第一篇：淺析以人為本與我國公共人力資源管理

淺析以人為本與我國公共人力資源管理

摘要：隨著管理學界對管理模式研究的不斷深入，管理模式已從物本管理階段過渡至人本管理階段，而我國公共人力資源管理也經(jīng)歷了從傳統(tǒng)公共人力資源管理模式向以人為本管理模式的轉(zhuǎn)變。本文從分析管理模式的變化入手，闡釋我國公共人力資源管理模式的變化。

一、以人為本的提出。

在早期的管理學、經(jīng)濟學論文“ target=”_blank">經(jīng)濟學理論中，特別是物本管理階段，基于“經(jīng)濟人”假設，“人”是作為物質(zhì)與機器來對待的，人變成了資本的工具，獲取利潤的工具。另一方面，這一階段的理論又認為只要滿足了人的物質(zhì)需要，人就會被激勵從而積極地工作。

以人為本的思想根源于人本主義，人本主義強調(diào)人的價值和尊嚴，認為人是居于主導地位的，是一種能夠推動物質(zhì)資源能動性資源。同時，隨著馬斯洛等管理學家的學術研究，發(fā)現(xiàn)人不是等同于物的工具，人有不同層次的需求，包括生理需求、安全需求、社會需求、尊重需求和自我實現(xiàn)需求，它肯定了人的多方面需求，開始關注人的生活世界及個體的發(fā)展。以人為本要求承認人是社會人，人對工作的熱情不但是基于物質(zhì)刺激而且是由于人與人之間的社會關系產(chǎn)生的，要求企業(yè)管理者注重人物質(zhì)與精神和各層次需要的滿足?；谶@些管理學家的學術研究和在當時各大企業(yè)中的實驗，以人為本的思想得到肯定和推廣，因此管理模式也從以物為本的管理逐漸過渡到以人為本的管理。

二，我國傳統(tǒng)公共人力資源管理。

一直以來，我國公共人力資源管理幾乎都是以傳統(tǒng)公共人力資源管理模式為主，其特點表現(xiàn)為以事為中心、只見事不見人、不見人與事的整體性和系統(tǒng)性、強調(diào)事的單一方面靜態(tài)的控制和管理。具體來講，我國公共人力資源管理的弊病如下：

（一）人力資源管理意識淡薄，觀念相對落后。

在人才培養(yǎng)方面，偏重行政人員培養(yǎng)而忽視技術人員的培養(yǎng)，偏重政工型管理者的培養(yǎng)而忽視復合型人才、專家型人才的培養(yǎng)；在薪酬涉及中留有濃厚的傳統(tǒng)計劃經(jīng)濟體制和“官本位”的色彩；在分配和激勵方面帶有平均主義傾向，不重視激發(fā)員工積極性、創(chuàng)造性和潛能的培養(yǎng)。

（二）管理體制不健全，人力資源配置缺乏科學性。

在人員配置方面，公共部門極力壓縮編制，或者同一人員兼任多職。盡管有的單位建立了勞動力內(nèi)部市場干部選拔任用實行公開等制度，但是由于總體上競爭意識淡薄、市場機制作用性不強，人力資源配置上缺乏科學性，存在著大量人力資源的冗余和浪費現(xiàn)象。例如，人才招聘缺乏科學性、人員錄用有隨意性、未能根據(jù)崗位應有編制合理配置人力資源，從而造成人事不匹配、能崗不匹配、人浮于事、人力資源信息流通不暢，有的崗位人員相對過?；虿蛔愕痊F(xiàn)象。

（三）管理缺乏系統(tǒng)發(fā)展規(guī)劃，忽視人力資源的開發(fā)與培養(yǎng)。

由于管理者奉行物本管理模式，多數(shù)公共部門缺乏系統(tǒng)的員工職業(yè)發(fā)展計劃，員工個人成長與單位發(fā)展目標、員工價值實現(xiàn)與單位利益等缺少相關性。公共部門缺乏人性化的、符合個人特點的職業(yè)規(guī)劃，對人才的升遷缺乏有意識的指導，導致了人才奮斗目標和成長空間以及成長路徑的缺乏。在開發(fā)培訓方面，對員工針對某一項工作技能進行開發(fā)與培訓重視有加，卻忽視了對人力資源整體素質(zhì)特別是心理素質(zhì)的開發(fā)。在用人方面很少人力資源管理理論，通常是根據(jù)關系的疏遠、本身的好惡來使用人才。在人才評價方面存在著重學歷輕績效、重資歷輕能力的問題，往往造成人才斷檔和人才結構不合理，從而加大了公共部門人力資源的使用成本。

（四）激勵機制缺乏創(chuàng)新，難于調(diào)動員工積極性和創(chuàng)造性。

傳統(tǒng)人力資源管理基本采取物本管理的激勵方式，只注重在工資、獎金等物質(zhì)報酬的激

勵，并且在薪酬設計中平均主義十分嚴重，極大地抹殺了員工工作的積極性，不利于培養(yǎng)員工的創(chuàng)新精神，不利于激發(fā)員工的工作潛能。激勵機制中沒有建立差別激勵機制而且官本位思想十分嚴重，通常把官階大小作為衡量人的價值及地位的重要標準，管理者對員工缺乏足夠的賞識和重用，使其生存與發(fā)展空間受到很大約束和限制，人才流失現(xiàn)象嚴重。三，以人為本的公共人力資源管理。

根據(jù)前文筆者對以人為本和公共人力資源管理的定義，我們可知，“以人為本”的提出更符合人力資源管理對人才價值的認定，通過貫徹尊重人、關心人、理解人、培養(yǎng)人的理念，將人性中不斷發(fā)掘和提高自我的意識傾向喚醒，以達成追求更富創(chuàng)造力的人生。具體來講，以人為本的公共人力資源管理的特點如下：

（一）以“以人為本”為核心的人力資源管理理念。

在觀念上，樹立“以人為本”的現(xiàn)代人力資源管理理念，把人力資源視為單位最寶貴的資源。首先在主次關系上，把人的開發(fā)、利用和培訓視為管理的重心，不僅把人看作管理的對象，而且當作管理的主體，把人當做單位中最重要的資源來看待。其次從地位上把人力資源管理者納入決策層，鼓勵全體成員參與管理，參與決策。第三，建立促進個人發(fā)展的教育培訓機制，加大教育投資，充分挖掘現(xiàn)有潛力，結合員工自身特點進行培養(yǎng)，不斷提高人力資源的綜合素質(zhì)。

（二）以人為本，完善公共人力資源管理中的開發(fā)與培訓。

1.制定科學合理的人員選拔計劃，選擇合適的人員選拔方式，設計科學的人員選拔方案，綜合考察選拔，達到人盡其才的分配狀態(tài)。

2.建立培訓開發(fā)體系，把關鍵人才的不斷開發(fā)和后備人才的培養(yǎng)作為重中之重。首先要實行全員崗位培訓。其次實行分層次的培訓，制定不同的培訓內(nèi)容和標準，分別對高層、中層和基層人員分批分期進行培訓，限期達標。第三，在對職工進行工作技能開發(fā)培訓的過程中，要同時注重組織文化的貫徹、員工心理素質(zhì)等隱性能力的開發(fā)和提高。

3.制定科學的考評方法，從德、能、勤、績、廉等五個方面對員工進行評價。深化人事制度和勞動就業(yè)制度改革，不斷完善人才評價體系。通過妥善安排員工的崗位調(diào)配、提拔晉升、獎勵晉級、培訓進修等，形成一個科學、合理、全面的員工考評系統(tǒng)，做到知人善用，揚長避短，人盡其才，才盡其用。要堅持公開、公正、平等、競爭、擇優(yōu)的原則，擴大識人、選人渠道，破除排資論現(xiàn)象，充分調(diào)動調(diào)動每個員工的積極性和創(chuàng)造性，最大限度地發(fā)揮自己的工作潛能。

（三）建立以人為本的人力資源激勵機制和競爭機制。

1.物質(zhì)激勵與精神激勵相結合。首先在物質(zhì)激勵方面，可采用薪酬激勵方式，通過對員工績效的考核和評估，給予員工獎金、紅利、實物等物質(zhì)獎勵，將單位的經(jīng)營成果與員工的經(jīng)濟利益緊密結合在一起，促使員工自覺關心單位的經(jīng)營決策，想方設法為單位獲取最佳效益貢獻力量。第二要注重精神激勵。單位管理者必須尊重人的本性，形成理解員工、關心員工、培養(yǎng)員工的良好氛圍，為員工提供升遷的機會，不斷滿足員工的精神需要。第三要把物質(zhì)激勵和精神激勵有機地結合起來。進一步加大單位文化建設力度，增強員工的歸屬感和自豪感，增強單位的凝聚力和向心力，從而推動單位的長期穩(wěn)定發(fā)展。

2.建立規(guī)范、有效的人才激勵機制。在建立人才競爭激勵機制時要引進人本管理思想和能本管理思想，把真正有能力的人選拔到領導崗位、管理崗位、技術帶頭人崗位、技術能手崗位。同時實行人員動態(tài)管理，通過建立內(nèi)部競爭市場，運用內(nèi)部公開競聘、崗位調(diào)動、待崗等靈活的競爭與淘汰機制，推動員工能上能下，促進優(yōu)秀人才脫穎而出。加大專家型優(yōu)秀人才的引進，運用“鲇魚效應”，激發(fā)在職員工的積極性，促進各類人員圍繞“能力”不斷提高自己的素質(zhì)。

第二篇：公共人力資源管理

《公共部門人力資源管理研究》課程復習題

一、論述題：

1、結合所學內(nèi)容和我國實際，談談你對正在試行的公務員聘任制的看法。

2、試析我國公務員職位分類的優(yōu)點與不足。

二、案例分析：

【案例1】

A基金會是我國東部沿海某大城市的一家非營利慈善組織。近年來，隨著當?shù)亟?jīng)濟的迅速增長和國家對慈善事業(yè)的支持不斷加強，基金會有了飛速的發(fā)展，規(guī)模持續(xù)擴大，逐步發(fā)展為一家大型非營利組織。隨著基金會的發(fā)展和壯大，員工人數(shù)大量增加，眾多的組織和人力資源管理問題逐步凸顯出來。

基金會現(xiàn)有的組織機構，是基于創(chuàng)業(yè)時的基金會規(guī)劃，隨著業(yè)務擴張的需要逐漸擴充而 形成的，但在運行的過程中，組織與業(yè)務上的矛盾逐步凸顯出來。部門之間、職位之間的職 責與權限缺乏明確的界定，推諉扯皮的現(xiàn)象不斷發(fā)生;有的部門抱怨事情太多，人手不夠，任務不能按時、按質(zhì)、按量完成;有的部門又覺得人員冗雜，人浮于事，效率低下。

在人員招聘方面，用人部門給出的招聘標準往往含糊不清，招聘主管往往無法準確地加理解，使得招來的人大多差強人意。同時，目前的許多崗位往往不能做到人事匹配，員工的能力不能得以充分發(fā)薦，嚴重挫傷了員工的士氣并影響了工作的績效。基金會員工的晉升以前直接由理事長決策?，F(xiàn)在基金會規(guī)模大了，理事長已經(jīng)幾乎沒有時間來與基層員工和部門主管打交道，基層員工和部門主管的晉升只能根據(jù)部門領導的意見來決策。而在晉升中，上級和下屬之間的私人感情成為決定性因素，有才干的人往往并不能獲得提升。因此，許多優(yōu)秀員工由于看不到自己未來的前途，而另謀高就。在激勵機制方面，基金會缺乏科學的績效考核機制和薪酬分配制度?？冃Э己酥械闹饔^性和隨意性嚴重，員工的報酬不能體現(xiàn)其價值與能力，人力資源部經(jīng)常可以聽到員工對薪酬的抱怨和不滿，這是人才流失的重要原因。

面對這樣嚴峻的形勢，人力資源部開始著手改革人力資源管理制度。首先從進行職位分析、確定職位價值開始。職位分析、職位評價究竟如何開展，如何抓住職位分析、職位評價過程中的關鍵點，為基金會本次組織變革提供有效的信息支持和基礎保證，是擺在A基全 會面前的重要課題。

首先，他們開始尋找進行職位分析的工具與技術。在閱讀了國內(nèi)目前流行的職位分析書 籍之后，他們從其中選取了一份職位分析問卷，作為搜集職位信息的工具。然后，人力資源 部將問卷發(fā)放到了各個部門領導手中，同時他們還在基金會的內(nèi)部網(wǎng)上也發(fā)了一份關于開 職位評價問卷調(diào)查的通知，要求各部門積極配合。

據(jù)反映，問卷在下發(fā)到各部門之后，卻一直擱置在各部門領導手中。很多部門是直到人 力資源部開始催收時才把問卷發(fā)放到每位員工手中。同時，由于工作較忙，很多人在拿到問卷之后，都沒有時間仔細思考，草草填寫完事。還有很多人在外地出差，或者任務纏身，自己無法填寫，而由同事代筆。此外，據(jù)一些較為重視這次調(diào)查的員工反映，大家都不了解這 次問卷調(diào)查的意圖也不理解問卷中那些陌生的管理術語，何為職責，何為工作目的，許多 人對此并不理解。很多人想就疑難問題向人力資源部詢問，可是也不知道應該如何咨詢。因此，在回答問卷時，員工們只能憑借個人的主觀理解填寫，無法把握填寫的標準。

一個星期之后，人力資源部收回了問卷。他們發(fā)現(xiàn)，問卷填寫的效果不太理想，有一部分問卷填寫不全，一部分問卷答非所問，還有一部分問卷根本沒有收上來。辛苦調(diào)查的結果卻沒有發(fā)揮它應有的價值。

與此同時，人力資源部也著手選取一些職位進行訪談。但在試談了幾個職位之后，發(fā)現(xiàn)訪談效果并不好。因為，在人力資源部，能夠?qū)Σ块T領導訪談的人只有人力資源部部長一 人，主管和一般員工都無法與其他部門領導進行溝通。同時，由于各部門領導都很忙，要把雙方的時間湊到一塊兒，實在不容易。因此，兩個星期過去之后，只訪談了兩個部門領導。人力資源部的幾位主管負責對部長級以下的人員進行訪談。在訪談中，出現(xiàn)的情況出乎 意料。大部分時間都是被訪談的人在發(fā)牢騷，指責基金會的管理問題，抱怨自己的待遇不公 等。而在談到與職位分析相關的內(nèi)容時，被訪談人往往又言辭閃爍，顧左右而言他，似乎對 人力資源部這次訪談不大信任。訪談結束之后被訪談人都反映對該職位的認識還是停留在 模糊的階段。這樣持續(xù)了兩個星期，訪談了大概1/3的職位。王部長認為時間不能拖延下去 了，因此，人力資源部決定開始進入項目的下一個階段一一撰寫職位說明書?？蛇@時，各職位的信息搜集卻還不完全。人力資源部在無奈之中，不得不另覓它途。于 是，他們通過各種途徑從其他基金會中搜集了許多職位說明書，試圖以此為參照，結合問卷 和訪談搜集到一些信息來撰寫職位說明書。

在撰寫階段，人力資源部還成立了幾個小組，每個小組專門負責起草某一部門的職位說 明，并且還要求各小組在兩個星期內(nèi)完成任務。在起草職位說明書的過程中，人力資源部的 員工都頗感為難，一方面，不了解別的部門的工作，問卷和訪談提供的信息又不準確;另一 方面，大家又缺乏寫職位說明書的經(jīng)驗，因此，寫起來都感覺很費勁。規(guī)定的時間快到了，很多人為了交稿，不得不急忙東拼西湊了一些材料，再結合自己的判斷，最后成稿。

最后，職位說明書終于出臺了。然后，人力資源部將成稿的職位說明書下發(fā)到了各部 門，同時，還下發(fā)了一份文件，要求各部門按照新的職位說明書來界定工作范圍，并按照其 中規(guī)定的任職條件來進行人員的招聘、選拔和任用。但這卻引起了其他部門的強烈反對，很 多直線部門的管理人員甚至公開指責人力資源部，說人力資源部的職位說明書是一堆垃圾文 件，完全不符合實際情況。

于是，人力資源部專門與相關部門召開了一次會議來推動職位說明書的應用。人力資源 部本來想通過這次會議來說服各部門支持這個項目。但事與愿違，在會上，人力資源部遭到了各部門的批評。同時，人力資源部由于對其他部門不了解，對于其他部門所提的很多問題也無法進行解釋和反駁。因此，會議的最終結論是，讓人力資源部重新編寫職位說明。后來，經(jīng)過多次重寫與修改，職位說明書始終無法令人滿意。最后，職位分析項目不了了之。人力資源部的員工在經(jīng)歷了這個失敗的項目后，對職位分析徹底喪失了信心。他們開始 認為職位分析只不過是“霧里看花，水中望月”的東西，說起來挺好，實際上卻沒有什么大用.而且認為職位分析只能針對西方國家那些管理先進的大公司，拿到中國的公共部門尤其是非營利組織來，根本就行不通。原來雄心勃勃的人力資源部部長也變得灰心喪氣，但他 一直對這次失敗耿耿于懷，對項目失敗的原因也是百思不得其解。

那么，職位分析真的是如他們所說的“霧里看花，水中望月”嗎?該基金會的職位分析為什么會失敗呢?

問題：

1、試分析基金會為什么決定從職位分析入手來實施變革，這種做法合理嗎?

2、在職位分析項目的整個組織與實施過程中，該基金會存在哪些問題?

3、如何完善基金會的職位評價機制和績效考核制度?

【案例2】

海爾人力資源開發(fā)中心丁主任的辦公桌上放著職工汪華為的辭職申請書。

汪華為是剛進集團工作不久的大學生。在集團下屬的冰箱廠工作時，他表現(xiàn)突出，提出了一些有創(chuàng)造性的工作意見，被評為“揭榜明星”。領導看到了他的發(fā)展?jié)摿Γ谑羌瘓F將其提升為電冰箱廠的財務處干部。這既是對其已有成績的肯定，也為其進一步的磨練提供了一個更廣闊的舞臺。汪華為作為年輕的大學生，在海爾集團有著良好的發(fā)展前途，緣何要中

途辭職？丁主任大惑不解。

經(jīng)了解，汪華為接受了另一家用人單位的月工資高出上千元的承諾，他正準備跳槽。僅僅是因為更好的物質(zhì)待遇嗎？事情恐怕沒這么簡單。雖然汪華為在海爾的努力工作得到了及時肯定，上級賦予他更大的權力和職責，但他仍認為一流大學的文憑應是一張王牌和優(yōu)勢至上的通行證，理所應當，他可以進廠就擔當要職，駕權別人而非別人駕權他。而海爾提出的“賽馬不相馬”的用人機制更注重實際的能力和工作努力后的市場效果，人人都有平等的競爭機會，“能者上，不能者下”；崗位輪流制更是讓人覺得企業(yè)中的“仕途漫漫”。作為剛進入社會的大學生，汪華為頗有些心理不平衡。另外，海爾有著嚴格的內(nèi)部管理，員工不準在廠內(nèi)或上班時間吸煙，違反者重罰；員工不準在上班時間看報紙，包括《海爾報》；匆忙去接個電話，忘了將椅子歸還原位，也要受到批評，因為公司有一條“離開時桌椅歸回原位”的規(guī)章制度；《海爾報》開辟了“工作研究”的專欄，工作稍一疏忽就可能在上面亮相；每月一次的干部例會，當眾批評或表揚，沒有業(yè)績也沒犯錯誤的平庸之輩也被歸入批評之列；海豚式升遷、能上能下的用人機制更讓一般人感到一種無處不在的壓力。當另一家用人單位口頭承諾重用他時，他便遞上了辭職申請書。

剛上任的丁主任認為這件事非常重大，因為任何事情都能以小見大，不能“一葉蔽目，不見泰山”，而忽略了海爾人力資源開發(fā)中或許比較重大的隱患，或許這也是一個更好的機會完善現(xiàn)有的人力開發(fā)思路的一個契機。

丁主任望著辦公大樓的外面，今年新招入的一批大學生正在參加上崗前的軍訓，與草地渾然一色的橄欖綠讓人真正感受到了這些年輕人的活力和朝氣。究竟一個企業(yè)應如何為剛走出校門的大學生提供一個施展才華的空間？企業(yè)如何才能爭得來人才并留住人才并保持合理得人員流動性？丁主任很想找汪華為談談，或者找這群剛?cè)爰瘓F的大學生聊聊，充分了解他們的想法，或許溝通的不足是問題的關鍵。丁主任不禁反反復復的思索起海爾人力資源開發(fā)的各項政策和思路來。

海爾的用人理念

企業(yè)管理一般主要管四樣東西：管人、管物、管財、管信息。后三者又都是要由人去管理和操作，人是行為的主體，可以說，人的管理是企業(yè)管理的核心。因此，現(xiàn)代企業(yè)總是把人力資源開發(fā)放在相當重要的位置。每個企業(yè)都有自己的一套用人理念。海爾當然也不例外。古語云：“用人不疑，疑人不用”韓愈說：“世有伯樂，然后有千里馬。”而作為中國家電行業(yè)排頭兵的海爾集團在市場經(jīng)濟形勢下，卻明確提出：所謂“用人不疑，疑人不用”是對市場經(jīng)濟的反動，主張“人人是人才，賽馬不相馬”，即為海爾人提供公平競爭的機會和環(huán)境，盡量避免“伯樂”相馬過程中的主觀局限性和片面性。

針對干部必須接受監(jiān)督制約，海爾總裁張瑞敏指出：所謂“用人不疑，疑人不用”在市場經(jīng)濟條件下是一種反動理論，是導致干部放縱自己的理論基礎。

《海爾報》上也曾撰寫專文討論此問題。該文指出，通過賽馬賽出了人才就用，但用了的人才不等于不需要監(jiān)督。封建社會靠道德力量約束人，如忠士、士為知己者死，市場經(jīng)濟則靠法律力量，目前法規(guī)還不健全，需要強化監(jiān)督。市場是變的，人也會變。必要的監(jiān)督、制約制度對于干部來說，是一種真正的關心和愛護，因為道德的力量是軟弱的，不能把干部的成長完全放在個人的修煉上?！盁o法不可以治國，有章才可成方圓”，在市場經(jīng)濟條件下，權利在失去監(jiān)督面前，就意味著腐敗。所謂的道德約束、自身的休養(yǎng)、素質(zhì)的提高往往在利益面前低下了頭?！皩?能君不御”，但權力的下放并不是等于監(jiān)督制約的放棄。越是有成材苗頭的干部，越是有突出貢獻的干部、越是委以重任的干部，越要加強管理?？傊?，只要他們手中有權、有錢，就必須建立監(jiān)督制約機制。

海爾集團總裁張瑞敏認為，企業(yè)的領導者的主要任務不是去發(fā)現(xiàn)人才，而是去建立一個

可以出人才的機制，并維持這個機制的健康持久運行。這種人才機制應該給每個人相同的機會，把靜態(tài)變?yōu)閯討B(tài)，把相馬變成賽馬，充分挖掘每個人的潛質(zhì)；并且每個層次的人才都應接受監(jiān)督，壓力與動力并存，方能適應市場的需要。

在以上人力思路的指導下，海爾建立了系列的賽馬規(guī)則，包括三工并存、動態(tài)轉(zhuǎn)換制度；在位監(jiān)控制度；屆滿輪流制度；海豚式升遷制度；競爭上崗制度和較完善的激勵制度等。

張瑞敏的領導風格

張瑞敏，一個和新中國同齡的山東萊州人，1984年接管青島電冰箱總廠，引進了德國利渤海爾公司的冰箱技術，幸運的搭上了當時輕工業(yè)部定點指定的電冰箱廠的末班車。經(jīng)過近15年的發(fā)展，今天的海爾集團已成為中華民族企業(yè)的優(yōu)秀代表，張瑞敏也獲得了許多殊榮。1985年，為了提高工人的素質(zhì)意識，張瑞敏帶領工人親手砸毀了76臺質(zhì)量不合格的冰箱；1989年，張瑞敏逆市場而上，在同行業(yè)都降價的情況下，宣布產(chǎn)品漲價10%。這些都在家電史上被傳為佳話。張瑞敏給許多采訪記者的印象是，他有著豐富的哲學思維，很有點在談笑間讓對手灰飛煙滅的現(xiàn)代儒商風范。關于人力資源開發(fā)方面，張瑞敏曾說：“給你比賽的場地，幫你明確比賽的目標，比賽的規(guī)則公開化，誰能跑在前面，就看你自己了。”“兵隨將轉(zhuǎn)，無不可用之人。作為企業(yè)領導，你的任務不是去發(fā)現(xiàn)人才，而是去建立一個出人才的機制，給每個人相同的機會。作為企業(yè)領導，你可以不知道下屬的短處，但不能不知道他的長處?！?/p>

“每個人都可以參加預賽、半決賽、決賽，但進入新的領域時必須重新參加該領域的預賽。”

海爾的系列賽馬規(guī)則

1、在位監(jiān)控

對于在位監(jiān)控，海爾集團提出了兩個內(nèi)容：一是干部主觀上要能夠自我控制，自我約束，有自律意識；二是作為集團要建立控制體系，控制工作方向、工作目標，避免犯方向性錯誤；控制財務，避免違法違紀。

海爾集團建立了較為嚴格的監(jiān)督控制機制，任何在職人員都要接受三種監(jiān)督，即自檢（自我約束和監(jiān)督）、互檢（所在團隊或班組內(nèi)互相約束和監(jiān)督）、專檢（業(yè)績考核部門的）。干部的考核指標分為5項，一是自清管理，二是創(chuàng)新意識及發(fā)現(xiàn)、解決問題的能力，三是市場的美譽度，四是個人的財務控制能力，五是所負責企業(yè)的經(jīng)營狀況。對這五項指標賦予不同的權重，最后得出評價分數(shù)，分為三個等級。每月考評，工作沒有失誤但也沒有起色的干部也被列為批評之列，這使在職的干部隨時都有壓力。《海爾報》上引用一句話：“沒有危機感，其實就是有了危機；有了危機感，才能沒有危機；在危機感中生存，反而避免了危機?！?/p>

戈風鈺同志擔任海爾運輸公司的總經(jīng)理。1997年初運輸公司一直成為員工抱怨和投訴的對象。1997年1月8日《海爾報》登出文章：《對員工說不的運輸公司趕緊剎車》；4月2日“工作研究”欄目里又是批評運輸公司的文章，《運輸公司，且莫吃這碗家常便飯》；5月14日點名批評總經(jīng)理：《戈風鈺：真不好意思再說你》，這種嚴格的監(jiān)控制度使運輸公司不得不重新調(diào)整工作，包括設立職工意見箱、投訴電話和便民服務車。

在這種嚴格的監(jiān)控制度下，海爾的員工無時不感受到一種巨大的壓力，許多剛踏上社會的大學生可能一下子還受不了這種約束。

2、屆滿輪流

海爾集團的另一特色的人力資源開發(fā)思路就是屆滿輪流。集團的經(jīng)營在逐步跨領域發(fā)展，從白色家電涉足黑色家電，產(chǎn)品系列越來越大。但是海爾集團內(nèi)部的發(fā)展并不平衡，企業(yè)與企業(yè)之間不僅有差距，有的差距還很大；而且集團整體高速發(fā)展也并不等于每個局部都是健

康的發(fā)展。那些不發(fā)展的企業(yè)的干部沒有目標，看不到自己的現(xiàn)狀與競爭對手間的差距，頭腦逐步跟不上市場的變化，于是就原地踏步。市場原則是不進則退。隨著集團的逐步壯大，越來越需要一批具有長遠眼光，能把握全局、對多個領域了如指掌的優(yōu)秀人才。針對這種情況，海爾集團提出“屆滿要輪流”的人員管理思想，即在一定的崗位上任期滿后，由集團根據(jù)總體目標并結合個人發(fā)展需要，調(diào)到其他崗位上任職。屆滿輪流培養(yǎng)了一批多面手，但同時也讓許多年輕人認為是“青云直上”的一種客觀障礙。

3、三工轉(zhuǎn)換

海爾集團實行“三工并存、動態(tài)轉(zhuǎn)換”制度。三工，即在全員合同制的基礎上把員工的身份分為優(yōu)秀員工、合格員工、試用員工（臨時工）三種，根據(jù)工作態(tài)度和效果，三種身份之間可以進行轉(zhuǎn)換?！敖裉旃ぷ鞑慌Γ魈炫φ夜ぷ鳌?。三工動態(tài)的轉(zhuǎn)換與物質(zhì)待遇掛鉤，在這種用工制度下，工作努力的員工，可及時的被轉(zhuǎn)換為合格員工或優(yōu)秀員工，同時也意味著有的員工只要一天工作不努力，就可能得用十天、百天甚至更長的時間來彌補過失，就會由優(yōu)秀員工被轉(zhuǎn)換為合格員工或試用員工，甚至丟掉崗位。

另外，海爾內(nèi)部采用競爭上崗的原則，空缺的職務都在公告欄統(tǒng)一貼出來，任何員工都可以參加應聘。海爾建立了一套較為完善的激勵機制，包括責任激勵、目標激勵、榮譽激勵、物質(zhì)激勵等。這對于處處感到壓力的海爾員工來說，無疑是一種心理調(diào)節(jié)作器。

海爾的用人機制可以概括為“人人是人才，賽馬不相馬”。海爾管理層的最大特色是年輕，平均年齡僅26歲，其中海爾冰箱公司和空調(diào)公司的總經(jīng)理都才31歲。松下電器公司到海爾參觀時，曾戲稱此為“毛頭小子戰(zhàn)略”?！肚鄭u日報》、《中國消費者報》、《經(jīng)濟日報》、《中國商報》等許多報紙都對海爾的人力資源開發(fā)思路作了報道。丁主任的辦公桌邊上正放著公司編輯的長篇文章：《賽馬不相馬及海豚式升遷》，全面介紹了海爾集團的人力資源管理?！罢阶?！”場上教官的聲音打斷了丁主任的思路。望著那群斗志昂揚、對明天滿懷憧憬的年輕人，丁主任禁不住又拿起了那份讓人感覺沉甸甸的辭職申請。雖然汪華為可能是一時受了蠅頭小利的誘惑，但丁主任深知這件事非同小可。許多問題擺在了丁主任的面前：是否海爾的管理過嚴？怎樣培養(yǎng)職工尤其是剛進入社會的大學生的“市場無情”意識？如何完善現(xiàn)有的人才機制，特別是激勵機制？如何在放權與監(jiān)控機制之間找到一個最佳的結合點？如何使各層次人才責、權、利有機地相結合？

問題：

1、在市場經(jīng)濟條件下，“用人不疑，疑人不用”真是一種反動理論嗎？這違背干部必須接受監(jiān)督制約原則嗎？應該如何理解“用人不疑，疑人不用”和制度的監(jiān)督與制約的關系？

2、海爾主張“人人是人才，賽馬不相馬”，要為海爾人提供公平競爭的機會和環(huán)境，盡量避免“伯樂”相馬過程中的主觀局限性和片面性，你怎么看？“千里馬”真的不需要“伯樂”嗎？或者說領導干部真的不需要承擔“伯樂”的責任嗎？請對“伯樂相馬”的利弊進行分析，并討論如何在發(fā)揮“伯樂相馬”的作用的同時防止“伯樂相馬”帶來的弊端。

3、嚴格管理會不會成為人才流失的根源？

4、“屆滿輪流”制度可以防止形成小圈子和惰性的出現(xiàn)，但是也可能會導致在位沒有長遠的目光、政策沒有連續(xù)性和延續(xù)性。你怎么看？

5、從人力資源管理的角度應該如何為剛進入社會的大學生創(chuàng)造和提供充分的個人發(fā)展機會和空間？具體到本案例來說，如果你是海爾的人力資源部開發(fā)中心的丁主任，面對汪華為的辭職，你會如何處理？

第三篇：公共人力資源管理

期末作業(yè)考核

《公共人力資源管理》

滿分100分

一、名詞解釋（每題5分，共25分）

1.公共部門: 公共部門是指被國家授予公共權力，并以社會的公共利益為組織目標，管理各項社會公共事務，向全體 社會成員提供法定服務的政府組織。政府是公共經(jīng)濟部門的最主要成員。

2.公共人力資源管理制度: 就是指公共部門依法運用公共權 力或準公共權力對公共人力資源進行管理的制度化模式。包括純 粹公共部門即政府組織人力資源管理制度和第三部門人力資源管 理制度。在我國的公共人力資源管理模式中存在著四種基本的公 共人事管理制度,即政治任命制度、公務員制度、弱勢群體保護制 度和非常任(彈性)用人制度。

3.公共人力資源規(guī)劃: 公共人力資源規(guī)劃是公共部門人力資源規(guī)劃是指國家人事行政主管機構以及各級國家行政機關、國有企事業(yè)單位，根據(jù)一定 時期內(nèi)組織制定的發(fā)展戰(zhàn)略與目標，運用科學的知識和方法進行預測，并確定公共部門對人力資源需求 狀況的管理過程。公共部門人力資源規(guī)劃的內(nèi)容主要包括：隨著組織內(nèi)外部環(huán)境的變化，組織對人力資 源需求提出的新要求；根據(jù)組織近期和長期的目標，預測組織未來人力資源

4.公共人力資源的工資: 人力資源管理，是在經(jīng)濟學與人本思想指導下，通過招聘、甄選、培訓、報酬等管理形式對組織內(nèi)外相 關人力資源進行有效運用，滿足組織當前及未來發(fā)展的需要，保證組織目標實現(xiàn)與成員發(fā)展的最大化。就是預測組織人力資源需求并作出人力需求計劃、招聘選擇人員并進行有效組織、考核績效支付報酬并 進行有效激勵、結合組織與個人需要進行有效開發(fā)以便實現(xiàn)最優(yōu)組織績效的全過程。人力資源源管理分 為六個模塊：人員招聘與培訓管理、崗位設計與培訓、薪酬管理、績效管理、勞動關系管理以及人力資 源規(guī)劃。

5.國家公務員的申訴: 國家公務員的申訴是指國家公務員對國家行政機關作出的涉及本人權益的人事處理決定不服，向有關機 關提出意見和要求。

二、論述題（每題15分，共75分）

1．簡述系統(tǒng)理論對公共人力資源管理的指導價值。

答：戰(zhàn)略人力資源管理可以通過獲取和保持最恰當?shù)娜肆Y源、實現(xiàn)人力資源管理的戰(zhàn)略匹配、充分開 發(fā)企業(yè)人力資源為組織創(chuàng)造價值。

一、通過獲取和保持最恰當?shù)娜肆Y源為組織創(chuàng)造價值。

1、成功高效的招聘錄用系統(tǒng)保證組織能及時、經(jīng)濟、保質(zhì)保量地獲得組織需要的人力資源。

2、戰(zhàn)略人力資源管理能夠有計劃地將組織最需要的員工保留在組織內(nèi)。這包含兩方面的含義,一是 讓最適合組織需要的員工留在組織內(nèi),二是讓不適合組織需要的員工離開組織。為了留住組織需要的員 工,組織必須從戰(zhàn)略上形成留人的機制。組織的人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃、招聘與錄用、培訓與開發(fā)、績效 管理、薪酬福利、員工關系等必須緊緊圍繞組織的總體戰(zhàn)略并且互相銜接配合,在提高組織績效的同時 不斷提高員工的工作生活質(zhì)量和員工滿意度。保持組織需要的員工就能保持組織的人力資本并為人力資 本增值創(chuàng)造了條件。

二、通過戰(zhàn)略匹配為組織創(chuàng)造價值，人力資源管理的戰(zhàn)略匹配有兩個方面的功能:導向功能和凝聚功能。

1、導向功能。戰(zhàn)略人力資源管理通過人力資源戰(zhàn)略與組織戰(zhàn)略的匹配,將組織的各項人力資源管理 實踐與組織的戰(zhàn)略目標緊緊地聯(lián)系起來。

2、凝聚功能。戰(zhàn)略人力資源管理通過整體的規(guī)劃和系統(tǒng)的設計,協(xié)調(diào)各項人力資源管理實踐,實現(xiàn)了人力資源管理職能間的匹配和功能整合,有效地避免了人力資源管理系統(tǒng)內(nèi)各功能子模塊間的沖突和不一致,保證組織人力資源管理系統(tǒng)整體績效最佳。

三、通過充分發(fā)揮員工能力為組織創(chuàng)造價值 充分發(fā)揮員工能力包括四個方面:一是通過人力資源的合理配置最大程度地發(fā)揮員工的能力;二是 通過人力資源的合理配置最大程度地發(fā)揮員工的能力;三是通過有效的心理契約管理實現(xiàn)員工高承諾;

四、是通過有效的激勵最大程度地發(fā)揮員工的能力，通過人力資源開發(fā)增值為組織創(chuàng)造價值 戰(zhàn)略人力資源管理將企業(yè)經(jīng)營過程變成一種人力資本的經(jīng)營過程。2.公共人力資源工資福利管理的原則。

2.公共人力資源工資福利管理的原則。

答： 本方案本著公平、競爭、激勵、經(jīng)濟、合法的原則制定。公平：是指相同崗位的不同員工享受同等級的薪酬待遇；同時根據(jù)員工績效、服務年限、工作態(tài)度等方 面的表現(xiàn)不同，對職級薪級進行動態(tài)調(diào)整，可上可下同時享受或承擔不同的工資差異； 競爭：使公司的薪酬體系在同行業(yè)和同區(qū)域有一定的競爭優(yōu)勢。激勵：是指制定具有上升和下降的動態(tài)管理，對相同職級的薪酬實行區(qū)域管理，充分調(diào)動員工的積極性 和責任心。經(jīng)濟：在考慮集團公司承受能力大小、利潤和合理積累的情況下，合理制定薪酬，使員工與企業(yè)能夠利 益共享。合法：方案建立在遵守國家相關政策、法律法規(guī)和集團公司管理制度基礎上。

3.簡述公共人力資源管理制度的內(nèi)涵。

答：主要包括六方面活動，也就是人力資源管理的六大管理工作模塊： 1）人力資源規(guī)劃 如，企業(yè)人力資源規(guī)劃制定，工作崗位分析與勞動定員，人力資源管理制度及費用控制等 2）人員招聘與配置 如：企業(yè)員工招聘計劃，人員合理配置方案，勞務外派引進等 3）培訓與開發(fā) 企業(yè)長期或短期培訓計劃，企業(yè)培訓內(nèi)容需要分析，培訓活動組織實施方案，培訓制 的制定，培訓 成績評估等 4）績效管理 如：根據(jù)企業(yè)自身情況設計合理的績效管理方法、程序、制度等 5）薪酬管理 如：薪酬制度的制定、工資獎金制度、調(diào)薪方案、員工福利管理等 6）勞動關系管理 如：勞動合同管理、用工方式選擇、勞動安全衛(wèi)生管理、勞動關系糾紛處理等

4.簡述公共人力資源規(guī)劃的內(nèi)涵。

答：1.人力資源規(guī)劃的內(nèi)涵：人力資源規(guī)劃的內(nèi)涵有廣義和狹義之分，廣義的人力資源規(guī)劃是企業(yè)所有 人力資源計劃的總稱，是戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)術計劃的統(tǒng)一； 狹義的人力資源規(guī)劃是指為實施企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，完成企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營目標，對企業(yè)人力資源的需求和供給進行預測，實現(xiàn)人力資源的合理配置，有效激 勵員工的過程。

5.公共人力資源獎勵制度的作用。答：力資源是現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，也是企業(yè)發(fā)展的最關鍵的因素，而激勵是人力資源的重要內(nèi)容，它是心理學的一個術語，指激發(fā)人的行為的心理過程。激勵這個概念用于管理，是指激發(fā)員工的工作動 機，也就是說用各種有效的方法去調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，使員工努力去完成組織的任務，實現(xiàn)組 織的目標。因此，企業(yè)實行激勵機制的最根本的目的是正確地誘導員工的工作動機，使他們在實現(xiàn)組織 目標的同時實現(xiàn)自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創(chuàng)造性繼續(xù)保持和發(fā)揚下去。由此 也可以說激勵機制運用的好壞在一定程度上是決定企業(yè)興衰的一個重要因素。如何運用好激勵機制也就 成為各個企業(yè)面臨的一個十分重要的問題。

第四篇：人力資源管理論文——以人為本

以人為本,不斷提升

摘要：為了適應新形勢下科研管理工作，做好科研管理工作，更好地服務廣大師生，青年科研管理工作者應該堅持以人為本的工作理念，不斷提升自身的科研管理能力和綜合實踐水平。青年科研管理工作者只有根據(jù)科研工作體系的內(nèi)在規(guī)律和基本原則，發(fā)揮“人”的積極性主觀能動性，才能不斷地在本職工作中實現(xiàn)觀念創(chuàng)新、體制創(chuàng)新和管理創(chuàng)新，從而提高科研管理工作的效率。

關鍵詞：科研管理 以人為本 青年 工作思路

科研管理工作是一個多要素、多層次的復雜體系。從工作的本質(zhì)上來說，高校院所科研管理者的工作就是組織建設和協(xié)調(diào)好科研隊伍，為廣大師生和每一位科研人員創(chuàng)造良好的工作條件、提供到位的服務?？梢哉f，優(yōu)質(zhì)的科研管理工作是高校院所做好科學研究的重要基礎和先決條件。隨著我國高校管理體制改革的不斷深入，各高校均在為建設具備核心競爭力和自身特色的高水平大學而努力。核心競爭力即高校在教學、科研、社會服務中形成某方面或某些方面的核心能力后對大學有效運行而產(chǎn)生的整體運行能力。要在科研方面創(chuàng)造核心競爭力就要求高校的科研水平取得快速、高效發(fā)展，而科研水平的發(fā)展速度除了由科研人員自身水平和努力進取決定外，高?？蒲泄芾黻犖榈木C合水平和整體素質(zhì)往往也是極為重要的因素。

在國內(nèi)外競爭日益加劇的新時期和新形勢下，科研業(yè)務不斷增加。因此不斷有青年工作者加入到高校的科研管理隊伍中來，高?？蒲泄芾砣藛T中高學歷、高水平的青年工作者比例逐漸增加，為高?？蒲泄芾黻犖樵鎏砹诵碌幕盍蛣恿ΑＤ贻p管理人員具備精力旺盛，工作熱情高，學習能力強的特點，但也存在管理經(jīng)驗不足、信服力不夠、工作熱情沒有持久性等問題。因此，青年科研管理人員如果針對的自身特點，制定一個準確科學的工作定位，適應不斷變化的科研管理工作的發(fā)展和需要，逐步提升自己的整體素質(zhì)和綜合能力，更好地為科研工作服務，是科研管理工作所必須面對的問題。在新形勢下，高校院所的科研管理中心和模式也已發(fā)生深刻的變化，逐漸從物質(zhì)資源的管理轉(zhuǎn)向了對人力資源和科研環(huán)境的管理。青年科研管理人員只有樹立了以人為本的工作理念，才能科學地發(fā)展自身，科學地創(chuàng)新工作，科學地服務廣大師生。

解讀以人為本的科研管理工作

在科研管理工作中，“以人為本”的管理就是對管理對象-即科研活動中的“人”-在自覺遵守規(guī)章制度的基礎上進行的較高層次的管理方式?！耙匀藶楸尽钡谋举|(zhì)是指在管理過程的一切活動中，始終把“人”放在核心位置，追求每個科研參與個體的科學全面發(fā)展，使科研工作獲得效益的最大化和有效化?？蒲腥藛T是科研活動的主體和中心，在眾多管理對象中，“人”是第一位的，對“人”的管理是管理的重點。進行“以人為本”的科研管理方式，就要首先明確人在管理過程中的主導地位?？蒲泄芾砉ぷ髡弑仨毻ㄟ^卓有成效的管理方式和途徑充分調(diào)動科研人員的積極性、主動性和創(chuàng)造性，正確協(xié)調(diào)好人與物以及人與人之間的關系，優(yōu)化資源配置，通過人的全面發(fā)展帶動科研工作的全面發(fā)展。

馬斯洛理論就曾明確指出，人的需求是由低層次向高層次發(fā)展的動態(tài)需求。對于高層次的知識型人才，他們的需求已由低層次的物質(zhì)需要轉(zhuǎn)向追求高層次的精神需要以及自我價值的體現(xiàn)。他們具有特有的素質(zhì)和修養(yǎng)，因此也具備更高的獨立性、主體意識、抱負和價值追求?？蒲袇⑴c人員的這些特點，決定了科研管理工作更需要“以人為本”的管理模式。這也可以由科學發(fā)展觀來直觀地解釋?？茖W發(fā)展觀的直意即“科學”地“發(fā)展”，科學是手段，發(fā)展是目的?？茖W發(fā)展觀的“科

學性”，主要反映在它對發(fā)展理論所蘊藏的哲學內(nèi)涵進行了高度的抽象和概括、發(fā)掘出其內(nèi)在的和本質(zhì)的特征，從而揭示了人們對發(fā)展方向與發(fā)展目標的總體看法和根本觀點、對發(fā)展目的定位的認知方式、對發(fā)展模式約束的判定依據(jù)、對發(fā)展規(guī)則的思維模式。科學發(fā)展觀的本質(zhì)和內(nèi)涵決定了“人”要獲得全面高效的發(fā)展就必須要以科學的方式進行，根據(jù)系統(tǒng)的內(nèi)在發(fā)展規(guī)律，尊重“人”的個性和共性特點，一切活動從“人”的角度出發(fā)，實現(xiàn)“人”與“物”，“人”與“人”的和諧統(tǒng)一。

以人為本觀念的重要性

科學發(fā)展觀很好地解釋了科研管理工作必須堅持“以人為本”的方式。以前，受經(jīng)濟條件和物質(zhì)條件等因素的限制，科研管理方式更多的是“以物為本”。這樣的管理模式極易把人簡單地“物化”，抑制了人的積極性、創(chuàng)造性和主觀能動性，阻礙了科研工作的發(fā)展。而“以人為本”的管理方式則將“人”的因素放在第一位，重視人的價值和潛在能量，通過培育和升華人的主體理念，增強人的自主、自立、自覺、自尊、自強的獨立意識和責任心，促使科研人員以主人翁的態(tài)度對待自己的本職工作并發(fā)揮最大的潛力追求人生自我價值的實現(xiàn)。自我價值實現(xiàn)的需要是人的最高層次需求，而這種需求推動了科研人員充分發(fā)揮自身的潛力，為理想和價值而努力工作或獻身。因此，只有充分發(fā)揮了“人”的作用，調(diào)動了“人”的主觀能動性，才能帶來科研效益的提高和科研目標的順利實現(xiàn)。

“以人為本”是科學發(fā)展觀的核心價值，是對發(fā)展目的的一種認知。落實到具體科研工作之上，就是辦學以教師為本，科研以人才為本，將廣大教師置于辦學和科研工作的重心，確立教師的主體地位。這是高校院所工作的立足點和著眼點，也是科研工作的落腳點和出發(fā)點，反映了高校科研發(fā)展的客觀要求。只有教師群體的發(fā)展，高校辦學與科研工作質(zhì)量的提高才能具備協(xié)調(diào)性、可持續(xù)性以及和諧發(fā)展。對于高校的科研管理者來說，這就要求在具體工作和實踐中，正確運用科學發(fā)展觀等科學理論，從“人”的角度出發(fā)，了解并適應科研人員的心理和實際需要，積極探索靈活科學管理的模式，做好雪中送炭的工作。同時，在工作過程中，科研人員也應注意與時俱進，根據(jù)不同的情況和特點，適時調(diào)整方式、方法，真正做到滿足科研人員的實際需要，適應知識和技術的發(fā)展規(guī)律，尊重不同層次和需求的人才隊伍。

對于青年工作者，“以人為本”的管理理念和方式顯得尤為重要和突出。首先，青年管理工作者大都尚未積累足夠的工作經(jīng)驗，在為人處世的工作中，容易犯沖動、毛躁的毛病，不能很好地把握分寸，缺乏掌握正確全面的處理問題能力。這些特點都容易造成工作中不必要的誤會或誤解，妨礙了科研工作的順利進行。其次，青年管理工作者工作年限短，尚未積聚較多的信服力，在工作的推進和開展過程中，可能會遇到較多的困難和挫折。再次，青年管理者與科研工作者由于工作性質(zhì)、工作內(nèi)容和工作時間等因素的不同，在價值觀、對事物的認知角度和處理問題的方式都有較大區(qū)別，造成管理者不能到位地理解科研工作者的工作思路和實際需求。因此，青年工作者必須要以人本管理的方式處理工作，解決問題。凡事站在科研人員的角度，想“人”之所想，急“人”之所急。只有這樣，才能真正解決科研工作中遇到的瓶頸和困難，提高科研管理工作的有效性和及時性。

如何不斷提升自己

以人為本的核心是重視“人”的主體地位，其根本目標就是促進“人”的全方位發(fā)展。青年管理工作者只有從人本管理的觀念出發(fā)，才能在實踐中不斷提升自己。

科學研究是不斷發(fā)展進步的，科研管理工作也應與時俱進，不斷發(fā)展。首先，青年管理工作者要樹立管理就是服務的意識。

科研管理的過程就是為科研參與人員做好服務的過程，科研管理的目的就是為科研人員創(chuàng)造更好的外部條件，提供更好的服務。教育部長袁貴仁先生就曾經(jīng)指出：“科研管理的根本任務是激發(fā)科研人員的積極性和創(chuàng)造性，為研究人員能夠釋放出更大的潛能、能夠更好地進行科研活動，實現(xiàn)科研目標，創(chuàng)造條件、提供服務。管理就是服務，科研管理要盡可能地為科研活動提供便利和保證?！鼻嗄昕蒲泄芾砉ぷ髡咴谔幚韱栴}過程中應充分體現(xiàn)服務意識，只有服務到位才能體現(xiàn)管，才能真正體現(xiàn)“以人為本”的科研管理理念。在工作過程中，要做到事無巨細，想在前頭，做在前頭?？蒲泄芾砣藛T有時會被人稱為“填表專業(yè)戶”。這說明平時的工作往往涉及很多瑣碎具體的小事。青年管理工作者要做到面對大小問題，都能細致耐心，全面到位。到位的服務型管理首先要求管理人員在管理過程中，密切聯(lián)系科研人員。深入了解科研人員的實際需求，盡量為他們創(chuàng)造良好的科研環(huán)境，及時為他們解決科研中遇到的實際困難和后顧之憂，引導他們更好地實現(xiàn)自我價值。其次要摸索并了解科研人員的心理需求和實際想法。由于科研人員隊伍年齡、職稱、個性、經(jīng)歷的不同決定了他們的心理需求不同。另一方面，同一科研人員在不同時期由于各種主、客觀條件的變化，其需求也會發(fā)生變化。這就要求青年管理工作者審時度勢，與時俱進，掌握積極靈活的處理方式。管理人員不能套用統(tǒng)一的模式和模板，凡事一刀切，應該做到具體問題具體分析，針對不同情況進行科學分析，有的放矢地實施靈活的方法，采取相應的手段解決問題。青年科研管理人員只有在具體的科研管理實踐中才能不斷地成其次，青年管理工作者要強化有效及時有效服務的意識。

人本管理不僅能提高工作效率，更注重在問題出現(xiàn)以前能及時解決問題。這就要求青年管理工作者樹立全身心服務的意識，并具備及時發(fā)現(xiàn)問題的能力?？蒲泄芾聿粌H僅只停留在表面的收發(fā)通知，填寫表格，更重要的是要協(xié)調(diào)起單位內(nèi)各方的團結合作，激勵科研人員的創(chuàng)新性，調(diào)動人的主觀能動性。成功的激勵對推動科研工作至關重要。管理人員應盡量協(xié)調(diào)并為廣大科研人員創(chuàng)造良好的制度環(huán)境、管理環(huán)境、硬件環(huán)境和和諧氛圍。及時有效地服務要求科研管理工作者根據(jù)科研工作不同階段的需要，從制度上加強對具體科研工作的管理，加強交流、檢查與監(jiān)督，使科研工作能夠順利保質(zhì)保量完成，并形成良性循環(huán)。青年管理工作者尤其需要注意管理工作的及時有效，一旦發(fā)現(xiàn)問題，第一時間采取科學有效的措施解決問題。

再次，青年管理工作者要時刻保持學習的積極性和持久性。

學習的激情是推動一切工作的原動力。在新形勢下，青年科研管理人員應具備較好的政治素養(yǎng)、知識結構和業(yè)務水平。政治素養(yǎng)是科研管理人員正確政履行工作職責的基本保障?？蒲泄芾砣藛T應認真學習馬列主義、毛澤東思想、科學發(fā)展觀理論以及我黨的各項指導方針和政策，以各種科學理論作為工作的方法論基礎。同時要積極關注國家出臺的各項新政，抓住政策要點，主動挖掘政策實施過程中可能催生的科研新方向。如國家自然科學基金、重大專項、國家和省部項目的政策變動每年都有新的變動和政策，青年科研管理工作者要及時把握動態(tài)，引導科研人員關注全社會科技需求和學科前沿?？茖W的知識結構是科研管理人員進行有效管理的先決條件。青年管理工作者不僅要精通自身管理相關領域的基本知識，還應掌握有關的社會科學、管理學、人文科學、法律、行政管理等多領域多學科綜合知識。只有具備了多學科交叉知識結構的管理人員才能了解自己管理的科研工作的可行性、具體內(nèi)容、項目成果和未來發(fā)展?jié)摿?，才能對具體管理項目提供權威可信的指導意見。良好的業(yè)務水平是有效開展管理工作的重要手段。業(yè)務水平主要反映在溝通協(xié)調(diào)能力、組織決策能力、統(tǒng)籌規(guī)劃能力和分析解決能力。管理工作的特殊性決定了科研管理人員除了具備基本的政治素養(yǎng)和良好的知識結構外，還應有較強的綜合業(yè)務水平，需要協(xié)調(diào)好同事之間橫向關系，也需要協(xié)調(diào)好與上下級部門之間、自身管理的科研人員之間的縱向關系。對于青年工作者，只有在實踐過程中不斷地總結、分析、反省和思考，才能逐步積累工作經(jīng)驗，提高業(yè)務水平。

人本管理的保障基礎

科學發(fā)展觀為高校辦學、教育、科研和管理方面提供了可靠的依據(jù)。作為青年管理者，需要正確運用理論和掌握經(jīng)驗。運用科學的手段來發(fā)展，來管理是做好本職工作的核心內(nèi)容，也是邁向人本管理全新發(fā)展階段的通行證。首先，規(guī)章制度是人本管理的必要條件。

“沒有規(guī)矩，不成方圓”。任何事物都應該在一定的規(guī)章制度下運行，建章立制可使管理活動有章可循，有制可依。[2]規(guī)范的制度和章程是高?？蒲泄芾碇贫然?、科學化、合理化、透明化和公開化的基本保證。只有在合理范圍內(nèi)按照規(guī)章制度執(zhí)行的管理行為才有明確的依據(jù)，才能令而行之、行之有效。在規(guī)章制度體系下，科研活動才能形成明確的方向和目標，科研人員才能知道可行和不可行的范圍、界限。作為青年管理者，在工作崗位上，要熟悉規(guī)章制度的條例，掌握并遵循制度下管理行為的科學規(guī)律。只有依章照程行事，才不會造成管理行為的個人主觀隨意性，才能使科研管理工作更趨科學化、合理化和規(guī)范化。其次，激勵機制是人本管理的發(fā)展動力。

激勵對人的行為起到激發(fā)、推動和加強作用，它作為一種重要的管理手段，具有不可取代的作用，是人本管理的最核心內(nèi)容之一，人本管理很大程度上有賴于激勵的有效開展。激勵機制的合理制定和切實執(zhí)行不僅能把科研參與人員工作的主體性、主動性和創(chuàng)造性調(diào)動起來，創(chuàng)造更多的社會價值、經(jīng)濟價值和科研成果，同時也通過鍛煉“人”的智力、腦力和意志，使人的高層次需求得到有效滿足。[3]人們在合理的激勵作用下，通過競爭的方式，能更加追求自我價值、自我意志和自我品格的實現(xiàn)，從而使自身得到全面自由的發(fā)展。因此，科研管理的以人為本只有在一定的激勵機制基礎下，才能得到更好體現(xiàn)。

再次，信息網(wǎng)絡是人本管理的重要手段。

“以人為本”的科研管理方式實質(zhì)上是對人文社會一切基礎信息接收、歸納、整理、過濾、加工、處理、傳播和再生產(chǎn)的過程，也就是接受信息、加工信息和發(fā)送信息的過程。[4]管理者應對本職工作范圍內(nèi)、本領域的相關領域充分了解和掌握，若出現(xiàn)信息閉塞、錯誤或失真，就會產(chǎn)生決策不當、實施不力，導致管理混亂的局面。因此，人本管理的實施首先需保證管理系統(tǒng)內(nèi)各部門之間信息互通有無，經(jīng)驗有效傳遞，這就需要再整個系統(tǒng)中建立起高效、密切、準確的信息共享網(wǎng)絡和系統(tǒng)，將各部門分散、雜亂的信息加以最大程度利用。在計算機技術、軟件開發(fā)和硬件基礎的快速發(fā)展下，目前全國諸多高效已逐步推進高效管理的信息網(wǎng)絡化系統(tǒng)建設，而信息共享也取得了諸多的成果。

結 語

在科技高速發(fā)展、社會全面進度的新形勢、新機遇和新挑戰(zhàn)下，青年科研管

理工作者需具備更高的整體素質(zhì)和能力。科技人力資源是科研工作單位發(fā)展的核心主體，是實現(xiàn)科教興國戰(zhàn)略的基本動力，是我國提升國際競爭力的重要因素。我國正在為建設創(chuàng)新型國家而努力，青年科研工作者更是應該在人本管理的過程中，不管貫穿“以人為本”，“以人優(yōu)先”的管理理念，蓬勃創(chuàng)新，積極進取，努力提升自己，全身心服務與奉獻，為培養(yǎng)造就大批高素質(zhì)的具有蓬勃創(chuàng)新精神的科技人才而奮斗。

參考文獻：

［1］夏仕武，大學核心競爭力的內(nèi)涵及其形成特征[J]．江蘇高教，2003年，第6期。

［1］韓敬愈，建章立制規(guī)范學校教育科研管理.科研導航[J].2003年，第22期。

［1］李燦華，高校科研管理過程中的激勵問題探析。中小企業(yè)管理與科技

[J].2010年底25期。

［1］吳俊梅，對教育科研管理的再認識—人本管理.記者搖籃[J].2009年，第5期。

第五篇：淺談“以人為本”加強企業(yè)人力資源管理

淺談“以人為本”加強企業(yè)人力資源管理

“以人為本”是黨的十六屆三中全會上提出的科學發(fā)展觀的核心。“以人為本”對企業(yè)人a資源管理來說，就是把單位員工作為最重要的資源和管理的核心對象。隨著社會主義市場經(jīng)濟的深入發(fā)展，現(xiàn)代企業(yè)已把人力資源管理作為企業(yè)管理的重要組成部分，人力資源管理的科學合理運用和管理的能力也成為現(xiàn)代企業(yè)成功的關鍵，對企業(yè)的發(fā)展尤其重要，是企業(yè)發(fā)展動力的源泉。人力資源管理必須堅持“以人為本”，在此基礎上，企業(yè)才能更好更快地向前發(fā)展。

一、“以人為本”體現(xiàn)了歷史唯物主義的基本原則

“以人為本”作為一種社會思潮和價值觀念，古以有之。我國的古代思想家早就提出了“民為綁本，本固綁守”，“天地間，莫貴于人”的理念，強調(diào)利民、養(yǎng)民、惠民。西方的人本主義也反對迷信，崇尚科學，反對專制，崇尚自由，反對神性，張揚人性。這些對于反對封建主義，推進人的解放具有一定的積極作用。但是其在本質(zhì)上還是為資產(chǎn)階級取得統(tǒng)治和維護統(tǒng)治地位服務的。馬克思主義在闡述人類社會發(fā)展的同時，科學地指明了人民群眾是歷史的創(chuàng)造者，人民群眾是生產(chǎn)力中最活躍、最革命的因素，創(chuàng)造了社會的物質(zhì)財富和精神財富，從而第一次把“以人為本”的思想建立在歷史唯物主義的科學基礎之上，成為指導無產(chǎn)階級改造客觀世界和主觀世界的一項重要思想原則。

二、“以人為本”體現(xiàn)了我黨的根本宗旨和執(zhí)政理念

堅持科學發(fā)展觀，核心是“以人為本”，與我們黨的執(zhí)政理念全心全意為人民服務，立黨為公、執(zhí)政為民的本質(zhì)要求是一致的，與實現(xiàn)中華民族的偉大復興，實現(xiàn)中國夢，建設小康社會的宏偉目標是相輔相成的。共產(chǎn)黨作為執(zhí)政黨就是要堅持立黨為公，執(zhí)政為民；就是要實現(xiàn)好，維護好，發(fā)展好最廣大人民的利益，充分發(fā)揮全體人民的積極性；就是要帶領廣大人民群眾無論是戰(zhàn)爭年代的浴血奮戰(zhàn)、大規(guī)模的社會主義建設還是改革開放實現(xiàn)自己的根本利益。

“以人為本”就是一切工作的出發(fā)點和落腳點；就是我黨的根本宗旨；就是要做到權為民所用，情為民所系，利為民所謀，始終把最廣大人民的利益作為我們一切工作的最高標準。要堅持尊重社會發(fā)展規(guī)律和尊重人民相一致、堅持為崇高理想奮斗和為廣大人民群眾謀利益相一致、堅持完成黨的各項任務和實現(xiàn)人民利益相一致，切實把立黨為公，執(zhí)政為民的宗旨具體落實到黨和國家制定和實施的方針政策中去，落實到各級領導干部的思想中去，落實到群眾的生產(chǎn)生活當中去。

三、“以人為本”是企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)實要求

堅持科學發(fā)展觀，核心是“以人為本”。隨著社會經(jīng)濟的深入發(fā)展，企業(yè)面臨的困難和機遇并存。因此，企業(yè)的人力資源管理必將成為企業(yè)管理的重要目標，“以人為本”作為科學發(fā)展重要組成部分、人的思想的本質(zhì)體現(xiàn)，在我們社會生活和各項管理活動中無疑具有非常重要的地位：

1、“以人為本”的人力資源管理是企業(yè)發(fā)展的客觀求。在企業(yè)實踐中，具體體現(xiàn)在以人為目的，通過采取合乎人性的方式進行管理，一切為了人，依靠人。因為在管理過程中員工既是管理的客體同時也是管理的主體。所以“以人為本”是企業(yè)人力資源管理的基本原則和內(nèi)容，是企業(yè)管理的重要組成部分，符合社會發(fā)展的時代要求，更符合社會和諧、企業(yè)和諧的客觀要求。

2、“以人為本”的人力資源管理能開發(fā)員工的潛能，提高員工的認知度。以人為中心的人力資源管理工作首先關注員工的需要、開發(fā)員工的潛能、提高員工的能力。通過對員工隊伍的實際狀況提供科學的激勵機制和考評制度，提供更好的職業(yè)規(guī)劃和有效的技能培訓，提供相應的福利待遇，為員工提供良好的工作氛圍和積極向上的動力，才能極大地激發(fā)員工的積極性，發(fā)揮他們的最大潛能，喚起創(chuàng)造性工作的熱情，才能使員工的自身價值得以充分體現(xiàn)，提高對企業(yè)的認知度。

3、“以人為本”的人力資源管理有利于謀求企業(yè)健康發(fā)展。人力資源管理的目的是謀企業(yè)的長足發(fā)展，企業(yè)要想健康持續(xù)的發(fā)展，必須通過各種管理觀念的更新和探索，使人力資源在企業(yè)的各項管理工作中發(fā)揮更大的作用。以人為中心的人力資源管理工作最大限度地尊重和發(fā)揮人的主體地位和作用，不僅能激發(fā)員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，更符合員工的需求和愿望，有利于形成人人能干事、人人能成事、人人想干事的良好氛圍，形成推動企業(yè)發(fā)展的強大合力。這是每個管理者的責任和義務，也是人力資源管理與開發(fā)的基本原則和必然要求。

4、“以人為本”的人力資源管理可促進企業(yè)的物質(zhì)文明和精神文明建設。強調(diào)關心人與工作、人與組織、人與人、人與環(huán)境以及人本身的關系，它彌補了傳統(tǒng)管理發(fā)展模式中純粹追求經(jīng)濟效益的管理不足。它以人的發(fā)展為基礎，不僅僅去追求物質(zhì)條件的發(fā)展，更要追求先進文化和精神世界的滿足，以推動精神文明和物質(zhì)文明全面協(xié)調(diào)發(fā)展。

5、“以人為本”的管理有利于促進企業(yè)和諧穩(wěn)定和員工自身的全面發(fā)展?！耙匀藶楸尽钡墓芾硪蟀汛龠M社會和企業(yè)的發(fā)展與實現(xiàn)員工根本利益和人的發(fā)展有機結合起來，實現(xiàn)了從注重管物到注重管人的轉(zhuǎn)變，強調(diào)人重于物，充分體現(xiàn)了對人性的理解和尊重，重視人與人之間的無限溝通，強調(diào)各盡其能、各盡其才、各盡其長、各盡其用，有利于促進企業(yè)穩(wěn)定和諧和員工自身的全面發(fā)展。

四、堅持“以人為本”，全力做好人力資源管理工作

人力資源是一種以人為載體的資源，其基本任務是吸引、保留、激勵與開發(fā)企業(yè)所需的人力資源。因此在工作中要堅持科學發(fā)展觀，堅持“以人為本”的宗旨，堅持我們黨立黨為公、執(zhí)政為民的執(zhí)政綱領，促進企業(yè)在競爭中更好的生存和發(fā)展，永遠立在經(jīng)濟發(fā)展大潮的前頭。在工作中要積極為員工創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，不斷完善企業(yè)的管理制度，關心員工的需求。要注重收集員工的意見，傾聽員工的心聲，要符合廣大員工的切身利益，把員工的積極性和創(chuàng)造性引導到企業(yè)的經(jīng)濟發(fā)展和建設上來。結合企業(yè)實際做好人力資源管理應該做好以下幾個方面的工作：

首先要尊重每一個人。企業(yè)職工作為一個生命個體，每一個都是企業(yè)的主人，對企業(yè)的發(fā)展都有著舉足輕重的作用。所以，每一個人都有自己應有的權利、尊嚴和獨立的人格，只有被尊重，員工才能發(fā)揮積極性和主觀能動性，才能保證企業(yè)穩(wěn)定、有效、健康的向前發(fā)展。

二是要為企業(yè)提供有效的人力資源管理，提供優(yōu)質(zhì)的人才資源配置。企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展關鍵在人，人是第一位的，是第一生產(chǎn)力。企業(yè)要通過對員工的培訓進而對人進行合理的開發(fā)和利用，實現(xiàn)人盡其才，使其發(fā)揮聰明才智，提高員工的素質(zhì)，實現(xiàn)自我提高和自我完善，并將其轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益，為企業(yè)創(chuàng)造更多的價值。

三是制定合理的激勵制度。以人為中心的人力資源管理就是有意識地通過對人才發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)、激勵等手段，把員工的智慧和潛能挖掘出來加以發(fā)展、利用，通過制定好的措施激發(fā)職工潛能和工作熱情。激勵作為人力資源管理的一個重要環(huán)節(jié)，可以直接影響企業(yè)的經(jīng)濟效益。實踐證明，善于激勵，獎罰分明，為員工搭建公平、合理的平臺可以吸引、開發(fā)和留住人才，可以有效地激發(fā)員工的工作熱情、積極性和創(chuàng)造力，從而使員工的整體素質(zhì)和工作業(yè)績都得到很大的提高，員工對企業(yè)的歸宿感和認知度也會得到了進一步增強。

四是要為才適用，人盡其才。隨著企業(yè)發(fā)展的需要，企業(yè)要選好人用好人，為才適用，干部能上能下，把政治素質(zhì)高、工作能力強的人提到重要的崗位上來。經(jīng)常性的、有目的的安排員工進行學習，提高員工接受新知識和掌握新技能的能力。在提高員工基本素質(zhì)的同時要根據(jù)每個個人自身的潛在素質(zhì)，有方向的有針對性的加以培養(yǎng)，使員工重新塑造自己以適應社會發(fā)展的需要。

五是要加強企業(yè)文化建設，豐富員工文化生活。企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，是弘揚企業(yè)精神，實現(xiàn)企業(yè)目標，凝聚員工感情的橋梁和紐帶。企業(yè)文化可以促進人與人之間的了解，有利于促進企業(yè)文化與企業(yè)經(jīng)濟效益結合起來。宣傳企業(yè)文化，開展精神文明建設活動，有利于營造生機勃勃，豐富多彩的企業(yè)氛圍，增強企業(yè)的凝聚力和員工的歸宿感。

六是增加人文關懷，為員工排憂解難。保穩(wěn)定、送溫暖，辦實事，解憂困堅持“以人為本”，落實科學發(fā)展觀的具體行動。堅持開展送溫暖活動，對下崗員工實行發(fā)放生活費，全額繳納“五險”，解除他們的后顧之憂。為困難員工逢年過節(jié)發(fā)放補助金，對離休干部、傷殘職工、困難勞模等特殊群體，不僅按標準保證他們的合法權益，還堅持節(jié)假日走訪慰問，發(fā)放補助金，保證員工隊伍的穩(wěn)定，促進企業(yè)和諧健康發(fā)展。