第一篇：合理調(diào)配,有效控制離職率

合理調(diào)配，有效控制離職率

體育長春分公司人力行政部 韓彬

隨著社會進步時代發(fā)展，就業(yè)擇業(yè)選擇性越來的越大?！坝霉るy”以不是當前首要問題。如何降低離職率，穩(wěn)定已入職員工使他們踏實工作才是企業(yè)發(fā)展的重中之重。針對這一問題，怎樣才能從根本改變現(xiàn)狀。首先必須了解哪些因素干擾員工的穩(wěn)定性。之后才有可能徹底改變離職率高這一問題。

一、工作（崗位）環(huán)境。現(xiàn)今社會員工與企業(yè)之間不再僅僅是單純的勞動和金錢的交換。更多的是員工希望憑借企業(yè)所提供的資源和機會提升自身能力，實現(xiàn)人生價值和事業(yè)規(guī)劃。如此一來，一個合適的崗位本身對員工就產(chǎn)生巨大的新引力。所謂“愛崗敬業(yè)”，必須“熱愛”才能全心的投入。而員工對未來的職業(yè)規(guī)劃，公司提供的發(fā)展通道，培訓機會。都是針對個人而言影響其穩(wěn)定性最直接的因素。

二、公司環(huán)境。一個企業(yè)的企業(yè)文化，管理制度，激勵體系，發(fā)展前景是決定員工穩(wěn)定性非常重要的因素。每個員工都希望自己能在一家前景光明，文化底蘊豐富，管理制度嚴禁，激勵政策完善的公司工作。以上所提到的是被稱為“好企業(yè)”的基本條件。而如果在某一方面缺失的話，就會使員工與企業(yè)之間的斥力增強。當然，僅僅有這些東西還不能保證對員工有足夠的吸引力。當一個企業(yè)它擁有自己的個性，而這與員工所求產(chǎn)生共鳴。才能使員工產(chǎn)生持久穩(wěn)定的歸屬感，穩(wěn)定性自然加強。

三、人際關(guān)系。完全緊靠一個人力量就能完成的工作非常少，只要是工作，必然涉及到團隊合作。大千世界，各色人格。能完美的處理人際關(guān)系，使團隊融洽，合作愉快。那么員工的士氣必然高漲。工作氛圍必然愉悅。相反，人際關(guān)系惡劣，工作開展必然受限，隊伍的穩(wěn)定性定會有所影響。尤其是員工與上級之間的關(guān)系，一旦員工感覺不被領(lǐng)導認可，認為上級有不公待遇那么這樣的員工的離職幾率幾乎是百分之百。

四、外部市場。各企業(yè)會以自己的方式吸引人才。如當供不應(yīng)求時，企業(yè)便提出各種條件吸引應(yīng)聘者。這時對于已有工作的員工便成為極大的誘惑。從而造成人員流失；還有部分員工面對困難選擇退縮、放棄，從而選擇離職的，也是人員流失的重要組成。面對這些，企業(yè)不但需要從外部調(diào)整，更應(yīng)該加強對員工的積極引導，才能起到穩(wěn)定的效果

結(jié)合我公司自身情況分析，如何加強員工穩(wěn)定性，不要等員工已經(jīng)出現(xiàn)問題提出離職時才著手解決，而是在員工初入公司是就開始打基礎(chǔ)。這是一個持久而漫長的過程。我們可以通過一個圖清晰的看到：

招聘期，對于明顯不會再我公司長期工作的員工即使能力超群，也要過濾掉。以免進入公司后傳播不利于人員穩(wěn)定的病毒，引起周圍員工動蕩，導致大批員工流失。

適應(yīng)期，進入公司后逐步了解我公司的企業(yè)文化，此時培訓就顯得尤為重要。對于我公司歷史的了解可加強員工的信心，摒棄不安和煩躁。此外可從培訓中了解公司的管理制度；崗位技能的學習，能幫助員工在終端順利完成銷售任務(wù)。幫助員工迅速成長，順利開展工作。縮短適應(yīng)期。對于提高1~3個月的員工穩(wěn)定性可起到一定幫助。

穩(wěn)定期，員工可獨立自主的勝任工作。人際關(guān)系良好，工作態(tài)度得到上級領(lǐng)導肯定。員工便可踏實展開工作，并為晉升發(fā)展做充足準備。此時的員工是非常穩(wěn)定的，出現(xiàn)離職的情況大概僅有10%左右。

動蕩期，當一個人在同一崗位工作一段時間后（1年左右）感情上便開始出現(xiàn)波動。就心理學來講，此時的人容易彷徨、浮躁、不安，外界稍有刺激或偶遇不順，便會產(chǎn)生逆反心理，此時離職的可能性便會增大。同時會帶動周圍的員工產(chǎn)生負面效果。這就要求店鋪管理人員乃至公司高層主管提高靈敏性，對這類的員工進行思想洗禮，并及時處理問題。將可能會造成大面積人員流失的情況扼殺在搖籃里。

離職期，當員工明確提出要離職的時候，首先從店長開始轄區(qū)營運以至人力部門的人員應(yīng)該將情況細致調(diào)查清楚。了解離職的真實原因。尤其是為公司奉獻多年的老員工，如果突然提出離職，必須深入考察，即便不能挽留。也要克制下次出現(xiàn)同樣的問題。另外如果是公司非常需要的人才，要盡可能的挽留，改善員工的不滿因素。并作心理疏導。

總之，飛速發(fā)展的現(xiàn)今社會，合理的人員流動是帶動企業(yè)進步的動力源泉。因此，企業(yè)只要有明確的人員流動指標，有計劃的實現(xiàn)人員穩(wěn)定，使崗位配置和人員流動處在一個平衡的的狀態(tài)，便是現(xiàn)今最理想的。

第二篇：控制員工離職率

控制員工離職：做個合格的HR

員工離職，是每個企業(yè)都需面對，也是必然的，而不同的是，高低問題，多少的問題，當然，高與低，多與少，并不能概括的給公司下一個結(jié)論：就說好與壞，但是，過高的人員流動，過高的離職率，必然會制約公司的持續(xù)發(fā)展，直接影響到公司管理經(jīng)營中的各項活動，而作為公司HR，如果控制員工離職率呢？

HR要調(diào)查——員工的離職原因，一般來講是以下幾項：

1、工作內(nèi)容——是否自己有興趣、擅長的；

2、公司的情況——如知名度、規(guī)模、管理模式等；

3、發(fā)展空間——職位發(fā)展空間有無、平臺大小等；

4、匯報對象的情況——是否有助于自己職業(yè)提升及未來發(fā)展。

5、工作環(huán)境——工作地點給個人可能帶來的滿足感，辦公區(qū)域的舒適度等；

6、人際關(guān)系——同事是否容易溝通等；

7、薪資福利——是否超過自己的心里底線等等。

HR要反思——究竟是什么導致公司離職率居高不下？

反思的問題如下：

1、公司發(fā)展至今，是什么支撐到了現(xiàn)在？需要總結(jié)回答

2、公司需要什么？競爭點在何處？優(yōu)劣勢在那？以及靠什么來留人？需要反思總結(jié)。

HR要重視——公司的離職率在增長是誰的錯？

1、八小時之外“時間慢慢被工作吞噬，逐步演化為離任導火索

2、企業(yè)缺失歸屬感難以拉攏人心

3、有失科學合理的鼓勵制度或許會收到背道而馳的效果

4、管理的缺乏，必將成為制約公司發(fā)展的瓶頸

5、企業(yè)最基本的溝通都無法做到，那員工的真實想法將無法得到傾訴。

6、管理過分注重個人價值的最大化，缺乏凝聚力及團隊精神，公司利益必然受損。

HR要學習——從員工離職中得到的管理啟示

1.關(guān)鍵不是改人之短，而是用人之長

每個人發(fā)揮自身優(yōu)勢都是一件快樂的事情，而修正自己的缺點卻是痛苦的，尤其是在他人的敦促、批評下。企業(yè)家希望員工提升缺點，無論初衷如何，都是一個你對我錯的局面，極容易形成對立、對抗，員工不可能快樂。

2.不只是執(zhí)行者，更是領(lǐng)導者

沒有人愿意成為機器的一個螺釘，一個零件。每個人都希望發(fā)揮自己的智慧和價值。做螺釘是痛苦的，這是違反人性的，人不是物。

3.進步不是“匿名化”，而是“小團隊”

人本質(zhì)上都是自我中心的，都會本能的追求關(guān)注度和認同感。人們穿了件新衣服、剪了個新發(fā)型，就會覺得被人在看自己，實質(zhì)上大多數(shù)人都不會注意到，就是這個道理。

4.選擇正確的評價方式，而不是隨意貼標簽

中國人歷來有家長教育的做法，也好為人師。在企業(yè)里面，領(lǐng)導教育、培訓員工隨時隨地都在進行著。這里面就有一個讓員工非常痛苦的方式，就是給員工定性、貼標簽。

HR要規(guī)范——員工擅自離職

當員工擅自離職的問題發(fā)生、出現(xiàn)的時候，規(guī)范、嚴謹、細致的處理操作，很重要。而同時，在日常工作中，如何規(guī)范企業(yè)規(guī)章制度，完善內(nèi)部管理，做到預防擅自離職的出現(xiàn)、發(fā)生，以及為日后一旦出現(xiàn)、發(fā)生的時候，操作有依有據(jù)，則是HR日常工作中的重中之重。在這方面，我們又應(yīng)該怎么做呢？

首先，制定規(guī)范、嚴謹、完善的企業(yè)人力資源規(guī)章制度、《員工手冊》，必不可少。其次，在企業(yè)人力資源規(guī)章制度、《員工手冊》中，應(yīng)明確規(guī)定因員工擅自離職給用人單位造成損失的，員工應(yīng)予賠償并約定賠償?shù)姆秶?/p>

再次，在有必要的時候，企業(yè)應(yīng)當在員工入職時，與員工簽訂《保密協(xié)議》，特別是針對一些特殊、敏感、容易接觸到公司機密、技術(shù)的部門、崗位的員工。同時，應(yīng)當在企業(yè)人力資源規(guī)章制度、《員工手冊》等之中，或者制定相關(guān)的《保密制度》，明確員工的保密義務(wù)和責任，使其在離職后仍然負有對企業(yè)商業(yè)秘密等的保密義務(wù)。

第三篇：門店離職率控制

員工關(guān)系—門店離職率控制

公司離職人員叫做員工流失率，當員工流失率高的時候要考慮公司的制度以及領(lǐng)導人的問題了，統(tǒng)稱公司系統(tǒng)出問題了。要留住人要靠企業(yè)文化是最重要的。員工來門店上班要知道門店要把他們帶向哪里，公司的未來發(fā)展前景，要讓他們看到自己的未來這是最重要的。雖然員工的離職原因很多，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

1，員工因工作和家庭關(guān)系，個人情感上的糾葛的處理，導致離

職的。

2，由于某些管理人員不當?shù)奶幨路绞交蛘邿o故拖延上班工時，造成員工對公司的抵觸心理，和由于銷售等原因，獎金無法達到期望值。造成員工對工作環(huán)境、工作待遇的不滿意。3，市場外圍因素，人力資源上的競爭很激烈，很多公司為了挖

人，而采取的種種策略，導致直接跳槽。

但作為一個企業(yè)，降低離職率是一項長期的工作和任務(wù)，為此我們要應(yīng)盡量地做到如下幾點：

1，招聘的時候要先明確責任和權(quán)力，進行認真篩選，相比之下，住所穩(wěn)定，已婚，有一定技術(shù)經(jīng)驗等等可以優(yōu)先錄用。

2，在工作中表現(xiàn)優(yōu)秀的，積極進取的，要給予一定的獎勵。要制定獎懲措施，或者績效評比，讓員工不僅僅認為上班只是為了做產(chǎn)品，也是為了得到更高的報酬，適當開集體會議，口頭、實際上

表揚優(yōu)秀員工。爭取不偏不倚，公平、公正，體現(xiàn)公司對每一個員工的關(guān)注。

3，組織培訓制度，畢竟新招來的員工不是很熟悉門店的商品，將簡單、優(yōu)異的導購技巧交給員工自己，會讓員工的工作變得簡單。讓員工在熟悉公司的同時做到努力提升自我。

4，經(jīng)常給員工以一些人文關(guān)懷，實時為員工解決一些力所能及的煩惱和困難，流程之下體現(xiàn)人性化的管理的一面，讓員工對三福有一種歸屬感。

5，找出員工流動率過高或過低的原因。對癥下藥，做好思想開

導工作。

如何控制離職率是個老大難的問題，難在如果沒有共同的價值觀念，不互認企業(yè)的文化，根本談不上一種合作，相互之間很難達成一種默契，員工帶著情緒工作，每天做著與自己價值觀向背的事情，工作效率必然低下，離職率就很難控制。有人說：“工作沒什么好做的，主要是做人”，這話有一定的道理，尤其對我們門店管理人員來說是最低的要求。事在人為，只有我們每一個人都做好自己，教好每一個人只要都做好自己，企業(yè)的核心理念就一定能和員工的價值觀達成統(tǒng)一，形成一個信仰，這也是對企業(yè)最低也是最基本的要求。

第四篇：有效降低離職率 企業(yè)如何合理設(shè)計薪酬體制

問對網(wǎng)用戶王婉提出其公司老員工埋怨新員工的起薪比已經(jīng)為公司奉獻了兩年的他們還要高，于是老員工覺得不公平。這樣的案例相信不是個別，而產(chǎn)生這種問題的基本原因是薪酬體制的設(shè)置。問對網(wǎng)顧問施先生就其擔任人力資源總監(jiān)多年的經(jīng)驗，跟我們分享公司薪酬體制該怎么設(shè)計。從理論上說，薪酬體制的設(shè)計要科學的考慮幾方面：

1、薪酬結(jié)構(gòu)要合理 薪資體系的構(gòu)成一般由基本薪、職位薪、績效薪、年資、加班工資、獎金等組成。則根據(jù)不同職位的工作分析，來分析崗位的價值，做出科學準確的崗位評估，來體現(xiàn)職位薪水的高低，滿足員工內(nèi)部薪資平衡心理，績效薪是根據(jù)績效結(jié)果的達成，來確定績效工資多少，企業(yè)內(nèi)不同層次的員工，績效薪占整個薪資總額比例不一樣。高層一般占40-50%，中層20-30%，基層10-20%。

2、薪酬水準具競爭力

薪酬水準影響到企業(yè)吸引人才的能力和在行業(yè)的競爭力。

3、同工同酬保持公正 如果一個企業(yè)的薪酬不能做到同工同酬，員工就會認為自己受到不公正待遇。因此，員工在工作中就會產(chǎn)生消極怠工，降低努力程度，在極端情況下將有可能造成辭職。就是你案例里說的那種情況。

4、薪資水平差異不能太大 中高層管理或技術(shù)人員確是屬于企業(yè)核心人才，所產(chǎn)生的價值確實不一樣，工資水準也不一樣。但如果出現(xiàn)企業(yè)中高層崗位的薪水與基層員工的差異達到8-10倍以上，則基層員工與管理層的關(guān)系疏遠甚至僵化，基層員工情緒低落，士氣下降，整個公司將出現(xiàn)死氣沉沉的局面，而中高層的工作也難以開展。

5、績效考評公平公正

企業(yè)內(nèi)崗位的調(diào)薪，做好了能激勵員工的士氣，做不好會動搖部分員工的信心。尤其是毫無根據(jù)地隨意調(diào)薪，或績效評估不公正，都會導致員工對企業(yè)的薪酬系統(tǒng)產(chǎn)生懷疑，甚至不滿，調(diào)薪必須有依據(jù)，講原則，重激勵。

6、薪資計算準確并發(fā)放及時 企業(yè)不能夠做到準時發(fā)放薪資，薪資計算經(jīng)常出現(xiàn)錯誤，都會導致員工對公司的信用產(chǎn)生疑問，拖欠員工薪水也違反勞動法律法規(guī)，得不償失。

第五篇：校長如何控制離職率

一人離職，多人買單” 校長該如何控制離職率

發(fā)件人：gingercloudy

離職，可以說是hr們最怕聽到的詞了。一個員工離職后，接下來會給hr及用人部門帶來一系列問題：hr需要為離職員工辦理離職手續(xù)，做離職結(jié)算，處理社保、公積金等問題。接著就是招聘、面試、入職手續(xù)的辦理、培訓、購買新保險、公積金......用人部門也有的忙：為離職同事做部門內(nèi)交接，在招聘到合適新員工前，需要找人分擔離職員工的工作，面試新員工，培訓新員工，做新員工的試用期評估......一個同事的離職，可能還會與總經(jīng)理、常務(wù)副總、分管副總、部門經(jīng)理、部門主管、hr經(jīng)理、hr員工關(guān)系專員等諸多人員的績效考核或和評估掛鉤，真可謂“一人離職，多人買單”。

1、招聘環(huán)節(jié)

Hr一般為初試部門，在初試環(huán)節(jié)盡量詳細的介紹公司文化和公司背景，以及公司的一般制度和規(guī)定，如果面試的是基層員工，可以在初試環(huán)節(jié)與之溝通薪資福利的問題，避免在通知入職時，企業(yè)薪資與應(yīng)聘者的期望值，再與總經(jīng)理、用人部門的負責人溝通。若應(yīng)聘者期望值過高，可以試探了解其最低薪資要求，或者直接做拒絕處理。

用人部門在復試階段，（請一定要用人部門負責人參與復試），盡量能詳細的向應(yīng)聘者介紹工作的內(nèi)容、流程以及工作環(huán)境，避免應(yīng)聘者入職后對工作的理解與實際差距較大。

2、通知入職環(huán)節(jié)

Hr 在通知入職時，對于有些特殊崗位在征得應(yīng)聘者同意前，一定要做背景調(diào)查，對背景調(diào)查真實的再通知面試結(jié)果。在通知入職時，請確定好應(yīng)聘者入職時間。一定要應(yīng)聘者完成與原單位的勞動合同解除手續(xù)，最好能提供離職證明，并處理好與原單位的社保等事宜，以避免后期勞動糾紛。要告知用人部門做好新員工入職后的安排，再次強調(diào)公司薪資福利、上班時間、地點等詳細信息，避免造成應(yīng)聘者的理解錯誤，告知應(yīng)聘者辦理入職手續(xù)時需要提交的相關(guān)資料。

3、報到環(huán)節(jié)

新員工報到后，按照公司流程收集其資料、填寫表格及勞動合同，如當天報到的新員工比較多，建議當天即開展新員工入職培訓，以便新員工能更快的了解公司制度和規(guī)定。當然我們也遇到過報到當天聽完培訓就放棄的員工，這時放棄的員工可以不作為離職員工處理，視為未入職。

4、新員工入職培訓完成后

新員工入職培訓完成后，hr部門的基本工作也就完成了。接下來就是交給用人部門去培訓和安排。用人部門需對新員工做好崗位技能、流程、標準等的培訓。

我們發(fā)現(xiàn)，員工離職有個”232”的規(guī)律，即入職兩周內(nèi)離職，入職三個月離職，入職2年后離職。入職兩周內(nèi)離職的員工往往是因為想象的與實際情況相差較大，這個時候我們就需要回顧面試環(huán)節(jié)中對應(yīng)聘者的溝通是否足夠詳盡，對公司文化、制度、崗位等的描述，員工是否已經(jīng)真正理解。

入職三個月離職的員工，可能由以下兩種原因：一是被動離職，即試用期內(nèi)不能達到公司的標準，這個時候我們需要回顧在面試時是否對其過去的經(jīng)歷有足夠的了解，涉及技術(shù)崗位的，是否進行了實操面試，對應(yīng)聘者的個性、愛好判斷是否準確等。二是主動離職，一般是新員工感覺自己的工作太過單一，不能完全發(fā)揮自己的能力，或與管理層的溝通出現(xiàn)嚴重問題。在我們統(tǒng)計中，這個期間離職的人員，大部分是因為與公司管理層的溝通不當，而這個時候，我們需要給新員工的直屬上級一些壓力。

需要特別說明的是，這個壓力是良性壓力，即告知主管不能出現(xiàn)按照他的個人愛好區(qū)別對待新員工，或者對新員工缺乏耐性等情況。hr需要在平時加強對部門管理人員的培訓，讓其了解到一個員工離職所帶來的成本，并將員工的離職率與該管理層的績效掛鉤。入職兩年后離職的員工，一般是因為覺得沒有發(fā)展，或者個人價值得不到更大的體現(xiàn)。這個時候就需要公司的管理層與hr共同制定好員工的職業(yè)發(fā)展計劃。

需要強調(diào)的是，員工離職絕不是人力資源一個部門的事情，它是與公司各個部門，甚至是公司的制度與文化息息相關(guān)的。員工離職的原因很多，離職的時候你聽到的原因未必是真正的原因。其中有員工自身的原因，但因管理層溝通不當，部門之間配合不好離職的往往占了很大比例。因此，在我們看來，控制離職率的第一責任人應(yīng)該是員工的直接上級，只有直接上級是每天在與員工溝通，也應(yīng)該是最了解員工的人。所以部門主管對員工的影響是最直接最快速的，在員工提出離職時，如非主管本身原因的，主管出面挽留的成功率是最高的。而人力資源的工作則應(yīng)是盡量真實的了解員工的離職原因，并協(xié)助部門管理層與員工溝通。