第一篇：如何降低員工離職率

如何降低員工離職率

如何降低員工離職率，換而言之就是“如何留住員工？”理論聯(lián)系實際從以下幾個方面來闡述：薪資、工價及產(chǎn)量分配、質(zhì)量考核體系、員工福利、基層管理

一薪資

目前大多數(shù)員工離職的原因很簡單，那就是工資太低了，特別是上四休二的時候，單、串焊計時的員工一個月才發(fā)1600—1800，計件的也不過2200左右，尤其是串焊的員工從上班到下班都不停地串，有的甚至兩頓飯都不去吃。計件的底薪800，確實不高，希望能給員工加底薪。

二工價及產(chǎn)量分配

現(xiàn)有的工價不高，由產(chǎn)量折算成工時的系數(shù)好多員工（特別是單、串焊）都不知道是多少。還有部分員工抱怨說，所有的組件都是分選發(fā)放的，并且分選每發(fā)一個組件就記一個序列號。如果做完分選發(fā)完的組件再做其它組件必須得到分選的同意，否則就算做了，分選也不計產(chǎn)量。還有的表現(xiàn)出色的員工，班線長想給他們加產(chǎn)量也加不上，因為產(chǎn)量本在分選手里，還死板地說只有見到序列號還能加產(chǎn)量。這就好是一個國家，財政大權(quán)掌握在別人手里了，那么國將不國。針對這一點，需要上級領(lǐng)導(dǎo)跟物料部門溝通協(xié)調(diào)。（產(chǎn)量能夠讓生產(chǎn)自己分配）

三質(zhì)量考核體系

很多員工反映，同時我們也有相同感受，就是現(xiàn)在的IPQC在線上不是協(xié)助生產(chǎn)的，反而是處處與生產(chǎn)作對，不可否認，有些時候確實是有個別員工做的不到位，但沒有必要動不動就稽核。發(fā)現(xiàn)問題，分析原因，整改措施，歸納總結(jié)成有條理性的文件。這才是最重要的。更有甚者，QC的稽核我們的員工不知道，班線長也不知情，等到郵件發(fā)出來后再曉得。再一個就是破片和不良組件問題，有員工破了一片或做出了一塊不良品心理壓力很大，不敢再繼續(xù)作業(yè)下去。

四員工福利

目前，我們員工的福利好像不是太好，只有逢年過節(jié)時有100元購物卡，其它的都沒有。有的員工會與周邊公司作對比，就拿伙食來說吧，白天還好一點，到了晚上，那伙食差的不能再差了，其它公司都有一個水果可以拿，但我們這邊沒有，飲水機也不知道被弄到哪里去，員工連口水也喝不上，希望5S專員們能夠負責此事，讓我們的員工有開水能喝。

五基層管理

員工離職與我們一線管理者的管理方式有很大聯(lián)系。有的班線長不分場合，也不問明事情原由，張口就罵，動不動就讓員工回家休息，要么是不考工時，導(dǎo)致員工有抵觸情緒，有的麻木，有的離職。還有一點就員工的上班時間過長，有時候為了破片和不良品要留下來開會挨訓(xùn)。還有的為了做產(chǎn)量不讓員工去吃飯，鉻鐵頭不好換，焊錫絲領(lǐng)不到，總之：工欲善其事，必先利其器！

要徹底改善員工離職率，首先解決薪資問題及改變基層管理方式，其次制定完善的獎懲措施，給員工創(chuàng)造一個相對穩(wěn)定的工作環(huán)境。相信經(jīng)過大家的共同努力，我們一定能夠控制住員工的離職率，從而達到公司的KPI。

第二篇：淺談降低員工離職率

淺談企業(yè)降低員工離職率的——有效措施

21世紀是信息時代，而人力資源作為我國進入21世紀以來的新型概念，正不斷的在我國各個企業(yè)中不斷的發(fā)展和完善。與此同時，我們可以清楚的看到人力資源已成為企業(yè)不可或缺的重要資源。隨著信息時代的來臨，作為經(jīng)濟的重要支柱，現(xiàn)代企業(yè)在知識經(jīng)濟時代以人為本的管理原則已經(jīng)成為企業(yè)公認的準則，相應(yīng)地，人力資源管理在企業(yè)管理中越來越突現(xiàn)出它的重要性，如何使員工在企業(yè)中發(fā)揮最大的潛能，各盡所能為企業(yè)帶來更大效益和作用，以及降低員工的離職率都已經(jīng)成為各級管理者，尤其是企業(yè)高層管理者共同關(guān)注的一個重要問題。

人力資源作為一種資源來講，它是一種最具有活力和創(chuàng)造力的資源。同物質(zhì)資源和自然資源相比，人力資源是以自身為載體，具有目的性、主觀能動性和社會性。人能夠根據(jù)事物的發(fā)展狀況，進行自我控制，使事物的發(fā)展、變化達到目的，并且能夠根據(jù)外部可能性和自然條件、愿望，有目的地確定經(jīng)濟活動的方向，在這一活動中，使其他資源獲得增值。

人力資源也有數(shù)量質(zhì)量之分。人力資源的數(shù)量，只能代表擁有人員的多少，數(shù)量再多質(zhì)量較低的人力資源，是不能使企業(yè)的經(jīng)濟得到發(fā)展的，這一點已被現(xiàn)代的許多不發(fā)達地區(qū)及國家證實，他們擁有大量的低水平的過剩人員，卻造成貧窮落后。人力資源是經(jīng)濟增長的直接推動力量，這不僅因為物質(zhì)資源需要人力資源去加以運用和推動，更重要的是人力資源可以改變或提高物質(zhì)資源的效能。然而，人力資源的作用不是通過它的質(zhì)量方面表現(xiàn)出來的。在一個生產(chǎn)企業(yè)里，擁有了先進的廠房、設(shè)備及高科技，這只能說，它具備了創(chuàng)造高價值的條件。如果沒有高素質(zhì)、高知識的人會使用那些設(shè)備、高科技術(shù)，那么，設(shè)備和先進技術(shù)就是一堆廢物，它不僅不能創(chuàng)造價值，反而還浪費了資本。馬克思在“資本論”中曾經(jīng)指出，物質(zhì)資源只有在人的力量的驅(qū)動下，只有“被勞動的火焰籠罩著，被當作勞動自己的軀體”時，才能被賦予活力，才能在生產(chǎn)過程中發(fā)揮自己的職能和作用。任何一個企業(yè)的生產(chǎn)過程不但需要人的力量來引發(fā)、調(diào)整、控制，而且必須是有知識、有水平、有能力的人的操縱過程，只有使物質(zhì)資源同人力資源有機地結(jié)合，才能完成生產(chǎn)過程中人們期盼的價值增值過程。所以，企業(yè)要想獲得經(jīng)濟增長，首先要具備高知識、高素質(zhì)的人力資源。

實習單位簡介

我所在的實習單位——山西金虎便利股份有限公司，它成立于2001年5月18日，經(jīng)營范圍包括包裝食品、飲料、酒水、煙、餐飲、書和報刊的銷售等，以特許加盟的方式經(jīng)營便利店?？偣疚挥谔袞|客站以西，總面積約10000平方米，在職員工約400多人，分設(shè)人力資源部，財務(wù)部，審計部，盤點組，營運中心，采購部，資財部，物流部等，現(xiàn)有餐飲早早便利、語果生鮮便利、金虎便利三大營運中心。金虎便利發(fā)展至今，在太原已開設(shè)近500家分店，公司于2009

年9月成立語果事業(yè)部，經(jīng)過一個半月的市場調(diào)研與實際考察決定在太原市長風街長風小區(qū)成立語果第一家門店，命名為語果8001號語果生鮮便利超市，至今已發(fā)展到11家語果分店。公司本著“客戶導(dǎo)向，持續(xù)改進，堅守承諾的價值觀，和全心全意為顧客的服務(wù)理念不斷的改進和不斷的創(chuàng)新，力求完美。

公司人力資源的現(xiàn)狀

金虎公司采用培訓(xùn)與工作同步的模式，

第三篇：降低員工離職率

每當新的一年開始的時候，企業(yè)總會出現(xiàn)員工跳槽現(xiàn)象。要減少人才流失事情的發(fā)生，公司應(yīng)該定有降低員工離職率的策略，公司在制定相關(guān)策略時，可以依循以下四大步驟：

第一步了解離職原因

收集四種資料。了解原因是解決問題的第一步。當公司員工離職率偏高時，公司首先要做的是，系統(tǒng)收集相關(guān)資料，了解公司留不住員工的主要原因。公司收集資料的方式，可以包括員工離職訪談、對離職或現(xiàn)有員工進行問卷調(diào)查等。需要收集的資料一般有四種：

一、離職的是哪一種員工，他們離職的原因；

二、公司中與員工去留相關(guān)的政策；

三、業(yè)界員工的平均離職情況；

四、留在公司的員工所以能留下的原因。

重視了解現(xiàn)有員工。許多公司將收集資料的重心放在離職員工上，希望能夠改進缺點。事實上，了解員工選擇留在公司的原因，能夠發(fā)揮公司現(xiàn)有優(yōu)點，對公司一樣有幫助。因此，不要忽略了向現(xiàn)有員工收集資料。

第二步解讀資料界定問題

有了足夠而且正確的資料后，公司需要整理解讀這些資料，界定公司目前面臨的問題。例如，公司發(fā)現(xiàn)某個部門的員工離職率特別高，可能的原因是，該部門的主管給予員工的自主性及彈性不足，造成員工對工作不滿。又例如，公司的招聘程序不佳，無法有效篩選不適合公司的求職者，或喜歡更換工作的求職者，導(dǎo)致員工待在公司的時間無法長久。

員工離職率并非越低越好。許多公司誤以為，員工的離職率越低越好。事實上，只有工作表現(xiàn)好的員工留下來，對公司來說才是好的；績效不好的員工離職，對公司而言反而是正面的。公司在分析員工離職問題時，應(yīng)該將員工依工作表現(xiàn)分類，重要的不是數(shù)字，而是對公司造成的影響。

部分離職無法回避。公司也必須了解，員工離職是無法避免的，也并非都是公司的問題。例如，員工因為個人因素，無法再繼續(xù)工作。有些員工離職對公司甚至是有益的，公司可以因此引進新鮮血液。公司必須看出數(shù)字代表的真正意義，決定公司能夠接受的員工離職率。

第三步針對問題找出辦法

找出問題后，公司要針對各個問題，找出解決的方法。

好心可能辦壞事。《訓(xùn)練與發(fā)展》（Ｔ＋Ｄ）雜志日前便報道了一個具體的例子。瑞典的Ｓｋａｎｄｉａ金融集團，是全球第十大保險公司，公司對員工的訓(xùn)練發(fā)展非常重視，公司甚至設(shè)有企業(yè)大學(xué)，并補助員工再進修的學(xué)費。這些做法應(yīng)該成為公司留住人才的一大優(yōu)勢，但是很意外，這些卻成了員工離職的幫兇。許多離職員工表示，為了達到公司要求的目標，他們必須犧牲私人生活，長期邊工作邊進修，壓力太大，只好選擇離開。

公司的美意獲得了相反的效果，后來公司為平衡員工的工作、進修和私生活，設(shè)定了一項新的員工福利：為每個員工設(shè)立一個儲蓄賬戶，員工可以撥取部分薪資存入賬戶，公司隨即存進相同的金額。如果員工感到壓力過大，或者有其他需要時，可以請假一段時間，但是仍然支領(lǐng)全薪。在員工請假的這段時間，公司會從他的儲蓄賬戶中提錢，外包或聘請臨時員工暫代該員工的職務(wù)。如此一來，減少了員工的離職問題。

研究顯示，男性及女性員工的離職率相差不多，但是離職的原因卻大不相同，例如女性員工常因為家庭因素、升遷機會不佳、辦公室性騷擾等因素離職。研究還顯示，工作表現(xiàn)不好的員工最可能離職，工作表現(xiàn)平平的員工最不可能離職。表現(xiàn)不好的員工之所以想要更換工作，主因之一是，他們的工作績效評估不佳，獲得的加薪幅度較小，而且升遷發(fā)展機會也較少。

第四步制定公司策略

最后，公司需要制定相關(guān)的策略。首先要決定策略目標，例如五年內(nèi)公司行銷部門的整體離職率減少

４％。策略目標可以針對全公司，也可以是某個部門。所謂成功策略，就是能為公司留下想留下的員工。其次要決定實際做法。員工決定去或留，通常有一個以上的原因，而影響員工離職或留職的主因，不一定是同一個原因。例如，一名員工因為其他公司的高薪挖角，因此考慮離職，但是后來該員工決定留職，不是因為公司提高了他的薪資，而是因為他很喜歡公司的同事。

研究顯示，如果現(xiàn)有工作與其他工作機會的條件相差不多，一般人會傾向于留在原公司，選擇待在熟悉的環(huán)境，而不是經(jīng)歷改變。因此，公司留住員工比其他公司想要挖人有著較大的優(yōu)勢。公司要做的是，為工作增值，讓員工在衡量去留時，整體的吸力能夠大于推力，這樣公司才能成功地留住員工。

第四篇：如何降低員工離職率

如何降低員工離職率

一、改變寬進寬出的方式，嚴把員工進入關(guān)(1)規(guī)范甄選面試流程，開展工作崗位分析，制定崗位規(guī)范。有了崗位目標說明書，就有了明確、具體的崗位任職條件，才可以根據(jù)崗位需要條件有針對性的篩選應(yīng)聘簡歷，確定考試、面試的范圍。(2)改進面試，采用多種甄選方法。比如，采用結(jié)構(gòu)化面試與非結(jié)構(gòu)化面試相結(jié)合；設(shè)計好面試評價表；采用多輪面試或評價小組面試，避免個人主觀因素影響。(3)可采用傳統(tǒng)的知識測試和近年國內(nèi)流行的心理測試?？傊谡衅鸽A段就要在充分溝通與面試的基礎(chǔ)上，盡可能消除或減少雇用雙方的目

標差異，嚴把員工進入關(guān)，從而將員工的離職率在引進人才的第一步就控制在最合理的范圍。

二、為員工提供充分的發(fā)展機會，建立有效的激勵制度(1)建立合理的晉升制度。當一個管理崗位或中高層次崗位出現(xiàn)空缺時，應(yīng)實行內(nèi)部優(yōu)先。在全球一些知名企業(yè)，如寶潔公司，中層以上的管理者都是從內(nèi)部提拔。這樣，會給下屬員工很強的工作動力，他們會認為在公司里做出的任何貢獻都是有機會使自己得到晉升與回報。這樣，他們才會更加安心的留在企業(yè)中，全心為企業(yè)的發(fā)展添磚加瓦。(2)開展員工發(fā)展規(guī)劃。許多企業(yè)抱怨內(nèi)部沒有優(yōu)秀人才，只得從外部招聘。出現(xiàn)這種現(xiàn)象主要是企業(yè)在留住人才與培養(yǎng)人才方面做的不好。要想培養(yǎng)人才必須有一個人才培養(yǎng)規(guī)劃，只有預(yù)先培養(yǎng)人才做好充足的人才儲備，才能避免人才短缺。

三、實現(xiàn)企業(yè)文化的同化企業(yè)文化好比人的個性，說明“在我們企業(yè)里是如何行事的”，從而使本企業(yè)具有一系列區(qū)別于別的企業(yè)的特征。員工的高離職率往往直接起因于個體價值觀和組織價值觀的正面沖突。因此，使員工和企業(yè)樹立起一致的價值觀，對員工進行企業(yè)文化方面的導(dǎo)向培訓(xùn)和組織價值觀熏陶，十分 必要而迫切。(1)推廣“以人為本”的民主管理原則，適度放下決策權(quán)，強調(diào)團隊建設(shè)和工作自主，盡可能凸現(xiàn)個體在團隊中的作用，適度淡化管理者的作用，從而使兩者逐步趨于平衡。(2)個人職業(yè)生涯與組織生涯的逐步同化。組織應(yīng)該為員工制定職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，并使這種規(guī)劃和組織發(fā)展生涯相協(xié)調(diào)。

四、重視員工的培訓(xùn)培訓(xùn)和開發(fā)是降低員工離職率的法寶之一。對北京、上海和深圳人才市場的最新調(diào)查表明，組織提供給員工的培訓(xùn)機會和“再學(xué)習”機會是影響員工離職率的重要因素之一。通過培訓(xùn)開發(fā)的實施，可以保證員工和企業(yè)發(fā)展的同步，可以使員工感受到組織對他們的關(guān)心和照顧，增強歸屬感。制度化的、經(jīng)?；呐嘤?xùn)可以使員工的素質(zhì)不斷提高，以適應(yīng)社會和企業(yè)的需要。

五、使員工樹立對企業(yè)前途的信心除了確定瀕臨倒閉、沒有前途的企業(yè)外，員工對企業(yè)前途缺乏信心，應(yīng)當從管理上找原因?？纯词遣皇切麄鞯牟坏轿唬瑔T工并不了解企業(yè)現(xiàn)行的發(fā)展狀況；看看該企業(yè)是不是個人決策的企業(yè)，企業(yè)的興衰系于經(jīng)營者一身，無疑加大了企業(yè)的經(jīng)營風險。針對這個問題，應(yīng)采取下列措施：(1)開辦內(nèi)部刊物，宣傳企業(yè)文化，讓員工了解企業(yè)的發(fā)展目標和取得的成就。(2)推行民主管理。比如建立企業(yè)發(fā)展部、企業(yè)策劃部之類的職能部門輔助經(jīng)理決策，或者合理授權(quán)，讓有能力有思路的員工參與到企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展中來。

第五篇：降低離職率

降低離職率

1入職控制:把好入職關(guān),規(guī)范入職流程,強化制度培訓(xùn),在入職時讓員工建立信心，注重培訓(xùn)剛來就上崗不利新人發(fā)展，同時造成公司成本浪費。

2離職控制:控制新員工離職,手續(xù)定時辦理(次周)，離職原因分析。3長期控制措施：改善員工工作生活環(huán)境，提高特殊崗位補貼.4做好人崗匹配減少離職

5關(guān)心員工：從思想上重視員工，從態(tài)度上關(guān)愛員工，從技能上培養(yǎng)員工，從人際上友愛新員工為新員工營造一個成長的空間和環(huán)境。員工的抱怨及時處理不然會影響到其他人，經(jīng)常與員工溝通。

6制度留人，待遇留人：老員工待遇應(yīng)適當提高

7人性化管理讓員工舍不得離開

8提高加班率