第一篇：B04169 2012-3-30人才梯隊(duì)建設(shè)和員工職業(yè)生涯

人才梯隊(duì)建設(shè)——員工與企業(yè)的雙贏契約

訪問數(shù)：406 最后更新：2009-12-12字體大?。篬大][中][小]打印

古往今來，得人者得天下。企業(yè)的競爭歸根到底就是人才的競爭，吉奧汽車自2003年成立以來，人力資源管理工作一直是決策層高度關(guān)注的話題。2009年是吉奧汽車集團(tuán)化轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵時(shí)期，能不能在第二個五年計(jì)劃里實(shí)現(xiàn)整個集團(tuán)漂亮的轉(zhuǎn)身和升級？人才隊(duì)伍建設(shè)工作毋庸置疑是重中之重。

近期，集團(tuán)公司連續(xù)發(fā)文，鄭重而又鮮明地提出一個新的概念——人才梯隊(duì)建設(shè)。所謂人才梯隊(duì)建設(shè)，就是當(dāng)現(xiàn)在的人才正在發(fā)揮作用時(shí)，未雨綢繆地培養(yǎng)該批人才的接班人，也就是做好人才儲備，當(dāng)這批人才變動后能及時(shí)補(bǔ)充上去和頂替上去，而這批接班人的接班人也在進(jìn)行培訓(xùn)或鍛煉，這樣就形成了水平不同的人才，仿佛站在梯子上有高有低一樣，形象地稱為梯隊(duì)。目的是避免人才斷層。當(dāng)然這不是一個嶄新的命題，而是吉奧汽車近幾年人力資源管理工作的自然延續(xù)，是吉奧汽車進(jìn)行集團(tuán)化運(yùn)營的必然要求。作為汽車行業(yè)的后起之秀，公司在爭奪一流人才的市場競爭中并不具備絕對的優(yōu)勢，而更具有現(xiàn)實(shí)意義的是順應(yīng)汽車行業(yè)發(fā)展的形態(tài)和趨勢，培養(yǎng)一支符合行業(yè)和企業(yè)特定要求、素質(zhì)全面的人才隊(duì)伍，鍛造一支能夠認(rèn)同吉奧汽車企業(yè)文化、能夠與企業(yè)風(fēng)雨同舟的員工隊(duì)伍；同時(shí)，公司的快速發(fā)展對于人才的數(shù)量和質(zhì)量都提出了更為迫切的要求，一方面在規(guī)模擴(kuò)張的過程中拉伸出了許多新的領(lǐng)域和上升空間，另一方面在管理的對象和跨度上也提出更新、更高的要求，這些機(jī)會勢必給進(jìn)入吉奧汽車這一平臺的員工提供一個更大的舞臺。

其實(shí)，在吉奧過去的6年發(fā)展歷程里，已經(jīng)有一大批中高層管理和高級技術(shù)人才從基層隊(duì)伍中涌現(xiàn)出來，成長為吉奧進(jìn)一步發(fā)展的中堅(jiān)力量和基石。綜觀中外，無數(shù)正反兩方面的事實(shí)證明，哪家企業(yè)、哪個層面注重了人才梯隊(duì)的建設(shè)，這個企業(yè)的發(fā)展就越快速、越穩(wěn)健。相反，哪家企業(yè)、哪個層面越忽略這項(xiàng)工作的重要性，其對工作進(jìn)程的制約作用就越明顯，人才的青黃不接問題就越突出。因而從滿足企業(yè)需求的角度來看，公司一直在抓人才梯隊(duì)建設(shè)的工作，只是過去的幾年更強(qiáng)調(diào)某一個層面，某一個節(jié)點(diǎn)，今年則站在系統(tǒng)的角度上提出一個更全面的概念，這一概念包括了以下四個方面的內(nèi)容：

一、勝任素質(zhì)的崗位模型。企業(yè)是一個組織，組織是否能夠和諧、高效的運(yùn)轉(zhuǎn)是企業(yè)必須承載的第一使命，即組織中的人力資源如何結(jié)構(gòu)、如何配置？從微觀角度，我們應(yīng)該看到每一個崗位的勝任素質(zhì)要求，即建立每個崗位的任職資格體系。通過建立崗位任職資格體系，從而明確從高、中、低層崗位的勝任力素質(zhì)要求。

二、崗位績效管理體系，人力資源的價(jià)值如何區(qū)分，在很大程度上取決于對崗位績效的定性或二次定量評價(jià)。一個較為客觀、公正、公平的崗位績效管理體系是區(qū)分人才層次與水平的核心。故而要針對每個崗位的崗位內(nèi)容和素質(zhì)要求提取相關(guān)崗位的關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI），實(shí)現(xiàn)對人力資源的分流管理。

三、勝任力的崗位培訓(xùn)體系。當(dāng)人力資源被作為一項(xiàng)資源來看待時(shí)，那么所有的人力資源投入就不再是單純的成本支出了，而是投資的概念。如何將有限的資源投入到最適當(dāng)?shù)牡胤?，從而激發(fā)更大的人力資源潛能，獲得更豐厚的回報(bào)？在這一點(diǎn)上，對人力資源的投資管理同樣追求效益的問題，同樣關(guān)注投資回報(bào)。因而，必須要針對各個不同層次，各個不同類別的人員制訂相應(yīng)的人才培訓(xùn)計(jì)劃，以更經(jīng)濟(jì)的投入、更適當(dāng)?shù)姆绞?、更有效的手段為相?yīng)的人才層次提供服務(wù)。

四、“板凳”人才的管理。所謂“板凳”人才，顧名思義，在賽場上后備選手往往坐在場邊隨時(shí)等待機(jī)會，在企業(yè)里就是指團(tuán)隊(duì)的內(nèi)部人才儲備。我們必須要注意到人力資源區(qū)別于其他資源的一個重要特征，那就是低穩(wěn)定性。這里包含兩層含義，其一人是變化的，比如在A工作崗位上的人才到了B崗位上不一定是人才，今天是人才明天不一定是人才；其二人是流動的，人才即可以服務(wù)于A公司，也可以服務(wù)于B公司。伴隨著人力資源市場的成熟，人力資源的流動會越來越快。為了減少人力資源流動的負(fù)面影響，提高企業(yè)自身的抗風(fēng)險(xiǎn)能力，企業(yè)有必要儲備后備選手。除此之外，“板凳”人才的儲備還有助于激勵企業(yè)內(nèi)部的良性競爭，提高整個隊(duì)伍的活力和戰(zhàn)斗力。

如果說人力資源是企業(yè)發(fā)展的動力源泉，那么人才梯隊(duì)建設(shè)則是這一動力源泉的濾清器和加速器，讓企業(yè)的發(fā)展獲得汩汩不絕的養(yǎng)分，讓員工的發(fā)展獲得源源不斷的機(jī)會。在雙贏的目標(biāo)下，讓員工跑起來，讓吉奧飛得更高！

員工職業(yè)生涯規(guī)劃與梯隊(duì)建設(shè)為了解分析員工辭職的原因及心態(tài)，沈陽華為人力資源部與工程部幾名遞交辭職申請的員工進(jìn)行了多次交流，通過訪談與分析，我們發(fā)現(xiàn)“對個人發(fā)展前景不樂觀”是其中較具共性的主要辭職原因。這引起了沈陽華為工程部與人力資源部各級主管的不斷反思，我們看到了我們在員工招聘時(shí)的一些不足，如沒有明確要招聘崗位最合適的人而不是最優(yōu)秀的人，某些崗位人力資源配置出現(xiàn)“高配現(xiàn)象”，招聘進(jìn)單純追求高素質(zhì)，將學(xué)歷、素質(zhì)相對較高的員工配置在某些對技術(shù)要求相對低一些的崗位。公司對工程師的正向激勵與引導(dǎo)不足，導(dǎo)致工程師平時(shí)工作壓力較大，組織氣氛受到影響。對員工沒有實(shí)施有效的任職資格管理，員工很難看到標(biāo)準(zhǔn)的職業(yè)要求是什么，對自己的任職能力盲目自信與樂觀。其中，我們更看到了我們工作中最主要的失誤：沒有注重員工在公司內(nèi)部的職業(yè)生涯規(guī)劃，在通過梯隊(duì)建設(shè)激發(fā)團(tuán)隊(duì)活力方面重視程度不夠。職業(yè)生涯規(guī)劃是主管與員工共同探討員工在公司內(nèi)部的職業(yè)發(fā)展歷程，明確發(fā)展目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)員工在公司內(nèi)部的自我發(fā)展與自我實(shí)現(xiàn)的一個過程。公司提出的“創(chuàng)造讓優(yōu)秀員工脫穎而出的機(jī)制”就是實(shí)現(xiàn)員工職業(yè)生涯規(guī)劃的有利保障。薪酬福利、組織氣氛、企業(yè)文化、企業(yè)發(fā)展、個人發(fā)展前景等都是企業(yè)吸引員工的因素，其中薪酬待遇是最常規(guī)的因素，也是許多企業(yè)吸引和留住優(yōu)秀人員最常用的手段，但有時(shí)候薪酬待遇往往變成最不堪一擊的手段。在招聘工作經(jīng)歷中，我發(fā)現(xiàn)絕大部分應(yīng)聘者都將在原單位發(fā)展機(jī)會小作為離職的主要理由；通過對社會同類企業(yè)的薪酬調(diào)查與分析，我也發(fā)現(xiàn)，許多很知名的優(yōu)秀企業(yè)提供給員工的薪酬待遇并不是最好的，甚至明顯偏低，但這些企業(yè)的員工的精神面貌，員工隊(duì)伍的穩(wěn)定性卻是很多高薪企業(yè)所無法比擬的，員工在這樣的企業(yè)感覺很有發(fā)展前景，也樂意為企業(yè)服務(wù)。通過職業(yè)生涯規(guī)劃，結(jié)合企業(yè)文化與發(fā)展等方式，往往能夠起到非常突出的作用。根馬斯洛的需求層次論，個人的需要的最高層次是自我實(shí)現(xiàn)和自我發(fā)展的需要。在高科技企業(yè)里，許多員工低層次的需要往往已基本或部分得到滿足，因而員工更關(guān)注的是個人的未來發(fā)展，包括在企業(yè)內(nèi)部的職位發(fā)展。通過職業(yè)生涯規(guī)劃，在員工面前放一把企業(yè)內(nèi)部的職業(yè)發(fā)展梯子，引導(dǎo)員工產(chǎn)生漸近式的發(fā)展目標(biāo)。通過這種激勵方式，促進(jìn)員工在企業(yè)不斷成熟與發(fā)展，企業(yè)員工隊(duì)伍逐漸穩(wěn)定與成熟，同時(shí)也造就了一種雙贏的結(jié)果。在上述訪談中提到的幾名辭職員工都認(rèn)為個人在公司的發(fā)展機(jī)會太小，公司的前途、產(chǎn)品的前途與個人的前途成為他們最關(guān)注的問題。職位上看不到上升空間，技術(shù)上感覺發(fā)展?jié)摿Σ淮?，必然會造成一些員工萌生退意?！皺C(jī)會牽引人才”！缺乏機(jī)會，人才也就不能應(yīng)運(yùn)而生。通過案例分析，我們發(fā)現(xiàn)現(xiàn)實(shí)情況并非像離職員工個人想象的那樣，產(chǎn)品的前途，個人的發(fā)展機(jī)會在企業(yè)內(nèi)部還是有不少的，關(guān)鍵在于我們的員工沒有看到機(jī)會，究其原由，還在于我們在制度上缺乏牽引，在管理上缺乏引導(dǎo)與宣傳。我們沒有努力讓員工看到機(jī)會，讓員工產(chǎn)生愿景。通過對上述現(xiàn)象的分析與研究，我們在工程部推行員工職業(yè)生涯規(guī)劃與梯隊(duì)建設(shè)。出臺了一系列政策，采取了以下措施。第一：培育第二梯隊(duì)，以梯隊(duì)建設(shè)促進(jìn)團(tuán)隊(duì)活力。公司在遼寧地區(qū)的技術(shù)支持隊(duì)伍包括兩部分，深圳華為技術(shù)支援隊(duì)伍，合資企業(yè)沈陽華為技術(shù)支援隊(duì)伍，兩支隊(duì)伍的業(yè)務(wù)工作基本是融合為了一體的。其中區(qū)域經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理基本上由深圳華為工程師擔(dān)任。1999年沈陽隊(duì)伍的工程擔(dān)當(dāng)能力達(dá)到62%，而且涌現(xiàn)了一批交換、接入網(wǎng)、電源、監(jiān)控產(chǎn)品的技術(shù)專家，逐步挑起了網(wǎng)上維護(hù)與技術(shù)支持的重?fù)?dān)。根據(jù)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，合資企業(yè)必將成為所在區(qū)域產(chǎn)品技術(shù)支持的主力軍。不斷加強(qiáng)第二梯隊(duì)建設(shè)，促進(jìn)技術(shù)專家與技術(shù)管理人才的成長，將是未來發(fā)展的重要人力資源戰(zhàn)略。這無疑給沈陽華為的工程技術(shù)人員提供了更廣闊的舞臺與發(fā)展空間。基于此，我們提出了沈陽華為工程部第二梯隊(duì)建設(shè)的“一一三五工程”——成熟一個區(qū)域經(jīng)理，培養(yǎng)一個區(qū)域經(jīng)理，培養(yǎng)三個產(chǎn)品經(jīng)理，成熟五個技術(shù)專家，并且具體到個人。此舉旨在牽引沈陽華為工程技術(shù)人員的成長與培育，同時(shí)也為員工個人發(fā)展提供目標(biāo)牽引。另一方面，人力資源部與工程部共同制定了新一年的用人計(jì)劃，明確提出在保持現(xiàn)有人員總量的前提下，隨著深圳華為工程師逐步撤回公司，沈陽華為技術(shù)支援隊(duì)伍將逐步取代深圳隊(duì)伍。第二：建立內(nèi)部崗位調(diào)度制度，為優(yōu)秀的員工內(nèi)部流動創(chuàng)造條件，為員工在公司內(nèi)部的生涯發(fā)展提供職業(yè)發(fā)展通道；通過持續(xù)不斷地努力，使公司的人力資源配置永遠(yuǎn)處于激活狀態(tài)。對任職資格達(dá)標(biāo)，在現(xiàn)崗位業(yè)績顯著且希望調(diào)崗位的員工，公司可以在擁有職位空缺的前提下，提供內(nèi)部崗位調(diào)動機(jī)會，但任何時(shí)候任何干部均不得擅自對員工給予崗位調(diào)動承諾。具體措施包括：

1、堅(jiān)定不移地貫徹深圳華為關(guān)于合資企業(yè)干部本地化的政策，不

斷培養(yǎng)本地干部。

2、公司各級管理職位空缺不直接通過社會招聘解決，而是優(yōu)先從公司內(nèi)部選拔干部。各部門各級主管必須重第二梯隊(duì)建設(shè)，凡是沒有培養(yǎng)適當(dāng)接班人的主管不得提升。

3、人力資源部根據(jù)公司用人計(jì)劃，在進(jìn)行人員招聘進(jìn)，堅(jiān)持“內(nèi)部招聘優(yōu)于社會招聘”的原則，優(yōu)先發(fā)布內(nèi)部招聘通知，組織內(nèi)

部應(yīng)聘和競聘。

4、建立工程部與市場部人員雙向流動制度，工程技術(shù)人員符合以下條件者，經(jīng)本人申請，可以給與調(diào)至市場從事市場營銷工作的機(jī)會：1)在工程部工作一年以上；2)任職資格達(dá)到三級以上；3)具備從事市場營銷工作的基本素質(zhì)與能力。

5、工程部及市場部內(nèi)部不同產(chǎn)品、不同小部門之間允許適當(dāng)?shù)膯T工流動，由部門根據(jù)員工意愿及業(yè)務(wù)需要自行安排，并報(bào)人力資源部備案。員工可以直接向部門提出部門內(nèi)調(diào)動申請，但必須服從部門整體業(yè)務(wù)安排。第三：建立主管與員工的職業(yè)生涯規(guī)劃溝通制度。主管每年與員工就個人在公司內(nèi)部的職業(yè)發(fā)展進(jìn)行雙向交流。在最近的交換接入網(wǎng)產(chǎn)品工作例會上，工程部經(jīng)理與該產(chǎn)品線的員工進(jìn)行了類似的交流，取得了較好的效果。第四：推行任職資格認(rèn)證。任職資格認(rèn)證的目的在于鼓勵員工“干一行，愛一行”，在個人所從事的領(lǐng)域成為專家。公司提供同一職位的人同專業(yè)水平階梯，并輔之以薪酬政策，實(shí)現(xiàn)員工個人職業(yè)生涯規(guī)劃的另一種突破——既除了向管理層方向發(fā)展之外，還可以選擇專業(yè)技術(shù)領(lǐng)域的深入發(fā)展。第五：職業(yè)生涯規(guī)劃不僅適用于核心業(yè)務(wù)部門員工，同樣，對行政后勤服務(wù)員工，也可以考慮通過崗位技能等級制度評定的方式來實(shí)現(xiàn)對員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。讓員工感到不僅僅可以在公司打工掙錢，養(yǎng)家糊口，而且還能看到個人發(fā)展的空間。除了掙錢之外還會感到有奔頭，有發(fā)展。我們鼓勵勤勤懇懇、踏踏實(shí)實(shí)工作的基層員工，建立基層的行政后勤員工崗位技能等級制度，鼓勵員工通過技能與崗位等級的不斷提升來實(shí)現(xiàn)在公司的發(fā)展。

第二篇：人才梯隊(duì)建設(shè)

人才梯隊(duì)建設(shè)

人才梯隊(duì)建設(shè)的定義

所謂人才梯隊(duì)建設(shè)，就是當(dāng)現(xiàn)在的人才正在發(fā)揮作用時(shí)，未雨綢繆地培養(yǎng)該批人才的接班人，也就是做好人才儲備，當(dāng)這批人才變動后能及時(shí)補(bǔ)充上去和頂替上去，而這批接班人的接班人也在進(jìn)行培訓(xùn)或鍛煉，這樣就形成了水平不同的人才，仿佛站在梯子上有高有低一樣，形象地稱為梯隊(duì)。為的就是避免人才斷層。

人才梯隊(duì)建設(shè)的目的一、人才無斷層

當(dāng)公司內(nèi)的某個職位由于公司業(yè)務(wù)的變動、前任提升、退休或辭職等種種原因出現(xiàn)空缺時(shí)，保證有兩到三名的合適人選接替這個位置。

二、順利交接

保證目前的人選確實(shí)勝過他的前任，而且解決得越快越有利于工作的開展。

三、形成人才磁場

大力宣揚(yáng)公司招賢納才的形象，有利于招到一流的人才。

人才梯隊(duì)建設(shè)的步驟

首先，人力資源部在員工內(nèi)部建立人才梯隊(duì)建設(shè)計(jì)劃。由人力資源部專業(yè)人員及公司相關(guān)管理人員組成專家小組，針對公司現(xiàn)在各崗位的崗位職責(zé)說明書和崗位要求，制定出各崗位的發(fā)展方向，可以以圖文或圖表的方式制定出來。職位發(fā)展可以是橫向的也可以是縱向的。由人力資源部制定人才梯隊(duì)建設(shè)制度，經(jīng)過專家小組討論，通過則可實(shí)施。

其次，召集公司管理人員開會，宣導(dǎo)公司人才梯隊(duì)建設(shè)制度，讓部門負(fù)責(zé)人充分理解并支持和配合。一方面人力資源部可以在公司里將人才建設(shè)計(jì)劃充分宣揚(yáng)，另一方面部門負(fù)責(zé)人及時(shí)將計(jì)劃貫徹落實(shí)到部門中去，在全公司形成一個人才培養(yǎng)造勢。

再次，部門經(jīng)理根據(jù)符合梯隊(duì)成員條件對員工進(jìn)行考察，并計(jì)劃培養(yǎng)人數(shù)量及時(shí)間，并把此工作納入對部門負(fù)責(zé)人的考核里，一個季度或半年必須培養(yǎng)出具有哪方面能力的人。發(fā)現(xiàn)有符合梯隊(duì)建設(shè)的人員，則上報(bào)人力資源部備案，由人力資源部填寫成員信息表，并及時(shí)與成員溝通其自己的發(fā)展方向，優(yōu)勢及劣勢，需要得到什么樣的提升及培訓(xùn)等。

最后，根據(jù)制度實(shí)行人才培養(yǎng)和選拔，對梯隊(duì)成員進(jìn)行工作跟蹤及考核，一個季度或半年對人才進(jìn)行評估，需要培訓(xùn)的及時(shí)安排培訓(xùn)，可以提升的及時(shí)提升，全力貫徹人才梯隊(duì)建設(shè)制度，如只制定制度，不執(zhí)行，那人才梯隊(duì)建設(shè)將形同虛設(shè)。

組織梯隊(duì)建設(shè)是員工職業(yè)生涯和企業(yè)業(yè)績的雙贏舉措，員工不斷的接受新崗位和層次的變化，必須不斷地提升自身素質(zhì)，改善素質(zhì)結(jié)構(gòu)。而這種職位上升的過程也將給員工們很大的精神滿足。自覺的把自己的工作效率提高到最大。員工整個奮斗的過程也是企業(yè)業(yè)績增長的過程。

人才梯隊(duì)建設(shè)和開發(fā)計(jì)劃實(shí)施流程

實(shí)施流程方式，主要包括：

計(jì)劃啟動與培訓(xùn)（計(jì)劃獲得共識，并進(jìn)行相關(guān)的培訓(xùn)）

確定關(guān)鍵崗位層級圖（確定公司哪些是關(guān)鍵崗位，人才梯隊(duì)建設(shè)是針對關(guān)鍵崗位的，關(guān)鍵崗位的確定方法等，最終形成公司關(guān)鍵崗位層級圖）

人才盤點(diǎn)和發(fā)展力評估（根據(jù)關(guān)鍵崗位層級圖確定關(guān)鍵人才，對他們進(jìn)行發(fā)展力評估。評估內(nèi)容包括兩個方面：一是在此崗位期間績效總體表現(xiàn)，二是基于此關(guān)鍵崗位勝任素質(zhì)模型的勝任能力評估。這部分重點(diǎn)在于關(guān)鍵崗位勝任素質(zhì)模型的建立和評估方法的確定，是整個計(jì)劃工作的重點(diǎn)和難點(diǎn)，計(jì)劃想上一級集團(tuán)尋求支援。最后根據(jù)兩部分評估結(jié)果形成人才發(fā)展九方格圖，并列明員工在圖中所處位置。）

關(guān)鍵人才發(fā)展計(jì)劃與實(shí)施（根據(jù)關(guān)鍵人才發(fā)展力評估報(bào)告，并結(jié)合集團(tuán)現(xiàn)有投入資源，制訂集團(tuán)關(guān)鍵人才發(fā)展和培養(yǎng)計(jì)劃。計(jì)劃主要內(nèi)容應(yīng)包括關(guān)鍵人才發(fā)展力總體評估情況和分析、關(guān)鍵人才任用、晉升、崗位輪換、培訓(xùn)等建議，并通過有計(jì)劃、分階段地實(shí)施人才發(fā)展計(jì)劃，達(dá)到培養(yǎng)人才、形成人才梯隊(duì)的目的。）

跟蹤、反饋與調(diào)整（在人才繼任與開發(fā)計(jì)劃的實(shí)施過程中跟蹤進(jìn)程和效果，不斷反饋，增進(jìn)內(nèi)部管理溝通，并根據(jù)實(shí)際情況采取調(diào)整措施，規(guī)劃和調(diào)整下一步的行動。）

第三篇：人才梯隊(duì)建設(shè)

背景

近幾十年里，中國企業(yè)發(fā)展速度之快，堪稱世界奇跡，而與之不相匹配的是勞動力市場職業(yè)化的發(fā)展?fàn)顩r，造成的結(jié)果就是發(fā)展速度越快的企業(yè)就越缺少高端人才，由此形成了影響企業(yè)持續(xù)發(fā)展的人才瓶頸。正如華為總裁任正非先生早期所說：“華為發(fā)展不快，有內(nèi)部原因也有外部原因，內(nèi)部原因是不會管理，而外部原因是在社會上難以招到既有良好素質(zhì)又有國際大型高科技企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)的人才，即使能夠招到，一人、二人也不行，我們需要一個群體?！痹S多企業(yè)寄希望于大規(guī)模地引入空降兵來解決問題，但GE、寶潔、IBM、華為等無數(shù)優(yōu)秀企業(yè)的實(shí)踐已經(jīng)證明，除了初創(chuàng)期和劇烈轉(zhuǎn)型期之外，引入人才都只是一種補(bǔ)充性手段，企業(yè)內(nèi)部人才的培養(yǎng)機(jī)制才是最好的員工能力增長機(jī)制，而人才梯隊(duì)建設(shè)則是人才培養(yǎng)的核心所在。

在現(xiàn)代，眾多企業(yè)都在進(jìn)行人才梯隊(duì)建設(shè)，但基本上都存在一定的誤區(qū)，主要表現(xiàn)在一下幾方面：

1、“人盯人”的后備計(jì)劃：即一個管理崗位確定一到兩個人選為接班人后，只有上面的人早日升遷或離開，接班人才有機(jī)會得到晉升，這樣人才儲備就變成了人盯人。這樣往往是一旦后備人才遲遲得不到提拔，反過來又會認(rèn)為是上級在打壓，另外這種后備人才計(jì)劃范圍過小、目標(biāo)性過于明顯的，一旦某人被定為后備人才，其他人員就會感覺喪失了發(fā)展機(jī)會，隨之帶來的就是消極怠工。

2、似是而非的后備人才評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)：企業(yè)管理者往往用一些模糊、概念性的詞匯，作為后備人才的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，如：在公司工作半年以上；具有大學(xué)本科以上學(xué)歷，如后備人選比較優(yōu)秀可以放寬至大專學(xué)歷；績效考核綜合評分為B級以上人員；有較強(qiáng)的事業(yè)心和責(zé)任感，團(tuán)隊(duì)意識強(qiáng)；有一定的管理能力，業(yè)務(wù)水平高??這樣難以操作，不利于選出合格的人才，培養(yǎng)就更是沒有針對性。

3、“伯樂”與“千里馬”：國內(nèi)企業(yè)在選拔后備人才時(shí)，主要采取的就是上級推薦的模式。企業(yè)后備人才的選拔很大程度上依賴于上級領(lǐng)導(dǎo)者，如果上級領(lǐng)導(dǎo)者不能公開、公正、公平的選拔，如此一來就有可能出現(xiàn)“千里馬”長期埋沒的現(xiàn)象。此歸根到底，就是沒有形成一種使人才脫穎而出的組織保障機(jī)制。

圍繞“人才梯隊(duì)建設(shè)”問題，基業(yè)長青管理顧問有限公司在多年的管理咨詢實(shí)踐中，總結(jié)出人才梯隊(duì)建設(shè)的系統(tǒng)模型，現(xiàn)系統(tǒng)介紹如下，以供我們參考借鑒。

一、人才梯隊(duì)建設(shè)系統(tǒng)模型

人才梯隊(duì)建設(shè)的本質(zhì)是建立一套動態(tài)的、例行化運(yùn)作的人才考察、選拔、培養(yǎng)、淘汰、使用的機(jī)制。完整的人才梯隊(duì)建設(shè)管理體系包括人才梯隊(duì)資源池、人才區(qū)分機(jī)制、人才培養(yǎng)機(jī)制、人才選拔機(jī)制和人才發(fā)展激勵機(jī)制等五個部分。這

五個組成部分是以人才梯隊(duì)資源池為中心，其他四個組成部分圍繞資源池運(yùn)作的。

“人才梯隊(duì)資源池”就像一個魚塘，“人才區(qū)分機(jī)制”就是選魚苗入池，“人才培養(yǎng)機(jī)制”就像日常喂魚，“人才選拔機(jī)制”就像從魚塘中撈魚，而“人才發(fā)展激勵機(jī)制”主要是對魚塘負(fù)責(zé)人的激勵。

二、人才梯隊(duì)資源池

1、人才梯隊(duì)資源池建立的原則

任職資格體系建立后，可以按“分類、分層級”的原則建立人才梯隊(duì)資源池。

1）分類建立。人才梯隊(duì)資源池按職位類別/通道建立，例如管理類、研發(fā)技術(shù)類、質(zhì)量管理類、項(xiàng)目經(jīng)理類等。

2）分層級建立。原則上每個通道、每個層級都可以建立一個資源池，但從管理成本考慮，企業(yè)一般關(guān)注重要的、高層次的資源池。管理類每個層級可以建立資源池，專業(yè)技術(shù)類三級或四級以上每個層級可以建立資源池。

2、人才梯隊(duì)資源池人選的來源

資源池中人選的來源無外乎兩個：通道之內(nèi)和通道之外。

1）通道內(nèi)人選。以研發(fā)技術(shù)通道為例。在研發(fā)技術(shù)通道類，獲得低級別普通等和職業(yè)等（以每級設(shè)計(jì)預(yù)備等、基礎(chǔ)等、普通等和職業(yè)等為例），且上綜合評定為良好及以上的人員，自然計(jì)入該通道上一級的資源池。例如張三獲得研發(fā)技術(shù)通道三級的職業(yè)等，上綜合評定為優(yōu)秀，張三可以進(jìn)入研發(fā)技術(shù)四級的資源池。

2）通道外人選。對員工能力要求比較綜合性的通道，其后備人選并不全是來源于通道內(nèi)，可能部分或全部來源于通道之外。有兩個通道是這種典型的通道：一是管理通道；二是流程中跨功能領(lǐng)域角色的通道。例如項(xiàng)目經(jīng)理通道，華為IPD流程中的PDT經(jīng)理就是屬于項(xiàng)目經(jīng)理通道，只是PDT經(jīng)理的要求比一般意義上的研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理要求要高許多。一般意義上產(chǎn)品開發(fā)的項(xiàng)目經(jīng)理，還只是關(guān)注于研發(fā)領(lǐng)域，而PDT經(jīng)理的管理范疇包括了營銷、研發(fā)、制造、銷售、服務(wù)、財(cái)務(wù)等多個功能領(lǐng)域。

管理通道和項(xiàng)目經(jīng)理通道的級別設(shè)置都不是從一級開始，都可以以三級作為通道的起點(diǎn)。因此，管理三級和項(xiàng)目經(jīng)理三級的后備人選，全部來自于其他專業(yè)技術(shù)通道。

3、確定人才梯隊(duì)資源池的“容量”

人才梯隊(duì)資源池是按通道、分級別建立的。每個資源池需要多大的“容量”，即資源池的人員數(shù)量是由企業(yè)對該類、該層級人員總需求以及總需求與人才梯隊(duì)的比率所決定的，如很多企業(yè)采取1：（1~3）的人員比例，即總需求為N的話，則資源池中人數(shù)則為N~3N。人員總需求由根據(jù)公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略制定的人力資源規(guī)劃所確定。例如GE的接班人計(jì)劃采用的就是1：3的比例。

如果需要更精細(xì)的控制資源池的“容量”，還可以考慮以下兩個因素：

1)近期可能的離職、調(diào)崗人數(shù)。

2)公司人才培養(yǎng)的“成才率”，即培養(yǎng)一批人才，有多大的比例能夠成功。資源池中人員數(shù)量的上限，就是人才梯隊(duì)資源池的容量。資源池現(xiàn)有人員與資源池容量的差距，就是資源池人員需求缺口。

從資源池的人數(shù)規(guī)劃可以看出，“好鋼要用在刀刃上”，企業(yè)并不是高級的人才越多越好，而是各個層級的人員都需要。當(dāng)人才梯隊(duì)資源池人數(shù)接近最大“容量”時(shí)，提高任職資格等級標(biāo)準(zhǔn)，或者在任職資格等級認(rèn)證時(shí)，控制升級的人數(shù)，或者提高資源池的入池標(biāo)準(zhǔn)，例如，要求達(dá)到低級別職業(yè)等的人才能夠進(jìn)入資源池。

三、人才區(qū)分機(jī)制

1、入池標(biāo)準(zhǔn)

從人才梯隊(duì)建設(shè)系統(tǒng)模型中可以看出，人才區(qū)分的機(jī)制來源于兩個：任職資格體系和績效管理體系。只要具備任職資格某個類別、某個級別（或勝任力要求），且達(dá)到一定績效水平的員工，才能夠進(jìn)入資源池。

2、篩選、淘汰出資源池

人才梯隊(duì)資源池是一個寬進(jìn)嚴(yán)出的系統(tǒng)，它就像一只不停擺動的篩子，員工在這里要么進(jìn)步、要么就被淘汰，沒有第三個選擇。資源池是一個人才培養(yǎng)的熔爐，而不是“保險(xiǎn)柜”，不進(jìn)則退是這個系統(tǒng)最基本的出發(fā)點(diǎn)。

進(jìn)入資源池中的員工，在以下情況下，都要可能被淘汰出池：

1）個人近期累計(jì)績效較差者。

2）個人能力跟不上公司發(fā)展的需要，能力“相對”退步者。

3）在資源池“人滿為患”，入池的標(biāo)準(zhǔn)提高，或有更優(yōu)秀的人員可以代替。同時(shí)，資源池也是一個開放、包容的系統(tǒng)，這一輪被淘汰的人，改進(jìn)后有可能再進(jìn)來，但進(jìn)來了仍然有可能被再次淘汰。

企業(yè)通過人才梯隊(duì)資源池不斷地培養(yǎng)后備人才、不斷地篩選后備人才，大浪淘沙，周而復(fù)始，從而不斷地提高企業(yè)后備人才能力的“水平面”。

四、人才選拔機(jī)制

1、人才選拔程序

資源池建立后，后備人才的“入池”、培養(yǎng)和篩選淘汰是一個長期的、例行化的工作。如果需要選擇一名合格的人員承擔(dān)某個職位/角色的工作，可以按以下規(guī)則操作。

階段一：初步篩選。根據(jù)資源池中人員的品德、近期個人績效、目標(biāo)崗位的任職條件要求、目標(biāo)崗位的任職資格等級要求、員工個人意愿、學(xué)習(xí)能力等進(jìn)行初步篩選。

階段二：確定最終人選。對于初步篩選出來的人員，可以采用360度評估（包括360度訪談和360度調(diào)查）、情景模擬、競聘上崗等方法做進(jìn)一步的評價(jià)，確定目標(biāo)職位的最終人選。

階段三：任命。最終確定的目標(biāo)職位人選按公司人員任命管理程序進(jìn)行正式任命。

2、從人才選拔程序看人力資源管理體系

從資源池人才的選拔過程可以得到以下結(jié)論：

1）建立任職資格體系經(jīng)歷了“職位 → 職位族/職位類/職位子類 → 職業(yè)發(fā)展通道（任職資格體系）”幾個步驟，它是一個從基于工作的人力資源管理體系轉(zhuǎn)向基于能力的人力資源管理體系的過程。

2）從人才梯隊(duì)資源池中選拔人才，則經(jīng)歷了“人力資源規(guī)劃 → 職業(yè)發(fā)展通道→資源池→評價(jià)選拔→上崗”幾個步驟，又是一個從基于能力的人力資源管理體系轉(zhuǎn)回基于工作的人力資源管理體系的過程。

經(jīng)過任職資格體系的建立和從資源池中選拔人才兩個逆向的過程，基于工作的人力資源管理體系與基于能力的人力資源管理體系之間就建立起有機(jī)的聯(lián)系，從而實(shí)現(xiàn)了真正意義上的“人與職位”的動態(tài)匹配。

五、人才發(fā)展激勵機(jī)制

人才梯隊(duì)資源池的建設(shè)和管理是各級管理者和中高級專業(yè)人士至關(guān)重要的一項(xiàng)例行化工作。為了激勵他們對人才的培養(yǎng)，可以采取以下措施：

1）將人才梯隊(duì)資源池建設(shè)的結(jié)果作為管理者/專業(yè)骨干綜合評價(jià)的一項(xiàng)指標(biāo)。

2）人才的培養(yǎng)和選拔，可以作為管理者/專業(yè)骨干任職資格標(biāo)準(zhǔn)的一項(xiàng)內(nèi)容，而且級別越高，其在任職資格標(biāo)準(zhǔn)中所占的權(quán)重就越大。

3）借鑒IBM、華為等業(yè)界優(yōu)秀企業(yè)的做法，梯隊(duì)建設(shè)任務(wù)未達(dá)標(biāo)者，不能得到提拔。

此外，為了激勵人才梯隊(duì)資源池建設(shè)，企業(yè)可以設(shè)定一些單項(xiàng)獎，例如“育才獎”和“伯樂獎”等，每年評選出優(yōu)秀的部門和個人給予專項(xiàng)獎勵。

第四篇：人才梯隊(duì)建設(shè)新聞稿

建設(shè)人才梯隊(duì)

促進(jìn)企業(yè)持續(xù)成長

隨著知識經(jīng)濟(jì)的日益發(fā)展，華林公司越來越認(rèn)識到“人”的重要性，然而2010年——2014年是決定華林公司未來走向的關(guān)鍵之年，除了積極應(yīng)對外來商業(yè)巨頭的挑戰(zhàn)和適應(yīng)變化中的商圈演變，也要全力推進(jìn)大同新地標(biāo)——東小城。同時(shí)，人才梯隊(duì)建設(shè)也將被作為企業(yè)戰(zhàn)略變革的重點(diǎn)，他對促進(jìn)華林公司的持續(xù)成長起著至關(guān)重要的作用。2012年1月31日，華林百貨公司，舉辦了一場“人才梯隊(duì)建設(shè)專題討論會”。此次會議由百貨公司副總喬玉萍主持，人力資源部侯經(jīng)理、各門店店長、區(qū)域經(jīng)理、組長等與會進(jìn)行探討。在人力資源開發(fā)和管理中，企業(yè)如何通過有效途徑發(fā)掘人才？如何將一名普通的員工培養(yǎng)成優(yōu)秀員工？東小城的發(fā)展會給我們現(xiàn)有管理干部帶來什么？等議題進(jìn)行討論。

新天地，新時(shí)尚，商廈店的管理人員們都各抒己見，踴躍發(fā)言，對如何將一名普通的員工培養(yǎng)成優(yōu)秀員工？李素芳闡述了個人觀點(diǎn)，她認(rèn)為企業(yè)中的人包括有5大類：人財(cái)占80﹪，他們?yōu)槠髽I(yè)創(chuàng)造財(cái)富;人才，他們是企業(yè)里無借口完成工作;人材占10﹪，他們是企業(yè)里的潛在能力；人在，他們是企業(yè)里人在心不在的；人災(zāi)，他們會給企業(yè)帶來負(fù)效益，而面對不同類型的人我們就要因材施教。同時(shí)，每位員工都感謝華林企業(yè)給了他們這樣的平臺，讓他們?nèi)?shí)現(xiàn)自己的人生價(jià)值，也給了他們鍛煉自己的機(jī)會。此次討論，百貨公司副總喬玉萍和侯經(jīng)理也對梯隊(duì)建設(shè)的新思路進(jìn)行解讀，分享自己的經(jīng)驗(yàn)。正如喬總說的那樣，華林不僅僅是一個企業(yè)也是一所大學(xué)，華林這所大學(xué)給了我們又一個新的空間，那就是10萬平米的東小城，這里需要更多的人才。侯經(jīng)理做了最后的總結(jié)發(fā)言，給我們講解了團(tuán)隊(duì)的概念，一群有著共同目標(biāo)的人走在一起組成一個隊(duì)伍，為了共同的夢想。他們互相幫助，共同進(jìn)步。而此時(shí)會讓更多的管理人員加入進(jìn)來，為東小城的發(fā)展，為打造百年華林發(fā)展更多的優(yōu)秀人才。我相信經(jīng)過所有人的努力和學(xué)習(xí)2013年的東小城會再創(chuàng)大同商業(yè)輝煌。

第五篇：人才梯隊(duì)建設(shè)

永善縣人民醫(yī)院文件

永人醫(yī)發(fā)?2013? 號

關(guān)于下發(fā)永善縣人民醫(yī)院人才梯隊(duì)建設(shè)

計(jì)劃和人力資源規(guī)劃的通知

院屬各科室：

《永善縣人民醫(yī)院人才梯隊(duì)建設(shè)計(jì)劃和人力資源規(guī)劃》經(jīng)醫(yī)院質(zhì)量與安全管理委員會2013年 月 日會議通過，現(xiàn)印發(fā)給你們，請認(rèn)真貫徹執(zhí)行。

附件1：永善縣人民醫(yī)院人才梯隊(duì)建設(shè)計(jì)劃 2：永善縣人民醫(yī)院人力資源規(guī)劃

永善縣人民醫(yī)院

2013年 月 日

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抄送：縣衛(wèi)生局

永善縣人民醫(yī)院辦公室

2013年 月

日印發(fā)

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附件1：

永善縣人民醫(yī)院人才梯隊(duì)建設(shè)計(jì)劃

人才梯隊(duì)建設(shè)是提升醫(yī)院綜合實(shí)力的決定性因素，關(guān)系到醫(yī)院發(fā)展的興衰成敗。隨著醫(yī)學(xué)科技的飛速發(fā)展和衛(wèi)生人才需求層次的不斷提高，為進(jìn)一步加強(qiáng)醫(yī)院專業(yè)技術(shù)人員梯隊(duì)建設(shè)，提升醫(yī)院實(shí)際競爭能力，未來，醫(yī)院將人才建設(shè)作為“科學(xué)治院、人才興院”發(fā)展戰(zhàn)略的根本，堅(jiān)持以人為本，用好現(xiàn)有人才，留住關(guān)鍵人才，引進(jìn)優(yōu)秀人才，現(xiàn)制定醫(yī)院專業(yè)技術(shù)人員梯隊(duì)建設(shè)計(jì)劃。

一、指導(dǎo)思想

以科學(xué)發(fā)展觀為指導(dǎo)，以加強(qiáng)高層次人才隊(duì)伍建設(shè)為目標(biāo)，堅(jiān)持引進(jìn)與培養(yǎng)并重、人才建設(shè)與學(xué)科建設(shè)互動的方針，有計(jì)劃引進(jìn)一批高層次中青年技術(shù)骨干和學(xué)科帶頭人，構(gòu)建請進(jìn)來施教、派出去進(jìn)修的傳幫帶相結(jié)合的高端人力培養(yǎng)模式，為鞏固、發(fā)展、提高醫(yī)院各學(xué)科(專業(yè))優(yōu)勢，為醫(yī)院衛(wèi)生事業(yè)全面發(fā)展通過智力保障。

二、人才隊(duì)伍建設(shè)的目標(biāo)

醫(yī)院“十二五”發(fā)展綱要確立了醫(yī)院人才隊(duì)伍的發(fā)展目標(biāo)是：建設(shè)一支德技雙馨、精干高效的專業(yè)技術(shù)人才隊(duì)伍，使全院

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專業(yè)技術(shù)隊(duì)伍年齡結(jié)構(gòu)、學(xué)歷結(jié)構(gòu)、職稱結(jié)構(gòu)更趨合理。爭取在五年內(nèi)全院臨床醫(yī)療人員本科學(xué)歷從現(xiàn)在的45.2%上升至75%，五年內(nèi)培養(yǎng)和引進(jìn)學(xué)科帶頭人5-10人。

三、以人為本，堅(jiān)持“三個并重”

（一）培養(yǎng)和使用并重

培養(yǎng)人才的目的是為了更好地使用人才，發(fā)揮其價(jià)值和潛力。人才也只有在使用中才能更好地得到培養(yǎng)、鍛煉和提高。醫(yī)院將在使用好現(xiàn)有人才的同時(shí)，將人才的培養(yǎng)擺上同等重要位置，充分注重挖掘人才潛力，積極探索人盡其才的用人機(jī)制，極力為優(yōu)秀人才脫穎而出創(chuàng)造有利條件。

1、不拘一格用人才。一是為現(xiàn)有的技術(shù)骨干、學(xué)科帶頭人提供必要的科研和臨床工作條件，為其發(fā)揮聰明才智、充分施展才華創(chuàng)造條件；二是通過延聘、返聘等方式，充分發(fā)揮院內(nèi)老專家傳幫帶的作用；三是突破傳統(tǒng)框架，大膽培養(yǎng)和啟用青年技術(shù)人員，有效解決人才斷層、學(xué)科骨干趨于老齡化的問題。

2、加大繼續(xù)教育工作。繼續(xù)教育是培養(yǎng)人才的重要途徑，從政策、財(cái)力和時(shí)間上對現(xiàn)有人才給予了大力的支持：一是充分發(fā)揮院內(nèi)專家的傳、幫、帶、教作用；二是積極鼓勵科室內(nèi)的小講課。各科室每月都要組織1－2次科內(nèi)小講課，或堅(jiān)持進(jìn)行疑難病例討論、技術(shù)交流講座等多種形式的學(xué)習(xí)；三是聘請國內(nèi)知名—4—

專家來院進(jìn)行講學(xué)和技術(shù)指導(dǎo)；四是實(shí)行住院醫(yī)師規(guī)范化培訓(xùn)制度。對新分配來院的臨床、醫(yī)技人員進(jìn)行住院醫(yī)師規(guī)范化培訓(xùn)。本科生培訓(xùn)3年，護(hù)理人員一般輪轉(zhuǎn)培訓(xùn)3個月到1年不等。全員繼續(xù)教育合格率達(dá)到100%。

3、建立人才發(fā)展基金。根據(jù)需要，醫(yī)院每年拿出一定比例的資金建立了人才基金。用于選派優(yōu)秀醫(yī)務(wù)人員到國內(nèi)甚至國外知名醫(yī)院進(jìn)修、學(xué)習(xí)和深造。學(xué)習(xí)內(nèi)容以擬在本院開展的新技術(shù)、新項(xiàng)目為主。醫(yī)院要求每位外出人員學(xué)習(xí)回來后要向全院講授所學(xué)的內(nèi)容、體會及外院一些先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)等。醫(yī)院也會對外出人員開展新技術(shù)情況進(jìn)行評估。

（二）引進(jìn)與提高并重

在積極引進(jìn)高層次、高素質(zhì)人才和急需緊缺人才的同時(shí)，為了使醫(yī)院多出人才，早出人才，出好人才，醫(yī)院還十分注重將人才的引進(jìn)和促其提高有機(jī)地結(jié)合起來。

1、多形式，多渠道廣納賢才。醫(yī)院成立了人才工作領(lǐng)導(dǎo)小組，依據(jù)公開、平等、競爭、擇優(yōu)的原則，主動到各醫(yī)學(xué)院校或面向社會招納賢才。

2、為優(yōu)秀人才提供優(yōu)厚物質(zhì)條件和工作環(huán)境。如：高層次人才提供住房或住房補(bǔ)貼，科研啟動費(fèi)，優(yōu)先安排配偶工作；根據(jù)引進(jìn)人員的能力、水平，醫(yī)院擇優(yōu)委以行政副主任職位，職稱

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聘任上給予低職高聘。

（三）激勵與考核并重

堅(jiān)持把品德、能力和業(yè)績作為人才評價(jià)的重點(diǎn)。一方面通過資金資助、政策傾斜等激勵方式，積極鼓勵醫(yī)務(wù)人員勇于探索和攻關(guān)，不斷提高自身業(yè)務(wù)素質(zhì)和水平，充分調(diào)動人才的工作熱情；另一方面，又依據(jù)《衛(wèi)生事業(yè)單位工作人員考核暫行辦法》，建立和健全良性循環(huán)的人才競爭機(jī)制，對人才進(jìn)行動態(tài)管理，定期進(jìn)行考核和評估。

1、科研經(jīng)費(fèi)資助。醫(yī)院鼓勵和資助衛(wèi)生科技人員申報(bào)課題，鉆研新業(yè)務(wù)。院專家委員會每組織專家對申報(bào)的科研課題進(jìn)行評審，對衛(wèi)生科技人員申請到的科技項(xiàng)目予以一定資金補(bǔ)助。

2、每對新技術(shù)、新項(xiàng)目要進(jìn)行評審和獎勵。醫(yī)院對自選科研計(jì)劃項(xiàng)目的成果鑒定和新技術(shù)、新項(xiàng)目驗(yàn)收給予經(jīng)費(fèi)支持，對通過評審的予以獎勵；支持職工撰寫各類論文，按一定比例報(bào)銷費(fèi)用。

醫(yī)院還將建立院領(lǐng)導(dǎo)與優(yōu)秀人才對口聯(lián)系制度。院領(lǐng)導(dǎo)按所分管部門對所管轄的優(yōu)秀人才進(jìn)行對口聯(lián)系，重視、關(guān)心優(yōu)秀人才的工作和生活情況，聽取他們的建議和要求，幫助他們解決工作上的問題和困難，改善工作條件，為其創(chuàng)造健康和諧的工作環(huán)境。

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附件2：

永善縣人民醫(yī)院人力資源規(guī)劃（2013－2017）

醫(yī)院的生存和可持續(xù)發(fā)展，離不開人才，醫(yī)療市場的競爭歸根到底是人才的競爭，醫(yī)院必須進(jìn)一步規(guī)范人才梯隊(duì)的建設(shè)規(guī)劃，培養(yǎng)和引進(jìn)更多更優(yōu)秀的人才，不斷提高我院的醫(yī)療質(zhì)量和服務(wù)水平，現(xiàn)對我院隊(duì)伍的建設(shè)做如下規(guī)劃：

一、我院人才隊(duì)伍的現(xiàn)狀

醫(yī)院目前人才資源的數(shù)量與結(jié)構(gòu)：從我院目前專業(yè)技術(shù)隊(duì)伍現(xiàn)狀來看，青年技術(shù)人員嚴(yán)重短缺，在我院現(xiàn)有的 名專業(yè)技術(shù)人員中，專業(yè)技術(shù)隊(duì)伍40歲以上 人占專業(yè)技術(shù)人員的 %；40-30歲的 人占專業(yè)技術(shù)人員的 %；30歲以下 人，占專業(yè)技術(shù)人員的 %；因此加強(qiáng)專業(yè)技術(shù)人員是擺在我們面前的主要任務(wù)，是醫(yī)院今后發(fā)展的需要。

二、人才隊(duì)伍建設(shè)的指導(dǎo)思想

堅(jiān)持以三個代表重要思想和黨的十八大精神指導(dǎo)，以加快我院人才引進(jìn)及培養(yǎng)為主線，以強(qiáng)化臨床實(shí)踐能力為核心，以重點(diǎn)專科為龍頭，加強(qiáng)學(xué)科帶頭建設(shè)，以學(xué)歷教與非學(xué)歷教育并重，培養(yǎng)與引進(jìn)并重，激勵與壓力并重。

三、人才隊(duì)伍建設(shè)的發(fā)展目標(biāo)

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（一）力爭運(yùn)用五年的時(shí)間，努力打造一支梯隊(duì)相對合理，素質(zhì)較高穩(wěn)定的人才隊(duì)伍。

（二）實(shí)施人才培養(yǎng)戰(zhàn)略，建設(shè)一支高素質(zhì)的衛(wèi)生科技隊(duì)伍，要不拘一格選拔人才，要重能力、重水平、重實(shí)績、努力營造年輕人脫穎而出的氛圍。要大膽啟用優(yōu)秀的高學(xué)歷人才，基礎(chǔ)素質(zhì)好。理論功底扎實(shí)，有較強(qiáng)的發(fā)展?jié)摿秃髣?，?yōu)秀的高學(xué)歷人才作為高層次人才隊(duì)伍的后備軍，能實(shí)現(xiàn)人才建設(shè)的可持續(xù)發(fā)展。

（三）堅(jiān)持以重點(diǎn)專業(yè)為龍頭，加強(qiáng)學(xué)科帶頭人建設(shè)，最根本的是搭建讓他們發(fā)揮才干的舞臺，讓他們在實(shí)踐中摔打、摸索、提高。本著缺什么補(bǔ)什么的原則，針對每個學(xué)科帶頭人的具體情況，培養(yǎng)方案，對專業(yè)技術(shù)有欠缺的采取外出進(jìn)修，技術(shù)幫帶等辦法。實(shí)行重點(diǎn)傾斜，采取超常措施，對重點(diǎn)專業(yè)、資金設(shè)備重點(diǎn)保障，對重點(diǎn)專業(yè)的科技人才進(jìn)修、讀研、晉級、提拔優(yōu)先考慮。

(四)穩(wěn)定現(xiàn)有的人才隊(duì)伍，加強(qiáng)適宜人才的培養(yǎng)，改善人才梯隊(duì)結(jié)構(gòu)，現(xiàn)代人才管理應(yīng)由完全依靠學(xué)科帶頭人轉(zhuǎn)向注重學(xué)科帶頭人與人才梯隊(duì)結(jié)構(gòu)合理并舉，因此對于后備人才梯隊(duì)的培養(yǎng)及結(jié)構(gòu)的調(diào)整也不容易忽視。

(五)堅(jiān)持從實(shí)際出發(fā)，以業(yè)績，能力，貢獻(xiàn)為主的原則，評—8—

價(jià)和使用在職衛(wèi)生技術(shù)人員。對急需的、缺乏的、貢獻(xiàn)大的衛(wèi)生技術(shù)人員，在申報(bào)、評、聘專業(yè)技術(shù)職稱時(shí)給予傾斜，在開展新技術(shù)、新業(yè)務(wù)等方面，優(yōu)先給予經(jīng)濟(jì)及設(shè)備支持。

(六)加強(qiáng)與知名醫(yī)院合作，帶動我院專業(yè)學(xué)科的發(fā)展。在未來五年加強(qiáng)與知名醫(yī)院的合作與往來，對醫(yī)院重點(diǎn)專業(yè)進(jìn)行重點(diǎn)扶持，具體做法是采取引進(jìn)的方式，一是具有針對性地引進(jìn)知名醫(yī)院的先進(jìn)技術(shù)，二是聘請專家，定期來我院進(jìn)行講學(xué)和技術(shù)指導(dǎo)，特別是我院的心血管內(nèi)科專業(yè)和普通外科專業(yè)，是市級的重點(diǎn)專業(yè)，通過技術(shù)引進(jìn)，專家的技術(shù)指導(dǎo)，把先進(jìn)的技術(shù)學(xué)到手，使其專業(yè)水平在我市同專業(yè)中達(dá)到領(lǐng)先水平，爭取創(chuàng)出市級乃至省級的龍頭專業(yè)并通過重點(diǎn)專業(yè)學(xué)科的扶持來帶動其他專業(yè)學(xué)科的發(fā)展。

四、人才隊(duì)伍的選擇與引進(jìn)

人才引進(jìn)作為醫(yī)院總體人才引進(jìn)規(guī)劃的重中之重。計(jì)劃五年內(nèi)在醫(yī)學(xué)院校畢業(yè)生中擇優(yōu)選聘50名臨床醫(yī)學(xué)、高級護(hù)理畢業(yè)生，充實(shí)到我院人才隊(duì)伍中。

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