第一篇：海底撈的營銷戰(zhàn)略

海底撈的營銷戰(zhàn)略

目標(biāo)：實(shí)現(xiàn)營銷工作扎扎實(shí)實(shí)、有聲有色；營銷工作效益顯著，每年成功推出一個(gè)新品種，每季度推出5—10款新菜品。

1、建立一支高素質(zhì)、高效率的營銷隊(duì)伍。

A、各分店都要有意識(shí)地在優(yōu)秀服務(wù)員中選拔營銷人員，提高營銷人員的文化素質(zhì)，豐富營銷人員的飲食文化，飲食保健，飲食健康知識(shí)。

B、建立針對(duì)大客戶和貴賓的服務(wù)營銷人員制度。

2、改變傳統(tǒng)火鍋菜單，制作圖文并茂的精美點(diǎn)菜冊(cè)。

3、建立新菜品展示推介區(qū)（柜）。

4、開展網(wǎng)上定餐，送餐上門業(yè)務(wù)。

5、建立菜品及底料 質(zhì)量顧客安全告知攔。

將公司生產(chǎn)的底料及各種配料料包的生產(chǎn)執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)公布，每季度將公司基地生產(chǎn)的各種底料料包檢驗(yàn)報(bào)告公布，將有的菜品無污染證書公布。

6、建立推廣新火鍋新菜品的整體營銷制度，確保營銷成功度。

A 有宣傳海報(bào)。

B 有制作方法介紹。

C 有營養(yǎng)成分分析。

D 有培訓(xùn)營銷員計(jì)劃。

E 有營銷策略介紹等一攬子整體營銷方案。

7、完成底料及若干配料上市銷售的目標(biāo)任務(wù)。

分三步走：一步依托分店的優(yōu)勢(shì)和影響力在店內(nèi)設(shè)專柜銷售；二步開設(shè)專店經(jīng)營；三步進(jìn)入大型超市。

8、在奧運(yùn)會(huì)前，北京各店開展24小時(shí)服務(wù)，搶占奧運(yùn)商機(jī)。

1、餐飲企業(yè)——海底撈餐飲股份有限公司

2、麻將游戲術(shù)語——最后一張是自己摸到，并且胡牌，稱為“海底撈”。

3、公司名

四川海底撈餐飲股份有限公司成立于1994年，是一家以經(jīng)營川味火鍋為主，融匯各地火鍋特色于一體的大型跨省直營餐飲民營企業(yè)。

公司在張勇董事長確立的服務(wù)差異化戰(zhàn)略指導(dǎo)下，始終秉承“服務(wù)至上、顧客

海底撈

至上”的理念，以創(chuàng)新為核心，改變傳統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)化、單一化的服務(wù)，提倡個(gè)性化的特色服務(wù)，將用心服務(wù)做為基本經(jīng)營理念，致力于為顧客提供“貼心、溫心、舒心”的服務(wù)；在管理上，倡導(dǎo)雙手改變命運(yùn)的價(jià)值觀，為員工創(chuàng)建公平公正的工作環(huán)境，實(shí)施人性化和親情化的管理模式，提升員工價(jià)值。

十六年來，公司已發(fā)展成為在北京、上海、西安、鄭州、天津、南京、沈陽等全國多個(gè)城市擁有五十多家直營店，四個(gè)大型現(xiàn)代化物流配送基地和一個(gè)原料生產(chǎn)基地，2009年?duì)I業(yè)額近10億元，擁有員工10000多人。

四個(gè)大型物流配送基地分別設(shè)立在北京、上海、西安、鄭州，以“采購規(guī)?；?，生產(chǎn)機(jī)械化，倉儲(chǔ)標(biāo)準(zhǔn)化，配送現(xiàn)代化”為宗旨，形成了集采購、加工、倉儲(chǔ)、配送為一體的大型物流供應(yīng)體系。位于成都的生產(chǎn)基地，其產(chǎn)品已通過HACCP認(rèn)證、QS認(rèn)證和ISO國際質(zhì)量管理體系認(rèn)證。

公司曾先后在四川、陜西、河南等省榮獲“先進(jìn)企業(yè)”、“消費(fèi)者滿意單位”、“名優(yōu)火鍋”等十幾項(xiàng)稱號(hào)和榮譽(yù)，創(chuàng)新的特色服務(wù)贏得了“五星級(jí)”火鍋店的美名。2010年2月，獲大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)2010年度“最受歡迎10佳火鍋店。

打造優(yōu)秀的企業(yè)文化，將海底撈開向全國，是我們不懈追求的目標(biāo)。我們將一如既往地為顧客提供更多更好的創(chuàng)新服務(wù)。[1]

編輯本段優(yōu)質(zhì)服務(wù)

海底撈雖然是一家火鍋店，它的核心業(yè)務(wù)卻不是餐飲，而是服務(wù)。在將員工的主觀能動(dòng)性發(fā)揮到極致的情況下，“海底撈特色”日益豐富。2004年7月，海底撈進(jìn)軍北京，開始了一場對(duì)傳統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)化、單一化服務(wù)的顛覆革命。

在海底撈，顧客能真正找到“上帝的感覺”，甚至?xí)X得“不好意思”。甚至有食客點(diǎn)評(píng)，“現(xiàn)在都是平等社會(huì)了，讓人很不習(xí)慣?！钡麄儾坏貌怀姓J(rèn)，海底撈的服務(wù)已經(jīng)征服了絕大多數(shù)的火鍋愛好者，顧客會(huì)樂此不疲地將在海底撈的就餐經(jīng)歷和心情發(fā)布在網(wǎng)上，越來越多的人被吸引到海底撈，一種類似于“病毒傳播”的效應(yīng)就此顯現(xiàn)。

如果是在飯點(diǎn)，幾乎每家海底撈都是一樣的情形：等位區(qū)里人聲鼎沸，等待的人數(shù)幾乎與就餐的相同。這就是傳說中的海底撈等位場景。

等待，原本是一個(gè)痛苦的過程，海底撈卻把這變成了一種愉悅：手持號(hào)碼等待就餐的顧客一邊觀望屏幕上打出的座位信息，一邊接過免費(fèi)的水果、飲料、零食；如果是一大幫朋友在等待，服務(wù)員還會(huì)主動(dòng)送上撲克牌、跳棋之類的桌面游戲供大家打發(fā)時(shí)間；或者趁等位的時(shí)間到餐廳上網(wǎng)區(qū)瀏覽網(wǎng)頁；還可以來個(gè)免費(fèi)的美甲、擦皮鞋。

即使是提供的免費(fèi)服務(wù)，海底撈一樣不曾含糊。一名食客曾講述她的經(jīng)歷：在大家等待美甲的時(shí)候，一個(gè)女孩不停地更換指甲顏色，反復(fù)地折騰了大概5次。一旁的其他顧客都看不下去了，為其服務(wù)的阿姨依舊耐心十足。

待客人坐定點(diǎn)餐的時(shí)候，圍裙、熱毛巾已經(jīng)一一奉送到眼前了。服務(wù)員還會(huì)細(xì)心地為長發(fā)的女士遞上皮筋和發(fā)夾，以免頭發(fā)垂落到食物里；戴眼鏡的客人則會(huì)得到擦鏡布，以免熱氣模糊鏡片；服務(wù)員看到你把手機(jī)放在臺(tái)面上，會(huì)不聲不響地拿來小塑料袋裝好，以防油膩……

每隔15分鐘，就會(huì)有服務(wù)員主動(dòng)更換你面前的熱毛巾；如果你帶了小孩子，服務(wù)員還會(huì)幫你喂孩子吃飯，陪他們?cè)趦和斓刈鲇螒?；抽煙的人，他們?huì)給你一個(gè)煙嘴，并告知煙焦油有害健康；為了消除口味，海底撈在衛(wèi)生間中準(zhǔn)備了牙膏、牙刷，甚至護(hù)膚品；過生日的客人，還會(huì)意外得到一些小禮物……如果你點(diǎn)的菜太多，服務(wù)員會(huì)善意地提醒你已經(jīng)夠吃；隨行的人數(shù)較少，他們還會(huì)建議你點(diǎn)半份。

餐后，服務(wù)員馬上送上口香糖，一路上所有服務(wù)員都會(huì)向你微笑道別。一個(gè)流傳甚廣的故事是，一位顧客結(jié)完賬，臨走時(shí)隨口問了一句：“怎么沒有冰激凌？”5分鐘后，服務(wù)員拿著“可愛多”氣喘吁吁地跑回來：“讓你們久等了，這是剛從超市買來的?！薄爸淮蛄艘粋€(gè)噴嚏，服務(wù)員就吩咐廚房做了碗姜湯送來，把我們給感動(dòng)壞了?！焙芏囝櫩投荚羞^類似的經(jīng)歷。孕婦會(huì)得到海底撈的服務(wù)員特意贈(zèng)送的泡菜，分量還不??；如果某位顧客特別喜歡店內(nèi)的免費(fèi)食物，服務(wù)員也會(huì)單獨(dú)打包一份讓其帶走……這就是海底撈的粉絲們所享受的，“花便宜的錢買到星級(jí)服務(wù)”的全過程。毫無疑問，這樣貼身又貼心的“超級(jí)服務(wù)”，經(jīng)常會(huì)讓人流連忘返，一次又一次不自覺地走向這家餐廳。編輯本段品牌理念

海底撈始終高揚(yáng)“綠色，健康，營養(yǎng)，特色”的大旗，致力于火鍋技術(shù)的開發(fā)與研究，在繼承川、渝餐飲文化原有的“麻、辣、鮮、香、嫩、脆”等特色的基礎(chǔ)上，不斷創(chuàng)新，以獨(dú)特、純正、鮮美的口味和營養(yǎng)健康的菜品，贏得了顧客的一致推崇并在眾多的消費(fèi)者心目中留下了“好火鍋?zhàn)约簳?huì)說話”的良好口碑。

海底撈始終堅(jiān)持“綠色，無公害，一次性”的選料和底料原則，嚴(yán)把原料關(guān)，配料關(guān)，十三年來歷經(jīng)市場和顧客的檢驗(yàn)，成功的打造出信譽(yù)度高，頗具四川火鍋特色，融匯巴蜀餐飲文化“蜀地，蜀風(fēng)”濃郁的優(yōu)質(zhì)火鍋品牌。

編輯本段品牌現(xiàn)狀

經(jīng)過十五年艱苦創(chuàng)業(yè)，不斷進(jìn)取，團(tuán)結(jié)拼搏，海底撈逐步從一個(gè)不知名的海底撈

小火鍋門店起步，發(fā)展成為今天擁有數(shù)千余名員工，擁有一批食品、飲食，營養(yǎng)，工程，倉儲(chǔ)、管理方面專家和專業(yè)技術(shù)人員，發(fā)展成為擁有三十二家直營分店，直營店經(jīng)營面積超過五萬平方米。四個(gè)大型配送中心和一個(gè)投資兩千多萬元人民幣，占地約20余畝大型生產(chǎn)基地（獲得HACCP認(rèn)證、QS認(rèn)證和ISO9001國際質(zhì)量體系認(rèn)證）。海底撈年?duì)I

業(yè)額超過億元，純利潤超過千萬。

編輯本段品牌榮譽(yù)

海底撈餐飲是中國餐飲協(xié)會(huì)理事單位和四川省餐飲協(xié)會(huì)常務(wù)理事會(huì)員單位，在川，陜，京，豫，滬等省市頗具知名度的餐飲企業(yè)。曾先后在四川、陜西、河南等地榮獲“中華名火鍋”、“納稅大戶”、“先進(jìn)集體”、“優(yōu)秀企業(yè)”、“消費(fèi)者滿意單位”、“名優(yōu)火鍋”等十余項(xiàng)光榮稱號(hào)和榮譽(yù)。2007年12月，公司喜獲大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)2007至2008年度“最受歡迎10佳火鍋店”及“2007年最受歡迎20佳餐館”獎(jiǎng)項(xiàng)；2008年公司榮獲《當(dāng)代經(jīng)理人》雜志舉辦的中國餐飲連鎖企業(yè)十強(qiáng)第一名。近年來，海底撈以每年平均開拓7個(gè)店的速度發(fā)展，并取得了優(yōu)異的成績，得到社會(huì)各界的高度贊揚(yáng)。2006年，海底撈火鍋成為國際烹飪聯(lián)合會(huì)團(tuán)體會(huì)員，同年被中國烹飪協(xié)會(huì)評(píng)為會(huì)員單位，2007年，公司喜獲四川省著名商標(biāo)稱號(hào)。

編輯本段消費(fèi)介紹

1、服務(wù)態(tài)度特別好

。因?yàn)槌缘娜撕芏?，?jīng)常要排隊(duì)，老板就為等待的顧客提供免費(fèi)美甲，美鞋，護(hù)手免費(fèi)豆?jié){和小吃水果，如：黃金豆，薯?xiàng)l，蝦片，香蕉片....并且服務(wù)員來自五湖

海底撈

四海，可以找老鄉(xiāng)服務(wù)，態(tài)度很熱情。服務(wù)周到，甚至在衛(wèi)生間里都會(huì)有專人服務(wù)。周到到了開水龍頭、擠洗手液、遞衛(wèi)生紙，不親歷是理解不了的，真是很具特色的。

2、味道地道，特色突出。

海底撈的火鍋有10多種鍋底，49-100元，不貴，蹄花鍋底還送冬瓜，單點(diǎn)豬蹄，美容效果實(shí)在，黃辣丁鍋底大份送1.5斤，小份1斤的現(xiàn)殺黃辣?。ㄓ置留~）還有就是它的調(diào)料出了一般的麻醬和油碟外還有海底撈自制調(diào)料，這是我的最愛也是該店特色，這種調(diào)里面加了十幾種不同的佐料，開吃之前把鍋里的鮮湯盛在調(diào)料碗里，就成為美味的獨(dú)特調(diào)料了，還可以根據(jù)個(gè)性喜歡選擇辣或者不辣，如今已改成自助式，20多種原材料任由搭配，特別值得一提的是，4元一位的黑芝麻花生豆?jié){,甘甜檸檬水,勝似王老吉的涼茶不僅都可以品嘗且能無限續(xù)杯。

3、物美價(jià)廉

海底撈所有的菜品都是可以叫半份的，半份半價(jià)，如果4人左右半分已經(jīng)很夠了。這樣就可以品嘗更多種類的食品了，而且價(jià)格不高。

編輯本段管理團(tuán)隊(duì)

四川海底撈餐飲股份有限公董事長張勇先生，八十年代初，在簡陽城關(guān)鎮(zhèn)第二中學(xué)（簡陽中學(xué)）就讀的他，已經(jīng)為自己樹立了人生目標(biāo)。中學(xué)畢業(yè)后，進(jìn)入簡陽市空分技校學(xué)習(xí)，在此期 間，博覽群書，為以后在商業(yè)中具有敏銳的視覺和獨(dú)特的思維打下了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

八八年七月，技校畢業(yè)后進(jìn)入四川拖拉機(jī)廠。在拖拉機(jī)廠工作的六年里，張勇先生并不是一 個(gè)安于現(xiàn)狀的人，常常利用休假和節(jié)假日時(shí)間，遍訪祖國的大江南北，考察市場，尋找商機(jī)。

經(jīng)過深入仔細(xì)的市場調(diào)查分析，九四年，第一家“海底撈火鍋”便正式開業(yè)。開業(yè)之初，目標(biāo)已不在四川本土，而是把眼光投向了全國。之后他不斷向國內(nèi)大型餐飲企業(yè)求經(jīng)學(xué)藝，經(jīng)過七年的拼搏奮斗，于二零零一年四月,四川省簡陽市海底撈餐飲有限責(zé)任公司正式成立。

現(xiàn)在的海底撈已經(jīng)在全國范圍內(nèi)開了三十七家直營分店，每年還以五至七家遞增。在這十幾 年的企業(yè)運(yùn)作實(shí)踐中積累了豐富的市場經(jīng)驗(yàn)和管理經(jīng)驗(yàn)的他，還先后走訪歐美，考察市場，務(wù)理事會(huì)員。向國際大型餐飲企業(yè)學(xué)習(xí)，成為中國餐飲協(xié)會(huì)成員,四川省餐飲協(xié)會(huì)常

第二篇：海底撈人力資源戰(zhàn)略

海底撈餐飲集團(tuán)人力資源戰(zhàn)略研究

前言

海底撈成立于1994年，是一家以經(jīng)營川味火鍋為主、融匯各地火鍋特色為一體的大型跨省直營餐飲品牌火鍋店，在北京、上海、鄭州、西安等城市都開有連鎖門店。在張勇的帶領(lǐng)下，成就了其特色的經(jīng)營文化和模式，使其管理案例甚至成為了哈佛案例的經(jīng)典。海底撈作為一所家喻戶曉的連鎖火鍋店，其味道好固然成就了他的口碑，但最為人津津樂道和令其揚(yáng)名的的還是他貼心細(xì)致的服務(wù)。這種成功離不開出色的人力資源管理，更加離不開正確的人才戰(zhàn)略。

其中，關(guān)于海底撈管理的書籍也有不少成為了經(jīng)典，尤其是黃鐵鷹的《海底撈你學(xué)不會(huì)》，更是成為了一本經(jīng)典管理書籍。還有一些諸如蔡艷鵬的《海底撈的經(jīng)營哲學(xué)》、成杰的《向海底撈學(xué)習(xí)》等等，也都成為了熱銷書目。但是最令我心有共鳴的是一本西安財(cái)經(jīng)學(xué)院畢業(yè)的學(xué)生李順軍學(xué)長的《海底撈店長日記》，其中記錄了他在海底撈幾年的成長，頗令人有所感悟。海底撈之所以能如此成功，離不開其具有前瞻性和規(guī)劃性的人力資源戰(zhàn)略，但是其中也有不盡如人意的地方，需要與時(shí)俱進(jìn)的加以改進(jìn)和完善。在新的形勢(shì)下，更加應(yīng)該跟隨政策和國家的腳步，做出新的人力資源戰(zhàn)略。

一、海底撈的人力資源戰(zhàn)略

1、正確選擇員工，降低招聘成本。

在餐飲行業(yè)人員流動(dòng)率一向是眾多行業(yè)中非常高的，達(dá)到200%至300%都是正常情況。而這樣的困擾從來都沒有出現(xiàn)在海底撈。因?yàn)楹５讚七x擇員工的渠道就和一般餐飲企業(yè)不同。

海底撈推行親情政策，就是鼓勵(lì)員工內(nèi)部推薦員工，安排同鄉(xiāng)的人一塊工作，使他們能更快地融入工作。很多餐飲企業(yè)因?yàn)閾?dān)心同鄉(xiāng)員工一起工作會(huì)躲在一起偷懶反而故意分散同鄉(xiāng)員工，海底撈卻反其道而行之，這樣同鄉(xiāng)的員工在一起工作會(huì)更加有積極性，工作也更加有效率。

同時(shí)，海底撈門店的門店店長全部都是從內(nèi)部晉升的，這樣不僅可以鼓勵(lì)員工努力工作可以得到應(yīng)有的回報(bào)，也保證了領(lǐng)導(dǎo)層面的穩(wěn)定性和忠誠度。所以，雖然海底撈的工資并不是很高，但是員工工作依然全心投人，為企業(yè)帶來最大的效益。

2、真誠對(duì)待員工，員工主動(dòng)提高服務(wù)質(zhì)量。

在火鍋店工作是一項(xiàng)非常辛苦的工作，可是在海底撈工作的員工每天對(duì)客人都是熱情洋溢笑臉迎人，是什么能讓他們每天都能如此開心地工作呢？皆在于海底撈人性化的管理。海底撈給員工的自由度很高，海底撈的一名普通員工可以決定能否給客人免單或加菜，一個(gè)店長、一個(gè)領(lǐng)班、一個(gè)員工他們的財(cái)務(wù)決定權(quán)非常明確。這樣對(duì)他們充分的信任，讓員工有足夠的主人翁意識(shí)，當(dāng)然更愿意為公司服務(wù)。這種信任式授權(quán)源于張勇的人性假設(shè)論，他認(rèn)為大多數(shù)人是有道德自律的，所以濫用權(quán)力的人是少數(shù)，如果監(jiān)控得法，濫用權(quán)力的人就會(huì)更少。因此授權(quán)就利大于弊，因?yàn)榇蠖鄶?shù)員工感到信任，工作會(huì)更有力，處理客人投訴會(huì)更有效，顧客的滿意度就會(huì)更高。這一套理論聽起來似乎難以理解，但是卻取得了非常好的效果。

同時(shí)，海底撈給員工的福利也是非常獨(dú)出心裁的，不僅向員工發(fā)工資，還會(huì)向員工的父母發(fā)工資，即每個(gè)月從員工的工資里寄幾百塊錢給他們的父母。這樣，不僅員工感覺到貼心，他們的父母也會(huì)覺得這是個(gè)人性化的公司，當(dāng)然更愿意他們的子女留在海底撈工作。海底撈為員工提供有暖氣的樓房，并有專門的宿舍長阿姨負(fù)責(zé)專門的宿舍管理工作；建立寄宿學(xué)校，讓員工的孩子能夠安心地學(xué)習(xí)；定期地家訪，讓員工和企業(yè)相互了解；對(duì)有杰出貢獻(xiàn)的員工獎(jiǎng)勵(lì)全家旅游，這種種之類的福利讓員工能夠安心工作，也對(duì)企業(yè)更加忠誠。

對(duì)于企業(yè)高層主管，海底撈承諾，即使只在海底撈工作一天，也會(huì)在其離職的時(shí)候給不少于八萬元的安家費(fèi)。這樣完善和誘人的福利制度，使海底撈的員工感覺到家的溫馨，所以才能處處為公司考慮。

3、巧用激勵(lì)機(jī)制，充分挖掘員工潛力。

海底撈的店員從進(jìn)店培訓(xùn)的第一天起，就被提供了非常大的舞臺(tái)。從《海底撈店長日記》的介紹中，我了解到海底撈員工之間關(guān)系非常和諧，員工宿舍等條件也安排得非常好。作者在工作初期，也遇到了很多的挫折。雖然他是大學(xué)畢業(yè)，但是并不比普通的員工有更多的特殊待遇，所有員工都是從基層做起，并且只有表現(xiàn)良好才能受到獎(jiǎng)勵(lì)和提升。因此，每個(gè)員工的機(jī)會(huì)都是平等的，才能讓員工更有進(jìn)取心，工作更加努力。

當(dāng)然，海底撈給員工的信任度很高，但是他們的監(jiān)督機(jī)制也是非常嚴(yán)格的，有些高壓線就是萬萬不能觸碰的。在《海底撈你學(xué)不會(huì)》中，我讀到一個(gè)故事，說的是海底撈有一個(gè)負(fù)責(zé)采購原料的領(lǐng)班私自收取回扣被店長發(fā)現(xiàn)，雖然他平時(shí)一直表現(xiàn)得非常好，但是店長還是不得不辭退了他，就是因?yàn)樗|碰了海底撈管理的高壓線。企業(yè)給予員工信任，是希望員工能夠把企業(yè)當(dāng)成家，而不是沒有底線和原則。

海底撈的績效考核只有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，就是能不能干。所以大多數(shù)在海底撈工作的員工都認(rèn)為海底撈比較公平。而公平感是所有企業(yè)最難解決的問題。一個(gè)企業(yè)如果不以工作好壞為唯一標(biāo)準(zhǔn)來提拔和獎(jiǎng)勵(lì)員工，就必然會(huì)設(shè)定一些其他標(biāo)準(zhǔn)，如學(xué)歷、資歷等，容易造成難以兩全的局面?？冃Э己嗽卦蕉嗑蜁?huì)越復(fù)雜，指標(biāo)越多越容易失衡。海底撈簡單有效的評(píng)價(jià)方法保證了較大的公平性，不僅被員工認(rèn)可，同時(shí)員工也能根據(jù)自身工作的能力找到適合自己的發(fā)展方向。

海底撈的人力資源管理如今已被研究得如火如荼，有人說好，也有人提出不同意見。在我看來，海底撈的發(fā)展如同任何一個(gè)企業(yè)，尤其是在發(fā)展速度如此之快的情形下，遇到的問題也愈顯突出。

二、海底撈人力資源管理的弊端

1、人才機(jī)制不完善。

前面提到，海底撈招聘員工主要靠內(nèi)部推薦，這樣雖然會(huì)降低招聘成本同時(shí)增加員工的歸屬感，但是這樣很容易造成企業(yè)內(nèi)部員工的拉幫結(jié)派，甚至是出現(xiàn)小團(tuán)體，這樣反而會(huì)造成員工內(nèi)部的不穩(wěn)定現(xiàn)象。

海底撈由于其餐飲業(yè)的本身性質(zhì)，招聘的員工大部分沒有高學(xué)歷的要求，所以很多員工都是來自農(nóng)村學(xué)歷不高的人。而海底撈主要提倡的內(nèi)部晉升，在如此高比例的低學(xué)歷員工中提拔，難以取得高素質(zhì)人才。因此，海底撈主要依靠內(nèi)部提升的管理策略必須要根據(jù)現(xiàn)有的形勢(shì)加以改進(jìn)，畢竟在未來的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)中，管理層才是決定企業(yè)發(fā)展的中流砥柱。

2、內(nèi)部管理不健全。

海底撈提倡人性化的管理，然而單單靠人性化的管理來管理如此一個(gè)龐大的集團(tuán)是絕對(duì)不夠的，一定要依靠制度化的管理。所謂制度化的管理就是“法治”，而“人治”依然是“人治”。如果把企業(yè)建立在人治的基礎(chǔ)上，顯然就會(huì)充滿了不確定的因素。因此，應(yīng)當(dāng)制定一套完善的人才考核機(jī)制，明確企業(yè)內(nèi)部的管理機(jī)制，在人性化的管理增加更多制度的部分，這樣能夠保證企業(yè)在未來的發(fā)展中有可靠的管理人才和管理機(jī)制。

海底撈吸引顧客的主要招牌就是他無微不至的服務(wù)，但是在快速的擴(kuò)張中，其賴以成名的服務(wù)很有可能因此而變形，因此加強(qiáng)對(duì)員工的管理是勢(shì)在必行的事。如果還是采用溫馨的家庭式的管理方法，很可能無法取得現(xiàn)在的成就。就好比家里有一個(gè)孩子好管教，如果家里有一百個(gè)孩子呢？

3、考核制度不規(guī)范。

海底撈以員工能不能干作為唯一的考核的依據(jù)，可以說是既公平也不公平，這樣的考核指標(biāo)既清晰簡單又模糊曖昧。什么是能干？什么又是不能干呢？海底撈內(nèi)部并沒有給出具體的規(guī)章來明確其中的細(xì)則，因此一切的評(píng)判依據(jù)可以說都是由上級(jí)主管來制定。這樣完全依靠人為的判斷是非常不規(guī)范的管理，也很容易因?yàn)閭€(gè)人因素而造成誤差。所以，在海底撈不斷發(fā)展壯大的同時(shí)，這種考核和激勵(lì)制度會(huì)越來越跟不上企業(yè)的需要，無法為企業(yè)提供合適的人才。

三、海底撈人力資源管理的改進(jìn)方法

1、加強(qiáng)對(duì)內(nèi)部推薦人員的考核，增加外部招聘員工。

由于大量同鄉(xiāng)員工在一起會(huì)造成小團(tuán)體現(xiàn)象的現(xiàn)實(shí)困擾，海底撈應(yīng)該避免完全使用親情牌，逐步地增加外部招聘員工。同時(shí)，加強(qiáng)對(duì)內(nèi)部推薦員工的審查和考核，確定推薦員工的素質(zhì)符合海底撈的要求，才能予以聘用。在員工的分配和管理中，既要讓員工可以互相扶持和依賴，又要讓他們保持合適的距離。這樣合理安排員工的內(nèi)外比例關(guān)系，才能保證員工內(nèi)部的和諧型不被破壞。

2、加強(qiáng)對(duì)員工的制度化管理，嚴(yán)把服務(wù)關(guān)卡。

在對(duì)員工使用人性化管理的同時(shí)，應(yīng)該制定一系列具體的管理章程，對(duì)員工免單等行為進(jìn)行制度化的管理。這樣在保證給員工相同福利和信任的同時(shí)，也可以更好地規(guī)范員工的行為。同時(shí)，對(duì)員工犯規(guī)等行為也要給予分等級(jí)的懲罰，做到獎(jiǎng)罰分明。而針對(duì)店面迅速擴(kuò)張的問題，則要加強(qiáng)對(duì)每個(gè)門店的管理控制，一定要嚴(yán)把服務(wù)關(guān)，可以經(jīng)常詢問顧客和員工的意見，整治服務(wù)不合格的門店，一定不能丟了服務(wù)至上的這個(gè)金招牌。

3、建立科學(xué)的考核體系，提高員工素質(zhì)。

對(duì)員工的考核不能僅僅依靠一個(gè)指標(biāo)或者一個(gè)依據(jù)，必須制定完善健全的考核體系標(biāo)準(zhǔn)，才能選拔合適的員工，進(jìn)行科學(xué)的績效考核。因?yàn)殡S著企業(yè)的發(fā)展壯大，那種針對(duì)低素質(zhì)低文化水平員工的簡單的考核標(biāo)準(zhǔn)已經(jīng)不再適應(yīng)企業(yè)的需求了。同時(shí)，海底撈應(yīng)該多從外部招聘高素質(zhì)人才，以勝任高層管理的職務(wù)，這樣既可以為企業(yè)引進(jìn)新血液，又可以鼓勵(lì)企業(yè)內(nèi)部員工提高自身素質(zhì)。

四、在十八大指導(dǎo)下的改進(jìn)措施

2012年11月8日，中共中央總書記胡錦濤代表十七屆中央委員會(huì)向中共第十八次代表大會(huì)作了題為《堅(jiān)定不移沿著中國特色社會(huì)主義道路前進(jìn) 為全面建成小康社會(huì)而奮斗》的報(bào)告，胡錦濤在會(huì)上宣讀了報(bào)告的要點(diǎn)。其中報(bào)告中涉及人力資源社會(huì)保障的內(nèi)容摘要如下。

1、過去五年的工作和十年的基本總結(jié)：

人民生活水平顯著提高。城鄉(xiāng)就業(yè)持續(xù)擴(kuò)大，居民收入較快增長，城鄉(xiāng)最低生活保障標(biāo)準(zhǔn)和扶貧標(biāo)準(zhǔn)提升，企業(yè)退休人員基本養(yǎng)老金持續(xù)提高。但是，必須清醒地看到，我們的工作中還有許多的不足，前進(jìn)道路上還有不少困難和難題。城鄉(xiāng)區(qū)域發(fā)展差距和居民收入分配差距依然較大，部分群眾生活比較困難，一些領(lǐng)域道德失范、誠信缺失。

2、在改善民生和創(chuàng)新社會(huì)管理中加強(qiáng)社會(huì)建設(shè)：

推動(dòng)實(shí)現(xiàn)更高質(zhì)量的就業(yè)，要貫徹勞動(dòng)者自主就業(yè)、市場調(diào)節(jié)就業(yè)、政府促進(jìn)就業(yè)和鼓勵(lì)創(chuàng)業(yè)的方針，實(shí)施就業(yè)優(yōu)先戰(zhàn)略和更加積極的就業(yè)政策。加強(qiáng)職業(yè)技能培訓(xùn)，提高勞動(dòng)者就業(yè)創(chuàng)業(yè)能力，增強(qiáng)就業(yè)穩(wěn)定性。健全人力資源市場，完善就業(yè)服務(wù)體系，增強(qiáng)失業(yè)保險(xiǎn)對(duì)促進(jìn)就業(yè)的作用。健全勞動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)體系和勞動(dòng)關(guān)系協(xié)調(diào)機(jī)制，加強(qiáng)勞動(dòng)保障監(jiān)察和爭議調(diào)解仲裁，構(gòu)建和諧勞動(dòng)關(guān)系。

千方百計(jì)增加居民收入。完善勞動(dòng)、資本、技術(shù)、管理等要素按貢獻(xiàn)參與分配的初次分配機(jī)制，加快健全以稅收、社會(huì)保障、轉(zhuǎn)移支付為主要手段的再分配調(diào)節(jié)機(jī)制。多渠道增加居民財(cái)產(chǎn)性收入。

統(tǒng)籌推進(jìn)城鄉(xiāng)社會(huì)保障體系建設(shè)。改革和完善企業(yè)和機(jī)關(guān)事業(yè)單位社會(huì)保險(xiǎn)制度，整合城鄉(xiāng)居民基本養(yǎng)老保險(xiǎn)和基本醫(yī)療保險(xiǎn)制度，逐步做實(shí)養(yǎng)老保險(xiǎn)個(gè)人賬戶，實(shí)現(xiàn)基礎(chǔ)養(yǎng)老金全國統(tǒng)籌，建立兼顧各類人員的社會(huì)保障待遇確定機(jī)制和正常調(diào)整機(jī)制。擴(kuò)大社會(huì)保障基金籌資渠道，建立社會(huì)保險(xiǎn)基金投資運(yùn)營制度，確?；鸢踩捅Ｖ翟鲋?。完善社會(huì)救助體系，健全社會(huì)福利制度，支持發(fā)展慈善事業(yè)，做好優(yōu)撫安置工作。建立市場配置和政府保障相結(jié)合的住房制度，加強(qiáng)保障性住房建設(shè)和管理，滿足困難家庭基本需求。

為了響應(yīng)十八大的號(hào)召，海底撈應(yīng)當(dāng)做出如下改進(jìn)：

1、加強(qiáng)對(duì)員工的培訓(xùn)，提高員工工作能力。

由于海底撈本身的文化，養(yǎng)成了員工服務(wù)意識(shí)強(qiáng)等優(yōu)秀品質(zhì)，但這些在職場中是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠用的。為了員工以后的發(fā)展，企業(yè)應(yīng)該經(jīng)常對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)，提高員工的職場能力，使他們可以適應(yīng)各種環(huán)境，有利于以后職業(yè)的選擇，這樣既是對(duì)員工負(fù)責(zé)，也可以體現(xiàn)企業(yè)的前瞻性和責(zé)任感，可以吸引更多的優(yōu)秀人才加入。

2、增加員工收入，改善員工生活。

海底撈給員工提供的福利雖然別出心裁，但是在市場平均水品來看，海底撈給員工提供的工資并不屬于前端。在西安這類三線城市中，給員工提供的基本工資為1800，只高出最低工資標(biāo)準(zhǔn)300多元，實(shí)在不符合大企業(yè)的工資標(biāo)準(zhǔn)。為了響應(yīng)十八大改善民生增加居民收入的號(hào)召，海底撈應(yīng)該適當(dāng)提高給員工的基本工資標(biāo)準(zhǔn)，也可以考慮采納星巴克等餐飲集團(tuán)給員工提供企業(yè)股票的福利。只有從基本工資入手，才能切實(shí)地為員工生活著想，員工才能更加忠誠于企業(yè)。

3、提高員工福利，為員工提供企業(yè)股票。

在十八大的報(bào)告中，胡錦濤總書記提出要建立社會(huì)保險(xiǎn)基金投資運(yùn)營制度，確保基金安全和保值增值。海底撈雖然為員工提供的福利內(nèi)容豐富，福利項(xiàng)目好，但是單單靠這種固定數(shù)額的福利項(xiàng)目很難滿足員工走向小康的經(jīng)濟(jì)需求。所以，海底撈應(yīng)該改進(jìn)福利制度，為員工提供可以保值增值的福利項(xiàng)目，譬如為員工提供企業(yè)股票，這樣員工才會(huì)更加賣力地為企業(yè)服務(wù)。

結(jié)論

總體來說，海底撈的人力資源戰(zhàn)略還是非常成功的。在一些部分，他的管理經(jīng)驗(yàn)非常值得學(xué)習(xí)，尤其是海底撈員工內(nèi)部形成的家庭一般的關(guān)系，更是許多企業(yè)應(yīng)該效仿的榜樣。但是在一些具體的管理措施方面，海底撈做得并不是非常規(guī)范，還是需要加以改進(jìn)，使之更適合企業(yè)快速發(fā)展的步伐。在新的形勢(shì)下，海底撈應(yīng)該根據(jù)新提出的政策和規(guī)定，做出適合政策發(fā)展的改進(jìn)措施，切實(shí)為員工生活考慮，才能更加穩(wěn)步立足于眾多餐飲企業(yè)之林。當(dāng)然，這只是我個(gè)人的看法，還是要具體問題具體分析。但是我相信，海底撈只有一直與時(shí)俱進(jìn)不斷創(chuàng)新，及時(shí)改進(jìn)自己的管理方法，調(diào)整人才戰(zhàn)略，才可以一直快速平穩(wěn)地發(fā)展。

第三篇：海底撈營銷模式

海底撈“變態(tài)”服務(wù)背后2010年07月16日 星期五 11:00 P.M.張勇

70年生人，巨蟹座，四川簡陽人

語錄：

1海底撈是四川麻將的說法，形容在摸到牌桌上最后一張牌時(shí)和牌，算是手氣好，贏牌都要加一番的。我從不去考察競爭對(duì)手的經(jīng)營情況，但會(huì)派屬下干部去。我不是一門心思撲在工作上，一個(gè)月只會(huì)開幾次會(huì)，平時(shí)在家休息帶小孩，有空去旅游，你要是坐在我的職位上，會(huì)覺得做董事長真輕松真好。

下傾的組織結(jié)構(gòu)

海底撈憑“變態(tài)”的服務(wù)而聲名大噪，離顧客最近的底層員工，就像海底撈繁多的神經(jīng)末梢，細(xì)微卻關(guān)鍵。為了留住員工并激發(fā)其服務(wù)熱情，海底撈編織了一種簡單、下傾的組織結(jié)構(gòu)和一套所謂“雙手改變命運(yùn)”的晉升體制。

進(jìn)入海底撈的普通員工從低到高分別為實(shí)習(xí)員工、二級(jí)、一級(jí)、標(biāo)兵、勞模、功勛，薪水隨級(jí)別浮動(dòng)。以二級(jí)為分水嶺，員工可以申請(qǐng)做領(lǐng)班。對(duì)二級(jí)員工的考核標(biāo)準(zhǔn)很簡單———“快速準(zhǔn)確”，如給客人拿杯子、買單做到速度快、差錯(cuò)??；一級(jí)員工在快速準(zhǔn)確基礎(chǔ)上，還要能發(fā)現(xiàn)顧客缺陷率，培養(yǎng)一兩名實(shí)習(xí)員工“轉(zhuǎn)正”或二級(jí)員工，一級(jí)員工能獲得為顧客打折、免單等“特別授權(quán)”。一個(gè)實(shí)習(xí)員工如果做得好，最快能在一個(gè)月能升到標(biāo)兵位置。在海底撈，二級(jí)員工比例最大，流失最多的是實(shí)習(xí)員工，二級(jí)以上員工的流失率基本很少。

服務(wù)態(tài)度瞬間而過，績效考核如何量化？海底撈采取了由員工和店長共同打分再平均的制度，店長也是人力資源部成員。比如員工自評(píng)8分，店長打7分，該員工得分為7.5分。

中層管理人員是海底撈的中流砥柱，怎么留住他們尤為重要。在張勇看來，高工資、高福利加上人性化關(guān)懷是最為直接實(shí)用的方式。

在海底撈，店長及以上的管理者為干部，他們每月收入過萬，既可以享用公司為其租用的帶衛(wèi)生間、廚房的獨(dú)立房，還可以讀書深造，接自己的親人團(tuán)圓等。

會(huì)不會(huì)擔(dān)心店長在熟悉業(yè)務(wù)流程后自己出去單干？“哪怕只做了一天店長辭職或離開，我都會(huì)送8萬元安置費(fèi)，大區(qū)經(jīng)理離開則送他一家火鍋店?！睆堄略诠竟_承諾。

張勇對(duì)員工、干部還有個(gè)有趣的考核，就是創(chuàng)新，鼓勵(lì)大家一起想新點(diǎn)子提高服務(wù)?！疤貏e對(duì)干部增加了考核權(quán)重，比如一 位 管 理北京一店的店長，凡是在這個(gè)店里產(chǎn)生的創(chuàng)新都能為店長加分，沒有就減分。”張勇說。

創(chuàng)新能為員工帶來切實(shí)利益。一位叫包丹丹的員工想到了為戴眼鏡的顧客提供眼鏡布，店長覺得不錯(cuò)，便在本店執(zhí)行并上報(bào)給總部，總部也同意在各分店推廣。當(dāng)她的創(chuàng)新被海底撈各店采用后，每個(gè)店都需要支付給她知識(shí)產(chǎn)權(quán)費(fèi)200元。按海底撈38家店算，要支付給

包丹丹7600元，后來經(jīng)過店長與之協(xié)商，給了她3800元，另一半錢則作為基金鼓勵(lì)更多創(chuàng)新。這種眼鏡布現(xiàn)在美其名曰“包丹布”。在這樣的創(chuàng)新機(jī)制下，海底撈還推出了給等待顧客擦皮鞋、涂指甲油等創(chuàng)新服務(wù)。

背后的成本賬

不少媒體此前曾報(bào)道海底撈的員工、管理人員、店長等都不為業(yè)績負(fù)責(zé)，張勇認(rèn)為這是一種誤解?！捌鋵?shí)員工、店長和我都要對(duì)業(yè)績負(fù)責(zé)，每個(gè)人都關(guān)心?！北热纾_(tái)率低于3，即100張桌子沒坐300桌，管理層免不了檢討。

不過，海底撈員工對(duì)業(yè)績的關(guān)心通常發(fā)生在你的不經(jīng)意間。

比如點(diǎn)菜時(shí)，服務(wù)員會(huì)根據(jù)人數(shù)來幫客人建議點(diǎn)半份還是整份?！斑@可不是為了讓客人盡快吃完東西好提高企業(yè)的翻臺(tái)率。”張勇進(jìn)一步解釋，海底撈其實(shí)有著嚴(yán)格的“退菜”政策，只要客人沒有動(dòng)筷的菜品都可以退回。但是，這為海底撈出了一道難題———把退回的菜品再賣給別桌客人？顯然不行；自己承受成本，廢棄處理，量多也是一筆巨額開支。所以，海底撈更愿意建議客人適量點(diǎn)菜，既可讓顧客滿意還能降低退菜率，顧客省錢企業(yè)也“賺錢”。

與對(duì)員工人性化管理不同的是，海底撈擁有一個(gè)龐大而有序運(yùn)作的后臺(tái)系統(tǒng)。據(jù)張勇透露，海底撈僅支撐后臺(tái)運(yùn)作的員工就多達(dá)千人。

在北京、上海、西安和鄭州，海底撈建有4個(gè)配送中心計(jì)劃部，每天這里都會(huì)收到當(dāng)?shù)馗鱾€(gè)分店原料的詳細(xì)采購清單。第二天清晨只需派幾個(gè)司機(jī)、十多個(gè)采購人員就能很輕松完成整個(gè)地區(qū)分店的采購任務(wù)。配送中心還完成購買、清洗、分送等工作。

“盡管每個(gè)配送中心建立起來需要高昂的成本，但是它是必要的?！睆堄抡f，這樣一來，就減小了廚房面積和工作，加工好的菜品能保證最快速度上菜，這種規(guī)?；a(chǎn)和成本管理也壓縮了經(jīng)營成本。

在各個(gè)門店，海底撈也配置了現(xiàn)代化設(shè)備，以最大程度地減少員工的工作量。如火鍋底料是通過機(jī)器來盛裝，員工只要按一下按鈕就行；客人要加菜，服務(wù)員只要在餐廳的觸摸屏上操作一下，訂單就下到后廚了。所有這些做法，目的只有一個(gè)，使員工能有更多的精力讓客戶滿意。

正因?yàn)槿绱?，海底撈去年接待?000多萬人，營業(yè)額9.6個(gè)億元。張勇打了一個(gè)形象的比方，“新西蘭全國才400萬人口，相當(dāng)于新西蘭全國每人要來海底撈吃5次。”他透露海底撈的凈利潤能做到15%。

“被迫”擴(kuò)張

從1994年成立至今，海底撈目前在全國有38家店。相比不少競爭對(duì)手動(dòng)輒百家的擴(kuò)張規(guī)模，海底撈在店面擴(kuò)張上不僅保守，甚至可稱得上緩慢。

不過，今年海底撈可能要增加19家店，其中可能會(huì)正式進(jìn)軍珠三角市場。“我這是‘被

迫’擴(kuò)張?！睂?duì)于今年的擴(kuò)張新計(jì)劃，張勇表示自己并不會(huì)以此為硬性目標(biāo)來完成，反而要掌控好擴(kuò)張速度。他分析說，對(duì)海底撈而言，能否擴(kuò)張有嚴(yán)格考量要求，比如一位店長想要擴(kuò)店，首先原先這家店要達(dá)到A級(jí)店標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)員工中各級(jí)員工分部數(shù)量也都有指標(biāo)。“開一家新店的成本是八九百萬元，對(duì)任何企業(yè)而言，今年100家店，明年擴(kuò)20家，20%的增長速度是非常快的。可以這樣說，海底撈擴(kuò)不擴(kuò)店跟我沒有關(guān)系，我只是同意店長擴(kuò)店，至于能否擴(kuò)店或者擴(kuò)多少家店，我都不會(huì)在意。”

張勇對(duì)擴(kuò)店也有自己的擔(dān)憂。海底撈以服務(wù)見長，擴(kuò)店如何保持服務(wù)不打折是重要考驗(yàn)，他坦承海底撈的擴(kuò)張雖然不差錢，此前有不少風(fēng)投都曾想入股海底撈被拒，但人員儲(chǔ)備尤其是中層管理者儲(chǔ)備還沒有滿足大量擴(kuò)張的條件。

“去年，海底撈光交稅就有7000萬元，今年肯定突破億元。試問中國有幾家餐飲連鎖企業(yè)能交上億元的稅？你還會(huì)覺得我們的擴(kuò)張速度慢么？”他反問說，企業(yè)擴(kuò)張不能以數(shù)量來看，業(yè)績才是最好的證據(jù)。

鏈接

海底撈的發(fā)展歷程

199

4四川省簡陽市海底撈火鍋城正式開業(yè)。

1999

西安市雁塔區(qū)海底撈火鍋城開業(yè)。

200

2四川省簡陽市海底撈餐飲有限責(zé)任公司鄭州分公司成立(經(jīng)八路店)。

200

3推出《員工獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃》給優(yōu)秀員工配股，并以西安東五路店作為第一個(gè)試點(diǎn)分店。

2004

四川省簡陽市海底撈餐飲有限責(zé)任公司北京分公司成立(大慧寺路店)。

2006

上海海底撈餐飲有限責(zé)任公司成立。

2007

四川省簡陽市海底撈餐飲有限責(zé)任公司在港澳臺(tái)的商標(biāo)注冊(cè)工作完成。

迄今為止

已在北京、上海、天津、西安等開店38家。

第四篇：《海底撈》營銷讀后感

海底撈總部對(duì)分店的考核中都不考核利潤指標(biāo)。不僅如此，張勇對(duì)海底撈總公司每年要賺多少錢也沒有目標(biāo)要求。

他說：“考核利潤沒用，利潤只是做事的結(jié)果，事做不好，利潤不可能高；事做好了，利潤不可能低。另外，利潤是很多部門工作的綜合結(jié)果；每個(gè)部門的作用不一樣，很難合理地分清楚。不僅如此，利潤還有偶然因素，比如，一個(gè)店如果選址不好，不論店長和員工怎么努力，也做不過一個(gè)管理一般、位置好的店?？墒堑觊L和員工對(duì)選址根本沒有發(fā)言權(quán)，你硬要考核分店的利潤，不僅不科學(xué)，也不合理?！?/p>

黃鐵鷹說：“利潤多少同成本也有關(guān)，各店起碼對(duì)降低成本還是能起一定作用的吧？”

張勇說：“對(duì)，但店長以下的管理層能起到的更大作用是什么？是提高服務(wù)水平，抓更多的顧客！相對(duì)于創(chuàng)造更多營業(yè)額來說，降低成本在分店這個(gè)層次就是次要的了?！?/p>

“隨著海底撈的管理向流程和制度轉(zhuǎn)變，我們也開始推行績效考核。結(jié)果，有的小區(qū)試行對(duì)分店進(jìn)行利潤考核，于是就發(fā)生掃廁所的掃把都沒毛了還用；免費(fèi)給客人吃的西瓜也不甜了；給客人擦手的手巾也有漏洞了。”

“為什么？因?yàn)檫x址、裝修、菜式、定價(jià)和人員工資這些成本大頭都由總部定完了，分店對(duì)成本的控制空間不大。如果你非要考核利潤，基層員工的注意力只能放在這些'芝麻'上。我們及時(shí)發(fā)現(xiàn)了這個(gè)現(xiàn)象，馬上就停止對(duì)利潤指標(biāo)的考核。其實(shí)稍有商業(yè)常識(shí)的干部和員工，不會(huì)不關(guān)心成本和利潤。你不考核，僅僅是核算，大家都已經(jīng)很關(guān)注了；你再考核，關(guān)注必然會(huì)過度?！?/p>

關(guān)于績效考核有句名言：“考核什么，員工就關(guān)注什么?！笨磥?，海底撈員工的績效同海底撈的考核也有關(guān)系?？冃Э己耸卿z頭

黃鐵鷹問張勇：“你們連每個(gè)火鍋店的營業(yè)額也不考核？”

張勇說：“對(duì)。我們不僅不考核各店的利潤，我們也不考核營業(yè)額和餐飲業(yè)經(jīng)常用的一些KPI，比如單客消費(fèi)額等。因?yàn)檫@些指標(biāo)也是結(jié)果性指標(biāo)。如果一個(gè)管理者非要等這些結(jié)果出來了。知道生意好壞，那黃瓜菜早就涼了。這就等于治理江河污染，你不治污染源，總在下游搞什么檢測(cè)、過濾、除污泥，有什么用？”

上面是《海底撈你學(xué)不會(huì)》中的原文，下面把我收集到服裝公司的三個(gè)案例分享一下

案例1：某位同仁聊天時(shí)說到績效考核的問題，和我說了一個(gè)很有意思的現(xiàn)象，有一次他的績效考核分?jǐn)?shù)是86分，和她同級(jí)的一個(gè)女同事是65個(gè)，結(jié)果女同事的考核薪資竟然比自己高一檔，他很難理解，領(lǐng)導(dǎo)卻把他批評(píng)了一通

領(lǐng)導(dǎo)的話是這么說的：“小王，你知道我對(duì)你的期望嗎？以你的能力，不應(yīng)該是86分的，我對(duì)你的期望是90分以上，甚至95分以上，你還沒有達(dá)到我的期望，而小張她呢，我對(duì)她的期望是60分，她都65分了，是超出我的期望，你知道嗎？你呀，好好努力，調(diào)整一下心態(tài)，別讓我失望，知道吧？”

小王心里嘀咕“那您還是別對(duì)我這么高期望吧”

案例2：某一位陳列師小陳，在陳列部主要負(fù)責(zé)櫥窗設(shè)計(jì)工作，每年的春夏秋冬4季的貨品上市時(shí)間分別是1月下旬、4四下旬、7月下旬、10月下旬，按理說，每季的櫥窗道具應(yīng)該和貨品同時(shí)到店，但小陳的工作做得不夠出色，每季的櫥窗上市時(shí)間都要延時(shí)1—3個(gè)月時(shí)間，經(jīng)常是秋季快結(jié)束了，秋季櫥窗道具才到店鋪。店鋪的投訴不斷，甚至有店鋪拒收道具的情況，就是這樣的工作成績，小陳每月的績效考核依然是接近滿分，結(jié)果是“優(yōu)秀”

案例3：某位服裝公司從業(yè)人員講，她們部門的績效考核有這么一個(gè)情況，有一個(gè)工作并不重要且工作量很少的員工，很季考核都是“A—卓越”，而自己和另一個(gè)同事工作量非常大，且屬于那種無可替代的員工，但每次考核最好的也是“B—優(yōu)秀”，多數(shù)是“C—合格”，這讓她們很郁悶；

還有一次比較有意思的事情，全公司公認(rèn)的一個(gè)很優(yōu)秀的員工，竟然被他領(lǐng)導(dǎo)評(píng)為“D—不合格”，這名員工找到領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)訴苦，又重新改為“B—優(yōu)秀”

能過上面3個(gè)案例，可以得出一個(gè)結(jié)論：在人治的社會(huì)里，上級(jí)的賞識(shí)是升官的唯一途徑，別的都是形式，包括績效考核。

不用拿國外的公司來反駁我，我的這個(gè)結(jié)論有個(gè)前提“人治的社會(huì)”

大家看到這么多不合理的績效考核，肯定很想知道海底撈是如何考核的呢？

張勇說：“我覺得公司把結(jié)果指標(biāo)作為目標(biāo)分解到每個(gè)部門和員工身上，然后按此進(jìn)行考核、激勵(lì)和懲罰的做法，聽起來科學(xué)，很有道理，但做起來太難了。因?yàn)槠髽I(yè)績效是所有員工協(xié)作勞動(dòng)的結(jié)果，每個(gè)部門和員工的作用不同，指標(biāo)就應(yīng)該不一樣。怎么確定這些指標(biāo)，必須要懂行的人做才行，否則一定會(huì)撿了芝麻丟了西瓜，甚至考歪了。我說的懂行，可不是懂人力資源，而是要懂得做生意和管理的人，讀后感《《海底撈》讀后感9—績效考核》。

”我們現(xiàn)在對(duì)每個(gè)店的考核只有三類指標(biāo)，一是顧客滿意度，二是員工積極性，三是干部培養(yǎng)?！?/p>

黃鐵鷹說：”這些指標(biāo)可都是定性的，你怎么考核？“

張勇說：”對(duì)，是定性的指標(biāo)。定性的東西，你只能按定性考核。黃老師，我真不懂這些科學(xué)管理工具為什么非要給定性的指標(biāo)打分。比如客戶滿意度。難道非要給每個(gè)客人發(fā)張滿意度調(diào)查表？你想想看，有多少顧客酒足飯飽后，愿意給你填那個(gè)表？讓顧客填表，不反而增加顧客的不滿意嗎？再說，人家礙著面子勉強(qiáng)給你填的那張表，又有多少可信度？“

黃鐵鷹說：”那你怎么考核顧客滿意度？“

他說：”我們就是讓店長的直接上級(jí)——小區(qū)經(jīng)理經(jīng)常在店中巡查。不是定期去，而是隨時(shí)去。小區(qū)經(jīng)理和他們的助理不斷同店長溝通，顧客哪些方面的滿意度比過去好，哪些比過去差；這個(gè)月熟客多了還是少了。我們的小區(qū)經(jīng)理都是服務(wù)員出身，他們對(duì)客人的滿意情況當(dāng)然都是行內(nèi)人的判斷。“

”對(duì)員工積極性的考核也是如此，你黃老師去考核肯定不成，因?yàn)槟憧吹矫總€(gè)服務(wù)員都是跑來跑去，笑呵呵的沒什么不一樣?？墒俏揖蜁?huì)跟你說，你看那個(gè)男生的頭發(fā)長得超出了規(guī)定；這個(gè)女生的妝化得馬馬虎虎；有幾個(gè)員工的鞋臟了；那個(gè)員工站在那里，眼睛睜著，腦袋走神了。這不就是員工積極性的表現(xiàn)嗎？店長對(duì)組長、組長對(duì)員工的考核也如此，都是這種定性的考核。“

黃鐵鷹又問：”他們的獎(jiǎng)金就根據(jù)這些定性的考核決定？“

張勇說：”不僅是獎(jiǎng)金，他們的提升和降職也都是根據(jù)這三個(gè)指標(biāo)。你想想看，一個(gè)不公平的店長，手下的服務(wù)員怎么可能普遍有積極性？服務(wù)員積極性不高，客戶的滿意度怎么可能高？在這種情況下，你不會(huì)等到這家店的營業(yè)額和利潤數(shù)字出來后再提醒他或撤換他，因?yàn)榻Y(jié)果一定不會(huì)好，即使好也不是他的原因。我們就有很賺錢的店，但是店長就是提不起來，因?yàn)樗囵B(yǎng)人的能力不行。他一休假，店里就出亂子。那么即便他的店很賺錢，他也可能被降職。“

黃鐵鷹又說：”按照你的考核方式，下級(jí)的命運(yùn)全由直接主管來決定，這樣是否足夠公平和客觀？

張勇說：“不是全部，而是主要由上級(jí)來決定。你想想看，上級(jí)同自己的直接下級(jí)在一起時(shí)間最長，工作交往最多，也最了解下級(jí)的工作狀態(tài)和為人。如果他不對(duì)下級(jí)的升遷起主要決定作用，誰更有資格來決定呢？把大多數(shù)人拍腦袋的判斷，用數(shù)據(jù)表現(xiàn)出來就客觀了嗎？我看不一定。其他人的意見只能起參考作用，如果其他同事對(duì)這個(gè)人有意見，平常就會(huì)自覺不自覺地表現(xiàn)出來，作為經(jīng)常同他在一起的上級(jí)，很容易就會(huì)發(fā)現(xiàn)，這也是上級(jí)考察下級(jí)的一個(gè)方面嘛?！?/p>

“當(dāng)然我們的定性考核不是上級(jí)說你行，你就行。我們也逐漸摸索出一些驗(yàn)證流程和標(biāo)準(zhǔn)，比如用抽查和神秘訪客等方法對(duì)各店的考核進(jìn)行復(fù)查。對(duì)這些考核結(jié)果，要經(jīng)過上一級(jí)以上管理者的驗(yàn)證通過。同時(shí)，我們還有越級(jí)投訴機(jī)制，當(dāng)下級(jí)發(fā)現(xiàn)上級(jí)不公平，特別是人品方面的問題時(shí)，下級(jí)隨時(shí)可以向上級(jí)的上級(jí)——直至大區(qū)經(jīng)理和總部投訴?！?/p>

“什么叫客觀？我看這種用懂行管理者的'人'的判斷，比那些用科學(xué)定量化的考核工具得出來的結(jié)果更客觀，至少在我們火鍋行業(yè)是如此。你說對(duì)不對(duì)，黃老師？”張勇挑戰(zhàn)地問黃鐵鷹。

張勇說：“有一次，一個(gè)你們北大畢業(yè)的、在一個(gè)外國咨詢公司做高級(jí)咨詢師的人問我，你用哪些指標(biāo)判斷一個(gè)店的生意好壞？我說，我不用指標(biāo)，我到那個(gè)店看一看，就知道它的生意好壞、問題出在哪里。他說，那你的海底撈要是開1000家店呢？我說，那我就訓(xùn)練100個(gè)跟我差不多的小區(qū)經(jīng)理。”

黃鐵鷹提到30多年前從城里中學(xué)畢業(yè)下鄉(xiāng)當(dāng)知青的經(jīng)歷。第一年，城里來的知青只拿了干同樣活兒的農(nóng)村青年一半的工資，申訴為什么不同工同酬？隊(duì)長說：“別人拿鋤頭鏟的是草，留的是苗；可是你們鏟的是苗，留的是草，給一半工資都是照顧你們！”黃鐵鷹們啞口無言，因?yàn)樵诔鞘虚L大，剛下鄉(xiāng)，分不清草和苗。

原來績效評(píng)估工具就是鋤頭，懂行的管理者拿到手里就能鏟草，不懂行的拿到手鏟的就是苗。難怪張勇的心病是培養(yǎng)人。他要的人，不僅是能用鋤頭，而且還要能分清苗和草。

“草”拿起鋤頭，鋤掉的絕大部分是“苗”，而“苗”拿起鋤頭，鋤掉的絕大部分是“草”

———這句話，我說的，你們懂的！

有人的地方有就江湖，海底撈同樣一個(gè)“人治”的小社會(huì)，同樣是靠人來考核人，但他們有個(gè)前提，首先保證考核別人的人是優(yōu)秀的，其中有一點(diǎn)是干部培養(yǎng)，你業(yè)務(wù)技能不達(dá)標(biāo)，光靠投機(jī)取巧搶別人功勞是培養(yǎng)不出干部的，其次是對(duì)行使權(quán)力的人有群眾監(jiān)督機(jī)制—越級(jí)投訴機(jī)制，以此來約束考核人，這種方式非常值得政府機(jī)關(guān)學(xué)習(xí)。

不考核政績，只考核為人民服務(wù)，考核公職人員解決了多少老百姓的民生問題，可變成這種的三條：1老百姓滿意度如何？2員工工作積極性3培養(yǎng)了多少善于為百姓服務(wù)的干部

也許這樣，才能真正創(chuàng)造一個(gè)幸福的社會(huì)，那么海底撈的功勞就大了

第五篇：差異化戰(zhàn)略案例(海底撈)

海底撈的差異化戰(zhàn)略

吳志航0916105029

一、產(chǎn)品差異化

海底撈在繼承川、渝餐飲文化原有的“麻、辣、鮮、香、嫩、脆”等特色的基礎(chǔ)上，不斷創(chuàng)新，以獨(dú)特、純正、鮮美的口味和營養(yǎng)健康的菜品，贏得了顧客的一致推崇并在眾多的消費(fèi)者心目中留下了“好火鍋?zhàn)约簳?huì)說話”的良好口碑。

海底撈始終堅(jiān)持“綠色，無公害，一次性”的選料和底料原則，嚴(yán)把原料關(guān)，配料關(guān)，十三年來歷經(jīng)市場和顧客的檢驗(yàn)，成功的打造出信譽(yù)度高，頗具四川火鍋特色，融匯巴蜀餐飲文化“蜀地，蜀風(fēng)”濃郁的優(yōu)質(zhì)火鍋品牌。

海底撈的火鍋有10多種鍋底，口味選擇豐富。還有就是它的調(diào)料，除了一般的麻醬和油碟外還有海底撈自制特色調(diào)料，根據(jù)個(gè)性喜歡選擇辣或者不辣，如今已改成自助式，20多種原材料任由搭配。

在新菜品開發(fā)方面，海底撈打造了三大系列的菜品： ? 健美食品系列（能預(yù)防肥胖以及膽固醇升高等城市病、現(xiàn)代病，保持人體生態(tài)平衡的食品系列）

? 綠色食品系列（即安全無害、無污染，絕對(duì)新鮮的食品）? 營養(yǎng)食品系列（補(bǔ)充人體所缺乏的各種微量元素，具有

增強(qiáng)體力和開發(fā)智力的食品）

在食品安全和衛(wèi)生方面，海底撈也制定了標(biāo)準(zhǔn)化的工程體系： ? 產(chǎn)品菜品安全

保證每種菜品、底料的生產(chǎn)制作符合國家規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)，配有權(quán)威部門的合格檢驗(yàn)報(bào)告書。此外，各店還建立菜品24小時(shí)留樣制度，以備出現(xiàn)食品衛(wèi)生安全問題時(shí)追溯和查驗(yàn)。? 菜品制作標(biāo)準(zhǔn)化工程。

? 制作后堂所有菜品的《技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)操作手冊(cè)》

? 制作技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)化操作示范光盤。

? 后堂操作透明化工程，即將后堂衛(wèi)生，操作全過程通過視頻在顧客就餐大廳展示。

海底撈在保證產(chǎn)品安全衛(wèi)生的同時(shí)，將后堂操作透明化，使顧客產(chǎn)生信賴感，產(chǎn)品形成品牌效應(yīng)，達(dá)到了更好的差異化效果。

“美其食必先美其器”，如今的消費(fèi)者去就餐并非滿足簡單的吃飽，而更多的在追求消費(fèi)體驗(yàn)，而環(huán)境正是滿足消費(fèi)者消費(fèi)體驗(yàn)的最明顯的體現(xiàn)。從中式餐飲環(huán)境的發(fā)展趨勢(shì)來看，時(shí)尚化、西餐化成為一種發(fā)展潮流。這種餐飲時(shí)尚化很大程度滿足了年輕顧客對(duì)就餐環(huán)境的需要和情感依托，而西餐代表著精致、干凈整潔。

海底撈火鍋“西式化”、“時(shí)尚化”環(huán)境成了賴以制勝的關(guān)鍵。海底撈通過對(duì)環(huán)境屬性的加強(qiáng)，對(duì)消費(fèi)者更加具有吸引力。環(huán)境作為消費(fèi)體驗(yàn)中的一部分，海底撈營造出了吸引時(shí)下大眾人群的良好優(yōu)雅環(huán)境。

二、服務(wù)差異化

海底撈始終秉承“服務(wù)至上、顧客至上”的理念，以創(chuàng)新為核心改變傳統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)化、單一化的服務(wù)，提倡個(gè)性化的特色服務(wù)，將用心服務(wù)做為基本經(jīng)營理念，致力于為顧客提供“貼心、溫心、舒心”的服務(wù)。海底撈的服務(wù)不僅僅是體現(xiàn)于某一個(gè)細(xì)小的環(huán)節(jié)，而是形成了從顧客從進(jìn)門到就餐結(jié)束離開的一套完整的服務(wù)體系。

海底撈的服務(wù)之所以讓消費(fèi)者印象深刻，就在于將其他同類火鍋店所存在的普遍性問題通過服務(wù)的形式予以了很好的解決，比如說在就餐高峰的時(shí)候，為等候的客人提供一些讓人感覺很溫暖、很溫馨的服務(wù)，如免費(fèi)各式小吃、飲料，同時(shí)，顧客在等待的時(shí)候還可以免費(fèi)上網(wǎng)，甚至女士可以在等待的時(shí)候免費(fèi)修理指甲等等。

海底撈的服務(wù)：

對(duì)于海底撈來說，讓顧客放心是三級(jí)服務(wù)，讓顧客滿意是二級(jí)服務(wù)，讓顧客感動(dòng)才是一級(jí)服務(wù)。

海底撈的服務(wù)體現(xiàn)以下三點(diǎn)：

? 服務(wù)好，味道就好

? 個(gè)性化服務(wù)讓你更容易脫穎而出 ? 服務(wù)的最高層次——從滿意到感動(dòng)

服務(wù)好，味道就好

對(duì)于顧客來說，他可以原諒一個(gè)人的技術(shù)水平差點(diǎn)，因?yàn)槟芰τ懈哂械褪钦，F(xiàn)象，但是卻不能容忍一個(gè)人的服務(wù)態(tài)度差，更不能容忍別人不尊重自己。而優(yōu)質(zhì)的服務(wù)恰恰體現(xiàn)了對(duì)客戶的尊重。當(dāng)一個(gè)人感覺自己受尊重的時(shí)候，往往也就忽略掉了很多別的東西。而海底撈的老板與員工正是抓住了顧客的這一心理特點(diǎn)，做足了文章，將顧客的心牢牢地抓在了手里。

個(gè)性化服務(wù)讓你更容易脫穎而出

在眾人眼里，海底撈所提供的各種各樣的個(gè)性化服務(wù)早已成為“最好服務(wù)”的代名詞，甚至因?yàn)殚L久以來一直沒有得到過如此周到而體貼的服務(wù)，消費(fèi)者們都有一種誠惶誠恐的感覺，繼而竟有海底撈的個(gè)性化服務(wù)是“變態(tài)服務(wù)”的認(rèn)識(shí)。正是這樣的高于競爭對(duì)手的個(gè)性化服務(wù)使得海底撈更加出眾。服務(wù)的最高層次——從滿意到感動(dòng)

在競爭如此激烈的餐飲市場中，眾口難調(diào)，海底撈體現(xiàn)在個(gè)個(gè)細(xì)節(jié)方面的貼心服務(wù)，超越了顧客對(duì)餐飲業(yè)的飲食需求和服務(wù)的基本期望，是一種超出客戶期望且滿足客戶潛在需求的服務(wù)，這種服務(wù)是差異化的“客戶感動(dòng)”。當(dāng)感動(dòng)不斷重復(fù)出現(xiàn)的時(shí)候，顧客就在一定程度上形成了對(duì)該產(chǎn)品和服務(wù)的固定認(rèn)識(shí)，對(duì)服務(wù)的評(píng)價(jià)與認(rèn)識(shí)也就隨之提高到相應(yīng)的水平，從而成為忠實(shí)的消費(fèi)者。

從顧客進(jìn)門等候到就餐到就餐完畢，海底撈的服務(wù)貫穿其中。海底撈的服務(wù)相比其他餐飲店顯得更加突出，是餐飲企業(yè)在服務(wù)上所需要借鑒與學(xué)習(xí)的。因此，才有了那么多探究海底撈服務(wù)體系的理論書籍。

雖然有些服務(wù)會(huì)增加一點(diǎn)點(diǎn)海底撈的運(yùn)營成本，但這種付出是值得的，與穩(wěn)定的顧客源、不斷擴(kuò)大的忠實(shí)消費(fèi)群及品牌的美譽(yù)度相比較，這種投入產(chǎn)出是十分合算的，這也正是海底撈的聰明之處。