過單純的發(fā)號施令來推動下屬開展工作

3、關(guān)鍵的地方要請示（“4W1H”）

關(guān)鍵事情（WHAT）

關(guān)鍵地方（WHERE）

關(guān)鍵時刻（WHEN）

關(guān)鍵原因（WHY）

關(guān)鍵方式（HOW）

4、工作要有獨(dú)立性，能獨(dú)擋一面

要有獨(dú)立的見解

能夠承擔(dān)一些重大的任務(wù)

把同事忽略的問題承擔(dān)下來

5、維護(hù)領(lǐng)導(dǎo)的尊嚴(yán)

領(lǐng)導(dǎo)理虧時，給他留個臺階下

領(lǐng)導(dǎo)有錯誤時，不要當(dāng)眾糾正

不沖撞領(lǐng)導(dǎo)的喜好和忌諱

百保不如一爭

藏匿鋒芒，不讓領(lǐng)導(dǎo)感到不如你

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6、學(xué)會爭利

執(zhí)行重大任務(wù)事前爭取領(lǐng)導(dǎo)的承諾

要求利益把握好度，見機(jī)行事

如何與上級溝通

1、熟悉上級的風(fēng)格

使你的工作和你的領(lǐng)導(dǎo)的管理風(fēng)格統(tǒng)一起來

2、接受領(lǐng)導(dǎo)的管理

做到：尊重而不崇拜和以大局為重

3、管理你的領(lǐng)導(dǎo)

不能惟命是從，而應(yīng)該從理解領(lǐng)導(dǎo)、洞悉領(lǐng)導(dǎo)心理出發(fā)提出建議，為其制定計劃

4、做上級政策的強(qiáng)力執(zhí)行者

當(dāng)你的建議無效時，就應(yīng)該完全放棄自己的意見，全力去執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)的決策

5、妥善處理與上級的矛盾

必須有冷靜態(tài)度

領(lǐng)導(dǎo)誤解下屬：

下屬誤解領(lǐng)導(dǎo)：

領(lǐng)導(dǎo)發(fā)火時

6、學(xué)會回饋 ：

第五篇：管理溝通課堂案例

課堂討論案例一：

財務(wù)部的楊助理是如何推動改革的？

揚(yáng)是一個有十年工作經(jīng)驗(yàn)的財會人員，并曾在一個頗具規(guī)模的公司做過一定級別的管理工作。他應(yīng)聘在A公司擔(dān)任財務(wù)部經(jīng)理助理代經(jīng)理一職。

A公司是一家中型制造企業(yè)改制后同美國某公司共同組建的合資企業(yè)，由外方控股，但中方對外方所派遣中層管理人員的任免有否決權(quán)。A公司贏利狀況良好，對投資雙方而言，均是重要的利潤來源。所以，雙方都非常重視A的贏利情況，也比較重視對財務(wù)經(jīng)理這一職位的控制。

在揚(yáng)以前，A公司的中方人員為避免外方控制財務(wù)經(jīng)理的職位，曾倉促招聘了一位人員大徐擔(dān)任財務(wù)經(jīng)理，但大徐盡管具有注冊會計師證書，卻從未從事過會計工作，且思維的邏輯性及溝通能力均不強(qiáng)，財務(wù)部內(nèi)部人員對其意見極大，公司中高層人員也有類似的反映。但公司出于合同的限制，沒有解聘他。而重新讓退休回聘的人員老徐來主持日常業(yè)務(wù)。老徐在退休前即以財務(wù)部經(jīng)理助理身份代理經(jīng)理職務(wù)主持日常工作，但由于外方認(rèn)為其管理理念不足以勝任該職，故一直不同意將她扶正，并由于雙方的堅(jiān)持直接導(dǎo)致了徐的招聘。

前任財務(wù)經(jīng)理大徐已經(jīng)超過40歲，沒有正式做過會計實(shí)務(wù)，由于擔(dān)心出去后難以找到較高收入的工作，自愿降級繼續(xù)留在A公司?？梢钥隙?，大徐沒有任何可以影響A公司作出決定的背景，A公司的人事部出于情面，并考慮到他的性格不會對揚(yáng)的工作造成影響，在通報了揚(yáng)以后，答應(yīng)了他的要求。

揚(yáng)加盟A公司時，面臨著這樣的情況：在公司內(nèi)部，由于該司為前國有企業(yè)轉(zhuǎn)制而來，部門之間存在著相當(dāng)程度的責(zé)任推諉現(xiàn)象，又因?yàn)闅v任財務(wù)部經(jīng)理能力不強(qiáng)，財務(wù)部在公司中地位很低。而在財務(wù)部內(nèi)部，員工大多為留用的原國有企業(yè)職工，沿襲國有企業(yè)傳統(tǒng)，缺乏管理概念，并只會進(jìn)行簡單的電腦操作。員工中除了兩個新招的學(xué)生外，年紀(jì)都比揚(yáng)大。同時也許來源于外部的壓力，財務(wù)部盡管普遍士氣不高，但除了大徐較受排斥外，其余人都很團(tuán)結(jié)。而老徐由于在實(shí)質(zhì)上長期掌管財務(wù)部，且處理事務(wù)較為公平，她具有組織領(lǐng)袖與精神領(lǐng)袖的雙重特征。

揚(yáng)面臨的任務(wù)主要是兩個，一是提高財務(wù)部的工作質(zhì)量及與其它部門的協(xié)調(diào)，二是推動公司生產(chǎn)資源計劃系統(tǒng)（MRPII）的實(shí)施。

揚(yáng)在上任之前，對其所面臨的情況及任務(wù)已經(jīng)有了相當(dāng)程度的了解，同時由于揚(yáng)接受過較正規(guī)的西方管理思想及經(jīng)驗(yàn)，他對自己還存在著更高層次的目標(biāo)要求，即通過1-2年的時間把財務(wù)部由目前的狀況改變成公司真正的核心部門。

揚(yáng)是按照下列思路規(guī)劃自己的工作的：

首先他認(rèn)為應(yīng)當(dāng)樹立起自己的權(quán)威地位，因?yàn)闄?quán)威地位不能僅靠公司給予的職位，其年齡小于部門內(nèi)部的大多數(shù)成員，可能招致輕視。而老徐的存在更使其有被架空的可能。

其次，在財務(wù)部團(tuán)結(jié)一致的基礎(chǔ)上，注意協(xié)調(diào)好本部門與其它部門的關(guān)系，使其它部門能夠逐步接受財務(wù)部的意見。

第三，在上述基礎(chǔ)上，逐步提高財務(wù)部的核心度，并通過預(yù)算及成本管理，加強(qiáng)對其它部門的控制，使其成為一個真正的核心部門。

他的實(shí)際工作正是按照他的想法展開的：

按照常規(guī)財務(wù)經(jīng)理上任，先要做的是了解公司的財務(wù)狀況，他要求老徐把所有的報表都給他，但老徐提供給他的只是一些常規(guī)的報表，遠(yuǎn)遠(yuǎn)達(dá)不到全面了解的要求。他不動聲色，在對報表進(jìn)行了全面的分析后，召集全部門成員開會。在會上揚(yáng)告訴員工，他已經(jīng)聽說了財務(wù)部在公司內(nèi)部的地位不高，但地位不高很大程度上是由于我們的工作沒有做好引起，隨即他指出了許多報表上的缺陷，并告訴員工他對員工工作一個月才出這幾張報表感到失望，然后他拿出了一張有20多個項(xiàng)目的報表清單，告訴員工要樹立財務(wù)部自己的地位就要使別的部門跟著我們走，而不是反過來。如何讓別的部門跟著財務(wù)部走，取決于我們手中的數(shù)據(jù)是不是足以監(jiān)督各部門的行為，所以要求員工們在結(jié)帳后的一星期內(nèi)必須把完成其增加的二十余份報表，以完成財務(wù)部的數(shù)據(jù)積累。無緣無故地增加了這么多工作量，當(dāng)然引起了員工激烈的反響，他們在看過清單后告訴揚(yáng)，其實(shí)其中的大多數(shù)報表他們都有做。揚(yáng)對員工說“我向你們要全部的報表，你們只給了我手中的這些，那我只能認(rèn)為你們沒有其它報表了，現(xiàn)在請你們把所有的報表都給我，讓我重新看一下還需要補(bǔ)充哪些數(shù)據(jù)，增加報表的事下次開會再定。但我想告訴你們，我畢竟是財務(wù)部經(jīng)理，我希望你們所做的每一件事，出去的每一個文件都讓我知道?！睋P(yáng)通過這次會議，排除了被架空的危險，并在專業(yè)領(lǐng)域上樹立起了一定的權(quán)威。接著他帶著部分員工下車間熟悉產(chǎn)品。在下車間過程中，揚(yáng)告訴員工“作為一名合格的財務(wù)人員，特別是進(jìn)行成本控制的人員，必須要對產(chǎn)品熟悉。另外，還需要經(jīng)常下車間，下車間一來可以增加對產(chǎn)品的熟悉程度，另一方面，我們可以去看一下廢料堆，從廢料堆中我們可以看到對資源的利用程度，比方說如果里面的邊角料很寬，那就說明我們的成本還有余地可挖，這樣我們就可以通過進(jìn)一步成本分析，去發(fā)現(xiàn)問題，并以此協(xié)調(diào)設(shè)計、生產(chǎn)、采購等各部門的關(guān)系，這樣才可以提高財務(wù)部的地位，你們也不希望財務(wù)部被人隨便指責(zé)是不是？”揚(yáng)通過這種方式向其員工傳遞了他的管理理念，為他自己的第三步計劃埋下了伏筆，并在無形中進(jìn)一步提高了自己的權(quán)威。從事后看，當(dāng)他下完車間后，他已經(jīng)在財務(wù)部內(nèi)部樹立起了絕對的權(quán)威。

揚(yáng)接下來就開始進(jìn)行了對各部門經(jīng)理的走訪工作，在走訪過程中揚(yáng)向各部門經(jīng)理表述了如下意思，一是他對財務(wù)部工作的認(rèn)識，即他認(rèn)為財務(wù)部除了記帳以外，還有服務(wù)與監(jiān)督的職能，從目前情況來看，財務(wù)部這兩方面做的工作都還不夠，所以目前先要做的工作是如何做好服務(wù)這一方面的工作。與此同時，財務(wù)部還會注意數(shù)據(jù)的收集，一旦當(dāng)數(shù)據(jù)收集到一定的程度后，財務(wù)部會在監(jiān)督方面有所加強(qiáng)，但這種加強(qiáng)的總目標(biāo)是提高公司的效益，而不是故意為難某個部門，希望能得到各部門的理解。二是希望各部門對財務(wù)部提出一些改進(jìn)的意見，以幫助財務(wù)部履行好這幾項(xiàng)職能。三是想請諸如技術(shù)部等部門對財務(wù)部的員工進(jìn)行培訓(xùn)，使成員們能對公司產(chǎn)品有一個全面的了解，只有這樣才能服務(wù)好各部門，并起好監(jiān)督作用。揚(yáng)的走訪受到了各部門普遍好評，其在剛開始工作的順利程度出乎他的意料。

揚(yáng)的下面一個工作重點(diǎn)是如何加強(qiáng)基礎(chǔ)工作的管理，來為他三步走的目標(biāo)奠定基礎(chǔ)。揚(yáng)當(dāng)時面臨的情況是，財務(wù)部受國企傳統(tǒng)影響，每月出好報表就算完成任務(wù)，沒有書面的財務(wù)分析，更不用說書面的成本分析了。所有的崗位均按完成報表為目的進(jìn)行設(shè)置，沒有多余的人員可以分出來進(jìn)行其它工作（原財務(wù)經(jīng)理大徐已被委派專門進(jìn)行MRPII財務(wù)模塊的推進(jìn)）。同時，員工電腦利用水平有限，許多事務(wù)還停留在手工處理上。而依照揚(yáng)的想法，他希望財務(wù)部至少分離出兩個人，一人從事成本分析，另一人從事預(yù)算跟蹤。但目前財務(wù)部盡管有10人，但真正可用的才6人（其余4人為：老徐的回聘日期到年底終止，而且畢竟揚(yáng)還剛進(jìn)公司，需要她的幫助，另一員工陸即將退休，大徐的工作能力及經(jīng)驗(yàn)均欠佳，另一個則是揚(yáng)本人）。從6人中分出兩人意味著要增加員工三分之一的工作量，而人事部堅(jiān)持財務(wù)部的人員編制為7人，即除非炒掉大徐，否則不可能有新員工進(jìn)來。揚(yáng)對其所面臨的情況進(jìn)行了如下的評估并制定了相應(yīng)的策略：

首先，揚(yáng)認(rèn)為充分利用計算機(jī)進(jìn)行工作，可以很大程度上提高工作效率，但無論如何提高工作效率，工作的總量只會增加不會減少。所以提高員工的積極性，使他們樂于接受計算機(jī)，并享受到計算機(jī)帶來的樂趣，從而進(jìn)一步樂于接受增加的工作量是首先要解決的問題（因?yàn)檫@樣可以帶來財務(wù)部地位提高的樂趣）。

其次，按照揚(yáng)以往的經(jīng)驗(yàn)，當(dāng)一個部門如果存在一個各方面能力都很差，成為眾矢之的的人，往往有利于部門中其它成員的團(tuán)結(jié)，一旦此人不在了，部門中反而會引出這樣那樣的矛盾，不利于部門成員的士氣（這完全是揚(yáng)的經(jīng)驗(yàn)，其至今未在任何文獻(xiàn)中讀到過關(guān)于這方面的論述，但他工作過的公司，情況均大致如此。）。所以從揚(yáng)的經(jīng)驗(yàn)出發(fā)，大徐是一個雞肋似的人物，他的存在將有利于財務(wù)部內(nèi)部的團(tuán)結(jié)，但他的能力實(shí)在難以進(jìn)行獨(dú)擋一面的工作。而從揚(yáng)本人的性格出發(fā)，他自己又不愿意做炒人魷魚的“惡人”，所以揚(yáng)決定給他最大程度且不計后果的工作壓力。如果他能經(jīng)受得住，可以既完成工作又促進(jìn)團(tuán)結(jié)；如果他經(jīng)受不住，那他就只有自己辭職了。而大徐的辭職與否不會對揚(yáng)本身的工作計劃造成大影響。這樣無論如何揚(yáng)不用自己操刀裁人。

第三，揚(yáng)認(rèn)為老徐對其工作的支持與否非常重要，因?yàn)槿绻ぷ黜樌麜r，這種重要性可能不會顯現(xiàn)；但如果遭遇挫折，部門成員很可能轉(zhuǎn)而尋求老徐的支持來阻止計劃的實(shí)施。老徐畢竟在該司財務(wù)部工作了一輩子，其能量是不可低估的。

第四，揚(yáng)認(rèn)為要讓財務(wù)部成員能按照其計劃去實(shí)施還需要一個關(guān)鍵的基礎(chǔ)，就是讓財務(wù)部每一個人都知道我們要做什么，為什么要這樣做，以及做了以后給財務(wù)部乃至他們個人所帶來的益處。于是，揚(yáng)在日常工作中采取了如下行動來具體實(shí)施他制定的策略，需要指出的是揚(yáng)的行動并不完全按照所列的次序進(jìn)行，有許多時候是見機(jī)行事的，因?yàn)閾P(yáng)認(rèn)為一個適合的情境比刻意的灌輸更容易接受別人的觀點(diǎn)。揚(yáng)首先找老徐懇談，告訴她，揚(yáng)個人認(rèn)為財務(wù)部目前在公司的地位與其應(yīng)有的地位是不相稱的，而之所以地位太低，某種程度上是因?yàn)榇笮煸诘臅r候基礎(chǔ)工作沒做好，許多數(shù)據(jù)我們沒有及時地歸集并利用，而揚(yáng)不希望在他的任內(nèi)讓這種情況在持續(xù)下去。這些話引發(fā)了老徐的很多感觸，因?yàn)閷λ@樣一個在財務(wù)部工作了一輩子人來說，她也不希望看到目前的局面。揚(yáng)以此為契機(jī)向她介紹了全盤計劃，并征詢她的意見。老徐對揚(yáng)的計劃表現(xiàn)出了濃厚的興趣，并對其中的細(xì)節(jié)如人員調(diào)配等問題共同做了反復(fù)的推敲。揚(yáng)這次懇談的效果出乎他自己的意料，這次懇談把原來揚(yáng)一個人的計劃變成了揚(yáng)與老徐共同的計劃，后來揚(yáng)在工作中多次遭到來自于部門內(nèi)外的壓力，但老徐每次都對揚(yáng)進(jìn)行了旗幟鮮明的支持，并在相互探討中確定對應(yīng)方案。

揚(yáng)的第二項(xiàng)工作是利用其自身的電腦操作優(yōu)勢，為其下屬解決了許多以前在他們的日常工作中需要手工操作的問題，并告訴他們，從當(dāng)今形勢來看，誰也保證不了某家公司的高效益可以持續(xù)保持，也不能保證誰可以在某家公司做一輩子，但如果要跳槽，沒有一定程度的電腦操作技能是絕對不行的。這樣揚(yáng)把學(xué)習(xí)電腦操作變成了他們自發(fā)性的意愿。

揚(yáng)的第三項(xiàng)工作是召集部門成員開會，宣布將財務(wù)部內(nèi)部分為若干個小組，并將經(jīng)與老徐商量后確定的成本分析與預(yù)算管理的人選任命為其中兩個組的組長。并在會上告訴員工“我目前為經(jīng)理助理，我同公司的合同期是一年，一年以后不是我變成經(jīng)理就是我走人，所以一年以后經(jīng)理助理的位置一定是空著的，我很希望從你們這些組長中選出一個來接替這一職位。”以后揚(yáng)在日常工作中刻意注重對組長能力與權(quán)威的培養(yǎng)，比如，揚(yáng)要求將某些文件經(jīng)組長看過后再給揚(yáng)過目，揚(yáng)在文件中發(fā)現(xiàn)的問題會先找組長，告訴她們?nèi)毕菰谀睦?，讓她們?nèi)ジM員說。揚(yáng)這樣做的本意是想培養(yǎng)選定目標(biāo)的能力，但同時收到了另外兩個效果，一是財務(wù)部內(nèi)部士氣大振，效果比電腦操作帶來的還要好，二是，發(fā)現(xiàn)工作中的差錯大大減少。一定程度上減少了揚(yáng)自身的工作量。

揚(yáng)的第四項(xiàng)工作是在日常工作中通過個別交談的形式，闡述其的財務(wù)部地位論，及提高財務(wù)部地位的方法—預(yù)算及成本控制，以進(jìn)一步鼓舞士氣，為其最終實(shí)施該方案創(chuàng)造良好的氛圍。而揚(yáng)之所以采用個別交談而非開會的形式是因?yàn)閾P(yáng)注意到揚(yáng)在以前會議中的某些言論已經(jīng)傳到財務(wù)部以外，乃至公司高層。如果揚(yáng)以開會的方式發(fā)布他的財務(wù)部中心論，在這種背景下已無異與向相關(guān)部門宣戰(zhàn)了，所以此時其不得不謹(jǐn)慎行事。

揚(yáng)大約用了一個月的時間完成了上述事項(xiàng)，然后便著手進(jìn)行提高基礎(chǔ)管理的工作，由于需要加大工作量，開始時在財務(wù)部內(nèi)部還是小有阻力，但在老徐旗幟鮮明的支持，及越來越多成就感的刺激下，進(jìn)展頗為順利。

廠長選舉**

齊山市帳篷廠擁有300多名職工，連續(xù)4年利潤超百萬元。從創(chuàng)業(yè)時的艱難起步，到現(xiàn)在達(dá)到并保持丁同行業(yè)中的領(lǐng)先水平，獲得的成績主要應(yīng)歸功于副廠長兼黨委書記王展志的努力。廠長身體長期不住，基本不管事。王展志現(xiàn)年50歲，年富力強(qiáng)，在輕工行業(yè)工作了20多年，在領(lǐng)導(dǎo)和同事中間留下了踏實(shí)肯干的印象。1992年初，他被調(diào)任為齊山市帳篷廠副廠長，實(shí)際上挑起了負(fù)責(zé)全廠的重任。上任之初，他狠抓產(chǎn)品質(zhì)量、勇創(chuàng)抽牌，很快就打開了局面。他意識到設(shè)備落后是本廠發(fā)展的最大障礙，遂籌集資金500萬元，引進(jìn)新的生產(chǎn)設(shè)備，與此同時，他還采取措施完善職工的生產(chǎn)、生活設(shè)施，改善職工的勞動條件。上任五六年來，他勤勤懇懇、不辭勞苦，一心撲在工作上，多次被評為省級勞模。

選舉**

1998年初，廠長因身體狀況急劇惡化、搶救無效而去世。齊山市帳篷廠的主管單位——齊山市輕工業(yè)總公司為響應(yīng)上級 “發(fā)揚(yáng)職工民主”的號召，決定對廠長進(jìn)行民主選舉。經(jīng)過征詢廠領(lǐng)導(dǎo)的意見，并在車間和班組進(jìn)行了摸底，總公司領(lǐng)導(dǎo)于3月14日競選答辯前，特地選擇了一位聲望一般的工會主席和另一名副廠長作為“陪選”的候選人。

3月14日，總公司領(lǐng)導(dǎo)信心十足地邀請了同行業(yè)其他企業(yè)進(jìn)行觀摩，還特地通知幾家新聞媒體進(jìn)行采訪以擴(kuò)大影響。進(jìn)行完競選演說之后，王展志的心情是舒坦而平靜的——對這次選舉他有十足的把握，以為自己當(dāng)選是板上釘釘?shù)?，在場的總公司領(lǐng)導(dǎo)也滿意地和他握手致意。然而，民主投票的結(jié)果卻出人意料:250名職工參加投票，3名候選人得票均不足20票，選票大多人投外國明星、國內(nèi)名人的廢票。競選委員會宣布本次選舉暫停。事后了解得知，青年職工幾乎全部棄權(quán)或投出廢票。

職工的看法

是王廠長真的不勝任工作，還是職工有其他的選擇?總公司領(lǐng)導(dǎo)高性重視這個情況。第二天下午，總公司黨委書記張得勝同公司其他幾位領(lǐng)導(dǎo)同志一起前往帳篷廠調(diào)查情況。王展志受到的打擊是沉重的，他準(zhǔn)備男辭職報告。車間的工作基本上停了，輪班的工人坐著小聲議論，一些女工則干脆拿出毛線織起了毛衣。

工人都在等這件事的最終結(jié)果。張得勝等人去了職工宿舍，與輪休工人邊打牌邊聊天，很快將事情的脈絡(luò)調(diào)查清楚了:青年職「說，王廠長的確不容易，每天總是最早到廠、最遲離開，真正是一心撲在事業(yè)上，把廠子當(dāng)做自己的家;但他工作方法簡單、態(tài)度生硬，行事主觀武斷，一碰到員工出錯就大發(fā)脾氣;他一天到晚都是忙著廠務(wù)，從不與下屬溝通，不去了解員工的需要，職工雖然也知道王廠長一心為了廠子，但在情感上很難與王廠長產(chǎn)生共鳴;有些職工由于受過王廠長的過火批評，意見很大，經(jīng)常背地里發(fā)牢騷，這種人在青年職工中有一定影響;然而由于中層干部基本上都是由王廠長親自提拔的，他們對王廠長相當(dāng)敬畏，所以員工的意見很難通過中層干部傳遞到王廠長的桌面上;另外，由于帳篷廠效益一枝獨(dú)秀，總公司從各方面都相當(dāng)支持王廠長，而且王廠長對管理工廠很有自己的一套，各種規(guī)章制度、計劃都嚴(yán)格而合理，職工發(fā)牢騷只能在私下場合進(jìn)行，他們也不敢消極怠工，這次選舉被職工認(rèn)為是一個絕好的發(fā)表意見的機(jī)會，能引起總公司的關(guān)注，并希望能換一個工作作風(fēng)不一樣的廠長。

張得勝認(rèn)為，王廠長這樣一個勤勤懇懇的優(yōu)秀廠長得到這樣的評價實(shí)在不應(yīng)該，但在當(dāng)前的形勢下，這樣的同志已不適合再當(dāng)廠長。經(jīng)過研究，初步?jīng)Q定將王展志平調(diào)到總公司從事行政工作。

事情一波三折

消息很快就在公司中傳開了，總公司的許多二級企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)對此產(chǎn)生了不同的看法。第二天正好是星期天，張得勝還沒有起床，齊山市食品廠的黨委書記與廠長便來敲門—— 他們認(rèn)為，像王展志這樣能抓敢管、踏實(shí)肯干的干部現(xiàn)在不是太多，而是太少;他是有一些缺點(diǎn)與不足，但是效益是明擺著的，這在目前國有企業(yè)不太景氣的環(huán)境下是難能可費(fèi)的;他們認(rèn)為王展志繼續(xù)擔(dān)任廠長比較合適。

下午，勞務(wù)公司經(jīng)理、服裝公司的經(jīng)理也來了。這一事情更加復(fù)雜了。他們說他們幾個二級企業(yè)的廠長，經(jīng)理通了一下氣，對此事極感震驚一一有些人憤憤不平地說，現(xiàn)在的青年職工渾身長 “刺”，不好好管他們，企業(yè)什么事情都做不好;還有人議論，像王廠長這樣好的廠長都要下，還有誰敢當(dāng)廠長?不如趁早撂挑子算了。服裝公司經(jīng)理說，他與王廠長相處多年，很了解其人;王廠長如果不合格，他自己更不合格，要撤王廠長，千脆把他也撤了!晚上，帳篷廠的幾個中層干部也來了。他們認(rèn)為王廠長治廠有方、雷厲風(fēng)行，帳篷廠就是靠著他才能夠保持嚴(yán)格的秩序和獲得良好的收益;離開了他，誰也料不到帳篷廠會變成什么樣 子。

總公司幾位負(fù)責(zé)人急忙碰了頭，最后決定再去帳篷廠召開一次廠長與職工的民主對話會。19日的民主對話會開了整整一天:王展志坦誠地接受了職工的批評，并決心在今后的工作中克服缺點(diǎn);而職工代表茬肯定王廠長的優(yōu)點(diǎn)的同時，尖銳地指出他的缺點(diǎn)，認(rèn)為再由他擔(dān)任廠長已不合適?？偣镜呢?fù)責(zé)人及帳篷廠的中高層領(lǐng)導(dǎo)都參與了對話，他們連夜研究對策，商討應(yīng)如何處理這件事？

根據(jù)上面案例和自己的工作實(shí)績討論溝通在管理中的地位和作用

課堂討論案例二：

阿維安卡52航班的悲劇

僅僅幾句話能否決定生與死的命運(yùn)?1990年1月25日恰怡發(fā)生了這種事件。那一天，由于阿維安卡52航班飛行員與紐約肯尼迪機(jī)場航空交通管理員之間的溝通障礙，導(dǎo)致了一場空難事故，機(jī)上73名人員全部遇難。

1月25日晚7點(diǎn)40分，阿維安卡52航班飛行在南新澤西海岸上空11277·7米的高空。機(jī)上的油量可以維持近2個小時的航程，在正常情況下飛機(jī)降落至紐約肯尼迪機(jī)場僅需不到半小時的時間，這一緩沖保護(hù)措施可以說十分安全。然而，此后發(fā)生了一系列耽擱。首先，晚8點(diǎn)整，肯尼迪機(jī)場管理人員通知52航班由于嚴(yán)重的交通問題他們必須在機(jī)場上空盤旋待命。晚8點(diǎn)45分，52航班的副駕駛員向肯尼迪機(jī)場報告他們的“燃料快用完了”。管理員收到了這一信息，但在晚9點(diǎn)24分之前，沒有批準(zhǔn)飛機(jī)降落。在此之間，阿維安卡機(jī)組成員再沒有向肯尼迪機(jī)場傳遞任何情況十分危急的信息，但飛機(jī)座艙中的機(jī)組成員卻相互緊張地通知他們的燃料供給出現(xiàn)了危機(jī)。晚9點(diǎn)24分，52航班第一次試降失敗。由于飛行高度太低以及能見度太差，因而無法保證安全著陸。當(dāng)肯尼迪機(jī)場指示52航班進(jìn)行第二次試降時，機(jī)組成員再次提到他們的燃料將要用盡，但飛行員卻告訴管理員新分配的飛行跑道 “可行”。晚9點(diǎn)32分，飛機(jī)的兩個引擎失靈，1分鐘后，另兩個也停止了工作，耗盡燃料的飛機(jī)于晚9點(diǎn)34分墜毀于長島。

當(dāng)調(diào)查人員考察了飛機(jī)座艙中的磁帶并與當(dāng)事的管理員交談之后，他們發(fā)現(xiàn)導(dǎo)致這場悲劇的原因是溝通的障礙。為什么一個簡單的信息既末被清楚地傳遞又末被充分地接受呢?下面我們針對這一事件作進(jìn)一步的分析。

首先，飛行員一直說他們 “燃料不足”，交通管理員告訴調(diào)查者這是飛行員們經(jīng)常使用的一句話。當(dāng)被延誤時，管理員認(rèn)為每架飛機(jī)都存在燃料問題。但是，如果飛行員發(fā)出“燃料危急”的呼聲，管理員有義務(wù)優(yōu)先為其導(dǎo)航，并盡可能迅速地允許其著陸。一位管理員指出，如果飛行員 “表明情況十分危急，那么所有的規(guī)則程序都可以不顧，我們會盡可能以最快的速度引導(dǎo)其降落的”。遺憾的是，52航班的飛行員從未說過 “情況緊急”，所以肯尼迪機(jī)場的管理員一直未能理解到飛行員所面對的真正困境。

其次，52航班飛行員的語調(diào)也并末向管理員傳遞燃料緊急的嚴(yán)重信息。許多管理員接受過專門訓(xùn)練，可以在各種情境下捕捉到飛行員聲音中極細(xì)微的語調(diào)變化。盡管52航班的機(jī)組成員相互之間表現(xiàn)出對燃料問題的極大憂慮，但他們向肯尼迪機(jī)場傳達(dá)信息的語調(diào)卻是冷靜而職業(yè)化的。

最后，飛行員的文化和傳統(tǒng)以及機(jī)場的職權(quán)也使52航班的飛行員不愿意聲明情況緊急。正式報告緊急情況之后，飛行員需要寫出大量的書面匯報。另外，如果發(fā)現(xiàn)飛行員在計算飛行過程需要多少油量方面疏忽大意，聯(lián)邦飛行管理局就會吊銷其駕駛執(zhí)照。這些消極強(qiáng)化物極大阻礙了飛行員發(fā)出緊急呼救。在這種情況下，飛行員的專業(yè)技能和榮譽(yù)感可以變成賭注。

(本案例選自《組織行為學(xué)》[美]斯蒂芬·P·羅賓斯著，中國人民大學(xué)出版社 1997年版)

課堂討論案例三：

溝通中的角色問題

英國著名的維多利亞女王，與其丈夫相親相愛，感情和諧。但是維多利亞女王乃是一國之王，成天忙于公務(wù)，出人于社交場合，而她的丈夫阿爾伯特卻和她相反，對政治不太關(guān)心，對社交活動也沒有多大的興趣，因此兩人有時也鬧些別扭。有一天，維多利亞女王去參加社交活動，而阿爾伯特卻沒有去，已是夜深了，女王才回到寢宮，只見房門緊閉著。女王走上前去敲門。房內(nèi)，阿爾伯特問:“誰?” 女王回答:“我是女王。”門沒有開;女王再次敲門。

房內(nèi)的阿爾伯特問：“誰呀？”

女王回答:“維多利亞?！遍T還是沒開。女王徘徊了半晌，又上前敲門。房內(nèi)的阿爾伯特仍然是間:“誰呀”？

女士溫柔地回答:“你的妻子?！边@時，門開了，丈夫阿爾伯特伸出熱情的雙手把女士拉了進(jìn)去。

作為女王的丈夫阿爾伯特，一開始就知道敲門的人是自己的妻子，他的兩次發(fā)問實(shí)是明知故問。為什么維多利亞前兩次敲門都遭到了拒絕叫不開門，而最后一次丈夫開了門并熱情有加呢?

課堂討論案例四：

怎樣向老總推薦人選？

場景一：

人物:王總經(jīng)理，58歲，劉廠長，36歲。地點(diǎn):總經(jīng)理辦公室

王總:小劉，你升任廠長后，副廠長的人選我考慮了一下，想調(diào)公司人事科科長老馬到你們廠擔(dān)任副廠長，你有什么意見沒有? 劉廠長:我覺得馬科長不合適。他年紀(jì)太大，身體不好，而且又不熟悉業(yè)務(wù)。

王總:不過，我想來想去也找不到比老馬更合適的人選了。

劉廠長:王總，你別總是把眼睛盯在老伙伴堆里，年輕人中，人才多的是。

王總:(不高興)小劉，你少年得志，可別瞧不起我們這些老人囑!老馬和我一起創(chuàng)立了這個公司，當(dāng)了20多年的科長，當(dāng)總經(jīng)理也夠資格了。更不要說你們那個小小副廠長了，正因?yàn)樗昙o(jì)大，才讓他當(dāng)副手，你挑大梁。

劉廠長:王總，我們那兒是生產(chǎn)的第一線，不是養(yǎng)老院。要給馬科長升級，在公司里找個閑職也行。我們廠的副廠長必須到處跑，把馬科長拖垮了，我可擔(dān)當(dāng)不起。所以我說要找個年輕的，不是不尊重您的老伙伴。

王總:看來你有更合適的人選了? 劉廠長:我推薦采購科科長小張。第一，他年輕力壯，身體比老馬強(qiáng);其次，他當(dāng)了5年的采購科科長，業(yè)務(wù)比老馬熟悉;第三，他是本廠的人，比老馬了解廠里的情況，人熟好管理;最后，小張是個開拓型人才，主管采購的廠領(lǐng)導(dǎo)正需要這種人才，而老馬多年從事人事方面的工作，比較保守。

王總:(小怒)好了好了，小張的情況我不如你熟，可是老馬的情況我比你更了解。

劉廠長:副廠長是與我合作的，當(dāng)然最好是我了解的人。

王總:(不耐煩)好吧!將老馬和小張兩個人都提交董事會討論，最后由他們決定。

我們可以想象最后的結(jié)果，如果王總在董事會上施加他個人的影響力，老馬很可能被通過，而小張?jiān)诙聲系奶幘常@然不如老馬有利。即使小張?jiān)诙聲媳煌ㄟ^了，劉廠長在這次爭論中，也造成了與王總之間的沖突。王總很可能因此對他產(chǎn)生成見，例如:不尊重老人、不服從領(lǐng)導(dǎo)、少年得志目中無人、驕傲狂妄、自以為是??等等。當(dāng)然，這些看法在王總心里也許并不明確，而只是一種潛在的感覺，但這不滿的種子只要有機(jī)會就會發(fā)芽，在今后的沖突中，它總有一天會爆發(fā)出來，這對于劉廠長今后的事業(yè)來說，將是一大陰影。

場景二：

人物、地點(diǎn)不變。

王總:小劉，你升任廠長后，副廠長的人選我考慮了一下，想調(diào)人事科科長老馬到你們廠擔(dān)任副廠長，你有什么意見? 劉廠長:王總，這個問題最近我他在考慮，而且和許多同志交換了意見，并在群眾中摸了底，我正想向你報告。

王總:(感興趣)是嗎?這么說你已經(jīng)有了合適的人選?誰呀? 劉廠長:我們廠采購科科長張平，您認(rèn)不認(rèn)識? 王總:知道知道，小張，挺年輕嘛，和你差不多。據(jù)反映挺能干。不過實(shí)際的情況我就不太清楚了。過去我身體好，常在廠里跑，廠里的人我都很熟，可是現(xiàn)在老了，越來越官僚了，整天在公司里，全靠老馬他們向我??

劉廠長:(打斷)王總，我是不是可以向你報告一下小張的情況以及我們的想法? 王總:好啊，談?wù)劙?劉廠長:按我們廠的分工，我全面負(fù)責(zé)，重點(diǎn)抓生產(chǎn)和技術(shù)創(chuàng)新，兩個副廠長，一個全力負(fù)責(zé)采購和銷售，另一個管理人事，并負(fù)責(zé)財務(wù)及旦常事務(wù)。現(xiàn)在缺位的副廠長，就是要以采購和銷售為主的。按董事會的指示，企業(yè)要從生產(chǎn)型轉(zhuǎn)為經(jīng)營型，而采購和銷售是一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，所以這個副廠長必需是一個十分得力的助手，他需要有以下幾個條件:第一，要具有開拓型的作風(fēng)，要使產(chǎn)品打人市場，這本來就是一件開拓工作;第二，要熟悉業(yè)務(wù)，熟悉多個采購環(huán)節(jié)和供銷渠道，要有相當(dāng)?shù)慕浑H能力，同時要對市場形勢反應(yīng)敏銳;第三，要有比較好的身體，因?yàn)槌３３霾?，工作?qiáng)度大;當(dāng)然，第四，還要有一定的群眾基礎(chǔ)，在工廠中有一定的威望。我們覺得小張恰恰符合這4個條件。他在采購科干了5年，采購渠道非常熟悉，有他自己的聯(lián)系網(wǎng)，很多購銷的合同都是由他出面去談的。為了與對方平等互尊，我已擅自讓他打出副廠長的旗號了，這次想請你 “追認(rèn)”一下，名不正 言不順嘛。

王總:(大笑)年輕人，鬼點(diǎn)子多。關(guān)于小張，你能不能寫一份書面報告? 劉廠長:我已經(jīng)寫好了(遞上報告)。我們的意見可供董事會參考，如果董事會有更合適的人選，還可以商量，不過我希望這人選能夠符合上面的幾個條件。

王總:這個張平可以考慮，多大年紀(jì)? 劉廠長:35歲。王總，我知道你一向支持年輕干部，我就是你一手培養(yǎng)的，干脆成全一下，好事成雙嘛!王總:(笑)我說了還不能算，會上通過了就算。下星期一我提交董事會討論，怎么樣? 劉廠長:(試探性地)王總，小張常去洽談業(yè)務(wù)，要印名片，是不是我們現(xiàn)在就先印副廠長? 王總:(正色)你別?；^。董事會議通不通過還不知道呢?(輕松地)不過，你可以先把名片版面設(shè)計好，等會議通過再開印。劉廠長:我己經(jīng)設(shè)計好了。

我們可以假想結(jié)果，因?yàn)楹蜻x人只有一位，又是由總經(jīng)理提 名，所以只要張平?jīng)]有重大失職，或者董事會上不發(fā)生意外，劉

廠長設(shè)計的名片大概可以立即開印。