第一篇：春節(jié)前后留人激勵(lì)方案

春節(jié)前后留人激勵(lì)方案

隨著一些外來(lái)工準(zhǔn)備返鄉(xiāng)或選擇跳槽，春節(jié)前后“用工荒”再次讓很多企業(yè)主愁眉緊鎖。數(shù)據(jù)顯示，至少有三分之一的企業(yè)，每到春節(jié)前后就會(huì)采取各類做法來(lái)挽留老職工。記者在對(duì)相關(guān)企業(yè)進(jìn)行調(diào)查采訪時(shí)發(fā)現(xiàn)，各家企業(yè)留人的方法各有千秋，大致可以分為“上策”、“中策”、“下策”三類。

策一：以情留人

22歲的小屠來(lái)自湖南衡陽(yáng)，已在蘇州打工4年，一直呆在吳江一家服裝廠工作。他因?yàn)闆](méi)有跳槽并非因?yàn)檫@里工資比其它廠高，而是因?yàn)椤袄习蹇吹闷稹边@些打工仔。小屠說(shuō)，逢年過(guò)節(jié)，老板都會(huì)給他們發(fā)短信問(wèn)候一下，平時(shí)誰(shuí)要是生病了，老板不僅同意他們請(qǐng)假，還會(huì)讓工友陪同去看病。幾年來(lái)，老工人很少有辭職的。

點(diǎn)評(píng)：穩(wěn)住工人隊(duì)伍的秘訣就是以情留人。企業(yè)越是能關(guān)注員工需求，用情感打動(dòng)員工的心，就越能使員工對(duì)企業(yè)充滿依戀。

1月5日，在溫州騰旭集團(tuán)生產(chǎn)車間排起了長(zhǎng)隊(duì)，公司組織專人走進(jìn)生產(chǎn)車間為外來(lái)員工訂購(gòu)返鄉(xiāng)火車票。等候訂票的江西籍員工李師傅說(shuō)：“本來(lái)我們還在擔(dān)心今年回不了家，沒(méi)想到公司急我們所急，這下我們就沒(méi)有什么后顧之憂了，在這樣的企業(yè)工作，感覺(jué)真是不錯(cuò)，我的一些老鄉(xiāng)都很羨慕?！?/p>

溫州騰旭集團(tuán)為了讓外來(lái)員工過(guò)上歡樂(lè)祥和的春節(jié)，推出舉措讓回鄉(xiāng)的外來(lái)工開(kāi)開(kāi)心心，讓留下來(lái)過(guò)年也過(guò)得快快樂(lè)樂(lè)，同時(shí)積極為返鄉(xiāng)的員工集體預(yù)訂火車票，凡是長(zhǎng)期在廠里工作的員工，過(guò)完春節(jié)后按時(shí)回廠的，給予報(bào)銷往返路費(fèi)。點(diǎn)評(píng)：哪家企業(yè)好，哪家企業(yè)不好，外來(lái)工經(jīng)?；ハ嘟涣?，大家都想給口碑

好的老板打工。良好的工作環(huán)境是企業(yè)吸引員工的關(guān)鍵。企業(yè)情感的投入創(chuàng)造了輕松和諧的工作環(huán)境，對(duì)員工的工作積極性和工作績(jī)效具有不可估量的影響。策二：以人留人

江蘇一家服裝企業(yè)，公司在招人時(shí)就對(duì)員工說(shuō)明，無(wú)論旺季、淡季，第一個(gè)月，公司都會(huì)支付保底工資800-900元，以此來(lái)留住勞動(dòng)力。他們?cè)谡衅腹と藭r(shí)，采取老鄉(xiāng)介紹老鄉(xiāng)的方式，不但可以報(bào)銷往返車票，只要試用期合格，獎(jiǎng)勵(lì)100元，如果是介紹技術(shù)骨干過(guò)來(lái)，就獎(jiǎng)勵(lì)400元。

點(diǎn)評(píng)：紅包、小恩小惠的效果不能維持很久，給員工以“正式工人”待遇，而不是視為招之即來(lái)、揮之即去的“臨工”，這樣工人安心，老板安心。

常熟市新港鎮(zhèn)一位企業(yè)主說(shuō)，由于熟練女工平均年齡都在23歲左右，紡織服裝廠里絕大多數(shù)是女工，于是，很多人會(huì)趁春節(jié)回家找對(duì)象，這樣一來(lái)，流動(dòng)性就大大增加了。不過(guò)在張家港錦豐鎮(zhèn)，留住熟練女工似乎不成問(wèn)題。早在前幾年當(dāng)?shù)卣泄r(shí)，就很注意不同項(xiàng)目之間男女工比例的平衡，創(chuàng)造機(jī)會(huì)讓外地青年男女在錦豐扎根，留住心也就留住了人。

點(diǎn)評(píng)：許多企業(yè)不惜重金延聘，企管顧問(wèn)精心策劃，福利方案成為阻止員工跳槽極為有效的“殺手锏”。但這種方案有時(shí)可能還不如最簡(jiǎn)單的生活招數(shù)。策三：以錢(qián)留人

浙江的一家企業(yè)在招工時(shí)開(kāi)出的薪酬比春節(jié)后明顯提高，保底工資許多企業(yè)都標(biāo)到1500元以上，技術(shù)熟練工達(dá)到了2500元?！爸挥袧q工資，才能留住員工、吸引員工?！痹撈髽I(yè)負(fù)責(zé)人說(shuō)。

點(diǎn)評(píng)：年前漲工資看似很激進(jìn)，但確實(shí)能激勵(lì)員工。不少中小企業(yè)直接用加

薪的方法來(lái)留人，加薪不像大企業(yè)那樣要經(jīng)過(guò)層層審核，有的甚至可以當(dāng)天提薪，留下了不少員工。

福建泉州陳先生的公司每年在1月中旬發(fā)放年終獎(jiǎng)。根據(jù)公司年底雙薪的發(fā)放規(guī)定。今年決定讓財(cái)務(wù)部通知員工，公司是年終獎(jiǎng)分年前后兩批發(fā)。去年底他曾暗地打聽(tīng)員工動(dòng)向，有不少人表示跳槽，于是他決定利用春節(jié)后一段時(shí)間再跟員工交交心，能說(shuō)服員工留，同時(shí)也能利用這段時(shí)間囤積人才，以防員工大批離職。

點(diǎn)評(píng)：年終獎(jiǎng)分年前后發(fā)，固然能留住一部分員工。應(yīng)利用這段時(shí)間多與員工交流。（來(lái)源：服裝時(shí)報(bào)）

第二篇：公司招聘與新員工留人激勵(lì)方案

公司招聘與新員工留人激勵(lì)方案

一、招聘方案

生產(chǎn)中心按公司銷售目標(biāo)產(chǎn)值梳理各崗位人員需求，明確到崗需求時(shí)間。行政部按生產(chǎn)中心人力需求制作招聘方案。

二、招聘用工形式

1、正式工

2、臨時(shí)工

3、勞務(wù)派遣

4、外協(xié)

三、招聘途徑

1、發(fā)動(dòng)員工內(nèi)部有獎(jiǎng)介紹。

2、成立招聘小組，設(shè)點(diǎn)招聘。具體設(shè)幾個(gè)點(diǎn)，協(xié)調(diào)哪些人員參與招聘，外出招聘人員福利等由行政部另外出臺(tái)方案。操作要點(diǎn)：

（1）出臺(tái)招聘政策（包括臨時(shí)工），明確招聘崗位、福利待遇等；制作好招聘宣傳海報(bào)/單張和基本設(shè)施（臺(tái)、椅、廣告牌等）；

（2）作好招聘工作培訓(xùn)（政策解說(shuō)、廠內(nèi)接待解說(shuō)口徑等），規(guī)劃好車輛接送看廠人員路線及信息傳遞方式及節(jié)點(diǎn)；

（3）明確各個(gè)點(diǎn)的看廠人數(shù)目標(biāo)，每天招聘情況統(tǒng)計(jì)及數(shù)據(jù)確認(rèn)；（4）做好看廠人員信息記錄（聯(lián)系方式、崗位等）及跟進(jìn)。

3、發(fā)動(dòng)缺人班組長(zhǎng)自行招人，滿足本班組人員需求缺口，班組長(zhǎng)享受介紹激勵(lì)；班組長(zhǎng)無(wú)法滿足人員需求缺口的，由招聘小組實(shí)施招聘。班組長(zhǎng)原則上內(nèi)本班組新員工幫扶專人，必須無(wú)條件配合新員工的招聘工作，作好新員工的培訓(xùn)、幫扶、指引工作。

4、發(fā)動(dòng)離職老員工回廠：行政部從離職老員工數(shù)據(jù)庫(kù)中調(diào)出表現(xiàn)良好的員工信息進(jìn)行聯(lián)系，動(dòng)員老員工回廠。

5、委托勞務(wù)派遣公司招聘：由行政部負(fù)責(zé)落實(shí)供應(yīng)商

四、招聘激勵(lì)政策

激勵(lì)政策一：內(nèi)部介紹激勵(lì)

(一)正式工介紹人獎(jiǎng)勵(lì)500元/人。入職滿一個(gè)月獎(jiǎng)勵(lì)介紹人100元/人，滿二月再獎(jiǎng)勵(lì)介紹人150元/人，滿三個(gè)月后再獎(jiǎng)勵(lì)250元/人。離職不滿3個(gè)月，重新入廠的，已享受過(guò)介紹福利的介紹人不再享受該項(xiàng)激勵(lì)。廣義上，介紹人有幫扶被介紹人的義務(wù)。員工離職時(shí)，介紹人不再享受未享受完畢的激勵(lì)。(二)臨時(shí)工：約定服務(wù)期在30天以內(nèi)或未滿約定服務(wù)期離職的介紹人無(wú)獎(jiǎng)勵(lì)。約定服務(wù)期，30天以上的獎(jiǎng)勵(lì)介紹人20元/人；60天以上的獎(jiǎng)勵(lì)介紹人30元/人；

(三)同一被介紹人在招聘周期內(nèi)重復(fù)被介紹的：正式工，享受激勵(lì)政策的介紹人只能是一人次，原則上為首個(gè)介紹人；臨時(shí)工，享受激勵(lì)政策的介紹人為前兩人次。

激勵(lì)政策二：招聘組/點(diǎn)招聘激勵(lì)，招聘組員及接受司機(jī)享受激勵(lì)

(一)看廠激勵(lì)：按首次看廠人數(shù)（重復(fù)看廠的人不納入激勵(lì)計(jì)算范疇）給對(duì)應(yīng)招聘點(diǎn)招聘人員2元/人的獎(jiǎng)勵(lì)。

(二)入職激勵(lì)：看廠人員報(bào)到上班滿5天及以上的，按人數(shù)給予所招聘點(diǎn)5元/人的獎(jiǎng)勵(lì)。

激勵(lì)政策三：離職老員工動(dòng)員回廠激勵(lì)

(一)由公司其他人員動(dòng)員回廠的員工，按激勵(lì)政策

（一）對(duì)應(yīng)政策激勵(lì)。(二)行政部動(dòng)員回廠的老員工：

（1）正式員工在服務(wù)滿三個(gè)月后，以在職人數(shù)按100元/人的標(biāo)準(zhǔn)給予行政部激勵(lì)；（2）臨時(shí)工，報(bào)到上班5天后，以在職人數(shù)按5元/人的標(biāo)準(zhǔn)給予行政部激勵(lì)。

五、留人激勵(lì)政策

車間、班組指定專人幫扶新員工（未在公司該類崗位工作過(guò)的員工），負(fù)責(zé)新員工的技能培訓(xùn)與指導(dǎo)，新員工人文關(guān)懷及指引（如解決問(wèn)題的信息傳遞與資源獲取渠道），建立新員工作業(yè)監(jiān)管體系，評(píng)估新員工的實(shí)用價(jià)值。

留人激勵(lì)政策一：

（一）生手

（1）正式工：入職滿一個(gè)月，按幫扶人數(shù)給予幫扶專人獎(jiǎng)勵(lì)50元/人；公司按新員工的前30天的工資的1%、2%分別給予車間負(fù)責(zé)人、班組幫扶人一次性獎(jiǎng)勵(lì)。

（2）臨時(shí)工服務(wù)期滿給予幫扶人：服務(wù)期在30天及以上的，按20元/人的標(biāo)準(zhǔn)予以一次性獎(jiǎng)勵(lì)；服務(wù)期在60天及以上的，按30元/人的標(biāo)準(zhǔn)予以一次性獎(jiǎng)勵(lì)。

（二）熟手

（1）正式工：入職滿一個(gè)月，按幫扶人數(shù)給予幫扶專人獎(jiǎng)勵(lì)30元/人；公司按新員工的30天的工資的1%、2%分別給予車間負(fù)責(zé)人、班組幫扶人一次性獎(jiǎng)勵(lì)。

（2）臨時(shí)工服務(wù)期滿后，按10元/人的標(biāo)準(zhǔn)分別給予幫扶專人和車間負(fù)責(zé)人一次性獎(jiǎng)勵(lì)

留人激勵(lì)政策二：

幫扶專人與車間負(fù)責(zé)人對(duì)新員工的工作質(zhì)量負(fù)有管理連帶責(zé)任，按公司的有關(guān)制度承擔(dān)相關(guān)責(zé)任后果。說(shuō)明：

1、正式工在合同期內(nèi)離職時(shí)，車間負(fù)責(zé)人、幫扶專人已滿足享受激勵(lì)政策條件未享受事實(shí)激勵(lì)的，按標(biāo)準(zhǔn)的50%享受激勵(lì)。

2、臨時(shí)工轉(zhuǎn)為正式工的，須申請(qǐng)經(jīng)批準(zhǔn)后，車間負(fù)責(zé)人、幫扶專人按正式工標(biāo)準(zhǔn)享受激勵(lì)待遇。

3、新員工的非正常流失作為車間負(fù)責(zé)人、幫扶專人享受激勵(lì)的考核指標(biāo)。

六、其他

1、本方案為試行方案，試行期為4個(gè)月。

2、實(shí)施日期：2016年11月

第三篇：人力資源留人方案

核心員工之于企業(yè)來(lái)說(shuō)，是所謂的“有常之士，非常之才”，從管理學(xué)的“80~20”原理來(lái)看，核心員工占到企業(yè)總?cè)藬?shù)的20~30%，他們集中了企業(yè)80~90%的技術(shù)和管理，創(chuàng)造了企業(yè)80%以上的財(cái)富和利潤(rùn)，是企業(yè)的靈魂和骨干。但同時(shí)，核心員工也是人才市場(chǎng)上主要的爭(zhēng)奪對(duì)象，“跳槽”的機(jī)會(huì)最多、可能性最大。他們一旦“跳槽”，對(duì)企業(yè)造成的損失往往難以估量。

“千軍易得，一將難求”，在產(chǎn)品、技術(shù)、渠道等競(jìng)爭(zhēng)因素趨于同質(zhì)化的情況下，人才成為企業(yè)之間差異化競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)。因此，加強(qiáng)對(duì)核心人才的管理，提高核心人才的忠誠(chéng)度，如何留住核心員工，做到“相推而不相礙”，成為企業(yè)人力資源管理的重要職能。甄別企業(yè)的核心員工

要想吸引和留住核心員工，首先必須知道哪些員工是自己需要的核心人才。一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)核心員工是指那些擁有專門(mén)技術(shù)、掌握核心業(yè)務(wù)、控制關(guān)鍵資源、對(duì)企業(yè)會(huì)產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響的員工。他們一般具有以下特征：創(chuàng)造、發(fā)展企業(yè)的核心技術(shù)；建立和推動(dòng)企業(yè)的技術(shù)和管理升級(jí)；擴(kuò)大企業(yè)的市場(chǎng)占有和提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益；務(wù)實(shí)、忠誠(chéng)、積極和有犧牲精神。他們是“不可代替”的員工。

核心員工概念有兩個(gè)層次：“創(chuàng)造績(jī)效及對(duì)公司發(fā)展最有影響作用”，這是“核心員工”的內(nèi)容。從廣義的角度上講，一個(gè)組織系統(tǒng)的成員都是對(duì)績(jī)效有貢獻(xiàn)的，而對(duì)公司發(fā)展“最有貢獻(xiàn)”會(huì)因判斷標(biāo)準(zhǔn)和時(shí)間的不同而不同，那么，甄別“核心員工”的關(guān)鍵就是第2個(gè)層次：不可代替性。

在IT行業(yè)，大家都知道為了防止信息、文件損壞和丟失，最重要的解決之道是將文件備份。同理，“人才備份”是防止因員工流失引起損失的重要工具。但是，活的人才不同于死的文件，某些人身上特有的才華是很難備份的。逆向思維就可發(fā)現(xiàn)，能否進(jìn)行人才備份是甄別核心員工的最重要工具：備份不了的就是“不可代替”的，就是核心員工。核心員工為什么要離開(kāi)

沃頓商學(xué)院人力資源中心主任彼特·卡普里教授認(rèn)為：是市場(chǎng)而不是你的公司完全地決定了職員的流動(dòng)。你可以使你的組織更加完善，提供與環(huán)境相一致的工作環(huán)境。但你不能計(jì)算市場(chǎng)對(duì)員工的拉動(dòng)力有多大，不能把員工藏起來(lái)而不被市場(chǎng)中的機(jī)會(huì)和具有誘惑力的招聘所吸引。

核心員工多為知識(shí)型員工、進(jìn)取型員工，自我實(shí)現(xiàn)愿望強(qiáng)烈，希望在企業(yè)中獲得更多的發(fā)展空間，偏好寬松自由的工作空間，勇于承擔(dān)責(zé)任，追求卓越。比如軟件企業(yè)的員工非?？粗貍€(gè)人的成長(zhǎng)、發(fā)展，可以稱他們?yōu)槁殬I(yè)化程度比較高的群體。就好比NBA運(yùn)動(dòng)員，他們對(duì)個(gè)人技術(shù)的提高非常重視，但往往對(duì)在哪個(gè)球隊(duì)打球不是那么在乎。換言之，在現(xiàn)有環(huán)境不斷變化的情況下，員工對(duì)單位的忠誠(chéng)感要小于他對(duì)職業(yè)本身的忠誠(chéng)感。如果企業(yè)能夠?yàn)檫@樣的員工提供足夠好的職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)，他們則很愿意留在企業(yè)里。

市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，如果不能在一個(gè)方面做到最好，就會(huì)被淘汰，這種危機(jī)意識(shí)已經(jīng)被廣大職場(chǎng)人士接受。如果某人發(fā)現(xiàn)自己在企業(yè)里停滯不前、不能學(xué)到新東西，而企業(yè)又不能給他很好的發(fā)展機(jī)會(huì)，必要時(shí)他就會(huì)考慮離開(kāi)。這是員工管理發(fā)展、變化的一個(gè)趨

勢(shì)，高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)尤其明顯。

沒(méi)有太多的發(fā)展機(jī)會(huì)；不認(rèn)同企業(yè)文化與公司人際關(guān)系；希望更高的薪水，是核心員工離職的主要原因。

一項(xiàng)調(diào)查顯示：20.5%的被訪者認(rèn)為最能留住人才的企業(yè)，應(yīng)該“有一套合理的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，能夠人盡其才”；19.3%的被訪者認(rèn)為“將員工置于最適合的崗位，以發(fā)揮他們的才能”；16.9%的被訪者認(rèn)為應(yīng)該“給員工較高的薪水”；16.3%的被訪者認(rèn)為“制定合理的薪金制度”更加重要。

讓核心員工與企業(yè)如膠似漆

一旦你知道哪些員工是你需要留下、留多久的話，又知道核心員工真正需要的是什么，你就可以使用一些機(jī)制、措施去鼓勵(lì)他們留下來(lái)，使新的機(jī)制適應(yīng)各種雇員的需要并適應(yīng)市場(chǎng)各個(gè)層面的需求。順應(yīng)市場(chǎng)的方式并非與企業(yè)無(wú)關(guān)，而是從市場(chǎng)的角度看員工，不僅僅是從企業(yè)內(nèi)部看你的員工。

誘人的職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)

跨國(guó)公司非常注重指導(dǎo)員工的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)，為員工提供持續(xù)充電的機(jī)會(huì)，促進(jìn)其個(gè)人計(jì)劃實(shí)現(xiàn)。這大大提高了優(yōu)秀員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度。使他們感到前途可觀，有奔頭，因而安心于本企業(yè)工作，并努力發(fā)揮最大潛能。

微軟公司是全球最吸引人才、留得住人才的公司。公司的人力資源部制定有“職業(yè)階梯”文件，其中詳細(xì)列出了員工從進(jìn)入公司開(kāi)始，一級(jí)級(jí)向上發(fā)展的所有可選擇職務(wù)以及不同職務(wù)需具備的能力和經(jīng)驗(yàn)，使員工在來(lái)到企業(yè)之初便對(duì)日后職業(yè)發(fā)展，心中有數(shù)，目標(biāo)明確。

在知識(shí)經(jīng)濟(jì)年代，人才須不斷學(xué)習(xí)培訓(xùn)、更新知識(shí)，否則會(huì)很快被時(shí)代發(fā)展甩到后頭。對(duì)企業(yè)而言，對(duì)核心人才提供培訓(xùn)，就等于為自己的人力銀行存錢(qián)；就核心人才個(gè)體而言，他們要想維持或拓展自己的業(yè)績(jī)和競(jìng)爭(zhēng)力，必須不間斷地“充電”，靠“吃老本”絕非長(zhǎng)久之計(jì)。

具有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬

期望理論告訴我們，以員工期望的方式提供給員工想要的東西，能提高員工的激勵(lì)水平和滿意度。薪酬待遇在某種程度上體現(xiàn)著人才的市場(chǎng)價(jià)值，是人們充分發(fā)揮工作能力的物質(zhì)動(dòng)力。具體說(shuō)來(lái)，稀缺性表現(xiàn)為勞動(dòng)力市場(chǎng)上核心人才的數(shù)目相對(duì)較少，可替代性差，招聘成本和重置培訓(xùn)成本高于一般員工。應(yīng)獲得更多的工作選擇機(jī)會(huì)，也應(yīng)獲得更高的報(bào)酬。因此，在市場(chǎng)調(diào)查的基礎(chǔ)上應(yīng)為核心員工提供具競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬水平。

據(jù)資料顯示，全球排名前500名的企業(yè)中，至少有89%的企業(yè)對(duì)技術(shù)創(chuàng)新者和老總們實(shí)行了股票期權(quán)制（STOCK OPTION）。股票期權(quán)在實(shí)施中一般向核心員工傾斜，國(guó)內(nèi)著名企業(yè)華為技術(shù)有限公司，其股本結(jié)構(gòu)為：30%的優(yōu)秀員工持股；40%的骨干員

工有比例持股：10~20%的低級(jí)員工適當(dāng)持股。股票期權(quán)是應(yīng)用最廣泛的一種前瞻性的激勵(lì)機(jī)制，當(dāng)公司的市場(chǎng)價(jià)值上升，享有股票期權(quán)的人就能受益，股票期權(quán)使雇員認(rèn)識(shí)到自己的工作表現(xiàn)直接影響到股票的價(jià)值，從而與自己的利益直接掛鉤。這也是一種風(fēng)險(xiǎn)與機(jī)會(huì)并存的激勵(lì)機(jī)制，所以股票期權(quán)的潛臺(tái)詞是：“只有好好干，公司上去了你才能得到報(bào)償?！?/p>

建立客觀公正的績(jī)效考核體系

績(jī)效考核是人力資源管理中的一項(xiàng)重要工作，其工作對(duì)象面向全員，核心人才也不應(yīng)例外。有效的績(jī)效考核對(duì)核心人才的管理會(huì)引起很大的促進(jìn)作用。一來(lái)，通過(guò)績(jī)效考核可以對(duì)核心人才的功績(jī)作出客觀公正的評(píng)價(jià)；二來(lái)，績(jī)效考核的開(kāi)展可以明確工作目標(biāo)，引導(dǎo)核心人才的努力方向，并對(duì)核心人才形成一定的約束力；三來(lái)，通過(guò)績(jī)效考核結(jié)果的兌現(xiàn)，可以讓績(jī)效優(yōu)秀的核心人才領(lǐng)到豐厚的績(jī)效獎(jiǎng)金和令人羨慕的精神獎(jiǎng)勵(lì)。比如，管理水平較高的聯(lián)想集團(tuán)為精益求精，特別花重金進(jìn)行績(jī)效考核咨詢，就是為了保證績(jī)效考核的客觀公正。整個(gè)績(jī)效評(píng)估體系中最重要的是要建立評(píng)價(jià)會(huì)見(jiàn)機(jī)制，考核的執(zhí)行者應(yīng)不斷保持與員工的交流，制造一個(gè)開(kāi)放的環(huán)境。雙向溝通是考核雙方雙贏的前提，是績(jī)效考核的生命線。

卓越的企業(yè)文化環(huán)境

企業(yè)文化是現(xiàn)代人力資源管理思想的最高境界和核心，也是成功企業(yè)必然追求的思想內(nèi)涵。企業(yè)文化體現(xiàn)了企業(yè)的核心價(jià)值觀，規(guī)定了員工的基本思維模式和行為方式。這就需要企業(yè)讓核心員工充分參與，鼓勵(lì)個(gè)人積極進(jìn)取、努力奮斗，營(yíng)造一個(gè)健康和諧的工作環(huán)境和自主創(chuàng)新、具有團(tuán)隊(duì)精神的企業(yè)文化氛圍，促使所有員工和企業(yè)共同進(jìn)步、共同發(fā)展，變員工對(duì)企業(yè)的被動(dòng)忠誠(chéng)為主動(dòng)忠誠(chéng)。

微軟追求的是員工可以不考慮級(jí)別公開(kāi)發(fā)表任何意見(jiàn)而不必?fù)?dān)心遭到處罰的環(huán)境。在微軟，扁平化的組織架構(gòu)、開(kāi)放民主的工作作風(fēng)使每一個(gè)有才華的人都會(huì)有機(jī)會(huì)實(shí)現(xiàn)把自己的成果融入產(chǎn)品去影響千千萬(wàn)萬(wàn)人。其次，微軟的各級(jí)主管都爭(zhēng)做“開(kāi)明”的領(lǐng)導(dǎo)。主管只為下屬提供工作方向，而不必事事躬親。每部門(mén)要“為公司尋找到比自己更優(yōu)秀的人”。因此領(lǐng)導(dǎo)對(duì)下屬的工作是“引導(dǎo)”，而不是“控制”。微軟還倡導(dǎo)“鼓勵(lì)冒險(xiǎn)”的文化。為創(chuàng)新微軟鼓勵(lì)冒險(xiǎn)。在經(jīng)費(fèi)上，只要你向公司負(fù)責(zé)任地解釋清楚這筆支出的必要性，公司從不設(shè)投資的上限。對(duì)于失敗，只要勇于承認(rèn)，換一個(gè)方向繼續(xù)開(kāi)發(fā)，也不會(huì)遭到什么非議。正是這良好的工作環(huán)境使大批創(chuàng)新型人才期望在微軟長(zhǎng)期地干下去。

美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家舒爾茨曾估算，物力投資增加4.5倍，利潤(rùn)相應(yīng)增加3.5倍；而人力投資增加3.5倍，利潤(rùn)將增加17.5倍。人是各種生產(chǎn)要素中最活躍，最具有創(chuàng)造力的要素，高素質(zhì)的核心員工更是如此。根據(jù)“20/80定則”，我們應(yīng)重點(diǎn)尋找、培養(yǎng)、關(guān)注20%左右的核心員工，這是現(xiàn)代人力資源管理的策略重點(diǎn)。

感謝你們教會(huì)我的一切，請(qǐng)記?。荷钏际鞈]的計(jì)劃、坦誠(chéng)、經(jīng)常性的溝通，和對(duì)人基本的尊重，就可以和雇員建立良好關(guān)系。

留在公司四大理由

1．有趣的工作和挑戰(zhàn)

2．職場(chǎng)升遷，學(xué)習(xí)和發(fā)展

3．和優(yōu)秀的人在一起工作

4．合理的薪酬

情感留人

從情感上維系員工與公司的關(guān)系，讓他們感覺(jué)到你的魅力，讓他們愛(ài)上你，讓他們迷戀公司。

BTW:此為上上策,卻談何容易 哦

事業(yè)留人

讓員工愛(ài)上自己的事業(yè)，讓他們因?yàn)樵诠竟ぷ鞫械阶院?，讓他們感覺(jué)到這個(gè)公司是自己的，讓他們感覺(jué)到受重視。

BTW：此為上策，同樣談何容易

待遇留人

加薪，加薪，提高待遇，提高待遇。讓他們因?yàn)檫@個(gè)愛(ài)上你，愛(ài)上公司。

BTW：如果有公司比你還能出價(jià)錢(qián)呢？

第四篇：關(guān)于一線員工留人方案

關(guān)于一線員工留人方案

集團(tuán)各部門(mén)、所屬各公司：目的：確保各工廠一線員工總數(shù)足以滿足產(chǎn)能的需要

1.1 2008年四季度員工流失率降低到10%以內(nèi)，月均離職率

3.3%，2008年1-9月份員工平均流失率為6.4%,1-9月綜合離職率達(dá)到57.4%.1.2 2009年一季度員工流失率降低到18%以內(nèi)，月均離職率6%，正常情況下，一季度員工月平均流失率在30%左右,月均離職率10%,甚至有的公司月離職率達(dá)到20%.留人措施：

2.1 新員工關(guān)愛(ài)行動(dòng)：關(guān)注新員工入職期工作及生活適應(yīng)程度，通過(guò)現(xiàn)場(chǎng)回訪（到車間，宿舍）員工本人和班組長(zhǎng)，了解員工在工作和生活上遇到的問(wèn)題，幫助員工解決問(wèn)題。人資處建立員工回訪檔案，記錄員工問(wèn)題呈生產(chǎn)副總批準(zhǔn)，責(zé)任人限期整改。人資本部不定期抽查。

2.2 員工座談會(huì)/茶話會(huì)：人資處每月至少召開(kāi)一次一線員工座

談會(huì)，了解員工動(dòng)態(tài)，匯總員工問(wèn)題，與員工溝通感情。可以邀請(qǐng)生產(chǎn)副總或相關(guān)人員參加，各工廠從工會(huì)經(jīng)費(fèi)中批撥一定的費(fèi)用，用于購(gòu)買一些小食品。座談會(huì)記錄匯總員工問(wèn)題，由生產(chǎn)副總指定專人制定改善計(jì)劃，責(zé)任人限期整改，總經(jīng)理追蹤改善結(jié)果。人資本部不定期抽查。

2.3 工作環(huán)境改善：進(jìn)入冬季后，后段的保暖問(wèn)題要想辦法解

決。有條件的公司建議安裝暖氣。部分公司可借鑒山東和四川的做法，利用廢氣在包裝崗安裝暖氣管道，可以達(dá)到

一定的保暖效果。

2.4 生活環(huán)境改善：各工廠后勤科對(duì)員工食宿條件進(jìn)行改善，強(qiáng)化服務(wù)。目前已有部分公司為員工購(gòu)買洗衣機(jī)，方便自強(qiáng)人及正常員工大件衣物的洗滌，沒(méi)有洗衣機(jī)的公司建議購(gòu)買。

2.5 改善基層班組長(zhǎng)管理方式：通過(guò)培訓(xùn)改變班組長(zhǎng)的管理方

式。各工廠人資處不定期對(duì)班組長(zhǎng)的管理方式進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)調(diào)查，提出改善方向，定期追蹤改善效果。

2.6 重點(diǎn)員工管控：人資處組織，生產(chǎn)部門(mén)配合，以班級(jí)來(lái)單

位提報(bào)本班組重點(diǎn)員工，針對(duì)該部分員工組織定期活動(dòng)，在薪酬調(diào)整時(shí)重點(diǎn)予以關(guān)注，推動(dòng)一崗多能計(jì)劃，同時(shí)具備幾種技能的員工給予技術(shù)津貼。

2.7 員工生日：設(shè)計(jì)員工生日福利,該部分費(fèi)用計(jì)入工會(huì)經(jīng)費(fèi).2.8 擴(kuò)大獎(jiǎng)勵(lì)面：在先進(jìn)評(píng)選中，總部要適當(dāng)放開(kāi)獎(jiǎng)勵(lì)指

標(biāo)和獎(jiǎng)勵(lì)金額，增加工廠獎(jiǎng)勵(lì)，設(shè)置如：技術(shù)能手，最佳新人獎(jiǎng)，最佳師傅獎(jiǎng)，最佳點(diǎn)料工等獎(jiǎng)項(xiàng)，使基層最普通的員工獲得成就感。所設(shè)項(xiàng)目由相關(guān)部門(mén)主管提報(bào)，評(píng)審小組評(píng)審后確定，提報(bào)人資本部備案。（各公司就此擬定方案）。

2.9 各分公司2009年目標(biāo)研討會(huì)：各工廠由生產(chǎn)副總負(fù)責(zé)，制

造經(jīng)理，生產(chǎn)班長(zhǎng)和員工代表組成生產(chǎn)目標(biāo)討論小組，經(jīng)過(guò)討論分析后形成分公司完成目標(biāo)的行動(dòng)方案，年前公布09年第一季度行動(dòng)方案，讓員工充分了解公司基層的經(jīng)營(yíng)管理，使其工作有方向，有目標(biāo)，有成就感。從而降低員工離職率。

2.10 各公司規(guī)劃春節(jié)前后員工流失率降低措施：如節(jié)前家訪，回程路費(fèi)報(bào)銷，為方便員工回家提供的各種便利（如租車）

等，該部分費(fèi)用計(jì)入工會(huì)經(jīng)費(fèi)。員工留用，重在執(zhí)行，切切實(shí)實(shí)將員工薪酬，福利，以及員工關(guān)懷落到實(shí)處，基層班組長(zhǎng)改善溝通技巧，改變管理方式，方可取得實(shí)效。本方案自2008年11月起實(shí)施，每月各工廠提報(bào)執(zhí)行報(bào)告,經(jīng)生產(chǎn)副總,總經(jīng)理簽字后傳人資本部備案.

第五篇：國(guó)企留人靠晉升私企激勵(lì)靠年終獎(jiǎng)

國(guó)企留人靠晉升私企激勵(lì)靠年終獎(jiǎng)

如此增速，企業(yè)是否會(huì)感到重壓呢？一家國(guó)有餐飲公司的相關(guān)負(fù)責(zé)人表示，“太高的薪水，我們作為國(guó)有單位給不了。那怎么辦？就得在福利、晉升、培訓(xùn)上花功夫了，這是我們的強(qiáng)項(xiàng)！”

而一家私營(yíng)電力工程公司總經(jīng)理趙先生坦言，“外界給的高，我這邊的員工就要人心浮動(dòng)，一旦因?yàn)楣べY達(dá)不到而跳槽，有些工程就會(huì)出現(xiàn)斷層。我的辦法是，工資基本兩年才會(huì)一漲，會(huì)告知員工，干得好年底再發(fā)獎(jiǎng)金。這也算是心理戰(zhàn)術(shù)吧！”