第一篇：?jiǎn)T工職業(yè)規(guī)劃與企業(yè)梯隊(duì)建設(shè)

員工職業(yè)規(guī)劃與企業(yè)梯隊(duì)建設(shè)

為了解分析員工辭職的原因及心態(tài)，沈陽(yáng)華為人力資源

職業(yè)生涯規(guī)劃是主管與員工共同探討員工在公司內(nèi)部的職業(yè)發(fā)展歷程，明確發(fā)展目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)員工在公司內(nèi)部的自我發(fā)展與自我實(shí)現(xiàn)的一個(gè)過程。公司提出的“創(chuàng)造讓優(yōu)秀員工脫穎而出的機(jī)制”就是實(shí)現(xiàn)員工職業(yè)生涯規(guī)劃的有利保障。

薪酬福利、組織氛、企業(yè)文化、企業(yè)展、個(gè)人發(fā)展前景等都是企業(yè)吸引員工的因素，其中薪酬待遇是最常規(guī)的因素，也是許多企業(yè)吸引和留住優(yōu)秀人員最常用的手段，但有時(shí)候薪酬待遇往往變成最不堪一擊的手段。在招聘工作經(jīng)歷中，我發(fā)現(xiàn)絕大部分應(yīng)聘者都將在原單位發(fā)展機(jī)會(huì)小作為離職的主要理由；通過對(duì)社會(huì)同類企業(yè)的薪酬調(diào)查與分析，我也發(fā)現(xiàn)，許多很知名的優(yōu)秀企業(yè)提供給員工的薪酬待遇并不是最好的，甚至明顯偏低，但這些企業(yè)的員工的精神面貌，員工隊(duì)伍的穩(wěn)定性卻是很多高薪企業(yè)所無法比擬的，員工在這樣的企業(yè)感覺很有發(fā)展前景，也樂意為企業(yè)服務(wù)。

通過職業(yè)生涯規(guī)劃，結(jié)合企業(yè)文化與發(fā)展方式，往往能夠起到非常突出的作用。根馬斯洛的需求層次論，個(gè)人的需要的最高層次是自我實(shí)現(xiàn)和自我發(fā)展的需要。在高科技企業(yè)里，許多員工低層次的需要往往已基本或部分得到滿足，因而員工更關(guān)注的是個(gè)人的未來發(fā)展，包括在企業(yè)內(nèi)部的職位發(fā)展。通過職業(yè)生涯規(guī)劃，在員工面前放一把企業(yè)內(nèi)部的職業(yè)發(fā)展梯子，引導(dǎo)員工產(chǎn)生漸近式的發(fā)展目標(biāo)。通過這種激勵(lì)方式，促進(jìn)員工在企業(yè)不斷成熟與發(fā)展，企業(yè)員工隊(duì)伍逐漸穩(wěn)定與成熟，同時(shí)也造就了一種雙贏的結(jié)果。

在上述訪談中提到的幾名辭職員工都認(rèn)為個(gè)人在公司的發(fā)展機(jī)會(huì)太小，公司的前途、產(chǎn)品的前途與個(gè)人的前途成為他們最關(guān)注的問題。職位上看不到上升空間，技術(shù)上感覺發(fā)展?jié)摿Σ淮螅厝粫?huì)造成一些員工萌生退意。

“機(jī)會(huì)牽引人才”！缺乏機(jī)會(huì)，人才也就不能應(yīng)運(yùn)而生。通過案例分析，我們發(fā)現(xiàn)現(xiàn)實(shí)情況并非像離職員工個(gè)人想象的那樣，產(chǎn)品的前途，個(gè)人的發(fā)展機(jī)會(huì)在企業(yè)內(nèi)部還是有不少的，關(guān)鍵在于我們的員工沒有看到機(jī)會(huì)，究其原由，還在于我們?cè)谥贫壬先狈恳?，在管理上缺乏引?dǎo)與宣傳。我們沒有努力讓員工看到機(jī)會(huì)，讓員工產(chǎn)生愿景。

通過對(duì)上述現(xiàn)象的分析與研究，我們?cè)诠こ滩客菩袉T工職業(yè)生涯規(guī)劃與梯隊(duì)建設(shè)。出臺(tái)了一系列政策，采取了以下措施。

第一：培育第二梯隊(duì)，以梯隊(duì)建設(shè)促進(jìn)團(tuán)隊(duì)活力。

公司在遼寧地區(qū)的技術(shù)支持隊(duì)伍包括兩部分，深圳華為技術(shù)支援隊(duì)伍，合資企業(yè)沈陽(yáng)華為技術(shù)支援隊(duì)伍，兩支隊(duì)伍的業(yè)務(wù)工作基本是融合為了一體的。其中區(qū)域經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理基本上由深圳華為工程師擔(dān)任。1999年沈陽(yáng)隊(duì)伍的工程擔(dān)當(dāng)能力達(dá)到62%，而且涌現(xiàn)了一批交換、接入網(wǎng)、電源、監(jiān)控產(chǎn)品的技術(shù)專家，逐步挑起了網(wǎng)上維護(hù)與技術(shù)支持的重?fù)?dān)。根據(jù)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，合資企業(yè)必將成為所在區(qū)域產(chǎn)品技術(shù)支持的主力軍。不斷加強(qiáng)第二梯隊(duì)建設(shè)，促進(jìn)技術(shù)專家與技術(shù)管理人才的成長(zhǎng)，將是未來發(fā)展的重要人力資源戰(zhàn)略。這無疑給沈陽(yáng)華為的工程技術(shù)人員提供了更廣闊的舞臺(tái)與發(fā)展空間?；诖?，我們提出了沈陽(yáng)華為工程部第二梯隊(duì)建設(shè)的“一一三五工程”——成熟一個(gè)區(qū)域經(jīng)理，培養(yǎng)一個(gè)區(qū)域經(jīng)理，培養(yǎng)三個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理，成熟五個(gè)技術(shù)專家，并且具體到個(gè)人。此舉旨在牽引沈陽(yáng)華為工程技術(shù)人員的成長(zhǎng)與培育，同時(shí)也為員工個(gè)人發(fā)展提供目標(biāo)牽引。

另一方面，人力資源部與工程部共同制定了新一年的用人計(jì)劃，明確提出在保持現(xiàn)有人員總量的前提下，隨著深圳華為工程師逐步撤回公司，沈陽(yáng)華為技術(shù)支援隊(duì)伍將逐步取代深圳隊(duì)伍。

第二：建立內(nèi)部崗位調(diào)度制度，為優(yōu)秀的員工內(nèi)部流動(dòng)創(chuàng)造條件，為員工在公司內(nèi)部的生涯發(fā)展提供職業(yè)發(fā)展通道；通過持續(xù)不斷地努力，使公司的人力資源配置永遠(yuǎn)處于激活狀態(tài)。

對(duì)任職資格達(dá)標(biāo)，在現(xiàn)崗位業(yè)績(jī)顯著且希望調(diào)崗位的員工，公司可以在擁有職位空缺的前提下，提供內(nèi)部崗位調(diào)動(dòng)機(jī)會(huì)，但任何時(shí)候任何干部均不得擅自對(duì)員工給予崗位調(diào)動(dòng)承諾。具體措施包括：

1、堅(jiān)定不移地貫徹深圳華為關(guān)于合資企業(yè)干部本地化的政策，不斷培養(yǎng)本地干部。

2、公司各級(jí)管理職位空缺不直接通過社會(huì)招聘解決，而是優(yōu)先從公司內(nèi)部選拔干部。

各部門各級(jí)主管必須重第二梯隊(duì)建設(shè)，凡是沒有培養(yǎng)適當(dāng)接班人的主管不得提升。

3、人力資源部根據(jù)公司用人計(jì)劃，在進(jìn)行人員招聘進(jìn)，堅(jiān)持“內(nèi)部招聘優(yōu)于社會(huì)招聘”的原則，優(yōu)先發(fā)布內(nèi)部招聘通知，組織內(nèi)部應(yīng)聘和競(jìng)聘。

4、建立工程部與市場(chǎng)部人員雙向流動(dòng)制度，工程技術(shù)人員符合以下條件者，經(jīng)本人申請(qǐng)，可以給與調(diào)至市場(chǎng)從事市場(chǎng)營(yíng)銷工作的會(huì)：

1)在工程部工作一年以上；

2)任職資格達(dá)到三級(jí)以上；

3)具備從事市場(chǎng)營(yíng)銷工作的基本素質(zhì)與能力。

5、工程部及市場(chǎng)部?jī)?nèi)部不同產(chǎn)品、不同小部門之間允許適當(dāng)?shù)膯T工流動(dòng)，由部門根據(jù)員工意愿及業(yè)務(wù)需要自行安排，并報(bào)人力資源部備案。員工可以直接向部門提出部門內(nèi)調(diào)動(dòng)申請(qǐng)，但必須服從部門整體業(yè)務(wù)安排。

第三：建立主管與員工的職業(yè)生涯規(guī)劃溝通制度。主管每年與員工就個(gè)人在公司內(nèi)部的職業(yè)發(fā)展進(jìn)行雙向交流。在最近的交換接入網(wǎng)產(chǎn)品工作例會(huì)上，工程部經(jīng)理與該產(chǎn)品線的員工進(jìn)行了類似的交流，取得了較好的效果。

第四：推行任職資格認(rèn)證。任職資格認(rèn)證的目的在于鼓勵(lì)員工“干一行，愛一行”，在個(gè)人所從事的領(lǐng)域成為專家。公司提供同一職位的人同專業(yè)水平階梯，并輔之以薪酬政策，實(shí)現(xiàn)員工個(gè)人職業(yè)生涯規(guī)劃的另一種突破——既除了向管理層方向發(fā)展之外，還可以選擇專業(yè)技術(shù)領(lǐng)域的深入發(fā)展。

第五：職業(yè)生涯規(guī)劃不僅適用于核心業(yè)務(wù)部門員工，同樣，對(duì)行政后勤服務(wù)員工，也可以考慮通過崗位技能等級(jí)制度評(píng)定的方式來實(shí)現(xiàn)對(duì)員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。讓員工感到不僅僅可以在公司打工掙錢，養(yǎng)家糊口，而且還能看到個(gè)人發(fā)展的空間。除了掙錢之外還會(huì)感到有奔頭，有發(fā)展。我們鼓勵(lì)勤勤懇懇、踏踏實(shí)實(shí)工作的基層員工，建立基層的行政后勤員工崗位技能等級(jí)制度，鼓勵(lì)員工通過技能與崗位等級(jí)的不斷提升來實(shí)現(xiàn)在公司的發(fā)展。

第二篇：企業(yè)可持續(xù)發(fā)展與人才梯隊(duì)建設(shè)

企業(yè)可持續(xù)發(fā)展與人才梯隊(duì)建設(shè)

中國(guó)的企業(yè)，大多早期夭折，這是中國(guó)企業(yè)的一個(gè)通病，也是一個(gè)絕癥。就這個(gè)問題，說幾點(diǎn)個(gè)人的愚見：

一、企業(yè)文化

都說企業(yè)文化是企業(yè)的核心價(jià)值，這一點(diǎn)我想大部分人都知道。但是我們的企業(yè)往往缺核心文化。關(guān)鍵在于，知道企業(yè)文化的重要性，但是不知道怎樣來營(yíng)造企業(yè)文化。所以，最后口號(hào)成了真正的口號(hào)，一句空話，反而損害了自身信譽(yù)，得不償失。

企業(yè)文化，不是一句話，說說就行了。首先是要定位清楚，要明白企業(yè)文化的形成不是一朝一夕的事。想要形成文化，就要有高素質(zhì)的人才團(tuán)隊(duì)，就要時(shí)刻牢記自己的文化，并在每一個(gè)員工身上體現(xiàn)，成為員工的一種素質(zhì)。很多歐美公司，之所以屹立，靠的往往就是那種深入骨髓的企業(yè)文化。

二、企業(yè)戰(zhàn)略

企業(yè)戰(zhàn)略的重要性不必多說。作為企業(yè)的發(fā)展方向，這是決定企業(yè)走向何方的關(guān)鍵要素。很多公司走著走著，就會(huì)偏離原有的軌道，就是因?yàn)闆]有戰(zhàn)略。

企業(yè)戰(zhàn)略既要符合企業(yè)的實(shí)際情況，又要準(zhǔn)確把握企業(yè)的發(fā)展方向。不可好高騖遠(yuǎn)，更不可鼠目寸光。中國(guó)的企業(yè)主，很少會(huì)制定一個(gè)完整的企業(yè)戰(zhàn)略，所以，一旦發(fā)展到一定程度，就會(huì)將目光轉(zhuǎn)向其他行業(yè)，如房地產(chǎn)等。有些就算是制訂了戰(zhàn)略，往往也不能貫徹執(zhí)行。這也是中國(guó)企業(yè)短命的原因之一。

三、精英管理和精英團(tuán)隊(duì)

曾經(jīng)福特為了一個(gè)人，買下一個(gè)工廠。這就突出了人才的重要性。一個(gè)良好發(fā)展的企業(yè)，精英團(tuán)隊(duì)是必須的。

韋爾奇在通用的成功，很大程度上就是打造了一個(gè)精英團(tuán)隊(duì)。在中國(guó)，任人唯親太普遍了。我們需要的就是，任人唯賢，人盡其才。

一切發(fā)展問題都是管理問題。這就說明，管理是多么重要。松散的管理往往造成了大量資源浪費(fèi)和腐敗滋生，從而毀掉一個(gè)企業(yè)。很多中國(guó)的企業(yè)，因?yàn)橘Y金的規(guī)模，專業(yè)的管理人才大多缺少，這要造成了管理的漏洞。

四、資金

資金制約了中國(guó)大多數(shù)的企業(yè)發(fā)展。很多企業(yè)主被迫將目光轉(zhuǎn)向了賺錢，而忽視了長(zhǎng)期發(fā)展。往往是的企業(yè)失去了蛻變的機(jī)會(huì)，從而很快消亡。

所以，一個(gè)企業(yè)要發(fā)展，如何解決資金問題也是一個(gè)難點(diǎn)。個(gè)人認(rèn)為，企業(yè)在發(fā)展之初，要以品牌塑造為主。

五、領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)

企業(yè)要持續(xù)發(fā)展，領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)很重要。

中國(guó)大多企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者學(xué)歷并不高，也一定程度上制約了企業(yè)的發(fā)展。時(shí)代在變化，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者必須能高瞻遠(yuǎn)矚，放眼世界。

六、核心技術(shù)

沒有核心技術(shù)，一切都免談。企業(yè)要發(fā)展，品牌的塑造，核心技術(shù)都是關(guān)鍵。

七、放眼全局，不懼虧損

中國(guó)人都比較保守，一旦虧損，往往不知所措。企業(yè)要想長(zhǎng)期發(fā)展。在初期，盈利往往不能作為首要目標(biāo)。首要目標(biāo)是企業(yè)能在未來數(shù)年內(nèi)，穩(wěn)住腳跟！這樣才能持續(xù)發(fā)展。

所以，當(dāng)有虧損的時(shí)候，不要慌。只要是正常的虧損，就可以接受。

八、把握國(guó)情

中國(guó)的國(guó)情很特殊，在中國(guó)讀懂關(guān)系學(xué)，也是企業(yè)生存的關(guān)鍵。這個(gè)想必大家都懂。

九、德

企業(yè)要有公德心！要有社會(huì)責(zé)任。小利靠計(jì)，大利靠德。好的企業(yè)，往往都會(huì)有好的口碑。有社會(huì)責(zé)任感，敢擔(dān)當(dāng)。

十、營(yíng)銷戰(zhàn)略和服務(wù)

這一點(diǎn)很重要，企業(yè)能否擴(kuò)大市場(chǎng)，贏得客戶，這是關(guān)鍵。和產(chǎn)品質(zhì)量一樣，這些對(duì)于企業(yè)都是不可或缺的。

以上是我對(duì)企業(yè)持續(xù)發(fā)展的一些看法。至于人才梯隊(duì)建設(shè)，我認(rèn)為關(guān)鍵在于以下幾點(diǎn)：

一、完善的管理機(jī)制

企業(yè)要發(fā)展，人才是動(dòng)力。一個(gè)企業(yè)自己的核心人才往往是最寶貴的財(cái)富。這些人才大多是內(nèi)部培養(yǎng)的。

很多企業(yè)都是老帶新，這樣培養(yǎng)出一批批人才。但是正如韋爾奇所做的。企業(yè)內(nèi)部還需要一種活躍的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。完善人才選拔制度和

企業(yè)內(nèi)部的培訓(xùn)是十分重要的。

二、疑人不用，用人不疑

好人才總需要伯樂，而作為伯樂就需要這點(diǎn)。

三、考核機(jī)制

人才的考核一定要嚴(yán)格完善，這樣才能留下真正的人才，打造一個(gè)精英團(tuán)隊(duì)。

四、任人唯賢

選最好的人才，不如選最適合的。選人才的時(shí)候，與其看學(xué)歷，不如看潛力。有些人天生便是為某些行業(yè)而生的。所以，在選材時(shí)，要不拘一格。同時(shí)又要是人才盡可能多樣化。這樣，應(yīng)對(duì)突發(fā)問題時(shí)，往往會(huì)有意外的效果。

五、給員工歸屬感

很多企業(yè)，人才一培養(yǎng)出來，便慘遭挖角。導(dǎo)致很多公司對(duì)員工信任度下降。其實(shí)，很多時(shí)候，發(fā)生這種事情，是雙方面的。企業(yè)如果能夠給員工足夠的尊重，能實(shí)現(xiàn)雙贏，那么人才的流失就不會(huì)這么嚴(yán)重了。

六、待遇

待遇問題是很多公司流失人才的關(guān)鍵。如何完善一個(gè)合理的利益分配體系，對(duì)于員工工作熱情有很大的影響。個(gè)人認(rèn)為，在現(xiàn)在的社會(huì)條件下，企業(yè)讓利，是吸引人才的關(guān)鍵。

以上是個(gè)人的一些見解，若有不同的意見，歡迎交流。

第三篇：企業(yè)人才梯隊(duì)建設(shè)

企業(yè)人才梯隊(duì)建設(shè)

對(duì)于后備人才或人才梯隊(duì)建設(shè)的途徑通常而言，存在以下幾個(gè)途徑：

1職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，人力資源部要求后備人員填寫“員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃表”，并定期后備人才就其“員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃表”進(jìn)行溝通，了解后備人才所遇問題和所需支持，結(jié)合公司的發(fā)展需要和人力資源規(guī)劃，提出修正建議。輪崗，后備人才在晉升到后備崗位之前，至少要經(jīng)過一個(gè)以上相關(guān)崗位的輪崗鍛煉。

2推行導(dǎo)師制，導(dǎo)師是對(duì)后備人員在思想品德、工作態(tài)度和業(yè)務(wù)技能等方面負(fù)有督導(dǎo)、支持幫助責(zé)任的高一級(jí)管理人員，負(fù)責(zé)對(duì)后備人員進(jìn)行職場(chǎng)輔導(dǎo)。事先輔導(dǎo)雙方都要接受符合自身角色的技能培訓(xùn)。后備人員的業(yè)績(jī)考核結(jié)果對(duì)導(dǎo)師的業(yè)績(jī)考核有一定比例的影響。

3培訓(xùn)，在公司的培訓(xùn)體系和實(shí)施計(jì)劃中，把對(duì)后備人才的培訓(xùn)列為專項(xiàng)內(nèi)容，人力資源部結(jié)合公司發(fā)展的實(shí)際需要、人力資源規(guī)劃和后備人員職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，負(fù)責(zé)制定后備人才培訓(xùn)計(jì)劃，并根據(jù)后備人才的發(fā)展情況對(duì)計(jì)劃定期進(jìn)行修正。

4考核與約束，公司通過大量的資源支持給予后備人才更多的職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)和更大的發(fā)展空間，因此需要后備人才體現(xiàn)更多的價(jià)值。一方面，對(duì)后備人才的考核有更高的業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)為了避免后備人才主動(dòng)流失給公司造成重大的損失，需要他們與公司簽訂更長(zhǎng)期的聘用合約。

重要的是，人力資源部需要定期評(píng)估對(duì)后備人員培養(yǎng)的實(shí)際效果，分析問題所在，并進(jìn)行改善。

對(duì)于多元化發(fā)展的集團(tuán)來講，對(duì)后備人才的培養(yǎng)需求來得比單體公司更加迫切。在操作方法上雖然沒有大的區(qū)別，但總部需要綜合考慮多個(gè)分子公司的人才供給問題。這樣，人力資源規(guī)劃應(yīng)該是基于多元化的投資與產(chǎn)業(yè)組合的，職業(yè)發(fā)展規(guī)劃應(yīng)該基于集團(tuán)橫向戰(zhàn)略的，人才梯隊(duì)和后備人員建設(shè)更加多元化和綜合化，這樣才能將人力資源規(guī)劃、后備人才建設(shè)、員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃與戰(zhàn)略投資與產(chǎn)業(yè)投資結(jié)合起來，從而形成集團(tuán)的完善的人才梯隊(duì)，形成基于投資與產(chǎn)業(yè)的繼任管理，人才繁衍，從而形成集團(tuán)自身產(chǎn)生人才的機(jī)制，從而也實(shí)質(zhì)上解決了集團(tuán)繼任計(jì)劃的接班人培養(yǎng)問題。

員工繼任計(jì)劃，就是通過建立系統(tǒng)化、規(guī)范化的流程來評(píng)估、培訓(xùn)和發(fā)展組織內(nèi)部有潛力的職業(yè)經(jīng)理人，創(chuàng)建內(nèi)部?jī)?yōu)秀人才庫(kù)，以獲得當(dāng)前和未來所需的核心能力。對(duì)企業(yè)而言，這個(gè)計(jì)劃能確保其隨時(shí)有一支優(yōu)秀的后備隊(duì)伍，確保管理層的連續(xù)性，并縮短填補(bǔ)職位空缺的周期，不斷滿足將來的業(yè)務(wù)需要。

第四篇：梯隊(duì)建設(shè)

衛(wèi)生專業(yè)人員梯隊(duì)建設(shè)和繼續(xù)教育制度

醫(yī)院專業(yè)技術(shù)人員梯隊(duì)建設(shè)實(shí)施方案(草案)人才梯隊(duì)的建設(shè)是提升醫(yī)院綜合實(shí)力的決定性因素，關(guān)系到醫(yī)院發(fā)展的興衰成敗。隨著醫(yī)學(xué)科技的飛速發(fā)展和衛(wèi)生人才需求層次的不斷提高，近年來，我院將人才建設(shè)作為“科教興院”發(fā)展戰(zhàn)略的根本，堅(jiān)持以人為本，用好現(xiàn)有人才，留住關(guān)鍵人才，引進(jìn)特需人才，取得了一定的成績(jī)。為進(jìn)一步加強(qiáng)我院專業(yè)技術(shù)人員梯隊(duì)建設(shè)，提升我院實(shí)際競(jìng)爭(zhēng)能力，現(xiàn)制定出我院專業(yè)技術(shù)人員梯隊(duì)建設(shè)實(shí)施方案（草案）。

一、指導(dǎo)思想以科學(xué)發(fā)展觀和人才觀為指導(dǎo)，以加強(qiáng)高層次人才隊(duì)伍建設(shè)為目標(biāo)，通過鞏固、發(fā)揚(yáng)、提高醫(yī)院各學(xué)科(專業(yè))優(yōu)勢(shì)，在醫(yī)療、科研實(shí)踐中加快培養(yǎng)年輕的學(xué)術(shù)技術(shù)帶頭人、后備帶頭人和專業(yè)技術(shù)骨干。

二、人才隊(duì)伍建設(shè)的目標(biāo)

醫(yī)院“十一五”發(fā)展綱要確立了醫(yī)院人才隊(duì)伍的發(fā)展目標(biāo)是：建設(shè)一支德技雙馨、精干高效的專業(yè)技術(shù)人才隊(duì)伍，使全院專業(yè)隊(duì)伍年齡結(jié)構(gòu)、學(xué)歷結(jié)構(gòu)、職稱結(jié)構(gòu)更趨合理。爭(zhēng)取在2010年底，使45歲以下醫(yī)師中的博士比例達(dá)6%，35歲以下碩士生比例達(dá)50%；80%以上的護(hù)士達(dá)到大專以上學(xué)

歷，25%的護(hù)士達(dá)到本科以上學(xué)歷； 95%的管理人員達(dá)到大專以上水平；培養(yǎng)和引進(jìn)學(xué)科帶頭人6-8名。

三、以人為本，堅(jiān)持“三個(gè)并重”

（一）培養(yǎng)和使用并重培養(yǎng)人才的目的是為了更好地使用人才，發(fā)揮其價(jià)值和潛力。人才也只有在使用中才能更好地得到培養(yǎng)、鍛煉和提高。我院在使用好現(xiàn)有人才的同時(shí)，將人才的培養(yǎng)擺上同等重要位置，充分注重挖掘人才潛力，積極探索人盡其才的用人機(jī)制，極力為優(yōu)秀人才脫穎而出創(chuàng)造有利條件。

1、不拘一格用人才一是為現(xiàn)有技術(shù)骨干提供必要的科研和臨床工作條件，為其發(fā)揮聰明才智、充分施展才華創(chuàng)造條件；二是通過延聘、返聘等方式，充分發(fā)揮院內(nèi)老專家的作用；三是突破傳統(tǒng)框架，大膽培養(yǎng)和啟用年青技術(shù)人員，有效解決了人才斷層、學(xué)科骨干趨于老齡化的問題。

2、積極做好繼續(xù)醫(yī)學(xué)教育工作繼續(xù)教育是培養(yǎng)人才的重要途徑。我院從政策、財(cái)力和時(shí)間上對(duì)現(xiàn)有人才給予了大力的支持：一是充分發(fā)揮院內(nèi)專家的傳、幫、帶作用。每月邀請(qǐng)?jiān)簝?nèi)專家進(jìn)行1－2次全院性的講課；并要求副主任以上醫(yī)師聽課率達(dá)70％以上，主治醫(yī)師聽課率75％以上，住院醫(yī)師聽課率達(dá)80％以上。二是積極鼓勵(lì)科室內(nèi)的小講課。各科室每月都要組織1-2次科內(nèi)小講課，或堅(jiān)持進(jìn)行疑難病例討論、技術(shù)交

流講座等多種形式的學(xué)習(xí)。三是聘請(qǐng)國(guó)內(nèi)知名專家來院進(jìn)行講學(xué)和技術(shù)指導(dǎo)。

3、建立人才基金，每年選派優(yōu)秀醫(yī)務(wù)人員外出進(jìn)修、學(xué)習(xí)根據(jù)需要，醫(yī)院每年拿出一定比例的資金建立了人才基金。其中很大一部分用于選派優(yōu)秀醫(yī)務(wù)人員到國(guó)內(nèi)甚至國(guó)外知名醫(yī)院進(jìn)修、學(xué)習(xí)和深造。學(xué)習(xí)內(nèi)容以擬在本院開展的新技術(shù)、新項(xiàng)目為主。醫(yī)院要求每位外出人員學(xué)習(xí)回來后要向全院講授所學(xué)的內(nèi)容、體會(huì)及外院一些先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)等。醫(yī)院也會(huì)對(duì)外出人員開展新技術(shù)情況進(jìn)行評(píng)估。

4、對(duì)新職工實(shí)行先輪訓(xùn)再定科制

度對(duì)新分配來的應(yīng)該畢業(yè)生，醫(yī)院首先要對(duì)其進(jìn)行輪訓(xùn)。本科生至少輪訓(xùn)1年，碩士生及部分未工作過的博士生根據(jù)情況輪訓(xùn)6至12個(gè)月不等；護(hù)理人員一般輪訓(xùn)1年。實(shí)行內(nèi)科、外科分開輪訓(xùn)，每個(gè)?？戚営?xùn)2－4個(gè)月不等；同時(shí)要求外科醫(yī)生要求輪轉(zhuǎn)相關(guān)的內(nèi)科，如：呼吸內(nèi)科、心血管內(nèi)科、腫瘤科等。住院醫(yī)師輪訓(xùn)完畢后，進(jìn)行專業(yè)定科。實(shí)行“雙向選擇制”，即由臨床科室與住院醫(yī)師本人雙向進(jìn)行選擇，最后決定所定科室。定科一年后，如果科主任對(duì)該醫(yī)師工作不滿意，可以退回醫(yī)務(wù)科進(jìn)行再次分配。連續(xù)兩次被退回的，醫(yī)院將實(shí)行待崗處理并停發(fā)獎(jiǎng)金和補(bǔ)

貼。

（二）引進(jìn)與提高并重在積極引進(jìn)高層次、高素質(zhì)人才和急需緊缺人才的同時(shí)，為了使醫(yī)院多出人才，早出人才，出好人才，醫(yī)院還十分注重將人才的引進(jìn)和促其提

高有機(jī)地結(jié)合起來。

1、多形式，多渠道廣納賢才。醫(yī)院成立了人才工作領(lǐng)導(dǎo)小組，依據(jù)公開、平等、競(jìng)爭(zhēng)、擇優(yōu)的原則，主動(dòng)到各醫(yī)學(xué)院校或面向社會(huì)招納賢才。確立了人才引進(jìn)的原則，即：碩士、本科生選擇進(jìn)，博士生經(jīng)過考核后優(yōu)先進(jìn)，特殊人才隨時(shí)進(jìn)。

2、醫(yī)院還想方設(shè)法為優(yōu)秀人才提供力所能及的物質(zhì)條件和工作環(huán)境，如：高層次人才提供住房或住房補(bǔ)貼，科研啟動(dòng)費(fèi)；根據(jù)引進(jìn)人員的能力、水平，醫(yī)院擇優(yōu)委以行政副主任或負(fù)責(zé)人職位；

3、以事業(yè)留人，以感情和適當(dāng)?shù)拇隽羧?。與其他醫(yī)院相比，醫(yī)院物質(zhì)條件有限，但是醫(yī)院滿懷誠(chéng)心、求賢若渴，因而吸引了優(yōu)秀人才來院工作。

（三）激勵(lì)與考核并重醫(yī)院堅(jiān)持把品德、能力和業(yè)績(jī)作為人才評(píng)價(jià)的重點(diǎn)。一方面通過資金資助、政策傾斜等激勵(lì)方式，積極鼓勵(lì)醫(yī)務(wù)人員勇于探索和攻關(guān)，不斷提高自身業(yè)務(wù)素質(zhì)和水平，充分調(diào)動(dòng)人才的工作熱情；另一方面，又依據(jù)《衛(wèi)生事業(yè)單位工作人員考核暫行辦法》，建立和健全良性循環(huán)的人才競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，對(duì)人才進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理，定期進(jìn)行考核和評(píng)估。

1、科研經(jīng)費(fèi)資助醫(yī)院鼓勵(lì)和資助衛(wèi)生科技人員申報(bào)課題，鉆研新業(yè)務(wù)。院專家委員會(huì)每組織專家對(duì)申報(bào)的科研課題進(jìn)行評(píng)審，對(duì)衛(wèi)生科技人員申請(qǐng)到的科技項(xiàng)目予以一定資金補(bǔ)助。

2、每對(duì)新技術(shù)、新項(xiàng)目要進(jìn)行評(píng)審和獎(jiǎng)勵(lì)醫(yī)院對(duì)自選科研計(jì)劃項(xiàng)目的成果鑒定和新技術(shù)、新項(xiàng)目驗(yàn)收給予經(jīng)費(fèi)支持，對(duì)通過評(píng)審的予以獎(jiǎng)勵(lì)；支持職工撰寫各類論文，按一定比例報(bào)銷費(fèi)用，如在省級(jí)刊物上發(fā)表文章報(bào)銷80%，在中華牌刊物上發(fā)表文章報(bào)銷100%。一是在臨床醫(yī)師、醫(yī)技人員中實(shí)行“末位排名”。每年進(jìn)行一次，從德、能、勤、績(jī)四方面對(duì)醫(yī)師進(jìn)行考核?？己私Y(jié)果在院內(nèi)公布，進(jìn)入醫(yī)務(wù)人員個(gè)人檔案，并直接與職稱晉升及科室獎(jiǎng)金掛鉤。對(duì)連續(xù)兩年排在末位者，醫(yī)院將進(jìn)行待崗或換崗處理。二是在護(hù)理人員及藥房、收費(fèi)處等窗口單位工作人員中實(shí)行“星級(jí)評(píng)定”制度。每考核一次。三是加強(qiáng)對(duì)引進(jìn)人員的動(dòng)態(tài)管理和考核。對(duì)不勝任的人員予以淘汰。四是對(duì)干部任用依據(jù)《醫(yī)院干部競(jìng)聘工作暫行辦法》，對(duì)新提拔的中層干部及護(hù)士長(zhǎng)一律采取公開競(jìng)聘、擇優(yōu)選拔。

四、健全制度，明確職責(zé)，保障人才隊(duì)伍穩(wěn)步發(fā)展

為切實(shí)保障醫(yī)院人才建設(shè)工作穩(wěn)步發(fā)展，醫(yī)院制定了《人才梯隊(duì)建設(shè)實(shí)施方案》、《人才管理辦法》、《引進(jìn)人員基本待遇》、《臨床醫(yī)技人員業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)制度》、《執(zhí)業(yè)醫(yī)師三基三嚴(yán)培訓(xùn)考核制度》、《醫(yī)德醫(yī)風(fēng)考核獎(jiǎng)懲制度》等一系列制度。同時(shí)，為確保經(jīng)費(fèi)投入，醫(yī)院每年將業(yè)務(wù)總收入的1%投入科研工作，各科室每年從醫(yī)療收入中拿出一定的資金作為科技專項(xiàng)基金。同時(shí)，實(shí)行學(xué)科帶頭人任期目標(biāo)責(zé)任制和科主任競(jìng)爭(zhēng)上崗制。

醫(yī)院還建立了院領(lǐng)導(dǎo)與優(yōu)秀人才對(duì)口聯(lián)系制度。院領(lǐng)導(dǎo)按所分管部門對(duì)所管轄的優(yōu)秀人才進(jìn)行對(duì)口聯(lián)系，重視、關(guān)心優(yōu)秀人才的工作和生活情況，聽取他們的建議和要求，幫助他們解決工作上的問題和困難，改善工作條件，為其創(chuàng)造良好和諧的工作環(huán)境。

第五篇：人才培養(yǎng)與梯隊(duì)建設(shè)方案

人才培養(yǎng)與梯隊(duì)建設(shè)方案

第一章 總則

第一條 目的建立和完善人才培養(yǎng)機(jī)制，通過制定有效的關(guān)鍵崗位繼任者和后備人才甄選計(jì)劃以及崗位輪換計(jì)劃、內(nèi)部兼職計(jì)劃、在職輔導(dǎo)、在職培訓(xùn)等人才培養(yǎng)與開發(fā)計(jì)劃，合理地挖掘、開發(fā)、培養(yǎng)后備人才隊(duì)伍，以便建立企業(yè)的人才梯隊(duì)，為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展提供智力資本支持。

第二條 堅(jiān)持“內(nèi)部培養(yǎng)為主，外部引進(jìn)為輔”的培養(yǎng)原則，并采取“滾動(dòng)進(jìn)出”的方式進(jìn)行循環(huán)培養(yǎng)。

第三條 人才培養(yǎng)目標(biāo)始終堅(jiān)持“專業(yè)培養(yǎng)和綜合培養(yǎng)同步進(jìn)行”的人才培養(yǎng)政策，即培養(yǎng)專家型的技術(shù)人才和綜合型的管理人才。專家型的技術(shù)人才指在某一工作領(lǐng)域內(nèi)掌握較高技術(shù)水平的人才，綜合型管理人才指在本單位或本部門工作領(lǐng)域具備全面知識(shí)，有較高管理水平的人才。

第四條 人才培養(yǎng)組織體系--建立“統(tǒng)分結(jié)合”的人才培養(yǎng)體系，職能部門公司作為人才培養(yǎng)的基地，負(fù)責(zé)人才培養(yǎng)對(duì)象的初步甄選和人才培養(yǎng)計(jì)劃的具體實(shí)施，人力資源部作為人才培養(yǎng)的組織協(xié)調(diào)，部門負(fù)責(zé)人才培養(yǎng)規(guī)劃、人才甄選標(biāo)準(zhǔn)和程序的制定、培養(yǎng)對(duì)象的確定和培養(yǎng)計(jì)劃的統(tǒng)籌安排。

第五條 主要內(nèi)容

1、關(guān)鍵崗位繼任者與后備人才的甄選；

2、崗位輪換；

3、內(nèi)部兼職；

4、人才調(diào)配；

5、在職輔導(dǎo)、在職培訓(xùn)與內(nèi)部講師隊(duì)伍的建立；

6、人才培養(yǎng)的考核評(píng)價(jià)；

7、晉升與淘汰。

第六條 適用范圍--各職能部門及部門公司

第二章 關(guān)鍵崗位繼任者和后備人才的甄選

第七條 目的 通過科學(xué)的測(cè)評(píng)，慎重地甄選，選拔出真正具有領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)的后備人才，以樹立部門用人及人才晉升理念。

第八條 甄選條件

（一）知識(shí)經(jīng)驗(yàn)和工作業(yè)績(jī)：基于“知識(shí)全面、經(jīng)歷豐富、業(yè)績(jī)出色的員工綜合素質(zhì)較強(qiáng)，并且服眾”的假設(shè)。

（二）關(guān)鍵資質(zhì)：基于“在每個(gè)崗位上，都有一些人做得比其他人好，績(jī)效好的人與績(jī)效平平的人采取的工作方式是不同的；高績(jī)效者之所以能采取不同的工作方式，是因?yàn)樗麄兙邆淞艘话闳怂鶝]有的某些特質(zhì)，而正是這些特質(zhì)導(dǎo)致了他們的高績(jī)效”的假設(shè)。

（關(guān)鍵資質(zhì)：

1、溝通能力；

2、分析判斷能力；3計(jì)劃組織能力；

4、管理控制能力；

5、應(yīng)變能力；

6、執(zhí)行力；

7、創(chuàng)新能力；

8、領(lǐng)導(dǎo)能力；

9、決斷力；

10、人際關(guān)系能力；

11、團(tuán)隊(duì)合作能力；

12、承受壓力的能力。）

注：

1、后備人才分類：管理類、財(cái)務(wù)類、營(yíng)銷類、技術(shù)類等

（三）綜合素質(zhì)和潛質(zhì)

1、性格特征

2、職業(yè)傾向

3、綜合能力

4、心理測(cè)試

第九條 甄選工具

1、基本條件通過個(gè)人材料進(jìn)行分析。

2、關(guān)鍵資質(zhì)通過調(diào)查表、訪談、評(píng)分等形式進(jìn)行分析。

3、綜合素質(zhì)和潛質(zhì)以平時(shí)考核、臨時(shí)性工作反應(yīng)、創(chuàng)新性進(jìn)行分析。

第十條 關(guān)鍵崗位繼任者甄選，根據(jù)當(dāng)前或未來發(fā)展所需要的一些重要中級(jí)和高級(jí)崗位，按當(dāng)前中高級(jí)崗位總數(shù)的20―30%進(jìn)行評(píng)定，對(duì)每一個(gè)關(guān)鍵崗位的繼任者要選定1―3名候選人，如果內(nèi)部沒有合適人選，可考慮以外部招聘的形式進(jìn)行儲(chǔ)備。

第十一條 后備人才甄選，由各單位根據(jù) 甄選條件進(jìn)行初步提案，并由

人力資源部牽頭組建的評(píng)審小組進(jìn)行最終評(píng)定。

第十二條 關(guān)鍵崗位繼任者甄選程序：由各單位向人力資源部提交關(guān)鍵崗位及繼任者名單――人力資源部組織對(duì)候選人進(jìn)行綜合素質(zhì)測(cè)評(píng)――人力資源部和各單位管理部針對(duì)候選人制訂相應(yīng)的人才培養(yǎng)與開發(fā)計(jì)劃――跟進(jìn)和實(shí)施關(guān)鍵崗位繼任者候選人考察考核—報(bào)公司辦公會(huì)備案。

第十三條 后備人才甄選程序：由各單位向人力資源部提交后備人才候選人名單――人力資源部組織對(duì)提交的名單進(jìn)行綜合考察評(píng)定――人力資源部策劃后備人才的整體培訓(xùn)方案――培訓(xùn)方案的實(shí)施――培訓(xùn)效果的反饋。

第三章 崗位輪換

第十四條 輪崗對(duì)象及目的：崗位輪換主要針對(duì)具有培養(yǎng)潛質(zhì)的中高層干部和管理骨干，目的在于為事業(yè)部培養(yǎng)綜合能力較強(qiáng)的復(fù)合型的人才。

第十五條 輪崗周期：輪崗周期原則上一般分為三個(gè)月、六個(gè)月和一年三種，具體輪崗時(shí)間由各單位根據(jù)實(shí)際情況確定。

第十六條 輪崗比例（）

1、中高層干部>20%；

2、管理、財(cái)務(wù)、技術(shù)、品質(zhì)、營(yíng)銷類人員>20%；

4、后備人才 90%以上（沿專業(yè)發(fā)展的人員可另行考慮）。注：輪崗的前提條件是必須勝任本職工作。

第十七條 輪崗與晉升的關(guān)系 所有后備人才必須在輪過2個(gè)以上崗位才能晉升為中層干部（特聘人員除外）。

第十八條 輪崗審批

1、各單位內(nèi)部輪崗：由各單位自行審批――報(bào)人力資源部備案；

2、跨單位輪崗：由各單位提案――人力資源部審批。

3、財(cái)務(wù)系統(tǒng)人員輪崗：由部門提案――部門公司、財(cái)務(wù)管理部審核――人力資源部審批。

4、中高層干部和專業(yè)技術(shù)干部輪崗：各單位提案――人力資源部審核――報(bào)總經(jīng)理審批。

第十九條 輪崗人員管理

1、崗位輪換人員輪崗期間的考核工作由新單位考核，但必須將考核結(jié)果真實(shí)的反饋給原單位，作為績(jī)效考核的依據(jù)。

2、輪崗結(jié)束后，輪崗人員應(yīng)立即提交書面報(bào)告（總結(jié)）交輪崗雙方單位。

3、輪崗結(jié)束后，由輪崗單位根據(jù)《績(jī)效考核管理辦法》進(jìn)行績(jī)效考核，與員工職位升降、工資級(jí)別調(diào)整、效益分紅掛鉤。

第四章 內(nèi)部兼職

第二十條 兼職目的：增強(qiáng)對(duì)其他單位和部門的認(rèn)識(shí)和了解，提升員工綜合素質(zhì)和能力，為部門培養(yǎng)和儲(chǔ)備人才。

第二十一條 適用對(duì)象中高層干部、專業(yè)技術(shù)干部和管理骨干。

第二十二條 兼職人員的定位：兼職人員以學(xué)習(xí)、調(diào)研、議政為職責(zé)，參與兼職部門具體業(yè)務(wù)的運(yùn)作過程，提供相關(guān)意見和建議，但不參與具體的決策活動(dòng)，兼職人員應(yīng)參加所在單位的有關(guān)會(huì)議，并承擔(dān)相關(guān)工作任務(wù)，在兼職業(yè)務(wù)上接受兼職部門領(lǐng)導(dǎo)的管理。

第二十三條 兼職周期：兼職周期由派出單位與兼職單位協(xié)商確定。第二十四條 兼職形式和職務(wù)內(nèi)部兼職只能采取跨單位部門形式進(jìn)行，兼職職位一般以助理職位或副職為主。

第二十五條 工作開展方式

1、兼職人員在兼職部門的工作計(jì)劃由所在部門負(fù)責(zé)人與兼職人商定，并納入該部門工作總計(jì)劃，接受所在兼職部門負(fù)責(zé)人的考核。同時(shí)，兼職人員工作計(jì)劃應(yīng)報(bào)派出部門備案。

第二十六條 人員管理

1、人事關(guān)系：兼職人員人事關(guān)系仍然隸屬于派出單位。

2、審批程序：各單位提案，公司審核，人力資源部備案。

3、兼職申請(qǐng)審批后，統(tǒng)一由人力資源部正式通知，并以文件的形式明

確兼職人員的職務(wù)、職責(zé)、權(quán)限和工作關(guān)系。

4、接收兼職人員的部門應(yīng)當(dāng)為兼職人員提供良好的工作環(huán)境和條件，并且有責(zé)任安排兼職人員的工作。

第五章 人才調(diào)配

第二十七條 調(diào)配目的：消除各單位人才封閉現(xiàn)象，加強(qiáng)各單位人才內(nèi)部合理流動(dòng)，優(yōu)化配置內(nèi)部人力資源。

第二十八條 調(diào)配原則

1、符合部門人力資源整體發(fā)展戰(zhàn)略；

2、在不損害調(diào)出單位利益的前提下，符合調(diào)入單位人才需求；

3、符合員工個(gè)人能力和潛力的發(fā)揮；

4、優(yōu)先考慮新成立公司（單位）和新項(xiàng)目的人力資源需求。

第二十九條 調(diào)配對(duì)象 因崗位性質(zhì)和業(yè)務(wù)需要，必須向內(nèi)部引進(jìn)或難以通過其他途徑獲取的一些特殊崗位或急需人才。

第三十條 調(diào)配申請(qǐng)由需求部門向人力資源部提出申請(qǐng)，并附職位說明書及需求原因，人力資源部根據(jù)提交的申請(qǐng)，經(jīng)過審核確認(rèn)后，發(fā)出招聘啟事或直接從相關(guān)部門進(jìn)行調(diào)配。

第三十一條 調(diào)配權(quán)在調(diào)配過程中，因調(diào)出和調(diào)入部門發(fā)生爭(zhēng)議而以協(xié)商的方式得不到解決時(shí)，人力資源部有最終裁決權(quán)。

第六章 在職輔導(dǎo)、在職培訓(xùn)與內(nèi)部講師隊(duì)伍建設(shè)

第三十二條 在職輔導(dǎo)各單位每年年初都應(yīng)當(dāng)制訂在職輔導(dǎo)計(jì)劃，每個(gè)高層干部除輔導(dǎo)本部門中層干部外，還須輔導(dǎo)其他部門1―2名中層干部或管理骨干，每個(gè)中層干部除輔導(dǎo)本部門員工外，還有責(zé)任輔導(dǎo)其他部門1―2名管理骨干。

第三十三條后備人才每年必須接收10天以上正式培訓(xùn)才有資格晉升為中層干部。

第三十三條 在職培訓(xùn)

第七章 考核與評(píng)價(jià)

第三十四條 目的增強(qiáng)各單位人才培養(yǎng)意識(shí)，促使各單位明確人才培養(yǎng)的重要性和緊迫感。

第三十五條 考核對(duì)象 以職能部和二級(jí)子公司為考核單位。

第三十六條 考核周期 考核周期為一年。

第三十七條 考核內(nèi)容考核內(nèi)容主要包括：后備人才的選拔、培訓(xùn)及輪崗計(jì)劃的實(shí)施、計(jì)劃的落實(shí)、人才培養(yǎng)的相對(duì)數(shù)量等。具體考核方式、指標(biāo)及獎(jiǎng)勵(lì)方式由人力資源部另行制定。

第三十八條 人才培養(yǎng)責(zé)任人各級(jí)中高層經(jīng)理作為人才培養(yǎng)對(duì)象的相關(guān)責(zé)任人有義務(wù)對(duì)本單位人才培養(yǎng)對(duì)象進(jìn)行指導(dǎo)，沒有培養(yǎng)合格接班人的中高層干部將不能晉升到更高一級(jí)職位，人才培養(yǎng)對(duì)象的績(jī)效考核結(jié)果將影響部門經(jīng)理的績(jī)效考核結(jié)果。

第八章 淘汰與晉升

第三十九條 目的通過淘汰不合格的干部，為后備人才提供發(fā)展機(jī)會(huì)和上升空間，形成干部能上能下的用人機(jī)制，優(yōu)化部門干部隊(duì)伍素質(zhì)。

第四十條 淘汰和晉升比例中高層干部每年淘汰比例為5―10%，后備人才每年晉升比例為20%左右。

第四十一條 晉升條件參照集團(tuán)和部門管理制度以及其他相關(guān)制度執(zhí)行。