第一篇：企業(yè)文化專業(yè)人員的深度見解------企業(yè)文化的變革管理

企業(yè)文化的變革管理

企業(yè)文化是一種管理實踐和管理思潮，是一門在管理實踐中產(chǎn)生的學科，它的產(chǎn)生和迅速發(fā)展是現(xiàn)代管理科學邏輯發(fā)展的必然結(jié)果。管理植根于文化之中，在管理理論的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的企業(yè)文化理論，將企業(yè)管理從技術(shù)、經(jīng)濟上升到文化層面，是管理思想發(fā)展史上的創(chuàng)舉，給企業(yè)管理理念和實踐帶來生機和活力。

一、企業(yè)文化的意義

文化被定義為人們代代相傳的生活方式，包括行為模式和指導行為的模式。企業(yè)文化是一個國家、民族文化系統(tǒng)中的亞文化，是企業(yè)人格化的生活方式，由企業(yè)的員工相互傳承。企業(yè)文化代表了員工認同及接受的信念、期望、態(tài)度及辦事準則等，是決定企業(yè)行為方式的價值觀系統(tǒng)，包括我們是誰、我們的信念是什么、我們應(yīng)該做什么以及如何去做等內(nèi)容。

企業(yè)僅需要員工的某些活動來實現(xiàn)企業(yè)的價值,但是來工作的卻是整個人,帶著各種各樣的態(tài)度、感情和動機，在企業(yè)和工作中尋找生活的真諦和意義。員工在企業(yè)里不僅是在工作，也是在生活，人們在特定條件下的交往互動過程中，形成了共同的思考和評價標準，也就是一個群體的生活方式。企業(yè)文化是員工們所具有的“共同的心理程序”，形成的是一種心理認同和知識的共享，認同感是人們所以能聚在一起的前提條件。企業(yè)文化的意義就在于通過員工對企業(yè)的價值觀和行為規(guī)范的認同來實現(xiàn)對員工態(tài)度、行為的控制，這種控制是潛意識的、微妙的，是群體共同的價值觀內(nèi)化在員工身上后的自我管理。強有力的企業(yè)文化是制度化的合理替代。企業(yè)文化的功用在于它是信息的載體，在于有它形成的習慣勢力。由于生長在同一文化土壤里的人們共享的信息，企業(yè)的交易成本由此降低。如果企業(yè)的核心價值觀得到強烈的認可和廣泛的認同，這種高度的價值觀共享和對信仰的堅定性，在企業(yè)內(nèi)創(chuàng)造了一種很強的行為控制氛圍。

二、企業(yè)文化變革的必要性

這是個社會大變革時代?？茖W技術(shù)發(fā)展進步推動了社會、經(jīng)濟的飛速發(fā)展，特別是計算機和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的普及應(yīng)用，世界變得越來越小，知識和信息廣泛傳播共享使得創(chuàng)新和變革活動更加頻繁。全球經(jīng)濟一體化，使得市場競爭更加殘酷，企業(yè)只有不斷的變革創(chuàng)新，適應(yīng)外部環(huán)境的變化，才能生存并獲取競爭優(yōu)勢。因此，企業(yè)文化的變革勢在必行。

企業(yè)為更好地滿足市場需要，圍繞企業(yè)的關(guān)鍵目標和核心競爭能力來設(shè)計工作流程，信息化使得企業(yè)中的溝通和協(xié)調(diào)更加充分，組織結(jié)構(gòu)扁平化，管理層級減少。企業(yè)中更多的權(quán)利授予基層員工，員工也更多地參與到企業(yè)的決策管理中去，尊重和信任成為企業(yè)價值觀眾的重要部分。企業(yè)中的管理實踐變革，必然帶來對傳統(tǒng)生活方式的變革挑戰(zhàn)，企業(yè)文化要隨之改變，創(chuàng)造支持變革并使變革維持下來的企業(yè)環(huán)境。企業(yè)是人的組織，只有企業(yè)的價值觀和行為方式改變了，企業(yè)才能實現(xiàn)真正的變革創(chuàng)新。

三、克服企業(yè)文化變革的阻力

企業(yè)文化要支持企業(yè)技術(shù)和觀念意識的發(fā)展變革，與時俱進。但文化有很強的慣性力量，變革過程中會遇到各種障礙和阻力，因為現(xiàn)存的價值取向、行為模式、管理作風和基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)都可能成為變革的目標。企業(yè)文化變革是人的變革，是人的觀念和行為的改變。變革對員工意味著未來的不確定性，與生俱來的對變化的恐懼心理和反抗心理形成的文化慣性阻力；企業(yè)中的既得利益集團在利益受到損害為維護自身的利益會反對變革。因此，企業(yè)文化的變革會遭遇來自各個層面和各個方向上的阻力。

企業(yè)文化的變革阻力是無法完全排除的，但在變革實踐中人們探索出一套有效的策略，可以將變革的阻力減少到最小。首先，企業(yè)文化的變革只能是自上而下的，需要企業(yè)高層領(lǐng)導的支持，因為只有企業(yè)的高層領(lǐng)導者才有改變企業(yè)價值觀和深層結(jié)構(gòu)的權(quán)力，同時他們必須以身作則，積極通過言行舉止傳達新的文化。企業(yè)文化的變革領(lǐng)導者應(yīng)具備一整套領(lǐng)導藝術(shù)才能，富有遠見卓識，善于描述理想文化的前景，激勵員工不僅希望得到新的文化，而且愿意投身于它的實現(xiàn)。隨著文化變革的進程，他們不斷的提供鼓勵和支持。員工既是企業(yè)文化作用的客體，也是企業(yè)文化建設(shè)的主體。企業(yè)要進行廣泛的溝通交流，讓員工充分了解企業(yè)文化變革的目標、意義及其影響，取得員工的理解和支持并積極參與到變革中來，共同努力改變不合時宜的價值觀和行為。將新的員工引入企業(yè)，有他們帶來企業(yè)變革所需要的新價值觀和行為，對變革的過程有很大的幫助；而將那些不愿意接受變革的人調(diào)離，也會加速變革的進程。獎勵對于價值觀和行為的塑造具有重要意義。將獎勵和報酬與那些有助于實現(xiàn)公司的任務(wù)目標的行為掛鉤，讓員工了解如何才能受到獎勵，從而引導他們實現(xiàn)行為方式的轉(zhuǎn)變。總之，企業(yè)文化變革的阻力來源于人和與人相關(guān)的利益關(guān)系，只有理順和擺平這些關(guān)系，變革的障礙才能最終克服。

四、企業(yè)文化變革的階段

勒溫曾指出，不管是對個體、群體或組織的變革，都會經(jīng)歷解凍、變革和再凍結(jié)三個階段。在此基礎(chǔ)上，本文將企業(yè)文化的變革分為五個階段：需求評估、解凍、變革、評價、凍結(jié)。

（一）需求評估。這一階段需要外部專家對現(xiàn)存的文化進行診斷，因為企業(yè)內(nèi)的成員不可能對他們的文化做清楚和無偏見的分析。主要任務(wù)是收集數(shù)據(jù)、分析測定現(xiàn)存企業(yè)文化的現(xiàn)狀及其與向往狀態(tài)的差距。它如實反映了企業(yè)環(huán)境中的現(xiàn)狀，提供了企業(yè)在為達到目標工作狀態(tài)這一過程中有利的和不利的事物基線。企業(yè)文化變革的方向則體現(xiàn)在企業(yè)目標和如何實現(xiàn)這些目標中。需求評估是企業(yè)明白為達到目標需要加以改變的范圍和需承擔的義務(wù)，確定并公布企業(yè)環(huán)境中積極的方面和有必要加以保持的方面，承認并解決企業(yè)文化中形成的障礙。

（二）解凍。打破已有的行為方法和程序，引導人們關(guān)注這些固定程序，在需求評估的基礎(chǔ)上，告訴人們?yōu)楹我l(fā)生變革。人們除需要知道變革的內(nèi)容還要確切的知道為何要發(fā)生以及它會在協(xié)作、成果等方面如何的對他們形成期望。人們只有在接受了變革的需求，才能自覺的加入到變革中來，成為變革聰明的支持者和貢獻者。

（三）變革。一旦現(xiàn)有的行為模式被解凍，就可以實施變革的過程了。企業(yè)文化的轉(zhuǎn)變是企業(yè)管理制度、風格和共有價值觀的重塑過程，是在高層管理者的領(lǐng)導支持下，全員積極參與，更新觀念和行為。員工與企業(yè)重建心理契約的過程，該過程與企業(yè)文化的形成相似。

（四）評價。評價和衡量對企業(yè)文化的變革至關(guān)重要。評價不僅是用作衡量成果的重要手段，本身也是一種干預(yù)手段，是人們了解企業(yè)通往成功的過程中取得的進步以及企業(yè)如何正在取得進步。對于成果，評價起到鞏固提高的作用；而對于失誤部分，起到糾正指導作用。

（五）凍結(jié)。這是使行為穩(wěn)定，保證人們有效運作的手段。如果個人或企業(yè)處于不斷的變化狀態(tài)下，宗旨和目標是無法實現(xiàn)的。這就需要將變革產(chǎn)生的好的方法、行為穩(wěn)定下來，固化為企業(yè)整體的心理程序，成為新的企業(yè)文化的組成部分。凍結(jié)，是變革后企業(yè)文化的形成。

社會處于不斷發(fā)展變化之中，企業(yè)的管理實踐在不斷地受到變革創(chuàng)新的挑戰(zhàn)，企業(yè)的員工追求的意義和價值也在變化。企業(yè)文化要適時地做出變革，創(chuàng)造出產(chǎn)生更高工作滿意度和價值的企業(yè)生活方式。企業(yè)文化實現(xiàn)了對員工微妙的影響和控制，管理好企業(yè)文化的變革，企業(yè)就擁有了在知識經(jīng)濟中贏得競爭優(yōu)勢的利刃－－人力資源。

第二篇：管理變革背后是企業(yè)文化變革

管理變革背后是企業(yè)文化變革

企業(yè)管理變革的背后，是企業(yè)文化的變革。企業(yè)往往在相繼推出一系列變革措施的同時，提出一系列新的企業(yè)管理思想、信條、理念、方式、方法，并逐步確定為一種管理模式。

管理變革與企業(yè)文化變革的互動模式

從企業(yè)管理的發(fā)展歷史看，是從經(jīng)驗管理，到科學管理，再到文化管理。目前，我國有90%以上的企業(yè)還處于從經(jīng)驗管理向科學管理的發(fā)展階段，只有少數(shù)一些企業(yè)正在從科學管理向文化管理階段邁進，如海爾、聯(lián)想、華為、福田等。

企業(yè)文化既是一種管理形態(tài)，也是一種管理現(xiàn)象。在企業(yè)管理變革的同時，必須進行企業(yè)文化變革。根據(jù)實踐，我們歸納了三種管理變革與企業(yè)文化變革的互動模式。

整合型企業(yè)文化變革模式―――雙鶴藥業(yè)

雙鶴藥業(yè)的前身是“北京制藥廠”。1996年組建股份公司。1997年上市融資后，控股、參股、兼并了一些基礎(chǔ)較好的相關(guān)企業(yè)，實現(xiàn)優(yōu)勢互補，到2001 年已經(jīng)發(fā)展成為擁有“江蘇昆山雙鶴”、“武漢濱湖雙鶴”、“安徽繁昌雙鶴”等14家控股公司、4家參股公司的大型醫(yī)藥企業(yè)集團。

在雙鶴藥業(yè)快速擴張和跳躍式發(fā)展的新形勢下，如何在建設(shè)現(xiàn)代企業(yè)制度的同時建設(shè)雙鶴新的企業(yè)文化，科學、有效地對集團內(nèi)各成員企業(yè)進行文化整合，增強凝聚 力，消除成員企業(yè)間可能出現(xiàn)的文化沖突，創(chuàng)造“雙鶴新文化模式”，實現(xiàn)雙鶴藥業(yè)集團持續(xù)、健康發(fā)展，是雙鶴藥業(yè)企業(yè)文化變革的主題。

雙鶴藥業(yè)的高層領(lǐng)導們認為：沒有文化的企業(yè)是沒有靈魂的企業(yè)；成功的企業(yè)都有成功的企業(yè)文化做支撐。所以，雙鶴藥業(yè)把企業(yè)文化建設(shè)納入2001 年～2005年的戰(zhàn)略規(guī)劃，并提出了“雙鶴大家庭”的文化理念，逐步建立了統(tǒng)一的思想、信念、道德、精神等雙鶴價值觀體系。通過有計劃、有步驟地實施企業(yè) 管理變革和文化變革，雙鶴各成員企業(yè)除了依靠資產(chǎn)重組建立一種資產(chǎn)紐帶之外，還依靠文化整合建立一種文化紐帶，對雙鶴藥業(yè)的總體發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營宗旨、管理 思想、質(zhì)量意識、市場觀念、營銷觀念、人才觀念產(chǎn)生共識，形成了比較一致和趨同的價值觀。

戰(zhàn)略型企業(yè)文化變革模式―――中國聯(lián)通

企業(yè)在不同的發(fā)展階段，會有不同的發(fā)展戰(zhàn)略。企業(yè)根據(jù)市場環(huán)境和自身條件的變化制定了新戰(zhàn)略，必然要求新的企業(yè)文化與之相匹配。

中國聯(lián)通是1994年組建的股份制電信企業(yè)，是國家電信體制改革、打破電信壟斷的產(chǎn)物，2000年在紐約、香港上市。聯(lián)通經(jīng)營的電信業(yè)務(wù)范圍，由成立之初 的GSM移動電話和無線尋呼發(fā)展到包括GSM和CDMA的移動電話、長途電話、本地電話、數(shù)據(jù)通信(包括互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)和IP電話)、電信增值業(yè)務(wù)，以及與主 營業(yè)務(wù)有關(guān)的其他業(yè)務(wù)。聯(lián)通由弱變強、由小變大，呈現(xiàn)了高速綜合發(fā)展的態(tài)勢。

到2002年，中國聯(lián)通面臨四個轉(zhuǎn)變：一是從完成一次創(chuàng)業(yè)后向?qū)崿F(xiàn)二次創(chuàng)業(yè)轉(zhuǎn)變；二是從以建設(shè)為主向建設(shè)、經(jīng)營并舉轉(zhuǎn)變；三是從經(jīng)營單一業(yè)務(wù)向發(fā)展真正意義上的全電信綜合業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)變；四是從不規(guī)范的企業(yè)制度向規(guī)范的現(xiàn)代企業(yè)制度轉(zhuǎn)變。

中國聯(lián)通制定了“兩新、兩高、一綜合”的發(fā)展戰(zhàn)略，提出了“建設(shè)國際一流電信企業(yè)” 的戰(zhàn)略目標。為此，聯(lián)通企業(yè)文化建設(shè)的基本任務(wù)是，圍繞戰(zhàn)略目標，培育 誠實守信的企業(yè)道德，民主寬松的企業(yè)環(huán)境，團結(jié)和諧的企業(yè)風尚，注重效率、積極進取、愛崗敬業(yè)的企業(yè)精神，增強員工對企業(yè)使命的認同感，構(gòu)建具有時代特征 和聯(lián)通特色的企業(yè)文化體系。同時，順應(yīng)經(jīng)濟全球化和一體化的趨勢，中國聯(lián)通進行了全方位、深層次的改革，著力推進機制創(chuàng)新、管理創(chuàng)新和服務(wù)創(chuàng)新，為戰(zhàn)略目 標的實現(xiàn)奠定深厚的文化根基。

超越型企業(yè)文化變革模式―――北汽福田

對于高成長型的企業(yè)，必然有支撐企業(yè)發(fā)展的高成長型文化。這種文化變革模式具有注重競爭、創(chuàng)新、發(fā)展、超越的特質(zhì)，我們稱之為“超越型文化變革模式”。

北汽福田從1996年“百家法人造福田”正式成立以來，僅用短短6、7年的時間，就實現(xiàn)了從行業(yè)參與者到行業(yè)競爭者到行業(yè)領(lǐng)先者的高難度跨越，資產(chǎn)總額由4.78億元到40多億元，汽車銷售由2.6萬輛到17萬輛，銷售收入由7.3億元到超過75億元。

從2002年到2003年，在北汽福田“新三步”戰(zhàn)略第一步提前實現(xiàn)、開始實施第二步戰(zhàn)略之際，北汽福田提出了建設(shè)新文化的課題。相繼實施企業(yè)理念系統(tǒng)的 整合調(diào)整和新的品牌識別系統(tǒng)，確立“致力人文科技、驅(qū)動現(xiàn)代生活”的企業(yè)使命，“引領(lǐng)支柱產(chǎn)業(yè)”的愿景目標和“熱情創(chuàng)新永不止步”的核心價值觀，取代了原 來“造福億萬百姓”的企業(yè)宗旨和“變不可能為可能，變可能為現(xiàn)實”的經(jīng)營理念；同時，北汽福田推出了鉆石造型的新標識，推出了新的福田英文名稱“FO TON”，取代原來的“FUTIAN”漢語拼音字樣，著力打造福田汽車的卓越品牌形象。北汽福田的文化變革和品牌塑造，與企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展、管理變革息息相 關(guān)，對企業(yè)發(fā)展起到了巨大的引領(lǐng)作用。

企業(yè)文化變革四重奏

企業(yè)文化是一種管理文化，是“軟管理”、“軟科學”。在企業(yè)管理變革過程中，企業(yè)文化通過倡導新的價值理念、引入新的企業(yè)機制、構(gòu)建新的行為規(guī)范、塑造新的企業(yè)形象，來凝聚和激勵企業(yè)員工為實

現(xiàn)企業(yè)目標和自身價值而努力工作。企業(yè)文化變革包含四個方面的內(nèi)容。

企業(yè)理念文化變革

沒有新的理念，就沒有新的文化。沒有變革思維，就沒有變革行動，也不會有變革的成功。比如GE的管理文化中所倡導的“無邊界管理”、“數(shù)一數(shù)二”、“適應(yīng) 變革”、“相互學習”等理念，造就了全球最佳企業(yè)和最卓越的企業(yè)管理者。中國聯(lián)想集團在近20年的發(fā)展歷程中，秉持并確立“科技的聯(lián)想、服務(wù)的聯(lián)想、國際 化的聯(lián)想”的發(fā)展理念，推動聯(lián)想集團成為一個國際化經(jīng)營的企業(yè)，服務(wù)品牌化的企業(yè)。

企業(yè)制度文化變革

企業(yè)理念變革是企業(yè)管理變革的先導，但沒有企業(yè)體制和機制的變革，企業(yè)文化很可能被扼殺在搖籃之中?！俺晒Φ钠髽I(yè)皆有相同之處，失敗的企業(yè)各有各的不 同”。在企業(yè)制度變革中，建立健全現(xiàn)代企業(yè)制度，實施完善的法人治理，企業(yè)決策者、管理者之間及其與企業(yè)員工的有效溝通，是企業(yè)管理變革的必備良方。

為使GE成為一個更有競爭力的世界性公司，杰克?韋爾奇領(lǐng)導GE公司壓縮規(guī)模，減

少層次和流程，實行垂直為主的矩陣式、扁平化組織管理，將大公司的雄厚實 力、豐富資源、巨大影響和小公司的發(fā)展欲望、靈活性、激情結(jié)合起來，消除官僚主義制度，激發(fā)管理者與員工的熱情，大家共同承擔責任，相互合作。改變過去控 制、干預(yù)、約束式的管理；推行協(xié)助、激勵和教導式管理，規(guī)定經(jīng)理人員認真傾聽員工聲音是一件必不可少的工作。杰克?韋爾奇把管理行為界定為：清楚地告訴人 們?nèi)绾巫龅酶?，并且能夠描繪出遠景構(gòu)想來激發(fā)員工的努力，而不是陷入過度的管理之中。

企業(yè)行為文化變革

美國哈佛商學院著名教授、企業(yè)文化研究的重要奠基人約翰?科特在《企業(yè)文化與經(jīng)營業(yè)績》一書中指出：“企業(yè)文化對于企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的重要意義是毋庸置疑的、顯而易見的。那些有助于激勵企業(yè)員工主動性、積極性和協(xié)調(diào)員工行為方式的企業(yè)文化，在市場環(huán)境發(fā)生變化的時候，能夠促進企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和行為方式進行有效變 革，從而推動企業(yè)經(jīng)營業(yè)績不斷提高，不斷增長?！?/p>

當然，企業(yè)文化的變革成功有賴于企業(yè)高層管理者的倡導和推動，但中下層企業(yè)管理者以及全體員工積極參與變革，企業(yè)管理變革與文化變革才能最終取得成功。聯(lián) 想集團有大量的經(jīng)營管理信條體現(xiàn)著企業(yè)的行為變革實踐，比如：我們的存在取決于我們能否找到自己的客戶，我們的價值取決于我們能否滿足客戶的需求；誰貼近客戶，誰就是指揮棒；把5%的希望變成100%的現(xiàn)實；聯(lián)想是沒有天花板的舞臺等。

企業(yè)品牌形象塑造

企業(yè)形象是企業(yè)文化的外顯形態(tài)，有什么樣的企業(yè)文化，就有什么樣的企業(yè)形象。在市場上，企業(yè)形象表現(xiàn)為企業(yè)品牌。企業(yè)形象本質(zhì)上是“企業(yè)人”的形象。樹立 企業(yè)形象要從培育企業(yè)人入手，優(yōu)秀的企業(yè)文化最終都會通過企業(yè)人表現(xiàn)出來。樹立和維護良好的企業(yè)形象，提高企業(yè)在廣大消費者和社會公眾心目中的知名度、美 譽度，創(chuàng)造企業(yè)的品牌價值，重視企業(yè)無形資產(chǎn)的保值增值，無疑也是企業(yè)管理變革的重要內(nèi)容之一.

第三篇：管理變革之四種企業(yè)文化

管理變革之四種企業(yè)文化

在企業(yè)里，我們經(jīng)常談?wù)撈髽I(yè)文化，那企業(yè)文化是什么呢？企業(yè)文化其實質(zhì)是一種組織精神，它能喚醒員工內(nèi)在的奉獻精神，激勵他們努力付出，在工作中全力以赴，促進企業(yè)的發(fā)展。但有了企業(yè)文化，并不意味著對企業(yè)有促進作用。企業(yè)文化不是喊口號，而是要體現(xiàn)在實際行動中。同樣，企業(yè)文化也不是一成不變的，它也是一個持續(xù)創(chuàng)新的過程。應(yīng)該從企業(yè)所處的發(fā)展階段來定位企業(yè)所需的企業(yè)文化，就企業(yè)管理變革的初級階段，我們應(yīng)該打造以下四種企業(yè)文化。

一、執(zhí)行文化

什么是執(zhí)行力？執(zhí)行力首先是一種企業(yè)文化，執(zhí)行力就是執(zhí)行。

執(zhí)行力不強首先不是制度、規(guī)定本身的原因，而是要在企業(yè)風氣、文化上找原因。因為制度只是文化的載體，文化才是制度的靈魂。文化理念不改變，企業(yè)風氣不改變，制度理念就無法形成。因此，提升執(zhí)行力，首先要從文化、風氣、執(zhí)行動作上來改變。

首先，必須在企業(yè)導入“制度化”管理模式，譬如制定各項控制卡以及各項決議。這些制度、決議本身并沒有權(quán)威，只有當它得到使用的時候才能體現(xiàn)。就如法律一樣，當你遵守法律時，法律對你沒有任何制裁力，但當你一旦觸犯法律時，法律的權(quán)威方才體現(xiàn)出來。

其次，推行制約體系，譬如成立稽核辦。監(jiān)督、制約的目的在于降低管理者的決策力，增加其執(zhí)行者的角色，減少其管理上的自主權(quán)與隨意性行為。

第三，實施激勵機制。譬如生產(chǎn)日激勵，生產(chǎn)PK機制，每周、每月例會上的頒獎，制定個人績效考核項目等。一是建立簡單的獎懲環(huán)境，使企業(yè)員工適應(yīng)贊美與批評并存的管理模式；二是實行績效考核。讓管理者關(guān)注企業(yè)效益，讓個人收入與企業(yè)效益掛鉤。

二、溝通文化

溝通是為了達成管理目標上的一致性，從而凝聚團隊力量。但在企業(yè)里，人們往往在溝通上存在著很大的障礙，究其根本原因在于他們?nèi)狈Α罢恼\意”的溝通。

所謂“正心誠意”，正，即正直，誠，即真誠。因為只有正直的人才會拋棄自己的私利，只有真誠的人才能忠于事實。正直、真誠是企業(yè)對管理者的道德要求，而企業(yè)文化也必須建立在道德的基礎(chǔ)上，必須符合“人性”，這是企業(yè)持續(xù)存在的前提。因此，管理人員必須具備的第一個任職條件須具有誠實、正直的品格。

在企業(yè)管理變革過程中，我們有一種很深的感受和體會，那就是原本通過溝通就可以解決的大部分問題，但因為管理人員之間互不溝通（甚至互不往來）或溝通效果欠佳而造成原本不是問題的問題產(chǎn)生。

為什么會出現(xiàn)這種情況呢？

首先，員工的畏懼心理是產(chǎn)生溝通障礙的主要原因。人都有習慣性防衛(wèi)心理，懼怕暴露出自我的想法及由此帶來的自我利益受損。如果企業(yè)沒有一種視彼此為真正工作伙伴的關(guān)系氛圍，沒有一種開放的系統(tǒng)保證，溝通就會受到組織等級、人情、不能放棄自我等因素的制約。結(jié)果是溝而不通，問題重復不斷。因此，有必要打破企業(yè)存在的這種官僚主義作風，所以，我們召開新員工座談會，讓總經(jīng)理與員工面對面真心溝通，讓員工放開對公司的防衛(wèi)心理，大膽的說出自己的想法。

其次，是管理者錯誤的溝通行為。他們將溝通當作是在說道理，并且非得爭出個最好的“理”來，結(jié)果溝通演變成了爭辯，而爭辯的結(jié)果往往是不歡而散，事情不但沒有解決，還衍生出新的“交際問題”。溝通不是為了爭辯輸贏，而是為了超越個人的見解，以使我們能夠發(fā)現(xiàn)自己的不足，并使我們尋找到最優(yōu)的辦法。對此我們倡導“包容”，不管誰對誰錯，首先要相互包容，這樣才能達成平等、沒有輸贏之分的溝通。

三、責任文化

有一句話說得好，“國家興亡，匹夫有責”！同樣，企業(yè)的發(fā)展、前進，是企業(yè)里每一位管理者的責任，每一位員工的責任。

首先，作為管理者，要敢于承擔責任，勇于擔當是一種態(tài)度，也是一種行動，為自己、為他人、為企業(yè)。正如高總所講的“管理文化”一樣，作為管理者，與你任何相關(guān)的工作都是你的事，都是你要去承擔的責任。

其次，要反思自我，反思自我意味著管理者對自我責任的承諾。對于企業(yè)出現(xiàn)的管理問題，我們首先應(yīng)該是自責，從自己身上找問題、找原因。正所謂：“在別人身上找原因，很舒服，但沒有用，因為別人不會因為你而改變；但自己身上找原因，很痛苦，但很管用，因為你賴何得了你自己！”

第三，明確、落實責任的獎罰，做得好的要獎勵，做不好的要懲罰。獎罰有標準，應(yīng)該和管理者的工作目標及績效緊密相連。工作做得好，達成企業(yè)目標不但體現(xiàn)了管理者的個人工作能力，同時體現(xiàn)出了個人對責任承擔的意識。

四、學習文化

企業(yè)管理變革，其實就是學習。

無論是對企業(yè)，還是對企業(yè)里的每一位管理、每一位員工，不斷學習是必不可少的。就如可口可樂公司（Coca-Cola Co.）的副總裁Judy Rosenblum說的：“只要你去看看顧客發(fā)生了怎樣的變化，看看競爭環(huán)境發(fā)生了怎樣的變化，就會明白學習對企業(yè)是何等重要。”

那要如何打造企業(yè)的學習文化呢？

首先，建設(shè)學習“通道”，創(chuàng)造學習“環(huán)境”，讓“通道”引領(lǐng)企業(yè)的管理以及員工感受到自己的位置以及學習的方向；譬如我們召開的周會、月會，就是我們的管理者在進行總結(jié)學習；

我們每日的晨會，就是在要求員工學習企業(yè)制度、生產(chǎn)技術(shù)；我們每周定期召開的管理培訓，就是在提高我們基層管理者的管理能力等等。

其次，制定學習考核晉升機制，有了考核，學習的動力才會更強烈，有了晉升，學習的熱情才會更高漲；同樣，學習的用心與不用心，學習的好與壞，也只有通過考核才能體現(xiàn)出來。譬如在管理變革過程中，不定期舉辦的管理變革考試，是為了讓管理能更好的理解變革，熟悉變革的手法；我們制定的員工晉級考核機制，也是讓員工通過不斷的學習來提升自己。

文化的形成不是一朝一夕的，文化需要長久的積累沉淀；企業(yè)的文化一旦樹立，就必須堅持原則的做，通過不斷的做，形成一種固守企業(yè)文化的習慣，而最終使企業(yè)文化在企業(yè)里生根。

第四篇：華人企業(yè)文化及HR管理變革

深受儒家文化影響的華人企業(yè)在近百年的發(fā)展中已形成了其鮮明的文化特色，成為世界企業(yè)界的一枝奇葩。21世紀的知識經(jīng)濟正迅速地改變整個世界，一些組織結(jié)構(gòu)封閉、經(jīng)營觀念保守的華人企業(yè)，顯然難以適應(yīng)國際市場發(fā)展的需要，更難形成強大的核心能力。研究新時代華人企業(yè)文化的發(fā)展，認識文化對人力資源管理實踐活動的影響，以采取積極的措施來塑造企業(yè)自身完美形象、更好地參與市場競爭、培育核心競爭能力等具有重大的意義。

一、華人企業(yè)的文化特征關(guān)于華人企業(yè)的文化特征問題有不少的學者進行過研究，總結(jié)學者的研究成果，筆者認為，華人企業(yè)的特殊背景決定了其文化具有鮮明的特色，即多強調(diào)“仁”、“義”，注重“人格”，所謂“忠厚傳家遠，詩書繼世長”。具有以下方面的共性：第一，以儒家文化為宗旨，吸收借鑒各國文化精華。華人企業(yè)雖然遠離了中國大陸，但都以中國歷史及文化遺產(chǎn)為主體，并吸收所在國或地區(qū)的各種文化，以適應(yīng)當?shù)厣a(chǎn)經(jīng)營的需要。企業(yè)一般崇尚和諧的人際關(guān)系、重視道德教育、強調(diào)人與人之間的平等，奉行勤勞、節(jié)儉、誠信等中華民族的傳統(tǒng)美德。如臺塑的創(chuàng)始人王永慶就特別注重員工的勤勞和吃苦精神，每次招募的新員工必須接受嚴格的吃苦訓練，并且在基層鍛煉 一段時間才能獲得提拔。第二，重視家庭倫理，以家庭為生產(chǎn)經(jīng)營單位。在中國社會的各級組織中，家無疑是最重要的部分，企業(yè)、國家與天下都成了家的范本。一些遠渡海外的華人或多或少會被看成外族人、外國人、外鄉(xiāng)人，不能不遭到當?shù)刂黧w社會的歧視、排斥和限制，所以，華人傾向于以家族、親屬和同鄉(xiāng)連帶互助的模式，以“大散居、小聚居”的形態(tài)存在和發(fā)展于異國他鄉(xiāng)。據(jù)日本貿(mào)易振興公司的《新加坡華人資本》調(diào)查報告報道，華人企業(yè)雇傭的職員，其關(guān)系依次為“親屬、友人、中國本土的同鄉(xiāng)、同姓”。此外，華人企業(yè)普遍保持著家庭企業(yè)的特征：權(quán)力由“家長”———財產(chǎn)所有者掌握；企業(yè)重要的管理職位大多由親朋好友占據(jù)；下級對上級過分依賴和絕對服從；上級對下級實行“仁慈的獨裁”管理；父母將自己的子女看作自身的生命與事業(yè)的延續(xù)，自己創(chuàng)建的事業(yè)交由子女繼續(xù)經(jīng)營等等.第三，重“人治”輕“法治”。在華人企業(yè)經(jīng)營決策中，領(lǐng)導者的主觀判斷和情感好惡經(jīng)常占據(jù)主導地位，這與華人企業(yè)以“人治”為核心的企業(yè)文化的管理模式密切相關(guān)。管理中靠人情維系的“軟”約束多，靠明確客觀的理性和規(guī)范制度維系的“硬”約束少，在企業(yè)中盛行“人情至上”的思想。華人企業(yè)的文化特征往往是由企業(yè)家的性格特征來決定的，謹慎細致的企業(yè)家創(chuàng)辦的企業(yè)必然具有保守的性格，敢于冒險的企業(yè)必然由一位積極進取的企業(yè)家領(lǐng)導。第四，企業(yè)內(nèi)部信任不足，充滿防御性心理。由于華人企業(yè)在海外社會中通常處于非主流階層，其邊緣狀態(tài)決定了他們對財富缺乏安全感，總擔心社會對財產(chǎn)權(quán)沒有充分可靠的保障，對不在“圈子”內(nèi)的外人一般缺乏信任。美國學者弗郎西斯·福山認為，中國是個人與人之間信任度很低的社會，世界范圍內(nèi)的華人企業(yè)都是家族式的，很難做大。許多華人企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后，由于家庭矛盾、管理不善等原因而瓦解，如王安電腦和大陸的巨人集團。防御性的結(jié)果之一是人們?yōu)榱松虅?wù)往來需要，不得不建立一個以個人信用和社會交際圈為基礎(chǔ)的外部關(guān)系網(wǎng)。

二、21世紀的華人企業(yè)文化的五個悖論隨著全球經(jīng)濟一體化和知識經(jīng)濟的發(fā)展，華人企業(yè)也不得不思索“誰動了我的奶酪”問題。當前，華人企業(yè)在傳統(tǒng)文化和現(xiàn)代文明之間面臨著五個兩難的選擇：第一，儒家文化與創(chuàng)新思維的博弈。知識經(jīng)濟的特征之一就是創(chuàng)新，創(chuàng)新的知識才具有價值，才可獲超額的利潤。而創(chuàng)新意識和冒險精神正是儒家文化所缺乏，人們說的“父母在，不遠游”、“過猶不及”正是這種哲學的反映。華人企業(yè)在知識經(jīng)濟時代必然要面臨新技術(shù)、新思維的挑戰(zhàn)。第二，“家庭的企業(yè)”與“社會的企業(yè)”的博弈。傳統(tǒng)的華人企業(yè)中經(jīng)營權(quán)和重要職位一般交由親屬擔任，企業(yè)家視企業(yè)為個人的財富和家族的根基，企業(yè)內(nèi)部是一個封閉的系統(tǒng)。而在知識經(jīng)濟時代，企業(yè)中員工的自我意識不斷加強、文化素質(zhì)、參與管理意識和能力也不斷提高；新一代的高層管理者普遍都接受了現(xiàn)代科學技術(shù)和管理思想的教育，企業(yè)已成為社會經(jīng)濟發(fā)展的單元。這些變化都要求企業(yè)文化能跟隨時代的發(fā)展，并不斷革新。第二、共同價值觀與個性理念文化的博弈?！凹议L式”的領(lǐng)導風格往往導致華人企業(yè)家注重對本企業(yè)的理念、精神和共同價值觀的管理，強調(diào)統(tǒng)一性和協(xié)調(diào)性，重視企業(yè)的內(nèi)聚力。而!#世紀$#年代出生的一代人，由于受時代的影響，他們更重視個人的職業(yè)發(fā)展及個性的張揚。華人企業(yè)在試圖建立和保持其“一致”的文化時，必會遭到員工“抵制”。第三，“組織的人”與“人的組織”的博弈。在等級、科層思想的引導下，華人企業(yè)主們強調(diào)員工的個人發(fā)展與利益應(yīng)服從組織發(fā)展的需要，公司的管理制度與規(guī)章也是從確保所有員工都服從公司而制定，僅將員工視為“組織的人”（威廉·懷特，1956）。而知識經(jīng)濟給企業(yè)的挑戰(zhàn)之一就是如何從“行政型”文化變?yōu)椤皡⑴c型”文化，將企業(yè)建成有利于員工個人能力發(fā)揮的組織，將“組織的人”轉(zhuǎn)化為“人的組織”，提倡分享和鼓勵參與，對個人的貢獻予以肯定，給予員工較強的歸屬感。第四，“人治”與“法制”的博弈。在等級制度森嚴的華人企業(yè)，無疑，員工業(yè)績考核和升遷等不能不帶有領(lǐng)導人的主觀色彩，員工的知識和能力權(quán)重也不如社會關(guān)系。但在知識經(jīng)濟時代，激烈的競爭環(huán)境促使企業(yè)不斷變革以提高其應(yīng)變能力，組織結(jié)構(gòu)也由傳統(tǒng)的“金字塔”集權(quán)模式轉(zhuǎn)變?yōu)榉謾?quán)的、橫向的“扁平”網(wǎng)絡(luò)模式，中間管理層的減少，柔性管理、信息化管理使企業(yè)的文化也越來越強調(diào)靈活、協(xié)作與效率。這就要求與之相配套的完善科學的企業(yè)制度建設(shè)，使企業(yè)的一切活動都有充分的規(guī)章與制度依據(jù)，由主觀的“人治”走向客觀的“法制”。

三、企業(yè)文化對人力資源管理實踐的影響企業(yè)文化的載體主要是“人”，即企業(yè)員工，因此企業(yè)文化在不同程度上影響著企業(yè)人力資源管理的實踐活動。邁克爾·比爾等學者認為人力資源實踐可分為員工影響、人力資源流動、獎勵體系和工作體系等方面。筆者認為，從這四個方面就可以分析企業(yè)文化對人力資源管理實踐的影響作用。第一，企業(yè)文化決定員工影響。所謂員工影響，即“員工在多大程度上參與和承擔責任，通過何種機制傳達他們的意見和體現(xiàn)他們的影響”。不同的企業(yè)文化對員工參與管理與決策的影響是不同的。例如，在傳統(tǒng)的美國企業(yè)和日本企業(yè)里，美國企業(yè)視員工為“對手”，日本企業(yè)將員工視為合作者，從而導致了兩類不同的人力資源管理制度。在一些“家庭式”的華人企業(yè)中，高層管理者往往一言九鼎，多將員工視為“打工仔”，員工鮮有決策權(quán)，組織內(nèi)的升遷由上級主管決定，強調(diào)個人關(guān)系，限制了優(yōu)秀員工的個人發(fā)展，組織內(nèi)人與人的信任程度低，更妨礙了人與人之間的交流和溝通，從而導致了員工較低的“忠誠度”。第二，企業(yè)文化對人力資源流動的影響。人力資源流動包含人力資源的流入、流出和組織內(nèi)的流動。傳統(tǒng)意義上的人事活動如招聘、內(nèi)部調(diào)配和解聘都可以視為人力資源流動。首先，企業(yè)文化對人力資源流入的影響。德國慕尼黑大學著名企業(yè)文化專家“·凱能在《企業(yè)文化的實踐和展望》一書中說：“如果建設(shè)了一個大家共同認同的企業(yè)文化，建立了一個員工的共同愿景，有了共同的價值觀，有了高度認同的企業(yè)精神，那么企業(yè)的交易成本就會降低?！豹毺氐钠髽I(yè)文化無異于一塊“金字招牌”，標志著企業(yè)的性格特征，吸引著脾胃相投的員工。如美國西南航空公司在招聘時將應(yīng)聘者的性格特征作為篩選的第一要素，公開宣稱只招聘外向型性格的人，以更好地實現(xiàn)其倡導“顧客至上”的服務(wù)理念。蓋茨的“工作即是歡樂”成為微軟員工所共享的價值觀。其次，企業(yè)文化對人力資源內(nèi)部流動的影響。人力資源管理內(nèi)部流動的標志表現(xiàn)為人員流動速率、人員表現(xiàn)的有效性評估和衡量以及員工技術(shù)和能力的發(fā)展等，這些無一不體現(xiàn)著公司的管理文化。中華文化強調(diào)長幼有序，企業(yè)中論資排輩、內(nèi)部提升講資歷和“元老”式貢獻的現(xiàn)象嚴重。因此，在一些華人企業(yè)里，高層領(lǐng)導一般年紀大，基層員工動力不足，新員工難以發(fā)展與成長。在績效評估方面，其衡量標準也反映著企業(yè)的文化導向。在一些華人企業(yè)中，績效考核結(jié)果與員工的實績相關(guān)性不大，而更多地受到人際交往能力、與上級關(guān)系以及個人背景等非客觀因素的影響。從在培訓方面來看，傳統(tǒng)的企業(yè)培訓更注重為員工提供特殊技能的培訓，而強調(diào)“以人為本”的企業(yè)更注重員工的個人發(fā)展。如每一位IBM的員工都可以擁有兩條職業(yè)發(fā)展道路：即專業(yè)發(fā)展道路和管理道路，在管理理論與實踐的基礎(chǔ)上，逐級提升最終發(fā)展成為一名合格的職業(yè)經(jīng)理人。最后，企業(yè)文化對人力資源流出的影響。企業(yè)往往通過“提前退休計劃”或“解聘”員工的方法實現(xiàn)人員的“流出”，這種人力資源政策無疑不得不受企業(yè)文化的影響。如日本大部分企業(yè)采用終身雇傭政策，而美國一些公司中，員工則“來”“去”自由，在經(jīng)濟不景氣時，公司往往以“裁員”來渡過難關(guān)，也使員工有“危機感”。但在華人企業(yè)里，受傳統(tǒng)文化的影響，導致員工“能上不能下，能進不能出”的局面，對于業(yè)績不佳的員工也難以降級使用或解雇，不利于企業(yè)的新陳代謝、人員的合理流動。第三，企業(yè)文化對員工薪酬體系的影響。薪酬體系體現(xiàn)著企業(yè)管理理念和文化傾向。不同的企業(yè)文化對員工支付報酬的影響直接產(chǎn)生兩種不同的“付酬”模式：一是以“個人”導向的支付報酬和以“團體”導向的支付報酬。追求個人發(fā)展、強調(diào)組織內(nèi)競爭的企業(yè)會以個人績效支付報酬，而強調(diào)團隊精神組織合作的企業(yè)會以團隊績效支付報酬。二是激勵傾向于效率還是公平，例如在注重組織等級和命令權(quán)威的德國公司和日本公司里則傾向于前者，而美國企業(yè)偏向于后者；華人企業(yè)則更偏重于給予員工比較平均的工資，以減少員工之間的互相猜忌和嫉妒。而在網(wǎng)絡(luò)化的組織中，查爾斯·漢斯稱為“皮包職員”的SOHO一族，“把自己看成像演員一樣，總是在新片中尋找好的角色，而不指望也不希望一個角色永遠演下去，而企業(yè)只要想讓它的陣容強大就得不斷地提供好角色?！逼髽I(yè)則更多地以員工的工作效率為尺度對這類員工支付報酬。第四，企業(yè)文化對工作系統(tǒng)的影響。工作任務(wù)是工作系統(tǒng)的核心。員工（個人技能和人際關(guān)系能力）和監(jiān)督———管理模式是工作得以完成的保證。任務(wù)的技術(shù)要求、管理政策與實踐和工作任務(wù)本身相互影響。企業(yè)文化作為內(nèi)生于企業(yè)哲學的基礎(chǔ)，影響員工間人際關(guān)系，也影響對工作任務(wù)的界定。如在強調(diào)團隊合作與協(xié)調(diào)的組織中，員工之間合作將代替競爭，嚴格的監(jiān)督管理將被員工的自我管理所取代，個人工作任務(wù)的界定已失去其意義，團隊工作任務(wù)的考核將成為評價個人績效的主要依據(jù)。在注重員工個人發(fā)展的組織中會分配員工具有挑戰(zhàn)性的工作，并且使工作內(nèi)容豐富化，促進員工個人能力的不斷發(fā)展和完善。

四、華人企業(yè)人力資源管理變革的實踐第一，建立參與型和學習型組織，增強員工影響度。成功企業(yè)的管理實踐證明，充分調(diào)動員工的工作積極性、讓員工參與企業(yè)管理是一種最有效的組織形式。華人企業(yè)首先應(yīng)轉(zhuǎn)變觀念，通過人力資源管理實踐活動營造一種信任、坦誠的氛圍，強化員工的歸屬感和忠誠度。在企業(yè)內(nèi)部應(yīng)建立暢通的信息溝通渠道，使員工的意見能及時“上傳”，高層的指令能被充分地理解和執(zhí)行。其次，華人企業(yè)還應(yīng)在知識獲取、利用和開發(fā)等方面形成有效的管理體制，重視員工在知識發(fā)展中的獨特作用，運用群體的智能進行創(chuàng)新，贏得競爭優(yōu)勢。最后，企業(yè)應(yīng)充分發(fā)揮每個員工創(chuàng)造性的能力，努力形成一種彌漫于群體與組織的學習氣氛。加強組織學觀點精粹華人企業(yè)文化及人力資源管理變革!”#中國軟科學!“"#年第$期習和修煉，克服組織智障，提高企業(yè)整體素質(zhì)。第二，建立公平的考核升遷制度，促進人力資源流動。若使企業(yè)獲得長遠的發(fā)展，高層管理者必須不斷完善產(chǎn)權(quán)制度，廣泛地吸納外部人才，建立完善的職業(yè)化管理隊伍，變“任人唯親”為“任人唯賢”，而不應(yīng)狹隘地把目光放在自己“近親”圈子里；同時在企業(yè)中建立公平合理的考核制度，改變以個人主觀印象為依據(jù)的考核方式，一切人事變動以業(yè)績考核為標準。如臺塑的王永慶一直致力于家族企業(yè)社會化，實施“堅決兩權(quán)分離”的管理體制。他強調(diào)：“企業(yè)發(fā)展到一定程度，規(guī)模大了，人多事雜，單靠人力來管理控制是不夠的，必須靠組織的力量來推動，靠規(guī)章制度的力量來管理。”在挑選接班人方面，王永慶采用的也不是簡單的權(quán)利交接，而是經(jīng)過了長時間的考驗。其子王文洋取得博士學位后，在英國苦干了三年后，才被王永慶召回臺灣，在臺塑公司從基層干起，憑借其個人實力成為公司事業(yè)部經(jīng)理，直至升任總經(jīng)理，贏得了眾股東的信任和支持。第三，重視薪酬的激勵作用，建立有效的獎勵體系。合理的報酬是滿足員工需求的基本手段，差異化的工資策略是保證員工積極性的重要措施。企業(yè)應(yīng)重視人與人之間的差異，獎勵高業(yè)績的員工；鼓勵團隊精神和創(chuàng)新，將向個人支付報酬與向團體支付報酬結(jié)合起來，平衡二者的關(guān)系；在制定福利政策時考慮員工的實際需要，靈活采用多種福利方案，實施自助風格的福利組合計劃。同時重視內(nèi)在報酬對員工的影響，外在報酬作為一種物質(zhì)激勵，能立竿見影地取得實際效果，但是從長期來看，它對員工的激勵是有限的，因此企業(yè)也必須重視內(nèi)在報酬對員工長期業(yè)績的影響?！暗啦煌幌嗯c謀”、“士為知己者死”等正充分說明了精神激勵對企業(yè)員工的作用。此外，企業(yè)應(yīng)向“學習型”組織努力，培育內(nèi)部不斷學習的氛圍，幫助員工制訂職業(yè)生涯規(guī)劃，協(xié)助其實現(xiàn)人生目標。企業(yè)還應(yīng)重視員工培訓與教育投資，并將其作為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略資源之一。第四，建立“人本”工作體系，提高企業(yè)的整體績效。!”世紀，人們越來越重視自身價值的實現(xiàn)，企業(yè)和工作不僅僅是員工安身立命的場所和手段，更是人們發(fā)揮自己創(chuàng)造性、實現(xiàn)個人潛力的舞臺。企業(yè)必須轉(zhuǎn)變觀念，尊重員工的個人價值和發(fā)展需求，將組織的目標和個人的目標結(jié)合起來，以人為本，設(shè)計出最為合理的工作體系，為員工提供全面的發(fā)展；使傳統(tǒng)的工作系統(tǒng)向人本工作系統(tǒng)轉(zhuǎn)換，以提高企業(yè)的整體績效。

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第五篇：企業(yè)變革與企業(yè)文化管理

企業(yè)變革與企業(yè)文化管理

摘要：針對企業(yè)變革中存在的成功率不高，員工抵制等問題的原因進行分析，通過對企業(yè)

變革類型的研究，認為企業(yè)變革中存在文化變革與行為變革這兩個相互影響的方面，企業(yè)

文化變革存在于企業(yè)變革的始終，并對企業(yè)變革成敗起到關(guān)鍵作用。在此基礎(chǔ)上分析了企

業(yè)文化建設(shè)在企業(yè)變革各階段的特點和實施要點，力圖通過企業(yè)文化建設(shè)促進企業(yè)變革的順利進行。

關(guān)鍵字：企業(yè)文化 企業(yè)文化管理 企業(yè)變革

前言

企業(yè)文化的提出及其被管理者廣泛重視和應(yīng)用是形勢、經(jīng)濟和技術(shù)等方面發(fā)展的必然結(jié)果，也是管理理論發(fā)展的新階段。那么企業(yè)文化在我國的現(xiàn)實意義是什么呢？

第一，是有效實現(xiàn)企業(yè)自己身份的保證。企業(yè)的身份是商品的生產(chǎn)者和經(jīng)營者。作為經(jīng)濟實體它有經(jīng)濟性，要生產(chǎn)財富；作為社會的一員它有社會性，要樹立良好的企業(yè)形象。企業(yè)文化的價值觀是內(nèi)涵商品生產(chǎn)、商品經(jīng)營兩個方面的。為了實現(xiàn)企業(yè)的身份，就必須建設(shè)好企業(yè)文化。

第二，企業(yè)文化的建設(shè)是推進改革開放，推進社會注意市場經(jīng)濟發(fā)展的需要。企業(yè)處于國家改革開放、市場經(jīng)濟風浪搏擊的風口浪尖。有一個良好的企業(yè)文化輔佐其乘風破浪，對企業(yè)、對社會、對國家都極有好處。

第三，企業(yè)要搞好管理、做好員工的培育也離不開企業(yè)文化。對外，管理是去適應(yīng)社會大環(huán)境的變化；對內(nèi)，協(xié)調(diào)好內(nèi)部的供產(chǎn)銷的連接和人際關(guān)系工作，都對企業(yè)樹立企業(yè)文化提出了很高的要求。通過提倡企業(yè)文化建設(shè)，樹立行之有效的價值觀，使優(yōu)秀的企業(yè)制度、先進的企業(yè)設(shè)備、頂尖的企業(yè)人才能完美而 和諧的工作，進一步提升企業(yè)的生產(chǎn)效率。

第四，企業(yè)文化中的價值觀是企業(yè)產(chǎn)生物質(zhì)利益，產(chǎn)生社會效益的基石。是兩個文明建設(shè)的需要，它為企業(yè)的物質(zhì)文明、精神文明建設(shè)提供了保證。

1.企業(yè)文化管理的相關(guān)前提理論

1.1管理方格理論

美國管理學家布萊克和穆頓兩個人在1964年提出了“管理方格理論”。他們提出，應(yīng)該避免企業(yè)領(lǐng)導人在工作中趨向于極端的方式，即或是科學管理，或是人群關(guān)系管理；或是以生產(chǎn)任務(wù)為中心，或者以職工為中心；或者采取X理論，或者采取Y理論。他們認為應(yīng)該采取各種不同的綜合領(lǐng)導方式。他們以對生產(chǎn)的關(guān)心為橫軸，以對員工的關(guān)心為縱軸，每根軸線為9小格，共分成81個小方格，代表各種不同結(jié)合的領(lǐng)導方式。他們認為，把對生產(chǎn)的高度關(guān)心同對員工的高度關(guān)心結(jié)合以來的領(lǐng)導方式是效率最高的。但是，如何才能把對生產(chǎn)的高度關(guān)心同對員工的高度關(guān)心有機的結(jié)合起來呢？

布萊克和穆頓認為，為提高管理人員個人與部屬打交道以及整個組織的有效性，必須使組織文化本身發(fā)生變化。他們說，管理是在一定文化中進行的。最終控制著人們行動的是傳統(tǒng)、先例以及過去的實踐，而不是情況的需要或是人們的個人傾向。這個傳統(tǒng)的思考、感受和行事方法最終支配著人們下列個方面的態(tài)度，如對利潤率、債務(wù)與資本籌措及現(xiàn)金流、存貨控制、生產(chǎn)計劃、廣告銷售、雇傭與晉級標準等。他們認為：對于組織文化控制個人行為程度的強調(diào)只是最近的事，但無論如何，組織文化必然是任何變革努力的中心部分。

1.2“決策人”理論

此后，美國管理學家西蒙提出“決策人”理論。西蒙認為：傳統(tǒng)組織理論的目標是建立旨在確保效率的組織活動的組織原則，而現(xiàn)代管理目標是建立旨在確保合理地進行決策的組織原則，任何作業(yè)，在開始之前都要先進行決策。決策是否合理，在很大程度上決定了作業(yè)的最終結(jié)果，傳統(tǒng)的管理忽視了決策是組織的統(tǒng)一概念，這是因為，傳統(tǒng)管理把決策局限為最高領(lǐng)導機關(guān)的觀念。其實，不僅是最高管理層次要進行決策，組織的所以層次，包括作業(yè)人員都要進行決策，它貫穿在整個組織之中。所以，管理就是決策。最高管理人煙決定經(jīng)營目標和總方針，中層管理人員貫徹執(zhí)行目標和總方針，決定部門的目標和計劃，再傳達給下級。在組織的各個層次，決策和作業(yè)的界限越不明確，兩者的結(jié)合就越緊密。

西蒙認為決策有兩個前提，即事實前提和價值前提。所謂事實前提，是對能夠觀察的環(huán)境及環(huán)境的作用方式的說明。所謂價值前提，就是指企業(yè)的宗旨、經(jīng)營方針、效率標準、公正標準和個人價值等。他在研究決策的價值前提時，提出“對組織忠誠心”的概念。也稱為同組織一體化，它指用組織目的代替?zhèn)€人目的的過程。組織目的或價值逐漸地被內(nèi)化到成員的心理和態(tài)度之中。這樣，即使沒有形式權(quán)限等外部刺激，成員的決策也能自動地和組織的目達成一致。這是確保成員為實現(xiàn)組織目的而合理地進行決策的重要內(nèi)在標準。

1.3“7S”管理模式

3個要素屬于硬管理要素，它們是：戰(zhàn)略（Strategy），指分配企業(yè)有限資源的計劃或措施；結(jié)構(gòu)（Structure），即組織結(jié)構(gòu)，指企業(yè)所采取的組織結(jié)構(gòu)方式，分權(quán)、集權(quán)和分權(quán)集權(quán)兼而有之；制度（Systeme），指企業(yè)內(nèi)部的規(guī)章制度，假如把組織結(jié)構(gòu)比喻成企業(yè)的骨架，那么規(guī)章制度就是充實骨架的肌肉和器官。這些要素可以通過分析、定量、邏輯予以掌握。

4個要素屬于軟管理要素，它們是：員工（Staff），指企業(yè)職工成員及其素質(zhì)；作風（Style），指企業(yè)主管人員在實現(xiàn)企業(yè)目標過程中所表現(xiàn)出來的行為性格，包括企業(yè)的傳統(tǒng)作風；技能（Skill），指企業(yè)員工或整個企業(yè)所持有的工作能力；最高目標（Super ordimate goals），指企業(yè)所奉信的并灌輸給企業(yè)成員的知道思想和共同價值觀。這些要素與人相關(guān)而且很難通過分析、定量、邏輯予以掌握。

1.4“Z”理論

日本在戰(zhàn)后形成的這種新型的企業(yè)管理的特點是：以儒家文化中整體至上主義價值觀作為企業(yè)管理的知道思想，把培育員工熱愛企業(yè)的團隊精神作為企業(yè)管理的中心環(huán)節(jié)，以此來帶動企業(yè)的制度建設(shè)、經(jīng)營管理，提高企業(yè)在市場中的競爭力。這就是“Z”理論中的“企業(yè)文化管理”。

要向Z型組織靠攏就要做到以下幾點：

1.參與變革的人員學習領(lǐng)會Z理論的基本原理，挖掘每個人正直的品質(zhì)，2.發(fā)揮每個人良好的作用；

3.分析企業(yè)原有的管理指導思想和經(jīng)營方針，關(guān)注企業(yè)宗旨；

4.企業(yè)的領(lǐng)導者和各級管理人員共同研討制定新的管理戰(zhàn)略，明確大家

5.所期望的管理宗旨；

6.能過創(chuàng)立高效合作、協(xié)調(diào)的組織結(jié)構(gòu)和激勵措施，來貫徹宗旨；

7.培養(yǎng)管理人員掌握彈性的人際關(guān)系技巧；

8.檢查每個人對將要執(zhí)行的Z型管理思想是否完全理解；

9.把工會包含在計劃之內(nèi)，取得工會的參與和支持；

10.確立穩(wěn)定的雇用制度；

11.制訂一種合理的長期考核和提升的制度；

12.經(jīng)常輪換工作，以培養(yǎng)人的多種才能，擴大雇員的職業(yè)發(fā)展道路；

13.認真做好基層一線雇員的發(fā)動工作，使變革在基層順利進行；

14.找出可以讓基層雇員參與的領(lǐng)域，實行參與管理；

15.建立員工個人和組織的全面整體關(guān)系。

這些理論都為企業(yè)文化管理理論的形成打下了扎實的基礎(chǔ)，他們對戰(zhàn)略、共同目標、員工、制度的不斷深入的理解使得企業(yè)文化管理理論得以浮出水面，從而為企業(yè)管理展開了新的篇章。

2．企業(yè)文化改革分析

2.1促進企業(yè)文化變革因素

企業(yè)文化的提出及其被管理者廣泛重視和應(yīng)用是形勢、經(jīng)濟和技術(shù)等方面發(fā)展的必然結(jié)果，也是管理理論發(fā)展的新階段。那么企業(yè)文化在我國的現(xiàn)實意義是什么呢？

第一，是有效實現(xiàn)企業(yè)自己身份的保證。企業(yè)的身份是商品的生產(chǎn)者和經(jīng)營者。作為經(jīng)濟實體它有經(jīng)濟性，要生產(chǎn)財富；作為社會的一員它有社會性，要樹立良好的企業(yè)形象。企業(yè)文化的價值觀是內(nèi)涵商品生產(chǎn)、商品經(jīng)營兩個方面的。為了實現(xiàn)企業(yè)的身份，就必須建設(shè)好企業(yè)文化。

第二，企業(yè)文化的建設(shè)是推進改革開放，推進社會注意市場經(jīng)濟發(fā)展的需要。企業(yè)處于國家改革開放、市場經(jīng)濟風浪搏擊的風口浪尖。有一個良好的企業(yè)文化輔佐其乘風破浪，對企業(yè)、對社會、對國家都極有好處。

第三，企業(yè)要搞好管理、做好員工的培育也離不開企業(yè)文化。對外，管理是去適應(yīng)社會大環(huán)境的變化；對內(nèi)，協(xié)調(diào)好內(nèi)部的供產(chǎn)銷的連接和人際關(guān)系工作，都對企業(yè)樹立企業(yè)文化提出了很高的要求。通過提倡企業(yè)文化建設(shè)，樹立行之有效的價值觀，使優(yōu)秀的企業(yè)制度、先進的企業(yè)設(shè)備、頂尖的企業(yè)人才能完美而 和諧的工作，進一步提升企業(yè)的生產(chǎn)效率。

第四，企業(yè)文化中的價值觀是企業(yè)產(chǎn)生物質(zhì)利益，產(chǎn)生社會效益的基石。是兩個文明建設(shè)的需要，它為企業(yè)的物質(zhì)文明、精神文明建設(shè)提供了保證。

企業(yè)管理理念在近年的變化是巨大的，它是隨著企業(yè)管理所處的不同階段而發(fā)展的。我國在從計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟過度的過程中，管理理念必然要有所改變。我國的企業(yè)在幾年內(nèi)的變化，可能是西方市場經(jīng)濟國家的企業(yè)在幾十年內(nèi)所經(jīng)歷的。而我們國家的企業(yè)為了要在加入WTO以后能不被世界市場所淘汰，順利地適應(yīng)世界環(huán)境的競爭，就必須在相當短的時間內(nèi)“強制性”地完成管理理念的變革。

在這種條件下，推行企業(yè)文化的變革，才能保持與世界發(fā)展合拍，與國際接軌！

2.12人的因素

企業(yè)文化在很大程度上是企業(yè)家文化。在企業(yè)改革中，企業(yè)家必須具備四種文化意識和能力：

是敏銳的文化洞察意識和能力

是深刻的文化體驗意識和能力

是全面的文化整合意識和能力

是靈活的文化變革意識和能力

2.13企業(yè)文化的內(nèi)部原因

為了迎接知識經(jīng)濟的到來，更需要企業(yè)文化建設(shè)加大力度，理由有兩點：

其一、知識經(jīng)濟是全員性創(chuàng)新經(jīng)濟，創(chuàng)意往往只有少數(shù)人提出，但將創(chuàng)意轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實的生產(chǎn)力，完成創(chuàng)新工作，則必須是集體行為，就必須建立在全員文化整合的基礎(chǔ)之上。

其二、知識具有“隱秘性”特征，而知識經(jīng)濟社會必須實現(xiàn)知識的“共享性”才能發(fā)揮集體智慧的作用，提高企業(yè)創(chuàng)新水平。因而依靠有共同價值觀的企業(yè)文化就可能解決知識經(jīng)濟社會中知識“隱秘性”和“共享性”的矛盾，使知識經(jīng)濟個性化與集體智能化高度統(tǒng)一起來。

2.2如何變革

2.21分析內(nèi)外因素，提煉核心價值觀

一個企業(yè)選擇什么樣的核心價值觀是創(chuàng)造企業(yè)文化的首要問題。一般來說，一個企業(yè)選擇核心價值觀應(yīng)考慮下列因素：

首先，根據(jù)企業(yè)性質(zhì)，判斷企業(yè)文化的類型。企業(yè)文化按行業(yè)劃分，可分為攻堅型文化，強人型文化、過程文化和拼命干、盡情玩文化等四種，各自特點

2.22進行培訓，讓員工接受新的企業(yè)文化

培訓是促使文化塑造與變革的一個重要的策略，在文化變革的實施計劃安排就緒后，就要督促員工參與培訓、學習，讓全體員工接受培訓。通過專門培訓，讓員工知道什么是企業(yè)文化，企業(yè)文化有什么作用，企業(yè)為何及如何實施文化塑造與變革，新的企業(yè)文化對員工有什么新的要求，認識企業(yè)現(xiàn)有文化狀態(tài)與目標文化的差距。

2.23領(lǐng)導者身體力行，信守價值觀念

企業(yè)領(lǐng)導者的模范行動是一種無聲的號召，對下屬成員起著重要的示范作用。因此，要塑造和維護企業(yè)的共同價值觀，領(lǐng)導者本身就應(yīng)是這種價值觀的化身。他們必須通過自己的行動向全體成員灌輸企業(yè)的價值觀念。首先，領(lǐng)導者要堅定信念。其次，要在每一項工作中體現(xiàn)這種價值觀。再次，領(lǐng)導者要注意與屬成員的感情溝通，重視感情的凝聚力量。以平等的真誠友好的態(tài)度對待下屬成員，就會取得他們信任。感情上的默契會使領(lǐng)導者準確地預(yù)見周圍世界對自己的行動的反應(yīng)，形成一種安全感，對下屬來說，則會產(chǎn)生“士為知已者用”的效用。

2.24建立激勵機制，鞏固企業(yè)文化

價值觀的形成是一種個性心理的累積過程，這不僅需要很長的時間，而且需要給予不斷的強化。人們的合理的行為只有經(jīng)過強化以肯定，這種行為才能再現(xiàn)，進而形成習慣穩(wěn)定下來，從而使指導這種行為的價值觀念轉(zhuǎn)化為行為主體的價值觀念。因此，考評內(nèi)容應(yīng)是企業(yè)文化的具體化和形象化，員工晉升時，要考慮他是否與企業(yè)文化相融合，對于那些沒有好好工作，并難以和企業(yè)文化融合的人員離開企業(yè)，讓員工明白企業(yè)在鼓勵什么，在反對什么，給員工行為實施強化時，要注意幾點：

應(yīng)具有針對性，使被強化者能從中體會到更深更廣的意義，例如，合理行為被肯定，也就是得到了社會的承認，被強化者就會有一種成就感，激勵他行為的再生。

應(yīng)考慮反饋的獲得，也就是預(yù)測強化的盜用。

注意強化的時效性，要及時強化，這樣才能給人以深刻的印象。

強化手段的選擇要因人而異。要把精神激勵與物質(zhì)激勵結(jié)合起來，要考慮被強化者的需求，這樣才能效用最佳。行為得到不斷強化而穩(wěn)定下來，人們就會自然地接受指導這種行為的價值觀念。從而使企業(yè)的價值觀念為全體員工所接受，形成優(yōu)良的企業(yè)文化。

以強制性措施推行變革，這取決于外部環(huán)境的變化程度。如果外部環(huán)境變化劇烈，企業(yè)員工一時又難以接受新的價值觀念，在這種應(yīng)急情況下，企業(yè)領(lǐng)導者也可以強行變革，以保證企業(yè)對外界的適應(yīng)能力。

3.結(jié)束語

每一個表現(xiàn)卓越的企業(yè)，都有一套強勁的企業(yè)文化在指引企業(yè)的成長。企業(yè)是由“人”組合而成，且這群人必須有共同一致的目標才能凝聚成一股使命感，而產(chǎn)生同舟共濟的認同感和向心力，這正是現(xiàn)代企業(yè)的靈魂，也是企業(yè)由上到下共同認知和奉行的人生和工作價值觀，把它稱之為企業(yè)最珍貴的資產(chǎn)——“企業(yè)文化”。工程的重要不在技術(shù)，而在如何管理技術(shù)，也只有仰賴管理，才能將技術(shù)力量發(fā)揮出來。這種能把抽象的管理哲學和企業(yè)文化落實為具體的文字規(guī)章和制度，其對企業(yè)造成的最大利益應(yīng)來自當企業(yè)遇上不景氣時。

成功的企業(yè)文化可以成就一個企業(yè)，失敗的企業(yè)文化也可以毀滅一個企業(yè)，企業(yè)文化絕不是裝點門面的擺設(shè)，而是每個成功企業(yè)必須具有的理念，它在市場大潮中發(fā)揮著無可替代的作用，是企業(yè)的核心競爭力。如今的社會，形成好的企業(yè)文化、受歡迎的企業(yè)文化已經(jīng)成為全球各大企業(yè)所追求的目標。

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自評評語：

該文研究了企業(yè)變革與企業(yè)文化管理，企業(yè)文化管理的相關(guān)前提理論以及企業(yè)文化改革分析，為企業(yè)的發(fā)展提供了依據(jù)。思路清晰，分析合理，有較強的實用性與針對性；寫作規(guī)范通順，結(jié)構(gòu)嚴謹，符合論文寫作要求。但仍有不足：對企業(yè)文化與發(fā)展不夠透徹，專業(yè)性不足，對現(xiàn)實企業(yè)文化實際情況了解不夠詳盡。