第一篇：員工積極性調(diào)動之薪酬激勵
員工積極性調(diào)動之薪酬激勵
21世紀(jì)是知識經(jīng)濟(jì)的時期，企業(yè)的競爭即人才的競爭。一個優(yōu)良企業(yè)的管理者必須懂得員工不僅是一種工具，而是企業(yè)一筆寶貴的資產(chǎn)，員工的態(tài)度將對企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生巨大的影響，其優(yōu)良的主動性、積極性和創(chuàng)新性將推動著企業(yè)向前發(fā)展，而整天對企業(yè)怨聲載道消極怠工不僅不會對企業(yè)發(fā)展形成助力，甚至還會成為阻礙企業(yè)發(fā)展的一大阻力。如何充分調(diào)動員工積極性，取得員工的支持，就必須擁有一套行之有效的激勵機(jī)制，一套有效的激勵機(jī)制需要進(jìn)行設(shè)計、實(shí)施，設(shè)計的理論指導(dǎo)實(shí)施，實(shí)施反饋設(shè)計的缺陷，兩者相輔相成。
激勵機(jī)制包括各種激勵方法和措施，其中薪酬是一種最重要、最易使用的方法，它是企業(yè)對員工給企業(yè)所做的貢獻(xiàn)（包括他們實(shí)現(xiàn)的績效，付出的努力、時間、學(xué)識、技能、經(jīng)驗和創(chuàng)造等）所付給的相應(yīng)的回報和答謝。在員工的心目中，薪酬不僅僅是自己的勞動所得，更是在一定程度上代表著員工自身的價值、代表企業(yè)對員工工作的認(rèn)同，更有甚至是代表著員工個人能力和員工所在企業(yè)的發(fā)展前景。
內(nèi)部公平、公正，外部市場相吻合企業(yè)能否提供優(yōu)厚的薪酬直接影響著員工積極性，但是優(yōu)厚的薪水不一定能夠使企業(yè)員工得到滿足。通常，企業(yè)薪酬體系的的公平、公正以及與外部市場是否相吻合更能夠影響員工的的情緒。如果企業(yè)在這一方面讓員工感受到不公平待遇并且沒有能夠得到及時有效的解決將會直接影響員工工作積極性，出現(xiàn)消極怠工、甚至人才流失的現(xiàn)象，從而影響到企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量。
有效解決內(nèi)部不公平、自我不公平和外部不公平的問題，才能提高員工滿意度，激發(fā)員工積極性。怎樣才能解決這些問題呢？通常在薪酬決策時應(yīng)綜合考慮崗位相對價值、薪資水平、個人績效三要素，以它們作為制定工資制度的基礎(chǔ)。通過以上三要素的有效結(jié)合，可以使員工預(yù)先知道做得好與差對自己的薪酬收入具體的影響，有利于充分調(diào)動員工積極性，并使員工的努力方向符合公司的發(fā)展方向，推動公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，使公司經(jīng)營目標(biāo)與個人目標(biāo)聯(lián)系起來，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與個人共同發(fā)展。
第二篇：員工激勵及積極性的調(diào)動
員工激勵及積極性的調(diào)動
激勵，就是激發(fā)人的內(nèi)在潛力，使人感到力有所用，才有所展，勞有所得，功有所獎，從而增強(qiáng)自覺努力工作的責(zé)任感。因此，能否建立健全激勵機(jī)制，能否有效地激勵每一個員工，將直接關(guān)系到一個單位和一個部門的發(fā)展。目標(biāo)激勵——一個振奮人心、切實(shí)可行的奮斗目標(biāo)，可以起到鼓舞和激勵的作用。所謂目標(biāo)激勵，就是把大、中、小、不論遠(yuǎn)、中、近的目標(biāo)結(jié)合起來，使人們在工作中每時每刻都把自己的行動與這些目標(biāo)緊密聯(lián)系。目標(biāo)激勵包括設(shè)置目標(biāo)、實(shí)施目標(biāo)、檢查目標(biāo)。
獎勵激勵——獎勵就是對人們的某種行為給予肯定和獎賞，使這種行為得以鞏固和發(fā)展。獎勵要物資與精神相結(jié)合，方式要不斷創(chuàng)新，新穎刺激和變化刺激的作用是比較大的，重復(fù)多次的刺激，作用就會衰減，獎勵過于頻繁，刺激作用就會減少。
支持激勵——支持激勵就是作為一個領(lǐng)導(dǎo)者，要善于支持員工的創(chuàng)造性建議，把員工蘊(yùn)藏的聰明才智挖掘出來，使得人人開動腦筋，勇于創(chuàng)造。支持激勵包括：尊重下級的人格、尊嚴(yán)、首創(chuàng)精神，愛護(hù)下級的積極性和創(chuàng)造性；信任下級，放手讓下級大膽工作，當(dāng)工作遇到困難時，主動為下級排憂解難，增加下級的安全感和信任感；當(dāng)工作遇到差錯時，承擔(dān)自己應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任，創(chuàng)造一定的條件，使下級能勝任工作。
關(guān)懷激勵——了解是關(guān)懷的前提，作為一名領(lǐng)導(dǎo)者，對下屬員工要做到“八個了解”，即了解員工的姓名、籍貫、出身、家庭、經(jīng)歷、特長、個性、表現(xiàn)；“八個有數(shù)”，即對員工的工作情況有數(shù)、身體情況有數(shù)、學(xué)習(xí)情況有數(shù)、經(jīng)濟(jì)狀況有數(shù)、住房條件有數(shù)、家庭成員有數(shù)、興趣愛好有數(shù)、社會交往有數(shù)。
榜樣激勵——通過具有典型性的人物和事例，營造典型示范效應(yīng)，讓員工明白提倡或反對什么思想、作風(fēng)和行為，鼓舞員工學(xué)先進(jìn)、幫后進(jìn)。要善于及時發(fā)現(xiàn)典型、總結(jié)典型、運(yùn)用典型。集體榮譽(yù)激勵——通過給予集體榮譽(yù)，培養(yǎng)集體意識，從而產(chǎn)生自豪感和光榮感，形成一種自覺維護(hù)集體榮譽(yù)的力量。各種管理和獎勵制度，要有利于集體意識的形成，形成競爭合力。
數(shù)據(jù)激勵——用數(shù)據(jù)顯示成績和貢獻(xiàn)，能更有可比性和說服力地激勵員工的進(jìn)取心。對能夠定量顯示的各種指標(biāo)，都要盡可能地進(jìn)行定量考核，并定期公布考核結(jié)果，這樣可使員工明確差距，迎頭趕上。
領(lǐng)導(dǎo)行為激勵——一個好的領(lǐng)導(dǎo)行為能給員工帶來信心和力量，激勵員工朝著既定的目標(biāo)前進(jìn)。這種好的領(lǐng)導(dǎo)行為所帶來的影響力，有權(quán)力性的和非權(quán)力性的，而激勵效應(yīng)和作用，更多的來自非權(quán)力性因素。包括領(lǐng)導(dǎo)者的品德、學(xué)識、經(jīng)歷、技能等方面，而嚴(yán)于律己、以身作則等則是產(chǎn)生影響力和激勵效應(yīng)的主要方式。
如何有效調(diào)動員工積極性,可從幾方面考慮：
1、建立正規(guī)的獎罰制度，作到獎罰兌現(xiàn)，不可賴帳不對現(xiàn)。該獎則獎，該罰就罰，說到作到。若作不到，則不要說。
2、營造健康的企業(yè)文化。從七八個人的店子，到上千人的企業(yè)，都要注意建設(shè)企業(yè)文化。有積極的經(jīng)營理念，心情舒暢的人際環(huán)境，員工自然努力工作。
3、對于骨干員工，應(yīng)指導(dǎo)其進(jìn)行正確的職業(yè)生涯設(shè)計。
4、經(jīng)驗之談：不少餐飲企業(yè)老板一方面愛好克扣員工，另一方面又責(zé)怪員工做事不努力，那是沒辦法談?wù){(diào)動員工積極性的。激勵員工有絕招在餐飲業(yè)管理工作中，如何激勵員工正日益引起管理工作者的重視。因為組織行為是組織中員工個人行為的總和，任何組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)都是由員工個體的行為來實(shí)現(xiàn)的。因此在管理工作中必須考慮如何使員工個體的行為能夠與組織的行為相一致，即如何保證員工個體的行為有利于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，使組織內(nèi)每個員工的行為總和能達(dá)到組織的目標(biāo)，并且使最少的人力資源的配置產(chǎn)生出最大的組織效益。
這包含了兩層含義：
一是促進(jìn)員工能夠為組織奉獻(xiàn)盡可能大的力量；
二是員工行為的組合能夠成為組織的目標(biāo)。這都包含在如何激勵員工的問題之中。綜合有關(guān)激勵的理論，從影響激勵的因素上來看，可以分成為兩大類：一類是員工物質(zhì)需要的滿足，另一類是員工精神需要的滿足。因此，在研究激勵的問題時，不僅要考慮員工的物質(zhì)需要，也要注意滿足員工的物質(zhì)的需要，也要注意滿足員工的精神需要。
根據(jù)有關(guān)的激勵理論，以下問題是值得重視的：
1．員工經(jīng)常依據(jù)自己物質(zhì)和精神需要的滿足，對自己下一步的行為作出決
定，使自己今后的組織行為得到強(qiáng)化；
2．員工在組織中工作，存在著個人的目標(biāo)，并且對自己的行為結(jié)果存在著某種期望。3．員工經(jīng)常依據(jù)自己的個人目標(biāo)和期望對自己的行為結(jié)果作出評價；
4．員工經(jīng)常把自己的行為結(jié)果與周圍的環(huán)境作比較；
5．員工經(jīng)常對自己的行為結(jié)果作出歸因，而成功的結(jié)果與失敗的結(jié)果的歸因往往不7此外，值得重視的是，上述激勵的影響因素都是從員工個人的行為出發(fā)來研究的，但是，員工個人的目標(biāo)與組織的目標(biāo)是存在偏差的，個人目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)并不說明了組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，而且個人行為即便都指向組織目標(biāo)，全體員工行為的總和也并不一定能指向組織目標(biāo)或使組織效益達(dá)到最大化。所以激勵問題是以個體為出發(fā)點(diǎn)，而激勵措施的設(shè)計則必須在組織的背景之下來完成。無論是對影響激勵因素的研究，還是對影響激勵過程的研究，都是從不同的側(cè)面對激勵進(jìn)行分析。
首先是組織目標(biāo)。組織目標(biāo)具有不同的層次，因此，在激勵手段的設(shè)計中，應(yīng)注意使不同層次的組織目標(biāo)能夠充分體現(xiàn)。其次是組織結(jié)構(gòu)。對組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計，目的也在于根據(jù)組織的總體目標(biāo)來確定組織內(nèi)不同群體和個人的行為目標(biāo)，使組織內(nèi)耗達(dá)到最小，而使組織效益達(dá)到最大。第三是組織文化。組織文化作為組織的共同價值、精神、行為方式等等的外在表現(xiàn)，具有對組織中員工行為的導(dǎo)向凝聚以及激勵等作用，使員工增加對組織的歸屬感、自豪感，從而產(chǎn)生巨大的工作積極性。第四是員工的合理配置。人盡其能、物盡其用不僅僅能使人力資源的配置達(dá)到最大的效用，而且使員工對自己能力的評價、自我價值的體現(xiàn)、控制感等都有著重大的影響，從而也應(yīng)成為激勵手段的一個重要組成部分。第五是前面已述各種影響激勵的因素和過程中所注意問題。
具體的激勵手段主要有以下幾種：
1．工資及獎勵制度的設(shè)計。在工資與獎勵制度的設(shè)計中，應(yīng)注意幾個重要的問題：第一，工資與獎金的發(fā)放應(yīng)與組織的承受能力相一致，應(yīng)與組織發(fā)展的目標(biāo)相一致。第二，獎勵制度要使員工得到的報酬與他們的工作績效相聯(lián)系，這就需要在職務(wù)評價的基礎(chǔ)上對承擔(dān)不同工作職責(zé)的員工根據(jù)不同的工作績效作出獎勵。第三，在工資與獎勵制度的設(shè)計中，增加報酬與提供培訓(xùn)和休假機(jī)會、提高員工地位等結(jié)合，既能使員工工作積極性提高，也能起到增加員工的組織歸
屬感，提高對自我價值的認(rèn)識。
2．目標(biāo)管理。目標(biāo)管理的總體思路是根據(jù)組織的總體目標(biāo)，制定個人目標(biāo)，從而使個人目標(biāo)能與組織目標(biāo)相一致，激勵員工為組織目標(biāo)而工作。
3．工作設(shè)計。工作設(shè)計問題主要是組織向員工分配工作任務(wù)和工作職責(zé)的方法。其主要思路是通過工作任務(wù)和職責(zé)的分配，來激發(fā)員工的工作動機(jī)。
4．工作氛圍。從工作氛圍的角度來研究激勵問題，它包含了合理的報酬、良好的環(huán)境、參與決策充分發(fā)揮員工的潛能等多種手段。在有關(guān)激勵的方法中，還有許多發(fā)揮了重要作用的激勵措施，如參與決策、組織行為矯正等等。我們在應(yīng)用這些手段和措施時，要真正理解這些措施的價值所在，更好地發(fā)揮這些措施的作用。
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第三篇：餐廳員工激勵及積極性的調(diào)動doc
餐廳員工激勵及積極性的調(diào)動
激勵，就是激發(fā)人的內(nèi)在潛力，使人感到力有所用，才有所展，勞有所得，功 有所獎，從而增強(qiáng)自覺努力工作的責(zé)任感。因此，能否建立健全激勵機(jī)制，能否有 效地激勵每一個員工，將直接關(guān)系到一個單位和一個部門的發(fā)展。目標(biāo)激勵——一個振奮人心、切實(shí)可行的奮斗目標(biāo)，可以起到鼓舞和激勵的作 用。所謂目標(biāo)激勵，就是把大、中、小、不論遠(yuǎn)、中、近的目標(biāo)結(jié)合起來，使人們 在工作中每時每刻都把自己的行動與這些目標(biāo)緊密聯(lián)系。目標(biāo)激勵包括設(shè)置目標(biāo)、實(shí)施目標(biāo)、檢查目標(biāo)。
獎勵激勵——獎勵就是對人們的某種行為給予肯定和獎賞，使這種行為得以鞏 固和發(fā)展。獎勵要物資與精神相結(jié)合，方式要不斷創(chuàng)新，新穎刺激和變化刺激的作 用是比較大的，重復(fù)多次的刺激，作用就會衰減，獎勵過于頻繁，刺激作用就會減 少。
支持激勵——支持激勵就是作為一個領(lǐng)導(dǎo)者，要善于支持員工的創(chuàng)造性建議，把員工蘊(yùn)藏的聰明才智挖掘出來，使得人人開動腦筋，勇于創(chuàng)造。支持激勵包括： 尊重下級的人格、尊嚴(yán)、首創(chuàng)精神，愛護(hù)下級的積極性和創(chuàng)造性；信任下級，放手 讓下級大膽工作，當(dāng)工作遇到困難時，主動為下級排憂解難，增加下級的安全感和 信任感；當(dāng)工作遇到差錯時，承擔(dān)自己應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任，創(chuàng)造一定的條件，使下級 能勝任工作。
關(guān)懷激勵——了解是關(guān)懷的前提，作為一名領(lǐng)導(dǎo)者，對下屬員工要做到“八個 了解”，即了解員工的姓名、籍貫、出身、家庭、經(jīng)歷、特長、個性、表現(xiàn)； “八 個有數(shù)”，即對員工的工作情況有數(shù)、身體情況有數(shù)、學(xué)習(xí)情況有數(shù)、經(jīng)濟(jì)狀況有數(shù)、住房條件有數(shù)、家庭成員有數(shù)、興趣愛好有數(shù)、社會交往有數(shù)。
榜樣激勵——通過具有典型性的人物和事例，營造典型示范效應(yīng)，讓員工明白 提倡或反對什么思想、作風(fēng)和行為，鼓舞員工學(xué)先進(jìn)、幫后進(jìn)。要善于及時發(fā)現(xiàn)典 型、總結(jié)典型、運(yùn)用典型。集體榮譽(yù)激勵——通過給予集體榮譽(yù)，培養(yǎng)集體意識，從而產(chǎn)生自豪感和光榮 感，形成一種自覺維護(hù)集體榮譽(yù)的力量。各種管理和獎勵制度，要有利于集體意識 的形成，形成競爭合力。
數(shù)據(jù)激勵——用數(shù)據(jù)顯示成績和貢獻(xiàn)，能更有可比性和說服力地激勵員工的進(jìn) 取心。對能夠定量顯示的各種指標(biāo)，都要盡可能地進(jìn)行定量考核，并定期公布考核 結(jié)果，這樣可使員工明確差距，迎頭趕上。領(lǐng)導(dǎo)行為激勵——一個好的領(lǐng)導(dǎo)行為能給員工帶來信心和力量，激勵員工朝著 既定的目標(biāo)前進(jìn)。這種好的領(lǐng)導(dǎo)行為所帶來的影響力，有權(quán)力性的和非權(quán)力性的，而激勵效應(yīng)和作用，更多的來自非權(quán)力性因素。包括領(lǐng)導(dǎo)者的品德、學(xué)識、經(jīng)歷、技能等方面，而嚴(yán)于律己、以身作則等則是產(chǎn)生影響力和激勵效應(yīng)的主要方式。
如何有效調(diào)動員工積極性,可從幾方面考慮：
1、建立正規(guī)的獎罰制度，作到獎罰兌現(xiàn)，不可賴帳不對現(xiàn)。該獎則獎，該罰就 罰，說到作到。若作不到，則不要說。
2、營造健康的企業(yè)文化。從七八個人的店子，到上千人的企業(yè)，都要注意建設(shè) 企業(yè)文化。有積極的經(jīng)營理念，心情舒暢的人際環(huán)境，員工自然努力工作。
3、對于骨干員工，應(yīng)指導(dǎo)其進(jìn)行正確的職業(yè)生涯設(shè)計。
4、經(jīng)驗之談：不少餐飲企業(yè)老板一方面愛好克扣員工，另一方面又責(zé)怪員工做 事不努力，那是沒辦法談?wù){(diào)動員工積極性的。激勵員工有絕招 在餐飲業(yè)管理工作中，如何激勵員工正日益引起管理工作者的重視。因為組織 行為是組織中員工個人行為的總和，任何組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)都是由員工個體的行為來 實(shí)現(xiàn)的。因此在管理工作中必須考慮如何使員工個體的行為能夠與組織的行為相一 致，即如何保證員工個體的行為有利于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，使組織內(nèi)每個員工的行為 總和能達(dá)到組織的目標(biāo)，并且使最少的人力資源的配置產(chǎn)生出最大的組織效益。這 包含了兩層含義：
一是促進(jìn)員工能夠為組織奉獻(xiàn)盡可能大的力量；
二是員工行為的 組合能夠成為組織的目標(biāo)。這都包含在如何激勵員工的問題之中。綜合有關(guān)激勵的理論，從影響激勵的因素上來看，可以分成為兩大類：一類是 員工物質(zhì)需要的滿足，另一類是員工精神需要的滿足。因此，在研究激勵的問題時，不僅要考慮員工的物質(zhì)需要，也要注意滿足員工的物 質(zhì)的需要，也要注意滿足員工的精神需要。
根據(jù)有關(guān)的激勵理論，以下問題是值得 重視的：
1．員工經(jīng)常依據(jù)自己物質(zhì)和精神需要的滿足，對自己下一步的行為作出決定，使自己今后的組織行為得到強(qiáng)化；
2．員工在組織中工作，存在著個人的目標(biāo)，并且對自己的行為結(jié)果存在著某種 期望。3．員工經(jīng)常依據(jù)自己的個人目標(biāo)和期望對自己的行為結(jié)果作出評價；
4．員工經(jīng)常把自己的行為結(jié)果與周圍的環(huán)境作比較；
5．員工經(jīng)常對自己的行為結(jié)果作出歸因，而成功的結(jié)果與失敗的結(jié)果的歸因往 往不7 此外，值得重視的是，上述激勵的影響因素都是從員工個人的行為出發(fā)來研究的，但是，員工個人的目標(biāo)與組織的目標(biāo)是存在偏差的，個人目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)并不說明了組 織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，而且個人行為即便都指向組織目標(biāo)，全體員工行為的總和也并不一 定能指向組織目標(biāo)或使組織效益達(dá)到最大化。所以激勵問題是以個體為出發(fā)點(diǎn)，而 激勵措施的設(shè)計則必須在組織的背景之下來完成。無論是對影響激勵因素的研究，還是對影響激勵過程的研究，都是從不同的側(cè) 面對激勵進(jìn)行分析。
首先是組織目標(biāo)。組織目標(biāo)具有不同的層次，因此，在激勵手段的設(shè)計中，應(yīng) 注意使不同層次的組織目標(biāo)能夠充分體現(xiàn)。其次是組織結(jié)構(gòu)。對組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計，目的也在于根據(jù)組織的總體目標(biāo)來確定 組織內(nèi)不同群體和個人的行為目標(biāo)，使組織內(nèi)耗達(dá)到最小，而使組織效益達(dá)到最大。第三是組織文化。組織文化作為組織的共同價值、精神、行為方式等等的外在 表現(xiàn)，具有對組織中員工行為的導(dǎo)向凝聚以及激勵等作用，使員工增加對組織的歸 屬感、自豪感，從而產(chǎn)生巨大的工作積極性。第四是員工的合理配置。人盡其能、物盡其用不僅僅能使人力資源的配置達(dá)到 最大的效用，而且使員工對自己能力的評價、自我價值的體現(xiàn)、控制感等都有著重 大的影響，從而也應(yīng)成為激勵手段的一個重要組成部分。第五是前面已述各種影響激勵的因素和過程中所注意問題。
具體的激勵手段主要有以下幾種：
1．工資及獎勵制度的設(shè)計。在工資與獎勵制度的設(shè)計中，應(yīng)注意幾個重要的問 題：第一，工資與獎金的發(fā)放應(yīng)與組織的承受能力相一致，應(yīng)與組織發(fā)展的目標(biāo)相 一致。第二，獎勵制度要使員工得到的報酬與他們的工作績效相聯(lián)系，這就需要在 職務(wù)評價的基礎(chǔ)上對承擔(dān)不同工作職責(zé)的員工根據(jù)不同的工作績效作出獎勵。第三，在工資與獎勵制度的設(shè)計中，增加報酬與提供培訓(xùn)和休假機(jī)會、提高員工地位等結(jié) 合，既能使員工工作積極性提高，也能起到增加員工的組織歸屬感，提高對自我價 值的認(rèn)識。
2．目標(biāo)管理。目標(biāo)管理的總體思路是根據(jù)組織的總體目標(biāo)，制定個人目標(biāo)，從 而使個人目標(biāo)能與組織目標(biāo)相一致，激勵員工為組織目標(biāo)而工作。
3．工作設(shè)計。工作設(shè)計問題主要是組織向員工分配工作任務(wù)和工作職責(zé)的方法。其主要思路是通過工作任務(wù)和職責(zé)的分配，來激發(fā)員工的工作動機(jī)。
4．工作氛圍。從工作氛圍的角度來研究激勵問題，它包含了合理的報酬、良好 的環(huán)境、參與決策充分發(fā)揮員工的潛能等多種手段。在有關(guān)激勵的方法中，還有許多發(fā)揮了重要作用的激勵措施，如參與決策、組 織行為矯正等等。我們在應(yīng)用這些手段和措施時，要真正理解這些措施的價值所在，更好地發(fā)揮這些措施的作用。
第四篇：激勵性薪酬如何激發(fā)員工積極性
激勵性薪酬如何激發(fā)員工積極性
企業(yè)管理如果靠面對面溝通、靠動之以情曉之以理的話，管理者不用做其他事了，每天光費(fèi)力的疏導(dǎo)這個員工、激勵那個員工就已累的趴下，都可以改行去做心理醫(yī)生了。
同樣，管理者呢，管理者的工作積極性又如何保障呢？
也靠面對面溝通？那要把高層累的趴下。所以本文總裁學(xué)習(xí)網(wǎng)與大家分享如何運(yùn)用激勵性薪酬管理去持續(xù)激發(fā)員工的積極性。
如果這么管理公司，這公司上上下下的人每天可真是累的心力交瘁啊。難怪有不少人發(fā)出這樣的感慨：每天上班干活不累，累的是人際溝通。
可問題是，還真有不少企業(yè)就是這么“管理”的。
企業(yè)的諸多事情，當(dāng)然包括激發(fā)員工的積極性，都是靠“溝通”的。
不少企業(yè)由于暫時業(yè)績不錯，公司內(nèi)部一直是實(shí)行純粹的“拍腦袋”式的經(jīng)驗管理方式，員工們都也習(xí)慣了，彼此配合的倒還相安無事。
中國的市場有中國市場的特殊性，不少內(nèi)部管理不太規(guī)范的企業(yè)，因為借助某些優(yōu)勢，公司經(jīng)營的也還不錯；倒是有些很注重規(guī)范管理的企業(yè)，有可能業(yè)績反而不太好。
時間長了，經(jīng)歷的事情多了，老板們也就悟出來了，“管他白貓黑貓，抓住老鼠就是好貓”。
企業(yè)一定要規(guī)范管理，道理大家都懂，但對于許多還在生存期掙扎的企業(yè)來說，畢竟活下來才是硬道理。內(nèi)部實(shí)行再規(guī)范的管理，制度流程再周密，倘若業(yè)績不好，那都是白搭。
當(dāng)然這些矛盾是企業(yè)處在不同發(fā)展階段的必然產(chǎn)物。所以，企業(yè)和我們?nèi)艘粯樱夹枰懽儭?/p>
當(dāng)企業(yè)進(jìn)入新的發(fā)展周期的時候，當(dāng)企業(yè)已闖過高風(fēng)險期的時候，實(shí)行內(nèi)部規(guī)范化管理才有金錢和精力的保障。
既然如此，激發(fā)員工的工作積極性不能靠經(jīng)驗管理的“面對面溝通”，靠管理者的口頭鼓舞。
那怎么樣才能深層的、持續(xù)的激發(fā)員工的積極性呢？
我們都知道，對一件事情有積極性，特別是持續(xù)的，由內(nèi)自外的積極性，恐
怕最實(shí)效的辦法是他（她）喜歡，他（她）心甘情愿，他（她）對此滿懷興趣。
喜歡游泳的人，只要體力允許，你讓他一天游5個小時他都興致勃勃。每天一覺醒來，對他而言最開心的事情就是去游泳?？扇绻幌矚g長跑，你讓他跑一個小時他都覺得累。
工作也是一樣，真正能激發(fā)員工內(nèi)在動力的，一定是員工自己喜歡的工作內(nèi)容。
他喜歡，他做起來就會有樂趣，或許在其他人看來再瑣碎不過的工作，他卻做的興致盎然。
對于我們管理者來說，要想激發(fā)員工內(nèi)在的工作動力，非把員工放在適合他的職位上不可。
總裁學(xué)習(xí)網(wǎng)認(rèn)為：“有系統(tǒng)而慎重地持續(xù)安排員工到適當(dāng)?shù)穆毼簧?，從來都是激發(fā)員工干勁的先決條件?！?/p>
因此，不論是對于初創(chuàng)期實(shí)行經(jīng)驗管理的企業(yè)來說，還是成熟期規(guī)范管理的企業(yè)來說，“所有企業(yè)都應(yīng)該把員工職務(wù)安排當(dāng)做頭等大事，無論企業(yè)把先進(jìn)技術(shù)用在什么地方，職務(wù)安排仍然非常重要?！?/p>
第五篇：關(guān)于如何調(diào)動員工積極性
關(guān)于如何調(diào)動積極性
一、從三個方面反思問題：員工缺乏工作積極性的原因（客觀）
（1）壓力方面（有形的無形的）（2）工作模式方面（3）溝通方面
二、了解員工（兩種方法及建議）
（1）座談會《在高質(zhì)量完成工作的前提下希望的工作模式》（非官方形式）
目的：
1、了解員工關(guān)于向往工作模式想法
2、通過聊天過程挖掘意見建議
3、摸清每個員工的現(xiàn)實(shí)需求、對未來的期望和對公平現(xiàn)狀的評價。
4、讓員工知道管理者很在意員工，通過會議總結(jié)意見進(jìn)行改進(jìn) 注：
有效激勵的前提：摸清每個員工的現(xiàn)實(shí)需求、對未來的期望和效價、對公平現(xiàn)狀的評價?，F(xiàn)代社會的員工要的東西主要有三：有意義的工作、有機(jī)會在影響到他們的決定上施一份力、良好的人際關(guān)系。除此之外，我們還面臨轉(zhuǎn)型社會、就職獨(dú)生子女、個性發(fā)展等特殊國情。調(diào)動員工積極性應(yīng)針對這些普遍性，適時、適勢、綜合地運(yùn)用激勵方法。
（2）問卷調(diào)查
注：問題客觀，有針對性，不記名
三、作出改進(jìn)方案
1、總結(jié)座談會，提取可行方案（盡最大可能滿足員工需求）改變現(xiàn)有固定模式（本質(zhì)不變的前提），在員工面前展現(xiàn)結(jié)果，給予新鮮感加大團(tuán)隊互動。
2、綜合有效激勵的前提：推出激勵方案（兩種）（1）在部門現(xiàn)有資源下可實(shí)施的方案
小建議：活動經(jīng)費(fèi)（部分）或部分資源評比質(zhì)控內(nèi)部的月/季度優(yōu)秀員工
倒休時間獎勵（小時/天）
以上需員工同意及部門認(rèn)可，可制訂相應(yīng)細(xì)則
（2）需向公司申請的激勵實(shí)施方案（遵循以下原則）
1、對創(chuàng)新的激勵。創(chuàng)新工作是一項艱巨的腦力勞動。它的激勵機(jī)制隨著我國分配制度的改革，重點(diǎn)在于物質(zhì)獎勵（輔之以精神鼓勵）。對工作有重大貢獻(xiàn)應(yīng)予以重獎。
2、解決員工的后顧之憂。員工的后顧之憂主要來自家庭，而一個有后顧之憂的員工，就不可能全身心地投入工作。作為領(lǐng)導(dǎo)者，需要的是隨時掌握員工“后顧”情況的變化，如孩子入托、家屬生病等，對經(jīng)濟(jì)特困的員工，除常規(guī)的精神安慰
3、引入競爭機(jī)制。競爭前進(jìn)的動力，從而激發(fā)員工的內(nèi)在動力和自身素質(zhì)的提高?？荚u是通常使用的一種競爭機(jī)制，它通過考評內(nèi)容和方式的預(yù)設(shè)，直接引導(dǎo)員工積極性的發(fā)揮方向和力度。但是任何一種競爭機(jī)制必須做好兩件事：一是競爭必須公平、公開、合理，否則就會適得其反。
3、讓員工看到未來可發(fā)展藍(lán)圖
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