第一篇：如何有效管理IT外包項目

如何有效管理IT外包項目？

由安博測試空間技術(shù)中心http:///提供摘要：“IT國際化，向外走出去”在我國已經(jīng)被提出好幾年了，而“外包”被許多國內(nèi)IT精英認定的“IT（軟件）國際化”的跳板，隨之而來的IT外包項目管理也就成了討論甚至爭論的焦點。本文從宏觀分析國內(nèi)“外包”項目現(xiàn)狀入手，分析目前國內(nèi)“外包”項目的痛癢之所在，然后進一步從五個方面闡述了如果針對目前的“外包”項目的特點，對不同的“外包”項目類型如何進行項目管理。

關(guān)鍵字：外包，外包項目，外包項目管理，包工制，外包項目服務(wù)

一、當前國內(nèi)IT外包市場狀況

來自IDC的數(shù)據(jù)顯示，2003年中國IT外包服務(wù)市場比上年增長了34.2%，首次超越3億美元的數(shù)字關(guān)口達到3.18億美元，雖然目前外包市場占整個IT服務(wù)市場的份額還不到10%，但是未來五年將保持著強勁的增長態(tài)勢，年均增長可望達到44.2%以上，超出IT服務(wù)業(yè)平均增長率近一倍以上。

由此可見,外包市場潛力巨大,不僅是規(guī)模大,而且穩(wěn)定,利潤空間也遠較國內(nèi)IT銷售要豐厚的多。就那軟件業(yè)來說，中國擁有巨大的軟件時常，是世界公認的軟件開發(fā)資源，Gartner研究公司預(yù)測，在2007年到2010年期間，中國將成為世界上最大的外包市場。據(jù)去年的數(shù)據(jù)報告，各國發(fā)包量中美國發(fā)包量１１００億美元；日本發(fā)包量３３７億美元；印度軟件出口７７億美元；中國軟件出口８億美元。因此目前國內(nèi)一些大的軟件開發(fā)公司都在嘗試做外包。比如對日軟件外包市場的“井噴式”發(fā)展，讓我國企業(yè)欣喜若狂。對日軟件外包，已悄然成為產(chǎn)業(yè)界的一種時尚。

目前，國內(nèi)軟件公司所接的包多數(shù)是非核心模塊的設(shè)計編碼或只管編碼或進行本地化等，另外還有一類包就是軟件測試的包。前幾年“軟件測試包””是被捆綁在“本地化包”中進行，而現(xiàn)在，“軟件測試包”被單獨提出來來外包給中國的軟件公司，而且由于軟件測試是一項業(yè)務(wù)復(fù)雜也工作量極大的工作，在國內(nèi)迅速發(fā)展且將來具有廣闊的發(fā)展?jié)摿Α?/p>

二、國內(nèi)企業(yè)IT外包項目的痛癢何在？

如此廣闊的市場，如此龐大的市場商機，國內(nèi)的IT企業(yè)應(yīng)該欣喜若狂，但是現(xiàn)實的煩惱總比意料中的要多些。即便是目前對日外包最成功的企業(yè)，也總是在美好的遠景與自身的虛弱感之間徘徊。一種發(fā)自生理和心理深處的多重“癢”感，正在撩撥整個產(chǎn)業(yè)的神經(jīng)。

現(xiàn)階段中國的軟件外包還處在初始階段，有很多很弱的方面，比如軟件外包運作不成熟，因為外語的約束太大而使溝通不暢，項目管理水平落后，缺乏軟件測試的質(zhì)量管理經(jīng)驗，不熟悉國外軟件開發(fā)和測試的管理模式，軟件開發(fā)體系化管理方面做得不好，由于企業(yè)規(guī)模小無法接大的包等等，是國內(nèi)企業(yè)在接包過程中的痛癢之處。

在所有這些痛癢之中，最讓人痛的也是痛之源頭是人才的短缺。中國軟件企業(yè)要擴大規(guī)模，首先要克服人才瓶頸?？梢哉f，人才的缺乏，是中國企業(yè)長不大的根本癥結(jié)所在。編碼人才

固然缺乏，但更缺的還是中高端的設(shè)計人才以及管理人才。道理很簡單，一個管理人才可以帶10個人的隊伍，而10個管理人才則可以組建100人的“艦隊”，因此高端人才的重要性不言而喻。否則，中國的軟件企業(yè)只能拘泥于“包工制”，原因很簡單，因為項目管理水平上不去，無法承接固定價格的外包合同，即使接了不是質(zhì)量不行就是時間拖延，或是因成本太高而使企業(yè)沒有贏利甚至虧本。

就拿軟件測試的外包來說吧，軟件測試包不同于軟件本地化的包，軟件測試更是一類靈活的抽象的不太好衡量的服務(wù)，而且其質(zhì)量控制、安全保密、雙方溝通等要求更高，所以，就目前國內(nèi)軟件的項目管理水平，很少有企業(yè)能把這種包用固定價格合同的形式接過來做成功。因此，目前很多公司接到的像微軟、IBM、HP、NEC、東芝等這些大型國際外企的包，都是以“包工制”的形式進行合作，即以實際工作日來付費。

三、如何進行有效的軟件測試外包項目的管理？

既然清楚了中國企業(yè)IT外包項目有這么多的痛癢，那么我們又應(yīng)該如何面隊國外拋送過來的包呢？難道就就是長期以“包工制”形式一直做下去？

答案是否定的。有人說企業(yè)分三個層次，高層次的企業(yè)擁有主動權(quán)，靠提供服務(wù)機會就能賺錢(如壟斷性產(chǎn)品)；中層次企業(yè)相對主動，靠提供服務(wù)手段和途徑賺錢(如集成方案)；低層次企業(yè)是被動，靠實現(xiàn)服務(wù)賺錢(如勞務(wù))。三類企業(yè)境界不同，壽命也就不同。很顯然，我們的“包工制”外包項目就是靠實現(xiàn)服務(wù)賺錢，如果長此以往，那么我們做的只是低層次的IT企業(yè)或軟件企業(yè)，也許永遠都是跟在別人的屁股后面跑，偶爾撿到點“事物”。毫無疑問，這種發(fā)展趨勢，決不是中國企業(yè)、中國政府所希望發(fā)展趨勢。

不難明白，“包工制”利潤是極低的，中國的軟件企業(yè)誰也不愿意只拘泥于“包工制”的小圈內(nèi)，誰也不想只選擇“包工制”。中國的軟件企業(yè)都希望把外包業(yè)務(wù)做大，做規(guī)范，都更愿意把外包看作走出國門的“初級戰(zhàn)略”和向國際軟件服務(wù)企業(yè)轉(zhuǎn)化的契機。用劉積仁先生的話：“外包業(yè)務(wù)是軟件企業(yè)鍛煉基本功的重要環(huán)節(jié)?！?因此，“包工制”會逐漸演變。在一定意義上，它應(yīng)該是暫時為中國軟件企業(yè)提供收入，為管理鍛造空間和提供與國際客戶接觸的機會，是為中國軟件企業(yè)國際化鋪路，并把中國軟件企業(yè)帶到一個更高的境界。這些當然就是外包在國內(nèi)蓬勃興起的根本原因。

那么我們應(yīng)該如何逐步演變“包工制”，如何使借“外包”把中國的軟件企業(yè)帶到一個更高的境界呢？至少目前的形式下，我們該從哪些方面著手呢？

我們知道，項目外包的核心理念就是“做你最拿手的，其余的讓別人去做”。因此，我們要做好外包項目，也需要從這個理念開始。我們不是沒包接，而是沒有實力和規(guī)模接大包。所以我們要能做好外包項目，做大外包項目，首先我們要有自己最拿手最擅長的招。印度的規(guī)模編碼設(shè)計，愛爾蘭的本地化都是在IT市場競爭中獲勝了的接包的招?？墒俏覀儑鴥?nèi)企業(yè)，還需要磨練，還需要更強更深的技術(shù)能力和項目管理能力等招術(shù)。軟件外包測試的興起對國內(nèi)軟件本地化企業(yè)意味著什么？筆者認為，意味著更多的機會，爭取更多軟件外包國際市場份額的機會。

項目管理，我們國內(nèi)的企業(yè)不乏豐富的經(jīng)驗，但是目前我們國內(nèi)的IT企業(yè)特別是軟件企業(yè)，在外包項目這類特殊的“蛋糕”上，有些技能需要改善。主要體現(xiàn)在質(zhì)量控制、時間進

度控制、成本控制等方面。集中起來說主要有三個方面：一是人才方面，包括人才的能力、技能、實踐經(jīng)驗以及通訊、交流的能力，還有人力資源方面：培訓(xùn)能力、人才儲備的能力，人才儲備不僅是軟件企業(yè)自身，國家的人才儲備更為重要；二是項目管理方面，包括項目管理的技能、外包經(jīng)驗，團隊的項目管理以及歷史經(jīng)驗、質(zhì)量、時效、成本等；三是企業(yè)的基本情況的介紹，如文化、經(jīng)濟狀況、信譽、品牌等。歐美國家非常重視信譽，中國企業(yè)在質(zhì)量控制方面最主要解決的是交付期的問題，質(zhì)量控制方面不規(guī)范就會使交付期延長。

一個外包的軟件出口項目通常要配合國外的設(shè)計進行開發(fā)，但由于國內(nèi)外軟件企業(yè)在文化、管理上的差異較大，因此在管理方面，就不能完全采用一般項目管理的模式。

首先，在項目準備階段，項目調(diào)研工作要盡可能地圈定責任，應(yīng)該在項目正式啟動前，盡可能多的了解、熟悉系統(tǒng)設(shè)計、系統(tǒng)構(gòu)架，然后簽訂一個比合同更加詳細的書面的和約，確定雙方在項目開發(fā)中所承擔的責任和義務(wù)，要讓國外發(fā)包方分析、設(shè)計人員將設(shè)計結(jié)果的各個子項目的定義、規(guī)則、意義進行詳盡的闡述，務(wù)必讓項目組人員對整個項目的概況及具體實現(xiàn)細節(jié)有一個清楚的認識，然后再進入具體的項目實施階段。否則，往往會由于發(fā)包方在項目過程中進行過多的需求變更而導(dǎo)致接包方工作量和費用的增加，從而極易導(dǎo)致糾紛，或者是國內(nèi)那些接包企業(yè)對固定費用合同項目的害怕，并且就認為這種外包項目還是以“包工制”形式比較可靠，利潤比較穩(wěn)定，從而形成目前國內(nèi)企業(yè)多數(shù)以“包工制”形式合作并且多數(shù)爭取建立長期合作關(guān)系。因此，對于外包項目的準備工作要比一般的項目做的更詳細更全面更到位。

其次，應(yīng)該在項目早期和發(fā)包方協(xié)商項目的驗收方案，當然，項目早期確定項目的驗收方案不是那么好確定，但至少應(yīng)該有個大概的且要雙方認可且達成一致的驗收約定。項目驗收的談判不能僅僅只是對項目交付期的談判，外包項目相比起一般項目來，更應(yīng)該注意具體驗收方案的談判。

第三，外包項目對語言培訓(xùn)比一般項目更加重要，在溝通管理中語言培訓(xùn)更應(yīng)該花大力氣。語言能力是影響軟件外包項目質(zhì)量的一大因素。由于語言障礙導(dǎo)致的理解錯誤從而導(dǎo)致返工、誤工的情況在外包項目中比比皆是，因此必須注重對員工語言方面的培訓(xùn)。

第四，外包項目比一般項目更應(yīng)該加強時間管理，對項目進度應(yīng)該嚴格控制，項目經(jīng)理更需要有效地監(jiān)控項目的進度和風(fēng)險，才能避免項目的延誤，避免額外付出的開發(fā)費用。項目經(jīng)理拿到外包商交來的項目計劃后，要詳細地進行審核并制定自己項目組的項目計劃，并且需要進一步比較和分析二者后不斷修改項目計劃，使之既不發(fā)包方的項目計劃沖突，又有利于自己的企業(yè)。通過這些活動和過程，項目經(jīng)理從而進一步了解外包商對整個項目的流程、內(nèi)容、估計的工作量和資源的安排是否與項目本身的要求吻合。明顯的差異都需要及時澄清并建立共識。確認了外包商的項目計劃后才能夠正式地啟動項目，開始對項目進行監(jiān)控。還有一個好的辦法就是項目經(jīng)理在制定時間計劃時，除了要給項目留足緩沖時間外，最好是稍微讓項目往前趕，但是不要把項目往前提的太多。

第五，服務(wù)性質(zhì)強的外包項目，比如軟件測試服務(wù)，專家咨詢服務(wù)，這類外包項目的產(chǎn)品是“軟”產(chǎn)品，其項目輸出、項目的質(zhì)量等都是過程性為主的，而且工作量等也很不好量化，因此，對于這類項目的項目管理，而且是這類項目的外包管理，難度在很多方面更難。這種專業(yè)性很強但又是服務(wù)性很強的項目，首先要求這類公司有豐富的項目管理經(jīng)驗，而且要求

這類公司在專業(yè)服務(wù)上對其提供的“子服務(wù)”進行分類，對每類“子服務(wù)”要進行盡可能地明確清晰的定義、量化和服務(wù)驗收方案的標準化，做到條塊分明，即市場與服務(wù)一致，“子服務(wù)”類型定義清晰。除此之外，對于流程建立等類型的“子服務(wù)”，因為完全是過程性質(zhì)的，因此必須有客戶代表（最好是由于代表性的領(lǐng)導(dǎo)）參與，與自己的項目組組成一個項目小組，這個客戶代表將來對整個項目過程都起非常關(guān)鍵的作用。

四、小結(jié)

“IT國際化，向外走出去”在我國已經(jīng)被提出好幾年了，而“外包”被許多國內(nèi)IT精英認定的“IT（軟件）國際化”的跳板，隨之而來的IT外包項目管理也就成了討論甚至爭論的焦點。本文從宏觀分析國內(nèi)“外包”項目現(xiàn)狀入手，分析目前國內(nèi)“外包”項目的痛癢之所在，然后進一步闡述了如果針對目前的“外包”項目的特點，對不同的項目類型如何進行項目管理。IT外包項目的管理會隨著我國的IT（軟件）業(yè)的不斷國際化而不斷的成熟起來，也必定會有更多的有志之士加入到外包項目管理的隊伍中來！

北京測試空間是注冊于北京市海淀區(qū)高新技術(shù)園的軟件企業(yè)，目前主要業(yè)務(wù)范圍包括軟件測試管理工具研發(fā)、軟件測試

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第二篇：服務(wù)外包企業(yè)項目管理

服務(wù)外包企業(yè)項目管理

一、試敘述利用里程碑法制定項目進度的優(yōu)勢有哪些？

1.里程碑是一個目標導(dǎo)向模式，為了達到特定的里程碑需要完成的一系列活動 2.里程碑是控制項目工作的進展和保證實現(xiàn)總目標 3.里程碑是團隊階段性工作完成的標志 4.里程碑可為進度預(yù)留緩沖時間

5.里程碑是項目經(jīng)理進行開發(fā)進度控制的主要依據(jù) 6.里程碑一般是項目中完成階段性工作的標志

7.里程碑將大項目劃分成若干個子項目或若干個子階段

8.里程碑是指一個具有特定重要性的事件，通常代表項目工作中一個重要階段的完成9.里程碑是一個軟件配置在開發(fā)周期內(nèi)的某一特定時刻、正式的事件，是階段性目標 10.里程碑通過每一階段對各人員角色職責的考核和監(jiān)管，保證開發(fā)過程的進度和質(zhì)量 11.根據(jù)里程碑的完成情況，適當?shù)恼{(diào)整每一個較小的階段的任務(wù)量和完成的任務(wù)時間，這種方式非常有利于整個項目進度的動態(tài)調(diào)整，也利于項目質(zhì)量的監(jiān)督。

二、根據(jù)案例，試分析要想很好地項目進度進行控制，應(yīng)該做哪些事？

A、對影響軟件開發(fā)項目進度的因素進行分析

1.80-20原則與過于樂觀的進度控制 2.范圍、質(zhì)量因素對進度的影響 3.資源、預(yù)算變更對進度的影響 4.低估了軟件開發(fā)項目實現(xiàn)的條件 5.項目狀態(tài)信息收集的情況 6.執(zhí)行計劃的嚴格程度 7.計劃變更調(diào)整的及時性

8.未考慮不可預(yù)見事件發(fā)生造成的影響 9.程序員方面的因素對進度的影響

10.未考慮軟件開發(fā)過程的循環(huán)、迭代特性 B、項目階段情況匯報與計劃

1.對上一階段計劃執(zhí)行情況的描述

2.下一階段的工作計劃安排

3.已經(jīng)解決的問題和遺留的問題

4.資源申請、需要協(xié)調(diào)的事情及其人員

5.其他需要處理的問題 C、進度控制內(nèi)容

1.項目理監(jiān)督并控制項目進展情況； 2.進行項目分解，建立編碼體系；

3.制訂進度協(xié)調(diào)制度，確定協(xié)調(diào)會議時間，參加人員等； 4.對影響進度的干擾因素和潛在風(fēng)險進行分析 5.關(guān)于進度落后時的“趕工”措施

第三篇：后勤外包項目管理規(guī)定

后勤外包項目管理規(guī)定

1、建立主管職能部門并指定專人負責外包業(yè)務(wù)管理，制訂外包業(yè)務(wù)管理的相關(guān)制度和辦法。

2、針對不同外包業(yè)務(wù)承包者，制訂明確的遴選標準。

3、對所有外包業(yè)務(wù)制定明確的、詳細的外包業(yè)務(wù)合同，規(guī)定雙方的權(quán)利和義務(wù)，以及服務(wù)的內(nèi)容和標準.4、制訂外包業(yè)務(wù)合同的審核制度與程序。

5、制訂對外包業(yè)務(wù)承包者的監(jiān)督和考核制度，并做好相關(guān)記錄。

6、定期與外包業(yè)務(wù)承包者進行溝通和協(xié)商（必要時修訂外包合同）

7、制定外包業(yè)務(wù)管理的質(zhì)量安全評估報告、內(nèi)部審計報告。

8、對存在的問題與缺陷有改進意見，對改進活動進行成效追蹤評價。

第四篇：外包項目管理規(guī)定

外包項目管理制度

一 總則

1、為規(guī)范外包軟件的管理工作，快速有效地達到目標，特制定本制度。根 據(jù)項目實際情況可以對本制度定義的過程進行裁剪，但是必須在項目章程中描述裁剪指南。

2、外包軟件項目管理遵循項目管理和軟件工程的基本原則。外包軟件項目 管理涉及到立項管理、項目啟動與規(guī)劃、項目執(zhí)行與監(jiān)控、質(zhì)量管理、和項目收尾。

3、除特別指定，本制度中項目組包括業(yè)務(wù)組（需求提出者）、技術(shù)組（可能 包括網(wǎng)絡(luò)技術(shù)人員）、質(zhì)量保證組、軟件供應(yīng)商。

二 立項管理

1、需求提出業(yè)務(wù)部門制定立項負責人，立項負責人負責項目立項的全部工作。技術(shù)中心指定人員協(xié)助立項負責人進行立項的可行性分析、確立項目的范圍和邊界，編寫《項目立項分析報告》。

2、立項負責人將《項目立項分析報告》提交給項目評估小組，項目評估小 組負責在規(guī)定的時間內(nèi)，對《項目立項分析報告》進行評估及審批?！俄椖苛㈨椃治鰣蟾妗返玫脚鷾屎螅晒局付椖拷?jīng)理，項目經(jīng)理負責組建項目組。項目組人員的選擇應(yīng)滿足項目對業(yè)務(wù)及技術(shù)的要求，項目組人員應(yīng)有足夠的業(yè)務(wù)和技術(shù)方面的專業(yè)只是來勝任項目各方面的工作。

3、項目經(jīng)理負責牽頭制定SOW（《工作說明書》），SOW作為合同的附件或 一部分與合同一起進行評審。SOW包括項目描述、項目范圍、工作期限和工作量估計、雙方角色和責任、交付內(nèi)容、驗收標準、變更管理、承諾等。

三 項目啟動

1、項目章程

項目經(jīng)理牽頭制定項目管理章程，項目章程應(yīng)包括：項目目標、項目描述、項目角色和職責、項目干系人、項目范圍、交付件的要求說明和規(guī)定、項目進度計劃、項目主要風(fēng)險及項目其他方面的規(guī)定和要求。

2、項目啟動會議

項目經(jīng)理組織召開項目啟動會議，公司高層、業(yè)務(wù)部門負責人、技術(shù)中心負責人、軟件供應(yīng)商等利益相關(guān)方列席參加。

會議議程包括（不限于）：項目目標、項目描述、項目章程的評審、下發(fā)相關(guān)資料。四 項目規(guī)劃

1、需求分析

a）項目經(jīng)理組織技術(shù)組和業(yè)務(wù)組對需求進行匯總整理，出具《業(yè)務(wù) 需求說明書》，并確?！稑I(yè)務(wù)需求說明書》中包含了所有的業(yè)務(wù)需求，經(jīng)項目評估小組審批確認。

b）軟件供應(yīng)商依據(jù)《業(yè)務(wù)需求說明書》，提出技術(shù)需求和解決方案，并對系統(tǒng)進行定義，出具《系統(tǒng)需求說明書》，《系統(tǒng)需求說明》需詳細列出業(yè)務(wù)對系統(tǒng)的要求（界面設(shè)計、功能范圍、系統(tǒng)邏輯設(shè)計、用例說明等）?！断到y(tǒng)需求說明》由業(yè)務(wù)組、技術(shù)組進行確認。

2、項目管理計劃

a）項目進度計劃：項目經(jīng)理組織項目組創(chuàng)建WBS（工作分解結(jié)構(gòu)），明確項目中具體的工作內(nèi)容，以及相關(guān)工作內(nèi)容之間的結(jié)構(gòu)關(guān)系；并依據(jù)供應(yīng)商的《軟件開發(fā)計劃》制定《項目進度計劃》?！俄椖窟M度計劃》一般采用project或甘特圖形式來表示。

b）風(fēng)險管理計劃：項目經(jīng)理牽頭制定風(fēng)險管理計劃。風(fēng)險管理計劃 包括（但不限于）：風(fēng)險識別（分類、風(fēng)險源、預(yù)計發(fā)生時間點、產(chǎn)生的階段、產(chǎn)生的原因）、風(fēng)險分析與評估（后果預(yù)測、風(fēng)險級別）、風(fēng)險應(yīng)對措施。

c）溝通管理計劃：項目經(jīng)理牽頭制定溝通管理計劃。溝通管理計劃 包括（但不限于）：

溝通需求概述、項目日常信息及其溝通模式（項目月度報告、項目周報、異常問題報告、供應(yīng)商月度報告、技術(shù)/技術(shù)問題報告）、例行會議（周例會、月度報告會、與供應(yīng)商例行溝通會）、項目評審、問題上報流程、項目文檔發(fā)布流程、利益相關(guān)方、溝通風(fēng)險、應(yīng)對策略。

d）人力資源計劃：項目經(jīng)理牽頭制定人力資源計劃。人力資源計劃 包括（但不限于）：角色、職責、所需技能、報告關(guān)系以及培訓(xùn)計劃。

3、質(zhì)量管理計劃

質(zhì)量保證組負責制定《質(zhì)量管理計劃》。質(zhì)量管理計劃包括（但不限于）：明確項目范圍和目的及需達到的質(zhì)量目標、項目不同階段的職責和權(quán)限、資源的分配、項目變更的控制流程（需求變更、進度計劃變、質(zhì)量管理計劃變更）、配置管理計劃、達到目標的度量方法及措施、質(zhì)量報告發(fā)布。質(zhì)量管理計劃可以是正式或非正式的，非常詳細或高度概括的。其風(fēng)格與詳細程度取決于項目的具體需要。

4、策劃評審會

項目經(jīng)理組織召開策劃評審會議，項目組、變更控制委員會等利益相關(guān)方列席參加。會議議程包括（不限于）：系統(tǒng)規(guī)格說明書評審、項目管理計劃評審、質(zhì)量管理計劃評審、下發(fā)相關(guān)資料。五 項目執(zhí)行與監(jiān)控

1、執(zhí)行與控制進度

a）依據(jù)《項目進度計劃》執(zhí)行項目工作任務(wù)；

b）項目進度計劃對分解任務(wù)明確的規(guī)定了完成的時間，任務(wù)責任人 必須在到期后的24小時內(nèi)，向項目經(jīng)理報告任務(wù)的完成情況；項目經(jīng)理監(jiān)控項目狀態(tài)，進行項目進度偏差的分析，根據(jù)分析結(jié)果進行進度偏差的糾正。

2、溝通管理

a）項目組依據(jù)《溝通管理計劃》規(guī)定的項目日常溝通模式進行項目 日常信息記錄，并提交項目經(jīng)理；

b）項目經(jīng)理依據(jù)《溝通管理計劃》中規(guī)定的例行會議機制組織召開行保存，以備使用。

3、項目驗收

a）項目經(jīng)理牽頭對項目進行驗收，確認項目已滿足所有干系人的要 求，確認所有的交付成果已提交并確認，確認系統(tǒng)已達到驗收標準，完成《項目驗收報告》。

b）項目經(jīng)理組織召開項目驗收會議，評審項目驗收報告，確認項目驗收。

4、項目結(jié)束報告項目經(jīng)理牽頭完成項目結(jié)束報告，對項目工作進行總結(jié)。并將項目結(jié)報告發(fā)送給項目全體成員，并保存，為以后的項目提供經(jīng)驗和教訓(xùn)。

第五篇：項目外包合同

甲方在此委托乙方進行xx項目的開發(fā)。為明確雙方責任，經(jīng)友好協(xié)商，雙方達成以下協(xié)議，以資雙方共同遵守：

第一條： 項目內(nèi)容

乙方在充分了解甲方待開發(fā)的 的基本要求，并簽定本合同，由甲方向乙方提供該模塊的《詳細開發(fā)說明書》及其他相關(guān)文件、資料。具體要求詳見合同附件一。（若在開發(fā)過程中甲方的開發(fā)需求有改變，則涉及合同的相關(guān)文件及費用由雙方協(xié)商相應(yīng)改變，合同的執(zhí)行時間也作相應(yīng)改變）。

第二條： 開發(fā)費用

甲、乙雙方認定本合同開發(fā)費用預(yù)計總金額為人民幣（大寫）元。如果乙方在研發(fā)中，超過預(yù)計是研發(fā)費用，在雙方協(xié)定下解決。

第三條： 項目的承接、開發(fā)及驗收

（1）承接

甲乙雙方經(jīng)確定簽定此合同之后，即正式承接該項目。年 月 日為甲方起始計時日。

(2)開發(fā)時間

乙方在甲方計劃的時間內(nèi)自由安排工作時間和地點，年 月 日前完成全部開發(fā)工作。

如乙方不能按時完成，應(yīng)在合同約定完工日期前的兩個工作日內(nèi)，以書面形式（包括電子郵件和書面文字）向甲方提出延期的理由和申請延期的具體時間，經(jīng)甲方批準后方可延期，延期時間以甲方批準的時間為準。延期時間不得超過合作開發(fā)時間總長的一倍。若甲方不同意乙方的延期申請，則完工時間不予延長。

（3）開發(fā)標準

乙方必需以提供，讓甲方進行驗收工作。

乙方保證 模塊的功能符合 的要求。

（4）驗收

1．驗收標準為：

a.程序正常運行；

b.方案中提到的功能全部實現(xiàn)；

c.項目按時完成；

d.文檔和源代碼齊全

2.驗收時間期限為 天時間。

3．乙方提交項目的方式：

4．模塊的最終驗收工作完成后，甲方應(yīng)出具最終驗收報告和評分，經(jīng)雙方確認后作為合同驗收階段完成的證明。

第四條：甲方的權(quán)利和義務(wù)

1.提供專人與乙方聯(lián)絡(luò)

2.提供項目所需要的所有資料交給乙方，并保證資料的正確性。

3.及時支付費用，保證項目的開發(fā)費用及時到位。

4.及時支付在項目研發(fā)中所用到的器件、設(shè)備、測試費用。

5.本合同的相關(guān)作品、程序、文件源碼的版權(quán)屬甲方所有。

第五條：乙方的權(quán)利和義務(wù)

1.提供專人與甲方聯(lián)絡(luò),并定期向甲方提交項目階段開發(fā)進度報告。

2.按照項目進度要求及時完成系統(tǒng)的開發(fā)，同時保證項目質(zhì)量。

3.協(xié)助甲方完成所開發(fā)系統(tǒng)的實施、培訓(xùn)以及維護，并進行一個月的維護。

4.開發(fā)完畢，乙方應(yīng)將系統(tǒng)的文檔、源代碼移交給甲方，不得將其應(yīng)用在其他企業(yè)。

5.不得將甲方開發(fā)內(nèi)容泄露給第三方。

第六條：付款方式

1.合同簽訂后，則甲方向乙方開發(fā)總費用的30％。

2.項目驗收完成后，甲方向乙方支付合同總價70％的合同款。

第七條：維護

1.乙方應(yīng)通過電話、email、現(xiàn)場服務(wù)等方式協(xié)助甲方的系統(tǒng)維護，乙方有義務(wù)及時響應(yīng)和認真服務(wù)，努力確保甲方所委托開發(fā)系統(tǒng)的正常使用；

2.甲方需要改動或需要委托乙方進行二次開發(fā)，甲方應(yīng)同乙方另訂協(xié)議，作為合同的附件，另收開發(fā)費用。

第八條 違約責任

1.任何一方有證據(jù)表明對方已經(jīng)、正在或?qū)⒁`約，應(yīng)及時提醒違約方，若違約方仍然違反本合約，可以解除本合同并要求違約方賠償損失,。

2.因不可抗力而無法承擔責任的一方，應(yīng)在不可抗力發(fā)生的3 天內(nèi)，及時通知另一方。

3.一方因不可抗力確實無法承擔責任，而造成損失的，不負賠償責任。本合同所稱不可抗力是指不能預(yù)見、不能克服并且不能避免的客觀事件，包括但不限于自然災(zāi)害如洪水、地震、火災(zāi)和風(fēng)暴等以及社會事件如戰(zhàn)爭、**、政府行為等。

十二、其它

1.項目開發(fā)的技術(shù)方案和要求,在附件中說明。所有附件及本項目的要求文件、測試標準等均為本合同不可分割之一部分。

2.本合同經(jīng)雙方法人代表或委托代理人簽字并加蓋公章后生效。

3.本合同一式兩份，雙方各執(zhí)一份。

4.本合同生效后，如有未盡事宜，需經(jīng)雙方友好協(xié)商同意后，擬定出補充文件，經(jīng)雙方法人代表或委托代理人簽字并加蓋公章后生效，補充文件同樣作為本合同不可分割的組成部份。

甲方：（蓋章）乙方：

身份證號碼： 身份證號碼：

授權(quán)代表： 聯(lián)系電話：

聯(lián)系人： 聯(lián)系地址：