第一篇：留人機制

運用現(xiàn)代人力資源管理，建立科學(xué)合理的留人機制

企業(yè)核心競爭力越來越表現(xiàn)為對作為第一資本的人才的培育、擁有和運用能力。人才是推動企業(yè)健康發(fā)展的力量源泉，無論從宏觀角度，還是從微觀角度來看，人才是企業(yè)發(fā)展的決定性因素。因此只有擁有了充足的人才，企業(yè)才能實現(xiàn)跨越式的發(fā)展。而我公司在企業(yè)人才的管理中的一些問題對公司的健康發(fā)展起到了一定的阻礙。

現(xiàn)從我們公司實際情況出發(fā)，簡略分析一下目前公司有關(guān)員工管理的問題：

１．我們公司屬于汽車制造行業(yè)，雖然是特種汽車制造行業(yè)，但與其它大企業(yè)相比，是一個剛起步的小型企業(yè)，管理層級不多，管理幅度不大。企業(yè)內(nèi)部員工素質(zhì)結(jié)構(gòu)差別很大，高層，中層和基層員工在素質(zhì)銜接上存在一定的障礙，整體素質(zhì)結(jié)構(gòu)不同決定了員工從事職業(yè)的價值觀和人生觀的差異。我們往往可以從員工的素質(zhì)結(jié)構(gòu)中可以透析員工的工作目標(biāo)，工作理想和工作態(tài)度。比如在生產(chǎn)部，絕大多數(shù)員工來公司工作的目的是為了得到穩(wěn)定的，自已認為可以接受的薪酬，關(guān)于人生未來職業(yè)發(fā)展和工作成就感兩因素從未考慮過。技術(shù)發(fā)展部略有不同，在注重薪酬待遇的同時，他們也在乎公司對他們的關(guān)注和支持，事業(yè)歸屬感和成就感，以及未來事業(yè)的發(fā)展，但對公司企業(yè)氛圍，良好和諧人際關(guān)系方面就不是很在乎。素質(zhì)決定思維，思維決定行為方式，了解公司不同員工的素質(zhì)結(jié)構(gòu)，有利于了解不同員工的工作動機，工作目標(biāo)，工作理想和工作方向。從而可以幫助我們調(diào)整管理方式和管理制度。

２．在公司用人原則上，主要有忠誠度，工作態(tài)度，工作能力和工作經(jīng)驗四個要素。但我個人認為，作為新進的員工，在面對一個不完全了解的公司面前，是沒有理由讓他產(chǎn)生忠誠度和具備良好工作態(tài)度的，我們也不能保證他在今后工作中有很高的忠誠度和良好的工作態(tài)度，只有等他能夠適應(yīng)公司工作崗位和接受公司文化后才有可能。我們要做的工作是對新進的員工首先要在行為上重視他，在精神上鼓勵他，在思想上多與他溝通和交流，讓他心理上首先要有一種歸屬感和被重視的感覺。這對于他樹立工作信心，安定心理狀態(tài)，展望工作前景都是有一定幫助的，具體方法可以采用個別面談法，或召開新員工座談會等方法。

３．從內(nèi)部培養(yǎng)員工的角度分析，公司在育人方面的潛能是可以進一步挖掘的。首先公司建立了一整套完整的員工培訓(xùn)體系，同時具備了專業(yè)的培訓(xùn)講師隊伍，在培訓(xùn)的硬件資源和軟件資源方面都具備良好的條件。我們要考慮的重點問題是如何利用培訓(xùn)功能來吸引住和培養(yǎng)公司內(nèi)部有高度忠誠度的員工。這可以從兩方面著手，一方面可以從公司基層發(fā)掘有培養(yǎng)潛質(zhì)的員工，對其定向培訓(xùn)。另一方面在對待外聘員工上，除了讓其接受公司內(nèi)訓(xùn)外，適當(dāng)創(chuàng)造一些外訓(xùn)機會，并指定一個幫帶人員，在指導(dǎo)其盡快適應(yīng)新工作的同時，可以把握其思想狀態(tài)，及時對其進行正確的思想引導(dǎo)。在選擇幫帶人員時要選擇專業(yè)素質(zhì)強，業(yè)績佳，品德好。為人豁達開朗的上級或老員工。

以上員工離職原因可能會在以后的公司管理中會長期存在，我們

要研究的關(guān)鍵問題是分析導(dǎo)致員工離職的深層次的根本原因，盡量減少員工離職對公司運營發(fā)展帶來的負面影響，保持公司人力資源供需平衡，以及如何完善我們的管理制度，和改善我們的管理方法。現(xiàn)在擺在公司面前的問題是：如何引入適合企業(yè)發(fā)展的人才？如何留住企業(yè)需要的人才？如何提升這些人才的能力？如何使這些人才更好的發(fā)揮自身的才能為公司服務(wù)？

自入職兩個月以來，我的主要工作是處理公司人力資源管理方面的問題，在工作中發(fā)現(xiàn)公司的人才流失比較嚴重，人才梯隊的建立不完善，人員素質(zhì)的不齊，工作積極性不高，這些問題的出現(xiàn)一方面是由于公司所處現(xiàn)階段的實際情況造成的；另一方面是制度的不夠完善和執(zhí)行的不到位造成的。要解決公司現(xiàn)階段在人力資源上的問題，需要采取以下措施：

一、增強人力資源管理觀念，提高人力資源方面的投入?，F(xiàn)代人力資源管理應(yīng)該是和公司的戰(zhàn)略發(fā)展相結(jié)合的，它對公司在發(fā)展上起著戰(zhàn)略支持的作用。而我們公司現(xiàn)在的問題是缺乏戰(zhàn)略性人力資源管理觀，尚未將公司人力資源管理與公司戰(zhàn)略發(fā)展緊密結(jié)合起來規(guī)劃公司人力資源管理功能的完善和發(fā)展。公司也沒有對公司人力資源管理部門提出戰(zhàn)略管理的要求。對人力資源管理的認識基本上還停留在傳統(tǒng)的人事管理上，人力資源管理與公司的發(fā)展戰(zhàn)略尚處于行政事務(wù)性結(jié)合階段，尚未起到為企業(yè)高層戰(zhàn)略決策提供依據(jù)、充當(dāng)助手的作用。人力資源管理活動被視作低檔的、技術(shù)含量低的、無需特殊專長的工作。公司忽視或輕視人力資源管理部門完善、崗位設(shè)置、人員配備工作，現(xiàn)有人力資源管理部門和所設(shè)崗位及人員配備不足以勝任戰(zhàn)略性人力資源管理的重任。在人力資源投入方面，公司也尚未

完全樹立人力資本投資觀，表現(xiàn)為常常在投資觀與費用、成本觀之間游移。對人力資源管理方面的投資猶豫，包括人力資源管理部門完善、崗位設(shè)置、人員配備，各類人員的專業(yè)知識、技能培訓(xùn)。

二、建立科學(xué)合理的、適應(yīng)公司現(xiàn)階段發(fā)展的組織機構(gòu)，制定明確的崗位職責(zé)，劃分合理的崗位級別。

1.企業(yè)組織結(jié)構(gòu)應(yīng)為企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)，它又受企業(yè)所處環(huán)境、技術(shù)、任務(wù)類型性質(zhì)、人員情況等因素制約。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)應(yīng)通盤考慮相關(guān)因素的系統(tǒng)作用并隨相關(guān)因素的變動進行設(shè)計、調(diào)整。

2.建立清晰合理的組織結(jié)構(gòu)，明確的部門分類和科學(xué)的崗位等級，對公司建立公平、科學(xué)、合理的薪酬制度、績效考核制度以及人才梯隊的建設(shè)有著至關(guān)重要的意義。

三、建立公平、科學(xué)、合理的薪酬體系。

1.公平科學(xué)合理的薪酬分配制度是留住人才的關(guān)鍵。薪酬是驅(qū)動員工為企業(yè)“賣命”的妙招。薪酬制度是否科學(xué)合理，不僅關(guān)系到員工個人的切身利益，也將直接關(guān)系到企業(yè)的效率和勞動生產(chǎn)率。

2.明確、合理的薪酬制度是員工不斷提升的動力。建立科學(xué)、合理、明確的薪酬制度，讓員工明確知道自己在公司的勞動價值，并明確自己的目標(biāo)，迫使員工結(jié)合自身實際情況，發(fā)揮個人潛力，為公司創(chuàng)造更大的價值，以取得更多的報酬。

3.根據(jù)企業(yè)經(jīng)營狀況，年度支出費用預(yù)算，內(nèi)部員工滿意度調(diào)查和外部薪酬調(diào)查，及時調(diào)整企業(yè)薪酬體系，盡量達到內(nèi)部公平，外部具有競爭力。通過建立標(biāo)準的考核體系、薪酬分配模式，切實做到獎勤罰懶，優(yōu)勝劣汰，形成“各負其責(zé)、各盡其能，獎勵能者、鞭策庸者”的良好機制。通過有效的激勵機制來促進企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展和管理的提升，讓核心員工、團隊充分參與大客戶開發(fā)、服務(wù)和管理工作，一

方面可提高企業(yè)整體戰(zhàn)斗力，另一方對高級人才也是重要的培養(yǎng)方式

四、建立教育培訓(xùn)制度，不斷提高員工隊伍的素質(zhì)

加大教育培訓(xùn)投入的力度，定期對員工進行知識和技能培訓(xùn)。在組織培訓(xùn)前，應(yīng)建立完善的教育培訓(xùn)制度，主要做好以下幾個環(huán)節(jié)：

1.選擇合適的培訓(xùn)對象。在企業(yè)中，決策者、核心管理者和骨干員工的素質(zhì)如何，對企業(yè)的發(fā)展起決定性作用，因此這部分人應(yīng)作為培訓(xùn)重點。

2.選擇資深的培訓(xùn)師及合理的培訓(xùn)課程，確保培訓(xùn)具有針對性和實用性。

3.擴大在職員工的制度化培訓(xùn)。

4.制定科學(xué)的培訓(xùn)計劃。企業(yè)要根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略的需要和員工的素質(zhì)狀況，制定近、中、長期培訓(xùn)計劃，確定一定時期的培訓(xùn)預(yù)算、培訓(xùn)對象、培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)方法和手段、培訓(xùn)師資等內(nèi)容。

企業(yè)要提升自身競爭能力，必須從管理理念、企業(yè)文化建設(shè)、建立教育培訓(xùn)制度，構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織等方面入手，增強自身吸引力，從而有效留住優(yōu)秀人才。

五、建立暢通開放的溝通體系。

第二篇：中小企業(yè)的留人機制

中小企業(yè)的留人機制

在中小企業(yè)的生存與發(fā)展過程中，人才起了關(guān)鍵性的作用，大企業(yè)可以憑借其名氣和雄厚的實力吸引并留住各種人才，中小企業(yè)無論在品牌、管理規(guī)范化、培訓(xùn)和員工福利等方面，都很難跟大型企業(yè)相比，留住人才的劣勢顯而易見。但人才，特別是領(lǐng)頭羊式的優(yōu)秀人才的作用對中小型企業(yè)卻往往更具有決定性。如何留住優(yōu)秀人才便成為中小企業(yè)經(jīng)營者都十分關(guān)心的問題。

馬云曾一針見血的指出過員工離職的主要原因：一是錢沒有給到位，二是心委屈了．這個錢沒有給到位好理解，所以招人首先最重要的第一個條件是工資待遇要滿足人才的愿望．如果達不到也是 吸引不了人才，就算招到合適的人才了，幾年不漲薪一樣也是留不住人才，所以工資是第一重要的因素．這是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該解決的問題，而部門負責(zé)人要多跟領(lǐng)導(dǎo)溝通．重要的人才，一個人才可以當(dāng)兩個用的人才說服領(lǐng)導(dǎo)同意給員工的工資偏高一些(都不一定達到一個半人的工資)．讓人才更有穩(wěn)定性．

二是心委屈了，這個就可以從好多方面來解決這個問題了．

（一）機制留人

企業(yè)的機制如何，對于人才非常重要。企業(yè)之本，貴在用人。管理者在用人上要堅持“能者上，平者讓，庸者下”和“公平待人，公正處事”的原則。要做到這些，就要徹底轉(zhuǎn)變觀念，讓亦步亦趨的平庸者下去，不怕有才能的人對自己構(gòu)成威脅，大膽啟用人才，堅持用人所長，這是使用人才、留住人才的關(guān)鍵。

（二）除了工資還有其他待遇留人

在工資滿足市場同一工資水平的情況下，其他福利待遇留人也是企業(yè)留住人才最基礎(chǔ)的一步，合理有效的薪酬管理體系和績效評估體系，能夠從根本上保證人力資源的競爭優(yōu)勢，并將之轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌龈偁幍膭賱荨９芾碚哒_認識待遇與人才的關(guān)系非常重要，對做出突出貢獻的人才，除精神上的獎勵外，還必須有物質(zhì)上的獎勵，比如優(yōu)秀員工獎，年終獎，股權(quán),分紅等使人才感到自身價值的體現(xiàn)。在工資水平一樣的情況，有五險一金，包吃住，公司環(huán)境好，有雙休，人性化考勤制度等等，每年幾次國內(nèi)甚至國外游等也是吸引人才的一些重要指標(biāo)．福利待遇是基礎(chǔ)，但并非效力無限。福利待遇激勵具有一定的時效性，達到一定水平后，其作用就會日益減少。而且，那些惡意挖墻角的人只要開出更高的待遇，就能輕而易舉地獵取人才。此時，員工更多的是需要一種自我實現(xiàn)的事業(yè)發(fā)展平臺，一種良好的組織文化氛圍，感情留人就成了一種主要的激勵手段。

（三）感情留人

感情留人就是企業(yè)在對員工提供直接或間接的待遇時，還要提供足夠的職業(yè)安全感、歸屬感、榮譽感，讓員工感覺工作環(huán)境舒適，人際關(guān)系融洽，企業(yè)文化良好。人是有感情的，所謂“士為知己者死”就是這個道理。所以作為用人負責(zé)人，人事部的人招到位，從員工入職的當(dāng)天起，作為管理者的負責(zé)人對新員工的關(guān)心是多么重要．從小的方面講，管理者在工作的細小環(huán)節(jié)上體現(xiàn)出來的愛惜人才、關(guān)心人才、用好人才的行為，會贏得人才的信任。從大的方面講，融洽和諧的企業(yè)文化是感情留人的手段。成功的企業(yè)文化對于企業(yè)員工的潛移默化的作用有時比物質(zhì)的激勵更為有效。企業(yè)文化是在一定社會歷史環(huán)境下，企業(yè)及其成員在生產(chǎn)經(jīng)營活動中形成的文化觀點和文化形式的總和，是企業(yè)組織及其成員的價值準則、經(jīng)營哲學(xué)、共同信念、行為規(guī)范、群體意識、風(fēng)俗習(xí)慣和凝聚力的具體體現(xiàn)。一個企業(yè)的文化，會強烈影響一個企業(yè)對員工的根本看法，并影響該企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、領(lǐng)導(dǎo)方式、組織結(jié)構(gòu)以及企業(yè)的控制職能等。而各部門負責(zé)是企業(yè)文化的宣導(dǎo)者，需要把公司好的企業(yè)文化傳達給新進人員，讓新進人員盡快的融入公司這個大集體．讓他能夠感受到公司的企業(yè)文化．一個良好的企業(yè)文化不但可以激發(fā)全體員工的熱情，統(tǒng)一企業(yè)成員的意念和欲望，而且可以齊心協(xié)力地為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)而努力。其實最重要的，是善于建立忠誠的企業(yè)文化。管理者帶領(lǐng)員工完成不可能完成的任務(wù)，使團隊成員對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和企業(yè)管理能力有信念，是促進員工忠誠的有效方法。這都是企業(yè)能否有效吸引住人才的主要影響因素。

（四）事業(yè)留人

事業(yè)留人就是要建立明確的組織發(fā)展目標(biāo)，讓員工知道努力的方向和企業(yè)的前景，同時要給員工充分的職業(yè)生涯發(fā)展通道。美國人本主義心理學(xué)家馬斯洛認為，人都潛藏著生理上的需要、安全上的需要、感情上的需要、尊重的需要和自我實現(xiàn)的需要這五種不同層次的需要，但在不同的時期表現(xiàn)出來的各種需要的迫切程度是不同的。人的最迫切的需要才是激勵人行動的主要原因和動力。人最大的滿足是能夠?qū)崿F(xiàn)自身的價值，也就是在事業(yè)上的成就感和滿足感。企業(yè)要想留住人才，就要有相對清晰的事業(yè)理念，也要有相對清晰的人才機制，從而使人才對本企業(yè)的長期發(fā)展充滿信心，并心甘情愿地與企業(yè)共同成長、共渡難關(guān)、共享事業(yè)。一個企業(yè)的人才尤其是骨干人才、關(guān)鍵人才的去留，主要在于企業(yè)的整體因素。光靠金錢不一定留得住人，單靠感情也不一定留得住人，企業(yè)留住人才，既有機制的因素，也有環(huán)境氛圍和管理者本身素質(zhì)的因素，是一個既分散又集中的整體因素。企業(yè)只有把“以人為本”的理念落實到了各項具體工作中，打破論資排輩，在“公平、公正、公開”的基礎(chǔ)上展開競爭，讓優(yōu)秀人才脫穎而出，切實體現(xiàn)出企業(yè)對員工人格的尊重，才能贏得員工對企業(yè)的忠誠。

其企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)(部門負責(zé)人)應(yīng)有意識地創(chuàng)造或抓住某一關(guān)鍵事件或項目，身先士卒地帶領(lǐng)員工，讓員工親自參與并共同達成不可能完成的工作任務(wù)，使員工體驗到過程中的酸甜苦辣。而這樣的事件越頻繁，事件達成目標(biāo)的成功機率越高，企業(yè)員工的忠誠度會越高，同時企業(yè)員工的凝聚力也會增強。

重點強調(diào)一下:新入職員工招進來,人事部首先對于新進員工的入職,培訓(xùn),安排介紹到用人部門等一系統(tǒng)環(huán)節(jié)中,在新人能否盡快融入公司這個大家庭起著至關(guān)重要的工作.所以人事部門首先就要前期做好新員工入職,培訓(xùn),關(guān)懷安排等工作上.其次用人部門負責(zé)人對于新招人的員工起著更關(guān)鍵性的作用.員工有事做,有發(fā)揮的空間,和其他同事和睦相處互相協(xié)作.一起進步.這是長期穩(wěn)住人才最重要的重中之重.接下來學(xué)習(xí)一下海底撈的留人機制！

用工荒，招聘難，是餐飲行業(yè)的老難題了。有餐飲老板說這是因為很多人要求高，期望值過高。但是為什么有很多企業(yè)卻不缺人呢？還是那兩個問題，錢給到位了，讓員工的心舒服了。餐企留人新招：發(fā)留人獎，給廚師配保姆

天要下雨，員工要走人，真的留不住嗎？武漢的餐飲企業(yè)卻是別出心裁。武漢一家開湯包店的老板最近招了一名保姆，但是這個保姆不是自己用而是給店里的幾位白案師傅用的。平時主要是負責(zé)這幾位白案師傅的起居飲食，工作內(nèi)容包括師傅們的正餐、衣物清洗及寢室衛(wèi)生。而這些師傅享有獨立的兩室一廳、空調(diào)、電視等。有這樣的老板，肯定是好好工作啦。還有一些餐企，為了留人發(fā)留人獎。員工只要順利將新員工帶好并通過試用期就可以領(lǐng)到200元的獎勵。

想留人，你做到這些了嗎？

學(xué)一學(xué)海底撈的薪酬制度，看餐企如何留人

一提到海底撈，很多人首先想到的是“服務(wù)”，海底撈把服務(wù)做到了極致。在管理上，海底撈倡導(dǎo)雙手改變命運的價值觀，為員工創(chuàng)建公平公正的工作環(huán)境，實施人性化和親情化的管理模式，提升員工價值。

薪酬管理制度

（1）海底撈總體工資結(jié)構(gòu)

總工資=基本工資+級別工資+獎金+工齡工資+分紅+加班工資+其他-員工基金 級別工資：一級員工+60元，二級員工+40元，普通員工不變

獎金：先進員工、標(biāo)兵員工獎勵80元/月，勞模員工280元/月，功勛員工500 元/月 工齡工資：每月40元，逐年增遞加

分紅：一級員工以上才可以分紅，分紅金額為當(dāng)月分店存利潤的3.5% 其他：包括父母補貼（200、400或600，幫助寄回老家父母處）、話費（10-500元/月）員工基金：在每月工資中扣除20元，扣滿一年為止（2）普通員工資結(jié)構(gòu)

① 新員工：總工資=月薪=基本工資+加班費+崗位工資+其他-員工基金 ② 二級員工：總工資=月薪+級別工資+工齡工資

③ 一級員工：總工資=月薪+級別工資+工齡工資+分紅

④ 勞模員工：總工資=月薪+級別工資+榮譽獎金+工齡工資+分紅（3）管理層員工資結(jié)構(gòu)

大堂經(jīng)理：基本工資+浮動工資+工齡工資 店經(jīng)理：基本工資+浮動工資+工齡工資 在這里我們看到的是員工的工資結(jié)構(gòu)，一名員工的月收入結(jié)構(gòu)居然被切分成至少八塊，是海底撈喜歡復(fù)雜的工資架構(gòu)嗎？當(dāng)然不是！這八個部分都是海底撈拉動員工做事的心思?；竟べY—>鼓勵員工全勤

級別工資—>鼓勵員工做更多或更高難度的工作 獎金—>鼓勵員工做更高的工作標(biāo)準 工齡工資—>鼓勵員工持續(xù)留在企業(yè)工作 分紅—>公司整體業(yè)績和員工個人收入掛鉤 加班工資—>鼓勵員工多做事

父母補貼—>讓員工的父母鼓勵自己子女好好工作。話費—>鼓勵員工多和客戶溝通

多勞多得不應(yīng)該停留在思維上，還要看企業(yè)讓員工勞什么，得什么，設(shè)計好勞的內(nèi)容和得的機制，才會看到機制的成效。多勞多得不應(yīng)僅停留在底薪和提成結(jié)構(gòu)上，需要更精細的分工和分配。福利制度

（1）員工家庭

給每個店長的父母發(fā)工資的，每月200、400、600、800不等，子女做的越好他們父母拿的工資會越多。優(yōu)秀員工的一部分獎金，由公司直接寄給父母。此外，在海底撈工作滿一年的員工，若一年累計三次或連續(xù)三次被評為先進個人，該員工的父母就可探親一次，往返車票公司全部報銷，其子女還有３天的陪同假，父母享受在店就餐一次。（2）員工住宿

宿舍與門店距離步行不超過20分鐘，宿舍都是正式小區(qū)或公寓中的兩、三居室。宿舍內(nèi)配備電視機、洗衣機、空調(diào)、電腦、網(wǎng)絡(luò)，并安排專門的保潔打掃房間，工作服、被罩的洗滌外包給干洗店。如若夫妻二人共同在海底撈工作，門店會提供單獨房間。（3）員工假期

所有店員享有每年12天的帶薪年假，公司提供回家往返的火車票。工作一年以上的員工可以享受婚假及待遇；工作滿3個月以上的員工可以享受父母喪假及補助；工作3年以上的員工可享受產(chǎn)假及補助。

（4）員工股權(quán)

給優(yōu)秀員工配股，一級以上員工享受純利率為3.5%的紅利。從這里我們看出，海底撈在留住熟練的員工身上，花費了很多的心思和成本，四種福利政策：店長父母工資，員工住宿問題，餐飲員工的假期問題，以及工作到一定年限和級別后的紅利收益，海底撈都考慮到了。

工資體系并不能解決企業(yè)所有問題，但是很多企業(yè)在招人、留人、激勵員工的分配機制上，確實犯了非常嚴重的錯誤，如果你的企業(yè)給公司員工收入切分上非常的簡單，那么員工的工作狀態(tài)必然是不理想的！實際上每一條機制背后都是員工努力或是不努力的心思，企業(yè)用對了機制才能完全發(fā)揮一個人的能力！

留人除了說好話，更多的是要滿足員工的需求。讓他們覺得工資有盼頭，物有所值。

第三篇：招人育人用人留人機制

第一章：招人機制。

一．招什么人？

1.認可企業(yè)，認可領(lǐng)導(dǎo)，認可行業(yè)文化的人。2.動力大，阻力小，有信念有夢想的人。3.有結(jié)果有資源的人。

二．中醫(yī)面試法。

1.望：感受企業(yè)第一印象，真誠度。2.聞：言為心聲，判斷起心動念。

3.問：過往最高收入記錄，最有感覺工作成績。4.切：問其就職方向，工作動能，可塑性進行判斷。

三．誰去招？

1.有結(jié)果的人。

2.有信念，認可企業(yè)的人。3.狀態(tài)好，形象好的人。4.最好是隔級的上級領(lǐng)導(dǎo)。

四．怎么招？

1.伯樂招人法：內(nèi)部員工轉(zhuǎn)介紹。給予介紹人物資獎勵，被介紹人是銷售崗位的可與其業(yè)績掛鉤。

2.魅力招聘法：舉辦招聘說明會，造一個氣氛熱烈，溫馨，有能量的場。崗位描述，并做出職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，設(shè)定出崗位發(fā)展方向，薪資增長方向，使其有很強挑戰(zhàn)性和吸引力。

3.現(xiàn)身說法：讓有結(jié)果之人現(xiàn)場或視頻分享他在企業(yè)的成長經(jīng)歷，例如收入從多少到多少，最高多少，突破過多少的記錄；精神收獲。收獲過什么表彰和榮譽。4.造場感召法：借用企業(yè)文化專場，如晨會，業(yè)績會，年會，分享會，PK場邀約同行員工，外來員工觀摩，吸引其加入。

5.新舊結(jié)合法：進行微信平臺，朋友圈，傳統(tǒng)網(wǎng)站，廣告媒體，人才市場，獵頭公司等方式招人。

五．如何接待？

讓心安家：讓新員工賓至如歸，充分利用顧客理論。

新家人第一天報道以及在隨后幾天內(nèi)，就是你服務(wù)顧客的開始。新家人在公司的所見所聞，體驗工作場的感覺，會決定他留下或離開。因此相關(guān)用人部門應(yīng)充分做好迎接新家人的準備工作。

1.新家人第一天加入向全體家人或全部門家人宣布他的到來，并對他進行詳細介紹。2.幫助新家人做好工作準備，看其辦公桌上的辦公用品是否齊備，完整。工服是否整潔合身。

3.送給新家人一件企業(yè)紀念品，如印有公司標(biāo)識的筆，杯等。4.老家人自我介紹時，能夠列出公司獨一無二的優(yōu)勢，亮點。

六．崗前培訓(xùn)

入職培訓(xùn)是每位新家人應(yīng)有的權(quán)利和義務(wù)，更是一種必要。一家企業(yè)最大的負債就是不經(jīng)培訓(xùn)就上崗的員工。

七．牢記新員工成長期

1.試用期1—7天。2.磨合期7—30天。3.成長期30—60天 4.成熟期60—90天

1—3天崗前培訓(xùn)，包括公司簡介，員工守則，職業(yè)生涯規(guī)劃。熟悉工作場所，了解公司機制文化，規(guī)章制度，晉升加薪標(biāo)準，清楚公司組織結(jié)構(gòu)和發(fā)展目標(biāo)，有利于新家人瞬間適應(yīng)新環(huán)境。4—7天崗前培訓(xùn)，包括專業(yè)業(yè)務(wù)技能，工作流程，安全教育，崗位職責(zé)說明書，心態(tài)培訓(xùn)等。

7—30天傳，幫，帶。在教育和引導(dǎo)新家人方面通過熟練的老家人實行一帶一的師徒制度，使其明確自己工作的任務(wù)，流程。對新的環(huán)境，工作不再陌生。通過參加初級的團隊協(xié)助活動，樹立團隊意識，也使老家人與新家人充分接觸，相互交流，形成良好家人關(guān)系。

一帶一的原則：我做你看。我做你幫。你做我?guī)?。你做我看。這樣讓新家人有家的感覺，有歸屬感，安全感。

第90天左右，安排一次所有三個月以內(nèi)新家人的培訓(xùn)（以團隊，心靈，感恩內(nèi)容為主），讓家人激發(fā)動力，化解阻力，滿懷信心，開始新的職業(yè)征程。

第二章：育人機制

十年樹木百年樹人，招人是前提，育人是關(guān)鍵 如何育人？

育人就是如何激發(fā)家人心中正面能量，讓他們像火一樣熊熊燃燒的過程。育人12法：

一．對家人提供幫助，讓其有結(jié)果。

如3+2策略：家人一旦入隊，團隊就和他綁定。如果他做的是銷售，頭三個顧客必須由主管級領(lǐng)導(dǎo)帶他去拜訪，并幫他簽單，幫他收款。提成歸他本人，他本人只需觀察學(xué)習(xí)，等見到第四，第五個顧客的時候他就要親自操作。由此明了，授人以魚不如授人以漁。

二．有活動，有體驗。有企業(yè)對于中基層家人一定要讓他在活動中升起一種感覺，如早會，做一些儀式，讓人神圣感油然而生，或者讀羊皮卷，心經(jīng)，企業(yè)文化，讓其內(nèi)心充滿體驗。

三．只講積極的話，不講消極的。

早上上班開始，晨會要具備打氣功能，打正能量的氣，積極的氣，激情的氣。夕會可談心，也可打造專門的發(fā)泄場。

四．PK競聘機制。五．尋找每位家人優(yōu)點。

新家人入職7日之內(nèi)找到每個人的優(yōu)點，當(dāng)眾表揚。

六．參加年會，表彰會。

在大會場內(nèi)，優(yōu)秀家人可走紅地毯，可將其父母請到臺上來，頒發(fā)大獎杯，上面寫十大杰出貢獻獎，讓父母分享，去國外旅游。

七．允許下屬犯錯誤并由上級來承擔(dān)。

這個叫試錯成本，但絕不允許下屬在同一個地方犯兩次錯誤。

八．明確告訴下屬你對此崗位的工作要求。

對新進企業(yè)基層家人正確方法。清晰告訴他，他的崗位，工作內(nèi)容是什么。第一步做什么，第二步做什么，在企業(yè)經(jīng)營管理過程中要先經(jīng)營后管理，而不是先管理后經(jīng)營。

九．對下屬意見無論對錯，都要及時回復(fù)。十．必須知道下屬人生，包括愛情婚姻等。

你想和你的團隊成為一伙人，他們遇到的所有困難，你都要盡力幫助化解。

十一．要讓下屬有機會發(fā)揮他的興趣和才能。

現(xiàn)在的家人都是無價之寶，應(yīng)有本事把他的能量調(diào)動起來，如才藝表演，要有會玩的，熱心腸的人。要造場，就要有組合。要讓每個人發(fā)揮他們的興趣和才能。

十二．學(xué)會授權(quán)。

授權(quán)的過程就是孵化人的過程，一個管理者不把心思花在孵化人才上面，他就是一個不稱職的管理者。

第三章： 用人機制

用人原則四要：一要認同企業(yè)。二要愿意追隨。三要懂得感恩。四要相信未來。用人方法：

一．要把家人能力，智慧，成長轉(zhuǎn)化為企業(yè)業(yè)績。

二．正確衡量每個家人對企業(yè)的貢獻并轉(zhuǎn)化為他們的收入。要把這些思維變成機制，概括起來，可分四步： 第一步。建立家人歸屬感。第二步。建立共識。

只有個人局部與整體相統(tǒng)一才能更快的達到目標(biāo)。第三部。關(guān)心家人成長。主要體現(xiàn)教育培訓(xùn)。第四部。獎罰分明。

總結(jié)起來，前三部是讓家人積極投入工作，第四部是讓家人工作，成果轉(zhuǎn)化為他的收入，其母的是讓家人更好的投入工作，這便形成管理的循環(huán)，不斷的激勵家人，使人才變成人財。

第四章： 留人機制

一．機制留人

公司之本，貴在用人。管理者要在用人上堅持能者上，拼著讓，庸者下，和公平待人，公正處事的原則。要建立合理的薪酬、晉升、分紅、分股、PK、績效考核機制。

二．待遇留人

常見：基本工資、工齡工資、提成、福利、獎金、保險等。創(chuàng)新：

1、在薪酬分配、福利分配的基礎(chǔ)上，導(dǎo)入分紅分配、期權(quán)分配、股權(quán)分配（上升到事業(yè)留人）。

2、榮譽、元勛獎、元老獎、十年貢獻獎、特別貢獻獎、分別給與物質(zhì)獎勵，給予獎牌、證書、特制服裝。

3、年序工資制：3年以內(nèi)每年都要增加工齡工資，3-6年以上設(shè)計元老獎（根據(jù)工齡分出等級），6-10年設(shè)計元勛將（設(shè)計等級）；10年以上可進入核心股東層。不區(qū)分部門。三．感情留人

具體操作：舉辦管理人員聚會、員工生日party、旅游、節(jié)日家訪、各種交流會等。

四．事業(yè)留人

事業(yè)留人就是要建立明確的組織發(fā)展目標(biāo)，讓家人知道努力的方向和企業(yè)的前景。還應(yīng)建立以下機制：

1.做到一定級別和貢獻時可以分紅分股。

2.企業(yè)設(shè)立承包制，可以和企業(yè)合作承包某個部門、崗位。

3.建立合伙人機制、項目合伙人機制：家人自己有項目，公司可以出資金大家一起干事業(yè)，一起分紅。

綜述：待遇留人，感情留人，事業(yè)留人的背后體現(xiàn)了馬斯洛的需求層次論，這三個方面是遞進的關(guān)系，他們的基石都是機制留人。對于基層：利益共同體。

對于中層：榮譽共同體，榮譽包括待遇、事業(yè)、家庭之因素，應(yīng)該更多從榮譽、晉升、企業(yè)文化角度去考慮。

對于高層：命運共同體。事業(yè)因素被排在第一的位置。企業(yè)的發(fā)展前景和經(jīng)營理念，以及是否能實現(xiàn)平臺創(chuàng)業(yè)，往往是最終選擇。

第四篇：企業(yè)招人育人用人留人機制

企業(yè)招人、育人、用人、留人機制

據(jù)調(diào)查分析：員工不正常的流動，諸如挖人、跳槽之類的現(xiàn)象，在公司里比較普遍，大致有以下幾方面：

1、工作強度大，負擔(dān)過重體力不支。

2、處罰嚴重，工作不開心,工作壓力大。

3、員工感覺沒有發(fā)展空間會

4、待遇偏低

5、目前職業(yè)不符合個人發(fā)展方向

6、認為公司不重視他

7、感覺公司氛圍不好

8、尋求更大發(fā)展空間

在這種離職原因當(dāng)中，比例較高的依次是待遇偏低，工作太累，體力不支和感覺沒有發(fā)展；以上員工離職原因可能會在以后長期存在，因此要研究的關(guān)鍵問題是分析導(dǎo)致員工離職的深層次的根本原因，盡量減少員工離職對公司運營發(fā)展帶來的負面影響，保持公司人力資源供需平衡，以及如何完善公司的管理制度，和改善公司的管理方法。具體應(yīng)從以下幾個方面來著手開展管理工作：

一、招人機制：

1.優(yōu)化配置新員工對應(yīng)的崗位描述

優(yōu)化招聘崗位描述，提供較為現(xiàn)實的關(guān)于未來工作的描述，使他們明白，如果自己到公司中來工作，估計自己能夠得到哪些方面的利益，會碰到哪些方面的問題。

（崗位職責(zé)說明書： 包括崗位職責(zé)與工作任務(wù)、工作職權(quán)、工作指標(biāo)、工作環(huán)境和條件、任職資格）

2.招聘面試：

在正式面試新員工前增加試工環(huán)節(jié)，建議接受崗位試用1—2個小時，由專人監(jiān)督和測試，如通過可進入下一輪的面試。這樣有利篩選合格的員工，大大增強了招聘的成功率，減少了招聘成本和招聘風(fēng)險。同時對新員工來說，也是一個選擇公司的過程，如果他發(fā)現(xiàn)自己并不適合這項工作，或接受不了這份工作的薪酬待遇，那大部分的應(yīng)聘者，即使是通過了的，第二天就不會過來參加面試，這樣也大大節(jié)約工作人員無謂的工作量。3.接待：

讓新員工“賓至如歸”新員工受聘報到的當(dāng)天以及在隨后的幾天內(nèi)在公司內(nèi)的所見所聞以及對工作場所和工作氣氛的實際感覺，會鞏固或動搖新員工選擇公司作為職業(yè)發(fā)展決定是否正確的信心。人力資源部和員工今后工作的部門在新員工報到前后應(yīng)做好迎接新員工的準備工作。

① 在新同事到達的前一天，給全公司或全部門的工作人員發(fā)郵件宣布他的到來，并對他進行詳細介紹。

② 幫助新員工做好工作準備，看看其辦公桌上的辦公用品是否齊備。③ 送給新員工一件公司的紀念品，如印有公司標(biāo)識的水杯、鋼筆或歡迎詞條。④ 邀請新員工共進午餐交談增加友誼與關(guān)懷。

⑤ 老員工自我介紹時，請他們列出公司獨一無二的“ 特點”來。4.培訓(xùn)：所有員都有接受培訓(xùn)的權(quán)利

崗前培訓(xùn)活動包括：公司簡介、員工守則、職業(yè)生涯規(guī)劃等，使新員工熟悉工作場所，了解公司的規(guī)章制度和晉升、加薪的標(biāo)準，清楚公司的組織結(jié)構(gòu)和發(fā)展目標(biāo)，有利于新員工適應(yīng)新的環(huán)境。在崗培訓(xùn)包括：設(shè)備操作規(guī)程、工藝流程、作業(yè)指導(dǎo)書、三級安全教育、崗位職責(zé)說明書、崗位技能培訓(xùn)等，在教育和引導(dǎo)新員工方面，通過熟練員工來帶教新員工。實行“一帶一” 的師徒制度，使其明確自己的工作任務(wù)、職責(zé)權(quán)限和上下級匯報關(guān)系，適應(yīng)新的工作流程，對新的工作不再感到陌生，從而有利于新員工開始勝任自己的工作。從而使新員工能在最短時間內(nèi)掌握崗位工作和其他必要的信息。另一方面，通過參加初級的溝通游戲（班前后會進行表揚）、團隊協(xié)作活動等，使新員工樹立團隊意識，也使老員工與新員充分接觸、相互交流，形成良好的人際關(guān)系。

二、育人機制：

1.我們可以在強調(diào)員工在完成工作任務(wù)的同時，可以為他增加崗位的工作內(nèi)容，豐富其崗位職責(zé)，賦予其更多的參與決策和運作的機會，甚至可以跨部門從事某項工作，但前提是稟著他本人自愿的原則。

2.各部門主管要做好本部門員工的思想工作，及時了解其思想動態(tài)，避免其受不良思想的侵蝕，多點鼓勵，安慰。當(dāng)然，對于工作不合格者或違反規(guī)章制度者，要嚴肅教育，采用軟硬兼施的辦法，先批評后引導(dǎo)和鼓勵。

3.為新員工提供以職業(yè)發(fā)展為導(dǎo)向的工作績效評價。主管對于新員工的工作績效要及時做出評價，并將評價結(jié)果及時反饋給新員工。對新員工的工作偏差要及時做出調(diào)整。4.管理部應(yīng)完善公司內(nèi)部的薪酬管理體系，根據(jù)公司經(jīng)營狀況，支出費用預(yù)算，內(nèi)部員工滿意度調(diào)查和外部薪酬調(diào)查，調(diào)整公司薪資體系，盡量達到內(nèi)部公平，比外部稍具競爭力的狀態(tài)為佳。5.從內(nèi)部培養(yǎng)員工的角度分析，公司首先要建立一整套完整的員工培訓(xùn)體系，同時具備了專業(yè)的培訓(xùn)講師隊伍，在培訓(xùn)的硬件資源和軟件資源方面都要具備良好的條件。我們要考慮的重點問題是如何利用培訓(xùn)功能來吸引住和培公司內(nèi)部有高度忠誠度的員工。從兩方面著手，一方面可以從公司基層發(fā)掘有培養(yǎng)潛質(zhì)的員工，對其定向培訓(xùn)。另一方面在對待外聘員工上，除了讓其接受公司內(nèi)訓(xùn)外，適當(dāng)創(chuàng)造一些外訓(xùn)機會，并指定一個師傅帶教，指導(dǎo)其盡快適應(yīng)新工作的同時，把握其思想狀態(tài)，及時對其進行正確的思想引導(dǎo)。在選擇帶教師傅上：要選擇專業(yè)素質(zhì)強，業(yè)績佳，品德好。為人豁達開朗的上級或老員工。

三、用人機制： 用人原則四要： 一要認同公司 二要愿意追隨 三要懂得感恩 四要相信未來！用人方法：

第一點是把員工能力、智慧、成長轉(zhuǎn)化為公司業(yè)績；

第二點是正確衡量每個員工對公司的貢獻，并轉(zhuǎn)化為他們的收入。要把這些思維變成機制，概括起來可以分四步走：

第一步是建立員工歸屬感。員工與公司的關(guān)系應(yīng)該是一種平等的商業(yè)交換關(guān)系，即公司支付員工薪酬換取員工為公司工作，這是一種投入，員工為公司創(chuàng)造的財富就是一種產(chǎn)出，產(chǎn)出與投入的比例是一倍、二倍還是十倍、二十倍就取決于公司的管理水平了。規(guī)范好員工與公司的關(guān)系是這一問題的出發(fā)點，平等與互利是基本原則。按照這個原則人力資源部應(yīng)設(shè)計出規(guī)范員工敬業(yè)的基本制度，大致可以包括：員工基本行為守則、違紀處分規(guī)定、考勤規(guī)定、員工升遷、調(diào)動及解除勞動合同的規(guī)定、著裝與辦公室規(guī)定等。通過這些規(guī)范讓員工有獨立的人格，又能愛崗敬業(yè)，凝聚成一個有序的整體。讓員工感覺在這就是我應(yīng)該呆的地方，呆在這里有保障，有安全感，有幸福感。

第二步是建立共識。我們通過公司的遠景、核心價值觀以及經(jīng)營理念來樹立方向，凝聚人心，可往往難以體現(xiàn)到行動中。究其原因，主要是沒有在公司內(nèi)達成共識，其次是公司推行的力度不夠。只有核心價值觀和經(jīng)營理念深入人心了，才能產(chǎn)生巨大的創(chuàng)造力，創(chuàng)造巨大的財富。那么如何形成共識呢？我們以公司遠景為例來理一下思路：公司遠景和制定的戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)該是全公司努力的方向，由高層制定出框架，然后再細分到各部門、各崗位，變成行動計劃，再經(jīng)過上下級的質(zhì)詢、互動，匯總出公司的經(jīng)營計劃，成為全公司的奮斗目標(biāo)。所有的人不管在哪個崗位，都應(yīng)該在這個統(tǒng)一的規(guī)劃中找到自己的定位，個人的發(fā)展規(guī)劃，只有個體、局部與整體相統(tǒng)一才能更快的達到目標(biāo)。

第三步是關(guān)心員工成長。

我們公司在員工培訓(xùn)上每年都用了很多資金，但培訓(xùn)對象與培訓(xùn)體系沒有確定。要提高車間操作工的專業(yè)技能，理論教育只是很少的一部分，最主要的是在實踐方面。方法有很多，如經(jīng)驗教導(dǎo)、員工互動、經(jīng)驗交流會、標(biāo)兵作用等。經(jīng)驗教導(dǎo)可以由較熟練的技工師傅帶一般員工，手把手的現(xiàn)場指導(dǎo)，經(jīng)過一段時間，徒弟合格了要對師傅給予一定的職稱和獎勵。作為管理人員，要認識到培訓(xùn)是一種投資，是會產(chǎn)生價值的。再來打個比方，假如一個鏜床操作工，原來一小時鏜300片，經(jīng)過培訓(xùn)和交流以后，采用了新的方法，減少了輔助的時間，每小時可以鏜400片，這個工作效率就上去了，機器利用率也高了，同樣的時間和成本下，就多產(chǎn)出了100片，這就是培訓(xùn)所產(chǎn)生的價值，它直接就變成了利潤。于是，我們也能清晰的看到，員工的每一點成長都會推動公司的成長，所以管理者應(yīng)把員工成長看得高于一切。

第四步就是獎罰分明。員工為公司所做出的工作結(jié)果，公司要極積給予評價，并根據(jù)工作成果進行獎罰，這就說到績效考核體系了。我公司的考核體系仍存在很大的缺陷。形式化，無反饋，無指導(dǎo)等?？己酥笜?biāo)也不夠客觀、準確，于是變成意向性考核了。

總結(jié)起來，前三步是讓員工投入的去工作，第四步是把員工的工作成果轉(zhuǎn)化為他的收入，其目的也是為了為員工更投入的工作，這便形成了一個管理循環(huán)，不斷的激勵員工為公司創(chuàng)造財富，于是人才變成了 人財。

四、留人機制：

（一）機制留人

公司之本，貴在用人。管理者在用人上要堅持“能者上，平者讓，庸者下”和“公平待人，公正處事”的原則。要做到這些，就要建立合理的：“工資分配機制”、“晉升考核機制” 等；要徹底轉(zhuǎn)變觀念，讓亦步亦趨的平庸者下去，不怕有才能的人對自己構(gòu)成威脅，大膽啟用人才，堅持用人所長，這是使用人才、留住人才的關(guān)鍵。

（二）待遇留人

待遇留人是公司留住人才最基礎(chǔ)的一步，合理有效的薪酬管理體系和績效評估體系，能夠從根本上保證人力資源的競爭優(yōu)勢，待遇是基礎(chǔ)，但并非效力無限。待遇激勵具有一定的時效性，達到一定水平后，其作用就會日益減少。而且，那些惡意挖墻角的人只要開出更高的待遇，就能輕而易舉地獵取人才。此時，員工更多的是需要一種自我實現(xiàn)的事業(yè)發(fā)展平臺，一種良好的組織文化氛圍，感情留人就成了一種主要的激勵手段。

（三）感情留人 感情留人就是公司在對員工提供直接或間接的待遇時，還要提供足夠的職業(yè)安全感、歸屬感、榮譽感，讓員工感覺工作環(huán)境舒適，人際關(guān)系融洽。從小的方面講，管理者在工作的細小環(huán)節(jié)上體現(xiàn)出來的愛惜人才、關(guān)心人才、用好人才的行為，會贏得人才的信任。從大的方 面講，融洽和諧的公司文化是感情留人的手段。一個公司的文化，會強烈影響一個公司對員工的根本看法，并影響該公司的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、領(lǐng)導(dǎo)方式、組織結(jié)構(gòu)以及公司的控制職能等。這都是公司能否有效吸引住人才的主要影響因素。一個良好的公司文化不但可以激發(fā)全體員工的熱情，統(tǒng)一公司成員的意念和欲望，而且可以齊心協(xié)力地為實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)而努力。

（四）事業(yè)留人

事業(yè)留人就是要建立明確的組織發(fā)展目標(biāo)，讓員工知道努力的方向和公司的前景，同時要給員工充分的職業(yè)生涯發(fā)展通道。公司要想留住人才，就要有相對清晰的事業(yè)理念，也要有相對清晰的人才機制，從而使人才對本公司的長期發(fā)展充滿信心，并心甘情愿地與公司共同成長、共渡難關(guān)、共享事業(yè)。一個公司的人才尤其是骨干人才、關(guān)鍵人才的去留，主要在于公司的整體因素。光靠金錢不一定留得住人，單靠感情也不一定留得住人，公司留住人才，既有機制的因素，也有環(huán)境氛圍和管理者本身素質(zhì)的因素，是一個既分散又集中的整體因素。公司只有把“以人為本”的理念落實到了各項具體工作中，打破論資排輩，在“公平、公正、公開”的基礎(chǔ)上展開競爭，讓優(yōu)秀人才脫穎而出，切實體現(xiàn)出公司對員工人格的尊重，才能贏得員工對公司的忠誠。

最重要的是建立忠誠的公司文化。管理者帶領(lǐng)員工完成不可能完成的任務(wù)，使團隊成員對公司領(lǐng)導(dǎo)和公司管理能力有信念，是促進員工忠誠的有效方法。公司領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)有意識地創(chuàng)造或抓住某一關(guān)鍵事件或項目，身先士卒地帶領(lǐng)員工，讓員工親自參與并共同達成不可能完成的工作任務(wù)，使員工體驗到過程中的酸甜苦辣。而這樣的事件越頻繁，事件達成目標(biāo)的成功機率越高，公司員工的忠誠度會越高，同時公司員工的凝聚力也會增強。

第五篇：關(guān)于栓心留人機制初探

關(guān)于“拴心留人”機制初探

內(nèi)容摘要：圍繞企業(yè)的“拴心留人”機制，本文首先提出要樹立與時俱進的人才觀，重在牢固樹立“三種觀念”：即樹立“人才盛則事業(yè)興”的觀念；樹立“人才是第一資源”的觀念；樹立“有用即人才”的觀念，既重“顯人才”，也重“潛人才”。其次提出企業(yè)必須正視人才“流失”問題，從客觀上研究流動與流失的關(guān)系。針對人才資源開發(fā)與管理方面的誤區(qū)，重視宣傳能力、業(yè)績導(dǎo)向；大力改革用人體制弊端，取消干部工人身份界限；建立職業(yè)化的人才資源管理隊伍，進行職位分析、工作評價、業(yè)績考核和工資制度設(shè)計，提高人力資源管理水平。三是為建立企業(yè)人才健康安全保障機制要創(chuàng)造選用機制，營造競爭環(huán)境；要創(chuàng)新培訓(xùn)機制，改善育人環(huán)境；要創(chuàng)新激勵機制，優(yōu)化聚才環(huán)境；企業(yè)要創(chuàng)新保障機制，營造拴心環(huán)境。真正做到用優(yōu)越的環(huán)境吸引人，用優(yōu)惠的政策激勵人，用優(yōu)厚的待遇留住人。

關(guān)鍵詞：重人才、防流失、建機制

當(dāng)今世界，科學(xué)技術(shù)突飛猛進，知識經(jīng)濟迅速興起，人才在經(jīng)濟社會發(fā)展中的地位和作用日益突出。胡錦濤總書記在全國人才工作會議上提出實施人才強國戰(zhàn)略，努力造就數(shù)以億計的高素質(zhì)勞動者、數(shù)以千萬計的專門人才和一大批拔尖創(chuàng)新人才，建設(shè)規(guī)模宏大、結(jié)構(gòu)合理、素質(zhì)較高的人才隊伍。這是黨中央全面分析我國面臨的新的國際國內(nèi)形勢，作出的科學(xué)論斷和重大決策。因此，我們一定要認真學(xué)習(xí)黨中央一系列關(guān)于人才工作的精辟論述，深刻領(lǐng)會“科學(xué)技術(shù)是第一生產(chǎn)力”和“人才資源是第一資源”的科學(xué)論斷及其深刻含義。充分利用人才公平競爭、自由發(fā)展的社會環(huán)境和氛圍，以改革創(chuàng)新為動力，以人才結(jié)構(gòu)調(diào)整為主線，以高層次和急需人才培養(yǎng)為重點，為企業(yè)人才的拴心留人成長提供充足的土壤、陽光和雨露，加快人才資源開發(fā)與管理力度。

一、樹立與時俱進的人才觀

21世紀，是一個全球化、知識化、信息化空前發(fā)展的時代，國與國之間的交往更為頻繁，競爭也更為激烈，各種競爭最終取決于人才的競爭，人才的核心價值不是看知識在數(shù)量上的積累，而是看其在競爭變化中的適應(yīng)能力和超越能力。為提高企業(yè)的核心競爭力，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)積極應(yīng)對知識經(jīng)濟和經(jīng)濟全球化對人才開發(fā)的挑戰(zhàn),以實施人才戰(zhàn)略為總攬，牢固樹立與時俱進的人才觀。

領(lǐng)導(dǎo)者要營造尊重知識、尊重人才的良好氛圍，必須對人才有真摯感情，抱著對黨的事業(yè)的無限忠誠，對企業(yè)的無限熱愛，對企業(yè)長遠建設(shè)和有效發(fā)展的高度責(zé)任感、事業(yè)心來選才育才、引才留才。同時，要牢固樹立“三種觀念”：一是牢固樹立“人才盛則事業(yè)興”的觀念。江澤民同志在《論“三個代表”》中提出：“中國的社會主義事業(yè)能不能鞏固和發(fā)展下去，中國能不能在激烈的國際競爭中始終強盛不衰，關(guān)鍵看我們能不能不斷培養(yǎng)造就一大批高素質(zhì)的領(lǐng)導(dǎo)人才?！比瞬艥鷿鞘聵I(yè)興旺發(fā)達的標(biāo)志，人才是為事業(yè)服務(wù)的，愛事業(yè)首先要愛人才，干事業(yè)必須要用人才。

二是牢固樹立“人才是第一資源”的觀念。事業(yè)之成，成于人才，人才是現(xiàn)代社會中最重要的資源，也是最昂貴的資源，有時也是最容易出問題的資源，只有合理、科學(xué)、有效地管理人力資源，才能實現(xiàn)各類人才資源的優(yōu)化配置。

三是牢固樹立“有用即人才”的觀念。既看職稱、學(xué)歷，更看能力、業(yè)績，既重“顯人才”，也重“潛人才”，確立以市場需求為取向的人才標(biāo)準。國外是從人才資源的角度來看人才的。我國過去是按學(xué)歷或職稱來劃分人才標(biāo)準的。依已之見，對一個企業(yè)來說，內(nèi)部有很多崗位，每個人在不同崗位工作，如能找到適合自己發(fā)展的空間，適合自己發(fā)揮聰明才智，實踐中能體現(xiàn)自己價值和發(fā)揮自身應(yīng)有人才效益，那他就是人才，否則，他不適合崗位需要，即使有較高的學(xué)歷，發(fā)揮不出才能，那就很難說在這個崗位上是人才。所以說，崗位是最好的測評，實踐才能對人才價值進行最好的檢驗。

二、正確對待人才“流失”問題

筆者認為，流失是帶有價值判斷的觀念。過去的人才流動多是從國有單位向非國有部門流動，或從一個單位到另一個單位，從一個地方到另一個地方，站在國有企業(yè)立場上這種單向的流動即稱為“流失”。隨著市場經(jīng)濟的建立和改革的不斷深入，這個概念本身存在的意義就不大了。從經(jīng)濟學(xué)角度上講流動是中性的。宏觀上，勞動力的流動總是從低生產(chǎn)率向高生產(chǎn)率崗位位移。俗話說“人挪活，樹挪死”，“人往高走，水往低處流”。從人才本身講，他的流動可能給他帶來更好的生活和發(fā)展空間；從人才社會價值來說，到另一崗位，另一個地方，也可能使他的才能得到更多的釋放，為社會創(chuàng)造更多財富。流動是雙向的，人才屬于市場，良幣驅(qū)除劣幣才是正常的。我們應(yīng)從宏觀上來研究流動與流失的關(guān)系，而不能用僵滯的思維方式看待現(xiàn)在的人才流動?？傊?，人才的流失原因是多方面的。

首先，我們對優(yōu)秀人才的吸納還很不夠，沒有注意能力導(dǎo)向和業(yè)績導(dǎo)向。據(jù)有關(guān)資料顯示，我國企業(yè)的國際競爭力低涉及環(huán)境競爭力、內(nèi)在競爭力等問題，但關(guān)鍵還在于管理競爭力尤其是人力資源管理競爭力不足。曾有一項對46國的企業(yè)管理競爭力結(jié)果分析表明，中國唯一具有較強競爭力的是勞動力成本。改革開放后我國人才外流現(xiàn)象突出，站在特定立場這當(dāng)然是流失，但必須承認這是我們激勵機制導(dǎo)致了人才的流失。流失的概念倒是可以用來檢討我國現(xiàn)行的人才資源管理體制。由此可見，建立健全以能力和業(yè)績導(dǎo)向為主的人才機制仍是國家或企業(yè)當(dāng)前人才工作的緊迫任務(wù)。當(dāng)然能力導(dǎo)向很難評價，所以業(yè)績導(dǎo)向勢在必行，就是要把人的潛能充分轉(zhuǎn)化為實際績效。目前許多地方或企業(yè)仍集中在淺層次上的吸引人才，把人才招聘過來之后就撒手不管，或出現(xiàn)“招來女婿氣跑兒子”現(xiàn)象，所有這些需要靠新的激勵機制。

其次，內(nèi)部結(jié)構(gòu)問題是引起薪酬分配不公的主要矛盾。國企人才的薪酬問題主要是結(jié)構(gòu)問題而非水平問題。如考慮到各種保險費、非工作時間（即社會活動時）的支付等方面，國企人才的成本是相當(dāng)高的。中原油田去年職工年平均工資為20152元，這還不算養(yǎng)老、醫(yī)療、失業(yè)和住房公積金的提取等，若加上各種帶薪休假，這樣的價位已大大超出了當(dāng)?shù)貏趧恿κ袌龉べY水平，也高于中國法院網(wǎng)報道的去年我國職工年平均工資14040元的價位（詳見《半月談2004年第1期》）?，F(xiàn)在的問題是沒有拉開收入差距。關(guān)鍵是核心崗位的薪酬低，不分能力實績?nèi)绾?，一律按職?wù)分配，結(jié)果骨干留不住，而一般人員因待遇好，壓力小也不愿走，走也無去處。我們現(xiàn)在實行的還是干部身份管理，沒有真正的人事管理，更談不上人力資源開發(fā)和管理，既沒有職位分析、沒有職位評價基礎(chǔ)上的薪酬制度，更沒實實在在的業(yè)績考核。所以人才價值得不到實現(xiàn)自然就想離開、解脫或某種意義上的“解困”，這些促使我們用改革的方法來解決。

第三，企業(yè)技術(shù)工人斷層與短缺是危險的信號。有報道某市一企業(yè)30萬年薪招聘不到高級技工，問題的暴露是企業(yè)的激勵機制出了問題，社會的輿論導(dǎo)向和評價機制有毛病。大家都想當(dāng)干部，待遇高，沒有人想做工人，一般工人工資待遇和社會地位低下。應(yīng)該說大家在一個企業(yè)工作都是勞動者，不應(yīng)該有干部工人之分。但人們只要去過“人才市場”或接受過崗位招聘、職務(wù)競聘的，就深知在招聘過程中沒有文憑的尷尬,以及性別、年齡差異的無奈，“一刀切”、“趕時髦”的做法造成了人才使用方面的高消費。高等學(xué)府是造就人才的地方，但人才未必均出于高等院校。所以，筆者堅信“三百六十行，行行出狀元”。這是中華民族幾千年文明史事實的概括和總結(jié)，是決不會失效的。他山之石，可以攻玉。日本人就特別重視實績，對一個人才來說，受過多少教育是一方面，但關(guān)鍵是智能的開發(fā)，要學(xué)有所長，有實績是主要的。比方應(yīng)聘大學(xué)教師，不光看你的學(xué)歷、學(xué)位，還要看你在這個領(lǐng)域的研究成果和實力。因此，我們一要從社會層面上大力宣傳能力、業(yè)績導(dǎo)向；二要改革用人體制弊端，取消干部工人身份界限；三要建立職業(yè)化的人力資源管理隊伍，進行職位分析、工作評價、業(yè)績考核和工資制度設(shè)計，提高人力資源管理水平。

三、努力創(chuàng)新搞活人才機制

隨著改革開放的不斷深入，各行企業(yè)對人才的需求急劇增加，人才自由流動的空間無限擴大，為確保人才健康安全成長，必須全方位大幅度地提升各類人才的社會地位、經(jīng)濟地位，建立創(chuàng)新、科學(xué)、完善的選才、用才、育才、留才機制，有效調(diào)動成才欲望，努力營造有利于人才輩出的良好社會氛圍。

1、創(chuàng)造選用機制，營造競爭環(huán)境。根據(jù)黨政人才、專業(yè)技術(shù)人才、經(jīng)營管理人才等不同性質(zhì)、特點和人才的不同規(guī)律以及用人的不同標(biāo)準，建立公開、平等、競爭、擇優(yōu)的用人機制，為各類優(yōu)秀人才脫穎而出創(chuàng)造條件，加強對各類人才的思想政治素質(zhì)、作風(fēng)和工作實績的考察，逐步完善民主推薦、組織考察、公開招考、競爭上崗、任前公示等各項制度。要繼續(xù)深化國企人事制度改革，多渠道選拔高素質(zhì)的企業(yè)經(jīng)營管理者。

2、創(chuàng)新培訓(xùn)機制，改善育人環(huán)境。要結(jié)合生產(chǎn)經(jīng)營實際，制定企業(yè)人才培訓(xùn)計劃，強化以新理論、新技術(shù)、新信息、新知識、新方法為主要內(nèi)容的培訓(xùn)，大力實施人才培訓(xùn)工作，達到中組部提出的五年內(nèi)把干部培訓(xùn)一遍的要求。培訓(xùn)中要堅持以黨政干部、企業(yè)經(jīng)營管理者、科技干部“三支隊伍”為基礎(chǔ)，突出重點培養(yǎng)和開發(fā)“三支隊伍”中的高層次人才。努力構(gòu)建終身教育體系，創(chuàng)建學(xué)習(xí)型社會，鼓勵不同人才通過多種形式參與終身學(xué)習(xí)，不斷進行知識充電，幫助設(shè)計制定職業(yè)生涯計劃，使學(xué)習(xí)成為人才的一種內(nèi)在需求。

3、創(chuàng)新激勵機制，優(yōu)化聚才環(huán)境。通過多種多樣的激勵形式，使人才獲得與其責(zé)任和貢獻相符合的報酬，從而激發(fā)人才的內(nèi)在動力，充分調(diào)動他們的工作激情。一是要完善收入分配制度。真正實現(xiàn)一流人才、一流業(yè)績、一流報酬，使知識的價值、人才的價值在收入分配、職務(wù)晉升等各個方面均達到充分的體現(xiàn)。對于政績突出，工作成績顯著的科技人才和高層管理人員實行重獎，并建立與現(xiàn)代企業(yè)制度相適應(yīng)的企業(yè)經(jīng)營管理人員薪酬制度。從薪酬、福利、職務(wù)晉升、榮譽表彰等方面進行獎勵，使人才產(chǎn)生強烈的成就感和自豪感，激勵人才向更高的目標(biāo)邁進。對于業(yè)績平庸，不思進取者進行批評或處罰，使其內(nèi)心真正受到觸動，也會使他人從中受到教育和警示。二是建立能上能下的用人機制。構(gòu)建以經(jīng)營業(yè)績?yōu)楹诵牡亩嘣峙潴w系，使企業(yè)經(jīng)營管理人員的收入與企業(yè)效益密切掛鉤。在推行企業(yè)高層管理人員年薪的同時試行股權(quán)制和期權(quán)限制。在用人上要優(yōu)勝劣汰，做到能者上，平者讓，庸者下，人員能進能出，待遇能升能降，以此克服能上不能下的用人機制，改變薪酬分配“視職務(wù)定待遇”的做法，保證優(yōu)秀人才脫穎而出。三是制定科學(xué)的考核評價標(biāo)準，建立規(guī)范的運作程序，給人才施展才華搭建公平競爭的平臺。

4、創(chuàng)新保障機制，營造拴心環(huán)境。進一步完善養(yǎng)老、醫(yī)療和失業(yè)等社會保障機制，實現(xiàn)人才資源的優(yōu)化配置，為促進合理流動創(chuàng)造條件。要完善相應(yīng)的福利制度，積極為人才辦實事，為他們主動排憂解難，想方設(shè)法解決人才在住房、子女入托、入學(xué)、就業(yè)等方面存在的實際困難，保證各類人才的薪酬、福利待遇水平隨著經(jīng)濟發(fā)展不斷提高。通過黨政組織的關(guān)懷、愛護，用感情的力量去積極營造一個拴心留人的環(huán)境，真正做到用優(yōu)越的環(huán)境吸引人，用優(yōu)惠的政策激勵人，用優(yōu)厚的待遇留住人。