第一篇：對商業(yè)銀行客戶經(jīng)理人力資源管理的思考

隨著我國市場經(jīng)濟(jì)體制改革的不斷深化，加入WTO以后商業(yè)銀行外部經(jīng)營環(huán)境和同業(yè)競爭將發(fā)生深刻變化。在客戶需求多元化的新形勢下，客戶經(jīng)理制作為金融企業(yè)為適應(yīng)客戶需求，將市場營銷理念引入金融市場，加強(qiáng)業(yè)務(wù)綜合營銷的一項重要舉措被我國商業(yè)銀行廣泛采用。

本文試圖通過對商業(yè)銀行現(xiàn)有的人力資源狀況和香港銀行客戶經(jīng)理組織架構(gòu)的分析，以期探索出商業(yè)銀行如何選用客戶經(jīng)理的途徑。

一、商業(yè)銀行客戶經(jīng)理制人力資源的現(xiàn)狀

目前的商業(yè)銀行的業(yè)務(wù)人員大都以大中專畢業(yè)生為主，人員結(jié)構(gòu)相對合理，人員素質(zhì)相對較高。客戶經(jīng)理制所體現(xiàn)的人力資源，不言而喻是客戶經(jīng)理?？蛻艚?jīng)理的整體素質(zhì)決定了客戶經(jīng)理制的穩(wěn)健運行和預(yù)期效益。

（一）人員選拔上的誤區(qū)，體現(xiàn)了客戶經(jīng)理群體良莠不齊的現(xiàn)狀

（二）客戶經(jīng)理的管理真空，體現(xiàn)客戶經(jīng)理制監(jiān)督管理中的漏洞

（三）高薪背后的無奈，體現(xiàn)了銀行客戶經(jīng)理經(jīng)營理念的偏差

二、客戶經(jīng)理制對人力資源的要求

對于我國商業(yè)銀行實施客戶經(jīng)理制中出現(xiàn)的種種現(xiàn)象，我們在今后的實施與實踐中將如何改進(jìn)，我們應(yīng)該遵循客戶經(jīng)理制對人力資源的要求、應(yīng)該明確客戶經(jīng)理的級別和職責(zé)。

（一）客戶經(jīng)理制對人力資源要求的原則

1.客戶經(jīng)理制對人力資源要求的一般原則

商業(yè)銀行客戶經(jīng)理制對人力資源要求的一般原則就是銀行管理與開發(fā)人力資源的共性，其主要內(nèi)容是：依據(jù)銀行經(jīng)營與管理的要求，提出人力資源的保證體系運用的內(nèi)容及其模型，便于管理者在實際工作中加以比較和運用。

（1）追求服務(wù)質(zhì)量。（2）社會道德。（3）信息溝通。（4）高效率工作。（5）相互信任。

2.客戶經(jīng)理制對人力資源要求的特殊原則

（1）人才結(jié)構(gòu)優(yōu)化的原則：商業(yè)銀行的人才結(jié)構(gòu)主要包括專業(yè)結(jié)構(gòu)、能級結(jié)構(gòu)和智能結(jié)構(gòu)。專業(yè)結(jié)構(gòu)指所需的有關(guān)專業(yè)人才的構(gòu)成比例?？蛻艚?jīng)理之要求現(xiàn)代商業(yè)銀行專業(yè)人才結(jié)構(gòu)除了配置大量的金融財會人才外，還需要隨著經(jīng)濟(jì)環(huán)境、經(jīng)營環(huán)境的變化而進(jìn)行適時的調(diào)整；能級結(jié)構(gòu)是指各部門的高、中、低級三種不同專業(yè)能力的人才比例構(gòu)成，在具體配置時應(yīng)根據(jù)商業(yè)銀行的機(jī)構(gòu)層次、性質(zhì)任務(wù)、服務(wù)對象的規(guī)模層次劃定合理的比例；智能結(jié)構(gòu)是指不同智能類的金融人才的比例構(gòu)成。

（2）人力資源的外聘原則：對于一些大型的跨國公司或大型的企業(yè)集團(tuán)，如果銀行現(xiàn)有的人力資源無法滿足客戶的服務(wù)要求，銀行應(yīng)及時采取外聘原則。當(dāng)然該原則的運用應(yīng)該是與客戶進(jìn)行充分的交流和溝通的基礎(chǔ)上進(jìn)行的，在專業(yè)方面應(yīng)是了解和精通的專業(yè)人才。

（二）商業(yè)銀行客戶經(jīng)理制對人力資源素質(zhì)結(jié)構(gòu)的要求

客戶經(jīng)理制是銀行企業(yè)組織中的新興系統(tǒng)，是銀行企業(yè)組織中的一個重要組成部分。銀行通過客戶經(jīng)理與客戶建立一個全面、明確、穩(wěn)定的服務(wù)對應(yīng)關(guān)系，把簡單的柜臺服務(wù)延伸到市場中去為客戶提供高質(zhì)量、高效率、全方位的金融一體化服務(wù)。客戶經(jīng)理制的行為主體是客戶經(jīng)理人，構(gòu)成客戶經(jīng)理的人力資源的素質(zhì)的高低是客戶經(jīng)理制實施效果好壞的前提條件，客戶經(jīng)理的素質(zhì)包括：

1.智力素質(zhì)

2.能力素質(zhì)

3.心理素質(zhì)

4.經(jīng)驗水平

客戶經(jīng)理需要具有一定的從業(yè)經(jīng)驗積累，一般說來，客戶經(jīng)理的級別越高應(yīng)該對應(yīng)越高的從業(yè)經(jīng)驗?zāi)晗蓿珜τ谝恍┨厥庑袠I(yè)大型合資項目、基礎(chǔ)建設(shè)項目而言，需要外聘專家擔(dān)任。

（三）按客戶經(jīng)理的素質(zhì)結(jié)構(gòu)劃分人力資源級別的要求

1.按主體經(jīng)營機(jī)構(gòu)劃分

按商業(yè)銀行的經(jīng)營主體劃分可分為：總行級客戶經(jīng)理、分行級客戶經(jīng)理、經(jīng)辦行客戶經(jīng)理。

（1）總行級客戶經(jīng)理：總行級客戶經(jīng)理面向的是行業(yè)或產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域中全國性、集團(tuán)性的客戶群體，因此在人力資源的配置上對級別、素質(zhì)要求最高。其主要側(cè)重于對市場分析能力、客戶預(yù)測能力、客戶顧問能力和對相關(guān)產(chǎn)業(yè)、行業(yè)熟知程度等方面，對學(xué)歷、經(jīng)驗水平的要求也相應(yīng)較高。

（2）分行級客戶經(jīng)理：分行級客戶經(jīng)理服務(wù)對象是地區(qū)性企業(yè)，其人力資源配置在級別和素質(zhì)上與總行級客戶經(jīng)理比較相對較低。其素質(zhì)權(quán)重也向?qū)嶋H業(yè)務(wù)操作能力素質(zhì)方向傾斜。

（3）經(jīng)辦行客戶經(jīng)理：經(jīng)辦行客戶經(jīng)理面對的是客戶較為具體的操作性需求，是金融產(chǎn)品的最終營銷者。其綜合素質(zhì)較低但更加側(cè)重公關(guān)能力和對銀行崗位知識的掌握。

2.按客戶經(jīng)理等級劃分

（1）資深級客戶經(jīng)理：資深級客戶經(jīng)理應(yīng)具有大學(xué)本科以上學(xué)歷，熟練掌握一門外語，從事信貸、結(jié)算、資金計劃等相關(guān)業(yè)務(wù)工作十二年以上，從事過兩個以上的銀行專業(yè)工作崗位，或在高級客戶經(jīng)理的工作崗位上工作五年以上，有能力達(dá)到本級應(yīng)有的目標(biāo)業(yè)績，具有很高的風(fēng)險防范和識別能力、業(yè)務(wù)開拓能力、客戶關(guān)系管理能力、組織和協(xié)調(diào)能力。

（2）高級客戶經(jīng)理：高級客戶經(jīng)理具有大學(xué)專科以上學(xué)歷，有一定的外語水平，從事信貸、結(jié)算、資金計劃等相關(guān)業(yè)務(wù)工作八年以上，從事過兩個以上的銀行專業(yè)工作崗位，或在中級客戶經(jīng)理的工作崗位上工作五年以上，有能力達(dá)到本級應(yīng)有的目標(biāo)業(yè)績，具有較高的風(fēng)險防范和識別能力、業(yè)務(wù)開拓能力、客戶關(guān)系管理能力、組織和協(xié)調(diào)能力。

（3）客戶經(jīng)理（中級）：從事信貸、結(jié)算、資金計劃等相關(guān)業(yè)務(wù)工作五年以上，從事過兩個以上的銀行專業(yè)工作崗位，或在中級客戶經(jīng)理的工作崗位上工作五年以上，有能力達(dá)到本級應(yīng)有的目標(biāo)業(yè)績，具有一定的風(fēng)險防范和識別能力、業(yè)務(wù)開拓能力、客戶關(guān)系管理能力、組織和協(xié)調(diào)能力。

（4）客戶經(jīng)理助理（初級）：實習(xí)期滿合格，有能力達(dá)到本級應(yīng)有的目標(biāo)業(yè)績，具有一定的風(fēng)險防范和識別能力、業(yè)務(wù)開拓能力、客戶關(guān)系管理能力、組織和協(xié)調(diào)能力。

三、建立客戶經(jīng)理制人力資源的運行制度

客戶經(jīng)理制作為一種新興的制度，在運行和實施中不能照搬照抄國外的經(jīng)驗，由于我國由中國特色的社會主義經(jīng)濟(jì)有其特殊性，我國商業(yè)銀行的主體國有商業(yè)銀行也具有特殊的背景，有明顯的時代的烙印，因而不能等同視之。

在客戶經(jīng)理制的實施過程中針對人力資源的配置、管理、考核等諸多問題都是日后在客戶經(jīng)理制實施過程中應(yīng)該關(guān)注的問題。

（一）人力資源的規(guī)劃和調(diào)配

客戶經(jīng)理制需要通過合理的調(diào)配和規(guī)劃人力資源使其使用價值最大化，以期達(dá)到利潤最大化的目的。

1.人力資源的規(guī)劃

人力資源規(guī)劃是分析商業(yè)銀行在不同的情況下的人力需求，使各部門有充足的人力資源，確保有適當(dāng)數(shù)量的合適人員，于某一時間內(nèi)擔(dān)任適當(dāng)?shù)穆殑?wù)，從而實現(xiàn)銀行的長期或短期的目標(biāo)。

（1）人力資源的規(guī)劃是為了幫助并保留銀行所需的適量的人才隊伍；

（2）預(yù)先做好人力替換安排，以避免因管理者退休或發(fā)生意外而引起的經(jīng)營或繼承問題；

（3）幫助員工改進(jìn)個人的工作技巧，最大限度地發(fā)揮其潛在的能力，滿足員工個人的成就感。

（4）配合銀行的其他政策及營運計劃，提高員工長期的工作效率和勞動生產(chǎn)力。

2.人力資源的調(diào)配

作為銀行而言，除了要了解分析銀行內(nèi)部的人力資源的供求狀況外，還要檢查員工的能力是否得到了充分的發(fā)揮和利用，其能力是否適合工作要求。人力資源的調(diào)配就是促進(jìn)人與事的配合，充分開發(fā)人力資源。

（1）人員的調(diào)配是人盡其才的手段，人的才能各異，只有把人放在最適合的崗位、職位上，人才能發(fā)揮出自己的潛能。

（2）人員的調(diào)配是激勵員工的有效手段，人員的調(diào)配包括職務(wù)的升降和平行調(diào)動，由于內(nèi)在的激勵作用和面對新工作環(huán)境、工作內(nèi)容的變化，可以使人產(chǎn)生應(yīng)付挑戰(zhàn)的亢奮，從而提高工作積極性，利于挖掘潛能。

（3）人員的調(diào)配是實施人才資源計劃的重要途徑，通過調(diào)配，架構(gòu)人力資源結(jié)構(gòu)，使之趨于合理，提高人力資源開發(fā)水平和人力資源使用效益。

（二）客戶經(jīng)理制人力資源的崗位管理

客戶經(jīng)理是聯(lián)結(jié)銀行和客戶的橋梁和紐帶，客戶經(jīng)理制的運行的穩(wěn)定性直接影響商業(yè)銀行的營銷水平。銀行需要通過制度來保證組織的相對穩(wěn)定性，在有條不紊的運行中產(chǎn)生良好的功能和較高的效率。

1.客戶經(jīng)理的上崗管理

（1）資格審查制度：對各級客戶經(jīng)理的準(zhǔn)入資格及審查認(rèn)定的方法、步驟進(jìn)行規(guī)定。

（2）競爭上崗制度：通過引入競爭機(jī)制，選拔優(yōu)秀人才，帶動人力資源的整體素質(zhì)的提高。

（3）上崗培訓(xùn)制度：客戶經(jīng)理聘用前必須經(jīng)過崗前培訓(xùn)，崗前培訓(xùn)的內(nèi)容應(yīng)重點放在基本技能的培訓(xùn)上。應(yīng)包括：金融基礎(chǔ)理論、企業(yè)財務(wù)制度、銀行基礎(chǔ)知識等，同時對培訓(xùn)的結(jié)果進(jìn)行考核，對于不合格的人員重新培訓(xùn)或?qū)嵭刑蕴?/p>

2.客戶經(jīng)理在崗管理

（1）職業(yè)道德和行為規(guī)范要求：通過不斷的提高客戶經(jīng)理的道德修養(yǎng)，加強(qiáng)職業(yè)行為規(guī)范化管理，是指樹立良好的職業(yè)形象和社會形象。

（2）依法對開展的業(yè)務(wù)進(jìn)行管理：客戶經(jīng)理代表的是銀行的形象，應(yīng)加強(qiáng)對客戶經(jīng)理的業(yè)務(wù)的合規(guī)性、合法性的監(jiān)督，避免因為個體性行為給銀行帶來負(fù)面的影響和損失。同時各級客戶經(jīng)理應(yīng)在銀行的授權(quán)范圍內(nèi)開展?fàn)I銷工作，在管理中應(yīng)避免個人越權(quán)行為帶來的經(jīng)營風(fēng)險。

（3）保密制度：對客戶經(jīng)理在開展業(yè)務(wù)過程中銀行和客戶的商業(yè)秘密的保管要有明確的規(guī)定。

（4）在崗培訓(xùn)制度：根據(jù)業(yè)務(wù)的發(fā)展、產(chǎn)品的創(chuàng)新和市場的變化，分階段對客戶經(jīng)理進(jìn)行有針對性的培訓(xùn)，提高客戶經(jīng)理的服務(wù)和營銷水平，以不斷滿足客戶在服務(wù)內(nèi)容和層次上的需求。

（5）業(yè)績考核制度：分階段對客戶經(jīng)理的業(yè)績情況進(jìn)行考核，綜合評價客戶經(jīng)理的工作績效，并作為客戶經(jīng)理等級評定的重要依據(jù)。

（6）等級評定制度：對客戶經(jīng)理應(yīng)根據(jù)業(yè)績情況定期的對客戶經(jīng)理進(jìn)行等級評定。

（7）崗位交流制度：在不影響業(yè)務(wù)正常開展的情況下，按照業(yè)務(wù)發(fā)展的需要及等級評定的情況對客戶經(jīng)理進(jìn)行適當(dāng)?shù)慕涣鳌?/p>

3.客戶經(jīng)理的離崗制度

（1）淘汰制度：對經(jīng)工作績效綜合評價認(rèn)定不合格的客戶經(jīng)理實行淘汰，取消其客戶經(jīng)理的資格。

（2）離崗審計制度：對調(diào)離客戶經(jīng)理崗位的人員進(jìn)行離崗審計。經(jīng)審計發(fā)現(xiàn)有違法、法規(guī)行為的，按有關(guān)規(guī)定進(jìn)行處理。

（三）客戶經(jīng)理制人力資源的考核管理

建立健全客戶經(jīng)理制的人事管理制度，是加強(qiáng)客戶經(jīng)理隊伍建設(shè)，提高客戶經(jīng)理整體素質(zhì)的一項重要工作。通過日常考核、定期考核、晉升考核、新的客戶經(jīng)理的招收考核等制度的建立發(fā)現(xiàn)人才、合理使用人才、優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)、提高客戶經(jīng)理水平，從而最大限度地提高銀行的盈利水平。

人力資源考核的內(nèi)容：

（1）品德：品德是客戶經(jīng)理的政治思想素質(zhì)、道德素質(zhì)和心理素質(zhì)。品德是一個人的靈魂，它決定一個人的行為。

（2）能力：能力是客戶經(jīng)理的認(rèn)識世界、改造世界的本領(lǐng)，包括客戶經(jīng)理的動手操作能力、認(rèn)知能力、思維能力、研究能力、創(chuàng)新能力、表達(dá)能力等。

（3）勤奮：勤奮是指客戶經(jīng)理的勤奮敬業(yè)精神，是客戶經(jīng)理的工作積極性、創(chuàng)造性、主動性、紀(jì)律性和出勤率等，客戶經(jīng)理制要求客戶經(jīng)理在工作中投入全部的體力、智力和全部的感情。

（4）績效：績效是指客戶經(jīng)理的工作業(yè)績，包括工作完成的數(shù)量、質(zhì)量、經(jīng)濟(jì)效益和社會效益。對客戶經(jīng)理的考核過程中應(yīng)對效益作為考核的重點。

綜上所述，客戶經(jīng)理制的實施可能將對原有的分配機(jī)制、會計制度等方面也形成較大的沖擊，在人力資源的重新配置上也可能會帶來客戶經(jīng)理費用的列支、獎勵激勵機(jī)制的建設(shè)等諸多問題。由于我國銀行業(yè)的市場化進(jìn)程還不是很高，市場整體還不太規(guī)范，客戶經(jīng)理制作為“舶來品”在我國銀行業(yè)應(yīng)用才剛剛起步，在實踐過程中總會出現(xiàn)這樣或那樣的問題，但隨著市場化進(jìn)程的加快，機(jī)制的不斷完善，客觀地按照客戶經(jīng)理制對人力資源的要求辦事，相信我國的銀行業(yè)會走出客戶經(jīng)理制下用人的“怪圈”，摸索出一條適合我國銀行業(yè)發(fā)展的道路。

第二篇：對國有商業(yè)銀行人力資源管理的思考

對國有商業(yè)銀行人力資源管理的思考

摘要：隨著現(xiàn)代銀行制度的建立，已經(jīng)有越來越多的人意識到“人”是銀行的核心營養(yǎng)成分。本文從吸引人才、開發(fā)人才、孕育人才、留住人才幾個方面闡述了對國有商業(yè)銀行的人力資源管理的思考。

關(guān)鍵字：人才 國有商業(yè)銀行 人力資源管理

眾所周知，國有商業(yè)銀行歷史包袱沉重、矛盾突出、機(jī)制僵化。要做好國有商業(yè)銀行的人力資源管理就必須以變革的思維、觀念，用人力資源管理的理論和方法，并結(jié)合銀行自身特點，循序漸進(jìn)地圍繞選人、用人、育人、留人這幾個重點來開展各項工作，最終使人力資源管理工作在國有商業(yè)銀行發(fā)揮巨大作用。

一、建立全面薪酬體系—吸引人才

目前，國有商業(yè)銀行的薪酬水平與市場脫節(jié)。這主要表現(xiàn)在：國家政策對國有商業(yè)銀行薪酬的制約，即銀行工資總額的基數(shù)完全由銀行的主管部門和財政部門核定，不考慮銀行自身發(fā)展情況和特點，使其薪酬水平完全喪失市場競爭力，人才吸引不進(jìn)來。這種制約甚至出現(xiàn)了“低職位、高工資”和“高職位、低工資”的扭曲現(xiàn)象，主要原因就是低水平的一般員工因工齡長而導(dǎo)致其薪酬水平高于甚至遠(yuǎn)高于市場水平，而一些高素質(zhì)員工因工齡短而導(dǎo)致其薪酬水平低于甚至遠(yuǎn)低于市場水平。這種薪酬體系的直接后果就是使得國有商業(yè)銀行低素質(zhì)的人甩不掉，要用的高素質(zhì)人才進(jìn)不來或留不住。這種現(xiàn)象的長期存在，導(dǎo)致國有商業(yè)銀行的人才結(jié)構(gòu)嚴(yán)重失衡。工資福利主要有兩大職能：一是保障員工本人及其家人生存和發(fā)展的基本需要；二是激勵員工為本單位做出更大的貢獻(xiàn)，兩者體現(xiàn)公平與效率的統(tǒng)一。可以想象，在市場經(jīng)濟(jì)充分發(fā)展的今天，一個沒有市場競爭力、沒有激勵機(jī)制的薪酬體系將會把一個銀行帶向何方？最終使國有商業(yè)銀行在才爭奪戰(zhàn)中，無法留住優(yōu)秀人才，也無法與外資銀行、中資股份制銀行抗衡。

建立具有市場競爭力、激勵力和吸引力的薪酬體系，發(fā)展豐富的薪酬形式，增加福利彈性設(shè)計是國有商業(yè)銀行薪酬制度改革的重中之重。同時，隨著科學(xué)和社會和發(fā)展，員工的生活方式發(fā)生了極大變化，越來越多的員工希望被尊重，希望社會地位不斷提高，重視休閑娛樂活動，謀求個人身心愉快，滿足精神上的需求，最終求得工作、生活品質(zhì)雙提高。因此，國有商業(yè)銀行在薪酬設(shè)計中必須考慮全面薪酬管理這一更加科學(xué)的體系，它應(yīng)當(dāng)是直接經(jīng)濟(jì)薪酬（工資）和間接經(jīng)濟(jì)薪酬（福利），還包括了非經(jīng)濟(jì)薪酬（工作和生活的環(huán)境與條件），是物質(zhì)薪酬與精神薪酬的統(tǒng)一。這種薪酬體系充分考慮了人的需要，根據(jù)不同層次員工的不同需要設(shè)立相應(yīng)的激勵方式，要定崗、定責(zé)、定任務(wù)、定貢獻(xiàn)，并增設(shè)若干專項獎、特殊貢獻(xiàn)獎，讓員工有一種實現(xiàn)自我價值的自豪感、貢獻(xiàn)社會的成就感、得到社會認(rèn)同和尊重的榮譽感。同時，特別重視不斷滿足員工的各種需求，如滿足員工對知識的追求，提高員工的文化素質(zhì)；滿足員工日益增長的精神需求，豐富員工的文化生活。這種以人為本的管理理念，必然會吸引更多優(yōu)秀人才進(jìn)入國有商業(yè)銀行，為其所用。人們常說的“栽得梧桐樹，引得鳳凰來”，就是這個道理。

二、建立科學(xué)的績效評估體系—開發(fā)人才

人力資源作為銀行競爭優(yōu)勢的一種難以模仿的、特定的資源，是保持銀行競爭優(yōu)勢的源泉，成為決定銀行競爭成敗的關(guān)鍵因素。而銀行中每位員工績效水平的不斷提高，又與銀行競爭優(yōu)勢的提升和經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)息息相關(guān)。如何評估員工的績效？如何通過激勵提高員工的績效？這是每個銀行都要面臨的問題。而激勵也只有建立在公正、科學(xué)的績效評估基礎(chǔ)之上。為此，在國有商業(yè)銀行應(yīng)以績

效考核、責(zé)任追究為關(guān)鍵，實施人才考評機(jī)制的創(chuàng)新。首先，要建立人才績效考核檔案。當(dāng)前對中層以上干部的考核，僅限于年終考評，考核的次數(shù)少、力度小，尤其是對中層以下的考核幾乎是空白。沒有考核就沒有動力。因此，要對全體員工建立人才績效考核檔案，既要做好年終考評，將個人總結(jié)、民主評議結(jié)果記錄在檔，更要注重日常考核，將每位員工的工作情況及時記錄存檔，重點考核指標(biāo)完成情況、工作業(yè)績、研究成果、所獲得的榮譽、工作中出現(xiàn)的失誤以及由此造成的后果等，將其作為晉級、晉職的重要依據(jù)。其次，是要嚴(yán)格實行責(zé)任追究制度。要堅決打破干部終身制、職稱終身制，真正做到能者上、庸者下。以績效考核結(jié)果為依據(jù)，對工作平庸、出現(xiàn)重大失誤、有違紀(jì)行為的，要嚴(yán)格按照國家有關(guān)法律法規(guī)和銀行的規(guī)章制度從嚴(yán)處理。

國有商業(yè)銀行要建立一套公平、公正、公開的績效評估機(jī)制，通過評估結(jié)果分析，可以找出產(chǎn)生績效水平差異的原因，從而采取不同的辦法對員工進(jìn)行有針對性的激勵，并通過激勵產(chǎn)生新的績效，進(jìn)而提升銀行的整體績效。通過績效評估也可以不斷引導(dǎo)員工朝著銀行指定的目標(biāo)共同努力，形成全合力，明確發(fā)展方估，推動銀行持續(xù)發(fā)展。通過績效評估還可以引入競爭機(jī)制，從而極大地激活員工的工作熱情，使員工個體績效水平的提高最終凝聚成為國有商業(yè)銀行的整體競爭力。

三、加強(qiáng)各層次員工的在職培訓(xùn)—孕育人才

科學(xué)技術(shù)的發(fā)展對人員素質(zhì)提出了更高的要求，“終身教育”的觀念已深入人心，員工希望在工作的同時能學(xué)到新的知識和技術(shù)，以提高自己的適應(yīng)能力和競爭能力。目前，雖然國有商業(yè)銀行都在進(jìn)行員工的在職培訓(xùn)，但長期以來缺乏對員工工作技能的再培訓(xùn)和思維方式轉(zhuǎn)變的教育，使得員工難以適應(yīng)市場的競爭機(jī)制。針對這種情況，國有商業(yè)銀行首先要樹立新的理念，把職工培訓(xùn)放到事關(guān)銀行生死存亡的戰(zhàn)略高度去認(rèn)識，用超常規(guī)的舉措去落實。其次，必須劃分清晰的層次，根據(jù)不同的培訓(xùn)對象及工作性質(zhì)確定其培訓(xùn)目標(biāo)。可將培訓(xùn)分為五個方面：①是知識的更新。在經(jīng)濟(jì)迅猛發(fā)展的今天，對于國有商業(yè)銀行的員工，必須不斷更新知識，才能適應(yīng)銀行業(yè)務(wù)的不斷變化。②是能力培養(yǎng)。必須杜絕目前走過場、不注重實效的現(xiàn)象，要重視員工培訓(xùn)后的反饋信息，進(jìn)行培訓(xùn)評估。③是思維變革，著重培訓(xùn)員工的創(chuàng)造性。國有商業(yè)銀行員工的業(yè)務(wù)技能一般都是在“師傅帶徒弟，徒弟成師傅”的循環(huán)中建立起來的，這制約了員工的創(chuàng)新能力。因此，應(yīng)該采取多種途徑，使員工接受培訓(xùn)，充分挖掘其內(nèi)在潛力。④是轉(zhuǎn)變觀念?；鶎訂T工缺乏提出合理化建議的內(nèi)在動力，銀行中“前途靠上級、下級服從上級、員工服從領(lǐng)導(dǎo)”的思想根深蒂固。這種思想必須打破。⑤是心理調(diào)整。通過培訓(xùn)改變員工的自我認(rèn)識，培養(yǎng)員工的適應(yīng)性、主觀能動性。同時，要把提升員工思想境界與員工價值實現(xiàn)相統(tǒng)一。要充分利用各種形式提升員工的思想境界，讓員工的思想始終與銀行的改革發(fā)展保持一致，成為銀行改革的動力。還要教育員工樹立堅定的理想信念，并正視員工的思想差異。通過加大學(xué)習(xí)教育的力度，有效樹立員工科學(xué)的世界觀和價值觀的同時，要承認(rèn)個人思想的差異，不搞強(qiáng)加式的一刀切，注重先進(jìn)性與廣泛性的不同要求，運用疏導(dǎo)方法，逐步把員工的思想統(tǒng)一到正確的理想信念上來?？傊?，培訓(xùn)要從實際要求出發(fā)，要從員工需要出發(fā)，制定出切實可行的培訓(xùn)計劃和內(nèi)容，有針對性對員工進(jìn)行培訓(xùn)。培訓(xùn)是一種投資，是提高員工績效的一種方法；培訓(xùn)也是一種福利，是孕育人才的一種手段。

四、打造銀行優(yōu)秀的企業(yè)文化—留住人才

回顧歐、美銀行300多年的發(fā)展歷史，壽命能夠超過百年且又能持續(xù)保持良好發(fā)展的銀行，實屬鳳毛麟角。最近幾年，這種更替越加頻繁。我們不禁要問：是什么原因使得眾多銀行走上衰退之路呢？又是什么原因使得那些百年銀行歷經(jīng)數(shù)代傳承，仍能屹立不倒呢？通過仔細(xì)比較，我們會清楚地發(fā)現(xiàn)：人才、資金、技術(shù)都不是唯一或最主要的因素，清晰而又與社會集體利益相結(jié)合的企業(yè)文化才是銀行成功最重要的核心要素。

有人說，銀行是一條船，它時而在風(fēng)和日麗的海面上徜徉，時而也會受到驚濤駭浪的考驗。保證這條船平安穿越風(fēng)浪的要素不僅僅要有結(jié)實的船體，更要從船長到所有水手同舟共濟(jì)、與風(fēng)浪拼搏的精神。在遠(yuǎn)洋與風(fēng)暴遭遇時，就不會有人跳水而逃，至少是出于求生的本能，也會竭力維護(hù)這條船，因為這是生存的唯一希望。而銀行畢竟不是一條船，在經(jīng)營中真正的危機(jī)到來之時，只怕船員們都已早早不知其蹤了，即使船體再堅固，也于事無補(bǔ)。建立一個真正能夠風(fēng)雨與共的銀行組織，是每一個經(jīng)營者的夢想。那么如何才能實現(xiàn)這個夢想，讓銀行的每一位員工都與銀行同呼吸、共命運，生死與共？我想只有銀行優(yōu)秀的企業(yè)文化。只有將銀行的企業(yè)文化真正融入每個員工的靈魂中，進(jìn)而增強(qiáng)員工的歸屬感和認(rèn)同感，以銀行精神、銀行理念和共同的價值觀凝聚人心，突破傳統(tǒng)意識中的銀行邊界與地理邊界，培養(yǎng)全球觀念和團(tuán)隊協(xié)作精神，實施有效的跨文化培訓(xùn)與管理，用崇高的精神鼓勵人才，這樣，才能真正留住人才，留住員工，而員工也才會心甘情愿與銀行同生共死。

綜上所述，隨著現(xiàn)代銀行制度的建立和中國銀行業(yè)現(xiàn)代化與規(guī)范化速度的加快，已經(jīng)使越來越多的人意識到：“人”是銀行的核心營養(yǎng)成分，但不是持續(xù)營養(yǎng)成分。只有那些以銀行企業(yè)文化為主導(dǎo)的銀行，才能使經(jīng)營者們擺脫對銀行運作的短視，才能適應(yīng)劇烈變動環(huán)境下更為嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，也才能吸引更多優(yōu)秀的、適合的人才，才能讓銀行的生命之樹常青。

參考文獻(xiàn)：

[1]楊東 人力資源管理 重慶大學(xué)出版社[M]，2008年

[2]王宵勇 國有商業(yè)銀行機(jī)構(gòu)改革中的人力資源管理變革，中國人力資源開發(fā)[J]，2008.05 [3]郭勇 國有商業(yè)銀行人力資源管理研究, 青島科技大學(xué)學(xué)報(社會科學(xué)版)[J],2009.03 [4]許洋 我國國有商業(yè)銀行人力資源管理改革中的難點及對策,金融理論與實踐[J],2010.07

第三篇：商業(yè)銀行人力資源管理

學(xué)年論文

（經(jīng)管學(xué)院雙學(xué)位）

題目：商業(yè)銀行的人力資源管理

院(系)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院 專業(yè)名稱 工商管理 學(xué)生姓名 石磊 指導(dǎo)教師

二O一三年 五 月

商業(yè)銀行的人力資源管理

摘要

銀行是依法成立的經(jīng)營貨幣信貸業(yè)務(wù)的金融機(jī)構(gòu)。銀行是商品貨幣經(jīng)濟(jì)發(fā)展到一定階段的產(chǎn)物。銀行是金融機(jī)構(gòu)之一，銀行按類型分為：中央銀行，商業(yè)銀行，投資銀行，政策性銀行，世界銀行 它們的職責(zé)各不相同。此片論文主要講述了商業(yè)銀行的人力資源管理問題。

商業(yè)銀行：就是所謂我們常指的銀行是屬于商業(yè)銀行，有工商銀行，農(nóng)業(yè)銀行，建設(shè)銀行，中國銀行，交通銀行，招商銀行，郵儲銀行，興業(yè)銀行等等。國有商業(yè)銀行在人力資源管理方面有著大膽的嘗試，大膽的探索。但是還是產(chǎn)生了很多問題。致使國有商業(yè)銀行仍舊陷在困境。1.引言

當(dāng)中國農(nóng)業(yè)銀行的股份制改造基本完成后，我國商業(yè)銀行股份制改革也完成了收官之做。國有商業(yè)銀行實現(xiàn)了向現(xiàn)代商業(yè)銀行的轉(zhuǎn)型。但是整體上，轉(zhuǎn)型之中還存在著不少的問題，尤其是在人力資源管理方面，在觀念和實際操作還并沒有完成轉(zhuǎn)型，處于傳統(tǒng)方式。中國金融業(yè)已全面開放，國有銀行所面臨的競爭形勢日益激烈。要想在此等環(huán)境中處于不敗之地就要清楚的認(rèn)識國有商業(yè)銀行人力資源管理中所存在的問題。在此篇文章中，將指出在國有商業(yè)銀行人力資源管理上產(chǎn)生的問題，實施過程中所面臨的挑戰(zhàn)。2.國有商業(yè)銀行人力資源管理上存在的問題

(一)員工的知識水平和文化素質(zhì)偏低。在銀行，員工的教育水平直接反應(yīng)了知識水平和文化素質(zhì)，也直接影響著工作的效率高低。如果銀行工作人員的知識水平和文化素質(zhì)偏低，效率不高，那么將直接影響到銀行的競爭里的強(qiáng)弱，很不利于銀行的長遠(yuǎn)發(fā)展。

原因有以下兩點:1.銀行在我國存在已有很長時間，過去銀行人員的學(xué)歷要求并不高，只是最近幾年銀行才招收本科學(xué)歷的員工，對于整體員工素質(zhì)的提升還需要很長一段時間。2.人才的流失，有能力的員工，學(xué)歷高的員工都流向了工資待遇更高的區(qū)域性股份銀行和外資銀行，這就導(dǎo)致了很大一匹人員的流失這些因素都導(dǎo)致了國有銀行員工知識水平和文化素質(zhì)偏低。

（二）2.人才價值取向的轉(zhuǎn)化與職業(yè)生涯指向的矛盾異常尖銳?，F(xiàn)如今人才價值觀更加多元化，人才的主體意識得到加強(qiáng)，人才價值的實現(xiàn)非常的強(qiáng)調(diào)自我。由于社會的進(jìn)步，人才自主時代的到來，這就要求人才的使用者更加重視對人才職業(yè)生涯的管理，要創(chuàng)造多路徑的人才成長機(jī)制。

目前我國的商業(yè)銀行人才晉升渠道基本上都?xì)w集到行政職級一條渠道上，行員等級管理也大都與行政職級掛鉤，技術(shù)性晉升渠道較少，特別是在薪酬分配的指向上，不利于鼓勵專業(yè)人員的發(fā)展，不利于形成知識管理的文化。

（三）員工的職稱結(jié)構(gòu)不合理。職稱水平代表著員工的職業(yè)技能和業(yè)務(wù)能力。一般情況下，員工的職位越高水平越高，能力越強(qiáng)。銀行擁有高級職稱的員工比重越大，競爭就越激烈。所以有一套完善的職稱結(jié)構(gòu)是長遠(yuǎn)發(fā)展的必要條件之一。

國有銀行現(xiàn)在員工晉升中高級職稱指標(biāo)控制的較為嚴(yán)格，但是國有銀行員工人數(shù)較為龐大，導(dǎo)致員工職稱晉升相當(dāng)緩慢。而對于新來的年輕員工，需要一定的工作年限才有資格才加職稱考試，從而極大地影響了員工的工作熱情，讓銀行本身失去了內(nèi)部競爭，還何談外部競爭。

(四)知識更新需求與培訓(xùn)機(jī)制的不配套致使人才潛力下降。隨著時代步伐的加快，知識的更新速度也是越來越快，銀行總是注重整體員工知識的更新，并不會注重個人的發(fā)展，往往使員工的特長不能發(fā)揮的淋漓盡致，也致使銀行的發(fā)展阻滯不前。培訓(xùn)內(nèi)容上，只注重員工的技能的培訓(xùn)，總體素質(zhì)上并沒有得到提升，對高層管理者的培訓(xùn)更是不到位，這也對銀行的發(fā)展產(chǎn)生了阻礙。培訓(xùn)完畢后對員工的培訓(xùn)效果也沒有健全的評價標(biāo)準(zhǔn)，致使領(lǐng)導(dǎo)者并不能評估培訓(xùn)的效果，培訓(xùn)過程也得不到改善?？偠灾褪侵R的跟新方式并不能跟上時代的發(fā)展。

（五）日常管理的粗放與風(fēng)險性要求嚴(yán)重不對接。從年終的定期總結(jié)評比、層層上報，到業(yè)績的全程化監(jiān)控，從而實現(xiàn)真正意義上的全員全覆蓋人力資源管理，對高風(fēng)險的現(xiàn)代銀行業(yè)來講，不僅勢在必行，而且是必須的。而銀行管理方面，年終的定期總結(jié)評比應(yīng)當(dāng)改善。作為一個

從年終的定期總結(jié)評比、層層上報，到業(yè)績的全程化監(jiān)控，從而實現(xiàn)真正意義上的全員全覆蓋人力資源管理，對高風(fēng)險的現(xiàn)代銀行業(yè)來講，不僅勢在必行，而且是必須的。在銀行業(yè)日益虛擬化的經(jīng)營方式面前，巨大的商業(yè)風(fēng)險，需要國有商業(yè)銀行日益強(qiáng)化對人員(特別是高層人員和核心崗位人才)的集中管控，來降低用人風(fēng)險。目前國有商業(yè)銀行的人力資源管理尚未真正實現(xiàn)全員全覆蓋風(fēng)險管理，應(yīng)當(dāng)也是系統(tǒng)性風(fēng)險之一。

第四篇：人力資源管理思考

實現(xiàn)中小企業(yè)人力資源有效管理的思考

人力資源管理的基本任務(wù)是根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的要求，有計劃地對人力資源進(jìn)行合理配置，通過對員工的招聘、培訓(xùn)、使用、考核、評價、激勵、調(diào)整等一系列工作，調(diào)動員工的積極性，發(fā)揮員工的潛能，確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。改革開放以來，我國的中小企業(yè)獲得了迅速發(fā)展。截止2013年三季度末，全國工商注冊的中小企業(yè)總量超過4200萬家，占全國企業(yè)總數(shù)的99%以上；同時，中小企業(yè)也貢獻(xiàn)了58.5%的GDP，68.3%的外貿(mào)出口額，52.2%的稅收和80%的就業(yè)，在促進(jìn)國民經(jīng)濟(jì)平穩(wěn)較快增長、緩解就業(yè)壓力、實現(xiàn)科教興國、優(yōu)化經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)等諸多方面，均發(fā)揮著越來越重要的作用。但是，在如此重要的經(jīng)濟(jì)和社會貢獻(xiàn)背后，中小企業(yè)的生存環(huán)境和管理健康狀況堪憂。目前中小企業(yè)普遍存在人力資源管理缺乏發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，沒有明確的崗位職責(zé)，忽視企業(yè)文化建設(shè)，激勵措施缺乏科學(xué)性、規(guī)范性等，造成中小企業(yè)人才的流失，特別是核心管理人員和技術(shù)人員的流失，給企業(yè)帶來重大的經(jīng)濟(jì)損失。當(dāng)前，受金融危機(jī)的影響，中小企業(yè)人才流失問題更加突出，也使中小企業(yè)的發(fā)展面臨著嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。

一、中小企業(yè)人力資源管理存在的問題

（一）人力資源管理缺乏發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃

由于中小企業(yè)一般缺乏較明確的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，用人上存在著隨意性。在缺少合格人員時，才考慮招聘，在人員素質(zhì)不符和企業(yè)發(fā)展需要時，才考慮培訓(xùn)。為招聘公司急缺人才時，以高薪招聘，并采取薪酬保密制度，往往出現(xiàn)了新聘人才與原有人才之間重大的待遇差距，在高薪引進(jìn)人才同時，又打擊了現(xiàn)有人才的積極性。當(dāng)存在閑置人才時又找借口，任意降低薪酬，從而又造成現(xiàn)有人才的流失。如此惡性循環(huán)，不僅加大了公司人力資源成本，也影響了企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營。

（二）缺乏明確的崗位職責(zé)，人力資源的招聘缺乏科學(xué)性

由于企業(yè)沒有明確的崗位職責(zé)，出現(xiàn)問題不能明確該誰負(fù)責(zé)，責(zé)任該誰來承擔(dān)。人力資源招聘往往不是常設(shè)機(jī)構(gòu)，而是臨時組成的，缺少人力資源招聘的科學(xué)考核程序，造成招聘人才與使用部門的需要相脫節(jié)。人力資源的聘用依賴個人好惡與私人關(guān)系，使得優(yōu)秀人才無法久留。

（三）忽視企業(yè)文化的建設(shè)

企業(yè)文化是企業(yè)在長期經(jīng)營實踐中逐步形成的文化觀念，猶如企業(yè)的靈魂，是支撐企業(yè)持續(xù)發(fā)展的立足點和動力源。忽視企業(yè)文化的建設(shè)，缺乏共同的價值觀，從而無法運用團(tuán)隊力量實現(xiàn)組織目標(biāo)的最大化。

（四）缺乏對員工的培訓(xùn)，影響員工素質(zhì)的提高

中小企業(yè)在人力資源的發(fā)展上缺乏長期的規(guī)劃，往往只從當(dāng)前的人力成本上考慮，造成企業(yè)每個員工的事務(wù)性工作量較大，自身沒有參加再培訓(xùn)的時間和精力，即使有培訓(xùn)也是隨意性大，影響了企業(yè)員工各項素質(zhì)的提高，影響了企業(yè)的經(jīng)營管理水平。從員工的培訓(xùn)投入上看，目前我國多數(shù)中小企業(yè)對人力資源的投資嚴(yán)重不足，對人才只重視使用，不重視培養(yǎng)。有關(guān)調(diào)查顯示，1僅僅5％以下的企業(yè)加大了人力資源的投資，50％以上中小企業(yè)的年人均培訓(xùn)費用小于30元/人，大多數(shù)虧損企業(yè)甚至停止了人力資源投資。

（五）沒有明確的責(zé)、權(quán)、利，人員考核無制度或不規(guī)范

中小企業(yè)特別是小型企業(yè)，員工沒有明確的責(zé)、權(quán)、利，人員考核無制度或者沒有規(guī)范的考核制度，使得企業(yè)缺乏衡量員工工作業(yè)績的標(biāo)準(zhǔn)，造成員工業(yè)績考核難以執(zhí)行和落實，造成考核成為形式。在一些中小企業(yè)中，員工工作業(yè)績，往往是以主管領(lǐng)導(dǎo)說得算，存在著主觀性，無法真正發(fā)揮考核的激勵作用。

（六）激勵措施缺乏科學(xué)性和規(guī)范性

中小企業(yè)的激勵措施，往往是根據(jù)老板的心情或感覺，而不是一項規(guī)范的制度，員工對收入缺乏良好的預(yù)期，不僅影響員工的積極性，也影響了員工的穩(wěn)定性。造成激勵措施反而使員工感覺不公平，不僅達(dá)不到預(yù)期效果，有時還會適得其反。

（七）企業(yè)缺乏用“制度”管人

當(dāng)前，中小企業(yè)特別是民營企業(yè)，習(xí)慣于在企業(yè)的關(guān)鍵崗位上，用“親人”、“熟人”；認(rèn)為只有“親人”和“熟人”，才是“靠得住的人”，不管他們是否做得最好。常用“人”管“人”，而不是依靠“制度”管人。對于非“親人”和“熟人”，“老板”始終保持一種觀望和懷疑的態(tài)度。結(jié)果使外來“人才”感到其個人尊嚴(yán)不能得到充分尊重，能力不能得到充分發(fā)揮，價值不能得到真正認(rèn)可和實現(xiàn)，而“身在曹營心在漢”，或者忍痛割愛離開企業(yè)。

二、改進(jìn)中小企業(yè)人力資源管理的思考

企業(yè)的競爭，就是人才的競爭，是人與人之間力量和智慧的抗衡。美國微軟、日本松下、韓國三星等國際知名公司的成功都證明了，人力資源的有效管理，能夠有效地提高產(chǎn)品的質(zhì)量和生產(chǎn)率，改善員工行為、激發(fā)潛力、提高工作績效，進(jìn)而提高整個企業(yè)的效益。人力資源的有效管理能夠合理配置員工、為員工創(chuàng)造一個公平的環(huán)境、通過培訓(xùn)提高各部門的效能等，并通過提高員工工作滿意度來降低企業(yè)人員的流動。實現(xiàn)有效的人力資源管理可以從以下幾方面入手：

（一）明確崗位責(zé)任制，責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合中小企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身特點，根據(jù)管理幅度劃分不同的管理層次，配置相應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)，充分注意部門之間職能的科學(xué)劃分，做到簡單、高效、協(xié)調(diào)。在此基礎(chǔ)上，根據(jù)責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則，明確規(guī)定各職能機(jī)構(gòu)的權(quán)限與責(zé)任，以崗定人，根據(jù)崗位的需要選擇合適的人才。

（二）在外聘外部人才的同時，更要注重自身人才的培養(yǎng)

中小企業(yè)的“老板”總認(rèn)為“外國的月亮特別圓”，崗位的人才缺乏時，想到的是外聘。事實上崗位人才的培養(yǎng)更重要的是要靠自身的培養(yǎng)。自身的員工對自己的企業(yè)最熟悉，要根據(jù)企業(yè)自身的需要，著手培養(yǎng)自己的人才，逐步建立適合自身特點的員工培訓(xùn)體系，加強(qiáng)職業(yè)道德教育和職業(yè)技能培訓(xùn)，促進(jìn)本企業(yè)各類人才的快速成長，讓自己的員工有發(fā)展的前景，更忠實于企業(yè)。如果都是外聘，必然影響企業(yè)自身員工的工作積極性，且由于企業(yè)都有自身的特點，外聘人才也

不一定都能勝任。對于確實需要外聘的人才，要善于挑選能力突出、經(jīng)驗豐富、具有職業(yè)精神的高端人才為己所用，充分發(fā)揮其才智。

（三）樹立“以人為本”的人力資源管理觀念

樹立“以人為本”的人力資源管理觀念，就是要認(rèn)識到員工是企業(yè)的主體，員工參與是有效管理的關(guān)鍵。尊重員工、相信員工、滿足員工自我實現(xiàn)的需要，以此充分發(fā)揮員工的工作積極性和創(chuàng)造性，將“以人為本”的管理思想貫穿于企業(yè)人力資源管理的各個環(huán)節(jié)，通過人性化管理以促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。

（四）建立有效的薪資福利制度

薪資福利是體現(xiàn)人才價值的最直接的指標(biāo)。對于中小企業(yè)來說，應(yīng)積極進(jìn)行必要的薪資調(diào)查，掌握當(dāng)前人力資源的市場價格，再結(jié)合企業(yè)自身的現(xiàn)狀和發(fā)展目標(biāo)，建立有效的、有競爭力的薪資福利制度，參考每個員工的工作經(jīng)驗、能力、教育背景、要求、價值觀等員工的自身條件，確定一個合理的薪資福利待遇。這樣不僅有利于優(yōu)秀人才的引進(jìn)，也有利于留住人才，同時又可避免盲目競爭引起薪酬“哄抬”，使公司利益受損。

（五）建立企業(yè)管理制度，包括設(shè)計良好的員工發(fā)展規(guī)劃

每位員工進(jìn)入企業(yè)，第一步就是要發(fā)放員工手冊，將企業(yè)的背景、發(fā)展方向、企業(yè)文化、主要產(chǎn)品、內(nèi)部規(guī)章制度等一系列內(nèi)容，讓他們對自己的公司有一個深刻的理解和認(rèn)識，對自己有一個明確定位。設(shè)計良好的員工發(fā)展規(guī)劃就是給每位員工提供一個在企業(yè)中的發(fā)展前景，通過規(guī)劃明確每位員工升遷及內(nèi)部調(diào)整的路徑，有關(guān)提升的條件和標(biāo)準(zhǔn)，使員工有一個明確的發(fā)展目標(biāo)，激勵員工與企業(yè)一起成長。

（六）建立有效的績效考核制度，完善激勵機(jī)制

建立有效的績效考核制度，就是要使績效考評切實發(fā)揮應(yīng)有作用，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的實際情況組織實施績效考核。要在考核組織、考評方法等方面進(jìn)行改革，加大量化指標(biāo)，減少人為因素，增強(qiáng)績效考評的信度和效度，使工作績效的“考和評”有機(jī)結(jié)合起來，充分發(fā)揮績效考核的“雙刃劍”作用，打破“平均主義”思想，通過考核，更加清楚地了解員工的優(yōu)勢與不足，獎優(yōu)罰劣，體現(xiàn)出不同績效的價值，并與員工培訓(xùn)、晉升、調(diào)動等相結(jié)合，力求在定崗、定員、定薪等方面嚴(yán)格與績效考核結(jié)果掛鉤，切實調(diào)動員工的積極性。

（七）加強(qiáng)員工培訓(xùn)

留住員工，除了一套健全薪資福利制度外，更重要的是提供良好的學(xué)習(xí)和發(fā)展機(jī)會，這不僅有利于員工的發(fā)展，也有利企業(yè)的發(fā)展，是一件“一舉二得”的好事。因此，企業(yè)應(yīng)將每位員工都納入企業(yè)培訓(xùn)及發(fā)展體系。針對企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，根據(jù)員工發(fā)展的狀況和企業(yè)需要，對他們進(jìn)行系統(tǒng)的培訓(xùn)，并將培訓(xùn)與發(fā)展結(jié)合起來，加大對員工培訓(xùn)的投入。為此，應(yīng)做好以下幾項工作：

1、建立嚴(yán)格的培訓(xùn)制度。培訓(xùn)制度包括：培訓(xùn)計劃制度、培訓(xùn)上崗制度、培訓(xùn)獎懲制度、培訓(xùn)時間保證制度、培訓(xùn)經(jīng)費單列制度、培訓(xùn)考評制度、培訓(xùn)質(zhì)量跟蹤制度等等。

2、明確培訓(xùn)內(nèi)容。只有針對真實的需求進(jìn)行培訓(xùn)，才能取得好的效果。在規(guī)劃與設(shè)計每次培訓(xùn)活動之前，培訓(xùn)部門主管和工作人員要采用各種方法與技術(shù)對企業(yè)及其員工的目標(biāo)、知識、技能等方面進(jìn)行系統(tǒng)的鑒別與分析，以確定是否需要培訓(xùn)以及培訓(xùn)什么內(nèi)容。

3、制定有效的培訓(xùn)計劃。培訓(xùn)計劃要做到盡量細(xì)致、全面、具體、明確，讓培訓(xùn)計劃成為培訓(xùn)工作的行動指南。培訓(xùn)計劃包含培訓(xùn)應(yīng)達(dá)到的目標(biāo)和培訓(xùn)課程設(shè)計。培訓(xùn)目標(biāo)要盡量具體、可度量，但要符合客觀實際。課程時間安排上也應(yīng)考慮到受訓(xùn)者的精力，讓他們能夠消化吸收而不是疲憊應(yīng)付。

（八）加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)

企業(yè)的發(fā)展除了戰(zhàn)略計劃、組織結(jié)構(gòu)、規(guī)章制度之外，還應(yīng)重視員工的價值觀、作風(fēng)等的建設(shè)，即企業(yè)文化建設(shè)。美國管理學(xué)家彼德斯和托馬斯在《成功之路》一書中寫道：“文化占有主導(dǎo)地位并且貫穿始終，這一點已被證明是出色公司的根本性特征，無一例外”。優(yōu)秀的企業(yè)文化能夠為企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營提供正確的指導(dǎo)思想和健康的精神氣氛，能夠在員工心中形成強(qiáng)烈的使命感和持久的驅(qū)動力，能夠充分發(fā)揮凝聚、協(xié)調(diào)和控制的作用。企業(yè)文化建設(shè)是留住員工的主要手段。正是由于“精神價值觀”的作用，使松下這樣機(jī)構(gòu)繁雜、權(quán)力分散的公司在工作上有了一定的向心力和連續(xù)性，公司業(yè)務(wù)取得了飛速的發(fā)展。因此，建設(shè)企業(yè)文化是企業(yè)發(fā)展的源動力。

總之，人力資源管理是否有效是中小企業(yè)能否在競爭中發(fā)展的關(guān)鍵，當(dāng)代競爭是人力資源的競爭。要留住企業(yè)的人才，就是要建立一整套的制度，加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，培養(yǎng)員工對企業(yè)的忠誠度，建立員工成長的激勵機(jī)制，促使員工與企業(yè)共同成長，避免或減少員工的流失，從而使企業(yè)在競爭中保持優(yōu)勢地位。

四、中小企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)為：

工業(yè)，中小型企業(yè)須符合以下條件：職工人數(shù)2000人以下，或銷售額30000萬元以下，或資產(chǎn)總額為40000萬元以下。其中，中型企業(yè)須同時滿足職工人數(shù)300人及以上，銷售額3000萬元及以上，資產(chǎn)總額4000萬元及以上；其余為小型企業(yè)。

建筑業(yè)，中小型企業(yè)須符合以下條件：職工人數(shù)3000人以下，或銷售額30000萬元以下，或資產(chǎn)總額40000萬元以下。其中，中型企業(yè)須同時滿足職工人數(shù)600人及以上，銷售額3000萬元及以上，資產(chǎn)總額4000萬元及以上；其余為小型企業(yè)。

第五篇：對中小企業(yè)人力資源管理的幾點思考

對中小企業(yè)人力資源管理的幾點思考

我國市場經(jīng)濟(jì)體制的逐步確立為中小型企業(yè)開辟了新的發(fā)展空間，越來越多的中小型企業(yè)乘勢而上，抓住了這一發(fā)展機(jī)遇。新的機(jī)遇必將帶來新的挑戰(zhàn)，中小型企業(yè)如何更好的順應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)體制發(fā)展的浪潮，形成企業(yè)發(fā)展的良性循環(huán)，成為當(dāng)前亟待解決的主要問題。雖然一個企業(yè)能否得到長足的發(fā)展，受到多方因素的共同影響與制約，但人才戰(zhàn)略始終是整個企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的核心。人力資源是企業(yè)重要的戰(zhàn)略資源，是企業(yè)發(fā)展的第一要義。正因如此，中小型企業(yè)在參與市場競爭的過程中，怎樣實現(xiàn)人力資源的最優(yōu)配置，彰顯企業(yè)人力資源的競爭優(yōu)勢就顯得尤為重要。

一、中小企業(yè)人力資源管理存在的問題

1.對人力資源管理存在認(rèn)識誤區(qū)

當(dāng)前，我國中小型企業(yè)數(shù)量眾多，良莠不齊，多數(shù)企業(yè)的技術(shù)與資金投入都相當(dāng)有限。出于管理經(jīng)驗和資金的限制，許多中小型企業(yè)對人力資源管理的認(rèn)識并不多，認(rèn)為企業(yè)人力資源管理無非就是個可有可無，無需專業(yè)技術(shù)人員的后勤管理部門，在這種認(rèn)識的基礎(chǔ)之下，人力資源管理部門很少能夠切實參與到企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃當(dāng)中來，其重要的戰(zhàn)略資源作用自然也就無從發(fā)揮。甚至部門管理人員往往身兼數(shù)職，并非專業(yè)人員，其管理方式多沿用人事管理模式，部門職業(yè)也較為簡單，只負(fù)責(zé)薪酬發(fā)放、人事檔案管理等簡單任務(wù)。部門分工不明確，缺少專業(yè)的人力資源管理人員，為許多中小型企業(yè)埋下了不小的人力資源隱患，人力資源管理在企業(yè)發(fā)展中的重要作用，自然也就無從提起。

2.普遍缺乏人力資源規(guī)劃

中小型企業(yè)在制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的過程中，普遍缺乏人力資源管理規(guī)劃工作，在制定計劃時很少顧慮到企業(yè)的人力資源狀況是否充足，能否支持企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。甚至許多企業(yè)在出現(xiàn)人力資源問題的時候，才“亡羊補(bǔ)牢”，匆忙開展人才招聘活動、進(jìn)行員工的崗位培訓(xùn)工作等等。這種缺少前瞻性的行為對企業(yè)的健康良性發(fā)展十分不利。知識員工的薪酬過少，工資標(biāo)準(zhǔn)過于隨意，缺乏科學(xué)依據(jù)，與大型企業(yè)相比，員工的個人晉升空間有限，員工潛力沒有得到足夠的挖掘，這些問題都或直接，或間接的阻礙了企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。

3.缺乏科學(xué)的用人觀，導(dǎo)致人才整體素質(zhì)不高，人才流失嚴(yán)重

當(dāng)前，多數(shù)中小型企業(yè)人力資源管理工作的重心都放在招聘、考勤等方面，側(cè)重點過于狹隘，沒有形成和企業(yè)整體經(jīng)營戰(zhàn)略、市場競爭需要相統(tǒng)一的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。在選聘員工時，也往往缺乏科學(xué)依據(jù)，甄選體系和流程有待進(jìn)一步規(guī)范。同時，用人觀念的落后加速了企業(yè)優(yōu)秀人才的流失，由于工作前景的不甚明了，一些有能力，有抱負(fù)的員工往往成為流失主體。數(shù)據(jù)顯示，一些大中專院校的畢業(yè)生，在職三年內(nèi)的人才流失率極高。一方面，人才流失給企業(yè)的長期健康發(fā)展帶來不可估量的負(fù)面影響，另一方面，人員流動過于頻繁也會造成企業(yè)凝聚力弱，員工忠誠度降低等問題。

4.強(qiáng)調(diào)管理，激勵手段單一，培訓(xùn)開發(fā)態(tài)度不正確

絕大多數(shù)的中小型企業(yè)缺少企業(yè)文化建設(shè)工作，人員的管理體系僵持，缺少必要的人性化管理，無法充分調(diào)動員工的生產(chǎn)積極性，讓員工發(fā)自內(nèi)心的對企業(yè)產(chǎn)生歸屬感與認(rèn)同感。部分中小企業(yè)用高工資來吸引人才，高工資固然能夠吸引一些人才，但這種單一的激勵手段，很難長期有效的激發(fā)員工的工作熱情，員工的使用效益得不到保證。與此同時，中小型企業(yè)往往缺乏員工培訓(xùn)意識，即便定期開展培訓(xùn)活動，也缺乏一定的系統(tǒng)性和科學(xué)性，多數(shù)流于形式流程，提高員工素質(zhì)成為空談。

二、加強(qiáng)中小企業(yè)人力資源管理的對策

1.轉(zhuǎn)變觀念，把人力資源管理提升到戰(zhàn)略高度

人力資源是一個企業(yè)得以生存和發(fā)展的重要戰(zhàn)略資源。企業(yè)間綜合實力的競爭，歸根結(jié)底表現(xiàn)為人力資源的競爭。這也為中小企業(yè)打響了警鐘，作為市場參與主體，中小型企業(yè)必須要有格局意識，要有長遠(yuǎn)的發(fā)展眼光，必須規(guī)范人力資源管理工作，使企業(yè)人力資源得以充分發(fā)揮。要做到這一點，首先，企業(yè)必須走出對人力資源管理的認(rèn)識誤區(qū)，給予其足夠重視。其次，就是要建立健全人力資源管理體系，做到專人專用，聘請專業(yè)人員來負(fù)責(zé)企業(yè)的人力資源管理工作，尚未建立人力資源管理機(jī)構(gòu)的要加快籌備腳步，已經(jīng)建立的也要做好相關(guān)人員的培訓(xùn)工作，從而使企業(yè)人力資源管理走上正規(guī)化、專業(yè)化的道路。

2.做好人力資源管理的規(guī)劃工作

中小企業(yè)要用發(fā)展的眼光看待問題，從戰(zhàn)略的高度上，認(rèn)識到人才儲備的重要性與必要性，根據(jù)企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略，合理吸收企業(yè)真正需要的人才，要做到人才管理的有的放矢，避免無計劃、盲目的人才引進(jìn)，既要保證一定的數(shù)量，又要兼顧人才的質(zhì)量。

3.科學(xué)合理建立職業(yè)培訓(xùn)機(jī)制，建立完善的激勵機(jī)制

首先，企業(yè)要建立健全員工的職業(yè)培訓(xùn)機(jī)制，科學(xué)規(guī)劃、合理安排，有目的、有意識的培訓(xùn)員工的專業(yè)技能和綜合素質(zhì)。企業(yè)可以選擇向外聘請專業(yè)的技術(shù)講師與相關(guān)專家來對職工進(jìn)行實地訓(xùn)練，積極開展與大型企業(yè)、高等院校的聯(lián)合辦學(xué)和委托辦學(xué)活動，為企業(yè)人才的長期積淀做好前期準(zhǔn)備。其次，要健全完善員工激勵機(jī)制，適當(dāng)?shù)陌才乓恍┒鄻踊奈镔|(zhì)激勵與企業(yè)文化熏陶手段，來加強(qiáng)員工對企業(yè)的認(rèn)同感和歸屬感。同時，企業(yè)還要為員工提供一個良好的晉升前景，規(guī)范員工升遷機(jī)制，不斷加強(qiáng)員工的向心力。最后，企業(yè)要改變傳統(tǒng)管理觀念，實施民主化管理，讓員工切實參與到企業(yè)發(fā)展決策中來，管理者與員工上下一心，形成命運共同體，共同推動企業(yè)的良性健康發(fā)展

4.加大人力資本開發(fā)力度

當(dāng)今我們已經(jīng)進(jìn)入知識經(jīng)濟(jì)時代，中小企業(yè)必須認(rèn)識到人力資源在企業(yè)發(fā)展中的重要地位，加大人力資源成本的開發(fā)力度。首先，企業(yè)要建立完善人才培訓(xùn)機(jī)制，為員工提供更多的自我提升機(jī)會。其次，要做到培訓(xùn)和使用相結(jié)合，為接受過培訓(xùn)的員工提供更多發(fā)展的空間。最后，要規(guī)范授權(quán)管理與員工升遷機(jī)制，為員工提供更加開闊的職業(yè)發(fā)展前景，提高員工對企業(yè)的忠誠度。此外，就當(dāng)前中小企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀來看，多數(shù)從事人力資源管理的人員都是非專業(yè)出身，對人力資源管理工作的認(rèn)識本來就存在一定的偏差，多數(shù)是隨著科室名稱的改變而直接由“勞資員”變?yōu)槿肆Y源管理人員。只有解決以上這些問題，切實提高員工專業(yè)素質(zhì)，才能夠從根本上解決中小型企業(yè)人力資源管理困境，促進(jìn)企業(yè)的長期可持續(xù)發(fā)展。

綜上所述，為了適應(yīng)國內(nèi)市場新的競爭需要，中小型企業(yè)必須建立健全人力資源管理機(jī)制，從思想上提高對人力資源管理的重視，并加以落實，實現(xiàn)民主化管理，加強(qiáng)人才培養(yǎng)力度，完善用人機(jī)制，從而更好的適應(yīng)激烈的市場競爭環(huán)境，實現(xiàn)企業(yè)的長足發(fā)展。