第一篇：《管理學(xué)原理》案例分析題

《管理學(xué)原理》練習(xí)題

第三章 管理環(huán)境、社會責(zé)任與管理道德

案例分析題

一位企業(yè)的管理者在回顧企業(yè)二十多年的發(fā)展歷程總結(jié)說，過去企業(yè)是大而全，小而全，是企業(yè)辦社會，企業(yè)承擔(dān)了太多的社會責(zé)任，負(fù)擔(dān)太重了。企業(yè)是因?yàn)橛拍軌蛏嫦氯サ摹Ｒ虼似髽I(yè)能夠保證利潤最大化，保證股東利益最大化，就是承擔(dān)了應(yīng)有的社會責(zé)任。請對該管理者的這段話進(jìn)行分析和評述。

分析要點(diǎn)：(1)社會責(zé)任是指組織在遵守、維護(hù)和改善社會秩序，保護(hù)增加社會福利等方面所承擔(dān)的職責(zé)和義務(wù)。企業(yè)的社會責(zé)任涉及諸多方面，如提供就業(yè)機(jī)會、資助社會公益事業(yè)、保護(hù)生態(tài)環(huán)境、支持社會保障體系等。此外，企業(yè)還要對股東、媒介、社區(qū)、政府、交易伙伴、消費(fèi)者等利益相關(guān)者負(fù)有特定的責(zé)任。(2)過去企業(yè)負(fù)擔(dān)過多，是指在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期，由于政企不分，企業(yè)承擔(dān)了過多的社會職能，導(dǎo)致企業(yè)應(yīng)有的經(jīng)濟(jì)職能無法充分發(fā)揮，使得企業(yè)沒有活力。(3)社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制，確立了企業(yè)是自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧、自我發(fā)展、自我完善的獨(dú)立法人和市場競爭的主體，保證了企業(yè)作為經(jīng)濟(jì)組織所應(yīng)有的經(jīng)濟(jì)職能得以充分發(fā)揮。(4)賺錢是企業(yè)作為經(jīng)濟(jì)組織的首要目標(biāo)，但并非惟一目標(biāo)。(5)按照社會責(zé)任的概念和涉及的內(nèi)容，不能說賺錢就是企業(yè)承擔(dān)了應(yīng)有的社會責(zé)任。因此，案例中該管理者的說法是不正確的。

第五章 目標(biāo)與戰(zhàn)略

案例分析題

某建筑公司，經(jīng)過幾十年的發(fā)展，已經(jīng)成為當(dāng)?shù)刂慕ㄖ堫^企業(yè)?？偨Y(jié)企業(yè)成功的經(jīng)驗(yàn)，許多管理人員歸結(jié)為天時(shí)、地利、人和，如國家經(jīng)濟(jì)的持續(xù)發(fā)展，與當(dāng)?shù)卣?、銀行的良好關(guān)系，幾十年形成的固定客戶和良好的信譽(yù)，良好的員工素質(zhì)等等。在2008年北京奧運(yùn)帶來的奧運(yùn)景氣鼓舞下，公司確立了打破地區(qū)界限，成為全國乃至世界知名建筑企業(yè)的愿景和使命。當(dāng)企業(yè)樹立這樣的愿景和使命并為之努力時(shí)，發(fā)現(xiàn)曾經(jīng)作為優(yōu)勢的“天時(shí)、地利、人和”似乎不再。例如，就在前不久，日本一家建筑企業(yè)在與公司談判時(shí)，讓公司在兩天內(nèi)給出一個項(xiàng)目的報(bào)價(jià)。由于公司沒有既懂建筑專業(yè)又精通日語的人員，沒有能夠及時(shí)報(bào)價(jià)，很遺憾地沒有抓住公司項(xiàng)目。

請分析該公司的內(nèi)外部環(huán)境，以及應(yīng)采取的措施。

分析要點(diǎn)：(1)天、地、人是對公司內(nèi)外部環(huán)境的概括描述。從案例中可以看出公司過去的成功來自天時(shí)、地利、人和，構(gòu)成了公司的競爭優(yōu)勢。當(dāng)公司重新確立了“成為全國乃至世界的建筑企業(yè)”時(shí)，從案例中可以看出在政府、銀行關(guān)系方面，在地理方面，在人員素質(zhì)要求等方面，都發(fā)生了變化，所謂的天、地、人已經(jīng)不再成為優(yōu)勢。(2)因此公司要真正認(rèn)清所處的內(nèi)外部環(huán)境，確定公司的使命和愿景，并圍繞天、地、人等制定相應(yīng)措施。具體措施應(yīng)圍繞培育公司的核心競爭力方面：具有建立電子商務(wù)網(wǎng)絡(luò)和系統(tǒng)的技能；迅速把新產(chǎn)品投入市場的能力；更好的售后服務(wù)能力；生產(chǎn)制造高質(zhì)量產(chǎn)品的技能；開發(fā)產(chǎn)品特性方面的創(chuàng)新能力；對市場變化做出快速反應(yīng)；準(zhǔn)確迅速滿足顧客定單的系統(tǒng)；整合各種技術(shù)創(chuàng)造新產(chǎn)品的技能等方面。

第八章 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與類型

案例分析題

某地方生產(chǎn)傳統(tǒng)工藝品的企業(yè)，伴隨著我國對外開放政策，逐漸發(fā)展壯大起來。銷售額和出口額近十年來平均增長15％以上。員工也由原來的不足200人增加到了2 000多人。企業(yè)還是采用過去的類似直線型的組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)一把手王廠長既管銷售，又管生產(chǎn)，是一個多面全能型的管理者。最近企業(yè)發(fā)生了一些事情，讓王廠長應(yīng)接不暇。其一：生產(chǎn)基本是按定單生產(chǎn)，由廠長傳達(dá)生產(chǎn)指令。碰到交貨緊，往往是廠長帶頭，和員工一起挑燈夜戰(zhàn)。雖然按時(shí)交貨，但質(zhì)量不過關(guān)，產(chǎn)品被退回，并被要求索賠；其二，以前企業(yè)招聘人員人數(shù)少，所以王廠長一人就可以決定了?，F(xiàn)在每年要招收大中專學(xué)生近50人，還要牽涉到人員的培訓(xùn)等，以前的做法不行了。其三，過去總是王廠長臨時(shí)抓人去做后勤等工作，現(xiàn)在這方面工作太多，臨時(shí)抓人去做，已經(jīng)做不了做不好了。凡此種種，以前有效的管理方法已經(jīng)失去作用了。

請從組織工作的角度說明企業(yè)存在的問題以及建議措施。分析要點(diǎn)：(1)從案例中給出的信息看，企業(yè)明顯采用的是直線型組織結(jié)構(gòu)形式，這種組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是：直線型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是結(jié)構(gòu)比較簡單，所有的人都明白他們應(yīng)向誰報(bào)告和誰向他報(bào)告。責(zé)任與職權(quán)明確。每個人有一個并且只能有一個直接上級，因而做出決定可能比較容易和迅速。缺點(diǎn)是：直線型組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)是在組織規(guī)模較大的情況下，業(yè)務(wù)比較復(fù)雜，所有管理職能都集中由一個人承擔(dān)，是比較困難的。(2)顯然當(dāng)企業(yè)已經(jīng)發(fā)展成為2000多人時(shí)，直線型組織結(jié)構(gòu)制約企業(yè)的正常發(fā)展。如同案例中王廠長面臨的困境，要一個人管所有的事情，已經(jīng)沒有效果和效率了。(3)企業(yè)需要采用適合企業(yè)發(fā)展的組織結(jié)構(gòu)形式，例如管理進(jìn)行專業(yè)化分工的直線——參謀型組織結(jié)構(gòu)，考慮設(shè)立生產(chǎn)計(jì)劃部門、人力資源部門以及后勤部門。這樣就可以發(fā)揮直線——參謀型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)，即各級直線管理者都有相應(yīng)的職能機(jī)構(gòu)和人員作為參謀和助手，因而能夠?qū)Ρ静窟M(jìn)行有效管理，以適應(yīng)現(xiàn)代管理工作比較復(fù)雜而細(xì)致的特點(diǎn)，而每個部門都是由直線人員統(tǒng)一指揮，這就滿足了現(xiàn)代組織活動需要統(tǒng)一指揮和實(shí)行嚴(yán)格的責(zé)任制度的要求。

第十二章 管理人員的選聘、考評與培訓(xùn)

案例分析題

隨著我國加入WTO，企業(yè)面臨新的機(jī)遇與挑戰(zhàn)。某國有個大型企業(yè)為了適應(yīng)來自國內(nèi)外的競爭，以及企業(yè)長期健康發(fā)展，認(rèn)識到要轉(zhuǎn)變觀念，加快建立現(xiàn)代化企業(yè)制度的步伐，同時(shí)需要苦練內(nèi)功提高自身管理水平。而培訓(xùn)是先導(dǎo)。過去，企業(yè)搞過不少培訓(xùn)，但基本上是臨時(shí)聘請幾個知名專家，采用所有員工參加、上大課的培訓(xùn)方式，培訓(xùn)過程疏于控制。培訓(xùn)過后，有人認(rèn)為在工作中有用，有人認(rèn)為沒有什么用，想學(xué)的沒有學(xué)到；也有人反映培訓(xùn)方式太單一，沒有結(jié)合工作實(shí)際等等。如果你是公司負(fù)責(zé)人力資源管理工作的副總經(jīng)理，你該如惡化管理公司的培訓(xùn)工作？

分析要點(diǎn)：(1)雖然企業(yè)認(rèn)識到培訓(xùn)是先導(dǎo)的重要性的認(rèn)識，但正如案例中所顯示的企業(yè)在培訓(xùn)方面還存在許多問題，如培訓(xùn)內(nèi)容和方法的單調(diào)單

一、培訓(xùn)過程控制和培訓(xùn)效果評估不夠等。為了保證培訓(xùn)的有效性，應(yīng)當(dāng)從以下幾方面進(jìn)行考慮。(2)針對案例中的問題，應(yīng)采取的措施有：首先要對培訓(xùn)工作進(jìn)行管理；其次要確保培訓(xùn)內(nèi)容的多樣性。培訓(xùn)內(nèi)容應(yīng)包括政治思想教育、業(yè)務(wù)知識和管理能力等方面的內(nèi)容；第三要采用多種培訓(xùn)方法，包括系統(tǒng)的理論培訓(xùn)、職務(wù)輪換、參觀考察等。(3)總之，在培訓(xùn)過程中，一般要著重解決以下問題：培訓(xùn)工作要與企業(yè)目標(biāo)相結(jié)合；上級管理者要支持和參與培訓(xùn)工作；選擇和培訓(xùn)好教員；培訓(xùn)內(nèi)容要有針對性；培訓(xùn)方法要與培訓(xùn)對象和培訓(xùn)內(nèi)容相結(jié)合；理論和實(shí)踐要相結(jié)合。

第十五章 溝通

案例分析題

請閱讀下面的一段對話回答問題。

美國老板：完成這份報(bào)告要花費(fèi)多少時(shí)間? 希臘員工：我不知道完成這份報(bào)告需要多少時(shí)間。美國老板：你是最有資格提出時(shí)間期限的人。希臘員工：十天吧。美國老板：你同意在15天內(nèi)完成這份報(bào)告嗎? 希臘員工：沒有做聲。(認(rèn)為是命令)15天過后

美國老板：你的報(bào)告呢? 希臘員工：明天完成。(實(shí)際上需要30天才能完成)美國老板：你可是同意今天完成報(bào)告的。第二天，希臘員工遞交了辭職書。

請從溝通的角度分析美國老板和希臘員工的對話，說明希臘員辭職的原因并提出建議。

分析要點(diǎn)：(1)人與人的溝通過程中，有一定的特殊性，即由于人們的政治觀點(diǎn)、經(jīng)濟(jì)地位、年齡、經(jīng)歷、宗教、習(xí)慣等的不同，在溝通過程中，對同樣的事情或談話會有不同的解釋和歸因。(2)在案例的對話中，美國老板問希臘員工完成報(bào)告的時(shí)間，實(shí)際上是在征求希臘員工的意見(這是與美國管理的傳統(tǒng)習(xí)慣有關(guān))。而希臘員工并非不知道完成報(bào)告所需要的時(shí)間，只是想讓美國老板下命令(希臘員工習(xí)慣于命令式的管理)。15天過后，美國老板要報(bào)告(要信守承諾)，而希臘員工已經(jīng)盡力把30天的工作用16天完成了(并且認(rèn)為延遲時(shí)間沒有問題)。希臘員工認(rèn)為美國老板找麻煩，因此不得已而辭職。(3)因此，要認(rèn)識和掌握在溝通過程中個體差異及其影響，從而保證溝通的有效性。如我們通常所說的移情作用、設(shè)身處地等就是有效溝通的手段。

第十六章 激勵

案例分析題

某民營企業(yè)的老板通過學(xué)習(xí)有關(guān)激勵理論，受到很大啟發(fā)，并著手付諸實(shí)踐。他賦予下屬員工更多的工作和責(zé)任，并通過贊揚(yáng)和賞識來激勵下屬員工。結(jié)果事與愿違，員工的積極性非但沒有提高，反而對老板的做法強(qiáng)烈不滿，認(rèn)為他是在利用詭計(jì)來剝削員工。請根據(jù)所學(xué)習(xí)的有關(guān)激勵等理論，分析該老板做法失敗的原因并提出建議。

分析要點(diǎn)：(1)從馬斯洛的需要層次理論我們知道，人類的需要是分層的，分別是生理需要、安定或安全需要、社交和愛情的需要、自尊與受人尊重的需要、自我實(shí)現(xiàn)需要。馬斯洛認(rèn)為只有當(dāng)?shù)图壍男枰獫M足以后才會有更高層次的需要，主導(dǎo)需要決定了人的行為。(2)案例中該民營企業(yè)的老板可能忽視了員工的較低層次的需要，如生理和安全需要，而這些需要很可能正是員工的主導(dǎo)需要。由于沒能夠?qū)ΠY下藥，才導(dǎo)致該民營企業(yè)老板激勵做法的失敗。(3)要使得激勵有效，應(yīng)當(dāng)了解員工的真正需要，并加以滿足。在實(shí)施過程中，應(yīng)當(dāng)堅(jiān)持物質(zhì)利益原則；隨機(jī)制宜，創(chuàng)造激勵條件；把物質(zhì)利益和精神鼓勵相結(jié)合。

第十八章 控制的技術(shù)與方法

二、案例分析題

企業(yè)通常使用如成本、銷售、利潤等財(cái)務(wù)指標(biāo)衡量本企業(yè)的績效水平。許多企業(yè)在這些指標(biāo)方面都有很好的表現(xiàn)，但常常會有這樣的情況發(fā)生：顧客和供應(yīng)商對企業(yè)不滿意，企業(yè)內(nèi)部的員工對企業(yè)有意見等，企業(yè)對自身將來的發(fā)展前景模糊不定等。請運(yùn)用平衡記分卡方法對企業(yè)進(jìn)行分析和評述。

分析要點(diǎn)：(1)財(cái)務(wù)指標(biāo)可以衡量企業(yè)的績效水平，但不能夠全面綜合反映企業(yè)的績效水平。如果僅用財(cái)務(wù)指標(biāo)衡量企業(yè)績效，就會產(chǎn)生案例中所說的情況，如顧客不滿和員工有意見等。(2)平衡記分卡是全面綜合衡量企業(yè)績效的方法。平衡記分卡由四類指標(biāo)所構(gòu)成，分別為財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部過程和學(xué)習(xí)與成長。財(cái)務(wù)方面的績效指標(biāo)所關(guān)注的是股東的利益，即公司是否取得了令人滿意的投資回報(bào)，是否為股東創(chuàng)造了價(jià)值；企業(yè)在財(cái)務(wù)方面的成功取決于它能否為顧客創(chuàng)造價(jià)值，從而顧客滿意與否成為財(cái)務(wù)成功的前提條件；顧客的滿意應(yīng)當(dāng)以一種有效的方式實(shí)現(xiàn)，不能因不顧一切取悅顧客而招致破產(chǎn)，因此必須確保它內(nèi)部的各個關(guān)鍵過程表現(xiàn)良好；為了保證企業(yè)明天仍會被顧客欣賞并保持資源的有效利用，組織及其員工就必須不斷地學(xué)習(xí)和發(fā)展。因而就必須對組織在創(chuàng)新、學(xué)習(xí)和成長方面提出要求。(3)企業(yè)要全面衡量綜合績效水平，應(yīng)考慮到企業(yè)所有的利益相關(guān)者，并在此基礎(chǔ)上確定指標(biāo)。平衡記分卡就是其中的一種方法。

管理學(xué)原理標(biāo)準(zhǔn)預(yù)測試卷（一)

案例分析題

美國空軍所采用的考評制度是美國許多公共事務(wù)機(jī)構(gòu)績效評價(jià)的典型代表。這套考評制度要求，每位官銜在將軍以下的軍官的直接上級，每年一次為各位軍官作出書面報(bào)告。評估報(bào)告的格式設(shè)計(jì)是統(tǒng)一的，適用于不同的軍種和級別。表格留出的空白處較小，評估人員只能用精練的語言總結(jié)各個軍官的業(yè)績。20世紀(jì)70年代中期，這套評估制度受到了廣泛的批評，因?yàn)樗鼘T工的工作指派缺乏專業(yè)化的定義，導(dǎo)致了評估的主觀性和不合理性，如對參謀人員領(lǐng)導(dǎo)才能的評估，這種方法的作用就不大。評估導(dǎo)致了評估制度的修改。在每個單位內(nèi)部，對業(yè)績高低的評價(jià)比例進(jìn)行了硬性規(guī)定．而且對評估程序也作了修改，每位軍官要接受其主要上司以及一位附加評估人和一位審核人的共同評估。(1)運(yùn)用管理行政方法分析本案例的考評制度有什么問題?(2)你能替他們提出較好的評估方法嗎?

答：(1)行政方法的實(shí)質(zhì)是通過行政組織中的職務(wù)和職位進(jìn)行管理。它特別強(qiáng)調(diào)職責(zé)、職權(quán)、職位，而并非個人的能力或特權(quán)。美國空軍的考評制度強(qiáng)調(diào)直接上級的考評，群眾未直接參與考評，使考評成果受到一定的影響，且評估的主觀性的存在，降低了評估質(zhì)量。因而這套評估制度在20世紀(jì)70年代中期受到廣泛的批評。(2)我認(rèn)為，員工業(yè)績的評估，應(yīng)注意：a．群眾參與的方法，即被評者業(yè)績增加透明度；b．自我評估方法，使評估結(jié)果減少較大的差異；C．量化評估與定性化評估相結(jié)合，結(jié)合確定被評者的績效；d．要看今天的成績，還要看昨天的績效，綜合分析研究。

管理學(xué)原理標(biāo)準(zhǔn)預(yù)測試卷(二)

案例分析題

在20世紀(jì)80年代，李·艾珂卡因拯救瀕臨破產(chǎn)的美國汽車巨頭之一克萊斯勒公司而名聲鵲起。今天，克萊斯勒公司又面臨另外一場挑戰(zhàn)：在過熱的競爭和預(yù)測到的世界汽車產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)能力過剩的環(huán)境中求生存。為了度過這場危機(jī)并再次成功地進(jìn)行競爭，克萊斯勒不得不先解決以下問題：首先，世界汽車產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)能力過剩，意味著所有汽車制造商都將竭盡全力保持或增加它們的市場份額。美國的汽車公司要靠增加投資來提高效率，日本的汽車制造商也不斷在美國建廠。歐洲和韓國的廠商也想增加他們在美國的市場份額。艾珂卡承認(rèn)，需要對某些車型削價(jià)。為此．他運(yùn)用打折和其他激勵手段來吸引消費(fèi)者進(jìn)入克萊斯勒的汽車陳列室?？墒牵婵ê涂巳R斯勒也認(rèn)為，價(jià)格是唯一得到更多買主的方法。但從長期性來看，這不是最好方法?？巳R斯勒必須解決的第二個問題是改進(jìn)它所生產(chǎn)汽車的質(zhì)量和性能。艾珂卡承認(rèn)，把注意力過分集中在市場營銷和財(cái)務(wù)方面，而把產(chǎn)品開發(fā)拱手讓給了其他廠家是不好的。還認(rèn)識到，必須重視向消費(fèi)者提出的售后服．務(wù)的高質(zhì)量。艾珂卡的第三個問題是把美國汽車公司(AMC)和克萊斯勒的運(yùn)作結(jié)合起來。兼并美國

汽車公司意味著克萊斯勒要解雇許多員工，這包括藍(lán)領(lǐng)工人和白領(lǐng)階層。

剩余的員工對這種解雇的態(tài)度從憤怒到擔(dān)心，這給克萊斯勒的管理產(chǎn)生巨大的壓力：難以和勞工方面密切合作、回避騷亂，確保汽車質(zhì)量和勞動生產(chǎn)率。為了生存，克萊斯勒承認(rèn)，公司各級管理人員和設(shè)計(jì)、營銷、工程和生產(chǎn)方面員工應(yīng)通力協(xié)作，以團(tuán)隊(duì)形式開發(fā)和制造與消費(fèi)者的需要相匹配的質(zhì)量產(chǎn)品?？巳R斯勒的未來還要以提高效率為基礎(chǔ)。今天，克萊斯勒一直注重降低成本、提高質(zhì)量并靠團(tuán)隊(duì)合作的方式提高產(chǎn)品開發(fā)的速度，并發(fā)展與供應(yīng)商、消費(fèi)者的更好關(guān)系。在其他方面，艾珂卡要求供應(yīng)商提供降低成本的建議——他已收到上千條這樣的提議。艾珂卡說，降低成本的關(guān)鍵是“讓全部1萬名員工都談降低成本?！卑婵ìF(xiàn)已從克菜斯勒公司總裁的職位退休。有些分析家開始預(yù)見克萊斯勒的艱難時(shí)光。但一位現(xiàn)任主管卻說，克萊斯勒有一項(xiàng)大優(yōu)勢：它從前有過一次危機(jī)，卻度過了危機(jī)并生存下來，所以，克萊斯勒能夠向過去學(xué)到寶貴的東西。

(1)如何用當(dāng)代管理學(xué)方法解決克萊斯勒面臨的問題?(2)如何用權(quán)變管理的思想解決克萊斯勒面臨的問題?(3)克萊斯勒在今天該怎么做?

答：(1)艾珂卡提出四種方法解決面臨的問題，基本上都是頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳的方法。在當(dāng)代，要解決的困境，很重要的是用戶至上，一般以用戶的需求作為開展業(yè)務(wù)的出發(fā)點(diǎn)；企業(yè)要有新的社會責(zé)任理念開展業(yè)務(wù)活動；革新產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，不斷推出科技含量高的產(chǎn)品供應(yīng)市場；明確為人服務(wù)等等。無目的的兼并企業(yè)不是上策，根據(jù)市場需要，有大企業(yè)，也有中小企業(yè)。(2)權(quán)變管理思想就是客觀環(huán)境不斷變化的條件下，企業(yè)的經(jīng)營行為要適應(yīng)這種需要，不斷提出新措施。根據(jù)克萊斯勒情況，先要運(yùn)用各種措施處理好積壓的汽車，這是回籠資金的重要辦法；生產(chǎn)改進(jìn)型的新汽車供應(yīng)市場，爭取有高的資金回報(bào)率；處理好與員工的關(guān)系，提高他們的積極性。其中對剩余員工的安排，應(yīng)效仿日本企業(yè)的做法，較少去解雇，而應(yīng)以發(fā)展經(jīng)濟(jì)去容納較多的員工。(3)在今天，克萊斯勒公司應(yīng)把握住網(wǎng)絡(luò)化、知識化、信息化的條件，充分獲取各種信息，開展自己的業(yè)務(wù)?！叭笔窍噍o相成不可缺少的，這要求克萊斯勒公司要多吸納有用人才，壯大智囊團(tuán)力量，這是壯大經(jīng)濟(jì)的保證。還要有可持續(xù)發(fā)展的理念，擁有各類資源，用好各類資源。最后按需要用各種辦法來發(fā)展經(jīng)濟(jì)。

管理學(xué)原理標(biāo)準(zhǔn)預(yù)測試卷(三)

案例分析題

倫迪汽車分銷公司是一家新成立的企業(yè)，下設(shè)若干銷售門市部。公司剛成立時(shí)，為具體體現(xiàn)民主管理，制訂了若干的責(zé)任制度，運(yùn)轉(zhuǎn)尚屬順利。隨著時(shí)間的推移，員工中相互推諉的事情時(shí)有發(fā)生，但在處理這種事情時(shí)，又說不清誰應(yīng)承擔(dān)責(zé)任，以致有的事情就不了了之。為了推進(jìn)民主管理，公司力爭讓下屬參與某些重要決策。他們引進(jìn)了高級小組制度，從每一個銷售門市部挑選一名非管理者，共挑出五人，公司主管人員每月與他們開一次會，討論各種問題的解決方法和執(zhí)行策略。盡管如此，但人們的積極性并沒有充分的調(diào)動起來。經(jīng)過兩年的經(jīng)營，公司的營業(yè)收入有了一定的增長，但企業(yè)的稅前利潤增長不快，第二年比第一年只增長1．8％。這給主管人員帶來很大的苦惱。

(1)公司制定了責(zé)任制度，卻又出現(xiàn)責(zé)任不清，請分析什么原因?(2)從人本管理分析，應(yīng)該如何調(diào)動員工的積極性?

(3)請你為公司經(jīng)濟(jì)效益增長慢的原因作簡要分析。

答：(1)責(zé)任原理包含了明確每個人的職責(zé)；職位設(shè)計(jì)和權(quán)限委授要合理；獎懲要分明、公正而及時(shí)。倫迪公司雖然制訂了責(zé)任制度，但在明確每個人的職責(zé)、職位設(shè)計(jì)和權(quán)限委授可能都做得不周到，因而出現(xiàn)責(zé)任不清、相互推諉的事情時(shí)有發(fā)生。(2)要調(diào)動員工的積極性，貫徹“以人為中心”的人本原理是非常重要的。倫迪公司讓下屬五個非管理人員參與討論問題的會議，并沒有調(diào)動大家的積極性，以致經(jīng)營二年，稅前利潤增長不多。這是要注意的。(3)主要原因是：a．人的積極性未充分調(diào)動起來．b．獎懲要分明、公正而及時(shí)，會使員工認(rèn)真、勤奮地工作：c．職位設(shè)計(jì)和權(quán)限委授并不理想，因而處理事情就不得力。

管理學(xué)原理標(biāo)準(zhǔn)預(yù)測試卷(四)

案例分析題

蘇北某市是江蘇最貧困的市之一。該市只有極個別的具有高技術(shù)含量的企業(yè)，科創(chuàng)公司就是其中之一。它原是一家國有企業(yè)，主要生產(chǎn)變壓器。但經(jīng)營不佳，虧損嚴(yán)重。為了加快經(jīng)濟(jì)發(fā)展，市政府決定以比較低的價(jià)格將科創(chuàng)公司讓民營企業(yè)家向科買斷產(chǎn)權(quán)，組建股份有限公司。買斷的條件是在原有的四百多個工人中，保留一百多人。向科是一位十分精明能干且具有比較優(yōu)良素質(zhì)的企業(yè)家，受過高等教育，在特區(qū)搞過

經(jīng)營。接受后，他進(jìn)行兩項(xiàng)改革：一是提高科技開發(fā)的投入比重；二是提高銷售成本比例。前者由1％提高到5％，后者由3％提高到12％。兩項(xiàng)措施都比較有力地推動了企業(yè)的經(jīng)營。不過，這些高比例的銷售費(fèi)用中相當(dāng)一部分被產(chǎn)品推銷人員用來作為回扣或向有關(guān)人員送禮打開市場。向科認(rèn)為，現(xiàn)在該企業(yè)的產(chǎn)品雖然在同行業(yè)中市場占有率不算最高，但前景很樂觀。另外，在改制后的第二年，他解雇了原企業(yè)留下的部分工人。估計(jì)不需要多長時(shí)間，保留的一百多個工人中相當(dāng)多的工人都要被解雇。向科認(rèn)為，他已陷入經(jīng)濟(jì)與道德、企業(yè)自身發(fā)展與履行社會責(zé)任的困境中。首先，作為本地的窗口企業(yè)，它的發(fā)展必將推動地域經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，然而，提高銷售成本會滋長企業(yè)經(jīng)營中的一些不道德現(xiàn)象，形成不正當(dāng)?shù)母偁帯Ｆ浯?，低價(jià)買斷產(chǎn)權(quán)時(shí)，承諾接受一百多名工人，實(shí)踐證明，相當(dāng)一部分難以達(dá)到他的管理要求。于是，要么花大量經(jīng)費(fèi)培訓(xùn)這些工人，要么解雇他們。這樣做，一方面不能履行改制時(shí)的承諾，另一方面會導(dǎo)致新的社會問題。為了本企業(yè)的發(fā)展，向科選擇了后者．(1)你認(rèn)為，在這種困境中，經(jīng)營者應(yīng)當(dāng)如何抉擇?

(2)能否存在兩全其美的措施?如果不行，解決問題的側(cè)重點(diǎn)應(yīng)在哪里?

答：(1)向科加大銷售成本來推銷產(chǎn)品在短期內(nèi)是有效果的，但從長遠(yuǎn)角度考慮問題，確實(shí)陷入了經(jīng)濟(jì)與道德、自身發(fā)展與社會責(zé)任的困惑中。如何抉擇，答題者可談自己的認(rèn)識。(2)能否存在兩全其美的措施，應(yīng)該說是會存在的。如同今天國有企業(yè)體制改革中，也會出現(xiàn)減少企業(yè)員工的情況，這是不可回避的現(xiàn)實(shí)。問題是如何解決困難，日本企業(yè)的做法是可以參考的。因此，解決困難途徑的思路是：a.設(shè)法安排好富余員工，不推向社會；b．加大產(chǎn)品科技投入，提高產(chǎn)品的市場價(jià)值；c.重視可持續(xù)發(fā)展，節(jié)約并用好資源。

管理學(xué)原理標(biāo)準(zhǔn)預(yù)測試卷(五)

案例分析題

華生集團(tuán)是美國最大的銀行企業(yè)，有3300家分支機(jī)構(gòu)。該集團(tuán)被認(rèn)為是創(chuàng)新銀行業(yè)務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)者，而且被認(rèn)為有一個得力的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)體。在整個20世紀(jì)80年代，這家銀行機(jī)構(gòu)幾乎每年都盈利。盡管華生集團(tuán)在金融業(yè)擁有強(qiáng)大的實(shí)力，而且具有良好的管理力量，但它近來還是受到了世界范圍銀行業(yè)危機(jī)的影響——許多銀行紛紛倒閉，其數(shù)量創(chuàng)記錄。特別在以下三個領(lǐng)域，一直困繞著華生集團(tuán)：美國政府債權(quán)交易中糟糕的業(yè)績、公司倫敦分部的困境和投資銀行業(yè)拓展勢力的失敗。華生集團(tuán)的管理者最近宣布：計(jì)劃步其他許多美國公司的后塵，進(jìn)行經(jīng)濟(jì)規(guī)模收縮。公司最近并沒有財(cái)政困難，但公司希望通過積極主動的行為能夠避免未來出現(xiàn)的問題。作為緊縮的一部分，公司決定削減2000個職位。正如所預(yù)料的，公司雇員反映十分強(qiáng)烈，并有兩名雇員自殺。壓力增大，導(dǎo)致了工作事故和失誤的顯著增加。華生集團(tuán)意識到了伴隨緊縮出現(xiàn)的問題，并采取措施去幫助雇員應(yīng)付面臨的不確定性，收效還不錯。

(1)華生集團(tuán)是怎樣應(yīng)付環(huán)境的變化的?

(2)華生集團(tuán)內(nèi)部出現(xiàn)的這些問題應(yīng)該怎樣處理? 答：(1)由于華生集團(tuán)面臨環(huán)境三個領(lǐng)域的問題而采取的收縮經(jīng)濟(jì)規(guī)模，削減員工數(shù)目，這是企業(yè)經(jīng)營必然要遇到的事情。特別是華生集團(tuán)并沒有出現(xiàn)財(cái)政困難，由于科技發(fā)展，企業(yè)生產(chǎn)流程可能要完善，也會引發(fā)出削減員工的情況。因此，華生集團(tuán)這些做法是正常的，重要的是幫助員工應(yīng)付面臨的不確定性，這是重要的。中國傳統(tǒng)管理思想要點(diǎn)對處理好這些問題有參考性。(2)華生集團(tuán)內(nèi)部出現(xiàn)這些問題的處理，應(yīng)有創(chuàng)新的思維。諸如知識和掌握知識的員工比土地、資十等自然資源更為重要；人本思想應(yīng)是指導(dǎo)思想；掌握知識的員工將獲得企業(yè)的剩余索取權(quán)；重視知識產(chǎn)權(quán)袖歹己形資產(chǎn)的運(yùn)用；集中力量增強(qiáng)有別于其他企業(yè)的核心能力，放棄非核心的業(yè)務(wù)；以可持續(xù)發(fā)展代替利潤最大化；以公司市場價(jià)值代替市場份額；建立學(xué)習(xí)型組織；虛擬公司正代替?zhèn)鹘y(tǒng)的實(shí)體型企業(yè)等等，都是可供參考的。

管理學(xué)原理標(biāo)準(zhǔn)預(yù)測試卷(六)

案例分析題

某賓館經(jīng)理接到處分職工王大成的報(bào)告，他覺得問題不太清楚，就作了一番調(diào)查。事實(shí)是王大成的母親患病住院，他母親想喝雞湯。由于王白天上班，晚上去醫(yī)院陪母親，連去市場買雞的時(shí)間都沒有。在這種情景下，他在餐廳里偷了一只雞，犯了錯誤。經(jīng)理了解了情況以后，批準(zhǔn)了餐廳對王記大過一次、扣發(fā)當(dāng)月獎金，然后帶著慰問品去醫(yī)院看望王的母親，并對他母親說：“王大成在工作中表現(xiàn)很好，在家里對您也很孝順，他是您的好兒子?！被疾〉哪赣H含笑聽著。次日，經(jīng)理找王大成談話，先肯定他工作好，接著又指出偷公家東西是十分錯誤的，并征求其對處分的想法。王大成對這種賞罰分明、合情合理的處理十分感動，并表示自己錯了，愿意接受這種處分。這時(shí)，經(jīng)理離開座位說：“你母

親生病半個多月，我們都不知道，沒有給予關(guān)心，我們很對不起你?！闭f后，經(jīng)理畢恭畢敬地向王大成鞠了一個躬。

(1)從管理與道德的關(guān)系，分析王大成的行為。(2)評價(jià)經(jīng)理處理這件事的做法。

答：(1)王大成的行為，違犯了社會公認(rèn)的道德行為，也是違犯愛護(hù)企業(yè)財(cái)產(chǎn)的規(guī)定，這是容易認(rèn)識的事實(shí)。因而王自己也認(rèn)識錯誤，接受處分。但從這件事，不僅要認(rèn)識道德，還應(yīng)分析管理問題：a．餐廳的管理是否有疏漏，為什么會出現(xiàn)生產(chǎn)材料被偷走的事情?b．餐廳管理者對王家庭困難情況是否了解得不多，關(guān)心得不夠?c．餐廳對員工的教育力度應(yīng)該加大。概括一句話，應(yīng)該從行為科學(xué)來認(rèn)識管理的問題。(2)本案例中經(jīng)理的做法略嫌過分，本來是員工犯錯誤，反而像是領(lǐng)導(dǎo)有錯。一般情況下，此舉不妥。

管理學(xué)原理標(biāo)準(zhǔn)預(yù)測試卷(七)

案例分析題

齊魯石化公司是一個現(xiàn)代石油化工生產(chǎn)的企業(yè)，由于這種行業(yè)具有特殊性和危險(xiǎn)性，公司一開始就實(shí)行從嚴(yán)從實(shí)管理，制定崗位操作要求，實(shí)行公司、廠兩級的檢查和獎懲制度。1990年7月，公司所屬烯烴廠裂解一班工人提出“自我管理，讓領(lǐng)導(dǎo)放心”的口號，并提出“免檢”申請。公司抓住這一契機(jī)，在全公司推廣創(chuàng)“免檢”活動，并細(xì)化為一套可操作的行為準(zhǔn)則，這就是(1)工作職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)化；(2)專業(yè)管理制度化；(3)現(xiàn)場管理定量化；(4)崗位培訓(xùn)星級化；(5)工作安排定期化；(6)工作過程程序化；(7)經(jīng)濟(jì)責(zé)任和管理責(zé)任契約化；(8)考核獎懲定量化；(9)臺帳資料規(guī)格化；(10)管理手段現(xiàn)代化。公司開展“信得過”活動，是企業(yè)基層以及整個企業(yè)的管理水平有了顯著提高。主要表現(xiàn)在：(1)職工的主人翁意識普遍增強(qiáng)，實(shí)現(xiàn)了職工從“我被管理”到“我來管理”，群眾性從嚴(yán)管理蔚然成風(fēng)。(2)基層建設(shè)方面明確了由專業(yè)管理制度、管理人員職責(zé)范圍和工作標(biāo)準(zhǔn)、班級崗位十項(xiàng)規(guī)章制度等三方面構(gòu)成，使基層管理水平有了明顯提高。(3)星級管理使職工主動學(xué)技術(shù)、技能，努力成為多面手；對管理裝置工藝流程全面了解，提高了處理本崗本系統(tǒng)突發(fā)事件的應(yīng)變能力，事故發(fā)生率大幅度降低。(4)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益顯著提高。

(1)齊魯石化的“信得過”管理采用了哪些管理的基本方法?

(2)從齊魯石化例子，分析企業(yè)應(yīng)如何堅(jiān)持以人為中心的管理。答：(1)齊魯石化公司“信得過”管理活動，是由該公司烯烴廠一班工人提出“自我管理，讓領(lǐng)導(dǎo)放心”的口號，并提出“免檢”申請而引發(fā)起來的。公司抓住這一契機(jī)，在全公司推廣創(chuàng)“免檢”活動，并細(xì)化為一套的行為準(zhǔn)則。這些準(zhǔn)則概括為十條，涉及職責(zé)管理、經(jīng)濟(jì)管理、過程管理、現(xiàn)場管理等許多方面。(2)“信得過”，活動顯示出員工當(dāng)家做主人的高尚情操，管理工作方面更應(yīng)該重視“以人為本的管理”，使整個企業(yè)的管理水平有顯著提高，具體表現(xiàn)為：a.實(shí)現(xiàn)了員工從“我被管理”轉(zhuǎn)到“我來管理”；b．基層建設(shè)上由三方面制度、標(biāo)準(zhǔn)所構(gòu)成，明顯地提高了管理水平；c．星級管理使員工養(yǎng)成肯學(xué)習(xí)的氛圍；d．經(jīng)濟(jì)效益顯著提高。

管理學(xué)原理標(biāo)準(zhǔn)預(yù)測試卷(八)

案例分析題

比特麗公司是美國一家大型聯(lián)合公司，．6-部設(shè)在芝加哥，下屬有450個分公司，經(jīng)營著9千多種產(chǎn)品，其中許多產(chǎn)品，如克拉克棒棒糖，喬氏中國食品等，都是名牌產(chǎn)品。公司每年的銷售額達(dá)90多億美元。多年來，比特麗公司都采用購買其他公司來發(fā)展自己的積極進(jìn)取戰(zhàn)略，因而取得了迅速的發(fā)展。公司的傳統(tǒng)做法是：每購買一家公司或廠家以后，一般都保持其原來的產(chǎn)品，使其成為聯(lián)合公司一個新產(chǎn)品的市場；另一方面是對下屬各分公司都采用分權(quán)的形式。允許新購買的分公司或工廠保持其原來的生產(chǎn)管理結(jié)構(gòu)，這些都不受聯(lián)合公司的限制和約束。由于實(shí)行了這種戰(zhàn)略，公司變成由許多沒有統(tǒng)一目標(biāo)，彼此又沒有什么聯(lián)系的分公司組成的聯(lián)合公司。1976年，負(fù)責(zé)這個發(fā)展戰(zhàn)略的董事長退休以后，德姆就是在這種情況下被任命為董事長。新董事長德姆的意圖是要使公司朝著他新制定的方向發(fā)展。根據(jù)他新制定的戰(zhàn)略，德姆賣掉了下屬56個分公司，但同時(shí)又買下了西北飲料工業(yè)公司。據(jù)德姆的說法，公司除了面臨發(fā)展方向方面的問題外，還面臨著另外兩個主要問題：一個是下屬各分公司都面臨著向社會介紹并推銷新產(chǎn)品的問題，為了刺激各分公司的工作，德姆決定采用獎金制。對下屬干得出色的分公司經(jīng)理每年獎勵1萬美元。但是，對于這些收入遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過l萬元的分公司經(jīng)理人員來說，l萬元獎金恐怕起不了多大的刺激作用。另一個面臨的更嚴(yán)重的問題是，在維持原來的分權(quán)制度下，應(yīng)如何提高對增派參謀人員必要

性的認(rèn)識，應(yīng)如何發(fā)揮直線與參謀人員的作用問題。德姆決定要給下屬每個部門增派參謀人員，以更好地幫助各個小組開展工作。但是，有些管理人員則認(rèn)為只增派參謀人員是不夠的，有的人則認(rèn)為，沒有必要增派參謀人員，可以采用單一聯(lián)絡(luò)人聯(lián)系幾個單位的方法，即集權(quán)管理的方法。公司專門設(shè)有一個財(cái)務(wù)部門，但是這個財(cái)務(wù)部門根本就無法控制這么多分公司的財(cái)務(wù)活動。因此造成聯(lián)合公司總部甚至無法了解并掌握下屬部門支付支票的情況等等。

(1)比特麗公司可以在分權(quán)方面做得更好嗎?(2)你對德姆的激勵方法有何看法?

(3)參謀人員有何作用?如何協(xié)調(diào)直線和參謀人員之間的關(guān)系?

答：(1)比特麗公司可以在分權(quán)方面做得更好。現(xiàn)在的比特麗公司分權(quán)程度非常高，各下屬分公司基本上是分而治之，這樣的管理架構(gòu)使得組織十分松散，總部也缺乏控制力。在市場競爭日趨激烈的今天，組織需要形成整體的力量，這好比拳頭打出去比每一根手指更有力。比特麗公司需要平衡集權(quán)與分權(quán)，只有在現(xiàn)在的基礎(chǔ)上適度集權(quán)才能形成更大的整體合力。(2)德姆的激勵方法可能難以達(dá)到理想的結(jié)果，微薄的獎勵起不到足夠的激勵作用。要取得更好的激勵效果，可以從兩方面改進(jìn)，一是提高物質(zhì)的額度，這樣對分公司經(jīng)理這樣高收入階層才會起到刺激作用；二是物質(zhì)獎勵和精神獎勵相結(jié)合，獎勵能否起到激勵作用取決于人們?nèi)〉玫某煽兒退麄儗Σ煌枰淖非蟪潭榷?，物質(zhì)獎勵和精神獎勵結(jié)合起來才能發(fā)揮最大的效用。(3)參謀人員可以為直線主管提供信息，出謀劃策，配合主管工作。在協(xié)調(diào)直線和參謀人員之間的關(guān)系時(shí)很有講究：首先，直線主管不能為參謀左右。參謀人員所擁有的只是輔助性職權(quán)，比如提供咨詢、建議等，直線主管廣泛聽取參謀的意見后應(yīng)做出決策。注意，只有直線主管才是決策者。其次，參謀應(yīng)盡可能的獨(dú)立提出建議，直線主管不應(yīng)過多干涉。

管理學(xué)原理標(biāo)準(zhǔn)預(yù)測試卷(九)

案例分析題

ABC公司是一家中等規(guī)模的汽車配件生產(chǎn)集團(tuán)。最近，對該公司的三個重要部門經(jīng)理進(jìn)行了一次有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)類型的調(diào)查。

一、安西爾：安西爾對他本部門的產(chǎn)出感到自豪。他總是強(qiáng)調(diào)對生產(chǎn)過程、出產(chǎn)量控制的必要性，堅(jiān)持下屬人員必須很好地理解生產(chǎn)指令以得到迅速、完整、準(zhǔn)確的反饋。安西爾遇到小問題時(shí)，會放手交給下級去處理，當(dāng)問題很嚴(yán)重時(shí)，他則委派幾個有能力的下屬人員去解央問題。通常情況下．他只是大致規(guī)定下屬人員的工作方針、完成怎樣的報(bào)告及完成期限。安西爾認(rèn)為只有這樣才能導(dǎo)致更好的合作，避免重復(fù)工作。安西爾認(rèn)為對下屬人員采取敬而遠(yuǎn)之的態(tài)度對一個經(jīng)理來說是最好的行為方式，所謂的“親密無間”會松懈紀(jì)律。據(jù)安西爾說，在管理中的最大問題是下級不愿意接受責(zé)任。他講到，他的下屬人員可以有機(jī)會做許多事情，但他們并不是很努力地去做。他表示不能理解以前他的下屬人員如何能與一個毫無能力的前任經(jīng)理相處，他說，他的上司對他們現(xiàn)在的工作運(yùn)轉(zhuǎn)情況非常滿意。

二、鮑勃：鮑勃認(rèn)為每個員工都有人權(quán)，他偏重于管理者有義務(wù)和責(zé)任去滿足員工需要的學(xué)說，他說，他常為他的員工做一些小事，如給員工兩張下月在伽利略城舉行的藝術(shù)展覽的入場券。他認(rèn)為，每張門票才15美元，但對員工和他的妻子來說卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過15美元。通過這種方式，也是對員工過去幾個月工作的肯定。鮑勃說，他每天都要到工廠去一趟，與至少25％的員工交談。鮑勃不愿意為難別人，他認(rèn)為安的管理方式過于死板，安的員工也許并不那么滿意，但除了忍耐別無他法。鮑勃說，他已經(jīng)意識到在管理中有不利因素，但大都是由于生產(chǎn)壓力造成的。他的想法是以一個友好、粗線條的管理方式對待員工。他承認(rèn)盡管在生產(chǎn)率上不如其他單位，但他相信他的雇員有高度的忠誠與士氣，并堅(jiān)信他們會因他的開明領(lǐng)導(dǎo)而努力工作。

三、查理：查理說他面臨的基本問題是與其他部門的職責(zé)分工不清。他認(rèn)為不論是否屬于他們的任務(wù)都安排在他的部門，似乎上級并不清楚這些工作應(yīng)該誰做。查理承認(rèn)他沒有提出異議，他說這樣做會使其他部門的經(jīng)理產(chǎn)生反感。他們把查里看成是朋友，而查里卻不這樣認(rèn)為。查理說過去在不平等的分工會議上，他感到很窘迫，但現(xiàn)在適應(yīng)了，其他部門的領(lǐng)導(dǎo)也不以為然了。查理認(rèn)為紀(jì)律就是使每個員工不停地工作，預(yù)測各種問題的發(fā)生。他認(rèn)為作為一個好的管理者，沒有時(shí)間像鮑勃那樣握緊每一個員工的手，告訴他們正在從事一項(xiàng)偉大的工作。他相信如果一個經(jīng)理聲稱為了決定將來的提薪與晉職而對員工的工作進(jìn)行考核，那么，員工則會更多地考慮他們自己，由此而產(chǎn)生很多問題。他主張。一旦給一個員工分配了工作，就讓他以自己的方式去做，取消工作檢查。他相信大多數(shù)員工知道自己把工作做得怎么樣。如果說存在問題，那就是他的工作范圍和職責(zé)在生產(chǎn)過程中發(fā)生的混淆。查理的確想過，希望公司領(lǐng)導(dǎo)叫他到辦公室聽聽

他對某些工作的意見。然而，他并不能保證這樣做不會引起**而使情況有所改變。他說他正在考慮這些問題。

(1)你認(rèn)為這三個部門經(jīng)理各采取什么領(lǐng)導(dǎo)方式?試預(yù)測這些模式各將產(chǎn)生什么結(jié)果?

(2)是否每一種領(lǐng)導(dǎo)方式在特定的環(huán)境下都有效?為什么?

答：(1)A．安西爾的領(lǐng)導(dǎo)方式充分地體現(xiàn)了對生產(chǎn)的關(guān)心，是以生產(chǎn)為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式。這種領(lǐng)導(dǎo)方式可能產(chǎn)生較高的工作效率，但員工的士氣可能比較低。B．與安西爾相反，鮑勃的領(lǐng)導(dǎo)方式則充分體現(xiàn)了對人的高度關(guān)心，是以人為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式。這種領(lǐng)導(dǎo)方式雖然不能帶來像任務(wù)型管理者那樣的生產(chǎn)高效率，但因?yàn)榻M織氣氛舒暢而友好，能提高員工的忠誠度和士氣。C．查理對人和生產(chǎn)這兩方面都表現(xiàn)出了適度關(guān)心，采取的是比較折中的領(lǐng)導(dǎo)方式：一方面，要清晰地界定每一位員工的工作范圍和職責(zé)；另一方面，充分信任和尊重員工，取消工作檢查。查理的領(lǐng)導(dǎo)方式可以在生產(chǎn)效率和員工士氣之間取得較好的平衡。(2)是的。只要領(lǐng)導(dǎo)者所采取的領(lǐng)導(dǎo)方式是和環(huán)境相適應(yīng)的，這三種領(lǐng)導(dǎo)方式都可能是有效的。這里的環(huán)境既包括組織的外部環(huán)境，也涵蓋了組織的內(nèi)部環(huán)境。

管理學(xué)原理標(biāo)準(zhǔn)預(yù)測試卷(十)

案例分析題

得利斯集團(tuán)總裁鄭和平酷愛讀書，每每看到精彩的文章，總要推薦給員工。一次，某雜志“名牌列傳”專欄刊載的一篇文章《“同仁”最是真》引起他的共鳴，鄭總一連在十五處文字下劃了著重號。這些內(nèi)容集中反映在：做精品要嚴(yán)格規(guī)范，精益求精；做事要兢兢業(yè)業(yè)，埋頭苦干；做人要認(rèn)認(rèn)真真實(shí)實(shí)在在??鄭總認(rèn)為同仁堂造藥，得利斯造食品都是吃的東西，是關(guān)系到人的身體健康的東西，兩者具有很多的相似之處。鄭總對這篇文章不僅自己閱讀研究，而且向全體員工推薦，他希望這篇文章對全體員工有所啟示。下面是鄭總對此文章劃重點(diǎn)號的部分內(nèi)容以及他的批示?！丁巴省弊钍钦妗烦伤幣浞姜?dú)具特色，考料炮制可謂一絲不茍，紫血丹的配方需用金鍋銀鏟，樂家老太收集了各房的金首飾100兩，放在鍋里煮，日夜守候著。一次，老板服用本堂生產(chǎn)的銀翹解毒丸時(shí)，口感有渣滓，便一追到底，發(fā)現(xiàn)是籮底的細(xì)絹并絲，造成籮目過大，他當(dāng)場用水果刀劃破所有籮底，令工人更換??俗話說：字要習(xí)，馬要騎，拳腳要踢打，算盤要撥拉，久練即熟，熟能生巧??同仁堂選料是非上乘不買，非地道不購。??火候不濟(jì)，功效難求，火小了，香出不來，香入脾；如果火大，炒焦了，焦氣入心經(jīng)，所以又有火候太過，氣味反失一說。一顆牛黃上清丸就有100多道工序，藥真工細(xì)，同仁堂一等品出廠達(dá)標(biāo)率達(dá)100％。“炮制雖繁必不敢省人工，品味雖貴必不敢減物力?！??同仁堂人也琢磨同仁堂老而不衰的謎，說法不一，卻有一點(diǎn)共識：傳統(tǒng)也罷，現(xiàn)代也罷，兢兢業(yè)業(yè)，一絲不茍的敬業(yè)精神，啥時(shí)都重要。一位女工出遠(yuǎn)門回來后寫到：“我深深懂得，踏踏實(shí)實(shí)工作，認(rèn)認(rèn)真真做人，才是最根本的，因?yàn)槲业母谕侍?”批語：“同仁堂造藥，得利斯造食品，都是入口的東西，但愿《“同仁”最是真》這篇文章能給我們的員工一點(diǎn)啟示!”

(1)你對總裁推薦這篇文章的做法是否贊成?

(2)構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織對企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者提出了什么要求?(3)學(xué)習(xí)型組織中員工的角色發(fā)生了什么樣的變化?

答：(1)贊成。“他山之石，可以攻玉”。相關(guān)企業(yè)的生存之道能對得利斯的發(fā)展起到很好的啟發(fā)作用?？偛猛扑]文章的行為既表現(xiàn)出了他對企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略眼光和深層思考，也體現(xiàn)了其謙虛學(xué)習(xí)的態(tài)度。(2)在學(xué)習(xí)型組織中，領(lǐng)導(dǎo)者是設(shè)計(jì)師，仆人和教師。領(lǐng)導(dǎo)者的設(shè)計(jì)工作是一個對組織要素進(jìn)行整合的過程，他不只是設(shè)計(jì)組織的結(jié)構(gòu)和組織政策、策略，更重要的是設(shè)計(jì)組織發(fā)展的基本理念；領(lǐng)導(dǎo)者的仆人角色表現(xiàn)在他對實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)景的使命感，他自覺地接受遠(yuǎn)景的召喚；領(lǐng)導(dǎo)者作為教師的首要任務(wù)是界定真實(shí)情況，協(xié)助人們對真實(shí)情況進(jìn)行正確、深刻的把握，提高他們對組織系統(tǒng)的了解能力，促進(jìn)每個人的學(xué)習(xí)。具體來說，要求企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者有遠(yuǎn)見，講究戰(zhàn)略，鼓勵信息在組織內(nèi)充分共享，構(gòu)建扁平化的組織結(jié)構(gòu)，培養(yǎng)開放的強(qiáng)勢文化，以顧客為中心，同時(shí)，還需要切實(shí)做到分權(quán)。(3)在學(xué)習(xí)型組織中，員工的角色不再是傳統(tǒng)管理模式下單個的個體，而是團(tuán)隊(duì)的一員，必須加強(qiáng)持續(xù)不斷的學(xué)習(xí)，以適應(yīng)在組織文化、技術(shù)、組織結(jié)構(gòu)權(quán)力分布、資源、關(guān)注點(diǎn)、工作方式、生產(chǎn)方式、市場以及領(lǐng)導(dǎo)方式等方面的變化。

第二篇：00054管理學(xué)原理案例分析題+參考答案-

管理學(xué)原理案例分析題

00054

1．以下是法國礦冶工程師法約爾1900年6月23日在國際采礦和冶金大會閉幕 會上演說的一部分?！跋壬鷤?，我強(qiáng)調(diào)技術(shù)這一詞是因?yàn)槭聦?shí)上在這次大會上宣讀的論文在性質(zhì)上幾乎盡是有關(guān)技術(shù)問題。我們沒有聽到有關(guān)供銷、財(cái)務(wù)和管理責(zé)任等方面的響應(yīng)，但是這次大會的成員中有不少在這三方面是特別突出的。這無疑是一件遺憾的事情??”“現(xiàn)在我必須談?wù)劰?理問題。這是我想引起你們注意的問題，因?yàn)樵谖铱磥?，我們工作中在技術(shù)方面行之有效的互相學(xué)習(xí)同樣可以應(yīng)用在管理方面?！薄耙粋€企業(yè)的技術(shù)和供銷的職能是有明確規(guī)定的，而管理職能卻不是這樣。很少有人熟悉管理的結(jié)構(gòu)和力量，我們意識不到它怎樣工作，看不到它在建造還是在鑄造，在買還是在賣。然而我們都知道，如果管理不當(dāng)，事業(yè)就處于失敗的危險(xiǎn)中?！薄肮芾砺毮苡泻芏嘭?zé)任。它必須預(yù)見并做好準(zhǔn)備去應(yīng)付創(chuàng)辦和經(jīng)營公司的財(cái)務(wù)、供銷和技術(shù)的狀況;它要處理有關(guān)職工的組織、選拔和管理方面的工作;它是事業(yè)的各個部分同外界溝通聯(lián)絡(luò)的手段等等。盡管列舉的這些是不完全的，去F向我們指出了管理職能重要性的思想。即以管理干部這一項(xiàng)，在大多數(shù)情況下就成為企業(yè)最主要的職能，因?yàn)榇蠹叶贾?，一家公司即使有完善的機(jī)器設(shè)備和制造過程，如果由一批效率低下的 干部去經(jīng)營，還是注定要失敗的?！?/p>

根據(jù)上述材料回答問題：

(1)聽眾中的礦冶工程師們對法約爾的演說可能有什么反應(yīng)?(2)法約爾在演說中對管理職能的解釋同他后來提出的管理職能，有什么不同?(3)你同意法約爾對管理職能重要性的論述嗎? 1．[答案](2P37)(1)礦冶工程師們對法約爾所說的管理重要性應(yīng)是十分有認(rèn)同感的。管理的職能不同于企業(yè)的 職能，在一個企業(yè)里，下屬人員的主要能力是具有企業(yè)特點(diǎn)的職業(yè)能力，但隨著地位的上升，管理也 越重要，最上層的人員主要能力就是管理能力。而技術(shù)、財(cái)務(wù)、供銷僅是企業(yè)職能不同于管理職能也 不能代表管理。

(2)法約爾在演說中對管理職能側(cè)重于管理中的計(jì)劃、組織、向通，而法約爾后來提出的管理職能包括計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制，在演說中的管理職能則沒有強(qiáng)調(diào)指揮、協(xié)調(diào)、控制的作用。

(3)同意。管理是普遍的、重要的，但不同時(shí)期的管理的重點(diǎn)不同。

2．森達(dá)服裝廠成立于1986年，1990年之前，全廠固定資產(chǎn)凈值只有13萬元，全部自有資金46萬元，年利潤3萬元，1990年開始，在廠長金東鑫的帶領(lǐng)下，服裝廠進(jìn)行了第一次全面改革。他們立足國內(nèi)市場，陸續(xù)開發(fā)了“燕飛”男女襯衫、“森達(dá)”高檔西服、“唐人”內(nèi)衣三個名牌。隨著市場的逐步擴(kuò)大，服裝廠的生產(chǎn)也實(shí)現(xiàn)了專業(yè)化、現(xiàn)代化。到1998年，該廠已擁有固定資產(chǎn)凈值1080萬元，全廠工業(yè)產(chǎn) 值達(dá)1.24億元，實(shí)現(xiàn)利潤437萬元，比建廠之初增加了100多倍，一躍成為行業(yè)的佼佼者。2000 年初，隨著國內(nèi)服裝市場的競爭激烈，森達(dá)服裝廠的市場份額出現(xiàn)了首次下降，然而，廠長 金東鑫并沒有意識到企業(yè)的生存危機(jī)。而與此

同時(shí)，同行業(yè)的許多服裝廠紛紛采取適應(yīng)環(huán)境 變化的現(xiàn)代企業(yè)管理體制和經(jīng)營方式，并很快地壯大起來，這對森達(dá)服裝廠無疑構(gòu)成現(xiàn)實(shí)的威脅。2001年，森達(dá)服裝廠第一次出現(xiàn)了財(cái)務(wù)危機(jī)，當(dāng)年企業(yè)虧損近100萬元，這次危機(jī)引發(fā)了服裝廠體制改革的大討論，廠長金東鑫在強(qiáng)大的壓力之下，被迫對服裝再次改革，然而，由于全東鑫害怕改革會危及自己的既得利益，對一些適應(yīng)現(xiàn)代化大生產(chǎn)要求的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和管理方式不能接受，依然推行高度集權(quán)的管理和控制，事無巨細(xì)都由自己最后裁決，這次改革徹底失敗了。好景不長，國家由于經(jīng)濟(jì)過熱而不得不采取緊縮性的政策，并對基建規(guī)模 進(jìn)行了控制，森達(dá)服裝廠客戶接待樓和占地3萬平方米的生產(chǎn)車間被迫停建，這使得森達(dá)服裝 廠經(jīng)營和財(cái)務(wù)都陷入了極度困境之中，2002年3月，廠長金東鑫決心對服裝廠進(jìn)行徹底改革，然而由于受緊縮性財(cái)政政策的影響，銀行對企業(yè)的貸款條件苛刻，服裝廠非但沒有貸到一分錢，反而銀行部門通知服裝廠償還1537萬元的到期貸款，2002年6月，服裝廠被迫停產(chǎn)，2003 年3月，服裝廠被依法宣告破產(chǎn)。

根據(jù)上述材料回答問題： 森達(dá)服裝廠衰敗的癥結(jié)在哪里? 2．[答案](3P73)此案例說明了認(rèn)識管理與環(huán)境互動關(guān)系的重要性?，F(xiàn)代管理把企業(yè)看作是一個開放系統(tǒng)，它受環(huán)境影響，同時(shí)也影響環(huán)境，它在環(huán)境相互影響中達(dá)到動態(tài)平衡。但是，森達(dá)服裝廠廠長金東鑫集權(quán)式的領(lǐng)導(dǎo)方式，使得該廠既沒有注意國家采取緊縮性政策這種宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化對生產(chǎn)服裝的影 響，又沒有注意市場變化這種微觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境變動對生產(chǎn)經(jīng)營的影響，最終使企業(yè)被依法宣告破產(chǎn)。

3．一位企業(yè)的管理者在回顧企業(yè)二十多年的發(fā)展歷程總結(jié)說，過去企業(yè)是大而全，小而全，是企業(yè)辦社會，企業(yè)承擔(dān)了太多的社會責(zé)任，負(fù)擔(dān)太重了。企業(yè)是因?yàn)橛拍軌蛏嫦氯サ摹Ｒ虼似髽I(yè)能夠保證利潤最大化，保證股東利益最大化，就是承擔(dān)了應(yīng)有的社會責(zé)任。

問題：

請對該管理者的這段話進(jìn)行分析和評述。3．[答案](3P81)

(l)社會責(zé)任是指組織在遵守、維護(hù)和改善社會秩序，保護(hù)增加社會福利等方面所承擔(dān)的職責(zé)和義務(wù)。企業(yè)的社會責(zé)任涉及諸多方面，如提供就業(yè)機(jī)會、資助社會公益事業(yè)、保護(hù)生態(tài)環(huán)境、支持社會保障體系等。此外，企業(yè)還要對股東、媒介、社區(qū)、政府、交易伙伴、消費(fèi)者等利益相關(guān)者負(fù)有特定的責(zé)任。

(2)過去企業(yè)負(fù)擔(dān)過多，是指在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期，由于政企不分，企業(yè)承擔(dān)了過多的社會職能，導(dǎo)致企業(yè)應(yīng)有的經(jīng)濟(jì)職能無法充分發(fā)揮，使得企業(yè)沒有活力。

(3)社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制，確立了企業(yè)是自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧、自我發(fā)展、自我完善的獨(dú)立法人和市場競爭的主飩，保證了企業(yè)作為經(jīng) 濟(jì)組織所應(yīng)有的經(jīng)濟(jì)職能得以充分發(fā)揮。

(4)賺錢是企業(yè)作為經(jīng)濟(jì)組織的首要目標(biāo)，但并非惟一目標(biāo)。

(5)按照社會責(zé)任的概念和涉及的內(nèi)容，不能說賺錢就是企業(yè)承擔(dān)了應(yīng)有的社會責(zé)任。因此，案例中該

管理者的說法是不正確的。

4．丹·托馬斯是梅家具公司的副總經(jīng)理，負(fù)責(zé)掌握公司銷售、財(cái)務(wù)、資源、人事、法律事務(wù)和控制等方面的工作，并起著總經(jīng)理梅先生的助手作用。梅家具公司是梅先生的父母在50年前創(chuàng)建的。目前梅家仍是公司的大股東。公司對臥房和會客室家具的經(jīng)營是相當(dāng)成功的，但是對餐桌和兒童家具的經(jīng)營卻面臨著重重的困難。公司的管理委員會每年召開一次會議，研究討論策略和有關(guān)的政策。在會議上，總經(jīng)理梅先生指出了公司內(nèi)職工的懶散問題，并對此進(jìn) 行了嚴(yán)厲的批許，并要求扭轉(zhuǎn)這種局面，他還為公司制定了5年目標(biāo):(1)臥房和會客室家具 銷售量增加20%;(2)餐桌和兒童家具銷售量增加100%;(3)降低總生產(chǎn)費(fèi)用10%;(4)減少補(bǔ)缺職工人數(shù)3%;(5)開辟一條庭院金屬桌椅生產(chǎn)線，爭取5年內(nèi)達(dá)到年銷售額500萬美元。這些目標(biāo)主要是想增加公司收入，降低成本，獲取更大的利潤。托馬斯意識到自己與總經(jīng)理是有矛盾的，因此在會議上沒有發(fā)表什么意見，會后他感到垂頭喪氣。他準(zhǔn)備就有關(guān)目標(biāo)單獨(dú)找總經(jīng)理陳述自己的不同看法。托馬斯認(rèn)為總經(jīng)理根本就不懂得他所制定目標(biāo)的目的，他根本就不了解公司的具體情況。這些目標(biāo)聽起來很好，但是，根本就不適用于本公司。托馬斯認(rèn)為:目標(biāo)(1)太容易了 — 這是我公司最強(qiáng)的生產(chǎn)線，用不著花什么力氣就可以增加20%。目標(biāo)(2)難于實(shí)現(xiàn) — 在這方面的市場上，我公司根本不是競爭對手，絕不可能增加100%。目標(biāo)(3)與目標(biāo)(2)相矛盾 — 要想增加銷售量，就要進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計(jì)和提高產(chǎn)品質(zhì)量，還要擴(kuò)大生產(chǎn)線，進(jìn)行廣告宣傳，這些都要增加費(fèi)用，而不是什么削減費(fèi)用!目標(biāo)(4)聽起來很好聽，但均與前3個目標(biāo)相互矛盾。由于要擴(kuò)大生產(chǎn)，又要降低成本，無疑就會對工人施加更大的壓力，從而也會迫使更多的工人離開公司，空缺的工人也會越來越多，在這種情況下，怎么還要降低補(bǔ)充缺額工人數(shù)3%呢?目標(biāo)(5)倒有些道理，我公司原來其他生產(chǎn)線都是以木料為主。但沒有市場調(diào)查怎么能確定5年內(nèi)我們每年的銷售量能達(dá)到500萬美元呢?

根據(jù)上述材料回答問題：(1)梅總經(jīng)理的目標(biāo)錯在何處?(2)制定一個組織的目標(biāo)有什么要求? 4．[答案](5P100)(l)梅總經(jīng)主的目標(biāo)主要錯在這幾方面:①沒有對企業(yè)內(nèi)外環(huán)境進(jìn)行調(diào)查，目標(biāo)缺乏依據(jù);② 有的目標(biāo)太容易，注有激勵作用，有的目標(biāo)太高，又難于實(shí)現(xiàn);③目標(biāo)之間相互矛盾。

(2)實(shí)行目標(biāo)管 理必須要建立一套完整的目標(biāo)體系，組織內(nèi)部上下左右各自都應(yīng)有具體目標(biāo)。在目標(biāo)體系中，目標(biāo)應(yīng)有主次輕重之分，要注意目標(biāo)之間的協(xié)調(diào)，避免相互脫節(jié)。目標(biāo)既可以由上級部門提出，又可由下級自行提出，但要上下協(xié)商。目標(biāo)不直過多，盡量使目標(biāo)具體化、定量化，便于檢查和考核。

5．宏大集團(tuán)公司是一家擁有20家子公司和分公司的大型集團(tuán)企業(yè)，集團(tuán)公司對分公司的管理方式是拙立經(jīng)營，集中核算。有一位分公司的張經(jīng)理最近聽了關(guān)于目標(biāo)管理的講座，很受啟發(fā)和鼓舞，計(jì)劃在分公司內(nèi)推行目標(biāo)管理。在一次部門經(jīng)理會議上他詳細(xì)敘述了這種方法的實(shí)際應(yīng)用與發(fā)展情況，指出了在公司推行這種方法的好處，提出計(jì)劃在公司實(shí)施目標(biāo) 管理，并要求下屬人員考慮他的建議。一段時(shí)間后，在又一次部門經(jīng)理會議上，大家對實(shí)施目標(biāo)管理進(jìn)行了討論。財(cái)務(wù)經(jīng)理提出，集團(tuán)總公司對分公司下一年的目標(biāo)沒有明確指示，生產(chǎn)經(jīng)理也提出，總公司對分公司的目標(biāo)也無明確要求，分公司要做什么也不清楚，等等。聽到

這些后，張經(jīng)理說“這些都無關(guān)緊要，不會影響我們實(shí)施目標(biāo)管理。其實(shí)，目標(biāo)沒什么神秘的，我們分公司計(jì)劃明年的銷售額達(dá)到500萬，稅后利潤達(dá)到8%，投資收益率達(dá)到15%，正在進(jìn)行的新產(chǎn)品項(xiàng)目很快就能投產(chǎn)，我們以后還會有更進(jìn)一步的明確目標(biāo)，如今年年底前完成我們的新市場開發(fā)工作，保持員工流動率在15%以下??”。張經(jīng)理越說越興奮，“下個月，你們每個人要把這些目標(biāo)轉(zhuǎn)換成自己部門可考核的目標(biāo)，并能用數(shù)字表達(dá)，這些數(shù)字加起來就構(gòu)成我們分公司的總目標(biāo)了”。部門經(jīng)理聽到這里，對自己的領(lǐng)導(dǎo)提出這些可考核的目標(biāo)及如此明確和自信的陳述感到驚訝，一時(shí)無語。

根據(jù)上述材料回答問題：

(l)什么是目標(biāo)管理?其特點(diǎn)是什么?(2)張經(jīng)理設(shè)置目標(biāo)的方法是否妥當(dāng)?你認(rèn)為應(yīng)該如何做。5．[答案](3P107-110)(l)目標(biāo)管理是指組織的最高管理層根據(jù)組織面臨的形勢和社會需要，制定出一定時(shí)期內(nèi)組織經(jīng)營活動所要達(dá)到的總目標(biāo)，然后層層落實(shí)，要求下屬各部門管理人員以至每個員工根據(jù)上級制定的目標(biāo)和保證措施，形成一個目標(biāo)體系，并把目標(biāo)完成的住況作為各部門或個人考核的依據(jù)。其特點(diǎn): ①目標(biāo)管理是專與管理的一種形式:②強(qiáng)調(diào)”自我控制＂;③促使下現(xiàn)權(quán)力;④注重成果第一的方針。

(2)張經(jīng)理設(shè)置目標(biāo)的方法不妥當(dāng)，為了更好地實(shí)施目標(biāo)管理，必須遵循科學(xué)的工作程序，并且注意實(shí)施中的一些具體方式:①要有一套完整的目標(biāo)體系。實(shí)行目標(biāo)管理，首先要建立一套完整的目標(biāo)體系。這項(xiàng)工作總是從企業(yè)的最高主管部門開始的，然后由上而下逐級確定目標(biāo)。②組織實(shí)施。管理人員就應(yīng)放把權(quán)力交給下級，自己去抓重點(diǎn)的綜合性管理工作。完成目標(biāo)主要靠執(zhí)行者的自我控制。③ 檢查和評價(jià)。對各級目標(biāo)的完成情況，要事先規(guī)定出期限，定期進(jìn)行檢查。檢查的方法可靈活地采用自檢、互檢和責(zé)成專門的部門進(jìn)行檢查。檢查的依據(jù)就是事先確定的目標(biāo)。對于最終結(jié)果，應(yīng)當(dāng)根據(jù)目標(biāo)進(jìn)行評價(jià)，并根據(jù)評價(jià)結(jié)果進(jìn)行獎罰。經(jīng)過評價(jià)，使得目標(biāo)管理進(jìn)入下一輪循環(huán)過程。

6．某建筑公司，經(jīng)過幾十年的發(fā)展，已經(jīng)成為當(dāng)?shù)刂慕ㄖ堫^企業(yè)?？偨Y(jié)企業(yè)成功的經(jīng)驗(yàn)，許多管理人員歸結(jié)為天時(shí)、地利、人和，如國家經(jīng)濟(jì)的持續(xù)發(fā)展，與當(dāng)?shù)卣?。銀行的良好關(guān)系，幾十年形成的固定客戶和良好的信譽(yù)，良好的員工素質(zhì)等等。在2008年北京奧運(yùn)帶來的奧運(yùn)景氣鼓舞下，公司確立了打破地區(qū)界限，成為全國乃至世界知名建筑企業(yè)的愿景和使命。當(dāng)企業(yè)樹立這樣的愿景和使命并為之努力時(shí)，發(fā)現(xiàn)曾經(jīng)作為優(yōu)勢的“天時(shí)、地利、人和”似乎不再。例如，就在前不久，日本一家建筑企業(yè)在與公司談判時(shí)，讓公司在兩天內(nèi)給出一個項(xiàng)目的報(bào)價(jià)。由于公司沒有既懂建筑專業(yè)又精通日語的人員，沒有能夠及時(shí)報(bào)價(jià)，很遺憾地沒有抓住公司項(xiàng)目。

問題：

根據(jù)上述材料分析該公司的內(nèi)外部環(huán)境以及應(yīng)采取的措施。6．[答案](5P113)(1)天、地、人是對公司內(nèi)外部環(huán)境的概括描述。從案例中可以看出公司過去的成功來自天 時(shí)、地利、人和，構(gòu)成了公司的競爭優(yōu)勢。當(dāng)公司重新確立了“成為全國乃至世界的建筑

企業(yè)”時(shí)，從案例中可以看出在政府、銀行關(guān)系方面，在地理方面，在人員素質(zhì)要求等方面，都發(fā)生了變化，所 謂的天、地、人已經(jīng)不再成為優(yōu)勢。

(2)因此公司要真正認(rèn)清所處的內(nèi)外部環(huán)境，確定公司的使命和愿 景，并圍繞天、地、人等制定相應(yīng)措施。具體措施應(yīng)圍繞培育公司的核心競爭力方面:具有建立電子商務(wù)網(wǎng)絡(luò)和系統(tǒng)的技能:迅速把新產(chǎn)品投入市場的能力:更好的售后服務(wù)能力:生產(chǎn)制造高質(zhì)量產(chǎn)品 的技能:開發(fā)產(chǎn)品特性方面的創(chuàng)新能力:對市場變化作出快速反應(yīng):準(zhǔn)確迅速滿足顧客定單的系統(tǒng);整合各種技術(shù)創(chuàng)造新產(chǎn)品的技能等方面。

7．甘斯特公司是1892年成立的一家美國制藥公司，經(jīng)過百年風(fēng)雨，企業(yè)的生產(chǎn)研發(fā)能力都是醫(yī)藥行業(yè)的佼佼者。其生產(chǎn)的抗生素類藥品一直占據(jù)歐美市場領(lǐng)頭羊地位。1984年，甘斯特公司決定進(jìn)軍中國抗生素類藥品市場，并先后向中國投資2130萬美元，在南方某市建成了一家制藥廠，然而由于藥品的銷售市場未能打開，公司的生產(chǎn)被迫縮減。甘斯特公司為盡快擺脫市場困境，先是找到一家國內(nèi)的知名制藥企業(yè)，成立合資公司，這樣甘斯特公司抗生素類藥品借助國內(nèi)這家企業(yè)良好的銷售渠道迅速打開了市場，公司起死回生。1994年，雙方合資10年期限屆滿，為進(jìn)一步擴(kuò)大對中國市場的影響力，甘斯特公司與國內(nèi)這家制藥企業(yè)又達(dá)成了10年合資經(jīng)營協(xié)議，并追加投資3560萬美元，成為合資企業(yè)的控股方，此后不到一年時(shí)間，先后收購了十幾家中小型制藥企業(yè)和3家藥材原料供應(yīng)企業(yè)。到1996年，甘斯特在中國市場上實(shí)現(xiàn)凈贏利3000多萬美元，取得了巨大成功。1997年，甘斯特公司決心不放棄生產(chǎn)抗生素類藥品的同時(shí)，開發(fā)中國的保健類藥品市場，然后，由于中國保健品市場幾年前已經(jīng)由眾多企業(yè)搶先占領(lǐng)，甘斯特在保健品市場并不占優(yōu)勢，并一度陷入困境之中。為此，甘斯特公司精心策劃，一方面投入巨資在國內(nèi)主流電視、報(bào)紙等媒體大力宣傳公司保健類產(chǎn)品。另一方面，收購了5家頗有名氣的保健藥品銷售公司，利用這些公司的資源擴(kuò)大市場。到2001年，公司終于在中國保健品市場占領(lǐng)了一席之地。

根據(jù)上述資料回答問題：

甘斯特公司在中國的成長過程中，選擇的戰(zhàn)略形式有哪些? 7．[答案](5P120)甘斯特公司選擇的戰(zhàn)略形式有:(1)合資經(jīng)營。甘斯特為擺脫困境，尋找國內(nèi)一家知名制藥企業(yè)合資。(2)橫向一體化。甘斯特公司收購國內(nèi)十幾家中小型制藥企業(yè)。(3)后向一體化。甘斯特公司收購了3家藥材原料供應(yīng)企業(yè)。(4)市場滲透。甘斯特公司投入巨資，為保健品做廣告。(5)前向一體化。甘斯特公司收購了5家保健藥品銷售公司。

8．陸贄是我國唐代有名的政治家，他不僅長于參政，而且精于管理。他統(tǒng)籌規(guī)劃、籌措軍糧、費(fèi)省效宏，即為一例。唐代邊防守備任務(wù)很重。德宗時(shí)期為防吐蕃騷擾，派17萬軍隊(duì)駐扎邊境，所需糧食全由內(nèi)地供應(yīng)。這些糧食采購的辦法稱“和余”，即由政府付錢給地方，地方向農(nóng)民收購，這種收購帶有指令性。過去京都(長安)一帶糧食不豐，“和余”的糧食主要來自江淮地區(qū)。后來由于氣候變化，京都一帶連年豐收，而江淮地區(qū)遭受水災(zāi)，糧價(jià)成倍上漲。這就提出如何根據(jù)情況來進(jìn)行“和朵”的問題。陸贄研究了此問題，建議減少從江淮采購糧食而多在京都一帶采購，并和賑濟(jì)、觀農(nóng)相結(jié)合。其具體內(nèi)容是:(1)按舊例江淮地區(qū)每年要買米110萬石運(yùn)到河陰，再由河陰運(yùn)70萬石到太原，從太原運(yùn)40萬石到長安。他建議:江淮

只運(yùn)30萬石到河陰，河陰只運(yùn)20萬石到長安，這樣，江淮地區(qū)可少運(yùn)出80萬石。(2)各地減少下來的糧食，由負(fù)責(zé)轉(zhuǎn)運(yùn)糧食的官方機(jī)構(gòu)在遭水災(zāi)的州縣低價(jià)出售。災(zāi)區(qū)的糧價(jià)高，每斗米價(jià)130文，陸贄建議只賣80文，以賑濟(jì)災(zāi)民，而80萬石米可賣得64萬貫，且由于這80萬石米不轉(zhuǎn)運(yùn)，約可省運(yùn)費(fèi)69萬貫，政府共可得錢133萬貫。(3)在這133萬貫中，拿出20萬貫在京都一帶高價(jià)收購糧食20萬石。當(dāng)時(shí)京都一帶糧價(jià)每斗米70文，陸贄建議收購價(jià)提高到100文，用20萬貫很容易就能買米20萬石，補(bǔ)足少運(yùn)的差額，且由于提高收購價(jià)，可以鼓勵京都一帶的糧食生產(chǎn)。(4)再從133萬貫中拿出100萬貫供邊鎮(zhèn)“和糴”之用，約可買米133萬石;剩下13萬貫暫時(shí)不用，留作來年”和糴“之需。陸贄的建議很快被采納并付諸實(shí)施，收到了顯著成效。

根據(jù)上述材料回答問題：

(l)陸贄的建議有哪些必要的前提?(2)它給我們做計(jì)劃工作帶來了什么啟示? 8．[答案](6P124)(1)過去京都(長安)一帶糧食不豐，”和余“的糧食主要來自江淮地區(qū)。后來由于氣候變化，京都一帶連年豐收，而江淮地區(qū)遭受水災(zāi)，糧價(jià)成倍上漲。陸費(fèi)就根據(jù)情況變化，建議減少從江淮采 驢糧食，而多在京都一帶來購，并和賑濟(jì)、勸農(nóng)相結(jié)合。

(2)計(jì)劃工作的前提條件是指計(jì)劃在實(shí)施過程中預(yù)期的內(nèi)外部環(huán)境，它包括經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、社會、政治和 文化等外界環(huán)境因素，以及組織現(xiàn)有的生產(chǎn)技術(shù)等內(nèi)部因素。管理者在從事計(jì)劃工作過程中必須充分 注意前提條件的變化，不僅要能根據(jù)情況變化及時(shí)調(diào)整計(jì)劃，而且還要能預(yù)見到變化，并適應(yīng)情況變 化采取行動。

9．摩托羅拉公司的前身是美國芝加哥公司的電視制造分部。當(dāng)電視機(jī)于40年代在美國發(fā)明之后，美國馬上就出現(xiàn)了一大批專門的電視機(jī)生產(chǎn)和銷售企業(yè)，摩托羅拉也是其中一員。到60年代，它已發(fā)展成為美國市場上位居第三或第四位直的大型電視機(jī)制造企業(yè)，其 產(chǎn)品在電視機(jī)市場上已占有相當(dāng)數(shù)量的份額。到20世紀(jì)70年代時(shí)，美國的電視機(jī)市場霸主地位遭到了來自日本的撼動。大量的日本電視機(jī)以美觀大方的造型，輕巧實(shí)用的功能以及低廉的價(jià)格紛紛涌入美國市場。日本的電視機(jī)一進(jìn)入美國市場，就以其巨大的優(yōu)勢向美國對手發(fā)起了凌厲的攻勢，使得眾多的美國電視機(jī)生產(chǎn)企業(yè)紛紛破產(chǎn)、倒閉，摩托羅拉雖然規(guī)模較大，然而在日本對手的進(jìn)攻下也顯得招架乏力，力不從心，公司業(yè)績蒙受重大損失。整個公司處境哏難，隨時(shí)都有可能毀于一旦。面對如此嚴(yán)峻的形勢，每一個摩托羅拉人都感到了肩上的壓力和責(zé)任。從公司領(lǐng)導(dǎo)到普通員工，每一個人都在苦苦思慮:哪一條路，才能使摩托羅拉逢兇化吉，絕處求生呢?一場關(guān)于摩托羅拉命運(yùn)的大論戰(zhàn)開始了。有人說，應(yīng)該繼續(xù)堅(jiān)守我們的傳統(tǒng)陣地，盡力擴(kuò)大電視機(jī)生產(chǎn)規(guī)模，提高產(chǎn)品質(zhì)量，增加花色品種，同時(shí)盡可能地開展降低成本的運(yùn)動，與日本人進(jìn)行面對面的競爭。另一些人則認(rèn)為，還是應(yīng)當(dāng)采取現(xiàn)實(shí)主義的態(tài)度來對待當(dāng)前的窘?jīng)r。日本人在電視機(jī)制造領(lǐng)域超過了我們已是不爭的事實(shí)。與其花費(fèi)巨額財(cái)力、物力、人力同其拼斗，倒不如干脆放棄這個行業(yè)，將有限的資源集中起來，去開辟新的市場和領(lǐng)域。兩派意見針鋒相對，大家唇槍舌劍，誰也不讓誰。就在他們爭得不可開交之時(shí)，摩托羅拉公司的總裁韋茲打斷了他們，他分析道:由于電視機(jī)的技術(shù)正在逐漸完善，該項(xiàng)產(chǎn)業(yè)已出現(xiàn)步入成熟化的苗頭，而且，電視機(jī)的市場需要量也將隨著時(shí)間的流逝而趨于平穩(wěn)乃至下降，因此，如果我們在這樣的一個產(chǎn)業(yè)里繼續(xù)與日本人競爭，那代價(jià)勢必太大。我們倒不如

趁現(xiàn)在元?dú)膺€未大傷之時(shí)，集中力量另尋他路，繞開電視機(jī)產(chǎn)業(yè)去開辟新的戰(zhàn)場，這樣我們反倒有可能在新的領(lǐng)域搶占先手，贏得先發(fā)優(yōu)勢，從而在新的領(lǐng)域里大獲其利，如此豈不更妙?韋茲的高論吸引了不少人，原先反對放棄電視機(jī)產(chǎn)業(yè)的人也開始動搖了，他們嘖嘖稱是。然而，要開辟新的戰(zhàn)場，公司面臨的困難也不少，尤其是這個新的領(lǐng)域應(yīng)該選在哪里呢?這時(shí)，一些早已有轉(zhuǎn)產(chǎn)之心的人士提出，可以將無線電通訊設(shè)備產(chǎn)業(yè)作為摩托羅拉東山再起的主要經(jīng)濟(jì)增 長點(diǎn)，因?yàn)殚L期以來摩托羅拉在無線電通訊設(shè)備生產(chǎn)領(lǐng)域?qū)嵙π酆?，并且有進(jìn)一步深化優(yōu)勢的基礎(chǔ)。另外，大家經(jīng)過仔細(xì)的分析，一致認(rèn)為隨著社會發(fā)展，人們對各種家用電器的需求將會逐漸增加，屆時(shí)無線電通訊設(shè)備行業(yè)將會有一個大的發(fā)展，其市場快速成長的時(shí)期馬上就會到來。經(jīng)過摩托羅拉決策層的反復(fù)醞釀，仔細(xì)推敲，決定摩托羅拉命運(yùn)的一項(xiàng)決策方案被提了出來，其主題是:放棄電視機(jī)生產(chǎn)，撤回原有在電視機(jī)行業(yè)所占用的力量，將其悉數(shù)投放到無線 電通訊設(shè)備市場中去。功夫不負(fù)有心人，由于摩托羅拉公司具備生產(chǎn)無線電通訊設(shè)備的技術(shù)基礎(chǔ)，因而它在大規(guī)才莫進(jìn)軍通訊設(shè)備市場顯得得心應(yīng)手，游刃有余。而且，市場需求的情勢也一如摩托羅拉預(yù)料的那樣，不出幾年，世界各地對無線電通訊設(shè)備器材的需求急劇擴(kuò)大，從而帶給摩托羅拉無限的商機(jī)，而摩托羅拉也因其敏銳的眼光、果斷的決策而贏得了牢不可摧的先導(dǎo)優(yōu)勢，一舉奠定了自身在無線電通訊器材設(shè)備生產(chǎn)銷售領(lǐng)域的市場霸主地位。

根據(jù)上述材料回答問題：

摩托羅拉成功的最大秘密是什么?預(yù)測對決策會產(chǎn)生什么影響? 9．[答案](6P125)(1)準(zhǔn)確地預(yù)測市場需求及產(chǎn)業(yè)演變趨勢，這是摩托羅拉成功的最大秘密。

(2)對市場需求分析得越透徹，對產(chǎn)業(yè)的未來發(fā)展判斷得越合理，決策的正確性也就越有保證。

(3)對于一個組織來說，無論是制訂經(jīng)濟(jì)計(jì)劃還是作出經(jīng)濟(jì)決策，都必將對未來的情況作出估計(jì)，并以這種估計(jì)作為計(jì)劃和決策的依據(jù)。缺乏必要的預(yù)測，將會給組織帶來嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)后果。預(yù)測內(nèi)外環(huán)境的發(fā)展變化，這是每一個決策者必須做的功課。要提高決策的正確度，首先就必須提高決策者的能力和水平，要不斷 加強(qiáng)相關(guān)的理論知識學(xué)習(xí)，增強(qiáng)實(shí)際的業(yè)務(wù)處理能力，惟此，才能最終獲得令人滿意的決策結(jié)果。

10．某民營玩具生產(chǎn)企業(yè)的產(chǎn)品主要銷往國際市場，伴隨著我國對外開放政策的實(shí)施，其市場不斷擴(kuò)大，銷售額和出口額以年均20%的速度增長，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)才莫也在不斷擴(kuò)大，員工由最初不足2∞人增加到目前近2刪人。與生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模不斷發(fā)展不同的是，該企業(yè)的組織結(jié)構(gòu) 沒有做任何調(diào)整，仍然沿用最初建立時(shí)的類似直線型的組織結(jié)構(gòu)，李廠長是絕對的領(lǐng)導(dǎo)，對企 業(yè)的生產(chǎn)、銷售、財(cái)務(wù)和人事等各項(xiàng)工作全面負(fù)責(zé)，且在許多具體問題上親力親為。但是，最近一段時(shí)間，企業(yè)遇到了一些事情，讓李廠長應(yīng)接不暇。首先，玩具生產(chǎn)是按合同定單執(zhí)行，生產(chǎn)指令由廠長向各部門、各車間下達(dá)，遇到定羊緊急的情況，往往是廠長帶頭，全體員工加班加點(diǎn)趕任務(wù)。這種趕任務(wù)、趕工期的現(xiàn)象，難免會出差錯，個別情況下，玩具質(zhì)量不達(dá)標(biāo)，產(chǎn)品被客戶返回，嚴(yán)重的甚至賠款。第二，伴隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大和業(yè)務(wù)量的增加，企業(yè)急需招聘專業(yè)的管理人員和技術(shù)人員，并且需妥對新系統(tǒng)進(jìn)行培訓(xùn)，而以往的人員招聘、培訓(xùn)方式也需要做相應(yīng)的調(diào)整。第三，企業(yè)的后勤管理沒有專門的機(jī)構(gòu)及

人員，傳統(tǒng)的做法是廠長臨時(shí)派人去傲，現(xiàn)在事情多了，頭緒多了，傳統(tǒng)做法落后了。凡此種種，以前運(yùn)行良好的組織機(jī)構(gòu)、管理方法等都失去了作用。面對現(xiàn)狀，李廠長時(shí)常有力不從心的感覺，他也在不斷思考應(yīng)該如何解決現(xiàn)有的問題，以便能更好地適應(yīng)企業(yè)不斷發(fā)展的需要。

根據(jù)上述資料回答問題：

(1)該企業(yè)目前采用的是何種組織結(jié)構(gòu)?這種組織結(jié)構(gòu)有何特點(diǎn)?(2)你認(rèn)為現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)能否支持企業(yè)的發(fā)展?企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)做哪些調(diào)整? 10．[答案](8P179)(8P183)(1)該組織是直線型組織結(jié)構(gòu)。其特點(diǎn)主要有:①中每一位管理者對其直接下屬有直接職 權(quán):②中每一個人只能向一位直接上級報(bào)告，即”一個人，一個頭“;③管理者在其管轄的范圍內(nèi)，有絕對的職權(quán)或完全的職權(quán)。

(2)不能。應(yīng)該采用矩陣結(jié)構(gòu)

l1．上海一家生產(chǎn)傳統(tǒng)工藝品的企業(yè)，伴隨著我國對外開放政策，逐漸發(fā)展壯大起來。銷售額和出口額近10年來平均年增長l5%以上。員工也由原來的不足l50人增加到了1000 多人。企業(yè)還是采用過去的類似直線型的組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)一把手茍廠長既管銷售，又管生產(chǎn)，是一個多面全能型的管理者。最近企業(yè)發(fā)生了一些事情，讓茍廠長應(yīng)接不暇。其一，生產(chǎn)基本是按定羊生產(chǎn)，由廠長傳達(dá)生產(chǎn)指令。碰到交貨緊，往往是廠長帶頭，和員工一起挑燈夜戰(zhàn)。雖然按時(shí)交貨，但質(zhì)量不過關(guān)，產(chǎn)品被退回，并被要求索賠;其二，以前企業(yè)招聘人員人數(shù)少，通常由茍廠長親自面試并決定錄用?，F(xiàn)在每年要招聘各種專業(yè)技術(shù)人員和市場銷售人員近50人，還要牽涉到人員的培訓(xùn)等，以前的做法行不通了;其三，過去總是茍廠長臨時(shí)抓人去做后勤等工作，現(xiàn)在這方面工作太多，臨時(shí)抓人去傲，已經(jīng)做不了做不好了。凡此種種，以前有效的管理方法已經(jīng)失去作用了。

問題：

請從組織工作的角度說明企業(yè)存在的問題以及建議措施。11．[答案](8P179)(l)從案例中給出的信息看，企業(yè)采用的是直線型組織結(jié)構(gòu)形式。直線型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn) 是:結(jié)構(gòu)比較簡單，所有的人都明白他們應(yīng)向誰報(bào)告和誰向他報(bào)告。責(zé)任與職權(quán)明確。每個人有一個 并且只能有一個直接上級，因而作出決定可能比較容易和迅速。直線型組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)是:在組織規(guī) 模較大的情況下，業(yè)務(wù)比較復(fù)雜，所有管理職能都集中由一個人承擔(dān)，是比較困難的。

(2)顯然當(dāng)企業(yè) 已經(jīng)發(fā)展成為1000多人時(shí)，直線型組織結(jié)構(gòu)制約企業(yè)的正常發(fā)展。如同案例中茍廠長面臨的困境，要一個人管所有的事情，已經(jīng)沒有效果和效率了。

(3)企業(yè)需要采用適合企業(yè)發(fā)展的組織結(jié)構(gòu)形式，例 如管理進(jìn)行專業(yè)化分工的直線一參謀型組織結(jié)構(gòu)，考慮設(shè)立生產(chǎn)計(jì)劃部門、人力資源部門以及后勤部 門。這樣就可以發(fā)揮直線-一一參謀型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)，即各級直線管理者都有相應(yīng)的職能機(jī)構(gòu)和人員 作為參謀和助手，因而能夠?qū)Ρ静窟M(jìn)行有效管理，以適應(yīng)現(xiàn)代管理工作比較復(fù)雜而細(xì)致的特點(diǎn)，而每 個部門都是由直線人員統(tǒng)一指揮，這就滿足了現(xiàn)代組織活動需要統(tǒng)一指揮和實(shí)行嚴(yán)格的責(zé)任制度的要求。(8P179)

12．至美國企業(yè)管理專家斯隆在通用汽車公司工作時(shí)，提出”具有協(xié)調(diào)控制的分權(quán)“，其基本思想是，經(jīng)營管理過程應(yīng)該分權(quán)化，而考核或控制則應(yīng)集權(quán)化。這種分權(quán)經(jīng)營、協(xié)調(diào)控制模式的基本框架是:(1)最高層管理部門在考慮到長期發(fā)展的周期性和季節(jié)性波動、生產(chǎn)能力、競爭狀 態(tài)等因素的基礎(chǔ)上，決定整個公司的短期計(jì)劃和長期計(jì)劃，并決定每個事業(yè)部的經(jīng)營范圍。在這個計(jì)劃過程中雖然也考慮到各個事業(yè)部的意見和建議，但只有當(dāng)這些意見和建議適合于整體計(jì)劃時(shí)才被接受。(2)最高層管理部門為每個事業(yè)部安排其在整體方案中的地位，使各事業(yè)部適合于由整體計(jì)劃所決定的作業(yè)模式。它制定生產(chǎn)目標(biāo)和每個事業(yè)部的最低定額，決定資金和費(fèi) 用的分配份額，決定主要的人事安排、工薪變動和獎金分配，并作出涉及所有事業(yè)部的重大決策。(3)為了幫助各事業(yè)部實(shí)現(xiàn)目標(biāo)并衡量其成果，提供各種不同層次的參謀幫助。(4)召集會議進(jìn)行協(xié)調(diào)。各事業(yè)部的部門經(jīng)理每月一次或兩次被召到底特津開會，各專業(yè)參謀部門的代表也常參加這種會議。在這些會議上，制定政策的集團(tuán)在銷售和分配、工程、勞資關(guān)系、式樣等專門業(yè)務(wù)方面進(jìn)行爭論。斯隆通常參加這些會議，他雖然會在各種具體問題上闡明他的觀點(diǎn)，但他鼓勵不同的觀點(diǎn)與爭論。在那些負(fù)責(zé)執(zhí)行決定的人接受基本觀念以前，他并不急于作出最后決定。(S)事業(yè)部經(jīng)理負(fù)責(zé)處理本事業(yè)部工廠和銷售機(jī)構(gòu)中的生產(chǎn)和銷售事務(wù)，任命除了高層經(jīng)理人員以外的各種人員，決定生產(chǎn)方法和設(shè)備，處理絕大多數(shù)采購、代理商合同與特許權(quán)，以及廣告和公共關(guān)系等方面的問題，但他們的決定可能會受到最高管理部門的核查。對斯隆本人來說，他在通用汽車公司的大部分時(shí)間用于中樞管理部門內(nèi)的這些管理機(jī)構(gòu)的發(fā)展、組織和定期改組。他強(qiáng)調(diào)指出”為決策提供合理的結(jié)構(gòu)是至關(guān)重要的?！?根據(jù)上述材料回答問題：

(l)斯隆所提出的”具有協(xié)調(diào)控制的分權(quán)“是一種什么樣的領(lǐng)導(dǎo)方式和組織結(jié)構(gòu)?(2)這種組織結(jié)構(gòu)的基本特點(diǎn)是什么?(3)斯隆是如何處理通用公司的集權(quán)與分權(quán)關(guān)系的? 12．[答案](9P195)(l)斯隆所提出的”具有協(xié)調(diào)控制的分權(quán)“是一種分權(quán)制的領(lǐng)導(dǎo)方式和事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)。(2)作為分權(quán)制的領(lǐng)導(dǎo)方式，其基本特點(diǎn)是:中下層有較多的決策權(quán):上級的控制較少:在統(tǒng)一規(guī)劃下可以獨(dú)立經(jīng)營:實(shí)行獨(dú)立核算，有一定的財(cái)務(wù)支配權(quán)。作為事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)，其基本特點(diǎn)是”集中政策，分散經(jīng)營＂

(3)斯隆通過組織模式的基本框架和職位說明來處理公司集權(quán)與分權(quán)關(guān)系:最高層管理部門決定整個公司的短期計(jì)劃和長期計(jì)劃，并決定每個事業(yè)部的經(jīng)營范圍:最高層管理部門制定生產(chǎn)目標(biāo)和每個事業(yè)部的最低定額，決定資金和費(fèi)用的分配份額，決定主要的人事安排、工薪變動和獎金分配，并作出涉及所有事業(yè)部的重大決策:提供各種不同層次的參謀幫助:召集會議進(jìn)行協(xié)調(diào):事業(yè)部經(jīng)理負(fù)責(zé)處理 本事業(yè)部工廠和銷售機(jī)構(gòu)中的生產(chǎn)和銷售事務(wù)，任命除了高層經(jīng)理人員以外的各種人員，決定生產(chǎn)方法和設(shè)備，處理絕大多數(shù)采購、代理商合同與特許權(quán)，以及廣告和公共關(guān)系等方面，但他們的決定可能會受到最高管理部門的核查。

13．公司是一家生產(chǎn)游戲機(jī)的企業(yè)，員工們喜歡在A公司工作，因?yàn)檫@里的氣氛輕松，這

種輕松的氣氛有助于新想法的發(fā)展。后來A公司的更換了新的領(lǐng)導(dǎo)人，新經(jīng)理行使了強(qiáng)有力的管理領(lǐng)導(dǎo)權(quán)，制定了許多新程序，規(guī)定了明顯的目標(biāo)，設(shè)直了嚴(yán)格的財(cái)務(wù)控制。由松散管理 到嚴(yán)格管理這一改變，觸怒了許多老資格的工程師，他們中的很多人離開了公司，有些甚 至成立了自己的軟件公司，從而成為他們以前工作過的公司的直接競爭者。

根據(jù)上述材料回答問題：

(l)A公司的新經(jīng)理在集權(quán)分權(quán)決策方面有什么變化?新的領(lǐng)導(dǎo)方式有什么特點(diǎn)?(2)影響集權(quán)分權(quán)的因素有哪些? 13．[答案](9P195)(1)原領(lǐng)導(dǎo)分權(quán)程度較高，新經(jīng)理集權(quán)程度較高。新的領(lǐng)導(dǎo)方式是集權(quán)式，其特點(diǎn)有:①經(jīng)營決策權(quán)大都集中在高層領(lǐng)導(dǎo)，中下層只有日常決策權(quán)限:②對下級控制較多:③統(tǒng)一經(jīng)營;④統(tǒng)一核算。

(2)影響集權(quán)分權(quán)的因素有:①決策的重要'性:②高層主管對一致性方針政策的偏好:③組織的規(guī)模: ④組織的歷史:⑤最高主管的人生觀:⑤獲取管理人才的難易程度:⑦手段;營運(yùn)的分散化;⑧組織的變動程度;⑨外界環(huán)境的影響。

14．許多企業(yè)的管理者常抱怨他們感到“處處受限制”。這里摘引一段具有代表性的看法“我?guī)缀鯊膩砭筒恢?，在我所在部門以外的其他部門還有或?qū)惺裁礃拥穆毼豢杖薄Ｖ灰驗(yàn)橛嘘P(guān)部門從來就不向我們這個層次上的人公布。這樣，我能否有在公司其他部門獲得一個好機(jī)會的資格，就幾乎完全控制在我上司手里。不幸的是，他們并沒有多少動力去為我尋找這些機(jī)會。因此，我被限制在一個狹窄且垂直的晉升道路上了，這根本不利于我今后的發(fā)展。而且，我沿著這條道路前進(jìn)的速度，又要受多種我無法控制、力量強(qiáng)大的因素作用。這不是一個好的工作環(huán)境，它迫使我向其他公司尋找機(jī)會?！?根據(jù)上述材料回答問題：

在此案例中，反映出該公司在用人方面沒有遵循哪一條人員配備 原理的要求，為什么? 14．[答案](11P236)(1)該案例反映出這家公司在用人方面違背了人員配備工作中的公開競爭原理的要求。(2)公 開競爭原理，是指組織越是想提高管理水平，就越是要在主管職務(wù)的接班人之間鼓勵公開競爭。實(shí)行公開競爭要求組織做到開放、公平、滾動，即實(shí)行公開競爭時(shí)，空缺的職務(wù)是對任何人開放的，它不僅要求候選人能夠勝任空缺的職務(wù)，而且要求他能比別人更有效地實(shí)現(xiàn)該職務(wù)對他的要求:公開競爭對組織內(nèi)外部的人才都應(yīng)一視同仁，機(jī)會均等:前提是人才必須能夠流動，人才不流動，也就不能開展公平競爭。這家公司要消除主管人員的不滿情緒，留住人才，必須按照公開競爭原理的要求，改革傳統(tǒng)的人員配備工作中的弊端，引入人才公開競爭機(jī)制。

15．某國有大型企業(yè)在建立現(xiàn)代企業(yè)制度過程中，迫切要求提高管理水平，以適應(yīng)市場競爭和企業(yè)發(fā)展的需要。過去，企業(yè)也搞過不少培訓(xùn)，但基本上是臨時(shí)聘請幾個知名專家，采用所有管理人員都參加、上大課的理論培訓(xùn)方式，在實(shí)施過程中也疏于控制。每次培訓(xùn)過后，有的主管人員認(rèn)為在工作中有用;有的人則認(rèn)為作用不大，想學(xué)的東西學(xué)不到;也有的人反映培訓(xùn)方式太單調(diào)，不能結(jié)合工作實(shí)際等。

問題：

假如你是該企業(yè)負(fù)責(zé)培訓(xùn)工作的副總經(jīng)理，你將如何全面地計(jì)劃公司的管理人員培訓(xùn)工作并加強(qiáng)管理和組織落實(shí)? 15．[答案](12P266)(1)動員教育各級主管人員，明確培訓(xùn)的目的在于提高政治素質(zhì)、業(yè)務(wù)水平和管理能力，適應(yīng)管理環(huán)境的變化和組織發(fā)展，更好地保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

(2)根據(jù)人才生命周期理論，了解培訓(xùn)對象所處的不同階段，進(jìn)行分類管理和培訓(xùn)。(3)選擇和確定培訓(xùn)內(nèi)容。①進(jìn)行政治思想教育，提高政治 素質(zhì):②培訓(xùn)業(yè)務(wù)知識、奠定技術(shù)與管理知識基礎(chǔ);③著重進(jìn)行管理能力的培訓(xùn)，掌握五項(xiàng)基本管理職能要領(lǐng)和具體的管理技能。

(4)采用多種方法分別實(shí)施培訓(xùn)。包括系統(tǒng)的理論培訓(xùn)，職務(wù)輪換、有計(jì)劃提升與臨時(shí)提升，在“副職”上培訓(xùn)、參觀考察、輔導(dǎo)及其他靈活多樣的培訓(xùn)方法。

(5)在培訓(xùn)實(shí)施過程中，著重抓好以下幾個問題:①培訓(xùn)工作與組織目標(biāo)相結(jié)合:②上級管理者支持和參與培訓(xùn)工作;③選擇和培訓(xùn)好教員:④培訓(xùn)內(nèi)容要滿足受訓(xùn)者的需求:⑤培訓(xùn)方法必須有效:⑥理論與實(shí)踐相結(jié) 合。

16．杜邦公司總公司16個部門的負(fù)責(zé)人每月都要聚會兩小時(shí)。一般的會議議程主要是由 其中一位負(fù)責(zé)人提出6名“完全可以提拔的人”，然后對這6個人進(jìn)行研究。每次會前這六個人的照片和簡歷都要提交所有16個部門的負(fù)責(zé)人過目。會上，要求每一位了解他們的人，特別是那些對其中某人的素質(zhì)感興趣或有疑問的人發(fā)言或提問，如”當(dāng)哈里5年前為我們部門工作時(shí)，他干得很一般。他最近究竟做了些什么，讓你如此看重他? “并且，還要求那些對這些候選人不太了解的負(fù)責(zé)人，大膽地提些問題。如”他同喬冶·史密斯相比怎么樣?“ ”他在某個人事職位上干得如何? “杜邦公司還經(jīng)常將受過高等技術(shù)教育的人員從科研部門調(diào)到加工部門，再到市場營銷部門、管理部門、公司人事部門，然后進(jìn)入公司各級領(lǐng)導(dǎo)崗位。摩根公司和花旗銀行，經(jīng)常有組織有計(jì)劃地將其銀行家們或經(jīng)理們派往國外的機(jī)構(gòu)工作，以增加國際經(jīng)驗(yàn)，并使他們有機(jī)會親自管理一個小企業(yè)。而IBM公司的管理 則是定期參加某種教育意義的經(jīng)驗(yàn)交流會。強(qiáng)生公司的主管人員的一項(xiàng)工作是經(jīng)常挑選那些 被認(rèn)為是人才的年輕人，并安排他們做專門的項(xiàng)目規(guī)劃工作，并將這些工作結(jié)論向公司高層 管理者匯報(bào)，公司以此從中選拔合適的主管人員。可口可樂公司的主管人員每月都要與其職能部門的一位經(jīng)理共進(jìn)午餐，并總會要求他或她同時(shí)帶上一些有高素質(zhì)的人，以便有更多機(jī)會了解許多年輕人，并對他們的潛力、優(yōu)點(diǎn)以及缺點(diǎn)形成一定的看法。通用制造公司中有許多識別計(jì)劃，這些計(jì)劃常常使高層管理者注意到那些工作出色的人，這對人才的選拔非常有利。惠普公司使用的一種方法就是創(chuàng)造各種環(huán)境。這些環(huán)境允許分公司將其最優(yōu)秀的人員安排在”舞臺上表演“。然后，仔細(xì)觀察他們的表現(xiàn)。通過這種方式，就能發(fā)現(xiàn)哪些是有發(fā)展 前途的年輕人。并且，一旦知道了他們的名字，就能更好地直接了解他們。安修慧·布希公司董事會的成員把定期下廠了解情況作為一條常規(guī)。這使他們有機(jī)會接觸公司中資歷較淺的年輕雇員，并同他們交談。這種方法能使這些年輕人有機(jī)會見到公司的高層領(lǐng)導(dǎo)人。除此以外，他們也許永遠(yuǎn)也無法同總公司的高層管理人員會面。

問題分析：

請根據(jù)上述實(shí)例，總結(jié)出美國公司在管理者選拔、考評、培訓(xùn)方面的特點(diǎn)。16．[答案](12P273)以強(qiáng)生、IBM、惠普為代表的美國公司，長期以來都十分重視管理者的選拔、考評和培訓(xùn)，并在許多方面作出了努力。他們這樣做并不只是為了通常意義上的管理者的選拔、考評和培訓(xùn)，而是為了能在將來為公司經(jīng)營的遠(yuǎn)景戰(zhàn)略提供支持。這也就決定了他們在管理者的選拔、考評和培訓(xùn)方面具有以下特點(diǎn):(1)重視管理者選拔、考評、培訓(xùn)計(jì)劃的制訂和實(shí)施，并強(qiáng)調(diào)該計(jì)劃與公司的長期經(jīng)營計(jì)劃緊密相連;(2)高層管理者重視、支持并親自參與管理者的選拔、考評和培訓(xùn)II;(3)管理者選拔 考評和培訓(xùn)|的形式多樣，并行之有效;(4)嚴(yán)格按照管理者標(biāo)準(zhǔn)選拔人才，并注重其業(yè)務(wù)知識、工作技能、工作技巧和綜合管理能力的培訓(xùn)和提高;(5)特別重視年輕人、有發(fā)展前途的雇員的培養(yǎng)，并為其 提供成長的各種機(jī)會。

17．請閱讀下面的一段對話回答問題。美國老板:完成這份報(bào)告要花費(fèi)多少時(shí)間? 希臘員工:我不知道完成這份報(bào)告需要多少時(shí)間。美國老板:你是最有資格提出時(shí)間期限的人。

希臘員工: 10天吧。

美國老板:你同意在15天內(nèi)完成這份報(bào)告嗎? 希臘員工:沒有做聲。(認(rèn)為是命令)15天過后

美國老板:你的報(bào)告呢? 希臘員工:明天完成。(實(shí)際上需要30天才能完成)美國老板:你可是同意今天完成報(bào)告的。第二天，希臘員工遞交了辭職書。根據(jù)上述對話回答問題：

請從溝通的角度分析美國老板和希臘員工的對話，說明希臘員工辭職的原因并提出建議。17．[答案](15P323)(1)在人與人的溝通過程中，有一定的特殊性，即由于人們的政治觀點(diǎn)、經(jīng)濟(jì)地位、經(jīng)歷、宗教、習(xí)慣等的不同，在溝通過程中，對同樣的事情或談話會有不同的解釋和歸因。

(2)在案例的對 話中，美國老板問希臘員工完成報(bào)告的時(shí)間，實(shí)際上是在征求希臘員工的意見(這是與美國管理的傳統(tǒng)習(xí)慣有關(guān))，而希臘員工并非不知道完成報(bào)告所需要的時(shí)間，只是想讓美國老板下命令(希臘員工習(xí)慣于命令式的管理)。阪過后，美國老板要報(bào)告(要信守承諾)，而希臘員工已經(jīng)盡力把30天的工作用16天完成了(并且認(rèn)為延遲時(shí)間沒有問題)。希臘員工認(rèn)為美國老板找麻煩，因此不得已而辭職。

(3)因此，要認(rèn)識和掌握在溝通過程中個體差異及其影響，從而保證溝通的有效性。如我們通常所說的移情作用、設(shè)身處地等就是有效溝通的手段。

18． LE集團(tuán)公司東北分公司最近從華南分公司調(diào)來一位廣東籍總經(jīng)理陳某，陳某在廣東一帶是很有名氣的經(jīng)理人，他有個特點(diǎn):講話從來不用講稿，經(jīng)常即興發(fā)言，廣東話風(fēng)趣幽默，常常博得滿堂喝彩。但他講不好普通話，到東北分公司就任后，他召開全體員工大會闡述經(jīng)營理念和戰(zhàn)略，與下屬積極溝通，以了解情況。開始下屬很愿意找他匯報(bào)工作，但他經(jīng)常打斷下屬的匯報(bào)，提出評價(jià)意見。員工漸漸地不愿意向他匯報(bào)工作了;同時(shí)陳某也發(fā)現(xiàn)他在大會上的即席講話也沒有得到員工們的響應(yīng)，不能引起共鳴。

問題：

試從進(jìn)行有效溝通的角度幫助陳某分析原因并提出相應(yīng)的對策。18．[答案](15P342)(1)進(jìn)行有效的溝通則要求:①表達(dá)清楚:②傳遞準(zhǔn)確:③避免過早評價(jià):④消除下級人員 的顧慮:⑤管理者進(jìn)行積極溝通;@對情報(bào)過程加以控制。

(2)陳某在溝通中違背了有效溝通要求中的 第①、②、③、④條，即表達(dá)不清楚，影響傳遞信息的準(zhǔn)確性，過早評價(jià)，使溝通難以進(jìn)行，使下屬產(chǎn)生了顧慮。(3)對策:開會時(shí)首行準(zhǔn)備講稿提前印發(fā);在交流時(shí)認(rèn)真傾聽，不要打斷對方，避免過早評價(jià):通過表揚(yáng)、獎勵等鼓勵下屬講真話、實(shí)話。只有充分溝通，相互了解，才能更好地開展領(lǐng)導(dǎo)工作。

19．某鞋業(yè)公司的兩名銷售員來到一個熱帶島嶼，發(fā)現(xiàn)島上居民都打著赤腳，而且每天除了一日三餐之外，無所事事。兩位銷售人員回到公司以后，一位報(bào)告說島上居民不穿鞋，沒有市場機(jī)會。但是另一名卻提出了營銷方案，請公司免費(fèi)贈送100雙鞋，并保證一年后有一個穩(wěn)定的市場。第二位銷售員將鞋子贈送給不同性別、年齡的居民的同時(shí)，反復(fù)宣傳穿鞋的好處，島上居民逐漸接受了穿鞋的觀念，一年后果然開發(fā)出一個穩(wěn)定的市場。而且島上居民也逐漸變得勤勞了，對生活的其他方面追求也提高了。

問題：

試用行為的基本心理過程來解釋這一營銷案例。19．[答案](16P349)從心理學(xué)的角度看，行為的心理過程就是一個激勵過程，通過有意識地設(shè)置需要，便被激勵的人產(chǎn)生動機(jī)，進(jìn)行引起動機(jī)，滿足需要，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。本案例中那位成功的銷售員首先設(shè)法轉(zhuǎn)變島上居民的觀念，使他們產(chǎn)生穿鞋的需要:引起購買欲望:為了能夠有錢買鞋，他們不得不又更加勤勞:當(dāng)穿上鞋后，又會產(chǎn)生改善居住條件等其他需要;通過這樣一個不斷循環(huán)的行為過程，改善了居民的生活質(zhì)量。

20．甲研究所設(shè)備先進(jìn)，人才濟(jì)濟(jì)，但卻一直沒有很高水平的科研成果。該所負(fù)責(zé)人王所長采用”重金懸賞“的方法。他堅(jiān)信”重賞之下，必有勇夫“，但收效甚微。為了更好地管理研究人員，他制定了嚴(yán)格的考勤制度:遲到3分鐘要罰款100元。為此，員工有時(shí)為準(zhǔn)時(shí)到達(dá)，不惜打出租車上班。該所員工的出勤率一直保持較高水平。在一次行業(yè)研討會上，規(guī)模相近的乙研究所發(fā)布了幾項(xiàng)重要科研成果，并介紹了經(jīng)驗(yàn)。他們認(rèn)為每個員工都希望做好工作，為此推行了”彈性工作制”以及研究人員自我組合、自主管理的方法。盡管乙研究所取得了這

樣的成績，但王所長仍然認(rèn)為采用這種方法會失去控制，這種方法不宜推廣。

問題：

請結(jié)合人性假設(shè)理論，判斷這兩家研究所對人性的假設(shè)分別是什么?說明以上兩種假設(shè)的基本觀點(diǎn)以及二者相應(yīng)的管理方式，并對王所長對人性的看法和管理方法進(jìn)行評價(jià)。

20．[答案](l6P350)(1)甲研究所是“經(jīng)濟(jì)人”的假設(shè)(或依據(jù)X理論);乙研究所是“自我實(shí)現(xiàn)人＂的假設(shè)(或依據(jù)Y理論)(2)經(jīng)濟(jì)人假設(shè)的基本內(nèi)容是: ①多數(shù)人十分懶惰:②多數(shù)人沒有雄心大志，不愿負(fù)任何責(zé)任，而心甘情愿地受別人的指導(dǎo):③多數(shù)人的個人目標(biāo)與組織目標(biāo)相矛盾:④多數(shù)人干工作是為滿足基本需要，只有金錢和地位能鼓勵他們工作。在這樣一種假設(shè)基礎(chǔ)上的管理方式是:一方面訂立各種嚴(yán)格的工作規(guī)范:另一方面用金錢刺激來提高士氣。即實(shí)行”胡蘿卡加大棒“的政策?！弊晕覍?shí)現(xiàn)人"假設(shè)的基本內(nèi)容是:①一般人都是勤奮的:②能夠自我指導(dǎo)和自我控制:③在適當(dāng)條件下，一般人不僅會接受職責(zé)，還會主動尋求職責(zé):④大多數(shù)人都能發(fā)揮高度的想象力、聰明才智和創(chuàng)造性;⑤達(dá)到組織目標(biāo)被看成是最大報(bào)酬。以這種假設(shè)為基礎(chǔ)的管理方式是為下屬創(chuàng)造機(jī)會、排除障礙。并且?guī)椭聦偻诰驖摿Α⒐膭詈蛶椭龑?dǎo)下屬發(fā)展。

(3)①認(rèn)為人是經(jīng)濟(jì)人，因此王所長對人性的看法和做法是基本可取的，但在具體方式上需要改進(jìn);②認(rèn)為人是自我實(shí)現(xiàn)人，因此玉所長的看法和做法都 存在較大問題，需要做全面調(diào)整:③認(rèn)為人是這兩種假設(shè)的綜合，人往往表現(xiàn)出兩面性。在不同情況下表現(xiàn)出不同的特性，需要具體情況具體分析:④除了這兩種假設(shè)之外，還有社會人和復(fù)雜人假設(shè)。這四種假設(shè)各有合理之處，需具體問題具體分析。

21．某民營企業(yè)的老板通過學(xué)習(xí)有關(guān)激勵理論，受到很大啟發(fā)，并著手付諸實(shí)踐。他賦予下屬員工更多的工作和責(zé)任，并通過贊揚(yáng)和賞識來激勵下屬員工。結(jié)果事與愿違，員工的積極性非但沒有提高，反而對老板的做法強(qiáng)烈不滿，認(rèn)為他是在利用詭計(jì)來剝削員工。

問題：

請根據(jù)所學(xué)習(xí)的有關(guān)激勵等理論，分析該老板做法失敗的原因并提出建議。

22．20世紀(jì)80年代中期以后，隨著信息技術(shù)和經(jīng)濟(jì)一體化不斷發(fā)展，企業(yè)競爭日益激烈，各種新的管理理念和管理方式、工作方式不斷涌現(xiàn)，如授權(quán)管理、自我管理、團(tuán)隊(duì)工作、家庭辦公等。因此，有人提出管理中的控制工作沒有用了，應(yīng)該取消。

問題：

試根據(jù)控制工作的內(nèi)涵和要求，闡明自己的看法。21．[答案](16P354)(1)從馬斯洛的需要層次理論我們知道，人類的需要是分層的，分別是生理需要、安定或安 全需要、社交和愛情的需要、自尊與受人尊重的需要、自我實(shí)現(xiàn)需要。馬斯洛認(rèn)為只有當(dāng)?shù)图壍男枰獫M足以后才會有更高層次的需要，主導(dǎo)需要決定了人的行為。(2)案例中該民營企業(yè)的老板可能忽視了員工的較低層次的需要，如生理和安全需要，而這些需要很可能正是員工的主導(dǎo)需要。由于沒能夠?qū)ΠY下藥，才導(dǎo)致該民營企業(yè)老板激勵做法的失敗。(3)要使得激勵有效，應(yīng)當(dāng)了解員工的真正需要，并加以滿足。在實(shí)施過程中，應(yīng)當(dāng)堅(jiān)持物質(zhì)利益原則:隨

機(jī)制直，創(chuàng)造激勵條件:把物質(zhì)利益和精神鼓 勵相綜合。

22．[答案](17P371)控制工作是管理者對下屬的工作成效進(jìn)行測量，評價(jià)和采取相應(yīng)糾正措施的過程。該案例中對控制工作的認(rèn)識是不正確的。授權(quán)、自主管理并不等于放棄控制，相反需要采用適直的方法和手段 加強(qiáng)控制;控制不能等同于監(jiān)視，但工作團(tuán)隊(duì)對其內(nèi)部及其活動本身需要進(jìn)行控制，組織對其也要進(jìn)行相應(yīng)的控制。

第三篇：管理學(xué)案例分析題_文檔

案例分析題(題目有些省略)：

案例一：聯(lián)合郵包服務(wù)公司（UPS）雇傭了15萬員工．．．他們在回到卡車上的路途中完成登錄工作。問題：1.本文主要體現(xiàn)了什么管理理論？是誰提出來的？2.這一管理理論的指導(dǎo)思想有哪些？3.這一管理理論主要有哪些內(nèi)容？4.你如何評價(jià)這一管理理論？

答：1.科學(xué)管理理論，泰羅． 2.這一管理理論的指導(dǎo)思想主要有:(1)科學(xué)管理的中心問題是提高勞動生產(chǎn)率;(2)實(shí)現(xiàn)最高工作效率的手段，是用科學(xué)的管理替代傳統(tǒng)的管理。3.(1)制定科學(xué)的作業(yè)方法;(2)科學(xué)的選擇和培訓(xùn)工人;(3)實(shí)行有差別的計(jì)件工資制;(4)將計(jì)劃職能和執(zhí)行職能分開;(5)實(shí)行職能工長制;(6)在管理上實(shí)行例外原則。4.參考:(1)科學(xué)管理理論是在經(jīng)濟(jì)人假設(shè)的基礎(chǔ)上提出的,將管理由對單一個體的管理發(fā)展為對群體的管理.通過培訓(xùn)員工,統(tǒng)一生產(chǎn)工具,科學(xué)地分析員工的動作來規(guī)范作業(yè)方法,制定有激勵性質(zhì)的工資制度及實(shí)行完善的監(jiān)督制度等方法達(dá)到提高勞動生產(chǎn)率的目的.(2)泰羅認(rèn)為管理的核心是管理人員和員工雙方實(shí)行重大精神變革,將注意力從盈利的分配轉(zhuǎn)到增加盈利上,用友好合作代替對抗.使員工能安心于自己的工作,以期望與工廠主共同富裕.在剝削是本質(zhì)的資本主義制度下,這一思想的傳播緩解了老板與工人間的矛盾,所創(chuàng)造的大量利潤除給工人增加少量外全部被老本占有.另外,該理論認(rèn)為人的主要動機(jī)是經(jīng)濟(jì)的,只關(guān)心自己的收入.在管理上對工人的個人問題不夠關(guān)心.案例二：虹光公司面向市場優(yōu)化企業(yè)組織機(jī)構(gòu)．．．生產(chǎn)具有當(dāng)今國際先進(jìn)水平的SDH同步數(shù)字傳輸光端機(jī)．．．問題：(單選)1.虹光公司推行事業(yè)部制的主要目的是：(D提高管理效率)2.把科技人員推向市場，最可能出現(xiàn)的災(zāi)難性問題是：(D企業(yè)長遠(yuǎn)科研項(xiàng)目停頓)3.對虹光公司的組織創(chuàng)新效果的評判，以下哪一點(diǎn)不甚正確：(B無顯著經(jīng)濟(jì)效益)4.虹光公司的事業(yè)部建成后，可能遇到的主要問題是：(D協(xié)調(diào)各部門的難度加大)5.“一廠多制”最合理的理論概括是：(A多種經(jīng)營體制的互補(bǔ))

案例三：被歐洲人稱為“天才”的經(jīng)營者卡爾森．．．不過也針對他做出了一些監(jiān)督、約束的規(guī)定和措施。問題：1.結(jié)合案例分析領(lǐng)導(dǎo)合理用人的藝術(shù)主要包括哪些方面? 2.結(jié)合案例分析管理人員應(yīng)具備哪些條件? 答：1.北歐聯(lián)航的董事們具有很高的領(lǐng)導(dǎo)水平，尤其在用人方面。(1)科學(xué)用人：知人善任、量才使用；(2)適當(dāng)控制：用人不疑與監(jiān)督控制相結(jié)合；(3)用人所長，全面考察。2.要注意全面了解，使管理人員能真正發(fā)揮長處，限制其短處，沒有十全十美的人，一般說來，應(yīng)具備下列條件:(1)道德素質(zhì)，包括政治素質(zhì)、品德修養(yǎng)等方面；(2)知識素質(zhì)，包括廣博的知識面、較精深的專業(yè)知識和管理知識；(3)能力素質(zhì)，包括籌劃、分析、決斷、組織、協(xié)調(diào)、表達(dá)等多方面能力；(4)身體素質(zhì)。

案例四：優(yōu)秀企業(yè)家馬恩華是河北省保定棉紡廠廠長．．．被譽(yù)為“社會主義企業(yè)家”。問題： 1.馬恩華是一個成功的領(lǐng)導(dǎo)者，他充分運(yùn)用了自己的影響力帶動職工，那么領(lǐng)導(dǎo)的影響力都包括哪些方面呢?2.案例中提到了馬恩華以情動人，激勵職工的事例，主要是運(yùn)用了精神激勵方法，請問，目前企業(yè)經(jīng)常采用的精神激勵方法主要有哪幾種?

答：1.有法定權(quán)力,即權(quán)利性影響力(決策權(quán)、組織權(quán)、指揮權(quán)、人事權(quán)、獎懲權(quán)等)和自身影響力(品德、學(xué)識、能力、情感)兩方面組成。2.目前企業(yè)經(jīng)常采用的精神激勵方法主要有：(1)目標(biāo)激勵法。目標(biāo)是企業(yè)及其成員一切活動的總方向。企業(yè)目標(biāo)有物質(zhì)性目標(biāo)，如產(chǎn)量、品種、質(zhì)量、利潤等，也有精神性的目標(biāo)，如企業(yè)信譽(yù)、形象、文化，職工個人心理方面的滿足。(2)環(huán)境激勵法。據(jù)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，一個人人相互尊重、人際關(guān)系融洽的工作環(huán)境，能夠激勵職工安心工作，積極進(jìn)取。(3)領(lǐng)導(dǎo)行為激勵法。根據(jù)有關(guān)研究表明，一個人在報(bào)酬引誘及社會壓力下的工作表現(xiàn)，僅能發(fā)揮個人工作能力的60％，其余的40％有賴于領(lǐng)導(dǎo)者去激發(fā)。(4)榜樣典型激勵法。榜樣的力量是無窮的。如果有了榜樣，職工就會學(xué)有方向，趕有目標(biāo)，從榜樣成功的事業(yè)中得到激勵。(5)獎勵懲罰激勵法。獎勵和懲罰得當(dāng)，有利于激發(fā)職工的積極性和創(chuàng)造性。批評或懲罰是一種負(fù)強(qiáng)化的激勵。

案例五：張宏偉是宏利服裝公司的人事經(jīng)理．．．批評她考慮不周全。問題：(單選)1.你認(rèn)為新計(jì)劃失敗的主要原因是什么？(D她忽視了各層次員工的需求不同的事實(shí))2.根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，你認(rèn)為設(shè)計(jì)人員的主導(dǎo)需求和一線工人的主導(dǎo)需求有何不同？(B大多數(shù)一線工人更關(guān)注報(bào)酬，因此他們的主導(dǎo)需求是生理需求)3.根據(jù)案例提供的信息，你認(rèn)為張宏偉對于需求層次理論的理解錯誤最可能是：(B她認(rèn)為激勵因素和保健因素是獨(dú)立發(fā)揮作用的)4.張宏偉對于這種結(jié)果很苦惱，為此她請教了一位資深顧問，如果你是這位顧問，你認(rèn)為下列做法哪個更可?。?B停止該計(jì)劃，采用調(diào)查表調(diào)查各層次人員的需求情況，以及他們對于新計(jì)劃的評價(jià))

案例六：假設(shè)你是某公司的經(jīng)理…A給這個年輕人安排一項(xiàng)重要工作，讓他向其他職員證明他的能力。B疏遠(yuǎn)這個年輕人，接近其他職員，以證明你是公平對待每個人的。C重新評價(jià)這個年輕人的能力和潛力，據(jù)此決定下一步應(yīng)該怎樣做。D不理會小道消息，繼續(xù)現(xiàn)在的做法。問題：請你從這四種方案中選擇效果最好的一種方案并說明理由。

答：提示:任一選項(xiàng)都可以,只要能圍繞所選項(xiàng)并能聯(lián)系所學(xué)理論就可以.如D, 不理會小道消息,繼續(xù)現(xiàn)在的做法.1,領(lǐng)導(dǎo)是領(lǐng)導(dǎo)者將組織導(dǎo)向組織目標(biāo)的過程,其中需要對組織資源進(jìn)行合理分配和運(yùn)用,對全局進(jìn)行規(guī)劃與控制.這時(shí)他需要一個或多個得力助手,當(dāng)他發(fā)現(xiàn)友人符合他心目中要求時(shí),就要重點(diǎn)培養(yǎng),多一些指導(dǎo)和關(guān)心就是理所應(yīng)當(dāng)?shù)?不能因?yàn)橛行〉老⒕洼p易地放棄自己的想法.2,領(lǐng)導(dǎo)的影響力表現(xiàn)在兩個方面,當(dāng)他運(yùn)用法定權(quán)利實(shí)行自己的策略時(shí),還應(yīng)當(dāng)充分運(yùn)用自身影響力時(shí)其行為得到廣大職員的認(rèn)同,這樣有利于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn).比如通過與其下屬的交流,讓他們認(rèn)識到這個年輕人的優(yōu)點(diǎn),期望大家能支持他的工作,以消除員工間產(chǎn)生的不滿情緒.3,組織內(nèi)部存在沖突是正常的,領(lǐng)導(dǎo)對某一人過于關(guān)心也會引起別人的不滿,作為管理者要正確對待這一事情,使沖突能夠合理消除.如:讓這個年輕人明白現(xiàn)在的情況不利于組織和他個人發(fā)展,教育他在工作中與同時(shí)和諧相處,尊重老同志,使大家能接受他并認(rèn)同他的工作.案例七：某市“宇宙”冰箱廠近幾年來有了很大的發(fā)展?小劉聽了仍不明白，難道是書上講錯了嗎?問題:1.企業(yè)中應(yīng)如何設(shè)置組織結(jié)構(gòu)?到底應(yīng)該“因事設(shè)人”還是“因人設(shè)事”?2.你認(rèn)為王教授的建議是否合適?3.你怎樣看待小劉的疑問? 答:1.企業(yè)設(shè)置組織結(jié)構(gòu)的原則。依據(jù)教材上的觀點(diǎn)，企業(yè)設(shè)置組織結(jié)構(gòu)應(yīng)堅(jiān)持以下原則:目標(biāo)任務(wù)原則;權(quán)責(zé)利相結(jié)合的原則;分工協(xié)作及精干高效原則;適宜的管理幅度的原則;統(tǒng)一指揮和權(quán)力制衡原則;集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則。依據(jù) 組織結(jié)構(gòu)設(shè)置的目標(biāo)任務(wù)原則，應(yīng)堅(jiān)持因事設(shè)人，以事為中心，因事設(shè)機(jī)構(gòu)、設(shè)崗位、設(shè)職務(wù)，配備適宜的管理人員。但是，這并不是一成不變的。為了適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境的變化，適應(yīng)企業(yè)目標(biāo)任務(wù)的要求，對職務(wù)結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，對人員進(jìn)行調(diào)配，也是對組織結(jié)構(gòu)設(shè)置原則的靈活運(yùn)用。2.王教授的建議比較合適，這是經(jīng)過實(shí)踐檢驗(yàn)的。正如王教授所說，理論應(yīng)該隨著管理環(huán)境以及管理實(shí)際的需要而改變。3.關(guān)于小劉的疑問。劉剛剛大學(xué)畢業(yè)，沒有實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)，難免事事唯書為上，理論與實(shí)踐相脫節(jié)。

案例八：(情形1)我國的永久、飛鴿自行車都是國內(nèi)外久負(fù)盛名的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品?(情形2)20世紀(jì)80年代初?問題:1.案例反映了組織與外部環(huán)境的關(guān)系問題，組織外部環(huán)境主要有哪幾類? 2.案例 中涉及的是哪種環(huán)境?3.社會環(huán)境對組織的作用有哪些? 答：1.組織外部環(huán)境主要包括:(1)社會環(huán)境。主要是指一個國家的人口數(shù)量、職業(yè)結(jié)構(gòu)、生活習(xí)慣、道德風(fēng)尚以及國家歷史和文化傳統(tǒng).(2)政 治環(huán)境。主要包括國家的政權(quán)性質(zhì)和社會制度，以及國家的路線、方針、政策、法律和規(guī)定等。(3)經(jīng)濟(jì)環(huán)境。主要包括國家和地方的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平、速度，國民經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)，生活消費(fèi)結(jié)構(gòu)和消費(fèi)水平，市場供求狀況以及社會基礎(chǔ)設(shè)施等。(4)科學(xué)技術(shù)環(huán)境。它主要包括國家的科學(xué)技術(shù)發(fā)展水平，新技術(shù)、新工藝的開發(fā)和利用，國家的科技政策、科技管理體制和科技人才等。(5)文化 教育環(huán)境。主要包括人們的教育水平和文化水平，各種大專院校、職業(yè)學(xué)校的發(fā)展規(guī)模和水平等。(6)自然地理環(huán)境。主要包括自然資源、地理?xiàng)l件和氣候條件等。2.自然地理環(huán)境、社會環(huán)境。3.社會環(huán)境對組織的作用主要表現(xiàn)在:(1)社 會環(huán)境對組織具有決定作用。社會外部環(huán)境是組織存在的前提，具體的要素環(huán)境直接地決定組織的生存和發(fā)展。(2)社會環(huán)境對組織具有制約作用。社會外部環(huán)境作為外在條件對組織的生存和發(fā)展起著限制和約束作用。(3)社會環(huán)境對組織具有影響作用，如習(xí)俗觀念或民族文化對組織活動的影響。

案例九：海南省?？诠揞^廠的工人們公認(rèn)廠里有三個大能人…成為推動企業(yè)前進(jìn)的杰出“三套車”。問題：1.什么是領(lǐng)導(dǎo)班子？領(lǐng)導(dǎo)群體的素質(zhì)取決于哪些方面？2.合理的領(lǐng)導(dǎo)班子構(gòu)成應(yīng)該包括哪幾方面的內(nèi)容？3.本案例中突出體現(xiàn)了領(lǐng)導(dǎo)班子構(gòu)成中哪種結(jié)構(gòu)？試簡要分析。

答：1.領(lǐng)導(dǎo)班子就是在一個最高領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)帥下具有一定結(jié)構(gòu)，一定層次的領(lǐng)導(dǎo)集體。領(lǐng)導(dǎo)集體素質(zhì)，首先取決于集體中各個體的素質(zhì)。其次，還取決于群體結(jié)構(gòu)，即內(nèi)部成員的構(gòu)成。2.合理的領(lǐng)導(dǎo)班子構(gòu)成包括以下幾方面內(nèi)容：（1）年齡結(jié)構(gòu)。領(lǐng)導(dǎo)群體的年齡結(jié)構(gòu)，應(yīng)以中老青的梯形結(jié)構(gòu)為好。（2）知識結(jié)構(gòu)。一個領(lǐng)導(dǎo)群體中要有合理的具有不同知識水平的成員的配比組合。一般而言，職能部門的領(lǐng)導(dǎo)者和中層、基層領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)有較多的專業(yè)知識；綜合部門、高層領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具有較多的管理知識和經(jīng)驗(yàn).（3）能力結(jié)構(gòu)。能力結(jié)構(gòu)，就是整個領(lǐng)導(dǎo)班子擁有的各種能力的比例情況。在組建領(lǐng)導(dǎo)班子時(shí)，要按照能力互補(bǔ)的原則，把具有各種能力特長的干部配合在一起，組織成領(lǐng)導(dǎo)能力齊備而又高強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)班子。（4）專業(yè)構(gòu)成。專業(yè)構(gòu)成是指領(lǐng)導(dǎo)集體中各類專業(yè)成員的配合比例。領(lǐng)導(dǎo)群體的專業(yè)結(jié)構(gòu)，不只是自然科學(xué)方面各類學(xué)科的知識、技能，還包括社會科學(xué)方面各種專業(yè)知識。管理科學(xué)知識也是其中重要的組成部分。3.能力結(jié)構(gòu)。王光興是“思想型”、“組織型”干部，屬于“帥才”，鄭子龍和柯蘭亭是“實(shí)干型”干部，屬于“將才”，將帥搭配合理，分工恰當(dāng)，充分發(fā)揮了班子整體的作用，達(dá)到了1+2大于3的效果。

案例十：法國統(tǒng)盛．普連德公司是一個生產(chǎn)電子產(chǎn)品、家用電器、放射線和醫(yī)用電子儀器的大型電器工業(yè)企業(yè)。問題：

1、衡量集權(quán)與分權(quán)的標(biāo)志有哪些？

2、結(jié)合案例談一談你對集權(quán)體制、分權(quán)體制的看法（優(yōu)缺點(diǎn)比較）。

3、既然是分權(quán)體制，集中大權(quán)利和派出管理控制員的做法是否有違分權(quán)精神？ 答：1.標(biāo)志有：（1）決策的數(shù)量。組織中較低管理層次作出的決策數(shù)目越多，則分權(quán)的程度越高，反之亦然。（2）決策的范圍。組織中較低層次決策的范圍越廣，涉及的職能越多，則分權(quán)程度越高；反之亦然。

（3）決策的重要性。若較低層次作出的決策越重要，影響面越大，則分權(quán)程度越高；反之亦然。（4）決策的審核。組織中較低層次作出的決策，上級要求審核的程度越低，分權(quán)程度越高；反之亦然。

2、企業(yè)采用集權(quán)體制還是分權(quán)體制，主要應(yīng)根據(jù)企業(yè)的具體情況來選擇，集權(quán)和分權(quán)體制本身沒有好壞之分。（1）集權(quán)的優(yōu)點(diǎn)：規(guī)模效益、總部戰(zhàn)略保障、高級人才的放大使用、降低組織成本等；缺點(diǎn)：官僚主義、降低效率、影響創(chuàng)造力、高層次人員能力影響大、下級抵觸等；（2）分權(quán)的優(yōu)點(diǎn)：充分調(diào)動下級的積極性和創(chuàng)造性，產(chǎn)生1+1大于2的效果等；缺點(diǎn)：產(chǎn)生諸侯割據(jù)的現(xiàn)象，效益差的愿意緊跟總部，效益好的希望獨(dú)立，總部對下級不易控制等等。

3、抓大權(quán)，分小權(quán)和派出管理控制員的做法并不違背分權(quán)的精神，是為了更好的體現(xiàn)分權(quán)制度的最佳效果。（1）限制分權(quán)的缺點(diǎn)（2）發(fā)揮集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的優(yōu)點(diǎn)（3）通過有力的控制保證分權(quán)優(yōu)越性的體現(xiàn).案例十一：保羅在1971年從美國中西部的一所名牌大學(xué)拿到會計(jì)專業(yè)的學(xué)士學(xué)位后?在那里他的領(lǐng)導(dǎo)方式顯示出很好的效果。問題：（1）保羅作為一位領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力來源是什么？（2）這個案例更好地說明了領(lǐng)導(dǎo)的行為理論，還是領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論？為什么?（3）保羅在紐約取得成功的策略，為什么在達(dá)拉斯沒能成功？其影響因素有哪些？

答:（1）保羅的權(quán)力主要來自法定權(quán)力，部分來自自身影響力，譬如在能力、情感等方面。（2）此案例說明了領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論。因?yàn)楸Ａ_同樣的領(lǐng)導(dǎo)方式，隨著領(lǐng)導(dǎo)者和工作環(huán)境的不同而產(chǎn)生了不同的效果。在紐約和新澤西取得了成功，在達(dá)拉斯卻失敗了。（3）保羅在達(dá)拉斯沒能成功，其影響因素大致有：①實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的方法，未能讓員工了解。②用人方面欠妥，人員更換頻繁。③社會環(huán)境原因。譬如達(dá)拉斯在社會、政治、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、文化等方面的特殊情況。

案例十二：上海大眾在從事轎車生產(chǎn)時(shí)?這種生產(chǎn)管理方式就是被稱為“逆向型”的生產(chǎn)管理方法。問題：（1）什么是全面質(zhì)量管理？（2）全面質(zhì)量管理的主要內(nèi)容是什么？（3）從上海大眾公司的質(zhì)量保證體系看，全面質(zhì)量管理應(yīng)該如何實(shí)施和運(yùn)用？

答：（1）全面質(zhì)量管理：就是指企業(yè)內(nèi)部的全體員工都參與到企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量和工作質(zhì)量工作過程中，把企業(yè)的經(jīng)營管理理念、專業(yè)操作和開發(fā)技術(shù)、各種統(tǒng)計(jì)與會計(jì)手段方法等結(jié)合起來，在企業(yè)中普遍建立從研究開發(fā)、新產(chǎn)品設(shè)計(jì)、外購原材料、生產(chǎn)加工，到產(chǎn)品銷售、售后服務(wù)等環(huán)節(jié)的貫穿企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動全過程的質(zhì)量管理體系。（2）全面質(zhì)量管理的內(nèi)容主要包括兩個方面，一是全員參與質(zhì)量管理；二是全過程質(zhì)量管理。①全員參與質(zhì)量管理：就是把企業(yè)內(nèi)部所有人員的積極性和創(chuàng)造性都調(diào)動起來，不斷提高每個人的質(zhì)量管理素質(zhì)，企業(yè)內(nèi)部的每一位員工，都必須參與到企業(yè)的質(zhì)量管理過程中，做到“質(zhì)量工作人人有責(zé)“。②全過程質(zhì)量管理：全面質(zhì)量管理強(qiáng)調(diào)，企業(yè)必須對產(chǎn)品生產(chǎn)銷售的全過程進(jìn)行管理。（3）首先，應(yīng)分析上海大眾的質(zhì)量保證體系的內(nèi)容以及特點(diǎn)，如質(zhì)量管理部門的設(shè)置，“逆向型 ”產(chǎn)品生產(chǎn)管理流程等等。其次，結(jié)合全面質(zhì)量管理的特點(diǎn)，來分析上海大眾成功的主要原因。

案例十三：上海印染工業(yè)公司是我國紡織品生產(chǎn)和出口的重要基地?企業(yè)效益大幅度提高。問題：（1）上海印染工業(yè)公司所運(yùn)用的預(yù)測、決策方法是什么方法？（2）這種方法的特點(diǎn)有哪些？（3）上海印染工業(yè)公司對這種方法的應(yīng)用有哪些成功和不足之處？

答：（1）特爾菲法。（2）特爾菲法的特點(diǎn)：①匿名性。特爾菲法采用匿名函詢征求意見，克服了專家之間因名望、權(quán)利等帶來的心理影響，可以保證各成員能獨(dú)立地作出自己的判斷。②多輪反饋。通過多輪反饋可以使成員充分借鑒其他成員的意見并對自己的意見進(jìn)行修正。③統(tǒng)計(jì)性。對專家意見的分析多采用統(tǒng)計(jì)方案，體現(xiàn)了定性與定量結(jié)合的特點(diǎn)。（3）成功之處：①預(yù)測題目的選擇具體、明確，適合實(shí)際的需要，能解決實(shí)際問題；②專家的選擇范圍廣、涉及面寬，具有代表性；③調(diào)查表問題設(shè)計(jì)的明確、有針對性。不足之處：①第二輪反饋采用座談會的方式有違匿名、函詢的原則，容易對第三輪及以后的反饋產(chǎn)生不好的影響。②專家的人數(shù)較多，使分析工作繁重，容易出現(xiàn)失誤。

案例十四：倉促上陣的新車間主任:張東升是平山礦業(yè)公司露天礦機(jī)修車間的一位維修工…問題：作為一名基層管理者，張東升具有哪些優(yōu)勢？有哪些不足？答：張東升在政治素質(zhì)、道德品質(zhì)和業(yè)務(wù)知識等方面具有優(yōu)勢。在決策、組織協(xié)調(diào)等方面存在不足。單選:1．造成張東升被提升為主任后頭幾天混亂的最主要原因是：（B．他還沒有認(rèn)清干部與工人所應(yīng)擔(dān)當(dāng)角色的不同）2．優(yōu)秀基層干部的主要特征是：(C．發(fā)揮好計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、監(jiān)控等管理功能)3．基層的和高層的管理工作在性質(zhì)上的主要差別在于：(以上兩點(diǎn)都屬于基層和高層管理的主要差別)4．事已至此，張東升師傅的當(dāng)務(wù)之急是：C．先認(rèn)真思考一下車間主任的工作要求，明確新崗位的責(zé)任與權(quán)力5．張東升的上級領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)前應(yīng)采取的首要措施是：A.對張東升進(jìn)行上崗培訓(xùn)，并對他的工作給予適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)和幫助

案例十五：正如90年代的許多企業(yè)那樣，澳洲國家銀行?問題：（1）管理人員培訓(xùn)主要包含哪些內(nèi)容?（2）澳洲國家銀行重點(diǎn)是在哪些方面進(jìn)行管理人員培訓(xùn)的？（3）管理人員在職培訓(xùn)的具體形式有哪些？ 答:（1）一般而言，管理人員培訓(xùn)應(yīng)包括下述幾方面的內(nèi)容：①業(yè)務(wù)培訓(xùn)。管理不可能脫離實(shí)際業(yè)務(wù)內(nèi)

容，熟悉業(yè)務(wù)知識是進(jìn)行有效管理的前提之一。對管理人員進(jìn)行業(yè)務(wù)培訓(xùn)是十分必要的。同時(shí)，由于現(xiàn)代科技及其應(yīng)用的快速發(fā)展，管理者也必須不斷更新技術(shù)，把握本專業(yè)發(fā)展動態(tài)，增強(qiáng)管理的前瞻性。②管理理論培訓(xùn)。管理者只有掌握一定的管理理論，才能進(jìn)行科學(xué)的管理活動。對任何層次的管理者來說，掌握一定的管理理論都是必要的。③管理能力培訓(xùn)。管理者管理能力的高低是決定管理效率的基本要素。通過科學(xué)的培訓(xùn)可以提高管理者的管理能力。④交際能力及心理素質(zhì)培訓(xùn)。管理能力的發(fā)揮必須借助于管理者身心素質(zhì)來實(shí)現(xiàn)，良好的心理素質(zhì)也可借助于現(xiàn)代心理學(xué)研究成果，通過科學(xué)的培訓(xùn)而形成。（2）領(lǐng)導(dǎo)能力、業(yè)務(wù)方面（銀行戰(zhàn)略）、人際關(guān)系、團(tuán)隊(duì)合作等方面。（3）在職培訓(xùn)的形式主要有：①職務(wù)輪換，即讓管理人員依次分別擔(dān)任同一層次不同職務(wù)或不同層次相應(yīng)職務(wù)。②臨時(shí)職務(wù)，當(dāng)組織中某個主管由于種種原因而使某個職務(wù)在一定時(shí)期內(nèi)空缺時(shí)（組織也可有意識地安排這種空缺），則可考慮讓受培訓(xùn)者臨時(shí)擔(dān)任這項(xiàng)工作。③委以助手職務(wù)，即安排有培養(yǎng)前途的管理人員擔(dān)任主管領(lǐng)導(dǎo)的助手，使其在較高層次上了解并通過授權(quán)參與各項(xiàng)高層管理工作。

案例十六：某內(nèi)燃機(jī)零部件總廠從1987年開始推行目標(biāo)管理（MBO）?問題：（1）在目標(biāo)管理過程中，應(yīng)注意一些什么問題？（2）目標(biāo)管理有什么優(yōu)缺點(diǎn)？（3）增加和減少員工獎金的發(fā)放額是實(shí)行獎懲的最佳方法嗎？如此之外，你認(rèn)為還有什么激勵和約束措施？（4）你認(rèn)為實(shí)行目標(biāo)管理時(shí)，培養(yǎng)完整嚴(yán)肅的管理環(huán)境和形成自我管理的機(jī)制哪個更重要？

答：（1）①M(fèi)BO中的目標(biāo)應(yīng)簡明扼要，并盡可能量化，這樣便于評價(jià)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況。目標(biāo)的內(nèi)容不宜太多，應(yīng)突出重點(diǎn)。案例中的企業(yè)通過把部門目標(biāo)分為必考目標(biāo)（控制在2—4個）和參考目標(biāo)，這樣便于集中精力抓好主要問題和關(guān)鍵目標(biāo)。目標(biāo)要有挑戰(zhàn)性，案例中的企業(yè)要求在制定部門目標(biāo)時(shí)必須高于企業(yè)總目標(biāo)正是貫徹這一原則。②在目標(biāo)分解過程中，強(qiáng)調(diào)員工的參與，強(qiáng)調(diào)上下級之間的共同協(xié)商。這樣既保證了目標(biāo)的可行性，也有助于激發(fā)下級和員工的積極性。③在計(jì)劃實(shí)施過程中強(qiáng)化員工的自我控制和自我管理，這樣有助于充分調(diào)動各部門及每一位員工的主觀能動性和工作熱情，充分挖掘潛力。但在實(shí)施過程中加強(qiáng)監(jiān)督與信息反饋也是十分重要的，尤其是當(dāng)部門之間發(fā)生沖突時(shí)，必須及時(shí)了解情況并加以解決。該企業(yè)建立“工作質(zhì)量聯(lián)系單”和“修正目標(biāo)方案”制度，就是為了達(dá)到這樣的目的。④在績效評價(jià)過程中，要堅(jiān)持客觀、公正、公平，同時(shí)還要注意及時(shí)反饋評價(jià)結(jié)果。（2）案例中的企業(yè)通過多年實(shí)踐表明，目標(biāo)管理改善了企業(yè)經(jīng)營管理，充分發(fā)揮了員工的積極性和創(chuàng)造性，挖掘了企業(yè)潛力，提高了企業(yè)素質(zhì)，取得了較好的經(jīng)濟(jì)績效。但是目標(biāo)管理也有不足：①目標(biāo)制定過程費(fèi)時(shí)、費(fèi)力，如果協(xié)調(diào)不好，反而會影響參與者的積極性以及目標(biāo)管理的效果。②企業(yè)員工素質(zhì)高低會影響目標(biāo)管理的實(shí)施，如果企業(yè)員工素質(zhì)水平較低，就會影響目標(biāo)管理的效果。③在上下級或部門之間發(fā)生沖突時(shí)，必須要有相應(yīng)的解決方法，最好要有明確的制度加以規(guī)范和提供保證，但這往往是很難的。（3）計(jì)劃期末必須進(jìn)行目標(biāo)成果評價(jià)，并根據(jù)實(shí)際績效對不同執(zhí)行者給予獎懲，以達(dá)到激勵目的。該企業(yè)的做法是根據(jù)成果評定情況，增加或養(yǎng)活相關(guān)部門個人的的獎金發(fā)放額。應(yīng)該說，這種做法是相對有效的激勵措施，因?yàn)樗鼘T工收入與績效很好地掛起鉤來。但這種方法不一定是最佳方法，因?yàn)橐环矫妫劷鸹鶖?shù)的確定很可能出現(xiàn)不合理現(xiàn)象；另一方面，有些部門或個人收入大幅度減少也會嚴(yán)重挫傷其積極性，尤其是在因?yàn)橐恍┛陀^原因?qū)е履繕?biāo)沒有完成的情況下。因此，除了增加或減少獎金外，企業(yè)還可以配合采取其他一些獎懲或激勵措施，即對于完成任務(wù)較好的部門或個人給予榮譽(yù)稱號等；或者給予晉級機(jī)會；或者給予培訓(xùn)機(jī)會等。（4）完整嚴(yán)肅的管理環(huán)境（比如完善的制度、有效的溝通等）是提高企業(yè)經(jīng)營管理水平的前提條件之一，但具備了這一點(diǎn)，并不代表企業(yè)管理水平或績效水平一定就高。如果在此基礎(chǔ)上，能夠形成員工自我管理、自我控制的機(jī)制，那么對于提高員工積極性、創(chuàng)造性，挖掘企業(yè)潛力，將會產(chǎn)生巨大的促進(jìn)作用，企業(yè)績效也將會有較大幅度的提高。所以，二者都重要，只不過發(fā)揮的作用不同?；蛘?，可以這樣認(rèn)為：在管理基礎(chǔ)工作沒有做好的情況下，加強(qiáng)管理基礎(chǔ)工作就是比較重要的；如果管理基礎(chǔ)工作做好了，尋求建立自我管理機(jī)制，充分發(fā)揮員工積極性和創(chuàng)造性就變得更重要了。

案例十六：組織結(jié)構(gòu)問題

某公司有高層管理人員5人，高層、中層、基層的管理幅度分別為5人、6人和10人…該公司的組織結(jié)構(gòu)向扁平式變化。

1、現(xiàn)在該公司高層管理人員能有效地管理（35）名中層管理人員。

2、導(dǎo)致該公司管理人員管理幅度變化的主要因素有（工作能力的提高 授權(quán)范圍的擴(kuò)大 協(xié)調(diào)控制的加強(qiáng)）。

3、扁平式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢是（有利于高層管理者接近基層

有利于調(diào)動下屬人員的工作積極性）。

案例十七：學(xué)習(xí)型組織問題

去年底，分析化驗(yàn)公司的經(jīng)理們又匯聚一堂…問題：

1、學(xué)習(xí)型組織是由誰提出來的？

2、建立學(xué)習(xí)型組織所進(jìn)行的五項(xiàng)修煉技能是什么？

3、通過案例你認(rèn)為“學(xué)習(xí)型組織”管理理論的最根本要點(diǎn)是什么？

答：

1、美國麻省理工學(xué)院斯隆管理管理學(xué)院的彼得·圣吉教授。

2、五項(xiàng)修煉技能：（1）系統(tǒng)思考。為了看見事物的整體。（2）超越自我。既指組織要超越自我，組織中的個人也要超越自我。（3）改變心智模式。不同的人對同一事物的看法不同，原因是他們的心智模式不同。（4）建立共同愿景。愿景是指對未來的愿望、景象和意象。（5）團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)。團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)是發(fā)展員工與團(tuán)體的合作關(guān)系，使個人的力量能通過集體得以實(shí)現(xiàn)。

3、通過學(xué)習(xí)，適應(yīng)變化。企業(yè)只有主動學(xué)習(xí)才能適應(yīng)變化迅速的市場環(huán)境。

案例十七：陳華已經(jīng)在數(shù)據(jù)系統(tǒng)公司工作了5個年頭?！軐ψ约涸诠镜那巴靖械揭蓱]。討論題：1.本案例描述的事件對陳華的工作動力會產(chǎn)生什么樣的影響？2.哪一種激勵理論可以更好地解釋陳華的困惑？簡述其理論內(nèi)容。3.你覺得李江林的解釋會讓陳華感到滿意嗎？請說明理由。4.你認(rèn)為公司應(yīng)當(dāng)對陳華采取什么措施？為什么？

答：

1、事件會對陳華的工作動力產(chǎn)生非常消極的影響，因?yàn)閷τ陉惾A來說，他在工作中所獲得的激勵主要來自成就激勵和創(chuàng)造性激勵，而體現(xiàn)他的成就的重要表現(xiàn)或者說重要標(biāo)志之一就是薪水，當(dāng)他感覺自己的因成就感而帶來的自信受到打擊，處境很尷尬時(shí)，一個有成就需要的人就會有很強(qiáng)的受挫感受，會影響其工作的動力。

2、亞當(dāng)斯的公平理論。理論內(nèi)容：公平理論是美國心理學(xué)家亞當(dāng)斯于20世紀(jì)60年代首先提出了一種激勵理論，又稱為社會比較理論。公平理論認(rèn)為，激勵中的一個重要因素是個人的報(bào)酬是否公平，個人主觀地將自己投入（諸如努力、經(jīng)濟(jì)、教育等許多因素）同別人相比，看自己所得的報(bào)酬是否公正或公平。如果認(rèn)為自己所獲得的報(bào)酬不公平，就可能產(chǎn)生不滿，降低產(chǎn)出的數(shù)量、質(zhì)量，甚至離開這個組織；如果認(rèn)為報(bào)酬是公平的，就會繼續(xù)在同樣的產(chǎn)出水平上工作；如果認(rèn)為個人報(bào)酬比認(rèn)為的公平報(bào)酬大，則會更加努力地工作。該理論還指出，職工地某些不公平感雖然可以暫忍耐，但如果長時(shí)間維持，將會帶來嚴(yán)重的后果。

3、這種解釋不會讓陳華感到滿意，可以說沒有什么作用。因?yàn)殛惾A需要的不是對這件事本身給出一個復(fù)雜或簡單的理由，而是需要對這個事件所反映的深層次的問題給予解釋，即長久以來以及今后自己在公司中處于什么樣的地位的問題，李江華的解釋只能使陳華理解為“在公司里你無所謂，只是非常普通的一個成員”，同時(shí)還透露了一個更加不好的信息，“公司非常需要編程分析員，你不是公司可以依賴的力量，你還不如一個新人”，那么賴以支撐其努力工作的力量就不復(fù)存在了。

4、如果重視老員工的作用，就不應(yīng)當(dāng)忽視他們的心理需求，公司有許多措施可以采取，最主要的是增加陳華的公平感。如果按照程序無法盡快增加陳華的薪水，那么就應(yīng)該采用其他方式提高其成就滿足感覺，讓其心理狀態(tài)至少感覺公平。比如職務(wù)提升、工作豐富化、委任陳華擔(dān)任新聘人員的指導(dǎo)教師等等。

案例十八：三九企業(yè)集團(tuán)是以健康產(chǎn)業(yè)、金融產(chǎn)業(yè)、信息網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)業(yè)為三大支柱產(chǎn)業(yè)…問題：

1、根據(jù)資料分析三九企業(yè)集團(tuán)采用的管理體制是分權(quán)還是集權(quán)，試說明理由。

2、結(jié)合資料談一談您對集權(quán)體制、分權(quán)體制的看法（優(yōu)缺點(diǎn)比較）。

答：

1、根據(jù)資料分析該企業(yè)采用的是在較大程度上分權(quán)的管理體制，原因從以下幾個方面闡述：(1)集團(tuán)對子公司所管的內(nèi)容更多的是寬泛的、表面的；(2)集團(tuán)對子公司下放的權(quán)力是體現(xiàn)分權(quán)與集權(quán)的重要標(biāo)志，如人事權(quán)、財(cái)務(wù)權(quán)、分配權(quán)等企業(yè)經(jīng)營管理的最重要部分在子公司；（3）集團(tuán)對子公司的控制主要通過管理、經(jīng)濟(jì)效益、投資等方面來進(jìn)行，企業(yè)真正的經(jīng)營決策權(quán)在子公司。

2、企業(yè)采用集權(quán)體制還是分權(quán)體制，主要應(yīng)根據(jù)企業(yè)的具體情況來選擇，集權(quán)和分權(quán)體制本身沒有好壞之分；（1）集權(quán)的優(yōu)點(diǎn)：規(guī)模效益、總部戰(zhàn)略保障、高級人才的放大使用、降低組織成本等；集權(quán)的缺點(diǎn)：官僚主義、降低效率、影響創(chuàng)造力、高層人員能力影響大、下級抵觸等；（2）分權(quán)的優(yōu)點(diǎn)：充分調(diào)動下級的積極性和創(chuàng)造性，產(chǎn)生1+1大于2的效果等；分權(quán)的缺點(diǎn)：產(chǎn)生諸侯割據(jù)的現(xiàn)象，效益差的愿意緊跟總部、效益好的希望獨(dú)立，總部對下級不易控制等等。

案例十九：IT公司最大的特色是變化快… 問題：

1、企業(yè)里哪些人需要培訓(xùn)？

2、在企業(yè)發(fā)展中，培訓(xùn)工作有哪些重要意義？

3、你如何看待朗訊公司的“管教一體”？

4、試比較利用外部培訓(xùn)力量和企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)力量做培訓(xùn)各有什么利弊？ 答：

1、企業(yè)里人人都需要培訓(xùn)，但根據(jù)朗訊公司的實(shí)踐，我們可以看出，企業(yè)中有三種人特別需要培訓(xùn)：第一種是加入企業(yè)的新員工，培訓(xùn)的目的是讓新人盡快熟悉企業(yè)文化的要求，教新員工一些做事的基本技能，例如如何在企業(yè)做方案，如何制定計(jì)劃。此外，通過這種上崗培訓(xùn)還要告訴員工整個公司行政部門的結(jié)構(gòu)和職能，讓員工知道一些具體的辦事程序。第二種是具有發(fā)展?jié)摿Φ娜?，培?xùn)目的是讓他們掌握擔(dān)當(dāng)更高職位的基本業(yè)務(wù)知識和管理技能，對企業(yè)運(yùn)行環(huán)境有更全面的了解。第三種是可以改進(jìn)績效的人，這種人可能是企業(yè)的一般員工，也可能是中高級管理人員，只要他們有改進(jìn)績效的可能，對他們進(jìn)行培訓(xùn)就是必須的。例如，朗訊公司要求員工每年都要提交個人培訓(xùn)計(jì)劃，這個計(jì)劃根據(jù)自己能力與需求有差距的地方，再結(jié)合將來發(fā)展的需求而制定。朗訊公司對所有經(jīng)理人員的培訓(xùn)也是基于這樣的目的，即提高他們的管理水平和工作績效。

2、從世界各國企業(yè)的實(shí)踐看，對員工培訓(xùn)的投入呈現(xiàn)不斷增加的趨勢。員工培訓(xùn)之所以受到如此重視，不僅因?yàn)閱T工培訓(xùn)是企業(yè)人力資源管理的重要內(nèi)容，更因?yàn)樗找娉蔀槠髽I(yè)獲取競爭優(yōu)勢的重要途徑。具體說，員工培訓(xùn)在企業(yè)發(fā)展中發(fā)揮著以下方面的作用：（1）銜接學(xué)校教育和工作需要，幫助加入企業(yè)的新員工盡快適應(yīng)新的環(huán)境，熟悉企業(yè)的文化、規(guī)章制度和辦事程序等，實(shí)現(xiàn)從“外部人”向“內(nèi)部人”的轉(zhuǎn)變。這正是崗前培訓(xùn)最主要的作用。（2）促進(jìn)企業(yè)人力資源開發(fā)，提高企業(yè)競爭力。通過培訓(xùn)，可以提高員工的技術(shù)技能，進(jìn)而提高他們的工作績效和企業(yè)競爭力，促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。我們知道，由于科學(xué)技術(shù)發(fā)展日益迅速，企業(yè)人力資本老化現(xiàn)象十分嚴(yán)重，如果不對人力資源進(jìn)行現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)的培訓(xùn)，必然會影響創(chuàng)新步伐和技術(shù)水平的提高，進(jìn)而影響企業(yè)競爭力。（3）員工培訓(xùn)不僅是人力資源開發(fā)的基本措施，而且由于員工培訓(xùn)有助于滿足員工個人發(fā)展的需要，因而成為激勵員工的重要手段。從朗訊的實(shí)踐中可以看到，員工培訓(xùn)不僅可以提高員工技能和素質(zhì)，促進(jìn)員工發(fā)展到更高的職位上，還可以提高員工適應(yīng)變化的能力。所有這些對于員工個人發(fā)展都是十分有利的，所以員工培訓(xùn)成為激勵員工的重要手段，成為企業(yè)留住人才和激發(fā)人才積極性、創(chuàng)造性的有效

措施。

3、朗訊的培訓(xùn)師有來自外部的，也有來自內(nèi)部的。但來自內(nèi)部的培訓(xùn)師基本上都不是專職的培訓(xùn)師，而是公司高級管理人員。朗訊在利用外力和內(nèi)力做培訓(xùn)的比例大約各占50％。朗訊公司的“管教一體”是一種非常有效的、先進(jìn)的培訓(xùn)機(jī)制。我們認(rèn)為，這種機(jī)制具有以下方面的好處：（1）可以節(jié)約培訓(xùn)成本，畢竟請外部的培訓(xùn)師要比請內(nèi)部人費(fèi)用高。（2）內(nèi)部人更熟悉企業(yè)業(yè)務(wù)流程、企業(yè)大環(huán)境，這樣有助于滿足培訓(xùn)需求，進(jìn)而提高培訓(xùn)效果。但需要注意的是，并非所有的培訓(xùn)都必須由企業(yè)內(nèi)部人來承擔(dān)，例如一些公共課的培訓(xùn)完全可以聘請外部培訓(xùn)師，而朗訊公司也正是這樣做的。

4、正如第三題所分析的，利用企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)資源有兩方面的好處：一是節(jié)約培訓(xùn)成本，二是更好地滿足培訓(xùn)需求。除了這兩方面外，內(nèi)部培訓(xùn)還有其他一些好處：（1）內(nèi)部培訓(xùn)的方式越來越豐富，除了課堂教學(xué)外，還可以采取見習(xí)、副手、崗位輪換等方式，這些方式最大的優(yōu)勢就是可以在實(shí)踐中鍛煉人；（2）內(nèi)部培訓(xùn)往往可以提供一個好的內(nèi)部交流、溝通的機(jī)會，這對于企業(yè)發(fā)展是非常有益的。但內(nèi)部培訓(xùn)也有不足，首先，內(nèi)部培訓(xùn)不可避免地會產(chǎn)生“近親繁殖”的問題，不利于新思想、新知識、新理念的引入和傳播。其次，并不是所有的培訓(xùn)都適合在內(nèi)部進(jìn)行，例如，有關(guān)宏觀經(jīng)濟(jì)形勢分析的培訓(xùn)，還是由外部專家培訓(xùn)效果會更好一些。朗訊在注重利用內(nèi)部培訓(xùn)力量的同時(shí)，并不放棄利用外部培訓(xùn)力量。與內(nèi)部培訓(xùn)相比較，外部培訓(xùn)也有其利弊。外部培訓(xùn)有利方面包括：（1）提高新鮮知識，促進(jìn)企業(yè)變革與創(chuàng)新；（2）可以提供更為系統(tǒng)的培訓(xùn)；等等。外部培訓(xùn)也有不足之處：（1）費(fèi)用相對較高；（2）外部培訓(xùn)內(nèi)容有可能偏離培訓(xùn)需求；（3）脫離實(shí)際。案例二十：當(dāng)A·P·斯隆接受通用汽車公司時(shí)…總體資源的共享又為各事業(yè)部提供了發(fā)展機(jī)會。

問題：

1、斯隆主要是針對什么問題提出事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式的？

2、由斯隆首創(chuàng)的事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)主要有哪些特點(diǎn)

3、與通用電氣公司首創(chuàng)的直線職能制組織結(jié)構(gòu)相比，事業(yè)部制有哪些優(yōu)點(diǎn)？

4、企業(yè)選擇事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式需要哪些基本條件？

答：

1、企業(yè)實(shí)行多樣化經(jīng)營所帶來的復(fù)雜管理問題。

2、一種分權(quán)式結(jié)構(gòu)，在總公司領(lǐng)導(dǎo)下按產(chǎn)品、地區(qū)或市場劃分建立事業(yè)部，并統(tǒng)一進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計(jì)、采購、生產(chǎn)和銷售，各事業(yè)部相對獨(dú)立經(jīng)營、單獨(dú)核算，自己設(shè)立自己的職能部門。總公司通過人事、財(cái)務(wù)和利潤指標(biāo)對事業(yè)部進(jìn)行調(diào)控。

3、主要優(yōu)點(diǎn)有：（1）權(quán)力下放，利于高層抓大；（2）各事業(yè)部獨(dú)立核算，利于發(fā)揮積極性；（3）事業(yè)部之間的競爭，利于提高效率；（4）便于培訓(xùn)管理人才。

4、企業(yè)選擇事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式需要具備下列條件：（1）產(chǎn)品條件。所負(fù)責(zé)的產(chǎn)品或服務(wù)能在本部門內(nèi)獨(dú)立完成，才能作為一個事業(yè)部單位開展活動。（2）市場條件。所負(fù)責(zé)的產(chǎn)品或服務(wù)能夠形成獨(dú)立的市場和市場價(jià)格，同時(shí)市場比較穩(wěn)定和具有較高的市場占有率。（3）經(jīng)營條件。所負(fù)責(zé)的產(chǎn)品或服務(wù)或管理職能能夠分解后獨(dú)立完成和實(shí)行獨(dú)立核算制，這樣才能準(zhǔn)確地計(jì)算成本與收益，事業(yè)部經(jīng)理才能發(fā)揮對利潤的管理作用。（4）授權(quán)條件。事業(yè)部經(jīng)理能夠被賦予所必須的管理權(quán)限，如某些生產(chǎn)、銷售、人事等權(quán)限。

案例二十一：陷于困境的的經(jīng)理

王先生作為一名有能力的工程師，開創(chuàng)了一個小型生產(chǎn)企業(yè)。問題：(1)你認(rèn)為王先生的問題是什么？(2)王先生所面臨的問題如何得到解決了？(3)授權(quán)將怎樣幫助王先生呢？

答：

1、我認(rèn)為王先生的主要問題是：所有的權(quán)力包攬無遺、事無巨細(xì)，這也是小型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的特征。

2、王先生可以通過分權(quán)和授權(quán)來解決他所面臨的問題，王先生可以任命一些副經(jīng)理或職能部門的負(fù)責(zé)人來協(xié)助他開展管理工作。王先生也可以把一些日常管理工作的權(quán)力下放，自己則掌管大政方針和制訂經(jīng)營戰(zhàn)略的權(quán)力。

3、王先生可以廠使用直線職能制的組織結(jié)構(gòu)形式。雖然這種形式也是以集權(quán)為特征的，但是至少王先生可以讓職能部門為他具體落實(shí)管理細(xì)節(jié)，他主要是全局性的戰(zhàn)略控制和監(jiān)督。

第四篇：管理學(xué)案例分析題

案例分析題舉例

1、王先生作為一名有能力的工程師，創(chuàng)辦了一家小型生產(chǎn)企業(yè)，擁有50名員工。公司實(shí)行一人管理體制。王先生制定所有的決策和計(jì)劃，處理公司的所有業(yè)務(wù)。

盡管該企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)體系中，也設(shè)有辦公室主任、人事主任、車間主管等，但是他們的職責(zé)就是每天向王先生匯報(bào)工作情況，并聽取指示。

隨著業(yè)務(wù)和規(guī)模的擴(kuò)大，企業(yè)員工已增至150人。盡管他整天忙天處理企業(yè)日常事務(wù)，仍感到力不從心；他仍然習(xí)慣于過去的管理模式和領(lǐng)導(dǎo)方式，很少有時(shí)間去跟員工溝通，也根本無力去構(gòu)想企業(yè)的發(fā)展。更何況，王先生的健康狀況不佳。醫(yī)生已提出警告：“你再這樣下去，你的心臟病將復(fù)發(fā)，且難以治愈?！?/p>

試回答以下問題

王先生遇到的主要問題是什么？應(yīng)該怎么做？

答題思路：運(yùn)用組織理論的授權(quán)理論，分析集權(quán)與分權(quán)的優(yōu)缺點(diǎn)，結(jié)合材料進(jìn)行分析。

2、一年前，王星云出任天地茶社第二任社長。她以前是社員部部長，個人能力強(qiáng)，工作積極，而且認(rèn)真負(fù)責(zé)，在她擔(dān)任社員部部長期間，社員發(fā)展非常迅速。她認(rèn)為茶社這樣的社團(tuán)不同于一般的學(xué)生組織和社團(tuán)，不應(yīng)該有官僚作風(fēng)和等級區(qū)別，大家都應(yīng)該盡自己的最大努力做好茶社各項(xiàng)工作。所以她出任社長后，茶社的所有活動，她都親自過問或參加，如茶藝部的培訓(xùn)、財(cái)務(wù)部的收入與支出、社員部的社員聯(lián)系、外聯(lián)部的拉贊助、宣傳部的對外宣傳、組織部的場地租借和人員安排，乃至茶具的清洗和茶室的衛(wèi)生打掃。

漸漸地，有些部長開始感到無事可做或者事情可做可不做，推一推動一動，積極性不高。王星云則覺得不少的部長做事拖拖拉拉，很多工作沒有能夠做到位，常常需要自己去加以督促。但盡管如此，搞活動還常常出問題，部長們的意見也不少。例如，在上月茶社舉辦的“XX高校茶藝大賽”總結(jié)會上，對于這次活動社員來得少，沒有預(yù)期的效果，各部部長的發(fā)言如下：

社員部部長反映：“這次活動社員來得比較少，一方面是因?yàn)槲覀兊男麄鳑]有到位，另一方面是我們現(xiàn)在的社員缺乏參加活動的積極性。建議茶社設(shè)置比較完善的考核制度，記錄社員出席活動的情況和對茶社的貢獻(xiàn)大小，并根據(jù)結(jié)果給與相應(yīng)的獎懲”

宣傳部部長解釋：“這次的宣傳策劃方案我們做了好幾個，但外聯(lián)部都認(rèn)為投入太多，最后的方案是社長定的。盡管我和茶藝部的部長當(dāng)初都說光這樣做宣傳是起不到效果的，但社長認(rèn)為這樣做就行了，我們也就這樣做了?！?/p>

組織部長抱怨說：“這次場地不理想，一方面是因?yàn)椴杷嚥渴孪葲]有跟我們講清楚場地要求，二是因?yàn)樯玳L原來跟我們說小劇場比較好，她跟劇場管理部門的人也比較熟，她會去聯(lián)系的，所以我們一開始也就沒有去聯(lián)系場地，比賽開始前二天要準(zhǔn)備布置場地了，社長才告訴我們沒有借到?，F(xiàn)在借場地還是比較困難的，社長又要求控制費(fèi)用，所以我們能在二天內(nèi)借到這樣的地方而且布置好，已經(jīng)很不容易了。”

茶藝部部長檢討說：“這次社員來得少，我應(yīng)該負(fù)主要責(zé)任。我們平時(shí)舉辦的培訓(xùn)太少，沒能讓更多的社員懂得茶道表演，從而更多地培養(yǎng)社員對茶道表演和比賽的興趣。希望社里能提供相應(yīng)的條件，以便我們在以后增加茶道培訓(xùn)的班次，以培養(yǎng)更多的茶道表演人才。再者，也希望社長不要什么都做，要抓重點(diǎn)，并給各部門明確指派任務(wù)、提供條件。

外聯(lián)部部長說：“我們社里經(jīng)費(fèi)較少，這次活動也沒有能夠獲得較多贊助，一是因?yàn)樯鐖F(tuán)影響力有限，使得商家不愿意贊助我們的活動；其次，這次活動所要拉的贊助也太多了，我認(rèn)為有關(guān)部門的預(yù)算‘獅子開大口’，我們很難做到資金的保證；再者，外聯(lián)部現(xiàn)在真正能夠積極去拉贊助的部員就兩三個人，盡管社長也幫我們?nèi)ダ澲?，但力量還是有限。當(dāng)然這次贊助少，也與本人以及部員談判說服能力有限、跑的商家不夠多有關(guān)。另外，我也覺得我們應(yīng)該改變一下目前的狀況。我認(rèn)為：各部長要主動幫助社長減輕負(fù)擔(dān)，是自己部門的責(zé)任要承擔(dān)起來；社長應(yīng)大膽放權(quán)給各部長，明確各部門所擁有的權(quán)力，同時(shí)允許各部門進(jìn)行相應(yīng)的改革，以吸引更多的部員參加社團(tuán)的管理活動；茶社應(yīng)經(jīng)常舉辦一些茶知識與茶道方面的培訓(xùn)，以擴(kuò)大茶社影響力，吸引更多的社員?！?/p>

王星云默默無語地聽著各部部長的發(fā)言，她也覺得自從當(dāng)上社長以來，自己投入了很大的精力，社團(tuán)的境況卻越來越不如人意。同時(shí)她也很不解：為什么我為社團(tuán)投入了這么多的精力，而且處處為大家著想，大家反而會對我有那些多的意見呢？

請根據(jù)材料分析：王星云吃力不討好的原因，并提出可行的改進(jìn)措施。

答題思路：運(yùn)用組織理論的集權(quán)分權(quán)的理論，分析王星云是否存在過度集權(quán)問題，以及部門之間溝通協(xié)調(diào)，責(zé)權(quán)利分配方面是否存在問題；運(yùn)用領(lǐng)導(dǎo)理論，分析王星云的領(lǐng)導(dǎo)類型，3、莫斯卡來公司生產(chǎn)主要為其他公司生產(chǎn)配件。該公司的高層管理當(dāng)局長期以來力求保持一種松散的結(jié)構(gòu)，并給予各單位管理者充分的自主權(quán)。在70年代中期，該公司擁有3萬多名員工，員工們被組織到120個獨(dú)立的企業(yè)中，每個企業(yè)都以自己的名義開展活動，但只設(shè)有一個工廠。莫斯卡來公司的宗旨是，使各單位保持小規(guī)模（不超過200人）以鼓勵創(chuàng)新精神和將責(zé)任完完全全地落實(shí)到工廠經(jīng)理身上。當(dāng)某個工廠攬到了超過其能力所能處理的業(yè)務(wù)，莫斯卡來公司不是擴(kuò)大該工廠的規(guī)模，而是重新配置這樣的一套生產(chǎn)設(shè)施，開辦一個新企業(yè)。這種結(jié)構(gòu)在整個80年代運(yùn)作得相當(dāng)好，工廠經(jīng)理們以接近完全自治的方式，大膽地?cái)U(kuò)展他們的業(yè)務(wù)。

但是，到了80年代，由于市場不景氣，同時(shí)受擴(kuò)張動機(jī)驅(qū)使的莫斯卡來管理者給公司帶來10億美元的新債務(wù)。然而，莫斯卡來公司并沒有破產(chǎn)，其高層管理當(dāng)局采取了斷然措施，挽救了公司的命運(yùn)。公司出售并關(guān)閉了近一半的工廠，將收回的現(xiàn)金用于清償債務(wù)。留下的工廠都是最新、小型、高效、靈活的。到1985年，莫斯卡來公司的銷售額得到了大幅度增長。

試回答以下問題

利用有關(guān)組織結(jié)構(gòu)的概念，說明莫斯卡來公司在70年代的組織結(jié)構(gòu)屬于哪一種，為什么。莫斯卡來公司放棄官僚行政機(jī)構(gòu)而設(shè)立結(jié)構(gòu)松散的、獨(dú)立的企業(yè)單位。這樣做的優(yōu)點(diǎn)是什么？

答題思路：從組織結(jié)構(gòu)的類型分析，屬于事業(yè)部制。事業(yè)部制的概念，優(yōu)點(diǎn)。注意，結(jié)合給定的材料。4、2012年1月19日，柯達(dá)公司向紐約曼哈頓的美國破產(chǎn)法庭提交破產(chǎn)保護(hù)申請。破產(chǎn)文件顯示，柯達(dá)登記資產(chǎn)51億美元，負(fù)債68億美元，在冊員工1.9萬人（十年前為7萬）。

在膠卷時(shí)代，柯達(dá)曾占據(jù)全球三分之二的市場份額，手中握有無數(shù)引領(lǐng)時(shí)代的發(fā)明專利，幾乎成為攝影的同義詞。

1997年以來，柯達(dá)市值從最高的310億美元降至21億美元。有人說，柯達(dá)是被數(shù)碼技術(shù)打敗的。的確，數(shù)碼影像方便快捷、易于分享，為傳統(tǒng)膠卷所不能比。但柯達(dá)正是數(shù)字?jǐn)z影技術(shù)的發(fā)明者。早在1975年,柯達(dá)就發(fā)明了全世界第一臺數(shù)碼相機(jī)，不過，由于擔(dān)心數(shù)碼業(yè)務(wù)可能沖擊當(dāng)時(shí)利潤豐厚的膠卷業(yè)務(wù)，而把這種產(chǎn)品束之高閣。2003年起，柯達(dá)啟動兩次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，未能扭轉(zhuǎn)敗勢。

試回答以下問題

請以管理學(xué)理論分析柯達(dá)公司破產(chǎn)的原因和對企業(yè)管理的啟示。

答題思路：運(yùn)用環(huán)境分析、計(jì)劃、決策和創(chuàng)新等理論，結(jié)合給定的材料，來分析企業(yè)如何不斷進(jìn)取，提高管理水平。

5、新民鐘表公司位于W市城鄉(xiāng)結(jié)合部，約有固定資產(chǎn)5000萬元，是一個擁有1000人的國有中型企業(yè)。公司自50年代成立以來，有進(jìn)輝煌的歷史。進(jìn)入90年代以后，全國手表行業(yè)中除飛亞達(dá)、羅西尼等少數(shù)幾個企業(yè)經(jīng)營情況尚好外，大多數(shù)企業(yè)經(jīng)營狀況都不好，新民鐘表公司也出現(xiàn)了經(jīng)濟(jì)效益惡化的局面。市輕工局撤換了企業(yè)原領(lǐng)導(dǎo)班子，經(jīng)過競選，李茂盛擔(dān)任了公司總經(jīng)理。李茂盛一上任就大刀闊斧地精簡機(jī)構(gòu)，把公司科室人員由80人精簡到40人，加強(qiáng)了現(xiàn)場管理和質(zhì)量管理。新民鐘表公司主要產(chǎn)品是機(jī)械表和機(jī)芯。經(jīng)市場調(diào)查，機(jī)械表在國內(nèi)市場已不受歡迎，全行業(yè)銷售額呈逐年下降趨勢。公司年產(chǎn)機(jī)芯100萬只，主要賣給香港的中間商，每個機(jī)芯的售價(jià)在12.60元-12.70元之間。由于沒有達(dá)到約1000萬只的經(jīng)濟(jì)規(guī)模，每個機(jī)芯的成本為12.50元左右，比同行廠家高許多。公司生產(chǎn)的低檔機(jī)械表在省外根本賣不出去，在本省的市場占有率已由前幾年的10％下降到了5％，并且其主要購頭對象在農(nóng)村。

目前企業(yè)實(shí)際上己處于虧損狀態(tài)。李經(jīng)理擔(dān)心，一旦香港中間商停止訂貨，企業(yè)將陷人更大困境。公司經(jīng)過多次研究，認(rèn)為必須搞多角化經(jīng)營。為此，公司在廠區(qū)外租了幾間房和一塊空地，開設(shè)了餐廳與卡拉OK廳，建造了釣魚池和游泳池，井辦起了一個“新民度假村”。公司還進(jìn)入第一產(chǎn)業(yè)，辦了養(yǎng)豬、養(yǎng)雞、養(yǎng)兔場。

公司了解到在距公司100多公里的山區(qū)，許多農(nóng)民開采鐵礦砂非常賺錢。李經(jīng)理通過親自考察，并經(jīng)全體員工討論，決定開辦新民鐵礦砂廠。在征得有關(guān)金融管理部門同意后，公司召開了全體職工大會，李經(jīng)理在會上說：“當(dāng)前公司嚴(yán)重虧損，機(jī)芯和機(jī)械表銷售情況不好，資金極為短缺。我們每個職工一定要認(rèn)清形勢，團(tuán)結(jié)一條心，黃土變成金。今天我動員大家集資自救，自力更生。我本人愿出1萬元。希望同志們在保證生活不受影響的情況下，自愿集資，不要勉強(qiáng)。我們保證集資款的利率高于銀行利息率。將來鐵礦砂廠贏利后，再按資分紅。盡快把鐵礦砂廠辦起來，就可以幫助公司解決當(dāng)前發(fā)展的難題。”

在李經(jīng)理的號召和帶動下，僅兩周時(shí)間，公司就集資100余萬元。再從各車間抽調(diào)了得力人員，經(jīng)過緊張的籌備，半年后新民鐵礦廠就土法上馬了。開工第一個月贏利40萬元。李經(jīng)理非常興奮地說：“我們現(xiàn)在是一、二、三產(chǎn)業(yè)并舉，農(nóng)、工、商齊上，照這樣的勢頭發(fā)展下去，我們的公司是大有希望的?！?/p>

但是好景不長，過了不久土法上馬的鐵礦砂廠出了事故，山坡上的廢泥漿由于堆放過多，流進(jìn)了農(nóng)民的庭院，沖毀了幾間民房。環(huán)保部門勒令新民鐵礦砂廠停產(chǎn)并處以罰款。由于地理位置不好，游客不多，再加經(jīng)營不善，“新民度假村”也出現(xiàn)了虧損。公司的養(yǎng)殖業(yè)原來是由一個農(nóng)大畢業(yè)生管理，但他認(rèn)為公司沒有發(fā)展前途，不久前離職而去。這使得李經(jīng)理及公司陷入廠極度困難之中。

根據(jù)以上材料，請分析李經(jīng)理及公司陷入極度困難的主要原因，以及相應(yīng)的對策。答題思路：運(yùn)用決策理論、從決策的過程入手進(jìn)行分析。

6、某建筑公司，經(jīng)過幾十年的發(fā)展，已經(jīng)成為當(dāng)?shù)刂慕ㄖ堫^企業(yè)?？偨Y(jié)企業(yè)成功的經(jīng)驗(yàn)，許多管理人員歸結(jié)為天時(shí)、地利、人和，如國家經(jīng)濟(jì)的持續(xù)發(fā)展、與當(dāng)?shù)卣?、銀行的良好關(guān)系，幾十年形成的固定客戶和良好的信譽(yù)，良好的員工素質(zhì)等等。在2008年北京奧運(yùn)景氣鼓舞下，公司確立了打破地區(qū)界限，成為全國乃至世界知名建筑企業(yè)的遠(yuǎn)景和使命。當(dāng)企業(yè)樹立這樣的遠(yuǎn)景和使命并為之努力時(shí)，發(fā)現(xiàn)曾經(jīng)作為優(yōu)勢的“天時(shí)、地利、人和”似乎不在。例如，就在前不久，日本一家建筑企業(yè)在與公司談判時(shí)，讓公司在兩天內(nèi)給出一個項(xiàng)目的報(bào)價(jià)。由于公司沒有既懂建筑專業(yè)又精通日語的人員，沒有能夠及時(shí)報(bào)價(jià)，很遺憾地沒有抓住公司項(xiàng)目。

根據(jù)上述描述，請分析該公司的內(nèi)外部環(huán)境，以及應(yīng)采取的措施。

答題思路：結(jié)合給定的材料，圍繞企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境的各項(xiàng)因素，分析環(huán)境因素的變化，進(jìn)而提出措施。

7、一個人去買鸚鵡，看到一只鸚鵡前標(biāo)：此鸚鵡會兩門語言，售價(jià)二百元。另一只鸚鵡前則標(biāo)道：此鸚鵡會四門語言，售價(jià)四百元。該買哪只呢？兩只都毛色光鮮，非常靈活可愛。這人轉(zhuǎn)啊轉(zhuǎn)，拿不定主意。結(jié)果突然發(fā)現(xiàn)一只老掉了牙的鸚鵡，毛色暗淡散亂，標(biāo)價(jià)八百元。

這人趕緊將老板叫來：這只鸚鵡是不是會說八門語言？ 店主說：不。

這人奇怪了：那為什么又老又丑，又沒有能力，怎么會值這個價(jià)呢？ 店主回答：因?yàn)榱硗鈨芍畸W鵡叫這只鸚鵡老板。問題：請寫出以上寓言故事的管理啟示。（5分）

答題思路：從領(lǐng)導(dǎo)的概念、本質(zhì)出發(fā)，結(jié)合材料，進(jìn)行分析。

8、西方流傳的一首民謠：

丟失一個釘子，壞了一只蹄鐵； 壞了一只蹄鐵，折了一匹戰(zhàn)馬； 折了一匹戰(zhàn)馬，傷了一位騎士； 傷了一位騎士，輸了一場戰(zhàn)斗； 輸了一場戰(zhàn)斗，亡了一個帝國。

問題：該民謠蘊(yùn)含了怎樣的管理喻意？

答題思路：運(yùn)用控制理論進(jìn)行分析，要做好事先、事中和事后的控制，防微杜漸。

9、小華是一名大三的學(xué)生。由于前幾次全國英語四級考試他都未能通過，已經(jīng)大三了，所剩時(shí)間不多，小華暗下決心：這次四級考試一定要好好準(zhǔn)備，以保證順利通過。

可是，令小華苦惱不已得是自己的學(xué)習(xí)效率非常低。比如背單詞，基本上是背了后面忘了前面。自己興致上來時(shí)，一天能背好幾十個生詞，但有時(shí)又一天連一個單詞也背不下來。

就拿今天來說吧，因?yàn)槭侵芰?，沒有課。昨天晚上小華想得好好的，今天要背50個單詞?？墒?，今天早上小華一覺就睡到了9點(diǎn)多。起床后因?yàn)橛X得腦子還不是很清醒，所以就先打開電腦，上網(wǎng)看看新聞。結(jié)果一上網(wǎng)，就在BBS和QQ上忙個不停。不知不覺，一上午的時(shí)間就過去了。

一看已經(jīng)12點(diǎn)半了，小華趕緊沖到食堂吃午飯。回到寢室，準(zhǔn)備背單詞。剛打開單詞本翻了幾下，討厭的瞌睡蟲又來了。小華本想堅(jiān)持繼續(xù)背單詞，但無論如何也背不進(jìn)去，直打哈欠?！跋刃菹⒁幌掳?，精神好了學(xué)習(xí)效率才能提高嘛?！毙∪A自我安慰著，上床睡午覺了。

“喲，都4點(diǎn)多了，你還在睡?。俊痹瓉硎峭瑢嬍业耐瑢W(xué)回來了。小華趕緊起身，洗個臉，拿起單詞本開始背單詞。剛背了幾個，肚子又開始咕咕叫了：晚飯時(shí)間到了，得先吃晚飯。

吃過晚飯，回到寢室，小華心想，白天已經(jīng)浪費(fèi)了這么多時(shí)間，晚上一定要好好學(xué)習(xí)，爭取把失去的時(shí)間補(bǔ)回來。剛想到這兒，就聽到隔壁寢室一哥們兒叫道：“小華，過來一下！我們都等著你CS呢！”“這??”，小華猶豫著：“去還是不去？”

“還是去吧，省得他們說我不夠意思。不過要與他們講清楚，過會兒有人可替，我就回來?！苯Y(jié)果是這一打，就打到了近11點(diǎn)，寢室11點(diǎn)要熄燈，大家沒法再打下去。小華心想：“看來今天是背不了單詞了，那就明天吧，明天背它100個，一定要把今天的補(bǔ)回來！”

不過，當(dāng)小華洗漱完畢，躺在床上反思時(shí)，發(fā)現(xiàn)今天的情況在過去也常常發(fā)生。為什么自己要做的事情很明確，也知道應(yīng)該怎么做，但還是常常完成不了呢？有些事情自己也知道不應(yīng)該做，但為什么還是常常經(jīng)受不住誘惑又去做了呢？

問題：案例中的小華為什么目標(biāo)明確但是卻常常難以實(shí)現(xiàn)，你覺得問題出在什么地方？你有什么好的建議能夠幫助他克服這個問題嗎？

答題思路：運(yùn)用計(jì)劃的基本原理，分析小華有了目標(biāo)，但是計(jì)劃是否制定、是否執(zhí)行，是否有檢查反饋。并提出建議。

10、理查德停車公司是一家小企業(yè)，其業(yè)務(wù)包含兩項(xiàng)內(nèi)容：一項(xiàng)是為晚會料理停車；另一項(xiàng)是不斷地在一個鄉(xiāng)村俱樂部辦理停車經(jīng)營特許權(quán)合同。這個鄉(xiāng)村俱樂部要求有2～3個服務(wù)員，每周7天都是這樣。但是理查德的主要業(yè)務(wù)來自私人晚會。他每天的工作就是拜訪那些富人或名人的家，評價(jià)道路和停車設(shè)施，并告訴他們需要多少個服務(wù)員來處理停車的問題。一個小型的晚會可能只要3～4個服務(wù)員，花費(fèi)大約400美元。然而一個特別大型的晚會的停車費(fèi)用可能高達(dá)2000美元。

盡管私人晚會和鄉(xiāng)村俱樂部的合同都涉及到停車業(yè)務(wù)，但它們?yōu)槔聿榈绿峁┑氖召M(fèi)方式卻很不相同。私人晚會是以當(dāng)時(shí)出價(jià)的方式進(jìn)行的。理查德首先估計(jì)大約需要多少服務(wù)員為晚會服務(wù)，然后按每人每小時(shí)多少錢給出一個總價(jià)格。如果顧客愿意“買”他的服務(wù)，理查德就會在晚會結(jié)束后寄出一份賬單。在鄉(xiāng)村俱樂部，理查德根據(jù)合同規(guī)定，每月要付給俱樂部一定數(shù)量的租金來換取停車場的經(jīng)營權(quán)。他收入的唯一來源是服務(wù)員為顧客服務(wù)所獲得的小費(fèi)。因此，在私人晚會服務(wù)時(shí)，他絕對禁止服務(wù)員收取小費(fèi)，而在俱樂部服務(wù)時(shí)小費(fèi)是他唯一的收人來源。

試回答以下問題

（1）理查德對私人晚會和鄉(xiāng)村俱樂部的停車的控制問題各屬于哪種控制？為什么？（2）事先、事中、事后控制三種類型各有什么特點(diǎn)？

答題思路：從事先、事中、事后三種控制方法的概念出發(fā)，分析控制的類型（事后控制、反饋控制），三種控制類型的特點(diǎn)。

11、艾麗斯·約翰遜是布拉德利服裝公司的人事經(jīng)理，最近深深為馬斯洛的需求層次理論和赫茨伯格的雙因素理論所感動，認(rèn)為可以把它們立即在公司內(nèi)付諸實(shí)施。她欣賞這兩種激勵方法簡單易用，并且覺得公司的工資水平在本行業(yè)中已是最好的了。她相信，公司應(yīng)該集中在赫茨伯格的激勵因素上。

結(jié)果她說服了公司的執(zhí)行委員會，著手制訂了關(guān)于強(qiáng)調(diào)表彰、提升、更大的個人責(zé)任、成就并使工作更富有挑戰(zhàn)性等各項(xiàng)計(jì)劃。計(jì)劃運(yùn)轉(zhuǎn)了幾個月之后，她困惑了，發(fā)現(xiàn)結(jié)果并不像她期望的那樣。

服裝設(shè)計(jì)人員對計(jì)劃的反應(yīng)好像并不熱情。有些人覺得他們已經(jīng)有了一個挑戰(zhàn)性的工作了，他們的成就感已由他們超過銷售定額實(shí)現(xiàn)了，給他們的傭金支票就是對他們的表彰，并且對他們來說，所有這些新計(jì)劃都是浪費(fèi)時(shí)間。裁剪員、縫紉工、熨衣工和包裝工的感受是各種各樣的。有些人隨新計(jì)劃的實(shí)行而受到表彰，反應(yīng)良好；但是另外一些人則認(rèn)為這是管理人員的詭計(jì)，要讓他們更加拼命工作，而不增加任何工資。工會代表同后者的意見一樣，公開批評這些計(jì)劃。

反應(yīng)是如此的懸殊，約翰遜女士受到公司最高層主管人員的不少批評，他們認(rèn)為被一個過度熱心的人事經(jīng)理所欺騙了。在同該公司的管理顧問討論這個問題時(shí)，顧問對約翰遜女士真正的意見是她對人的激勵的觀念想象得過于簡單了。

根據(jù)上述材料，分析約翰遜女士的方案失敗的原因

答題思路：綜合運(yùn)用需要層次理論、雙因素理論以及“X--Y”理論、期望理論進(jìn)行分析。

12、記者經(jīng)過深入調(diào)查發(fā)現(xiàn)，家樂福上海20家門店6000多名一線職工的收入長期徘徊在全市最低工資線。數(shù)據(jù)顯示，從1998年至今，家樂福上海職工的實(shí)際月收入增長了不到50元，而這期間上海的最低工資翻了3.45倍，上海人均GDP至少翻了3.09倍?？梢?，家樂福職工的工資表面上看似“原地踏步”，實(shí)際卻在“逐年退步”。1998年上海家樂福職工最低稅前工資是1150元，其員工收入不僅超過當(dāng)年上海平均工資1005元，還超過了許多大型國有企業(yè)和外資企業(yè)，“那時(shí)候進(jìn)家樂福是要開后門的?！?/p>

現(xiàn)在為了避免觸犯法律的風(fēng)險(xiǎn)，家樂福在電腦計(jì)算職工工資時(shí)安裝了一個程序，如果職工工資不到市最低工資，就自動采用最低工資。這個程序在日后家樂福制定職工工資時(shí)發(fā)揮了“托底”的重要作用。2008年和2009年，家樂?！皣?yán)格遵守”中國法律，將公司員工最低工資牢牢定格在上海工資最低標(biāo)準(zhǔn)960元上。而2009年上海市的平均工資已經(jīng)漲到3292元。目前在家樂福上海20家門店中，領(lǐng)著最低工資的職工多為營業(yè)員(又稱理貨員)，這些員工數(shù)量占全體員工數(shù)量的30%。另外，保安和收銀員的數(shù)量占全體員工數(shù)量的40%，他們每月的實(shí)際收入也僅為1160元左右。由此可以得出，家樂福目前近七成員工的收入徘徊在最低工資線上。2006年上海家樂福職工離職率匪夷所思地高達(dá)102%，2007年更是高達(dá)108.5%。許多人只做了幾個月、甚至幾天就走了。

試回答以下問題

請運(yùn)用所學(xué)管理理論分析家樂福的員工薪酬管理

答題思路：從管理學(xué)的決策、計(jì)劃、管理激勵、有效控制等角度指出問題，結(jié)合材料，分析原因并提出對策。

第五篇：管理學(xué)案例分析題

分析題舉例

一.張平的困惑

張平已經(jīng)進(jìn)入不惑之年，回首二十幾年的奮斗經(jīng)歷，很為自己早年自強(qiáng)不息、艱苦奮斗的日子感嘆不已。想當(dāng)初，自己和妻子都沒有穩(wěn)定的工作，收入微薄，盡管妻子精打細(xì)算，但一家人還是常常為生計(jì)發(fā)愁。后來，通過幾年努力，終于考上并讀完了成人自學(xué)考試的全部要求的課程，順利獲得了畢業(yè)證書。畢業(yè)后，通過招聘張平終于找到了一份固定的工作，在那段日子里，他以公司為家，忘我地為公司工作，很快他就被提升為項(xiàng)目經(jīng)理、部門經(jīng)理以至今天的生產(chǎn)部長，成為企業(yè)生產(chǎn)的總指揮。他的付出也給他帶來了豐厚的回報(bào)，他的工資收入已經(jīng)大大超過一般的小康家庭 的標(biāo)準(zhǔn)，在很好的地段上買了一套200多平米的房子，他的妻子幾其親朋好友也很為他的成就和地位感到驕傲，就連他自己在一段時(shí)間內(nèi)也曾沾沾自喜過。可是最近一段時(shí)間，張平感到有些困惑：回想這二十幾年的奮斗，雖然沒白天沒黑夜的干，但是自己并沒有成就什么，僅僅是按照公司的計(jì)劃去完成任務(wù)罷了。特別是最近一段時(shí)間，企業(yè)的銷售額連年下降，作為生產(chǎn)總指揮官的他很想在開發(fā)新產(chǎn)品方面為公司做出更大的貢獻(xiàn)，可是由于他在研發(fā)和銷售方面并沒有什么權(quán)利，而且他多次給企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)提交的改革報(bào)告都猶如石沉大海，毫無音信?？磥眍I(lǐng)導(dǎo)就壓根沒有這方面的想法。因此，張平有了“跳槽”的想法，想換一個職位不必太高，薪水能夠說得過去，但能夠真正發(fā)揮出自己潛能的單位。但又一想，自己已經(jīng)40有余，“調(diào)槽”又談何容易？ 案例思考題：

1、請運(yùn)用管理學(xué)的有關(guān)理論，對張平所走過的歷程中所體現(xiàn)的個人滿足情況以及他目前的困惑做一分析。

2、如果張平有意“跳槽”到你所領(lǐng)導(dǎo)的公司，你同意接收他嗎？

3、請說明在同意接收時(shí)，你準(zhǔn)備在哪些方面、采取什么樣的措施吸引他？

二.保羅的領(lǐng)導(dǎo)方式

保羅在1971年從美國中西部的一所名牌大學(xué)拿到會計(jì)專業(yè)的學(xué)士學(xué)位后,到一家大型的會計(jì)師事務(wù)所的芝加哥辦公處工作，由此開始了他的職業(yè)生涯。9年后，他成了該公司的一名最年輕的合伙人。公司執(zhí)行委員會發(fā)現(xiàn)了他的領(lǐng)導(dǎo)潛能和進(jìn)取心，遂在1983年指派他到紐約的郊區(qū)開辦了一個新的辦事處。其工作最主要的是審計(jì)，這要求有關(guān)人員具有高程度的判斷力和自我控制力。他主張工作人員間要以名字直接稱呼，并鼓勵下屬人員參與決策制定。對長期的目標(biāo)和指標(biāo)，每個人都很了解，但實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的辦法卻是相當(dāng)不明確的。

辦事處發(fā)展得很迅速。到1988年，專業(yè)人員達(dá)到了30名。保羅被認(rèn)為是以為很成功的領(lǐng)導(dǎo)者和管理人員。

保羅在1989年初被提升為達(dá)拉斯的經(jīng)營合伙人。他采取了幫助他在紐約工作時(shí)取得顯著成效的同種富有進(jìn)取心的管理方式。他馬上更換了幾乎全部的25名專業(yè)人員，并制定了短期的和長期的客戶開發(fā)計(jì)劃。職員人數(shù)增加的相當(dāng)快，為的是確保有足夠數(shù)量的員工來處理預(yù)期擴(kuò)增的業(yè)務(wù)。很快，辦事處有了約40名專業(yè)人員。

但在紐約成功的管理方式并沒有在達(dá)拉斯取得成效。辦事處在一年時(shí)間內(nèi)就丟掉了最好的兩個客戶。保羅馬上認(rèn)識到辦事處的人員過多了，因此決定解雇前一年剛招進(jìn)來的12名員工，以減少開支。

他相信挫折只是暫時(shí)性的，因而仍繼續(xù)采取他的策略。在此后的幾個月時(shí)間里又增雇了6名專業(yè)人員，以適應(yīng)預(yù)期增加的工作量。但預(yù)期中的新業(yè)務(wù)并沒有接來,所以又重新縮減了員工隊(duì)伍。在1991年夏天的那個“黑暗的星期二”，13名專業(yè)人員被解雇了。

伴隨著這兩次裁員，留下來的員工感到工作沒有保障，并開始懷疑保羅的領(lǐng)導(dǎo)能力。公司的執(zhí)行委員會了解到問題后將保羅調(diào)到新澤西的一個辦事處，在那里他的領(lǐng)導(dǎo)方式顯示出很好的效果。

問題：

1．保羅作為一位領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力來源是什么？

2．這個案例更好地說明了領(lǐng)導(dǎo)的行為理論，還是領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論？為什么？ 3．保羅在紐約取得成功的策略，為什么在達(dá)拉斯沒能成功？其影響因素有哪些？

三.一次重大的人事任免

某鋼鐵公司領(lǐng)導(dǎo)班子會議正在研究一項(xiàng)重大的人事任免案?？偨?jīng)理提議免去公司所屬的、有2000名職工的主力廠—煉鋼一廠廠長姚成的廠長職務(wù)，改任公司副總工程師，主抓公司的節(jié)能降耗工作；提名煉鋼二廠黨委書記林征為煉鋼一廠廠長。姚、林二人都是公司的老同志了，從年輕時(shí)就在廠里工作，大家對他們的情況可以說是了如指掌。

姚成，男，48歲，中共黨員，高級工程師。60年代從南方某冶金學(xué)院畢業(yè)后分配到煉鋼廠工作，一直搞設(shè)備管理和節(jié)能技術(shù)工作，勤于鉆研，曾參與主持了幾項(xiàng)較大的節(jié)能技術(shù)改造，成績卓著，在公司內(nèi)引起較大震動。1983年他晉升為工程師，先被任命為一廠副總工程師，后又任生產(chǎn)副廠長，1986年起任廠長至今，去年被聘為高級工程師。該同志屬技術(shù)專家型領(lǐng)導(dǎo)，對煉鋼廠的生產(chǎn)情況極為熟悉，上任后對促使煉鋼一廠能源消耗指標(biāo)的降低起了巨大的推動作用。他工作勤勤懇懇，煉鋼轉(zhuǎn)爐的每次大修理他都親臨督陣，有時(shí)半夜入廠抽查夜班工人的勞動紀(jì)律，白天花很多時(shí)間到生產(chǎn)現(xiàn)場巡視，看到有工人在工作時(shí)間閑聊或亂扔煙頭總是當(dāng)面提出批評，事后通知違紀(jì)人所在單位按規(guī)定扣發(fā)獎金。但群眾普遍反映，姚廠長一貫不茍言笑，沒聽姚廠長和他們談過工作以外的任何事情，更不用說和下屬開玩笑了。他到哪個科室談工作，一進(jìn)辦公室大家的神情便都嚴(yán)肅起來，猶如“一鳥入林，百鳥壓音”，大家都不愿和他接近。對他自己特別在行的業(yè)務(wù)，有時(shí)甚至不事先征求該廠總工程師的意見，直接找下屬布置工作，總工對此已習(xí)以為常了。姚廠長手下幾位很能干的“大將”卻都沒有發(fā)揮多大的作用。據(jù)他們私下說，在姚手下工作，從來沒受過什么激勵，特別是當(dāng)他們個人生活有困難需要廠里幫助時(shí)，姚廠長一般不予過問。用工人的話說是“缺少人情味。”久而久之，姚廠長手下的骨干都沒有什么積極性了，只是推推動動，維持現(xiàn)有局面而已。林征：男，50歲，中共黨員，高中畢業(yè)。在基層工作多年，前幾天才轉(zhuǎn)為正式干部，任車間黨支部書記。該同志腦子靈活，點(diǎn)子，宣傳、鼓動能力強(qiáng)，具有較突出的工作協(xié)調(diào)能力。1984年出任．鋼二廠廠辦主任，1986年調(diào)任公司行政處副處長，主抓生活服務(wù)，局面很快被打開。1988年煉鋼二廠黨委書記離休，林征又回?zé)掍摱S任黨委書記。林征長于做人的工作，善于激勵部下，據(jù)說對行為科學(xué)很有研究。他對下屬非常關(guān)心，周圍的同志遇到什么難處都愿意和他說，只要是廠里該辦的，他總是很痛快地給予解。民主作風(fēng)好，工作也講究方式方法，該他做主的事從不推三阻四。由于他會團(tuán)結(jié)人（用他周圍同志的說法是“會籠絡(luò)人”），工作力強(qiáng)，因此在群眾中享有一定的威望。他的不足之處是學(xué)歷低，工作性質(zhì)幾經(jīng)變化，沒有什么專業(yè)技術(shù)職稱（有人說他是“萬金油”），對工程技術(shù)理論知之不多，也沒有獨(dú)立指揮生產(chǎn)的經(jīng)歷。

姚、林二人的任免事關(guān)煉鋼一廠的全局工作，這怎么能不引起司領(lǐng)導(dǎo)們的關(guān)注？公司領(lǐng)導(dǎo)們心里在反復(fù)掂量，考慮著對煉鋼廠廠長這一重大人事變動提議應(yīng)如何表態(tài)。問題：

1、根據(jù)姚成的性格特點(diǎn)和技術(shù)專長，對他這次任免是否合適？

2、對廠長的領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格應(yīng)有什么要求？林征會成為一名合格的廠長嗎？