第一篇：海底撈的人力資源戰(zhàn)略

從“海底撈”，剖析人力資源管理

好幾位朋友給我推薦說，有一本書寫的很好，賣的也很火，相信對我一定有所幫助，名為《海底撈,你學(xué)不會》，主要是關(guān)于企業(yè)管理、企業(yè)文化等方面運(yùn)作成功的案例，成為眾多企業(yè)學(xué)習(xí)的標(biāo)桿。由于工作一直忙碌沒有時間去拜讀，最近我終于買了，并迫不及待地去閱讀，一連多個晚上深夜才睡，讀完后半信半疑，為了驗(yàn)證此書所說的真實(shí)性，我特地去了一趟海底撈，親身感受一下他們的管理與服務(wù)。結(jié)合從書上看的與實(shí)際感受的，淺談個人的一些感想。

一、家的文化

身邊太多的企業(yè)天天教導(dǎo)、培訓(xùn)員工要以公司為大家，以部門為小家，現(xiàn)在看去，只不過是一個掛在嘴邊的口號而已。有多少企業(yè)真正能夠做到讓員工把企業(yè)當(dāng)做家呢？家是什么？家就是在你受到挫折與困難的時候給到你溫馨關(guān)愛與支持，讓你有一個安全的依靠。

當(dāng)員工把企業(yè)當(dāng)做自己家的時候，那他們就應(yīng)該像一個主人，是主人就應(yīng)該有做事的相關(guān)權(quán)力。如果員工在家里做事，他會斤斤計(jì)較嗎？他會抱怨嗎？他會認(rèn)為環(huán)境不好嗎？等等一系列問題，我想一定不會，因?yàn)樗沁@個家的主人。一定會想盡各種辦法來建設(shè)這個家，讓這個家變的更加強(qiáng)大與健康，更加團(tuán)結(jié)與奮進(jìn)。

二、授權(quán)機(jī)制

“海底撈”的一名普通員工可以決定是否能夠給客人進(jìn)行免單或加菜等各項(xiàng)決定權(quán)，一個店長、一個領(lǐng)班、一個員工他們的財(cái)務(wù)決定權(quán)非常明確。這不禁讓我想到大多數(shù)的企業(yè)管理中一個副總，一個總監(jiān)竟然連幾千元的財(cái)務(wù)決定權(quán)也必須經(jīng)總經(jīng)理批準(zhǔn)后方可實(shí)施，自己不得擅自批準(zhǔn)。與此相比，真是讓人感到不可思議，什么是快速，什么是效率？

為什么大多數(shù)企業(yè)管理中一些中層管理干部不敢承擔(dān)責(zé)任，不愿意多做工作，不愿意出謀劃策？原因在于企業(yè)沒有給到他們充分的權(quán)力，沒有很好地將責(zé)、權(quán)、利有機(jī)結(jié)合。有了職位沒有權(quán)力，那就是一種擺設(shè)。有了權(quán)力，沒有職位，那就是濫用職權(quán)。有了責(zé)任、有了權(quán)力，不給他們好處，那就失去了工作的動力。

在以往的管理中我們一直秉承“用人不疑，疑人不用”的理念，但管理發(fā)展到今天，顯然這個理念已經(jīng)跟不上時代了，現(xiàn)在必須采用“用人要疑，疑人也用”的辦法。有德有才的人，我們要破格重用，有德無才的人，我們要培養(yǎng)使用，無德有才的人，我們要限制使用，無德無才的人，我們要堅(jiān)決不用。授權(quán)有度，管理有方，看人識物須根據(jù)不同的判斷做出不同的選擇與決定。

三、激勵機(jī)制與愿景規(guī)劃

一讓我感受最深刻的是，“海底撈”的大部分員工都是通過內(nèi)部員工介紹的。這里就可以看出一個問題，如果這個企業(yè)不好，你會介紹你的家人、朋友、同學(xué)來嗎?我想答案一定是NO，如果是Yes ,我倒認(rèn)為有點(diǎn)怪了。

二讓我感受深刻的是，如果“海底撈”沒有培養(yǎng)出合格的店長，他們就一定不開下一個店。這樣的培養(yǎng)管理人才的決心，我們大多數(shù)的企業(yè)有嗎？這就是以人為本，注重人才的培養(yǎng)。企業(yè)發(fā)展至今，市場的競爭，歸根到底還是人才的競爭。這一點(diǎn)“海底撈”做的真的很成功。通過他們，我們來反思我們自己。我們是如何進(jìn)行培養(yǎng)的呢？是不是還在為年度的培訓(xùn)費(fèi)用在煩惱呢？是不是在為招不到人而不安呢？是不是還在為員工的離職而擔(dān)心呢？這一切的原因就來自于我們對人才的重視程度。

三讓我感受深刻的是：愿景與夢想的力量真的是你無法想象的。只要你努力，只要你用心，只要你好學(xué)，就一定給你舞臺、機(jī)會。企業(yè)家創(chuàng)業(yè)也是為了一個夢想，員工何嘗不是？

在國內(nèi)企業(yè)中，有多少企業(yè)家會真正給到員工發(fā)展的空間與舞臺呢？難怪“外來的和尚會念經(jīng)”。

四、尊重人性，懂得約束

為什么“海底撈”的員工工作積極性都很高，而我們的一些企業(yè)員工為什么工作主動性不高？原因在于懂得尊重人性。把員工當(dāng)人看，人是有感情的。人不光是為了生活、為了掙錢，更重要的是希望得到他人的尊重。

在追求人性的同時，我們要懂得用制度這個底線去約束員工的行為,告訴他們什么能做，什么不能做。假設(shè)人性全是善的，那我就用善的制度去管理與約束，得到就是善的結(jié)果，因?yàn)檫@是一個良性循環(huán)的過程。即使有少部分人是壞的，那只有二種可能，一是被好的感染，二是自覺離開。

這個胸懷與境界不是所有的企業(yè)家都有的，更多取決于企業(yè)家本身對人性的把握與判斷。

五、HR管理的背后就是企業(yè)家的管理戰(zhàn)略

通過“海底撈”不難發(fā)現(xiàn)他們的員工流失率很低，在餐飲行業(yè)算得上是比較成功的。是什么讓這幫員工愿意在公司里踏踏實(shí)實(shí)、任勞任怨地工作？從人力資源管理的角度來分析，無非就是“選、留、激、用”這四個方面。（也許我們物業(yè)行業(yè)在現(xiàn)在的情況下，一開始并沒有多少“選”人的空間，但是并不代表我們會容忍員工的任何行為）

首先是選人，選什么樣的人？如何選人？標(biāo)準(zhǔn)是什么？選人的主要渠道又是什么？基于這樣的問題，我們只能從這幾個方面來分析：一是企業(yè)文化是什么？選的人與企業(yè)文化是否配合？二是個人意愿是什么？意愿可以決定個人的發(fā)展?jié)摿Γ@一點(diǎn)是很多企業(yè)所忽視的。

不要太在意員工的過去，而忽略了未來。過去也許做的很好，但在我們的企業(yè)是否能夠做的很好，那要看個人的意愿與潛能。

其次是留人，企業(yè)靠什么留住人？留與激是可以整合的，要想留住人才，一定少不了對人的激勵。留人與激勵人的前提是我們知道不知道員工的深層次需求是什么？員工希望企業(yè)能夠?yàn)樗麄冏鍪裁?，提供什么？只有真正了解員工的需求，我們才能做出符合他們不同層次的需求，同時也驗(yàn)證了馬斯洛的需求理論。對待不同層次的員工，統(tǒng)一的激勵未必就是好事，特事特辦，個性化激勵未必不可。留人乃是留心，如何留住員工的心，那就是要看企業(yè)設(shè)計(jì)的各種激勵機(jī)制是否真正意義上能夠打動員工的心，這點(diǎn)很關(guān)鍵。激勵不要流于形式，而是要讓員工發(fā)自內(nèi)心的感謝與感恩。

最后就是用人，有了前面的幾個鋪墊，選對人，用對了激勵，提供了發(fā)展空間與平臺，那我們再來用人相對容易了許多，但也不可小視，用人的風(fēng)險(xiǎn)無處不在，如何預(yù)防風(fēng)險(xiǎn)？如何用好人，讓壞人變好，讓好人變得好上加好，這就依賴于企業(yè)的各類管理機(jī)制，監(jiān)督機(jī)制、抽查機(jī)制等。制訂這些機(jī)制的時候最好還是有一個管理小組共同參與和制訂較好，因?yàn)橐粋€人的能力是有限的，可團(tuán)隊(duì)的力量是無窮的。

人力資源管理只不過是一個管理工具而已，如何讓這個工具發(fā)揮的最大化根源取決于企業(yè)老總的及力支持與配合。老總的格局決定了HR的布局，HR布局就決定了人才管理的結(jié)局。通過以上的總結(jié)與分析，希望大家能夠從中得到一些感悟，畢竟人才管理不僅僅是企業(yè)家的責(zé)任，同時也是我們直線經(jīng)理與HR工作者的共同責(zé)任與使命。

第二篇：海底撈人力資源戰(zhàn)略

海底撈餐飲集團(tuán)人力資源戰(zhàn)略研究

前言

海底撈成立于1994年，是一家以經(jīng)營川味火鍋為主、融匯各地火鍋特色為一體的大型跨省直營餐飲品牌火鍋店，在北京、上海、鄭州、西安等城市都開有連鎖門店。在張勇的帶領(lǐng)下，成就了其特色的經(jīng)營文化和模式，使其管理案例甚至成為了哈佛案例的經(jīng)典。海底撈作為一所家喻戶曉的連鎖火鍋店，其味道好固然成就了他的口碑，但最為人津津樂道和令其揚(yáng)名的的還是他貼心細(xì)致的服務(wù)。這種成功離不開出色的人力資源管理，更加離不開正確的人才戰(zhàn)略。

其中，關(guān)于海底撈管理的書籍也有不少成為了經(jīng)典，尤其是黃鐵鷹的《海底撈你學(xué)不會》，更是成為了一本經(jīng)典管理書籍。還有一些諸如蔡艷鵬的《海底撈的經(jīng)營哲學(xué)》、成杰的《向海底撈學(xué)習(xí)》等等，也都成為了熱銷書目。但是最令我心有共鳴的是一本西安財(cái)經(jīng)學(xué)院畢業(yè)的學(xué)生李順軍學(xué)長的《海底撈店長日記》，其中記錄了他在海底撈幾年的成長，頗令人有所感悟。海底撈之所以能如此成功，離不開其具有前瞻性和規(guī)劃性的人力資源戰(zhàn)略，但是其中也有不盡如人意的地方，需要與時俱進(jìn)的加以改進(jìn)和完善。在新的形勢下，更加應(yīng)該跟隨政策和國家的腳步，做出新的人力資源戰(zhàn)略。

一、海底撈的人力資源戰(zhàn)略

1、正確選擇員工，降低招聘成本。

在餐飲行業(yè)人員流動率一向是眾多行業(yè)中非常高的，達(dá)到200%至300%都是正常情況。而這樣的困擾從來都沒有出現(xiàn)在海底撈。因?yàn)楹５讚七x擇員工的渠道就和一般餐飲企業(yè)不同。

海底撈推行親情政策，就是鼓勵員工內(nèi)部推薦員工，安排同鄉(xiāng)的人一塊工作，使他們能更快地融入工作。很多餐飲企業(yè)因?yàn)閾?dān)心同鄉(xiāng)員工一起工作會躲在一起偷懶反而故意分散同鄉(xiāng)員工，海底撈卻反其道而行之，這樣同鄉(xiāng)的員工在一起工作會更加有積極性，工作也更加有效率。

同時，海底撈門店的門店店長全部都是從內(nèi)部晉升的，這樣不僅可以鼓勵員工努力工作可以得到應(yīng)有的回報(bào)，也保證了領(lǐng)導(dǎo)層面的穩(wěn)定性和忠誠度。所以，雖然海底撈的工資并不是很高，但是員工工作依然全心投人，為企業(yè)帶來最大的效益。

2、真誠對待員工，員工主動提高服務(wù)質(zhì)量。

在火鍋店工作是一項(xiàng)非常辛苦的工作，可是在海底撈工作的員工每天對客人都是熱情洋溢笑臉迎人，是什么能讓他們每天都能如此開心地工作呢？皆在于海底撈人性化的管理。海底撈給員工的自由度很高，海底撈的一名普通員工可以決定能否給客人免單或加菜，一個店長、一個領(lǐng)班、一個員工他們的財(cái)務(wù)決定權(quán)非常明確。這樣對他們充分的信任，讓員工有足夠的主人翁意識，當(dāng)然更愿意為公司服務(wù)。這種信任式授權(quán)源于張勇的人性假設(shè)論，他認(rèn)為大多數(shù)人是有道德自律的，所以濫用權(quán)力的人是少數(shù)，如果監(jiān)控得法，濫用權(quán)力的人就會更少。因此授權(quán)就利大于弊，因?yàn)榇蠖鄶?shù)員工感到信任，工作會更有力，處理客人投訴會更有效，顧客的滿意度就會更高。這一套理論聽起來似乎難以理解，但是卻取得了非常好的效果。

同時，海底撈給員工的福利也是非常獨(dú)出心裁的，不僅向員工發(fā)工資，還會向員工的父母發(fā)工資，即每個月從員工的工資里寄幾百塊錢給他們的父母。這樣，不僅員工感覺到貼心，他們的父母也會覺得這是個人性化的公司，當(dāng)然更愿意他們的子女留在海底撈工作。海底撈為員工提供有暖氣的樓房，并有專門的宿舍長阿姨負(fù)責(zé)專門的宿舍管理工作；建立寄宿學(xué)校，讓員工的孩子能夠安心地學(xué)習(xí)；定期地家訪，讓員工和企業(yè)相互了解；對有杰出貢獻(xiàn)的員工獎勵全家旅游，這種種之類的福利讓員工能夠安心工作，也對企業(yè)更加忠誠。

對于企業(yè)高層主管，海底撈承諾，即使只在海底撈工作一天，也會在其離職的時候給不少于八萬元的安家費(fèi)。這樣完善和誘人的福利制度，使海底撈的員工感覺到家的溫馨，所以才能處處為公司考慮。

3、巧用激勵機(jī)制，充分挖掘員工潛力。

海底撈的店員從進(jìn)店培訓(xùn)的第一天起，就被提供了非常大的舞臺。從《海底撈店長日記》的介紹中，我了解到海底撈員工之間關(guān)系非常和諧，員工宿舍等條件也安排得非常好。作者在工作初期，也遇到了很多的挫折。雖然他是大學(xué)畢業(yè)，但是并不比普通的員工有更多的特殊待遇，所有員工都是從基層做起，并且只有表現(xiàn)良好才能受到獎勵和提升。因此，每個員工的機(jī)會都是平等的，才能讓員工更有進(jìn)取心，工作更加努力。

當(dāng)然，海底撈給員工的信任度很高，但是他們的監(jiān)督機(jī)制也是非常嚴(yán)格的，有些高壓線就是萬萬不能觸碰的。在《海底撈你學(xué)不會》中，我讀到一個故事，說的是海底撈有一個負(fù)責(zé)采購原料的領(lǐng)班私自收取回扣被店長發(fā)現(xiàn)，雖然他平時一直表現(xiàn)得非常好，但是店長還是不得不辭退了他，就是因?yàn)樗|碰了海底撈管理的高壓線。企業(yè)給予員工信任，是希望員工能夠把企業(yè)當(dāng)成家，而不是沒有底線和原則。

海底撈的績效考核只有一個標(biāo)準(zhǔn)，就是能不能干。所以大多數(shù)在海底撈工作的員工都認(rèn)為海底撈比較公平。而公平感是所有企業(yè)最難解決的問題。一個企業(yè)如果不以工作好壞為唯一標(biāo)準(zhǔn)來提拔和獎勵員工，就必然會設(shè)定一些其他標(biāo)準(zhǔn)，如學(xué)歷、資歷等，容易造成難以兩全的局面?？冃Э己嗽卦蕉嗑蜁綇?fù)雜，指標(biāo)越多越容易失衡。海底撈簡單有效的評價(jià)方法保證了較大的公平性，不僅被員工認(rèn)可，同時員工也能根據(jù)自身工作的能力找到適合自己的發(fā)展方向。

海底撈的人力資源管理如今已被研究得如火如荼，有人說好，也有人提出不同意見。在我看來，海底撈的發(fā)展如同任何一個企業(yè)，尤其是在發(fā)展速度如此之快的情形下，遇到的問題也愈顯突出。

二、海底撈人力資源管理的弊端

1、人才機(jī)制不完善。

前面提到，海底撈招聘員工主要靠內(nèi)部推薦，這樣雖然會降低招聘成本同時增加員工的歸屬感，但是這樣很容易造成企業(yè)內(nèi)部員工的拉幫結(jié)派，甚至是出現(xiàn)小團(tuán)體，這樣反而會造成員工內(nèi)部的不穩(wěn)定現(xiàn)象。

海底撈由于其餐飲業(yè)的本身性質(zhì)，招聘的員工大部分沒有高學(xué)歷的要求，所以很多員工都是來自農(nóng)村學(xué)歷不高的人。而海底撈主要提倡的內(nèi)部晉升，在如此高比例的低學(xué)歷員工中提拔，難以取得高素質(zhì)人才。因此，海底撈主要依靠內(nèi)部提升的管理策略必須要根據(jù)現(xiàn)有的形勢加以改進(jìn)，畢竟在未來的經(jīng)濟(jì)形勢中，管理層才是決定企業(yè)發(fā)展的中流砥柱。

2、內(nèi)部管理不健全。

海底撈提倡人性化的管理，然而單單靠人性化的管理來管理如此一個龐大的集團(tuán)是絕對不夠的，一定要依靠制度化的管理。所謂制度化的管理就是“法治”，而“人治”依然是“人治”。如果把企業(yè)建立在人治的基礎(chǔ)上，顯然就會充滿了不確定的因素。因此，應(yīng)當(dāng)制定一套完善的人才考核機(jī)制，明確企業(yè)內(nèi)部的管理機(jī)制，在人性化的管理增加更多制度的部分，這樣能夠保證企業(yè)在未來的發(fā)展中有可靠的管理人才和管理機(jī)制。

海底撈吸引顧客的主要招牌就是他無微不至的服務(wù)，但是在快速的擴(kuò)張中，其賴以成名的服務(wù)很有可能因此而變形，因此加強(qiáng)對員工的管理是勢在必行的事。如果還是采用溫馨的家庭式的管理方法，很可能無法取得現(xiàn)在的成就。就好比家里有一個孩子好管教，如果家里有一百個孩子呢？

3、考核制度不規(guī)范。

海底撈以員工能不能干作為唯一的考核的依據(jù)，可以說是既公平也不公平，這樣的考核指標(biāo)既清晰簡單又模糊曖昧。什么是能干？什么又是不能干呢？海底撈內(nèi)部并沒有給出具體的規(guī)章來明確其中的細(xì)則，因此一切的評判依據(jù)可以說都是由上級主管來制定。這樣完全依靠人為的判斷是非常不規(guī)范的管理，也很容易因?yàn)閭€人因素而造成誤差。所以，在海底撈不斷發(fā)展壯大的同時，這種考核和激勵制度會越來越跟不上企業(yè)的需要，無法為企業(yè)提供合適的人才。

三、海底撈人力資源管理的改進(jìn)方法

1、加強(qiáng)對內(nèi)部推薦人員的考核，增加外部招聘員工。

由于大量同鄉(xiāng)員工在一起會造成小團(tuán)體現(xiàn)象的現(xiàn)實(shí)困擾，海底撈應(yīng)該避免完全使用親情牌，逐步地增加外部招聘員工。同時，加強(qiáng)對內(nèi)部推薦員工的審查和考核，確定推薦員工的素質(zhì)符合海底撈的要求，才能予以聘用。在員工的分配和管理中，既要讓員工可以互相扶持和依賴，又要讓他們保持合適的距離。這樣合理安排員工的內(nèi)外比例關(guān)系，才能保證員工內(nèi)部的和諧型不被破壞。

2、加強(qiáng)對員工的制度化管理，嚴(yán)把服務(wù)關(guān)卡。

在對員工使用人性化管理的同時，應(yīng)該制定一系列具體的管理章程，對員工免單等行為進(jìn)行制度化的管理。這樣在保證給員工相同福利和信任的同時，也可以更好地規(guī)范員工的行為。同時，對員工犯規(guī)等行為也要給予分等級的懲罰，做到獎罰分明。而針對店面迅速擴(kuò)張的問題，則要加強(qiáng)對每個門店的管理控制，一定要嚴(yán)把服務(wù)關(guān)，可以經(jīng)常詢問顧客和員工的意見，整治服務(wù)不合格的門店，一定不能丟了服務(wù)至上的這個金招牌。

3、建立科學(xué)的考核體系，提高員工素質(zhì)。

對員工的考核不能僅僅依靠一個指標(biāo)或者一個依據(jù)，必須制定完善健全的考核體系標(biāo)準(zhǔn)，才能選拔合適的員工，進(jìn)行科學(xué)的績效考核。因?yàn)殡S著企業(yè)的發(fā)展壯大，那種針對低素質(zhì)低文化水平員工的簡單的考核標(biāo)準(zhǔn)已經(jīng)不再適應(yīng)企業(yè)的需求了。同時，海底撈應(yīng)該多從外部招聘高素質(zhì)人才，以勝任高層管理的職務(wù)，這樣既可以為企業(yè)引進(jìn)新血液，又可以鼓勵企業(yè)內(nèi)部員工提高自身素質(zhì)。

四、在十八大指導(dǎo)下的改進(jìn)措施

2012年11月8日，中共中央總書記胡錦濤代表十七屆中央委員會向中共第十八次代表大會作了題為《堅(jiān)定不移沿著中國特色社會主義道路前進(jìn) 為全面建成小康社會而奮斗》的報(bào)告，胡錦濤在會上宣讀了報(bào)告的要點(diǎn)。其中報(bào)告中涉及人力資源社會保障的內(nèi)容摘要如下。

1、過去五年的工作和十年的基本總結(jié)：

人民生活水平顯著提高。城鄉(xiāng)就業(yè)持續(xù)擴(kuò)大，居民收入較快增長，城鄉(xiāng)最低生活保障標(biāo)準(zhǔn)和扶貧標(biāo)準(zhǔn)提升，企業(yè)退休人員基本養(yǎng)老金持續(xù)提高。但是，必須清醒地看到，我們的工作中還有許多的不足，前進(jìn)道路上還有不少困難和難題。城鄉(xiāng)區(qū)域發(fā)展差距和居民收入分配差距依然較大，部分群眾生活比較困難，一些領(lǐng)域道德失范、誠信缺失。

2、在改善民生和創(chuàng)新社會管理中加強(qiáng)社會建設(shè)：

推動實(shí)現(xiàn)更高質(zhì)量的就業(yè)，要貫徹勞動者自主就業(yè)、市場調(diào)節(jié)就業(yè)、政府促進(jìn)就業(yè)和鼓勵創(chuàng)業(yè)的方針，實(shí)施就業(yè)優(yōu)先戰(zhàn)略和更加積極的就業(yè)政策。加強(qiáng)職業(yè)技能培訓(xùn)，提高勞動者就業(yè)創(chuàng)業(yè)能力，增強(qiáng)就業(yè)穩(wěn)定性。健全人力資源市場，完善就業(yè)服務(wù)體系，增強(qiáng)失業(yè)保險(xiǎn)對促進(jìn)就業(yè)的作用。健全勞動標(biāo)準(zhǔn)體系和勞動關(guān)系協(xié)調(diào)機(jī)制，加強(qiáng)勞動保障監(jiān)察和爭議調(diào)解仲裁，構(gòu)建和諧勞動關(guān)系。

千方百計(jì)增加居民收入。完善勞動、資本、技術(shù)、管理等要素按貢獻(xiàn)參與分配的初次分配機(jī)制，加快健全以稅收、社會保障、轉(zhuǎn)移支付為主要手段的再分配調(diào)節(jié)機(jī)制。多渠道增加居民財(cái)產(chǎn)性收入。

統(tǒng)籌推進(jìn)城鄉(xiāng)社會保障體系建設(shè)。改革和完善企業(yè)和機(jī)關(guān)事業(yè)單位社會保險(xiǎn)制度，整合城鄉(xiāng)居民基本養(yǎng)老保險(xiǎn)和基本醫(yī)療保險(xiǎn)制度，逐步做實(shí)養(yǎng)老保險(xiǎn)個人賬戶，實(shí)現(xiàn)基礎(chǔ)養(yǎng)老金全國統(tǒng)籌，建立兼顧各類人員的社會保障待遇確定機(jī)制和正常調(diào)整機(jī)制。擴(kuò)大社會保障基金籌資渠道，建立社會保險(xiǎn)基金投資運(yùn)營制度，確?；鸢踩捅Ｖ翟鲋?。完善社會救助體系，健全社會福利制度，支持發(fā)展慈善事業(yè)，做好優(yōu)撫安置工作。建立市場配置和政府保障相結(jié)合的住房制度，加強(qiáng)保障性住房建設(shè)和管理，滿足困難家庭基本需求。

為了響應(yīng)十八大的號召，海底撈應(yīng)當(dāng)做出如下改進(jìn)：

1、加強(qiáng)對員工的培訓(xùn)，提高員工工作能力。

由于海底撈本身的文化，養(yǎng)成了員工服務(wù)意識強(qiáng)等優(yōu)秀品質(zhì)，但這些在職場中是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠用的。為了員工以后的發(fā)展，企業(yè)應(yīng)該經(jīng)常對員工進(jìn)行培訓(xùn)，提高員工的職場能力，使他們可以適應(yīng)各種環(huán)境，有利于以后職業(yè)的選擇，這樣既是對員工負(fù)責(zé)，也可以體現(xiàn)企業(yè)的前瞻性和責(zé)任感，可以吸引更多的優(yōu)秀人才加入。

2、增加員工收入，改善員工生活。

海底撈給員工提供的福利雖然別出心裁，但是在市場平均水品來看，海底撈給員工提供的工資并不屬于前端。在西安這類三線城市中，給員工提供的基本工資為1800，只高出最低工資標(biāo)準(zhǔn)300多元，實(shí)在不符合大企業(yè)的工資標(biāo)準(zhǔn)。為了響應(yīng)十八大改善民生增加居民收入的號召，海底撈應(yīng)該適當(dāng)提高給員工的基本工資標(biāo)準(zhǔn)，也可以考慮采納星巴克等餐飲集團(tuán)給員工提供企業(yè)股票的福利。只有從基本工資入手，才能切實(shí)地為員工生活著想，員工才能更加忠誠于企業(yè)。

3、提高員工福利，為員工提供企業(yè)股票。

在十八大的報(bào)告中，胡錦濤總書記提出要建立社會保險(xiǎn)基金投資運(yùn)營制度，確保基金安全和保值增值。海底撈雖然為員工提供的福利內(nèi)容豐富，福利項(xiàng)目好，但是單單靠這種固定數(shù)額的福利項(xiàng)目很難滿足員工走向小康的經(jīng)濟(jì)需求。所以，海底撈應(yīng)該改進(jìn)福利制度，為員工提供可以保值增值的福利項(xiàng)目，譬如為員工提供企業(yè)股票，這樣員工才會更加賣力地為企業(yè)服務(wù)。

結(jié)論

總體來說，海底撈的人力資源戰(zhàn)略還是非常成功的。在一些部分，他的管理經(jīng)驗(yàn)非常值得學(xué)習(xí)，尤其是海底撈員工內(nèi)部形成的家庭一般的關(guān)系，更是許多企業(yè)應(yīng)該效仿的榜樣。但是在一些具體的管理措施方面，海底撈做得并不是非常規(guī)范，還是需要加以改進(jìn)，使之更適合企業(yè)快速發(fā)展的步伐。在新的形勢下，海底撈應(yīng)該根據(jù)新提出的政策和規(guī)定，做出適合政策發(fā)展的改進(jìn)措施，切實(shí)為員工生活考慮，才能更加穩(wěn)步立足于眾多餐飲企業(yè)之林。當(dāng)然，這只是我個人的看法，還是要具體問題具體分析。但是我相信，海底撈只有一直與時俱進(jìn)不斷創(chuàng)新，及時改進(jìn)自己的管理方法，調(diào)整人才戰(zhàn)略，才可以一直快速平穩(wěn)地發(fā)展。

第三篇：差異化戰(zhàn)略案例(海底撈)

海底撈的差異化戰(zhàn)略

吳志航0916105029

一、產(chǎn)品差異化

海底撈在繼承川、渝餐飲文化原有的“麻、辣、鮮、香、嫩、脆”等特色的基礎(chǔ)上，不斷創(chuàng)新，以獨(dú)特、純正、鮮美的口味和營養(yǎng)健康的菜品，贏得了顧客的一致推崇并在眾多的消費(fèi)者心目中留下了“好火鍋?zhàn)约簳f話”的良好口碑。

海底撈始終堅(jiān)持“綠色，無公害，一次性”的選料和底料原則，嚴(yán)把原料關(guān)，配料關(guān)，十三年來歷經(jīng)市場和顧客的檢驗(yàn)，成功的打造出信譽(yù)度高，頗具四川火鍋特色，融匯巴蜀餐飲文化“蜀地，蜀風(fēng)”濃郁的優(yōu)質(zhì)火鍋品牌。

海底撈的火鍋有10多種鍋底，口味選擇豐富。還有就是它的調(diào)料，除了一般的麻醬和油碟外還有海底撈自制特色調(diào)料，根據(jù)個性喜歡選擇辣或者不辣，如今已改成自助式，20多種原材料任由搭配。

在新菜品開發(fā)方面，海底撈打造了三大系列的菜品： ? 健美食品系列（能預(yù)防肥胖以及膽固醇升高等城市病、現(xiàn)代病，保持人體生態(tài)平衡的食品系列）

? 綠色食品系列（即安全無害、無污染，絕對新鮮的食品）? 營養(yǎng)食品系列（補(bǔ)充人體所缺乏的各種微量元素，具有

增強(qiáng)體力和開發(fā)智力的食品）

在食品安全和衛(wèi)生方面，海底撈也制定了標(biāo)準(zhǔn)化的工程體系： ? 產(chǎn)品菜品安全

保證每種菜品、底料的生產(chǎn)制作符合國家規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)，配有權(quán)威部門的合格檢驗(yàn)報(bào)告書。此外，各店還建立菜品24小時留樣制度，以備出現(xiàn)食品衛(wèi)生安全問題時追溯和查驗(yàn)。? 菜品制作標(biāo)準(zhǔn)化工程。

? 制作后堂所有菜品的《技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)操作手冊》

? 制作技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)化操作示范光盤。

? 后堂操作透明化工程，即將后堂衛(wèi)生，操作全過程通過視頻在顧客就餐大廳展示。

海底撈在保證產(chǎn)品安全衛(wèi)生的同時，將后堂操作透明化，使顧客產(chǎn)生信賴感，產(chǎn)品形成品牌效應(yīng)，達(dá)到了更好的差異化效果。

“美其食必先美其器”，如今的消費(fèi)者去就餐并非滿足簡單的吃飽，而更多的在追求消費(fèi)體驗(yàn)，而環(huán)境正是滿足消費(fèi)者消費(fèi)體驗(yàn)的最明顯的體現(xiàn)。從中式餐飲環(huán)境的發(fā)展趨勢來看，時尚化、西餐化成為一種發(fā)展潮流。這種餐飲時尚化很大程度滿足了年輕顧客對就餐環(huán)境的需要和情感依托，而西餐代表著精致、干凈整潔。

海底撈火鍋“西式化”、“時尚化”環(huán)境成了賴以制勝的關(guān)鍵。海底撈通過對環(huán)境屬性的加強(qiáng)，對消費(fèi)者更加具有吸引力。環(huán)境作為消費(fèi)體驗(yàn)中的一部分，海底撈營造出了吸引時下大眾人群的良好優(yōu)雅環(huán)境。

二、服務(wù)差異化

海底撈始終秉承“服務(wù)至上、顧客至上”的理念，以創(chuàng)新為核心改變傳統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)化、單一化的服務(wù)，提倡個性化的特色服務(wù)，將用心服務(wù)做為基本經(jīng)營理念，致力于為顧客提供“貼心、溫心、舒心”的服務(wù)。海底撈的服務(wù)不僅僅是體現(xiàn)于某一個細(xì)小的環(huán)節(jié)，而是形成了從顧客從進(jìn)門到就餐結(jié)束離開的一套完整的服務(wù)體系。

海底撈的服務(wù)之所以讓消費(fèi)者印象深刻，就在于將其他同類火鍋店所存在的普遍性問題通過服務(wù)的形式予以了很好的解決，比如說在就餐高峰的時候，為等候的客人提供一些讓人感覺很溫暖、很溫馨的服務(wù)，如免費(fèi)各式小吃、飲料，同時，顧客在等待的時候還可以免費(fèi)上網(wǎng)，甚至女士可以在等待的時候免費(fèi)修理指甲等等。

海底撈的服務(wù)：

對于海底撈來說，讓顧客放心是三級服務(wù)，讓顧客滿意是二級服務(wù)，讓顧客感動才是一級服務(wù)。

海底撈的服務(wù)體現(xiàn)以下三點(diǎn)：

? 服務(wù)好，味道就好

? 個性化服務(wù)讓你更容易脫穎而出 ? 服務(wù)的最高層次——從滿意到感動

服務(wù)好，味道就好

對于顧客來說，他可以原諒一個人的技術(shù)水平差點(diǎn)，因?yàn)槟芰τ懈哂械褪钦，F(xiàn)象，但是卻不能容忍一個人的服務(wù)態(tài)度差，更不能容忍別人不尊重自己。而優(yōu)質(zhì)的服務(wù)恰恰體現(xiàn)了對客戶的尊重。當(dāng)一個人感覺自己受尊重的時候，往往也就忽略掉了很多別的東西。而海底撈的老板與員工正是抓住了顧客的這一心理特點(diǎn)，做足了文章，將顧客的心牢牢地抓在了手里。

個性化服務(wù)讓你更容易脫穎而出

在眾人眼里，海底撈所提供的各種各樣的個性化服務(wù)早已成為“最好服務(wù)”的代名詞，甚至因?yàn)殚L久以來一直沒有得到過如此周到而體貼的服務(wù)，消費(fèi)者們都有一種誠惶誠恐的感覺，繼而竟有海底撈的個性化服務(wù)是“變態(tài)服務(wù)”的認(rèn)識。正是這樣的高于競爭對手的個性化服務(wù)使得海底撈更加出眾。服務(wù)的最高層次——從滿意到感動

在競爭如此激烈的餐飲市場中，眾口難調(diào)，海底撈體現(xiàn)在個個細(xì)節(jié)方面的貼心服務(wù)，超越了顧客對餐飲業(yè)的飲食需求和服務(wù)的基本期望，是一種超出客戶期望且滿足客戶潛在需求的服務(wù)，這種服務(wù)是差異化的“客戶感動”。當(dāng)感動不斷重復(fù)出現(xiàn)的時候，顧客就在一定程度上形成了對該產(chǎn)品和服務(wù)的固定認(rèn)識，對服務(wù)的評價(jià)與認(rèn)識也就隨之提高到相應(yīng)的水平，從而成為忠實(shí)的消費(fèi)者。

從顧客進(jìn)門等候到就餐到就餐完畢，海底撈的服務(wù)貫穿其中。海底撈的服務(wù)相比其他餐飲店顯得更加突出，是餐飲企業(yè)在服務(wù)上所需要借鑒與學(xué)習(xí)的。因此，才有了那么多探究海底撈服務(wù)體系的理論書籍。

雖然有些服務(wù)會增加一點(diǎn)點(diǎn)海底撈的運(yùn)營成本，但這種付出是值得的，與穩(wěn)定的顧客源、不斷擴(kuò)大的忠實(shí)消費(fèi)群及品牌的美譽(yù)度相比較，這種投入產(chǎn)出是十分合算的，這也正是海底撈的聰明之處。

第四篇：從海底撈看人力資源

有一本書，名為《海底撈,你學(xué)不會》，主要是關(guān)于企業(yè)管理、企業(yè)文化等方面運(yùn)作成功的案例，成為眾多企業(yè)學(xué)習(xí)的標(biāo)桿。為了驗(yàn)證此書所說的真實(shí)性，我特地去了一趟海底撈，親身感受一下他們的管理與服務(wù)。結(jié)合書上看的與實(shí)際感受的，淺談個人的一些感想。

一、家的文化

身邊太多的企業(yè)天天教導(dǎo)、培訓(xùn)員工要以公司為大家，以部門為小家，現(xiàn)在看去，只不過是一個掛在嘴邊的口號而已。有多少企業(yè)真正能夠做到讓員工把企業(yè)當(dāng)做家呢？家是什么？家就是在你受到挫折與困難的時候給到你溫馨關(guān)愛與支持，讓你有一個安全的依靠。

當(dāng)員工把企業(yè)當(dāng)做自己家的時候，那他們就應(yīng)該像一個主人，是主人就應(yīng)該有做事的相關(guān)權(quán)力。如果員工在家里做事，他會斤斤計(jì)較嗎？他會抱怨嗎？他會認(rèn)為環(huán)境不好嗎？等等一系列問題，我想一定不會，因?yàn)樗沁@個家的主人。一定會想盡各種辦法來建設(shè)這個家，讓這個家變的更加強(qiáng)大與健康，更加團(tuán)結(jié)與奮進(jìn)。

企業(yè)管理中，家的文化的提出是基于心理學(xué)中員工歸屬感需要的滿足。歸屬感指的是，個人自覺被別人或被團(tuán)體認(rèn)可與接納時的一種感受；意指心理上的安全感與落實(shí)感。心理學(xué)研究表明，每個人都害怕孤獨(dú)和寂寞，希望自己歸屬于某一個或多個群體，如有家庭，有工作單位，希望加入某個協(xié)會、某個團(tuán)體，這樣可以從中得到溫暖，獲得幫助和愛，從而消除或減少孤獨(dú)和寂寞感，獲得安全感。當(dāng)員工有了歸屬感，工作中才會更加的積極主動。

二、授權(quán)機(jī)制

海底撈的一名普通員工可以決定是否能夠給客人進(jìn)行免單或加菜等各項(xiàng)決定權(quán)，一個店長、一個領(lǐng)班、一個員工他們的財(cái)務(wù)決定權(quán)非常明確。這不禁讓我想到大多數(shù)的企業(yè)管理中一個副總，一個總監(jiān)竟然連幾千元的財(cái)務(wù)決定權(quán)也必須經(jīng)總經(jīng)理批準(zhǔn)后方可實(shí)施，自己不得擅自批準(zhǔn)。與此相比，真是讓人感到不可思議，什么是快速，什么是效率？

為什么大多數(shù)企業(yè)管理中一些中層管理干部不敢承擔(dān)責(zé)任，不愿意多做工作，不愿意出謀劃策？原因在于企業(yè)沒有給到他們充分的權(quán)力，沒有很好地將責(zé)、權(quán)、利有機(jī)結(jié)合。有了職位沒有權(quán)力，那就是一種擺設(shè)。有了權(quán)力，沒有職位，那就是濫用職權(quán)。有了責(zé)任、有了權(quán)力，不給他們好處，那就失去了工作的動力。

在以往的管理中我們一直秉承“用人不疑，疑人不用”的理念，但管理發(fā)展到今天，顯然這個理念已經(jīng)跟不上時代了，現(xiàn)在必須采用“用人要疑，疑人也用”的辦法。有德有才的人，要破格重用，有德無才的人，要培養(yǎng)使用，有才無德的人，要限制使用，無德無才的人，要堅(jiān)決不用。授權(quán)有度，管理有方，看人識物須根據(jù)不同的判斷做出不同的選擇與決定。

三、招聘方式與用人理念

一讓我感受最深刻的是，海底撈的大部分員工都是通過內(nèi)部員工介紹的。這里就可以看出一個問題，如果這個企業(yè)不好，你會介紹你的家人、朋友、同學(xué)來嗎?我想答案一定是NO，如果是Yes ,我倒認(rèn)為有點(diǎn)怪了。

二讓我感受深刻的是，如果海底撈沒有培養(yǎng)出合格的店長，他們就一定不開下一個店。這樣的培養(yǎng)管理人才的決心，我們大多數(shù)的企業(yè)有嗎？這就是以人為本，注重人才的培養(yǎng)。企業(yè)發(fā)展至今，市場的競爭，歸根到底還是人才的競爭。這一點(diǎn)海底撈做的真的很成功。通過他們，我們來反思我們自己。我們是如何進(jìn)行培養(yǎng)的呢？是不是還在為的培訓(xùn)費(fèi)用煩惱呢？是不是在為招不到人不安呢？是不是還在為員工的離職擔(dān)心呢？這一切的原因就來自于我們對人才的重視程度。

三讓我感受深刻的是：愿景與夢想的力量真的是無法想象的。只要努力，只要用心，只要好學(xué)，就一定有舞臺、機(jī)會。企業(yè)家創(chuàng)業(yè)也是為了一個夢想，員工何嘗不是？在國內(nèi)企業(yè)中，有多少企業(yè)家會真正給到員工發(fā)展的空間與舞臺呢？難怪“外來的和尚會念經(jīng)”。

四、尊重人性，懂得約束

為什么海底撈的員工工作積極性都很高，而我們的一些企業(yè)員工為什么工作主動性不高？原因在于懂得尊重人性。把員工當(dāng)人看，人是有感情的，人不光是為了生活、為了掙錢，更重要的是希望得到他人的尊重。

在追求人性的同時，我們要懂得用制度這個底線去約束員工的行為,告訴他們什么能做，什么不能做。假設(shè)人性全是善的，那我就用善的制度去管理與約束，得到就是善的結(jié)果，因?yàn)檫@是一個良性循環(huán)的過程。即使有少部分人是壞的，那只有二種可能，一是被好的感染，二是自覺離開。這個胸懷與境界不是所有的企業(yè)家都有的，更多取決于企業(yè)家本身對人性的把握與判斷。

五、HR管理的背后是企業(yè)家的管理戰(zhàn)略

通過海底撈不難發(fā)現(xiàn)員工流失率很低，這在餐飲行業(yè)算得上是比較成功的。是什么讓這幫員工愿意在公司里踏踏實(shí)實(shí)、任勞任怨地工作？從人力資源管理與心理學(xué)的角度來分析，無非就是“選、留、激、用”這四個方面。

首先是選人。選什么樣的人？如何選人？標(biāo)準(zhǔn)是什么？選人的主要渠道又是

什么？基于這樣的問題，我們只能從這幾個方面來分析：一是企業(yè)文化是什么？選的人與企業(yè)文化是否配合？二是個人意愿是什么？意愿可以決定個人的發(fā)展?jié)摿?，這一點(diǎn)是很多企業(yè)所忽視的。不要太在意員工的過去，而忽略了未來。過去也許做的很好，但在我們的企業(yè)是否能夠做的很好，那要看個人的意愿與潛能。

其次是留人。企業(yè)靠什么留住人？留與激是可以整合的，要想留住人才，一定少不了對人的激勵。留人與激勵人的前提是我們知不知道員工的深層次需求是什么？員工希望企業(yè)能夠?yàn)樗麄冏鍪裁矗峁┦裁?？只有真正了解員工的需求，我們才能做出符合他們不同層次的需求，同時也驗(yàn)證了馬斯洛的需求理論。對待不同層次的員工，統(tǒng)一的激勵未必就是好事，特事特辦，個性化激勵未必不可。留人乃是留心，如何留住員工的心，那就是要看企業(yè)設(shè)計(jì)的各種激勵機(jī)制是否真正意義上能打動員工的心，這點(diǎn)很關(guān)鍵。激勵不要流于形式，而是要讓員工發(fā)自內(nèi)心的感謝與感恩。

最后就是用人。有了前面的幾個鋪墊，選對人，用對了激勵，提供了發(fā)展空間與平臺，那用人就相對容易了許多，但也不可小視，用人的風(fēng)險(xiǎn)無處不在，如何預(yù)防風(fēng)險(xiǎn)？如何用好人，讓壞人變好，讓好人變得好上加好，這就依賴于企業(yè)的各類管理機(jī)制，監(jiān)督機(jī)制、抽查機(jī)制等。制訂這些機(jī)制的時候最好還是有一個管理小組共同參與和制訂，因?yàn)橐粋€人的能力是有限的，而團(tuán)隊(duì)的力量是無窮的。

人力資源管理只不過是一個管理工具而已，如何讓這個工具作用發(fā)揮的最大化取決于企業(yè)老總的支持與配合。老總的格局決定了HR的布局，HR布局就決定了人才管理的結(jié)局。通過以上的總結(jié)與分析，希望大家能夠從中得到一些感悟，畢竟人才管理不僅僅是企業(yè)家的責(zé)任，同時也是我們直線經(jīng)理與HR工作者的共同責(zé)任與使命。

第五篇：海底撈戰(zhàn)略管理案例分析

海底撈掌門人張勇:我的愉快管理學(xué)

來源：21世紀(jì)商業(yè)評論

“我發(fā)現(xiàn)優(yōu)質(zhì)的服務(wù)能夠彌補(bǔ)味道上的不足，從此更加賣力，幫客人帶孩子、拎包、擦鞋……無論客人有什么需要，我都二話不說，一一滿足。管理也需要服務(wù)思維，把對員工的服務(wù)做好了，員工就會透過他們的愉悅和服務(wù)把企業(yè)的價(jià)值理念傳遞給顧客”。這些都是張勇的思考，而i黑馬認(rèn)為，一個的組織應(yīng)該具備自動力，所謂自動力就是類似黑馬創(chuàng)業(yè)者之中的激情和自我管理的能力。當(dāng)然i黑馬認(rèn)為，只是有單純的精神激勵是不夠的，必須有物質(zhì)激勵的協(xié)調(diào)。

服務(wù)就是差異化

我18歲進(jìn)工廠，成為拖拉機(jī)廠一名電焊工人，上班幾年后覺得無聊，就在街邊擺起了四張桌子，開始賣麻辣燙。這種狀態(tài)持續(xù)了兩年，1994年3月，海底撈第一家火鍋城在四川簡陽正式開業(yè)，我、我太太、同學(xué)和同學(xué)太太四人，就是海底撈的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)。那時我連炒料都不會，只好買本書，左手拿書，右手炒料，就這樣邊炒邊學(xué)，可想而知，這樣做出來的火鍋味道很一般，想要生存下去只能態(tài)度好點(diǎn)，客人要什么速度快點(diǎn)，有什么不滿意多陪笑臉。因?yàn)槲覀兎?wù)態(tài)度好、上菜速度快，客人都愿意來吃，做的不好客人會教我做。我發(fā)現(xiàn)優(yōu)質(zhì)的服務(wù)能夠彌補(bǔ)味道上的不足，從此更加賣力，幫客人帶孩子、拎包、擦鞋??無論客人有什么需要，我都二話不說，一一滿足。這樣做了幾年之后，海底撈在簡陽已經(jīng)是家喻戶曉。

我做火鍋是偶然，但也算歪打正著，因?yàn)榛疱佅鄬τ谄渌惋嫞焚|(zhì)的差別不大，因此服務(wù)就特別容易成為競爭中的差異性手段。

1999年，我決定將“海底撈”的牌子做到外地去，海底撈走出簡陽的第一站，選在了西安，因?yàn)槲靼材沁呌腥嗽敢夂秃５讚坪献鳌５屡c愿違，海底撈剛到西安頭幾個月都接連虧損，眼看就要把我們之前辛苦積攢下來的老本賠個精光，危急關(guān)頭，我果斷要求合伙人撤資，委托我派過去的得力助手楊小麗全權(quán)負(fù)責(zé)，重拾海底撈的核心理念——服務(wù)高于一切!短短兩個月內(nèi)，西安海底撈店居然奇跡般地扭虧為盈。

我這個人想法也比較開明，沒有“餐飲服務(wù)”的定見:什么能做，什么不能做。只要顧客有需求，我們就做。

最近被網(wǎng)友們熱評的“火鍋外賣”是海底撈的特色服務(wù)之一，起因是我在開會時提了一句：現(xiàn)在網(wǎng)絡(luò)營銷很火，咱們也可以嘗試一下嘛!實(shí)際上這一形式自2003年就開始了：受到“非典”的影響，餐飲行業(yè)陷入低谷，海底撈也未能幸免，營業(yè)額直線下降，往日賓客滿座的火鍋店變得冷冷清清。

身為西安店的經(jīng)理，楊小麗開始尋思對策：客人不愿進(jìn)店就餐，可以給客人送上門去，她馬上就在報(bào)紙上發(fā)布了一條關(guān)于海底撈火鍋外賣的消息。送火鍋上門，這很新鮮，海底撈的訂餐電話立刻響個不停。為了送貨方便，我們將傳統(tǒng)的煤氣罐更換為輕便的電磁爐，前一天送餐，第二天再去取回電磁爐。記得這事當(dāng)時還被“焦點(diǎn)訪談”欄目作為餐飲業(yè)在“非典”時期的重大創(chuàng)新進(jìn)行了專題報(bào)道。

現(xiàn)在海底撈在全國8個城市都開設(shè)了分店：沈陽、天津、北京、上海、南京、杭州、西安和鄭州。這也是連鎖餐飲業(yè)的特性：在大城市做好了，小地方一樣也能做好，成功模式是可以直接復(fù)制的。

服務(wù)好你的員工

海底撈的服務(wù)員很多都是經(jīng)人介紹過來的：老鄉(xiāng)、朋友、親戚甚至是家人??這種招聘方式在很多人看來簡直是匪夷所思。

餐飲業(yè)屬于勞動密集型行業(yè)，來就餐的顧客是人，管理的員工是人，所以一定要貫徹以人為本。我始終認(rèn)為，只有當(dāng)員工對企業(yè)產(chǎn)生認(rèn)同感和歸屬感，才會真正快樂地工作，用心去做事，然后再透過他們?nèi)鬟f海底撈的價(jià)值理念。大家可以和親戚朋友一起工作，自然就很開心，這種快樂的情緒對身邊的人都是很具感染力的。

海底撈為員工租住的房子全部是正式住宅小區(qū)的兩、三居室，且都會配備空調(diào);考慮到路程太遠(yuǎn)會影響員工休息，規(guī)定從小區(qū)步行到工作地點(diǎn)不能超過20分鐘;還有專人負(fù)責(zé)保潔、為員工拆洗床單;公寓還配備了上網(wǎng)電腦;如果員工是夫妻，則考慮給單獨(dú)房間??光是員工的住宿費(fèi)用，一個門店一年就要花掉50萬元人民幣。

為了激勵員工的工作積極性，公司每個月會給大堂經(jīng)理、店長以上干部、優(yōu)秀員工的父母寄幾百元錢，這些農(nóng)村的老人大多沒有養(yǎng)老保險(xiǎn)，這筆錢就相當(dāng)于給他們發(fā)保險(xiǎn)了，他們因此也會一再叮囑自己的孩子在海底撈好好干。

此外，我們出資千萬在四川簡陽建了一所寄宿學(xué)校，讓員工的孩子免費(fèi)上學(xué)。我們還設(shè)立了專項(xiàng)基金，每年會撥100萬用于治療員工和直系親屬的重大疾病。雖然這樣的福利和員工激勵制度讓海底撈的利潤率縮水很多，但我覺得這些錢花得值當(dāng)。

加入海底撈的員工，流動率在頭三個月以內(nèi)會比較高，因?yàn)樯馓昧?，確實(shí)太累了，三個月到一年之間有所降低，等過了一年就比較穩(wěn)定了，能做到店經(jīng)理就非常穩(wěn)定了。海底撈員工的薪酬水平在行業(yè)內(nèi)屬于中端偏上，但有很完善的晉升機(jī)制，層層提拔，這才是最吸引他們的。

絕大多數(shù)管理人員包括店長、經(jīng)理都是從內(nèi)部提拔上來的。我們會告訴剛進(jìn)來的員工，你只要好好干，我們一定會提拔你，這是我們的承諾。

在我看來，每個人都有理想，雖然他們中的大多數(shù)人來自農(nóng)村、學(xué)歷也不高，但他們一樣渴望得到一份有前途的工作，希望和城市居民一樣舒適體面地生活，他們也愿意為追逐夢想而努力，用雙手改變命運(yùn)。我要讓他們相信：通過海底撈這個平臺，是能夠幫助他們?nèi)?shí)現(xiàn)這個夢想的。只要個人肯努力，學(xué)歷、背景這些都不是問題，他們身邊榜樣的今天，就是他們的未來。

我們對每個店長的考核，只有兩項(xiàng)指標(biāo)：一是顧客的滿意度，二是員工的工作積極性。而對于服務(wù)員，不可能承諾讓所有的顧客都滿意，只要做到讓大多數(shù)顧客滿意，那就足夠了。我們會邀請一些神秘嘉賓去店里用餐，以此對服務(wù)員進(jìn)行考核。

我看到有的餐廳訓(xùn)練服務(wù)員，微笑要露出八顆牙齒，嘴里夾著根筷子訓(xùn)練，我說那哪是笑啊，簡直比哭還難受，那些僵硬的笑容，并不是發(fā)自內(nèi)心的。海底撈從來不做這類規(guī)定，激情+滿足感=快樂，這兩條都滿足了，員工自然就會快樂，并把這種情緒帶到工作之中。

海底撈的章法

我倡導(dǎo)親情式的管理，但并非放松要求的管理。從表面上看海底撈的管理不成章法，實(shí)際上很有章法。

我們總結(jié)出海底撈的基本點(diǎn)：海底撈的戰(zhàn)略目標(biāo)很清晰——保障顧客滿意度，以達(dá)到品牌建設(shè)的目的;核心思想——用雙手改變命運(yùn);人員安排——輪崗，而不是一個蘿卜一個坑，這樣方便以后升遷;組織結(jié)構(gòu)——盡可能地下傾。

在財(cái)務(wù)上，我充分授權(quán)，沒有資金需要我審批，財(cái)務(wù)總監(jiān)就是最后一道坎。用人不疑疑人不用，這是我的原則。海底撈每年要花十個億出去，平均每天的資金吞吐量有多大?我如果事必躬親，會累死的。在海底撈公司，從管理層到普通員工，都擁有超過一般餐飲店員工所能得到的權(quán)力：200萬以下的開支，副總可以簽字;100萬以下的開支，大區(qū)經(jīng)理可以審批;而30萬元以下的開支，各個分店的店長就可以做主。就連普通的一線員工，也有一定權(quán)限：他們可以贈送水果盤或者零食;如果客人提出不滿，他們還可以直接打折，甚至免單。

管理層級上，也沒有人直接向我匯報(bào)。公司設(shè)立了由7個部門領(lǐng)導(dǎo)組成的總經(jīng)理辦公會，每個月開一次會，沒有特殊情況我都會參加。我們還有一個規(guī)定：這7個人當(dāng)中如果有誰要離開，將得到800萬元的補(bǔ)貼，800萬正好是海底撈開設(shè)一家新火鍋店的費(fèi)用?？偨?jīng)理辦公會的幾個成員現(xiàn)在都年薪百萬，他們出去單干，能力是絕對沒問題的，如果他們自己去開一家火鍋店，一年肯定不止賺一百萬，但他們都不愿意走，覺得留在海底撈發(fā)展挺好。

三年前我弟弟從部隊(duì)轉(zhuǎn)業(yè)后找到我，說想自己開家餐廳，我讓他來海底撈從服務(wù)員干起，三年后他憑借自己的能力晉升為總經(jīng)理辦公會成員，兩個月前他找到我，說決定享受800萬的補(bǔ)貼，離開海底撈自己去創(chuàng)業(yè)，我支持他。

我認(rèn)為人力資源部是最重要的部門，不能夠獨(dú)立，領(lǐng)導(dǎo)一定是有實(shí)權(quán)的人物，哪怕是掛名。我就兼著海底撈公司人力資源部的部長，幾大部門領(lǐng)導(dǎo)是副部長，分公司老總也是各地人力資源部的部長。

經(jīng)常有店長、經(jīng)理和我說：咱們的發(fā)展是不是太慢了，我們明年要開多少家店，我說到底誰是老板啊?皇帝不急太監(jiān)急。海底撈的每個店都會按照實(shí)際需要的110%配備員工，為擴(kuò)張?zhí)峁┤藛T保障。為了保證服務(wù)質(zhì)量的連續(xù)性和一致性，每個店還必須保證有30%左右的老員工壓陣。每開設(shè)一家新店，必須有符合要求的店長、領(lǐng)班和員工，如果人員不到位的話，那我們就會停店，即便新店已經(jīng)裝修完工，也要等相關(guān)人員考核達(dá)標(biāo)之后再正式開業(yè)。今年天津和上海分店就遇到這種情況，這是決策中的失誤，但沒有人會因此承擔(dān)責(zé)任。

其實(shí)現(xiàn)在是海底撈很危險(xiǎn)的一個階段，擴(kuò)張?zhí)?，還沒有很好的辦法通過流程、制度和績效考核把我們的企業(yè)文化很好地貫徹下去?，F(xiàn)階段我不會追求太快速的發(fā)展，也不會為了盈利去做一些我認(rèn)為不合理的事情。海底撈目前面臨的最大挑戰(zhàn)是建立規(guī)范化、流程化的管理體系，以適應(yīng)和保障企業(yè)的發(fā)展。

海底撈：怎么打造情感型文化？

據(jù)價(jià)值中國報(bào)道，在“四型八態(tài)”文化定位中，情感型文化與目標(biāo)型、共生型文化相比，有著“效率低下”的缺陷，但海底撈卻做出一個高效的情感型文化，非常值得學(xué)習(xí)。其主要措施包括：

1、選拔培育有感恩之心的員工。海底撈員工對企業(yè)、對上級、對老師都有感恩之心，這是支撐海底撈高效率、高質(zhì)量服務(wù)的根本。并不是每個人都善于感恩，所以，怎么樣招聘、培養(yǎng)和提升擁有這樣特質(zhì)的員工成為關(guān)鍵。所以，海底撈在提拔某個人到重要崗位時，其老板張勇往往會到員工家里做家訪，以確定該員工是不是真的符合企業(yè)所需要的特質(zhì)。

2、營造大家庭的氛圍。情感型文化的核心理念是大家庭主義，即員工都以所在的組織為家，同事之間都培養(yǎng)出類似于兄弟姊妹之間那種親密感情。海底撈鼓勵員工介紹自己的親人、朋友到海底撈工作，從一定程度上推進(jìn)了這種家庭氛圍的

3、傳幫帶的固有習(xí)慣傳承。每個新入門員工都會安排一個師傅，師傅負(fù)責(zé)把新員工引進(jìn)門，文化的傳遞由此而達(dá)成。估計(jì)能夠成為帶徒師傅一定需要特別的資質(zhì)，比如年資長、表現(xiàn)佳、與企業(yè)文化協(xié)調(diào)性良好的員工才能成為師傅，不至于使雜音在新入門員工的耳朵里出現(xiàn)。

4、員工自主性的激發(fā)。海底撈通過有效的授權(quán)和放權(quán)來激發(fā)員工的自豪感和凝聚力。區(qū)域經(jīng)理有百萬以上的自主權(quán)，普通員工能夠根據(jù)情況判斷，自主決定是不是可以給客人免費(fèi)送一些小菜，甚至于對不滿意的客人免單，可以不會因向上請示耽誤工夫，因而能及時避免顧客抱怨。這種自主性能使員工產(chǎn)生“企業(yè)主人翁”的自豪感，因此對這個“大家庭”的歸依感會更加強(qiáng)烈。

5、拒絕空降兵，堅(jiān)持內(nèi)部選拔。海底撈設(shè)置了管理、技術(shù)和后勤三個晉升體系，讓員工有充分的發(fā)展空間。更加重要的是，其管理者和重要崗位人員都必須從底層做起，從為客戶直接服務(wù)做起(財(cái)務(wù)和工程崗位除外)。海底撈對“空降兵”很排斥，這也是能保持文化血統(tǒng)純正的必要手段。但這種自己培養(yǎng)的方式會使人才聚集速度緩慢，成為影響海底撈擴(kuò)張速度的最大因素。

6、追求顧客和員工滿意度，而不是利潤。這一點(diǎn)是我特別佩服海底撈創(chuàng)始人張勇的地方，他做到了許多管理學(xué)大師做不到甚至想不到的事情。海底撈對每個分店的考核只注重兩項(xiàng)，一是顧客滿意度，二是員工滿意度。因?yàn)樵谒睦砟罾?，只要顧客滿意了，員工滿意了，利潤不是問題?？己说觊L利潤是不合理的，因?yàn)樵谧龅礁哳櫩蜐M意度和員工滿意度的前提下，利潤就只跟大環(huán)境的好壞、店址等因素相關(guān)，而這些因素，是店長所沒法控制或影響的。試問哪個公司不是把利潤率當(dāng)成考核分公司或子公司的首選指標(biāo)?海底撈做到了，因此才有人說，“海底撈你學(xué)不會”。

7、弱化冷硬的制度流程，強(qiáng)化內(nèi)部溝通和創(chuàng)新。海底撈的制度流程都盡量不用文件傳達(dá)的方式來下達(dá)，而是由帶班班長或店長開會傳達(dá)并展開討論，對每項(xiàng)新制度、新措施的精神和理念剖析清楚，讓底層員工明白新制度實(shí)施的原因和必要性。

8、鼓勵員工全員創(chuàng)新，提出改進(jìn)建議。海底撈員工按慣例會定期總結(jié)、討論近期內(nèi)服務(wù)客戶滿意度情況，找出不足和差距，提出改進(jìn)措施。有些改進(jìn)措施好的，會在全公司推廣，該推廣的方法會以提出該建議的員工的名字來命名，這種激勵性是非常強(qiáng)大的。

當(dāng)下有很多企業(yè)對企業(yè)文化建設(shè)非常迷茫，老板總是抱怨員工不懂得感恩，他們唯一能想到的提升方法竟然是找外部講師給員工上“感恩”課，這是很可笑的。因?yàn)楦卸鬟@個東西是教不出來的，而是企業(yè)培養(yǎng)出來的。當(dāng)然，如果你想打造“目標(biāo)型”文化，完全可以對感恩這些東西無視。而一旦你想打造的是“情感型”文化，海底撈還是有很多值得學(xué)習(xí)借鑒的地方。

來源：價(jià)值中國 作者：季玉龍

什么海底撈員工很少離職，看看海底撈對離職員工的待遇吧？

來源：青年創(chuàng)業(yè)網(wǎng)

在海底撈有個說法，叫“嫁妝”。一個店長離職，只要任職超過一年以上，給8萬塊的嫁妝，就算是這個人被小肥羊挖走了，也給。張勇解釋：因?yàn)樵诤５讚乒ぷ魈?，能干到店長以上，都對海底撈有貢獻(xiàn)，應(yīng)該補(bǔ)償。他說，如果是小區(qū)經(jīng)理（大概管5家分店左右）走，給20萬；大區(qū)經(jīng)理走，送一家火鍋店，大概800萬。海底撈至今十幾年的歷史，店長以上干部上百，從海底撈拿走嫁妝的，只有三個人。

授權(quán)。

開題說海底撈的核心是授權(quán)，這是其企業(yè)文化的一大核心。海底撈的授權(quán)到了什么程度？

海底撈的服務(wù)員，有權(quán)給任何一桌客人免單。對了，是服務(wù)員不是經(jīng)理，是免單也不是免一兩個菜品。送菜、送東西之類的就更別提了。請查一下網(wǎng)上那些“人類已經(jīng)不能阻止海底撈了”這個關(guān)鍵詞吧，段子太多了。

楊小麗是跟著張勇打天下的第一人，也是海底撈的第一副總。當(dāng)年海底撈走出簡陽的第一站，是西安，店長就是楊小麗。有一天，張勇講述到，楊小麗給他打來電話，興奮的說：張哥，我們有車了。張勇問，什么車？楊小麗說，一輛小面包車，剛買的。張勇就傻了，一家剛剛異地開分店的小火鍋店，店長買了一輛車，竟然沒跟老板請示。張勇卻也完全沒怪罪她，后來，這也就成了海底撈的文化。

這種授權(quán)，如何不讓員工有主人感？ 待遇。

待遇不僅僅是錢的問題。餐飲行業(yè)大多包吃包住，但很多餐飲企業(yè)服務(wù)員住的是地下室，吃的是店里的伙飯。海底撈的宿舍一定是有物管的小區(qū)，雖然擠一點(diǎn)，但是檔次是高的。房間還有電腦，有wifi。海底撈的服務(wù)員不用自己洗衣服，有阿姨洗；吃飯也不在店里，是由阿姨做菜。

有人說海底撈培訓(xùn)好啊，先培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)再上崗。可你們知道嗎，海底撈的新員工培訓(xùn)，包括如何使用ATM機(jī)，包括如何乘坐地鐵：買卡、充值等等。這家企業(yè)，在幫助自己的員工，多數(shù)都是農(nóng)民，去融入一個城市。

這種待遇，如何不讓員工心存感激？ 真誠。

海底撈真是一個奇怪的企業(yè)。作為餐飲行業(yè)最?？己说闹笜?biāo)（KPI），比如利潤、利潤率、單客消費(fèi)額、營業(yè)額、翻臺率，這些都不考核。張勇說，我不想因?yàn)榭己死麧檶?dǎo)致給客人吃的西瓜不甜、擦手的毛巾有破洞、衛(wèi)生間的拖把沒毛了還繼續(xù)用。

那么他們考核什么？考核客戶滿意度、員工積極性、干部培養(yǎng)。

這三個指標(biāo)，作為一個做了很多年管理工作的人，我實(shí)在想不出他們是如何解決內(nèi)部公平問題的。但是我知道，今天你看到的海底撈員工真誠的微笑，就來自于這里。

海底撈不考核翻臺率，但是海底撈的員工比誰都重視翻臺率?；氐介_頭的那句話，企業(yè)文化才是魂，所有的利潤和翻臺率，都是附加的、隨之而來的、不重要的。

這種真誠，如何不讓員工有積極性？ 尊重。

尊重不僅僅來自待遇，不僅僅是讓他們住得好吃得好，而是尊重每一個想法?，F(xiàn)在被諸多火鍋店抄襲的眼鏡布、頭繩、塑料手機(jī)套，這樣的一個個的想法，竟然是出自一些沒有什么文化的服務(wù)生。并且，這一個個點(diǎn)子，就如此復(fù)制到了每一家店面。

廖一梅說愛情：我這一輩子，遇到愛，遇到性都不稀奇，稀奇的是，遇到了解。我曾經(jīng)把這句話翻譯到職場來：對于一個職業(yè)人，這一輩子，遇到高薪，遇到高職位，都不稀奇，稀奇的是遇到老板的尊重和了解。

這種尊重，如何不讓員工有成就感？又如何不讓員工有創(chuàng)造力？ 承諾。

在海底撈有個說法，叫“嫁妝”。一個店長離職，只要任職超過一年以上，給8萬塊的嫁妝，就算是這個人被小肥羊挖走了，也給。

張勇解釋：因?yàn)樵诤５讚乒ぷ魈郏芨傻降觊L以上，都對海底撈有貢獻(xiàn)，應(yīng)該補(bǔ)償。他說，如果是小區(qū)經(jīng)理（大概管5家分店左右）走，給20萬；大區(qū)經(jīng)理走，送一家火鍋店，大概800萬。

海底撈至今十幾年的歷史，店長以上干部上百，從海底撈拿走嫁妝的，只有三個人。這種承諾，如何不讓員工有忠誠度？ 然后，講一個段子。

海底撈剛進(jìn)北京的時候，租第一個店面就被騙了。整整300萬，是張勇賬上所有的現(xiàn)金。對方背景強(qiáng)勁，這筆錢完全追不回來。

張勇說，當(dāng)時負(fù)責(zé)的主管經(jīng)理急得好幾天吃不下飯，張勇都不敢給他打電話。后來聽說這群人要找黑社會解決騙子，他才給主管經(jīng)理打了電話。

他說，你們就值300萬？干點(diǎn)正經(jīng)事吧。（大體是自己不要犯法去幫公司追錢的意思）他說，他心疼，但是他不怨員工，將心比心，是他自己去辦也會受騙。張勇有一次被問到，有今天的成功，是因?yàn)槭裁?。張勇答，可能是因?yàn)槲冶容^善良吧。結(jié)尾，我想講一個另外一家企業(yè)的小故事。

順豐，有一次我媽給我寄快遞，兩千八百多公里，次日早晨就到了。

因?yàn)轫権S經(jīng)常給我送快遞，那個大姐也比較熟絡(luò)，我順口說了一句：真快啊。大姐接話到：那是，你也不看看是誰在送。她講這句話的時候，眼睛閃光，下巴微翹。這種自信的表情，我在海底撈的員工臉上也見過。