第一篇：淺析國有商業(yè)銀行的人力資源管理

淺析國有商業(yè)銀行的人力資源管理

【摘要】人力資源是銀行實(shí)力的基礎(chǔ)，是銀行競爭優(yōu)勢的核心力和發(fā)展的原動力。銀行間的競爭就是人才的競爭，知識和技能的競爭。根據(jù)中國加入世貿(mào)組織的承諾，國內(nèi)銀行在資源開發(fā)和管理、制度建設(shè)、風(fēng)險管理、產(chǎn)品開發(fā)等方面受到各種嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。但是最迫切、最根本的還是人的問題。本文從人才人用、薪酬體系、績效考核。長期激勵和約束機(jī)制、人力資本計量等方面分析了國有商業(yè)銀行的現(xiàn)狀，指出了人才流失、人力資源管理理念轉(zhuǎn)變、人力資源從業(yè)者素質(zhì)提升、激勵機(jī)制創(chuàng)新、人力資源管理信息化等方面的挑戰(zhàn)，提出了對國有商業(yè)銀行人力資源管理的建議。

【關(guān)鍵字】人力資源管理 商業(yè)銀行 現(xiàn)狀 挑戰(zhàn) 建議

【參考文獻(xiàn)】

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析［J］.中國管理信息化，2007

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［D］.南昌：南昌大學(xué)，2008

一、人力資源管理概念簡介

對人力資源進(jìn)行有效開發(fā)、合理配置、充分利用和科學(xué)管理的制度、法令、程序和方法的總和。它貫穿于人力資源的整個運(yùn)動過程，包括人力資源的預(yù)測與規(guī)劃，工作分析與設(shè)計，人力資源的維護(hù)與成本核算，人員的甄選錄用、合理配置和使用，還包括對人員的智力開發(fā)、教育培訓(xùn)、調(diào)動人的工作積極性、提高人的科學(xué)文化素質(zhì)和思想道德覺悟，等等。

人力資源管理是指根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的要求，有計劃地對人力資源進(jìn)行合理配置，通過對企業(yè)中員工的招聘、培訓(xùn)、使用、考核、激勵、調(diào)整等一系列過程，調(diào)動員工的積極性，發(fā)揮員工的潛能，為企業(yè)創(chuàng)造價值，確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。是企業(yè)的一系列人力資源政策以及相應(yīng)的管理活動。這些活動主要包括企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的制定，員工的招募與選拔，培訓(xùn)[1]與開發(fā)，績效管理，薪酬管理，員工流動管理，員工關(guān)系管理，員工安全與健康管理等。即：企業(yè)運(yùn)用現(xiàn)代管理方法，對人力資源的獲?。ㄟx人）、開發(fā)（育人）、保持（留人）和利用（用人）等方面所進(jìn)行的計劃、組織、指揮、控制和協(xié)調(diào)等一系列活動，最終達(dá)到實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的一種管理行為。

二、我國商業(yè)銀行的人力資源管理現(xiàn)狀

在現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)之間的競爭從根本上看是人才的競爭。商業(yè)銀行作為金融企業(yè)，人才是致勝之本。如果一家銀行缺乏人才，沒有合格的、充足的人力資源，就會在市場競爭中處于不利地位，甚至歸于失敗。所以，人力資源是銀行的核心資源。加入WT0后，中外資銀行競爭將更趨激烈。作為中資銀行主力軍的四大國有商業(yè)銀行，如何加強(qiáng)人力資源管理，提高競爭力，是必須解決的—個重要問題。

1． 人才任用方面的問題

目前，商業(yè)銀行雖然已經(jīng)初步建立了員工內(nèi)部等級體系，規(guī)范了崗位職務(wù)序列和職務(wù)稱謂，設(shè)定了崗位職務(wù)序列與職等工資級別的對應(yīng)關(guān)系，淡化了行政級別。比如，XX上市國有商業(yè)銀行將員工分12個職等，從總行行長的1職等到一般員工的12職等，不同的職等對應(yīng)不同的薪點(diǎn)工資級別。同時，完善了領(lǐng)導(dǎo)聘任制，建立科學(xué)合理的選拔任用機(jī)制。但仍存在以下問題：

（1）以職等取代行政級別，沒有產(chǎn)生實(shí)質(zhì)性的變化，國有商業(yè)銀行在比較強(qiáng)的行政監(jiān)管下，大多數(shù)高級別管理者的任免、升降主要體現(xiàn)的還是國家這個大股東帶有濃厚行政色彩的意志。

（2）同工不同酬。

（3）經(jīng)股份制改造后的國有商業(yè)銀行雖然也實(shí)行了國際上通行的經(jīng)理制，但是依然是行政管理通道為核心，專業(yè)技術(shù)人員只是輔助，專業(yè)技術(shù)人員的級別也是與行政職務(wù)對應(yīng)起來，而且專業(yè)技術(shù)職務(wù)許多是由行政職務(wù)橫向轉(zhuǎn)移到專業(yè)技術(shù)階梯。

（4）錄用選拔機(jī)制不完善，忽略人才的再培養(yǎng)

2． 薪酬體系方面的問題

（1）員工工資的構(gòu)成為基本工資和績效工資，但績效工資的確定還沒有找到一個科學(xué)、合理而又適合各層級員工的機(jī)制。

（2）管理者考核激勵不到位。

3． 績效考核方面的問題

各級機(jī)構(gòu)的薪酬總量水平與其經(jīng)營績效密切掛鉤，使員工的薪酬水平與其崗位責(zé)任和貢獻(xiàn)有一定的掛鉤。其中，員工工資構(gòu)成：基本工資和績效工資?；?/p>

工資依據(jù)本經(jīng)營單位的可分配工資額度，按照員工工資級別對應(yīng)的工資薪點(diǎn)進(jìn)行分配。績效工資與員工的崗位責(zé)任和貢獻(xiàn)掛鉤分配，崗位責(zé)任以崗位系數(shù)來劃定，崗位績效以考核分?jǐn)?shù)來制訂。存在的主要問題是：

（1）KPI考核分四大類，20多個子項(xiàng)目，指標(biāo)太多。

（2）缺乏統(tǒng)一的績效評價基礎(chǔ)。

（3）薪酬與績效掛鉤不清晰。

4． 長期激勵和約束機(jī)制不匹配

在長期的激勵和約束方面，雖然上市銀行也對一級分行行長及二級分支行長實(shí)行了年薪制，員工的工資構(gòu)成也改為基本工資加績效工資，但是存在的問題是：長期激勵沒有建立，還沒有真正實(shí)行員工持股計劃，反而建立了風(fēng)險金制度，長期激勵和約束機(jī)制不匹配。

5． 人力資本計量無標(biāo)準(zhǔn)不規(guī)范

我國商業(yè)銀行高管層由于沒有篩選機(jī)制，只有形式上的選舉制事實(shí)上的任命制，因而沒有形成銀行職業(yè)經(jīng)理人的市場價格，以及由于缺乏機(jī)制，無法產(chǎn)生充分競爭的經(jīng)理人市場；由于制約機(jī)制不健全，使得商業(yè)銀行人力資本計量過程中的機(jī)會主義不可避免。而經(jīng)理市場的不存在，使得經(jīng)理人業(yè)績和聲譽(yù)的好壞缺乏正常的傳播渠道，懲罰機(jī)制不存在，因而一個從國有銀行跳槽到股份制銀行的經(jīng)理人，可以任意地在股份制銀行中進(jìn)行“選擇”。

三、國內(nèi)商業(yè)銀行人力資源管理的五大挑戰(zhàn)

1． 人才流失的挑戰(zhàn)

金融業(yè)全面開放后國內(nèi)商業(yè)銀行面臨的首要問題就是優(yōu)秀人才的流失。外資銀行憑借優(yōu)厚的待遇、完善的培訓(xùn)、先進(jìn)的管理和公平的內(nèi)部競爭環(huán)境爭奪國內(nèi)金融業(yè)中的優(yōu)秀人才，使得本來就短缺的金融人才將會更加奇貨可居。

2． 人力資源管理理念轉(zhuǎn)變的挑戰(zhàn)

雖然在中國近幾年幾乎所有商業(yè)銀行的人事部都改名為人力資源部，但是對人力資源部門的角色定位及職能認(rèn)識大多還停留在傳統(tǒng)的人力資源管理階段。隨著人們對人力資源管理理論的研究探索，以及一些優(yōu)秀企業(yè)在人力資源管理方面的偉大實(shí)踐，人們對人力資源部門的角色定位有了重新的認(rèn)識。人們對變革從否定、抵制到接納、投入需要一個過程，這種新的人力資源管理理念在實(shí)踐中得到有效應(yīng)用還需要企業(yè)各方面的理解和支持，這是企業(yè)各方需要共同面對的挑戰(zhàn)。

3． 人力資源從業(yè)者素質(zhì)提升的挑戰(zhàn)

現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理要求人力資源從業(yè)者不但是人力資源政策法律方面的專家，還要承擔(dān)事業(yè)伙伴、變革推動者及在組織變革和流程再造中發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)者角色。人力資源管理工作價值的顯現(xiàn)和地位的提升，對人力資源管理者本身也提出了更高要求。

4． 激勵機(jī)制創(chuàng)新的挑戰(zhàn)

科學(xué)有效的激勵體系是激發(fā)人員潛質(zhì)和熱情的動力源，但從國內(nèi)商業(yè)銀行人力資源管理的實(shí)踐來看，以下問題是激勵機(jī)制創(chuàng)新的主要挑戰(zhàn)：第一，員工職業(yè)發(fā)展通道單一，“官本位”思想普遍；第二，薪酬實(shí)行總量控制，與企業(yè)業(yè)績?nèi)狈﹃P(guān)聯(lián)；第三，績效考核導(dǎo)向不明確，對考核結(jié)果反饋不重視；第四，福利體系僵化，缺乏差異性和針對性。

5． 人力資源管理信息化的挑戰(zhàn)

信息技術(shù)的迅速發(fā)展是當(dāng)今世界變平的主要力量，各行各業(yè)都在信息化的進(jìn)程中受益匪淺，人力資源管理信息化在中國近些年發(fā)展迅速，信息技術(shù)被廣泛地

應(yīng)用于人力資源管理的各個環(huán)節(jié)。但是，國內(nèi)做EHR的成功率卻不高，很多人認(rèn)為人力資源管理系統(tǒng)沒能達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，甚至在使用方面有抵觸。

四、加強(qiáng)國有商業(yè)銀行人力資源管理的建議

1． 建立健全有效的人才激勵機(jī)制

（1）大力推行崗位競聘制。

這種制度能直接體現(xiàn)出銀行人事管理的透明性和公平性。在這種制度下，員工可根據(jù)自己所處崗位的高低，通過對照，找出自己的差距，不斷提高自身素質(zhì)，向更高目標(biāo)奮斗。另一方面，它為許多年輕的優(yōu)秀人才提供了發(fā)展空間，激發(fā)他們的積極性和進(jìn)取心。

（2）改革完善分配制度。

合理的分配制度是吸引、留住、激勵員工的必要手段，因?yàn)槲镔|(zhì)利益的獲取是員工最基本的追求目標(biāo)，它是人力資本管理最重要的組成部分之一。在國外開放的市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，員工薪金已基本市場化，他們所獲取物質(zhì)利益的高低往往同銀行的績效相關(guān)。因此，我們必須改變傳統(tǒng)的薪金制度。

（3）創(chuàng)立行員等級制。

現(xiàn)在的員工往往追求的并非完全是單一的經(jīng)濟(jì)利益，他們也會將個人事業(yè)的發(fā)展和事業(yè)的成功作為自己的奮斗目標(biāo)。但行政職務(wù)有限，對一些專業(yè)人才也不宜委以行政職務(wù)。因此，建立行員等級制是銀行激勵機(jī)制的重要組成部分。專業(yè)技術(shù)人才可取得較高行員等級，同時獲得較高報酬。這樣能拓寬人才發(fā)展空間，有利于發(fā)揮員工的潛能。

（4）加大員工的培訓(xùn)投放。

現(xiàn)在的員工尤其是年輕員工，基本都能意識到現(xiàn)在的社會是一個知識的社會，只有學(xué)到更多的知識才能使自己跟得上社會發(fā)展的步伐，如果只停留在原有的知識水平上，總有一天會被社會淘汰。知識改變命運(yùn)，要想獲得發(fā)展必須充實(shí)自己的專業(yè)知識。因此，銀行培訓(xùn)力度也成了員工重視的一個方面。現(xiàn)在，很多銀行已意識到人才培訓(xùn)要性。但我們對培訓(xùn)往往沒有抱認(rèn)真的態(tài)度。這方面我們應(yīng)該加強(qiáng)力度。

（5）給予榮譽(yù)等方面的精神激勵。

我國還處于社會主義初級階段，收入上沒有能力與外資銀行競賽，因此堅持精神激勵和物質(zhì)激勵相結(jié)合尤為重要。比如員工在工作業(yè)績方面表現(xiàn)突出，可授予某某獎項(xiàng)，這些獎勵本身并不會帶來經(jīng)濟(jì)上的利益，但它是對員工工作的一種肯定。

2． 實(shí)施人才開發(fā)和人才引進(jìn)戰(zhàn)略。

（1）人才開發(fā)是指對現(xiàn)有的人才根據(jù)發(fā)展的需要開發(fā)其潛力和更新其知識。主要有三個方面：一是對傳統(tǒng)業(yè)務(wù)人員的培訓(xùn)。通過重新學(xué)習(xí)和培訓(xùn)，增加那些不適應(yīng)新要求需要精簡但過去有一定貢獻(xiàn)和經(jīng)驗(yàn)又正值盛年的員工的人力資本，提高他們的知識、能力和技術(shù)，使之能適應(yīng)新形勢和新任務(wù)的要求。二是對有潛力的青年行員和骨干力量進(jìn)行繼續(xù)教育培訓(xùn)，不斷提高他們的素質(zhì)，使之能滿足新的更高級的需要。三是大力選拔任用優(yōu)秀人才，讓他們盡快地在實(shí)踐中成長。

（2）人才引進(jìn)，就是從銀行外部發(fā)現(xiàn)所需要的人才，采取一系列措施吸引到本行中來。當(dāng)前，重點(diǎn)是引進(jìn)兩類人才：一是引進(jìn)管理人才。近幾年，國有商業(yè)銀行的管理水平雖有了提高，但還很不夠，國有銀行內(nèi)真正具有專業(yè)水平的管理人員非常缺乏。特別需要一批真正具有管理能力的人的進(jìn)入。然而，現(xiàn)在的狀況是大批管理人員流失。所以我們必須在加強(qiáng)人才激勵機(jī)制的同時，向外引進(jìn)管理人

才。二是引進(jìn)一些在短時間內(nèi)很難培養(yǎng)出來而又急需的高技術(shù)人才。入世后五年的過渡期很快就會過去，實(shí)際上現(xiàn)在我們與外資銀行的競爭就已經(jīng)白熱化了，與外資銀行比較，因人才短缺，經(jīng)驗(yàn)不足，許多新興的金融業(yè)務(wù)我們不太熟悉，嚴(yán)重影響了銀行業(yè)務(wù)的拓展，因此，引進(jìn)一些高技術(shù)人才極其重要。需要強(qiáng)調(diào)的是，人才吸進(jìn)可以面向國內(nèi)，也可以面向國外，如外資銀行的人才和海外留學(xué)人員。

(3)建立合理的員工退出機(jī)制，全面實(shí)行勞動合同制。從形式上看，國有商業(yè)銀行自1997年就實(shí)行了勞動合同制。但有了制度卻沒有執(zhí)行或者執(zhí)行力度不大，這就使正常的員工退出機(jī)制難以建立。因此，建立合理的員工退出機(jī)制的重點(diǎn)是加強(qiáng)勞動合同制的執(zhí)行力度。實(shí)際上，執(zhí)行力度不夠主要還是領(lǐng)導(dǎo)重視不夠，員工意識不強(qiáng)。另外，存在著與勞動合同制相抵觸的政策以及勞動合同管理不規(guī)范的問題，也是勞動合同制執(zhí)行力度不夠的原因。例如買斷工齡、退養(yǎng)等分流政策不但給銀行帶來了巨大的經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)，而且不符合勞動合同制。所以，真正實(shí)行勞動合同制，首先要加強(qiáng)學(xué)習(xí)和宣傳，提高認(rèn)識，同時要廢止與勞動合同制相抵觸的做法，進(jìn)一步規(guī)范勞動合同制的管理。

國內(nèi)商業(yè)銀行作為服務(wù)型企業(yè)，在國家建設(shè)和諧社會的今天，倡導(dǎo)并實(shí)踐以人為本的企業(yè)文化過程中應(yīng)做好三方面工作：第一，要營造人性化的政策環(huán)境，創(chuàng)造事業(yè)留人、待遇留人、感情留人的企業(yè)氛圍，關(guān)注員工成長和個性化需求，讓員工有成就感和歸屬感；第二，遵守國家及地方相關(guān)政策法規(guī)，保障員工權(quán)益，善于傾聽員工抱怨和投訴，并能及時處理；第三，將以人為本的理念作為企業(yè)核心價值觀的主要內(nèi)容，并通過強(qiáng)有力的滲透和感染使員工形成一種為組織目標(biāo)而奮斗的共同的價值取向。

第二篇：對國有商業(yè)銀行人力資源管理的思考

對國有商業(yè)銀行人力資源管理的思考

摘要：隨著現(xiàn)代銀行制度的建立，已經(jīng)有越來越多的人意識到“人”是銀行的核心營養(yǎng)成分。本文從吸引人才、開發(fā)人才、孕育人才、留住人才幾個方面闡述了對國有商業(yè)銀行的人力資源管理的思考。

關(guān)鍵字：人才 國有商業(yè)銀行 人力資源管理

眾所周知，國有商業(yè)銀行歷史包袱沉重、矛盾突出、機(jī)制僵化。要做好國有商業(yè)銀行的人力資源管理就必須以變革的思維、觀念，用人力資源管理的理論和方法，并結(jié)合銀行自身特點(diǎn)，循序漸進(jìn)地圍繞選人、用人、育人、留人這幾個重點(diǎn)來開展各項(xiàng)工作，最終使人力資源管理工作在國有商業(yè)銀行發(fā)揮巨大作用。

一、建立全面薪酬體系—吸引人才

目前，國有商業(yè)銀行的薪酬水平與市場脫節(jié)。這主要表現(xiàn)在：國家政策對國有商業(yè)銀行薪酬的制約，即銀行工資總額的基數(shù)完全由銀行的主管部門和財政部門核定，不考慮銀行自身發(fā)展情況和特點(diǎn)，使其薪酬水平完全喪失市場競爭力，人才吸引不進(jìn)來。這種制約甚至出現(xiàn)了“低職位、高工資”和“高職位、低工資”的扭曲現(xiàn)象，主要原因就是低水平的一般員工因工齡長而導(dǎo)致其薪酬水平高于甚至遠(yuǎn)高于市場水平，而一些高素質(zhì)員工因工齡短而導(dǎo)致其薪酬水平低于甚至遠(yuǎn)低于市場水平。這種薪酬體系的直接后果就是使得國有商業(yè)銀行低素質(zhì)的人甩不掉，要用的高素質(zhì)人才進(jìn)不來或留不住。這種現(xiàn)象的長期存在，導(dǎo)致國有商業(yè)銀行的人才結(jié)構(gòu)嚴(yán)重失衡。工資福利主要有兩大職能：一是保障員工本人及其家人生存和發(fā)展的基本需要；二是激勵員工為本單位做出更大的貢獻(xiàn)，兩者體現(xiàn)公平與效率的統(tǒng)一?？梢韵胂螅谑袌鼋?jīng)濟(jì)充分發(fā)展的今天，一個沒有市場競爭力、沒有激勵機(jī)制的薪酬體系將會把一個銀行帶向何方？最終使國有商業(yè)銀行在才爭奪戰(zhàn)中，無法留住優(yōu)秀人才，也無法與外資銀行、中資股份制銀行抗衡。

建立具有市場競爭力、激勵力和吸引力的薪酬體系，發(fā)展豐富的薪酬形式，增加福利彈性設(shè)計是國有商業(yè)銀行薪酬制度改革的重中之重。同時，隨著科學(xué)和社會和發(fā)展，員工的生活方式發(fā)生了極大變化，越來越多的員工希望被尊重，希望社會地位不斷提高，重視休閑娛樂活動，謀求個人身心愉快，滿足精神上的需求，最終求得工作、生活品質(zhì)雙提高。因此，國有商業(yè)銀行在薪酬設(shè)計中必須考慮全面薪酬管理這一更加科學(xué)的體系，它應(yīng)當(dāng)是直接經(jīng)濟(jì)薪酬（工資）和間接經(jīng)濟(jì)薪酬（福利），還包括了非經(jīng)濟(jì)薪酬（工作和生活的環(huán)境與條件），是物質(zhì)薪酬與精神薪酬的統(tǒng)一。這種薪酬體系充分考慮了人的需要，根據(jù)不同層次員工的不同需要設(shè)立相應(yīng)的激勵方式，要定崗、定責(zé)、定任務(wù)、定貢獻(xiàn)，并增設(shè)若干專項(xiàng)獎、特殊貢獻(xiàn)獎，讓員工有一種實(shí)現(xiàn)自我價值的自豪感、貢獻(xiàn)社會的成就感、得到社會認(rèn)同和尊重的榮譽(yù)感。同時，特別重視不斷滿足員工的各種需求，如滿足員工對知識的追求，提高員工的文化素質(zhì)；滿足員工日益增長的精神需求，豐富員工的文化生活。這種以人為本的管理理念，必然會吸引更多優(yōu)秀人才進(jìn)入國有商業(yè)銀行，為其所用。人們常說的“栽得梧桐樹，引得鳳凰來”，就是這個道理。

二、建立科學(xué)的績效評估體系—開發(fā)人才

人力資源作為銀行競爭優(yōu)勢的一種難以模仿的、特定的資源，是保持銀行競爭優(yōu)勢的源泉，成為決定銀行競爭成敗的關(guān)鍵因素。而銀行中每位員工績效水平的不斷提高，又與銀行競爭優(yōu)勢的提升和經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)息息相關(guān)。如何評估員工的績效？如何通過激勵提高員工的績效？這是每個銀行都要面臨的問題。而激勵也只有建立在公正、科學(xué)的績效評估基礎(chǔ)之上。為此，在國有商業(yè)銀行應(yīng)以績

效考核、責(zé)任追究為關(guān)鍵，實(shí)施人才考評機(jī)制的創(chuàng)新。首先，要建立人才績效考核檔案。當(dāng)前對中層以上干部的考核，僅限于年終考評，考核的次數(shù)少、力度小，尤其是對中層以下的考核幾乎是空白。沒有考核就沒有動力。因此，要對全體員工建立人才績效考核檔案，既要做好年終考評，將個人總結(jié)、民主評議結(jié)果記錄在檔，更要注重日?？己?，將每位員工的工作情況及時記錄存檔，重點(diǎn)考核指標(biāo)完成情況、工作業(yè)績、研究成果、所獲得的榮譽(yù)、工作中出現(xiàn)的失誤以及由此造成的后果等，將其作為晉級、晉職的重要依據(jù)。其次，是要嚴(yán)格實(shí)行責(zé)任追究制度。要堅決打破干部終身制、職稱終身制，真正做到能者上、庸者下。以績效考核結(jié)果為依據(jù)，對工作平庸、出現(xiàn)重大失誤、有違紀(jì)行為的，要嚴(yán)格按照國家有關(guān)法律法規(guī)和銀行的規(guī)章制度從嚴(yán)處理。

國有商業(yè)銀行要建立一套公平、公正、公開的績效評估機(jī)制，通過評估結(jié)果分析，可以找出產(chǎn)生績效水平差異的原因，從而采取不同的辦法對員工進(jìn)行有針對性的激勵，并通過激勵產(chǎn)生新的績效，進(jìn)而提升銀行的整體績效。通過績效評估也可以不斷引導(dǎo)員工朝著銀行指定的目標(biāo)共同努力，形成全合力，明確發(fā)展方估，推動銀行持續(xù)發(fā)展。通過績效評估還可以引入競爭機(jī)制，從而極大地激活員工的工作熱情，使員工個體績效水平的提高最終凝聚成為國有商業(yè)銀行的整體競爭力。

三、加強(qiáng)各層次員工的在職培訓(xùn)—孕育人才

科學(xué)技術(shù)的發(fā)展對人員素質(zhì)提出了更高的要求，“終身教育”的觀念已深入人心，員工希望在工作的同時能學(xué)到新的知識和技術(shù)，以提高自己的適應(yīng)能力和競爭能力。目前，雖然國有商業(yè)銀行都在進(jìn)行員工的在職培訓(xùn)，但長期以來缺乏對員工工作技能的再培訓(xùn)和思維方式轉(zhuǎn)變的教育，使得員工難以適應(yīng)市場的競爭機(jī)制。針對這種情況，國有商業(yè)銀行首先要樹立新的理念，把職工培訓(xùn)放到事關(guān)銀行生死存亡的戰(zhàn)略高度去認(rèn)識，用超常規(guī)的舉措去落實(shí)。其次，必須劃分清晰的層次，根據(jù)不同的培訓(xùn)對象及工作性質(zhì)確定其培訓(xùn)目標(biāo)?？蓪⑴嘤?xùn)分為五個方面：①是知識的更新。在經(jīng)濟(jì)迅猛發(fā)展的今天，對于國有商業(yè)銀行的員工，必須不斷更新知識，才能適應(yīng)銀行業(yè)務(wù)的不斷變化。②是能力培養(yǎng)。必須杜絕目前走過場、不注重實(shí)效的現(xiàn)象，要重視員工培訓(xùn)后的反饋信息，進(jìn)行培訓(xùn)評估。③是思維變革，著重培訓(xùn)員工的創(chuàng)造性。國有商業(yè)銀行員工的業(yè)務(wù)技能一般都是在“師傅帶徒弟，徒弟成師傅”的循環(huán)中建立起來的，這制約了員工的創(chuàng)新能力。因此，應(yīng)該采取多種途徑，使員工接受培訓(xùn)，充分挖掘其內(nèi)在潛力。④是轉(zhuǎn)變觀念?；鶎訂T工缺乏提出合理化建議的內(nèi)在動力，銀行中“前途靠上級、下級服從上級、員工服從領(lǐng)導(dǎo)”的思想根深蒂固。這種思想必須打破。⑤是心理調(diào)整。通過培訓(xùn)改變員工的自我認(rèn)識，培養(yǎng)員工的適應(yīng)性、主觀能動性。同時，要把提升員工思想境界與員工價值實(shí)現(xiàn)相統(tǒng)一。要充分利用各種形式提升員工的思想境界，讓員工的思想始終與銀行的改革發(fā)展保持一致，成為銀行改革的動力。還要教育員工樹立堅定的理想信念，并正視員工的思想差異。通過加大學(xué)習(xí)教育的力度，有效樹立員工科學(xué)的世界觀和價值觀的同時，要承認(rèn)個人思想的差異，不搞強(qiáng)加式的一刀切，注重先進(jìn)性與廣泛性的不同要求，運(yùn)用疏導(dǎo)方法，逐步把員工的思想統(tǒng)一到正確的理想信念上來?？傊嘤?xùn)要從實(shí)際要求出發(fā)，要從員工需要出發(fā)，制定出切實(shí)可行的培訓(xùn)計劃和內(nèi)容，有針對性對員工進(jìn)行培訓(xùn)。培訓(xùn)是一種投資，是提高員工績效的一種方法；培訓(xùn)也是一種福利，是孕育人才的一種手段。

四、打造銀行優(yōu)秀的企業(yè)文化—留住人才

回顧歐、美銀行300多年的發(fā)展歷史，壽命能夠超過百年且又能持續(xù)保持良好發(fā)展的銀行，實(shí)屬鳳毛麟角。最近幾年，這種更替越加頻繁。我們不禁要問：是什么原因使得眾多銀行走上衰退之路呢？又是什么原因使得那些百年銀行歷經(jīng)數(shù)代傳承，仍能屹立不倒呢？通過仔細(xì)比較，我們會清楚地發(fā)現(xiàn)：人才、資金、技術(shù)都不是唯一或最主要的因素，清晰而又與社會集體利益相結(jié)合的企業(yè)文化才是銀行成功最重要的核心要素。

有人說，銀行是一條船，它時而在風(fēng)和日麗的海面上徜徉，時而也會受到驚濤駭浪的考驗(yàn)。保證這條船平安穿越風(fēng)浪的要素不僅僅要有結(jié)實(shí)的船體，更要從船長到所有水手同舟共濟(jì)、與風(fēng)浪拼搏的精神。在遠(yuǎn)洋與風(fēng)暴遭遇時，就不會有人跳水而逃，至少是出于求生的本能，也會竭力維護(hù)這條船，因?yàn)檫@是生存的唯一希望。而銀行畢竟不是一條船，在經(jīng)營中真正的危機(jī)到來之時，只怕船員們都已早早不知其蹤了，即使船體再堅固，也于事無補(bǔ)。建立一個真正能夠風(fēng)雨與共的銀行組織，是每一個經(jīng)營者的夢想。那么如何才能實(shí)現(xiàn)這個夢想，讓銀行的每一位員工都與銀行同呼吸、共命運(yùn)，生死與共？我想只有銀行優(yōu)秀的企業(yè)文化。只有將銀行的企業(yè)文化真正融入每個員工的靈魂中，進(jìn)而增強(qiáng)員工的歸屬感和認(rèn)同感，以銀行精神、銀行理念和共同的價值觀凝聚人心，突破傳統(tǒng)意識中的銀行邊界與地理邊界，培養(yǎng)全球觀念和團(tuán)隊協(xié)作精神，實(shí)施有效的跨文化培訓(xùn)與管理，用崇高的精神鼓勵人才，這樣，才能真正留住人才，留住員工，而員工也才會心甘情愿與銀行同生共死。

綜上所述，隨著現(xiàn)代銀行制度的建立和中國銀行業(yè)現(xiàn)代化與規(guī)范化速度的加快，已經(jīng)使越來越多的人意識到：“人”是銀行的核心營養(yǎng)成分，但不是持續(xù)營養(yǎng)成分。只有那些以銀行企業(yè)文化為主導(dǎo)的銀行，才能使經(jīng)營者們擺脫對銀行運(yùn)作的短視，才能適應(yīng)劇烈變動環(huán)境下更為嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，也才能吸引更多優(yōu)秀的、適合的人才，才能讓銀行的生命之樹常青。

參考文獻(xiàn)：

[1]楊東 人力資源管理 重慶大學(xué)出版社[M]，2008年

[2]王宵勇 國有商業(yè)銀行機(jī)構(gòu)改革中的人力資源管理變革，中國人力資源開發(fā)[J]，2008.05 [3]郭勇 國有商業(yè)銀行人力資源管理研究, 青島科技大學(xué)學(xué)報(社會科學(xué)版)[J],2009.03 [4]許洋 我國國有商業(yè)銀行人力資源管理改革中的難點(diǎn)及對策,金融理論與實(shí)踐[J],2010.07

第三篇：商業(yè)銀行人力資源管理

學(xué)年論文

（經(jīng)管學(xué)院雙學(xué)位）

題目：商業(yè)銀行的人力資源管理

院(系)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院 專業(yè)名稱 工商管理 學(xué)生姓名 石磊 指導(dǎo)教師

二O一三年 五 月

商業(yè)銀行的人力資源管理

摘要

銀行是依法成立的經(jīng)營貨幣信貸業(yè)務(wù)的金融機(jī)構(gòu)。銀行是商品貨幣經(jīng)濟(jì)發(fā)展到一定階段的產(chǎn)物。銀行是金融機(jī)構(gòu)之一，銀行按類型分為：中央銀行，商業(yè)銀行，投資銀行，政策性銀行，世界銀行 它們的職責(zé)各不相同。此片論文主要講述了商業(yè)銀行的人力資源管理問題。

商業(yè)銀行：就是所謂我們常指的銀行是屬于商業(yè)銀行，有工商銀行，農(nóng)業(yè)銀行，建設(shè)銀行，中國銀行，交通銀行，招商銀行，郵儲銀行，興業(yè)銀行等等。國有商業(yè)銀行在人力資源管理方面有著大膽的嘗試，大膽的探索。但是還是產(chǎn)生了很多問題。致使國有商業(yè)銀行仍舊陷在困境。1.引言

當(dāng)中國農(nóng)業(yè)銀行的股份制改造基本完成后，我國商業(yè)銀行股份制改革也完成了收官之做。國有商業(yè)銀行實(shí)現(xiàn)了向現(xiàn)代商業(yè)銀行的轉(zhuǎn)型。但是整體上，轉(zhuǎn)型之中還存在著不少的問題，尤其是在人力資源管理方面，在觀念和實(shí)際操作還并沒有完成轉(zhuǎn)型，處于傳統(tǒng)方式。中國金融業(yè)已全面開放，國有銀行所面臨的競爭形勢日益激烈。要想在此等環(huán)境中處于不敗之地就要清楚的認(rèn)識國有商業(yè)銀行人力資源管理中所存在的問題。在此篇文章中，將指出在國有商業(yè)銀行人力資源管理上產(chǎn)生的問題，實(shí)施過程中所面臨的挑戰(zhàn)。2.國有商業(yè)銀行人力資源管理上存在的問題

(一)員工的知識水平和文化素質(zhì)偏低。在銀行，員工的教育水平直接反應(yīng)了知識水平和文化素質(zhì)，也直接影響著工作的效率高低。如果銀行工作人員的知識水平和文化素質(zhì)偏低，效率不高，那么將直接影響到銀行的競爭里的強(qiáng)弱，很不利于銀行的長遠(yuǎn)發(fā)展。

原因有以下兩點(diǎn):1.銀行在我國存在已有很長時間，過去銀行人員的學(xué)歷要求并不高，只是最近幾年銀行才招收本科學(xué)歷的員工，對于整體員工素質(zhì)的提升還需要很長一段時間。2.人才的流失，有能力的員工，學(xué)歷高的員工都流向了工資待遇更高的區(qū)域性股份銀行和外資銀行，這就導(dǎo)致了很大一匹人員的流失這些因素都導(dǎo)致了國有銀行員工知識水平和文化素質(zhì)偏低。

（二）2.人才價值取向的轉(zhuǎn)化與職業(yè)生涯指向的矛盾異常尖銳。現(xiàn)如今人才價值觀更加多元化，人才的主體意識得到加強(qiáng)，人才價值的實(shí)現(xiàn)非常的強(qiáng)調(diào)自我。由于社會的進(jìn)步，人才自主時代的到來，這就要求人才的使用者更加重視對人才職業(yè)生涯的管理，要創(chuàng)造多路徑的人才成長機(jī)制。

目前我國的商業(yè)銀行人才晉升渠道基本上都?xì)w集到行政職級一條渠道上，行員等級管理也大都與行政職級掛鉤，技術(shù)性晉升渠道較少，特別是在薪酬分配的指向上，不利于鼓勵專業(yè)人員的發(fā)展，不利于形成知識管理的文化。

（三）員工的職稱結(jié)構(gòu)不合理。職稱水平代表著員工的職業(yè)技能和業(yè)務(wù)能力。一般情況下，員工的職位越高水平越高，能力越強(qiáng)。銀行擁有高級職稱的員工比重越大，競爭就越激烈。所以有一套完善的職稱結(jié)構(gòu)是長遠(yuǎn)發(fā)展的必要條件之一。

國有銀行現(xiàn)在員工晉升中高級職稱指標(biāo)控制的較為嚴(yán)格，但是國有銀行員工人數(shù)較為龐大，導(dǎo)致員工職稱晉升相當(dāng)緩慢。而對于新來的年輕員工，需要一定的工作年限才有資格才加職稱考試，從而極大地影響了員工的工作熱情，讓銀行本身失去了內(nèi)部競爭，還何談外部競爭。

(四)知識更新需求與培訓(xùn)機(jī)制的不配套致使人才潛力下降。隨著時代步伐的加快，知識的更新速度也是越來越快，銀行總是注重整體員工知識的更新，并不會注重個人的發(fā)展，往往使員工的特長不能發(fā)揮的淋漓盡致，也致使銀行的發(fā)展阻滯不前。培訓(xùn)內(nèi)容上，只注重員工的技能的培訓(xùn)，總體素質(zhì)上并沒有得到提升，對高層管理者的培訓(xùn)更是不到位，這也對銀行的發(fā)展產(chǎn)生了阻礙。培訓(xùn)完畢后對員工的培訓(xùn)效果也沒有健全的評價標(biāo)準(zhǔn)，致使領(lǐng)導(dǎo)者并不能評估培訓(xùn)的效果，培訓(xùn)過程也得不到改善。總而言之就是知識的跟新方式并不能跟上時代的發(fā)展。

（五）日常管理的粗放與風(fēng)險性要求嚴(yán)重不對接。從年終的定期總結(jié)評比、層層上報，到業(yè)績的全程化監(jiān)控，從而實(shí)現(xiàn)真正意義上的全員全覆蓋人力資源管理，對高風(fēng)險的現(xiàn)代銀行業(yè)來講，不僅勢在必行，而且是必須的。而銀行管理方面，年終的定期總結(jié)評比應(yīng)當(dāng)改善。作為一個

從年終的定期總結(jié)評比、層層上報，到業(yè)績的全程化監(jiān)控，從而實(shí)現(xiàn)真正意義上的全員全覆蓋人力資源管理，對高風(fēng)險的現(xiàn)代銀行業(yè)來講，不僅勢在必行，而且是必須的。在銀行業(yè)日益虛擬化的經(jīng)營方式面前，巨大的商業(yè)風(fēng)險，需要國有商業(yè)銀行日益強(qiáng)化對人員(特別是高層人員和核心崗位人才)的集中管控，來降低用人風(fēng)險。目前國有商業(yè)銀行的人力資源管理尚未真正實(shí)現(xiàn)全員全覆蓋風(fēng)險管理，應(yīng)當(dāng)也是系統(tǒng)性風(fēng)險之一。

第四篇：試論國有商業(yè)銀行人力資源管理的現(xiàn)狀與對策

“人才是最重要的資本”“人是管理的第一要素”己成為大家的共識。但在人力資源開發(fā)管理的實(shí)踐中，可以說目前國有商業(yè)銀行仍然處在起步階段。加入wto，外資銀行紛紛挺進(jìn)中國后，首先引發(fā)的將是一場“人才大戰(zhàn)”。四大國有商業(yè)銀行在金融業(yè)如火如荼的競爭中，將同時面臨國內(nèi)商業(yè)銀行和更多外資銀行搶奪人才的嚴(yán)峻形勢，人才競爭己成為一個首要面對的重要問題。因此，國有商業(yè)銀行在人力資源管理配置與管理存在的問題和對策，有著許多嶄新的課題，亟待我們共同來研究和面對，這必將對國有商業(yè)銀行未來業(yè)務(wù)的創(chuàng)新與發(fā)展具有十分重要的意義。

一、國有商業(yè)銀行人力資源管理的現(xiàn)狀

現(xiàn)狀之一：與中外銀行爭奪人才方面

（1）外資銀行的竟?fàn)巸?yōu)勢主要體現(xiàn)在：財務(wù)優(yōu)勢、體制優(yōu)勢、網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢、經(jīng)營優(yōu)勢和創(chuàng)新優(yōu)勢。外資銀行在中國拓展業(yè)務(wù)，由于對國情、民情不熟悉，唯一可走的捷徑就是實(shí)現(xiàn)管理人員的“本土化”。因此，他們對熟知本地業(yè)務(wù)、市場信息以及公關(guān)技巧的國有商業(yè)銀行管理人員的需求最為迫切，外資銀行以其竟?fàn)幍膬?yōu)勢大量吸納國內(nèi)銀行的優(yōu)秀人才。具體通過三個方面來吸引人才：一是以厚薪酬吸引人才；二是以提供海外培訓(xùn)機(jī)會吸引人才；三是以經(jīng)營管理優(yōu)勢吸引人才。

（2）而國有商業(yè)銀行由于政策、制度、效益和人力資源配置等方面的原因，短期內(nèi)難以用外資銀行這三個吸引人才的辦法來挽留人才。隨之而來的是國有商行的部分人才、客戶、市場資源的流失，并使與國外商行相比，原來就存在員工總體素質(zhì)相對較低、拔尖人才缺乏的國有商業(yè)銀行面臨困境。因此，應(yīng)從戰(zhàn)略高度審視人才流失的隱患，它己成為一個十分緊迫的、關(guān)系到國有商業(yè)銀行生死存亡的重要問題。

（3）同時也應(yīng)看到，在爭奪人才方面，國有商行也有自身的優(yōu)勢和有利條件，譬如：國有商行在長期的發(fā)展中培育和建立了一支素質(zhì)過硬、能征善戰(zhàn)的干部員工隊伍，正是他們以無私的奉獻(xiàn)精神和對事業(yè)的執(zhí)著追求，推動著國有商行不斷朝著預(yù)期的目標(biāo)發(fā)展；特別是近幾年來，國有商業(yè)銀行在人事制度改革方面進(jìn)行了一系列卓有成效的探索和嘗試，并在長期的工作中積累了凝聚人才、培育人才、吸收人才的寶貴經(jīng)驗(yàn)，這為今后國有商行的人才建設(shè)奠定了厚實(shí)的基礎(chǔ)。隨著國有商行經(jīng)營管理水平和競爭能力的逐步提升，也可通過內(nèi)部工資和收入制度的改革，以及優(yōu)化用人環(huán)境等措施，使外資銀行挖掘人才成本加大，采取針對性的措施，留住關(guān)鍵人才。

現(xiàn)狀之二：員工管理方面

（1）招聘需求計劃的制定帶有經(jīng)驗(yàn)色彩，單位人事部門僅憑個人經(jīng)驗(yàn)、人員數(shù)量、學(xué)歷及專業(yè)情況確定人員需求，這就難以保證招聘的人員能夠適應(yīng)崗位需要。

（2）員工調(diào)配僅從企業(yè)自身發(fā)展需要出發(fā)，較少考慮員工個人對崗位配置的意愿。

（3）由于缺少明確的崗位說明和員工跟蹤制度，員工和用人單位彼此缺少了解，致使崗位配置帶有一定的主觀性。

（4）不能有效控制用人單位的人員擴(kuò)張，導(dǎo)致有的單位、部門（崗位）忙閑不均。

現(xiàn)狀之三：工資分配方面

（1）主要考慮人的因素，而與員工從事的崗位關(guān)系不大，忽略了崗位差異。

（2）行員等級工資的檔次差距過小，不能根據(jù)市場調(diào)整，忽視了地區(qū)差異和市場差異，從而導(dǎo)致各種其他名目的分配。

（3）效益工資分配中，專業(yè)技術(shù)職務(wù)級別的工資上升空間較小，一定程度上影響了部分專業(yè)技術(shù)人員的工作積極性。

（4）效益工資分配只體現(xiàn)了行與行之間的工作績效，與員工個人的工作實(shí)績掛鉤較少。

現(xiàn)狀之四：晉升機(jī)制方面

國有商業(yè)銀行晉升渠道總體說來空間較小，基本上只有單純的行政管理職位，并且每個渠道由于工資分配的原因，實(shí)際上基本都?xì)w集到行政職級一條渠道上，如行員等級大都受到行政職級的限制較大，不利于鼓勵專業(yè)人員的發(fā)展，不利于形成知識管理的文化。

現(xiàn)狀之五：考核機(jī)制方面

（1）考核標(biāo)準(zhǔn)不明確。缺少針對不同崗位、不同層次的崗位說明書，使得考核標(biāo)準(zhǔn)模糊不清，從而使考核結(jié)果未能全面、真實(shí)地反映員工的工作實(shí)績。

（2）考核方法缺乏科學(xué)性。目前大部分國有商業(yè)銀行基本上都采用單級考核辦法，即由人事部門按照考核指標(biāo)，為各科室扣分，再以會議形式協(xié)調(diào)考核結(jié)果，最終由行長裁決。這種考核辦法忽視了與被考核對象相關(guān)科室的意見，難以保證考核結(jié)果的全面與公正。因?yàn)殂y行業(yè)務(wù)開展是由科室直接協(xié)作完成，相關(guān)科室對考核對象日常工作的好壞情況往往最有發(fā)言權(quán)。

（3）考核透明度不高。人事考評透明度不高，加重了員工對考核的不安心理，特別是對考核結(jié)果的解釋與反饋工作做得不夠，失去了考核的教育激勵作用。

現(xiàn)狀之六：培訓(xùn)機(jī)制方面

（l）培訓(xùn)模式注重銀行組織目標(biāo)需求，而對員工個人發(fā)展考慮較少。

第五篇：試論國有商業(yè)銀行人力資源管理的現(xiàn)狀與對策

試論國有商業(yè)銀行人力資源管理的現(xiàn)狀與對策

試論國有商業(yè)銀行人力資源管理的現(xiàn)狀與對策2007-12-14 22:42:25第1文秘網(wǎng)第1公文網(wǎng)試論國有商業(yè)銀行人力資源管理的現(xiàn)狀與對策試論國有商業(yè)銀行人力資源管理的現(xiàn)狀與對策(2)“人才是最重要的資本”“人是管理的第一要素”己成為大家的共識。但在人力資源開發(fā)管理的實(shí)踐中，可以說目前國有商業(yè)銀行仍然處在起步階段。加入wto，外資銀行紛紛挺進(jìn)中國后，首先引發(fā)的將是一場“人才大戰(zhàn)”。四大國有商業(yè)銀行在金融業(yè)如火如荼的競爭中，將同時面臨國內(nèi)商業(yè)銀行和更多外資銀行搶奪人才的嚴(yán)峻形勢，人才競爭己成為一個首要面對的重要問題。因此，國有商業(yè)銀行

在人力資源管理配置與管理存在的問題和對策，有著許多嶄新的課題，亟待我們共同來研究和面對，這必將對國有商業(yè)銀行未來業(yè)務(wù)的創(chuàng)新與發(fā)展具有十分重要的意義。

一、國有商業(yè)銀行人力資源管理的現(xiàn)狀

現(xiàn)狀之一：與中外銀行爭奪人才方面

（1）外資銀行的竟?fàn)巸?yōu)勢主要體現(xiàn)在：財務(wù)優(yōu)勢、體制優(yōu)勢、網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢、經(jīng)營優(yōu)勢和創(chuàng)新優(yōu)勢。外資銀行在中國拓展業(yè)務(wù)，由于對國情、民情不熟悉，唯一可走的捷徑就是實(shí)現(xiàn)管理人員的“本土化”。因此，他們對熟知本地業(yè)務(wù)、市場信息以及公關(guān)技巧的國有商業(yè)銀行管理人員的需求最為迫切，外資銀行以其竟?fàn)幍膬?yōu)勢大量吸納國內(nèi)銀行的優(yōu)秀人才。具體通過三個方面來吸引人才：一是以厚薪酬吸引人才；二是以提供海外培訓(xùn)機(jī)會吸引人才；三是以經(jīng)營管理優(yōu)勢吸引人才。

（2）而國有商業(yè)銀行由于政策、制度、效益和人力資源配置等方面的原因，短期內(nèi)難以用外資銀行這三個吸引人才的辦法來挽留人才。隨之而來的是國有商行的部分人才、客戶、市場資源的流失，并使與國外商行相比，原來就存在員工總體素質(zhì)相對較低、拔尖人才缺乏的國有商業(yè)銀行面臨困境。因此，應(yīng)從戰(zhàn)略高度審視人才流失的隱患，它己成為一個十分緊迫的、關(guān)系到國有商業(yè)銀行生死存亡的重要問題。

（3）同時也應(yīng)看到，在爭奪人才方面，國有商行也有自身的優(yōu)勢和有利條件，譬如：國有商行在長期的發(fā)展中培育和建立了一支素質(zhì)過硬、能征善戰(zhàn)的干部員工隊伍，正是他們以無私的奉獻(xiàn)精神和對事業(yè)的執(zhí)著追求，推動著國有商行不斷朝著預(yù)期的目標(biāo)發(fā)展；特別是近幾年來，國有商業(yè)銀行在人事制度改革方面進(jìn)行了一系列卓有成效的探索和嘗試，并在長期的工作中積累了凝聚人才、培育人才、吸收人才的寶貴經(jīng)驗(yàn)，這為今后國有商行的人才建設(shè)奠定了厚

實(shí)的基礎(chǔ)。隨著國有商行經(jīng)營管理水平和競爭能力的逐步提升，也可通過內(nèi)部工資和收入制度的改革，以及優(yōu)化用人環(huán)境等措施，使外資銀行挖掘人才成本加大，采取針對性的措施，留住關(guān)鍵人才。

現(xiàn)狀之二：員工管理方面

（1）招聘需求計劃的制定帶有經(jīng)驗(yàn)色彩，單位人事部門僅憑個人經(jīng)驗(yàn)、人員數(shù)量、學(xué)歷及專業(yè)情況確定人員需求，這就難以保證招聘的人員能夠適應(yīng)崗位需要。

（2）員工調(diào)配僅從企業(yè)自身發(fā)展需要出發(fā)，較少考慮員工個人對崗位配置的意愿。

（3）由于缺少明確的崗位說明和員工跟蹤制度，員工和用人單位彼此缺少了解，致使崗位配置帶有一定的主觀性。

（4）不能有效控制用人單位的人員擴(kuò)張，導(dǎo)致有的單位、部門（崗位）忙閑不均。

現(xiàn)狀之三：工資分配方面

（1）主要考慮人的因素，而與員工從事的崗位關(guān)系不大，忽略了崗位差異。

（2）行員等級工資的檔次差距過小，不能根據(jù)市場調(diào)整，忽視了地區(qū)差異和市場差異，從而導(dǎo)致各種其他名目的分配。

（3）效益工資分配中，專業(yè)技術(shù)職務(wù)級別的工資上升空間較小，一定程度上影響了部分專業(yè)技術(shù)人員的工作積極性。

（4）效益工資分配只體現(xiàn)了行與行之間的工作績效，與員工個人的工作實(shí)績掛鉤較少。

現(xiàn)狀之四：晉升機(jī)制方面

國有商業(yè)銀行晉升渠道總體說來空間較小，基本上只有單純的行政管理職位，并且每個渠道由于工資分配的原因，實(shí)際上基本都?xì)w集到行政職級一條渠道上，如行員等級大都受到行政職級的限制較大，不利于鼓勵專業(yè)人員的發(fā)

展，不利于形成知識管理的文化。

現(xiàn)狀之五：考核機(jī)制方面

（1）考核標(biāo)準(zhǔn)不明確。缺少針對不同崗位、不同層次的崗位說明書，使得考核標(biāo)準(zhǔn)模糊不清，從而使考核結(jié)果未能全面、真實(shí)地反映員工的工作實(shí)績。

（2）考核方法缺乏科學(xué)性。目前大部分國有商業(yè)銀行基本上都采用單級考核辦法，即由人事部門按照考核指標(biāo)，為各科室扣分，再以會議形式協(xié)調(diào)考核結(jié)果，最終由行長裁決。這種考核辦法忽視了與被考核對象相關(guān)科室的意見，難以保證考核結(jié)果的全面與公正。因?yàn)殂y行業(yè)務(wù)開展是由科室直接協(xié)作完成，相關(guān)科室對考核對象日常工作的好壞情況往往最有發(fā)言權(quán)。

（3）考核透明度不高。人事考評透明度不高，加重了員工對考核的不安心理，特別是對考核結(jié)果的解釋與反饋工作做得不夠，失去了考核的教育激勵作用。

現(xiàn)狀之六：培訓(xùn)機(jī)制方面

（l）培訓(xùn)模式注重銀行組織目標(biāo)需求，而對員工個人發(fā)展考慮較少。一旦員工的個人發(fā)展與組織的安排發(fā)生沖突時，往往是個人服從組

試論國有商業(yè)銀行人力資源管理的現(xiàn)狀與對策