第一篇：如何破解制造業(yè)生產(chǎn)線員工高流失率之困局？

如何破解制造業(yè)生產(chǎn)線員工高流失率之困局？ 樓主時間：2013-08-14 16:42:33用戶：一切不過是浮云專業(yè)度： 10

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如何破解制造業(yè)生產(chǎn)線員工高流失率之困局

作者：蘇首飛

摘要：本文以較開闊的視野，多角度探究造成代工企業(yè)員工高流失率的內(nèi)因與外因之所在。進(jìn)而以全方位視角進(jìn)行觀察，找尋解決之道，提出了解決代工廠員工流失問題行之有效的內(nèi)部管理策略。

對于企業(yè)而言，適當(dāng)?shù)娜藛T流動，新老員工之交替，能夠給企業(yè)帶來新的生命力與鮮活的生機(jī)。但是，過高的員工流失率，必定會影響到企業(yè)的穩(wěn)定性和健康發(fā)展。因?yàn)閱T工流動頻繁，新員工重新熟悉工作崗位和企業(yè)環(huán)境，需要一定的適應(yīng)周期，如此勢必會浪費(fèi)一定的時間成本和人力成本；同時，還可能會導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量和生產(chǎn)效率的較大波動。那么，多少的流失率才算合理呢？業(yè)內(nèi)普遍認(rèn)為，優(yōu)秀企業(yè)的員工流失率在3%至5%算是比較合理的波動幅度，而代工企業(yè)的員工流失率大都遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出這個范圍。

我們在關(guān)注技術(shù)型人才的高度流動，關(guān)注企業(yè)之間高層次人才爭奪戰(zhàn)之同時，可別忽視對基層員工的關(guān)注。目前，大多數(shù)代工企業(yè)，在人力資源管理工作中，正面臨著流水線員工流動頻繁，員工流失率居高不下等問題。那么我們該如何破解這種困局呢？為積極解決問題，下面我們試做探討。

一、為何代工企業(yè)流水線員工離職頻頻

目前在中國的制造業(yè)中，基本上都是代工企業(yè)為主。而這種OEM（Original Equipment Manufacturer）模式的代工廠，其生產(chǎn)一線員工流失率普遍較高，流動亦顯頻繁，尤在季節(jié)性旺季或歲末年初更顯嚴(yán)重。面對這些問題，到底原因出在哪里呢？為何流失率指標(biāo)的較大波動，往往會出現(xiàn)有這樣的周期性變化？筆者從多年的HR工作實(shí)踐中，獨(dú)立觀察與探究之后，發(fā)現(xiàn)有以下這么幾個原因：

（一）年輕員工職業(yè)穩(wěn)定性較低

不可否認(rèn)很多年輕的80、90后員工，還是比較優(yōu)秀的，能夠吃苦耐勞、勤奮好學(xué)、追求上進(jìn)、勤懇工作。但也有一部分年輕的生產(chǎn)一線員工，大都為獨(dú)生子女，父母寵愛、沒有生活壓力等問題，造成了工作穩(wěn)定性不比上一代人高，且這些年輕人大都尚處職業(yè)浮躁期，換工作較為頻繁和隨意。工作強(qiáng)度稍微加大或是周圍人際環(huán)境稍顯緊張，稍有不適就會選擇辭職逃避，而沒有去考慮如何去適應(yīng)環(huán)境，如何去解決問題。

（二）人口結(jié)構(gòu)及經(jīng)濟(jì)版圖發(fā)生改變，造成勞動力輸出短缺

近年來，隨著計(jì)劃生育政策的嚴(yán)厲實(shí)施以及生活壓力加大，中國人口的出生率明顯下降很多。所謂的人口紅利，已不存在，勞動力輸出明顯大幅下降。另外，經(jīng)過三十幾年的改革開放，以及近幾年國家對經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的不斷調(diào)整，對區(qū)域經(jīng)濟(jì)均衡發(fā)展的重視與投入，使得中國經(jīng)濟(jì)版圖在悄然發(fā)生些許小的變動，內(nèi)地部分經(jīng)濟(jì)圈逐漸形成，使得打工族群出現(xiàn)一定的回流現(xiàn)象，工人務(wù)工的選擇面更廣，這也在一定程度上推動員工的高速流動。所以，也不排除有一部分工人趁著年節(jié)回家，打算在家鄉(xiāng)找一份工作，不想再外出遠(yuǎn)門打工。

（三）被比較出來的福利待遇

員工常有“一山望著一山高”的心理，總認(rèn)為別的企業(yè)就是比自己目前所在的企業(yè)好。在大多數(shù)情況下，同行業(yè)同規(guī)模的企業(yè)，在員工福利上是相差無幾的。但是，企業(yè)之間，確實(shí)也存有一定小幅差距。加之，現(xiàn)在的員工人際網(wǎng)絡(luò)較廣，資訊豐富，關(guān)注面廣，使得他們對薪資待遇及企業(yè)福利水平的追求，往往是把周邊企業(yè)或整個行業(yè)的薪資漲幅作為一個參考的風(fēng)向標(biāo)。另外，在季節(jié)性旺季用工短缺的情況下，同行業(yè)對勞工的爭奪加劇。如此，整個行業(yè)的福利待遇就這么被比較出來的，致使企業(yè)不斷增加人工成本的支出，同時還加快了員工的快速流動。

（四）基層人力資源管理工作的缺失

我們在上面三點(diǎn)，更多的是從外部因素進(jìn)行分析。那么深入內(nèi)部觀察，就會發(fā)現(xiàn)一些主要的內(nèi)因所在?；蛟S很多企業(yè)高管都會隨口而出，人才是企業(yè)保持競爭力的優(yōu)勢所在。但真正對人力資源管理工作傾注精力和資金投入的甚少。甚至，可能還會走入一個誤區(qū)，將關(guān)注的重心放在管理層及技術(shù)人才上，而忽略掉生產(chǎn)線人員的人力資源管理工作。比如對人員的合理配置、考核、培訓(xùn)、激勵、晉升等，因缺乏專業(yè)的人力資源管理知識的支撐，造成諸多的不合理現(xiàn)象以及溝通不暢等問題發(fā)生，這在一定程度上導(dǎo)致了生產(chǎn)一線員工流失率大增、歸屬感不足。

（五）基層管理素質(zhì)有待提升

在珠三角工廠當(dāng)中，也有一些很優(yōu)秀的生產(chǎn)一線管理者。但不可否認(rèn)的是，不優(yōu)秀的、甚至不合格的基層管理者并不少。因?yàn)樵谶@些工廠中的很多生產(chǎn)線管理者，基本上都是早期出來打工，在一個工廠熬資歷做上管理的也是有的。而并未從自身的素質(zhì)去努力提升。比如，筆者平時在工作中，在接受員工投訴以及進(jìn)行員工離職面談時發(fā)現(xiàn)，有一部員工的離職原因是因?yàn)閷芾聿粷M，認(rèn)為管理不夠尊重員工，工作安排不合理、有失公平，工作指導(dǎo)缺乏耐心等問題。

（六）生產(chǎn)排程與工作時間所引發(fā)的問題

在珠三角乃至全國范圍內(nèi)的代工廠，一個共同的特點(diǎn)是，生產(chǎn)安排完全處于被動地位。因?yàn)椋S要根據(jù)客戶的訂單情況進(jìn)行生產(chǎn)安排，比如要根據(jù)出貨量、出貨時間而定。代工企業(yè)一遇到季節(jié)性旺季，客戶下的訂單量大、趕產(chǎn)品上市周期，那么制造工廠就得安排生產(chǎn)線員工加班加點(diǎn)地進(jìn)行生產(chǎn)工作。如此造成工作時間明顯加長，工作強(qiáng)度加重，工人勞累過度；加之新生代工人追求的不止是工作和加班報酬，而是追求工作之外更充足的個人時間和業(yè)余生活。每逢生產(chǎn)旺季，若工廠依然靠工人加班加點(diǎn)趕訂單來完成交貨期，那么前述兩個因素足以導(dǎo)致員工強(qiáng)烈反彈。同樣，在相反的另一個極端，也會出現(xiàn)相同的高離職率的現(xiàn)象。比如，在生產(chǎn)淡季，訂單量少，工作時間少，員工若沒有適當(dāng)?shù)念~外的加班收入，在物價高企的時代，員工僅靠當(dāng)?shù)貏趧硬块T規(guī)定的“最低工資標(biāo)準(zhǔn)”的底薪生活，顯然很難過，也會造成生產(chǎn)一線員工頻頻離職。這都是惡性循環(huán)的兩個極端。歸根結(jié)底，并非簡單的生產(chǎn)排程及工作時間的問題，而是由企業(yè)本身的性質(zhì)所決定。

二、如何破解制造業(yè)員工高離職率之困局

針對上述分析所得的問題，我們該如何去解決呢？同樣，筆者也嘗試從以下幾個方面，去尋找答案以及解決之道。

（一）通過薪酬福利體系設(shè)計(jì)的創(chuàng)新，增強(qiáng)企業(yè)吸引力

以上所述“被比較出來的福利待遇”，在某種程度上已造成行業(yè)用工的惡性循環(huán)。員工強(qiáng)烈的“比較”心理，也造成更浮躁的職業(yè)追求和高離職率。所以，我們必須先從薪酬福利這一道坎進(jìn)行探求。代工企業(yè)一直處于產(chǎn)業(yè)鏈的最底端，代工制造越來越難做，利潤越來越薄的情況下，對于薪酬的大幅提升，顯得不太可能。不過，錢并非唯一最具吸引力的東西。筆者認(rèn)為，企業(yè)需要從薪酬福利體系的設(shè)計(jì)上進(jìn)行創(chuàng)新，重新設(shè)計(jì)薪資結(jié)構(gòu)，乃至對企業(yè)整個福利體系進(jìn)行重新構(gòu)建，使之有別于周邊企業(yè)。這種設(shè)計(jì)最好建立在與企業(yè)原有人工成本支出保持相對平衡的基礎(chǔ)上進(jìn)行，設(shè)計(jì)出更合理、更有吸引力、更具激勵作用和競爭力的薪酬福利體系。所以，筆者建議在工廠專門從事HR管理工作的朋友們，應(yīng)該以專業(yè)水平，嘗試探索出更具創(chuàng)新性且有利于企業(yè)發(fā)展、又能平衡員工利益的新的薪酬福利制度，為個人的職業(yè)生涯寫上精彩的一筆，也為企業(yè)提供智慧貢獻(xiàn)。

（二）員工關(guān)系管理工作，決勝在于基層管理的有效溝通

筆者通過長期觀察發(fā)現(xiàn)，基層溝通成敗會直接影響到員工關(guān)系管理工作的成敗。每一個下屬員工，他（她）的直屬管理直接肩負(fù)著與之有效溝通、化解矛盾、共同解決工作難題等管理活動。比如，當(dāng)員工出現(xiàn)工作上的情緒波動，或者是工作完成不夠理想、工作細(xì)節(jié)出現(xiàn)較大疏忽與失誤、工作上不服從安排等問題時，直屬管理者如何運(yùn)用恰當(dāng)?shù)墓芾矸椒ㄈセ膺@些難題，需要通過有效的溝通方法和溝通技巧去與員工對話，從而避免不必要的誤解與沖突。如果在第一層級，也就是最基層的溝通管理過程中，溝通失敗之后，再由更高管理層級或者是職能管理部門出面解決問題的時候，可能員工與直屬管理（或者上升到與企業(yè)）之間的矛盾已被激化，這些問題員工可能就會出現(xiàn)更大的抵觸情緒，使得溝通工作進(jìn)展難度加大。

（三）加強(qiáng)基層管理人員培訓(xùn)，實(shí)現(xiàn)專業(yè)化管理水平

針對第一個篇章提到的“基層管理素質(zhì)有待提升”的問題，以及從上面所述基層溝通管理工作的重要性來看，我們確實(shí)需要加強(qiáng)對基層管理人員的培訓(xùn)工作。隨著時代的變遷，管理對象亦發(fā)生重大變化。管理對象已由早期的素質(zhì)相對低、絕對服從的上一代工人，到文化程度相對高、追求個性的新生代員工。而且企業(yè)的經(jīng)營管理環(huán)境，一直處于多元多變的動態(tài)中?，F(xiàn)在我們所面對的問題，正如美國學(xué)者加雷思·瓊斯（Gareth R.Jones）和珍妮弗·喬治（Jennifer M.George）在《當(dāng)代管理學(xué)》中提到的那樣：在多元化的環(huán)境中，管理日趨多樣性的員工。所以，我們有必要從最初的命令式管理到柔性化管理進(jìn)行轉(zhuǎn)變。過去命令式的傳統(tǒng)管理思維，所形成的管理手段未免過于拙劣，管理方式也過于粗糙，不適于新時代多樣性員工的管理工作。建議加大對基層管理人員的思想意識教育、企業(yè)社會責(zé)任、勞動關(guān)系相關(guān)法規(guī)、溝通技

巧、現(xiàn)代企業(yè)高效生產(chǎn)管理等方面進(jìn)行培訓(xùn)，以期提高管理人員素質(zhì)，達(dá)到更專業(yè)化的管理水平。

（四）注重員工的學(xué)習(xí)與提升，培養(yǎng)務(wù)實(shí)進(jìn)取之精神

現(xiàn)在的年輕員工，除了對薪酬福利待遇有要求之外，會更看重在一個企業(yè)環(huán)境中，是否有獲得培訓(xùn)、學(xué)習(xí)與提升的機(jī)會，是否有晉升的平臺。注重對員工文化與技能培訓(xùn)的投入，對于企業(yè)和員工而言都是雙贏互利的。因?yàn)?，員工通過培訓(xùn)提高了工作技能和文化水平，端正工作態(tài)度，這樣工作效率自然會大有提升，并給企業(yè)帶來更大的貢獻(xiàn)。同時，員工在培訓(xùn)中，能夠?yàn)樽约涸黾又R儲備，使專業(yè)能力得到強(qiáng)化，這樣對員工個人職業(yè)生涯的發(fā)展也大有裨益。另外，我們通過長期的文化、技能與思想意識的培訓(xùn)，能夠幫員工塑造一種務(wù)實(shí)進(jìn)取的職業(yè)精神，對員工職業(yè)穩(wěn)定性也起到很好的鞏固作用。

（五）加強(qiáng)企業(yè)文化的建設(shè)與傳播，塑造人企共同愿景。

優(yōu)秀的、合適的企業(yè)文化，可以說是企業(yè)與員工之間的潤滑劑，也是黏合劑。潤滑之作用在于，減少勞資之間的摩擦，促進(jìn)勞資關(guān)系和諧；而粘合劑之表現(xiàn)則在于，使企業(yè)與員工存在著相互依存的關(guān)系，能夠增強(qiáng)員工對企業(yè)的依賴性。所以，我們有必要建設(shè)和提煉企業(yè)的優(yōu)秀文化，并不斷地加以宣導(dǎo)和傳播，向員工灌輸最積極的、最進(jìn)步的思想理念，不斷地告訴員工企業(yè)需要什么樣的人才。另外，還有最重要的一點(diǎn)是，幫助員工建立職業(yè)目標(biāo)，并巧妙地使之與企業(yè)目標(biāo)相結(jié)合。比如對員工職業(yè)生涯規(guī)劃設(shè)計(jì)方面進(jìn)行培訓(xùn)與指導(dǎo)。注重對個人愿景的塑造，使之能與企業(yè)愿景找到聯(lián)結(jié)之處。有職業(yè)目標(biāo)、有生活愿景，員工才會工作更努力，生活更自信。

（六）不斷優(yōu)化生產(chǎn)流程，提升生產(chǎn)效率

這一點(diǎn)，可以在一定程度上，緩解代工廠員工因在生產(chǎn)旺季需要趕交貨期加班時間過長而造成的反彈。比如，可以通過生產(chǎn)流程再造、精益生產(chǎn)、全面質(zhì)量管理、目標(biāo)管理、六西格瑪（Six Sigma）管理等方法，提升生產(chǎn)效率，降低產(chǎn)品不良率，減少返工率，降低制造成本，提升利潤空間。另外，還可以考慮對機(jī)械自動化生產(chǎn)的投入，實(shí)現(xiàn)更大程度的自動化流水線，以降低對工人的依賴。當(dāng)然，如果條件允許、時機(jī)成熟的話，能從最本質(zhì)的問題進(jìn)行轉(zhuǎn)變更好。比如，考慮企業(yè)經(jīng)營方式的轉(zhuǎn)型，向自主品牌經(jīng)營方向發(fā)展等。

（七）強(qiáng)化企業(yè)核心技術(shù)，打造自主品牌

一個品牌的孵化是需要經(jīng)過比較漫長而艱難的歷程，需要較大的投入，這使得很多代工企業(yè)不愿去做嘗試和努力。但是，知名品牌的高附加值和高利潤空間，相信已是不可否認(rèn)的現(xiàn)實(shí)。在面對行業(yè)對勞工爭奪加劇的環(huán)境下，若要以更好的福利待遇吸引員工減少員工流失，這需要在企業(yè)獲得更好利潤的條件下才能得以實(shí)現(xiàn)。而處于產(chǎn)業(yè)鏈最底端的代工廠，依然難以解決對大量勞動力高度依賴的困局。尤其隨著近幾年勞動力短缺，行業(yè)薪資水平競爭加劇，而國際客商不斷壓低單價的情況下，更顯困難重重。企業(yè)唯一的出路是：只有尋找到更好的商業(yè)模式、新的贏利點(diǎn)、新的經(jīng)營領(lǐng)域，找準(zhǔn)產(chǎn)品定位，制定正確的市場營銷策略，打造知名品牌。對此，筆者認(rèn)為，在做代工保持生存之同時，應(yīng)不斷強(qiáng)化企業(yè)自身的技術(shù)實(shí)力和營銷能力，培育自主品牌，從OEM單一的代工模式向OBM（Original Brand Manufacturer）的自有品牌、自主研發(fā)和渠道分銷的高度整合模式轉(zhuǎn)型，提升企業(yè)話語權(quán)和利潤空間。降低對國際品牌客商的依賴，擺脫貼牌生產(chǎn)、代工制造的被動地位。

但是，為什么有一些代工廠已有自主品牌或者收購有品牌了，仍未能有所起色，而且利潤并未得到很好改善？其中原因肯定是這么幾個方面：一是，沒有很優(yōu)秀的管理經(jīng)營團(tuán)隊(duì)和技術(shù)人才；二是，沒有尋找到很好的商業(yè)模式和新的領(lǐng)域，而是進(jìn)入了已處衰退期的行業(yè)領(lǐng)域或是紅海市場；三是，產(chǎn)品競爭力不夠，品牌影響力不夠。這些歸根結(jié)底，都是缺乏優(yōu)秀的人才隊(duì)伍所致。

（八）生產(chǎn)產(chǎn)品之同時，別忘了也生產(chǎn)人才

當(dāng)然，人才不是生產(chǎn)出來的。如此一說，只不過是一種詼諧之說罷了。更確切地說，人才是企業(yè)培育出來的，是企業(yè)優(yōu)秀的文化和優(yōu)秀的制度吸引過來的或留下來的。人才是強(qiáng)有力的競爭要素，這已是不爭的事實(shí)。但是，許多代工廠大多時候只顧忙著生產(chǎn)、忙著趕赴交貨期，而忽視了培育出更具創(chuàng)新精神和改革勇氣的優(yōu)秀人才來帶領(lǐng)企業(yè)，邁進(jìn)新的臺階。一個企業(yè)在面臨管理的難題、技術(shù)的難題、品牌經(jīng)營的難題，都需要最具管理才能和技術(shù)實(shí)力的人才來解決，來尋找突破口。所以，代工企業(yè)在生產(chǎn)產(chǎn)品之同時，可別忘了培育出一支效忠于企業(yè)的、高效的、團(tuán)結(jié)進(jìn)取的、優(yōu)秀的人才隊(duì)伍。特別是，要培養(yǎng)一批優(yōu)秀的管理人才、技術(shù)人才和營銷人才。

后面幾種方法，最能從根本上幫助企業(yè)找尋到更好的利潤空間，并有足夠的支付能力來提升員工的福利待遇，從而降低員工流失率不斷攀升的問題。

三、結(jié)語

推動生產(chǎn)一線員工高離職率的因素很多，是外因與內(nèi)因的交互作用。對于外部社會環(huán)境及經(jīng)濟(jì)環(huán)境因素，充滿著很多變數(shù)與不可控性，很難以企業(yè)的意志為轉(zhuǎn)移，只能去適應(yīng)與自我調(diào)整。對此，我們尚未做詳細(xì)探究。從以上論述可見，我們更多的是，將關(guān)注目光轉(zhuǎn)向?qū)?nèi)因的找尋、改善與解決。破解代工企業(yè)生產(chǎn)一線員工乃至其他層級員工高流失率的困局，并非易事，且問題之解決所牽涉的方面錯綜復(fù)雜，完全解決亦非一朝一夕之所能。但我們不要因此而失去探索的勇氣，和改革的決心。中國工廠要從制造向創(chuàng)造的蛻變，需要廣納人才、培養(yǎng)人才、留住人才，以助推代工企業(yè)轉(zhuǎn)型升級，轉(zhuǎn)變企業(yè)經(jīng)營模式，增強(qiáng)企業(yè)盈利能力，從本質(zhì)上解決員工高流失率問題。

第二篇：制造業(yè)一線員工高流失率之思考

制造業(yè)一線員工高流失率之思考

姚秋月

（五邑大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院管理科學(xué)與工程，廣東江門，529020）

【摘要】合適范圍的離職率有利于企業(yè)的成長和壯大，但制造業(yè)一線員工的高離職率無疑給企業(yè)的生產(chǎn)效率、產(chǎn)品質(zhì)量和人力資源的管理工作等方面都帶來了不同程度的困擾，結(jié)合一家集裝箱制造企業(yè)一線員工離職數(shù)據(jù)和訪談表進(jìn)行匯總分析，剝離出原因并給出解決之道。關(guān)鍵詞：制造業(yè)一線員工高流失率

對于任何一個企業(yè)而言，合適范圍內(nèi)人員的流動，新老員工的交替都會給企業(yè)注入新的血液，帶來不同程度上的生機(jī)與活力。過低的人員流動，會使組織形態(tài)逐漸趨于僵化狀態(tài)，不利于組織創(chuàng)新和深化發(fā)展，因?yàn)榄h(huán)顧左右，幾乎沒有新鮮面孔，組織成員間的工作內(nèi)容和工作方式均彼此熟悉，習(xí)以為常，將鮮少能在思想上碰撞出火花，更不用提為組織提供改善性的建議；從“企”字的字面意義來解釋，人止為企，過高的員工流失，必然會影響到企業(yè)的穩(wěn)定性和健康發(fā)展，因?yàn)樾聠T工對企業(yè)環(huán)境和工作崗位的適應(yīng)都需要一定的時間，除了這種顯性的人力成本和時間成本外，新員工的加入在初期也可能會對產(chǎn)品質(zhì)量和生產(chǎn)效率造成影響。那么，將流失率控制在多大的范圍內(nèi)對企業(yè)來說才算是合適的？顯然，答案是因行業(yè)而異，因企而異的。

正略鈞策管理咨詢公司的《正略鈞策2010年員工離職與招聘調(diào)研報告》顯示，2009年3月——2010年2月期間中國企業(yè)員工平均離職率為8.55%，包括制造業(yè)、傳媒、零售批發(fā)、工程建設(shè)、能源化工、房地產(chǎn)、金融等行業(yè)在內(nèi)的各行業(yè)平均離職率為18.6%，其中，尤為制造業(yè)的平均離職率最高，到達(dá)23.4%，需要特別留意的是華南地區(qū)的離職率要大于市場平均水平，有的企業(yè)員工離職率甚至高達(dá)40-50%，這顯然是不健康的。

“科技是第一生產(chǎn)力”使得企業(yè)高度關(guān)注技術(shù)型人才的流動，密切留意企業(yè)間高層次人才之間的爭奪，研發(fā)部門也一度成為企業(yè)重中之重，但我們也同樣不可忽視作為制造型企業(yè)產(chǎn)品的最終實(shí)現(xiàn)者——一線員工的流動，他們才是客戶終端。目前，制造型企業(yè)面臨著一線員工流動頻繁、離職率高居不下的常態(tài)，這給人力資源部門的管理工作造成了很大的困擾。為了正面解決這個問題，本文將從以下幾個方面展開思索。

一、一線員工高離職率的原因

就中國的制造業(yè)現(xiàn)狀而言，一線員工流失率常年居高不下，尤其在生產(chǎn)季節(jié)性旺季和歲末年初最為嚴(yán)重，而且依據(jù)連續(xù)幾年的數(shù)據(jù)顯示流失率高的波動會出現(xiàn)周期性的變化，究竟是出于何種原因呢？結(jié)合珠三角地區(qū)的一家一線員工多達(dá)4000多人的集裝箱制造企業(yè)的員工離職數(shù)據(jù)和訪談進(jìn)行匯總分析，本文發(fā)現(xiàn)可以從以下幾個維度進(jìn)行解釋：

（1）人口結(jié)構(gòu)和經(jīng)濟(jì)發(fā)展的變化，造成一定程度上的用工短缺

隨著計(jì)劃生育政策的落到實(shí)處和與日俱增的生活壓力，中國的人口紅利早已不復(fù)存在。加之國家對經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的不斷調(diào)整和完善，日益重視區(qū)域經(jīng)濟(jì)的平衡性發(fā)展，以“西部大開發(fā)”、“振興東北老工業(yè)基地”、“中部崛起”為標(biāo)志的內(nèi)地部分經(jīng)濟(jì)圈開始逐步形成，使得生產(chǎn)線員工的工作選擇機(jī)會更多更廣，部分務(wù)工人員可以不用背井離鄉(xiāng)而是就近就業(yè)了，類似這些因素一度引發(fā)春節(jié)返鄉(xiāng)季的勞動力“回流”現(xiàn)象。

（2）年輕員工對工作的穩(wěn)定性意識薄弱

根據(jù)企業(yè)人力資源HR系統(tǒng)的一線在崗員工資料進(jìn)行統(tǒng)計(jì)不難發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)有一線員工的年齡構(gòu)成已以80、90后為主了，雖然他們大多數(shù)還是比較優(yōu)秀的，能夠吃苦耐勞、勤懇工作，但是從整體上觀察現(xiàn)階段這些80、90后的一線員工不難發(fā)現(xiàn)，他們多為獨(dú)生子女，生活中多受到父母的溺愛，崇尚自由，沒有過多的生活壓力等等，這些使得他們的穩(wěn)定性遠(yuǎn)不如上一代人，對工作的訴求處于浮躁期，工作更替較為頻繁、隨性和隨意。工作強(qiáng)度稍大或者是

周圍人際關(guān)系略顯緊張，就會生出離職意向作為逃避的不二選擇。

（3）信息暢通，薪資福利的可比性和比較心理日益強(qiáng)烈

經(jīng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，就大多數(shù)情況而言，在企業(yè)規(guī)模大致相同的情況下，同行業(yè)企業(yè)間員工的薪資福利是不相上下的，即使存在差距，也是可以不納入考慮的。但是，就員工自己而言，眼睛在自己的身上，望著的卻是別處，這種“一山望著一山高”的心理使得一線員工總是產(chǎn)生“別人碗里的肉總是多”的心理認(rèn)知。另一方面，信息的發(fā)達(dá)和溝通的便捷，使得員工對同行業(yè)或者是周邊企業(yè)的薪資調(diào)整有著非常高的敏感度，并把它作為衡量自己企業(yè)福利水平的一個風(fēng)向標(biāo)。而對企業(yè)來說，尤其在季節(jié)性用工旺季，由于勞動力短缺，各企業(yè)間對一線員工展開爭奪，使得企業(yè)不斷增加用工成本，但實(shí)際上恰恰加快了一線員工的流動速度。

（4）一線員工人力資源管理的缺失

上面幾點(diǎn)是從企業(yè)的外部因素進(jìn)行考慮的，對企業(yè)而言是通用的，但是內(nèi)因才是最為本質(zhì)的，那就是對一線員工人力資源管理工作的缺失。眾所周知，人才是一個企業(yè)保持核心競爭力的優(yōu)勢所在，所以技術(shù)管理部門和研發(fā)部門等部門往往是企業(yè)不惜人力、財(cái)力、物力來重金打造的，而相應(yīng)的對于人力資源部門這樣不大能夠即時產(chǎn)生效益的部門，則投入的資金和精力甚少；在管理層和技術(shù)人才上集聚了很多的關(guān)注，卻忽略了對一線員工的人力資源管理工作，缺乏專業(yè)的人力資源做支撐，造成大量的溝通不到位等不合理現(xiàn)象的產(chǎn)生，使得一線員工歸屬感不足，進(jìn)而產(chǎn)生“羊群效應(yīng)“，大幅增加了其流失率。

（5）基層管理者（班組長）的素質(zhì)有待提升

“存在的即是合理的”，所以在這個集裝箱制造企業(yè)里，也必然存在著一批優(yōu)秀的一線員工管理者。當(dāng)然，不合格的基層管理者也不在少數(shù)。據(jù)數(shù)據(jù)顯示，企業(yè)里的大多數(shù)的一線生產(chǎn)管理工作者都是經(jīng)歷數(shù)年的生產(chǎn)實(shí)踐從生產(chǎn)一線做上來的，在收集整理員工的離職訪談記錄時發(fā)現(xiàn)，有部分員工對他們的管理表示出強(qiáng)烈不滿，認(rèn)為他們的粗暴管理對自己很不錯尊重，工作安排方面欠合理性，對工作的指導(dǎo)缺乏耐心，更多地是監(jiān)督而不是管理。這種狀況充分表明企業(yè)有必要提升基層管理者的素質(zhì)，以改善現(xiàn)在的狀況。

（6）被動的排產(chǎn)機(jī)制留下的隱患

經(jīng)過現(xiàn)階段的調(diào)研發(fā)現(xiàn)，在珠三角地區(qū)乃至全國的制造型企業(yè)都有的一個共同點(diǎn)，就是他們對于生產(chǎn)的安排完全處于被動地位，這是因?yàn)槠髽I(yè)要依據(jù)客戶的訂單情況（如產(chǎn)品類型、訂單數(shù)量、交貨時間等）來制定相應(yīng)的排產(chǎn)計(jì)劃，那么就會出現(xiàn)兩種極端的情況：一是遇到生產(chǎn)旺季即訂單多的時候，就會出現(xiàn)生產(chǎn)車間日夜加班加點(diǎn)，雖然說可以多勞多得，但是工人的勞動時間明顯加長，勞動強(qiáng)度明顯加大，而且對于新階段的新生代員工而言，充足的個人時間和業(yè)余活動將被更多地納入考慮前列，單純追求加班報酬的“拿健康來換工資“的思想一去不復(fù)返；二是在生產(chǎn)淡季即訂單少的時候，由于工作時間少，員工沒有額外的收入，在物價飛漲的時代，僅僅依靠當(dāng)?shù)貏趧硬块T規(guī)定的”最低工資標(biāo)準(zhǔn)“（江門地區(qū)是1130元）的底薪來生活，員工的生活也會很拮據(jù)，這也驅(qū)使一線員工流失率居高不下。這兩種極端歸根結(jié)底并不是怎么排產(chǎn)的問題，而是強(qiáng)調(diào)被動性，是由企業(yè)本身的性質(zhì)決定的。實(shí)際上，客戶訂單完全掐住了企業(yè)的脖子，束縛了企業(yè)的手腳，是客戶要什么，企業(yè)生產(chǎn)什么；不是如蘋果一樣生產(chǎn)什么，客戶要什么。

二、破解一線員工高離職的嘗試

針對上述從離職現(xiàn)象中剝離出的原因，本文試嘗試從以下幾個方面尋求解決的辦法：

（1）優(yōu)化生產(chǎn)流程布局，提升生產(chǎn)效率

目前，該集裝箱制造企業(yè)正在推行標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)、創(chuàng)意功夫、成本管理、全面質(zhì)量管理等來提升產(chǎn)品的生產(chǎn)效率，降低制造成本，減少產(chǎn)品不良率，降低返工率以達(dá)到提升利潤空間的目的。另一方面也可以向集團(tuán)下面做的好的分公司學(xué)習(xí)效仿，引入機(jī)器自動化生產(chǎn)、智能看板等，降低對一線員工的依賴性，也可以進(jìn)一步根據(jù)排產(chǎn)的各個箱型的特點(diǎn)對現(xiàn)有的工藝工

裝布局進(jìn)行優(yōu)化改善，必要時也可以進(jìn)行大規(guī)模的流程再造，使之能夠混流有序生產(chǎn)。樹立標(biāo)桿企業(yè)如上汽集團(tuán)、徐工機(jī)械、勝獅集團(tuán)等，向之學(xué)習(xí)靠攏。

（2）做好員工關(guān)系相關(guān)事宜

基層溝通的好壞與否將直接關(guān)系到員工關(guān)系管理工作的好壞。一線管理者要特別留意員工的情緒波動、工作細(xì)節(jié)的疏忽和失誤，直接管理者需要用合適的管理方法而不是粗暴管理去化解這些問題，尤其是面對個性化的新生代員工，要用柔性管理去代替命令式管理，通過有效溝通讓員工體會到組織關(guān)懷，為他們創(chuàng)造良好的工作生活環(huán)境，增強(qiáng)他們對企業(yè)和工作的熱情，避免不必要的沖突和損失。

（3）創(chuàng)新完善現(xiàn)有的薪酬福利體系

基于福利待遇是“比“出來的這一行業(yè)用工的惡性循環(huán)現(xiàn)象，適當(dāng)減弱員工的比較心理，可能會起到安撫他們浮躁的就業(yè)心理的作用，做到“先就業(yè)，再擇業(yè)”,進(jìn)而降低離職率，創(chuàng)新完善現(xiàn)有的薪酬福利體系值得企業(yè)嘗試。因?yàn)槿丝诩t利時代已過，利潤越做越薄，大幅度提升工資的可能性幾乎為零，那么從設(shè)計(jì)體系上進(jìn)行創(chuàng)新，設(shè)計(jì)出既能有助于企業(yè)發(fā)展又能夠平衡員工比較心理的薪福體系將會是跳出原來固定框架的包圍圈的一個很大膽的嘗試，不過任重道遠(yuǎn)，因?yàn)橐罁?jù)弗雷德里克·赫茨伯格的雙因素理論，企業(yè)要做的只是在消除員工不滿意的基礎(chǔ)上提升他們的滿意度，但是一旦體系做的不夠合理就會造成員工的大量不滿意，可能花費(fèi)了大量的人力物力還得不償失。

（4）建立完善的培訓(xùn)和職業(yè)發(fā)展體系，文化留人

作為獨(dú)立、有思想和存在感的個體，每個人都希望有晉升和成長的空間，而企業(yè)就理應(yīng)成為這樣的一個平臺。培訓(xùn)其實(shí)是企業(yè)對員工最好的饋贈，也可以說是員工享有的一種福利。付出才有回報，企業(yè)可以為員工提供各種對口的學(xué)習(xí)機(jī)會，對通過者在學(xué)費(fèi)上給予一定的報銷比例以資鼓勵，也可以在學(xué)習(xí)時間上提供便宜，讓員工感覺到在企業(yè)生活和工作的動力、上升的空間和未來美好的愿景，深刻感知企業(yè)制度和文化的“人性化”，進(jìn)而提高滿意度，減少離職率。

（5）產(chǎn)箱和產(chǎn)人兩不誤，打造核心競爭力

打造自己的核心競爭力是企業(yè)長盛不衰的唯一出路。作為已是世界知名品牌的集裝箱制造企業(yè)，現(xiàn)今做強(qiáng)做大的關(guān)鍵就是尋找新的經(jīng)營領(lǐng)域和贏利點(diǎn)，準(zhǔn)確把握自己的產(chǎn)品定位，通過良好的市場銷售策略來提升企業(yè)話語權(quán)，并獲得長足的發(fā)展。而打造競爭力的關(guān)鍵還是靠人，但企業(yè)大多數(shù)時間都是在忙著生產(chǎn)，忙著交貨，很少有時間關(guān)心人才建設(shè)的事宜，實(shí)際上建設(shè)一個忠于企業(yè)、高效優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)對企業(yè)來講是最好的產(chǎn)品，可以稱得上是鎮(zhèn)企之寶。

三、結(jié)束語

誘發(fā)生產(chǎn)一線員工高離職率的因素有很多，不能將內(nèi)因和外因剝離開來看。對于外部環(huán)境因素和經(jīng)濟(jì)因素，往往是充滿著很多的變數(shù)，有的甚至涉及到國家政策方針法律等方面的大的變動和調(diào)整，單獨(dú)就企業(yè)來說是很難控制的，也難以按照企業(yè)自己的意愿去發(fā)展，企業(yè)能做的就是自我調(diào)適。本著“坦然接受不能改變的，盡力改變能改變的”這一思想，在本文中并未對外部因素做過多陳述，而是更多地將目光放在對內(nèi)因的探求上，應(yīng)該重視人力資源部門的工作，著力改善企業(yè)管理理念，增強(qiáng)企業(yè)盈利能力，與此同時，用企業(yè)自身散發(fā)的魅力——企業(yè)文化去吸引員工，讓企業(yè)與員工共同成長，長此以往的良性循環(huán)必然會降低企業(yè)一線員工的流失率。

第三篇：員工流失率高的原因分析

員工流失率高的原因剖析

正常的員工流動有利于避免企業(yè)經(jīng)營與管理僵化，給企業(yè)帶來新的管理理念與新鮮血液，有利于員工能動性與創(chuàng)造性的發(fā)揮。物極必反，過多的員工流動則導(dǎo)致了員工的流失，員工流失率高不利于企業(yè)項(xiàng)目、工序、工程的實(shí)施，影響了組織的穩(wěn)定，企業(yè)也為此付出了高昂的成本。這里的成本不僅包括直接成本，同時也包括間接成本，直接成本主要是指招聘、培訓(xùn)新員工的費(fèi)用，而間接成本主要是指當(dāng)員工流失后會出現(xiàn)一段時間的機(jī)器與資源的閑置，以及對銷售產(chǎn)生的影響，使生產(chǎn)跟不上銷售，或是生產(chǎn)流程產(chǎn)生瓶頸，使生產(chǎn)流程不暢通，一不通則百不順。

那么如何有效地解決員工流失率高這一問題？我個人認(rèn)為主要應(yīng)從以下幾方面入手：

1、現(xiàn)有體制使員工無歸屬感

在現(xiàn)今的企業(yè)成長環(huán)境中，越來越講求人性化管理，個性化管理，尤其是現(xiàn)在的80、90后的新一代，他們更多在乎的，是工作的感覺。而根據(jù)我經(jīng)常在車間觀察發(fā)現(xiàn)，我們的新員工來時，都是帶著一份希望而來，但來了之后，周圍的人對之關(guān)心度不夠，所安排的老員工并不能真正的去用心教導(dǎo)，老員工帶新員工的方法仍然停留在70、80年代的師傅帶徒弟的那種模式，或是直接讓新員工在一邊看著，從而忽視了新員工的內(nèi)心想法，與之溝通過少，未能了解到新員工的內(nèi)心動態(tài)，使新員工不能在最短時間內(nèi)與大家融入一體，他們感覺到受到孤立，沒人關(guān)心，不知道從何處動手，也不知道明天該做什么，在這種背景下，員工往往更難融入公司中，他們常常覺得自己是外人，是打工仔，久而久之，他們選擇了放棄與另謀出路。

2、現(xiàn)有薪酬體系使員工感到不公平

員工會將自己的所得與其他員工的所得相比較，當(dāng)自己付出比別人多，而所得比別人要少或相等時，他就會感到明顯的不公平；此外，他也會就自己現(xiàn)在的所得與付出同過去的所得與付出相比較，當(dāng)現(xiàn)在的所得與付出之比小于過去的所得與付出之比時，他也會感到明顯的不公平。這兩種不公平的直接結(jié)果是員工要求增加自己的所得或自動減少為公司的付出，而公司沒有使他的要求得以實(shí)現(xiàn)時，就會萌生離職的念頭。

公平不僅包括內(nèi)部公平，還包括外部公平。內(nèi)部公平是指工資要體現(xiàn)崗位價值，即不同崗位的工資因崗位對人的素質(zhì)、能力要求不同而不同。比如同樣是助理，但如果主管助理與經(jīng)理助理的工資相同，那么，經(jīng)理助理就會感覺到不公平，因?yàn)楹苊黠@，經(jīng)理助理的需要的能力遠(yuǎn)遠(yuǎn)要大于主管助得的能力。外部公平是指工資在同行業(yè)中不能處于非常低的位置，否則員工也會感到明顯的不公平。公司如果沒有采取必要的措施來消除員工的不公平感，時間一長，他們就會無奈地離去，投奔新的雇主。

3、缺乏合理的激勵機(jī)制

激勵主要包括兩大類，一類是物質(zhì)激勵，一類是精神激勵。物質(zhì)激勵主要是指公司的薪酬和福利，精神激勵主要體現(xiàn)在口頭表揚(yáng)以及培訓(xùn)與升遷的機(jī)會等。如果公司的薪酬低于行業(yè)的平均水平，這在一定程度上就會影響員工的積極性的發(fā)揮，從而影響到員工的績效，長期下去，員工流失率就會增

高。人是經(jīng)濟(jì)人，同時也是社會人和自我實(shí)現(xiàn)的人，現(xiàn)我們公司，大多數(shù)員工都認(rèn)為，我們的績效不透明，不知道自己每個月是多少錢，績效是由公司領(lǐng)導(dǎo)想發(fā)多少就發(fā)多少，以及考核制度的不完善，使得員工工作中有情緒，而這種情緒一旦找到爆發(fā)點(diǎn)，他們就會辭職離開。獎罰制度不健全，大多員工反映，公司只有罰而沒有獎，或是獎罰不明確存有不公平的地方，而使很多我們好的管理項(xiàng)目難以推行，強(qiáng)制推行，員工又辭職離開。

4、缺乏科學(xué)的管理體系

隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，企業(yè)對科學(xué)化的、規(guī)范化的管理要求越來越高，管理不科學(xué)已成為制約大多數(shù)企業(yè)發(fā)展的瓶勁。因此，我個人認(rèn)為引進(jìn)更為科學(xué)的管理辦法成了當(dāng)下最應(yīng)受重視的問題，眾所周知，我們公司的管理人員與其說是管理人員，不如說是技術(shù)人員來得更為貼切一些，他們在技術(shù)方面是精英，但對管理卻并不很懂，所以才出來了班長做員工的活，主管做班長的活，而廠長就不得不做主管的活，長此以往，惡性循環(huán)，就無法談及執(zhí)行力，就無法談及管控生產(chǎn)現(xiàn)場。去年，我問我們公司其中一個主管今天他們車間一共有多少人在上班，他回答我說不知道，要去數(shù)一下。回答的理所當(dāng)然，試問，作為一線的生產(chǎn)主管，連自己車間每天有幾個人在上班，有幾個人請假，有幾個人遲到?jīng)]來都不知道，現(xiàn)場管控能力何在？高層領(lǐng)導(dǎo)下達(dá)的指令無法有效的傳到一線或無法按指令有效的執(zhí)行下去，長此下去，員工對公司失去了信心，對領(lǐng)導(dǎo)失去了依賴，自然就會不了了之，辭職走人了。

5、缺乏必要的職業(yè)生涯規(guī)劃

我才來時，領(lǐng)導(dǎo)問我：“你的目標(biāo)是什么？”我回答“不想當(dāng)將軍的兵不是好兵。”雖然不是每個小兵都能最終當(dāng)上將軍，但也沒有哪個兵甘愿一

輩子做小兵。員工看不到晉升的希望，積極性會越來越低，最終選擇了離職。我認(rèn)為，對于我們廠的一些必要員工，應(yīng)做好必要的薪酬調(diào)查，并進(jìn)行崗位職務(wù)調(diào)查和分析，盡量人盡其能。依不同員工的個性特點(diǎn)擬定合適的職業(yè)生涯規(guī)劃。

當(dāng)然，員工流失率高除了公司層面的原因外，還有行業(yè)層面與員工個人層面的原因，如行業(yè)利潤率低、員工身體狀況因素等，但后兩種層面的原因是不可控的，而公司層面的原因是可控的。

6、員工得不到重視

對于新來的員工或是大學(xué)生，都有很多新的想法，部分老員工在經(jīng)過長期的工作之后，也會有一些好的想法，可是當(dāng)他們表達(dá)出來之后，卻并不能得到采納或是回復(fù)，他們感覺到自己被人忽視了。我認(rèn)為，在這方而，我們應(yīng)當(dāng)多聽聽他們的想法，給他們自由發(fā)揮的空間，有想法就提出來，而對于有創(chuàng)新的好的想法，和為公司帶來利益的想法，應(yīng)當(dāng)于以精神和物質(zhì)上的獎勵，鼓勵此行種行為，對于不當(dāng)?shù)南敕?，也?yīng)與之交談，告知不可行之處，使大家認(rèn)為，這是我們共同的公司，而不是某一個人的公司，他是在為自己打工。對于一些較之有想法的員工，應(yīng)經(jīng)常與之交流，并加以指導(dǎo)。只有當(dāng)員工感覺到足夠的被重視和關(guān)心時，他們才會真正的去用心努力工作，否則就只能是每天為了上班，上班為了吃飯了。

7、工作環(huán)境不夠理想

現(xiàn)今社會，人們的物質(zhì)生活越來越優(yōu)越，理所當(dāng)然的對工作環(huán)境的要求也會提高，工作環(huán)境的好與壞，直接的影響著員工的工作情緒，好的工作環(huán)境，員工感覺輕松自在，心情舒暢，相反，不好的工作環(huán)境，員工則會感覺很壓郁，因此也會提高犯錯的機(jī)率，工作不開心，自然就會做不長久了。因此，我認(rèn)為我們在改變外面公共區(qū)的環(huán)境的同時，也當(dāng)改變工作現(xiàn)場的環(huán)境，相應(yīng)的勞保措施更是不能少，這體現(xiàn)了人性化，更體現(xiàn)了公司對員工的關(guān)心。

企業(yè)要有效減少員工的流失，應(yīng)對現(xiàn)形市場人員緊張，招工難的問題，我認(rèn)為還要應(yīng)到以下三點(diǎn)：

○

1、對員工進(jìn)行定期與不定期的培訓(xùn)，并健全形成體制

培訓(xùn)的目的主要有以下兩種：一是讓員工了解公司的戰(zhàn)略，了解公司的發(fā)展現(xiàn)狀，了解公司的文化體系，使員工能融入公司的文化之中，使個人的計(jì)劃、個人的發(fā)展與公司的戰(zhàn)略相一致；二是擴(kuò)充員工的知識面，豐富員工的理論知識，提高員工的能力，讓員工更好地為公司服務(wù)，提高員工的忠誠度。

○

2、建立合理而有效的的激勵體制

為了更好地留住員工，充分發(fā)揮其潛能，提高其工作業(yè)績，我們必須建立一套合理而有效的激勵體制。物質(zhì)激勵與精神激勵要相結(jié)合，對基層員工要以物質(zhì)激勵為主，輔以精神激勵，而對于中層以上員工，則要把物質(zhì)激勵與精神激勵放在同等重要的地位。管理者除了用現(xiàn)金的方式來激勵員以外，還要運(yùn)用其他不花錢的“胡蘿卜”來進(jìn)行激勵。比如：在工作現(xiàn)場當(dāng)面表揚(yáng)和夸獎員工；對員工的生活表示關(guān)懷；讓工作充滿挑戰(zhàn)性的刺激；頒發(fā)獎狀；策劃員工之間的競爭等等。我們激勵原則是:要適時、及時。

○

3、調(diào)整更為合理的工作時間

將兩班倒員工的調(diào)班交接時間改為早八點(diǎn)到晚八點(diǎn)，與管理人員一起上班，上班之后一線主管可以將兩個班的人利用交班時間集中在一起開個早會，通報一下生產(chǎn)情況及前一天的工作總結(jié)，將不良規(guī)納出來，慢慢形成規(guī)范的管理模式，同時也能對兩個班的情況更大程度上的進(jìn)行管控。

第四篇：酒店員工流失率高的原因

酒店員工流失率高的原因

酒店人員流動的原因是多方面的，主要包括社會因素、企業(yè)因素以及員工的個人因素三個面。

1、社會原因

首先是觀念的影響，從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)到市場經(jīng)濟(jì)打破了從一而終的就業(yè)思想。其次是酒店業(yè)的發(fā)展提供了客觀條件。酒店容量是決定人員流動的客觀基礎(chǔ)，上世紀(jì)80年代我國僅2000多家星級酒店，崗位有限、人員飽合，想跳槽也難。而目前酒店數(shù)量迅猛增加，人才需求大增，客觀上為人才 流動提供了條件人生活在社會里，很多時候都會受到各種社會現(xiàn)象的影響，特別是酒店人員更是如此。

2、酒店本身原因

酒店因素也是人員流動頻繁的一個重要因素。有些是酒店為了更好的發(fā)展引起的，有些則是酒店本身也沒意識到的。

（1）進(jìn)入壁壘過低，過度重視經(jīng)驗(yàn)，流失高素質(zhì)人才。壁壘低是酒店業(yè)的一個特點(diǎn)，只要有初中以上的文化程度，外形條件達(dá)到一定的要求，進(jìn)行一個月左右的培訓(xùn)都能進(jìn)入酒店業(yè)，一般都不需要什么較高的文化基礎(chǔ)。重視經(jīng)驗(yàn)，這是酒店業(yè)的又一個特點(diǎn)，酒店中的一些知識，只有參與了具體服務(wù)工作，才能很好的掌握和應(yīng)用，大多數(shù)酒店把本?？飘厴I(yè)生從最低層培養(yǎng)。以上兩個特點(diǎn)使得所有酒店從業(yè)人員都處于同一起跑線上，然而那些受過高等教育、具有良好管理知識的人才，不論從心理上或者是年齡上都不能接受酒店這種從底層 培養(yǎng)的觀念，從而使得很多酒店管理專業(yè)的本專科生轉(zhuǎn)而從事其他的行業(yè)。

（2）薪酬制度不具有競爭力。在我國飯店業(yè)中，不同規(guī)模、檔次與經(jīng)濟(jì)類型的飯店之間及飯店與其他行業(yè)間的報酬差距是客觀存在的。一些外資高檔飯店員工的收入水平普遍要大大超過國內(nèi)飯店；高新技術(shù)行業(yè)的工資水平又大大高于飯店業(yè)。許多員工把飯店支付給自己的報酬的高低作為衡量自身價值的標(biāo)尺。由此，導(dǎo)致一些員工在尋找到了能夠提供更高報酬的企業(yè)后，就有可能選擇跳槽。

（3）酒店管理制度的缺陷。員工配置不合理，用人機(jī)制不靈活，同時激勵機(jī)制不合理，制度不健全，論資排輩的做法使那些勞動強(qiáng)度大，責(zé)任大，任務(wù)重的一線員工積極性受挫，員工看不到晉升的希望，使新員工入店工作的期限越來越短。

（4）勞動強(qiáng)度大，工作時間不穩(wěn)定。飯店的工作勞動強(qiáng)度大，尤其映 ?餐飲員工的工作時間不穩(wěn)定。由于就餐時間的不規(guī)律，餐飲員工工作時間相對而言就比較長，工作量大，沒有明確的下班時間，日復(fù)一日使員工感到身心疲勞，不能繼續(xù)堅(jiān)持，轉(zhuǎn)而流向別的行業(yè)。

3、個體原因。

（1）為了實(shí)現(xiàn)自身價值。有調(diào)查表明，酒店業(yè)中大學(xué)生流失率達(dá)66%，其主要原因在于心理預(yù)期與現(xiàn)實(shí)工作存在較大差距，對工作環(huán)境或發(fā)展空間不滿意。

（2）國有、股份制和外資等不同酒店企業(yè)的管理機(jī)制及員工薪酬差異較大，客觀上為員工跳槽提供了動力和欲望。

（3）為了尋求人生體驗(yàn)。如今伴隨著體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)產(chǎn)生了一種人生體驗(yàn)的新理念，即不斷嘗試新的工作，尋求一種內(nèi)心的滿足。在酒店專業(yè)學(xué)生中就有一部分人是這樣的想法。

第五篇：企業(yè)員工流失率高的調(diào)查

企業(yè)員工流失率高的調(diào)查

一，調(diào)查目的1，企業(yè)員工流失率較高，不利企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。

2，研究員工流失的原因及尋找相應(yīng)的解決措施。

3，理論結(jié)合實(shí)際，將所學(xué)理論知識運(yùn)用到實(shí)踐工作中，加深對知識的理解和強(qiáng)化運(yùn)用能力。

二，調(diào)查單位及時間

艾利（廣州）包裝系統(tǒng)產(chǎn)品有限公司是一家外商獨(dú)資企業(yè)，主要從事服裝吊牌、不干膠標(biāo)簽、RFID射頻標(biāo)簽的印刷加工。公司員工在2500-3000人左右，其中正式員工占35%左右，勞務(wù)工占65%左右。作為公司的一名中層管理者，在實(shí)踐調(diào)查的3個星期中，發(fā)現(xiàn)員工流失率高是公司比較突出的問題。

三，調(diào)查內(nèi)容及調(diào)查方法

針對發(fā)現(xiàn)的員工流失率高問題，在實(shí)踐單位對流失的員工進(jìn)行了面談交流及同公司HR人員進(jìn)行了溝通，進(jìn)一步確定了公司員工流失率高背后的原因，及公司可以采取的一些措施，具體調(diào)查方法、思路及結(jié)果總結(jié)如下：

1，員工流失率高的原因：

（1）面對21世紀(jì)企業(yè)基層的用工人群主要集中在了90后的人員，而企業(yè)現(xiàn)在生存的壓力比以往更大，一方面要面對全球經(jīng)濟(jì)低迷帶來的訂單下降壓力，另一方面又要面對客戶對交貨期及質(zhì)量的高要求，還需要面對人力成本、原料成本的不斷上漲帶來的壓力。所以作為一個企業(yè)，想取得成功，要實(shí)現(xiàn)盈利，就要不斷的改善企業(yè)內(nèi)部的管理水平，提升客戶的滿意度，而這樣一來，就必然會帶來很多的改革，很多90后的員工，在進(jìn)入公司后需要面對的壓力就會很大。

（2）員工離職，總的來說是沒有滿足個人的需求造成的，根據(jù)按照馬斯洛的需要層次理論，可能有點(diǎn)職工生理的需要沒有得到滿足；有的職工安全的需要沒有得到滿足；有的職工社會交往的需要沒有得到滿足；有的尊重的需要沒有得到滿足；有的是自我實(shí)現(xiàn)的需要沒有得到滿足。

（3）現(xiàn)在員工的選擇性較大，就業(yè)空間機(jī)會較大，而作為基層員工，工資代遇差別并不是太大，這種情況下，員工通常會選擇較自由，而且工作強(qiáng)度不是太大的工作。艾利公司是制造業(yè)類型，在自由度和工作強(qiáng)度沒有優(yōu)勢的情況下，員工的忠誠度自然得不到很好的發(fā)揮。

（4）正式工和勞務(wù)工的比例失衡，員工不理解為什么做同樣的工作，卻得不到一樣的代遇，得不到公司的認(rèn)可，造就了員工心態(tài)的不穩(wěn)定：“反正外面就業(yè)機(jī)會多，到哪都是一樣”的心態(tài)。

2，針對以上原因，想降低員工流失，公司可以從以下幾個方面進(jìn)行思考和改善：

（1）嚴(yán)把進(jìn)人關(guān)。本人在招聘員工時會經(jīng)常發(fā)現(xiàn)，許多應(yīng)聘著在簡歷中，往往發(fā)現(xiàn)許多人在短時期內(nèi)跳槽頻頻，而詢問原因時，往往不能自圓其說，這說明他們往往難以對企業(yè)建立忠誠度，缺乏對自己職業(yè)生涯的規(guī)劃，企業(yè)稍微不能滿足他們要求，都可能成為他們離職的原因，所以對于此類應(yīng)聘著，應(yīng)小心錄取。

（2）明確用人標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)在招聘員工時，一定要結(jié)合企業(yè)的用人需求，不可不結(jié)合實(shí)際的盲目的提高用人標(biāo)準(zhǔn)，因?yàn)槠髽I(yè)招聘相應(yīng)職位的崗位，只會給予這些崗位相應(yīng)的待遇和級別，而這些人進(jìn)入企業(yè)后，如果發(fā)現(xiàn)實(shí)際情況不是自己想象的，就會感到上當(dāng)受騙，從而一走了之。

（3）端正用人態(tài)度?，F(xiàn)在許多企業(yè)為了招攬人才，往往會在開始許諾高薪待遇，等人到了企業(yè)后在慢慢降待遇或承諾的東西不予兌現(xiàn)。許多企業(yè)和老板往往把這視為自己的用人高招，但是企業(yè)這樣往往潛伏著巨大的風(fēng)險，因?yàn)檫@些員工一旦識破企業(yè)的真實(shí)意圖，往往會出現(xiàn)大批的員工流失。

（4）放棄投機(jī)心理。對于許多企業(yè)來講所處的行業(yè)會出現(xiàn)明顯的淡旺季，許多企業(yè)的做法時旺季時大量招兵買馬，到了淡季就大量裁員，認(rèn)為反正中國多的是人，到時老子還害怕找不到兩條腿的人嗎？

（5）分析員工需求并盡可能滿足。做為一個社會人，就會有各種各樣的需求，作為企業(yè)來講，一定要經(jīng)常對員工的需求進(jìn)行分析，只要員工的需求沒有違法違紀(jì)、沒有違背企業(yè)宗旨和精神、原則就盡可能去滿足。應(yīng)該講企業(yè)只要能夠滿足員工的需求，員工是很少去離職的。比如企業(yè)有許多員工到了談婚論嫁的年齡，自然就會產(chǎn)生要找另一半的需求，尤其對于企業(yè)的營銷人員來講，天天在外奔波，沒有太多的時間和精力去談對象，這時企業(yè)就可以經(jīng)常舉辦一些有營銷人員和后勤等人員的舞會、文體活動等，增加他們之間的接觸和了解機(jī)會，甚至如果有合適的，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)也可以出面撮合等。試想如果一個人他的另一半是在這個企業(yè)找到的，兩個人有同在一家企業(yè)，員工豈有不感激之理，怎能不對企業(yè)增加忠誠度，熱情去工作呢？

（6）幫助員工做職業(yè)生涯規(guī)劃和建立人才培養(yǎng)機(jī)制。筆者發(fā)現(xiàn)許多企業(yè)的員工對自己的發(fā)展和前途往往感到非常迷茫，不知自己的明天該如何去規(guī)劃，方向在那里。于是就會產(chǎn)生其他企業(yè)的世界可能更精彩，從而萌生去意。

（7）待遇留人，既要馬兒跑，又要馬吃草。對于現(xiàn)在企業(yè)的員工來講，待遇是一種很現(xiàn)實(shí)的東西，企業(yè)幻想既想讓員工買命干活，卻又不想付出合理薪水待遇的話，恐怕是難以實(shí)現(xiàn)的。

不過企業(yè)也不能為了留住員工，向員工付出高于行業(yè)待遇太多的待遇，但是企業(yè)在制定員工的薪酬福利時，一定要結(jié)合行業(yè)的情況，如果自己的薪酬福利沒有競爭力，就會出現(xiàn)有能力的員工向其它企業(yè)流失的情況。最終使企業(yè)出現(xiàn)“低薪低能”的不利局面，高素質(zhì)、高能力的員工不僅留不住而且高素質(zhì)、高能力的人才又引不進(jìn)，從而使企業(yè)的人力結(jié)構(gòu)無法得到提升，無法跟上企業(yè)的發(fā)展步伐。

(8)感情留人，人都有感情。員工作為人，而人又是感情動物，尤其在中國這個人情味很濃的國家里。企業(yè)在對員工的感情投入上，在企業(yè)創(chuàng)造一種讓員工有家的感覺的環(huán)境往往會收到事半功倍的效果。

比如員工家里出現(xiàn)困難時，企業(yè)伸出援手；老板和企業(yè)高層主動找員工談心溝通，會讓員工有受到重視的感覺；員工結(jié)婚或家里出現(xiàn)老人病重、去世的情況時，老板或企業(yè)高層親自到場祝賀或哀悼；員工的家屬沒有工作時，企業(yè)幫助員工給家屬安排力所能及的工作等。都會讓員工感激涕零，而企業(yè)實(shí)際上并沒有多付出什么，而收獲的往往是員工的心和忠誠。

某企業(yè)在感情留人方面做的更絕，每當(dāng)春節(jié)的時候，員工的家里就會收到企業(yè)的一封信，內(nèi)容除了祝賀新春之外，就是感謝員工長輩對員工的培養(yǎng)和家屬對員工工作的支持。結(jié)果導(dǎo)致如果那個員工要辭職，首先家里人會極力勸說或痛罵。

(9)培訓(xùn)和學(xué)習(xí)，為員工增加一份福利。其實(shí)對于企業(yè)的大多數(shù)員工來講，除了待遇之外，自己能否在這個企業(yè)得到進(jìn)步和成長，是否有學(xué)習(xí)的機(jī)會也是他們所關(guān)注的，尤其對于企業(yè)的新員工和準(zhǔn)備干些事業(yè)的員工來講。

這就需要企業(yè)員工的培訓(xùn)和學(xué)習(xí)放到一定高度去對待，同時從某種程度來講，員工的成長和進(jìn)步也就意味著企業(yè)的成長和進(jìn)步。企業(yè)何不一次投資，受益終生呢？如果在這個企業(yè)能夠?qū)W習(xí)進(jìn)步和成長，有何必朝三暮四呢？

(10)不要在企業(yè)虧損時拿員工待遇說事

企業(yè)在經(jīng)營時難免會有時出現(xiàn)經(jīng)營不善的局面，但是企業(yè)一旦出現(xiàn)虧損，壓縮成本、降低費(fèi)用是無可厚非的。但是許多企業(yè)在企業(yè)虧損時，首先把降低員工的待遇放在了重

要位置，結(jié)果是員工待遇降了，也節(jié)省了一定費(fèi)用，不過等企業(yè)開始盈利時，員工也流失的差不多了。

(11)事業(yè)留人，讓員工成為企業(yè)的主人翁。對于不同的員工來講，需求是多方面的。對于層次較高的員工來講（一般指企業(yè)的中高級管理人員），能否滿足他們實(shí)現(xiàn)自身價值的需求，對穩(wěn)定他們至關(guān)重要。

四、調(diào)查體會及總結(jié)

經(jīng)過對這個課題的研究、調(diào)查，發(fā)現(xiàn)一個企業(yè)想要穩(wěn)定發(fā)展，除了要有訂單量來保證企業(yè)的開工率外，還需要解決人員的穩(wěn)定發(fā)展問題。作為企業(yè)，除了需要一定的制度和方法來進(jìn)行員工穩(wěn)定，更重要的是建立一種積極向上的企業(yè)文化，讓員工有家的感覺，有被尊重的感覺，有被認(rèn)可的感覺，不要把員工只當(dāng)機(jī)器來看，充分發(fā)揮員工的主觀能動性，調(diào)動員工的積極性，營造一種人人向上的氣氛。

對于個人，需要提高的能力有：

（1）溝通能力，作為管理人員，溝通是最基本的一項(xiàng)技能之一，員工有多種多樣的性格，有些人積極主動，有些人被動，這就需要管理人員主動對員工進(jìn)行交流，讓員工明確自己的工作職責(zé)、公司及部門的發(fā)展方向，個人的發(fā)展方向，提升員工對組織的歸屬感，建議每周最少面談兩次（機(jī)長、學(xué)徒各一次）。

（2）組織能力，現(xiàn)在已經(jīng)不是單干的時代，個人能力的高低并不能代表一個團(tuán)隊(duì)的水平，所以需要將部門所有人團(tuán)結(jié)起來，一起向公司的目標(biāo)方向努力，這樣才會有更好的結(jié)果，完成更好的目標(biāo)。建議每月組織一次座談會或Teambuilding活動，提高團(tuán)隊(duì)的向心力。

最后，忠心感謝公司給予我意見、幫助的各位指導(dǎo)老師及同事，讓我能圓滿的完成這次調(diào)查實(shí)踐，從中受益很多。

胡國華

2012-10-21