第一篇：談我對人力資源管理核心戰(zhàn)略的認識

談我對人力資源管理核心戰(zhàn)略的認識

資源管理戰(zhàn)略

一、人力資源是現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，也是企業(yè)發(fā)展的最關(guān)鍵的因素，具有如下特點：

1、人力資源管理更具有戰(zhàn)略性。人力資源管理，它是經(jīng)營戰(zhàn)略的一個重要組成部分，因為經(jīng)營戰(zhàn)略的實質(zhì)就是在特定環(huán)境下為實現(xiàn)組織預期目標而運用資源的策略。人力資源是國際競爭、企業(yè)競爭的最主要的資源。人力投資是謀求企業(yè)發(fā)展的最有前途的投資。這樣人力資源管理自然一躍成為企業(yè)管理方面最具有決定意義的內(nèi)容，人力資源管理部門的地位也就上升為戰(zhàn)略部門。

2、人力資源管理更著眼于未來。人力資源管理，它更多地考慮如何開發(fā)人的潛在能力，以不斷提高企業(yè)的效率。它更多地以投資的目光看待在吸引人才、培養(yǎng)人才及激勵士氣方面的投入。因此，在預算方面不以“最省”為主要目標，而是謀求在可以預見的計劃期內(nèi)投入產(chǎn)出的最佳值及最佳方式。

3、人力資源管理更具有系統(tǒng)性。人力資源管理要求將企業(yè)現(xiàn)有的全部人員，甚至包括有可能利用的企業(yè)外的人力資源作為統(tǒng)一的系統(tǒng)加以規(guī)劃，制訂恰當?shù)倪x拔、培養(yǎng)、任用、調(diào)配、激勵等政策，以達到盡可能利用人的創(chuàng)造力增加企業(yè)及社會財富的目的。

二、現(xiàn)代人力資源管理的主要內(nèi)容： 在經(jīng)濟環(huán)境的不斷變化中，人力資源管理需要突破原有的思維模式和運作方式，現(xiàn)代人力資源管理的內(nèi)容包括兩方面

1、對人力資源的管理 將人作為一種資源進行管理，其管理的內(nèi)容包括人力資源規(guī)劃、人員招聘、薪酬管理等。這部分內(nèi)容雖然與傳統(tǒng)的人力資源管理幾乎相同，但現(xiàn)代人力資源管理應當建立在知識經(jīng)濟背景下，運用戰(zhàn)略管理的思想對傳統(tǒng)的人力資源管理內(nèi)容進行不斷的管理創(chuàng)新。

2、對人力資本進行投資 對人力資本進行投資主要是使人力資本得到增值，并能為企業(yè)創(chuàng)造價值即能為企業(yè)的生產(chǎn)增加新價值。人力資本投資已經(jīng)成為人力資源管理中的重要組成部分，這使得人力資源管理部門越來越多地在企業(yè)的經(jīng)營決策和業(yè)務(wù)活動中扮演重要角色，其角色定位也由傳統(tǒng)的控制人工成本的“成本中心”轉(zhuǎn)變?yōu)樵黾赢a(chǎn)出的“利潤中心”。

三、人力資源管理策略

1、提高培訓效果 培訓作為人力資源開發(fā)的主要手段，是企業(yè)能力提升的基礎(chǔ)，是員工接受“再教育”的主要形式。但是，在以前，培訓一直處于無足輕重的地位，往往是“說起來重要，干起來次要，忙起來不要”。為什么會出現(xiàn)這種情況？主要原因就在于培訓作為一種新形式的人力資本的投資，它的投資成果即培訓效果很難通過直觀手段檢測出來，從而很容易在人們頭腦中形成一種誤解，使人們對培訓后的效果產(chǎn)生懷疑，進而形成連鎖反應，使企業(yè)更加不注重員工的培訓。為加強培訓效果，企業(yè)應建立可靠的培訓評估指標體系，全方位、多角度地評價培訓的效果和效益，需要對受訓者橫向地與同行相比，縱向地將受訓者培訓前后進行對比，對受訓者未來能力的提高做出判斷。建立可靠評估指標體系的一個重要途徑是對受訓者展開跟蹤評估調(diào)查，其基本方法包括座談與個別訪談、問卷調(diào)查、現(xiàn)場考察、考題研討。其中問卷調(diào)查是指為了實現(xiàn)評估的合理性和客觀性，彌補座談的不足，并根據(jù)培訓的目的，列出崗位前后在素質(zhì)方面的變化和提高程度，也就是對培訓對象的知識水平、能力水平和工作態(tài)度（能否有效履行其工作職責及適應未來發(fā)展的需要）進行全面評估，通過對調(diào)查結(jié)果的定性、定量分析，使培訓效果可以得出一個較為確切的初步結(jié)論。專題研討則主要針對學員從事實

際工作的能力，具體包括操作動手和解決實際問題的能力，是指調(diào)研組和學員一起，以學員為主，對他們工作中發(fā)生過的重要事件進行重述和討論，分析當事者的行為與事件結(jié)果之間的因果關(guān)系，評估者從中體會而非主觀猜測學員解決這些事件的行為方式與能力水平。培訓效果是檢驗培訓活動成敗優(yōu)劣的唯一標準。而檢驗培訓效果的方式是必須到學員的實際工作中去，看學員受訓后實際應用的成果。通過跟蹤評估、建立評估指標體系，是對培訓過程中階段性評估和培訓結(jié)業(yè)時綜合性評估的一種補充與深入，既定性又定量地改進培訓質(zhì)量、為評估培訓效果提供科學依據(jù)，因此它是評估培訓效果的必要途徑。培訓是企業(yè)人力資源開發(fā)的基礎(chǔ)，但培訓效果的好壞，將直接影響到企業(yè)在人力資源開的上的力度和效果。培訓效果的反饋，則是一個將企業(yè)培訓的效果進行量化的過程，通過這種既定性又定量的過程，加大企業(yè)在培訓方面的投資，形成良性循環(huán)，提高受訓者的受訓質(zhì)量，進而為企業(yè)贏得更為有利的競爭環(huán)境。

2、實現(xiàn)有效的激勵 現(xiàn)代企業(yè)在充分考慮物質(zhì)激勵的基礎(chǔ)上，也普遍考慮精神激勵，即如何滿足員工更高層次的需求。在過去的幾年中，企業(yè)爭相提升對員工的激勵手段，以吸引和留住他們。最頻繁使用的手段就是不斷的加薪和股票期權(quán)。實際上，人才想要得到的不僅僅是錢，除了有競爭力的薪酬外，富有挑戰(zhàn)性的工作、晉升培訓機會和可信賴的領(lǐng)導應該成為企業(yè)必有的激勵手段。富有挑戰(zhàn)性的工作：企業(yè)為員工提供富有挑戰(zhàn)性的工作機會，一方面可以保持本公司的技術(shù)領(lǐng)先性，另一方面員工也得到了鍛煉，公司的凝聚力也得到了增強。晉升培訓機會：企業(yè)可以向員工提供更多的晉升機會或更多的培訓，使員工不斷充實可以向更高層次發(fā)展。為員工們提供學習新知識、新技能的機會，諸如部門崗位輪換、靈活的工作任務(wù)和拜師學藝等方式?？尚刨嚨念I(lǐng)導。員工們通常希望在他們信賴的領(lǐng)導手下工作。什么樣的領(lǐng)導是可以信賴的呢？可信賴的領(lǐng)導應是具備技術(shù)背景又超脫于技術(shù)之外的管理者。他應當擁有敏銳的商業(yè)嗅覺，像員工的教練和導師一樣，在企業(yè)內(nèi)部倡導鼓勵冒險和創(chuàng)新的氛圍和企業(yè)文化。靈活性和信任感。企業(yè)員工希望靈活地安排自己的工作時間和地點。只要他們能完成公司的任務(wù)，公司應給予他們這個自由。企業(yè)應充分信任他的員工不需要在經(jīng)理的監(jiān)視下也能按時完成工作，并能很好地平衡其個人生活和工作。所有者身份。企業(yè)員工們希望得到公司的股份，以分享公司的剩余利潤。企業(yè)可以通過授予股票期權(quán)或?qū)T工的薪酬與公司、部門或項目的業(yè)績相聯(lián)系。沒有作出員工股權(quán)安排的企業(yè)可以通過給予員工業(yè)務(wù)授權(quán)的方式將員工與企業(yè)的利益聯(lián)在一起。給予員工所有者身份也可以以另外方式進行，如授予員工自治權(quán)、尊重他們和認可他們的工作成績等。

溝通。企業(yè)員工希望不斷地與他們的經(jīng)理交流溝通，他們也希望他們的貢獻能被認可。他們樂于與公司內(nèi)的其他員工打交道。他們不想等到被提拔到主管層以后才與公司內(nèi)的最具影響力的人群進行溝通。此類溝通可以是高級管理層與員工間的例會，也可以是技術(shù)集市。員工在這種小型的集市上，可以將他們的項目和創(chuàng)意展示給高級管理層。

自由地發(fā)揮創(chuàng)造。企業(yè)員工渴望能夠在工作中自由地展示他們的才華，發(fā)揮其聰明才智。這意味著領(lǐng)導不應告訴員工去做什么，而是在員工迷途時給予支持和指導。

愉快的工作環(huán)境。企業(yè)員工希望有愉快的工作環(huán)境，如便裝、優(yōu)良的辦公設(shè)備、舒適的就餐和體育鍛煉空間等。企業(yè)也可選擇向他們提供免費飲料和午餐。靈活的福利計劃。自助餐形式的福利計劃使員工可以從一系列的福利中選擇最佳

方式。公司可以為每位員工提供同樣的基本福利計劃，如醫(yī)療保險和休假等，但允許專業(yè)技術(shù)人員從附加的福利中進行選擇，如每年他們可自主選擇參加一次專業(yè)會議，費用由公司承擔，或者更多的休假時間及向他們發(fā)放周末旅游的優(yōu)惠券等。

四、建立績效評估系統(tǒng):

（1）企業(yè)的戰(zhàn)略目標只有經(jīng)過精心的戰(zhàn)術(shù)設(shè)計、實施和有效的控制才能保證得以順利的實現(xiàn)。無法想象一個缺乏有效控制的企業(yè)會獲得成功。績效評估為企業(yè)實現(xiàn)目標采取改進措施提供了可靠的數(shù)據(jù)，有助于決策者在知曉企業(yè)內(nèi)部人力資源優(yōu)勢和劣勢的情況下進行正確的決策，從而確保企業(yè)動作的效果不偏離企業(yè)的戰(zhàn)略目標。其次，應定期開展績效評估。企業(yè)組織行為的變革要經(jīng)過解凍和凍結(jié)兩個相互聯(lián)系的過程，解凍是實施變革，而凍結(jié)就是促使變革的成果保持下去。只有經(jīng)過這兩個完整的變革過程，變革的措施才能變成組織的習慣和文化，否則人們會習慣性地回復到過去的行為中。如果進行績效評估只是為公司領(lǐng)導人的一時之念，那么即使在一次績效評估中發(fā)現(xiàn)了問題，員工也沒有積極性和壓力去改進。因此只有績效評估后，相關(guān)領(lǐng)導幫助員工找到解決問題的辦法，并設(shè)定下一步努力目標，且在下一次的績效評估中檢驗設(shè)定的目標完成情況，才能使員工的行為融入公司的這種學習型文化氛圍中。

（2）、做好平時的事件記錄，增加評價的客觀性 績效評估的目的是為實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標服務(wù)，非業(yè)務(wù)人員的工作僅對經(jīng)營目標起輔助和保障作用。因此可從非業(yè)務(wù)人員完成本職工作的數(shù)量和質(zhì)量、節(jié)省經(jīng)費的情況以及對業(yè)務(wù)部門的輔助程度等方面進行考評

4、實現(xiàn)有效溝通 溝通存在于企業(yè)管理的每個環(huán)節(jié)，有效的溝通能為組織提供工作的方向、了解內(nèi)部成員的需要、了解管理效能高低等，是搞好企業(yè)科學管理，實現(xiàn)決策科學化、效能化的重要條件；因此，有效地進行溝通對管理具有重要意義。但在實際工作中，由于多方面因素的影響，信息往往被丟失或曲解，使得信息不能被有效地傳遞，造成溝通的障礙。要實現(xiàn)有效溝通，必須消除溝通障礙。

（1）、領(lǐng)導者要認識到溝通的重要性，并把這種思想付諸行動。企業(yè)的領(lǐng)導者必須真正地認識到與員工進行溝通對實現(xiàn)組織目標十分重要。如果領(lǐng)導

者通過自己的言行認可了溝通，這種觀念會逐漸滲透到組織的各個環(huán)節(jié)中去。

（2）、提高溝通的心理水平。要克服溝通的障礙必須注意以下心理因素的作用。首先，在溝通過程中要認真感知，集中注意力，以便信息準確而又及時地傳遞和接受，避免信息錯傳和接受時減少信息的損失。其次，增強記憶的準確性是消除溝通障礙的有效心理措施，記憶準確性水平高的人，傳遞信息可靠，接受信息也準確。第三、提高思維能力和水平是提高溝通效果的重要心理因素，高的思維能力和水平對于正確地傳遞、接受和理解信息，起著重要的作用。第四、培養(yǎng)鎮(zhèn)定情緒和良好的心理氣氛，創(chuàng)造一個相互信任、有利于溝通的小環(huán)境，有助于人們真實地傳遞信息和正確地判斷信息，避免因偏激而歪曲信息。

（3）、正確地使用語言文字。語言文字運用得是否恰當直接影響溝通的效果。使用語言文字時要簡潔、明確，敘事說理要言之有據(jù)，條理清楚，富于邏輯性；措辭得當，通俗易懂，不要濫用詞藻，不要講空話、套話。非專業(yè)性溝通時，少用專情動作，以增強溝通的生動性和形象性，使對方容易接受。

（4）、學會有效的傾聽。有效的傾聽能增加信息交流雙方的信任感，是克服溝通障礙的重要條件。要提高傾聽的技能，可以從以下幾方面去努力：一是使用目光接觸；二是展現(xiàn)贊許性的點頭和恰當?shù)拿娌勘砬?；三是避免分心的舉動或手

勢；四是要提出意見，以顯示自己充分聆聽的心理提問；五是復述，用自己的話重述對方所說的內(nèi)容；六是要有耐心，不要隨意插話；七是不要妄加批語和爭論；八是使聽者與說者的角色順利轉(zhuǎn)換。

（5）、縮短信息傳遞鏈，拓寬溝通渠道，保證信息的雙向溝通。信息傳遞鏈過長，會減慢流通速度并造成信息失真。因此，要減少組織機構(gòu)重疊，拓寬信息渠道。另一方面，管理者應激發(fā)員工自下而上地溝通。例如，運用交互式廣播電視系統(tǒng)，允許員工提出問題，并得高層領(lǐng)導者的解答；公司內(nèi)部刊物設(shè)立有問必答欄目，鼓勵員工提出自己的疑問。此外，在利用正式溝通渠道的同時，可以開辟非正式的溝通渠道，讓領(lǐng)導者走出辦公室，親自和員工們交流信息，坦誠、開放、面對面的溝通會使員工覺得領(lǐng)導者理解自己的需要和關(guān)注，取得事半功倍的效果。總之，有效的溝通在企業(yè)的管理體制中起著非常重要的作用。成功的企業(yè)把溝通作為一種管理的手段，通過有效的溝通來實現(xiàn)對員工的控制和激勵，為員工的發(fā)展創(chuàng)造良好的心理環(huán)境。因此，組織成員應統(tǒng)一思想，提高認識，克服溝通障礙，實現(xiàn)有效溝通，為實現(xiàn)員工和組織的共同發(fā)展而努力。建立人力資本投資理論 現(xiàn)代人力資源管理是將人力作為一項資本進行投資，并通過管理使人力資本發(fā)揮各自的優(yōu)勢，提高人力資本投資的回報率，以及為企業(yè)發(fā)展提供重要的戰(zhàn)略性的管理資訊。

因此，人力資源管理的戰(zhàn)略目標就是要不斷地增加企業(yè)的人力資本。人力資本投資已經(jīng)成為人力資源管理中的重要組成部分 通過對現(xiàn)代人力資源管理中分析，本人認為隨著知識經(jīng)濟的發(fā)展，人力資源管理將成為企業(yè)管理的核心內(nèi)容。

談我對人力資源管理核心戰(zhàn)略的認識

08工企市場-王小小

第二篇：人力資源管理戰(zhàn)略[定稿]

文章標題：人力資源管理戰(zhàn)略

人力資源管理戰(zhàn)略

一、人力資源是現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，也是企業(yè)發(fā)展的最關(guān)鍵的因素，具有如下特點：

1、人力資源管理更具有戰(zhàn)略性。人力資源管理，它是經(jīng)營戰(zhàn)略的一個重要組成部分，因為經(jīng)營戰(zhàn)略的實質(zhì)就是在特定環(huán)境下為實現(xiàn)組織預期目標而運用資源的策略。人力資源是國際競爭、企業(yè)競爭的最主要的資源。人力投資是謀求企業(yè)發(fā)展的最有前途的投資。這樣人力資源管理自然一躍成為企業(yè)管理方面最具有決定意義的內(nèi)容，人力資源管理部門的地位也就上升為戰(zhàn)略部門。

2、人力資源管理更著眼于未來。人力資源管理，它更多地考慮如何開發(fā)人的潛在能力，以不斷提高企業(yè)的效率。它更多地以投資的目光看待在吸引人才、培養(yǎng)人才及激勵士氣方面的投入。因此，在預算方面不以“最省”為主要目標，而是謀求在可以預見的計劃期內(nèi)投入產(chǎn)出的最佳值及最佳方式。

3、人力資源管理更具有系統(tǒng)性。人力資源管理要求將企業(yè)現(xiàn)有的全部人員，甚至包括有可能利用的企業(yè)外的人力資源作為統(tǒng)一的系統(tǒng)加以規(guī)劃，制訂恰當?shù)倪x拔、培養(yǎng)、任用、調(diào)配、激勵等政策，以達到盡可能利用人的創(chuàng)造力增加企業(yè)及社會財富的目的。

二、現(xiàn)代人力資源管理的主要內(nèi)容：

在經(jīng)濟環(huán)境的不斷變化中，人力資源管理需要突破原有的思維模式和運作方式，現(xiàn)代人力資源管理的內(nèi)容包括兩方面

1、對人力資源的管理

將人作為一種資源進行管理，其管理的內(nèi)容包括人力資源規(guī)劃、人員招聘、薪酬管理等。這部分內(nèi)容雖然與傳統(tǒng)的人力資源管理幾乎相同，但現(xiàn)代人力資源管理應當建立在知識經(jīng)濟背景下，運用戰(zhàn)略管理的思想對傳統(tǒng)的人力資源管理內(nèi)容進行不斷的管理創(chuàng)新。

2、對人力資本進行投資

對人力資本進行投資主要是使人力資本得到增值，并能為企業(yè)創(chuàng)造價值即能為企業(yè)的生產(chǎn)增加新價值。人力資本投資已經(jīng)成為人力資源管理中的重要組成部分，這使得人力資源管理部門越來越多地在企業(yè)的經(jīng)營決策和業(yè)務(wù)活動中扮演重要角色，其角色定位也由傳統(tǒng)的控制人工成本的“成本中心”轉(zhuǎn)變?yōu)樵黾赢a(chǎn)出的“利潤中心”。

三、人力資源管理策略

1、提高培訓效果

培訓作為人力資源開發(fā)的主要手段，是企業(yè)能力提升的基礎(chǔ)，是員工接受“再教育”的主要形式。但是，在以前，培訓一直處于無足輕重的地位，往往是“說起來重要，干起來次要，忙起來不要”。為什么會出現(xiàn)這種情況？主要原因就在于培訓作為一種新形式的人力資本的投資，它的投資成果即培訓效果很難通過直觀手段檢測出來，從而很容易在人們頭腦中形成一種誤解，使人們對培訓后的效果產(chǎn)生懷疑，進而形成連鎖反應，使企業(yè)更加不注重員工的培訓。

為加強培訓效果，企業(yè)應建立可靠的培訓評估指標體系，全方位、多角度地評價培訓的效果和效益，需要對受訓者橫向地與同行相比，縱向地將受訓者培訓前后進行對比，對受訓者未來能力的提高做出判斷。

建立可靠評估指標體系的一個重要途徑是對受訓者展開跟蹤評估調(diào)查，其基本方法包括座談與個別訪談、問卷調(diào)查、現(xiàn)場考察、考題研討。其中問卷調(diào)查是指為了實現(xiàn)評估的合理性和客觀性，彌補座談的不足，并根據(jù)培訓的目的，列出崗位前后在素質(zhì)方面的變化和提高程度，也就是對培訓對象的知識水平、能力水平和工作態(tài)度（能否有效履行其工作職責及適應未來發(fā)展的需要）進行全面評估，通過對調(diào)查結(jié)果的定性、定量分析，使培訓效果可以得出一個較為確切的初步結(jié)論。專題研討則主要針對學員從事實際工作的能力，具體包括操作動手和解決實際問題的能力，是指調(diào)研組和學員一起，以學員為主，對他們工作中發(fā)生過的重要事件進行重述和討論，分析當事者的行為與事件結(jié)果之間的因果關(guān)系，評估者從中體會而非主觀猜測學員解決這些事件的行為方式與能力水平。

培訓效果是檢驗培訓活動成敗優(yōu)劣的唯一標準。而檢驗培訓效果的方式是必須到學員的實際工作中去，看學員受訓后實際應用的成果。通過跟蹤評估、建立評估指標體系，是對培訓過程中階段性評估和培訓結(jié)業(yè)時綜合性評估的一種補充與深入，既定性又定量地改進培訓質(zhì)量、為評估培訓效果提供科學依據(jù)，因此它是評估培訓效果的必要途徑。

培訓是企業(yè)人力資源開發(fā)的基礎(chǔ)，但培訓效果的好壞，將直接影響到企業(yè)在人力資源開的上的力度和效果。培訓效果的反饋，則是一個將企業(yè)培訓的效果進行量化的過程，通過這種既定性又定量的過程，加大企業(yè)在培訓方面的投資，形成良性循環(huán)，提高受訓者的受訓質(zhì)量，進而為企業(yè)贏得更為有利的競爭環(huán)境。

2、實現(xiàn)有效的激勵

現(xiàn)代企業(yè)在充分考慮物質(zhì)激勵的基礎(chǔ)上，也普遍考慮精神激勵，即如何滿足員工更高層次的需求。

在過去的幾年中，企業(yè)爭相提升對員工的激勵手段，以吸引和留住他們。最頻繁使用的手段就是不斷的加薪

和股票期權(quán)。實際上，人才想要得到的不僅僅是錢，除了有競爭力的薪酬外，富有挑戰(zhàn)性的工作、晉升培訓機會和可信賴的領(lǐng)導應該成為企業(yè)必有的激勵手段。

富有挑戰(zhàn)性的工作：企業(yè)為員工提供富有挑戰(zhàn)性的工作機會，一方面可以保持本公司的技術(shù)領(lǐng)先性，另一方面員工也得到了鍛煉，公司的凝聚力也得到了增強。

晉升培訓機會：企業(yè)可以向

員工提供更多的晉升機會或更多的培訓，使員工不斷充實可以向更高層次發(fā)展。為員工們提供學習新知識、新技能的機會，諸如部門崗位輪換、靈活的工作任務(wù)和“拜師學藝”等方式。

可信賴的領(lǐng)導。員工們通常希望在他們信賴的領(lǐng)導手下工作。什么樣的領(lǐng)導是可以信賴的呢？可信賴的領(lǐng)導應是具備技術(shù)背景又超脫于技術(shù)之外的管理者。他應當擁有敏銳的商業(yè)嗅覺，像員工的“教練”和“導師”一樣，在企業(yè)內(nèi)部倡導鼓勵冒險和創(chuàng)新的氛圍和企業(yè)文化。

靈活性和信任感。企業(yè)員工希望靈活地安排自己的工作時間和地點。只要他們能完成公司的任務(wù)，公司應給予他們這個自由。企業(yè)應充分信任他的員工不需要在經(jīng)理的監(jiān)視下也能按時完成工作，并能很好地平衡其個人生活和工作。

所有者身份。企業(yè)員工們希望得到公司的股份，以分享公司的剩余利潤。企業(yè)可以通過授予股票期權(quán)或?qū)T工的薪酬與公司、部門或項目的業(yè)績相聯(lián)系。沒有作出員工股權(quán)安排的企業(yè)可以通過給予員工業(yè)務(wù)授權(quán)的方式將員工與企業(yè)的利益聯(lián)在一起。給予員工所有者身份也可以以另外方式進行，如授予員工自治權(quán)、尊重他們和認可他們的工作成績等。

溝通。企業(yè)員工希望不斷地與他們的經(jīng)理交流溝通，他們也希望他們的貢獻能被認可。他們樂于與公司內(nèi)的其他員工打交道。他們不想等到被提拔到主管層以后才與公司內(nèi)的最具影響力的人群進行溝通。此類溝通可以是高級管理層與員工間的例會，也可以是“技術(shù)集市”。員工在這種小型的“集市”上，可以將他們的項目和創(chuàng)意展示給高級管理層。

自由地發(fā)揮創(chuàng)造。企業(yè)員工渴望能夠在工作中自由地展示他們的才華，發(fā)揮其聰明才智。這意味著領(lǐng)導不應告訴員工去做什么，而是在員工“迷途”時給予支持和指導。

愉快的工作環(huán)境。企業(yè)員工希望有愉快的工作環(huán)境，如便裝、優(yōu)良的辦公設(shè)備、舒適的就餐和體育鍛煉空間等。企業(yè)也可選擇向他們提供免費飲料和午餐。

靈活的福利計劃。自助餐形式的福利計劃使員工可以從一系列的福利中選擇最佳方式。公司可以為每位員工提供同樣的基本福利計劃，如醫(yī)療保險和休假等，但允許專業(yè)技術(shù)人員從附加的福利中進行選擇，如每年他們可自主選擇參加一次專業(yè)會議，費用由公司承擔，或者更多的休假時間及向他們發(fā)放周末旅游的優(yōu)惠券等。

3、建立360度績效評估系統(tǒng)

（1）、應把360度績效評估作為落實公司發(fā)展戰(zhàn)略的重要步驟，堅持不懈。

首先，360度績效評估是實行控制的有效手段。企業(yè)的戰(zhàn)略目標只有經(jīng)過精心的戰(zhàn)術(shù)設(shè)計、實施和有效的控制才能保證得以順利的實現(xiàn)。無法想象一個缺乏有效控制的企業(yè)會獲得成功。360度績效評估為企業(yè)實現(xiàn)目標采取改進措施提供了可靠的數(shù)據(jù)，有助于決策者在知曉企業(yè)內(nèi)部人力資源優(yōu)勢和劣勢的情況下進行正確的決策，從而確保企業(yè)動作的效果不偏離企業(yè)的戰(zhàn)略目標。

其次，應定期開展360度績效評估。企業(yè)組織行為的變革要經(jīng)過解凍和凍結(jié)兩個相互聯(lián)系的過程，解凍是實施變革，而凍結(jié)就是促使變革的成果保持下去。只有經(jīng)過這兩個完整的變革過程，變革的措施才能變成組織的習慣和文化，否則人們會習慣性地回復到過去的行為中。如果進行績效評估只是為公司領(lǐng)導人的一時之念，那么即使在一次績效評估中發(fā)現(xiàn)了問題，員工也沒有積極性和壓力去改進。因此只有績效評估后，相關(guān)領(lǐng)導幫助員工找到解決問題的辦法，并設(shè)定下一步努力目標，且在下一次的績效評估中檢驗設(shè)定的目標完成情況，才能使員工的行為融入公司的這種學習型文化氛圍中。

（2）、做好平時的事件記錄，增加評價的客觀性

績效評估的目的是為實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標服務(wù)，非業(yè)務(wù)人員的工作僅對經(jīng)營目標起輔助和保障作用。因此可從非業(yè)務(wù)人員完成本職工作的數(shù)量和質(zhì)量、節(jié)省經(jīng)費的情況以及對業(yè)務(wù)部門的輔助程度等方面進行考評

4、實現(xiàn)有效溝通

溝通存在于企業(yè)管理的每個環(huán)節(jié)，有效的溝通能為組織提供工作的方向、了解內(nèi)部成員的需要、了解管理效能高低等，是搞好企業(yè)科學管理，實現(xiàn)決策科學化、效能化的重要條件；因此，有效地進行溝通對管理具有重要意義。但在實際工作中，由于多方面因素的影響，信息往往被丟失或曲解，使得信息不能被有效地傳遞，造成溝通的障礙。

要實現(xiàn)有效溝通，必須消除溝通障礙。

（1）、領(lǐng)導者要認識到溝通的重要性，并把這種思想付諸行動。企業(yè)的領(lǐng)導者必須真正地認識到與員工進行溝通對實現(xiàn)組織目標十分重要。如果領(lǐng)導者通過自己的言行認可了溝通，這種觀念會逐漸滲透到組織的各個環(huán)節(jié)中去。

（2）、提高溝通的心理水平。要克服溝通的障礙必須注意以下心理因素的作用。首先，在溝通過程中要認真感知，集中注意力，以便信息準確而又及時地傳遞和接受，避免信息錯傳和接受時減少信息的損失。其次，增強記憶的準確性是消除溝通障礙的有效心理措施，記憶準確性水平高的人，傳遞信息可靠，接受信息也準確。第三、提高思維能力和水平是提高溝通效果的重要心理因素，高的思維能力和水平對于正確地傳遞、接受和理解信息，起著重要的作用。第四、培養(yǎng)鎮(zhèn)定情緒和良好的心理氣氛，創(chuàng)造一個相互信任、有利于溝通的小環(huán)境，有助于人們真實地傳遞信息和正確地判斷信息，避免因偏激而歪曲信息。

（3）、正確地使用語言文字。語言文字運用得是否恰當直接影響溝通的效果。使用語言文字時要簡潔、明確，敘事說理要言之有據(jù)，條理清楚，富于邏輯性；措辭得當，通俗易懂，不要濫用詞藻，不要講空話、套話。非專業(yè)性溝通時，少用專情動作，以增強溝通的生動性和形象性，使對方容易接受。

（4）、學會有效的傾聽。有效的傾聽能增加信息交流雙方的信任感，是克服溝通障礙的重要條件。要提高傾聽的技能，可以從以下幾方面去努力：一是使用目光接觸；二是展現(xiàn)贊許性的點頭和恰當?shù)拿娌勘砬椋蝗潜苊夥中牡呐e動或手勢；四是要提出意見，以顯示自己充分聆聽的心理提問；五是復述，用自己的話重述對方所說的內(nèi)容；六是要有耐心，不要隨意插話；七是不要妄加批語和爭論；八是使聽者與說者的角色順利轉(zhuǎn)換。

（5）、縮短信息傳遞鏈，拓寬溝通渠道，保證信息的雙向溝通。

信息傳遞鏈過長，會減慢流通速度并造成信息失真。因此，要減少組織機構(gòu)重疊，拓寬信息渠道。另一方面，管理者應激發(fā)員工自下而上地溝通。例如，運用交互式廣播電視系統(tǒng)，允許員工提出問題，并得高層領(lǐng)導者的解答；公司內(nèi)部刊物設(shè)立有問必答欄目，鼓勵員工提出自己的疑問。此外，在利用正式溝通渠道的同時，可以開辟非正式的溝通渠道，讓領(lǐng)導者走出辦公室，親自和員工們交流信息，坦誠、開放、面對面的溝通會使員工覺得領(lǐng)導者理解自己的需要和關(guān)注，取得事半功倍的效果。

總之，有效的溝通在企業(yè)的管理體制中起著非常重要的作用。成功的企業(yè)把溝通作為一種管理的手段，通過有效的溝通來實現(xiàn)對員工的控制和激勵，為員工的發(fā)展創(chuàng)造良好的心理環(huán)境。因此，組織成員應統(tǒng)一思想，提高認識，克服溝通障礙，實現(xiàn)有效溝通，為實現(xiàn)員工和組織的共同發(fā)展而努力。

5、建立人力資本投資理論

現(xiàn)代人力資源管理是將人力作為一項資本進行投資，并通過管理使人力資本發(fā)揮各自的優(yōu)勢，提高人力資本投資的回報率，以及為企業(yè)發(fā)展提供重要的戰(zhàn)略性的管理資訊。

人力資本投資的主要內(nèi)容：

（1）教育投資，教育投資是人力資本投資中最主要的一部分，但教育投資是一個長期過程，作為企業(yè)，在進行教育投資時，主要是支持員工進行在職的繼續(xù)教育，在此我們所談的教育投資主要是指企業(yè)層面的教育投資。教育投資的成本包括（a）[此篇范文為好范文 wenmi114.com作者嘔心嚦血之作（wenmi114.com）-未經(jīng)過xiexiebang.com站同意轉(zhuǎn)載此文均為抄襲后果自負]為教育支出的各種費用和勞務(wù)即教育投資的直接成本。（b）間接成本：對個人而言為因教育而放棄的收入，對企業(yè)而言為員工在受教育期間為企業(yè)少創(chuàng)造的價值。

(2)培訓投資，培訓是直接服務(wù)于現(xiàn)實的人力資源，增加人力資源的技能存量。培訓分就業(yè)前培訓和在職培訓兩種。培訓的形式多種多樣，但最終的目的是使員工盡快熟悉工作環(huán)境和設(shè)備性能，從而提高勞動生產(chǎn)率。無論是哪種培訓都要投入一定的成本，其中直接成本有支付受訓人員所需的直接貨幣成本和為培訓活動所需的物質(zhì)條件成本，而間接的成本或機會成本一般包括：對個人而言為因參加培訓而損失的時間和精力以及收入，對企業(yè)而言為企業(yè)因受訓員工參加培訓而損失的工時和收入。

(3)勞動力流動投資，勞動力流動是現(xiàn)代經(jīng)濟社會普遍現(xiàn)象，人力資源與物質(zhì)資源在動態(tài)中不斷的組合，形成最優(yōu)配置，實現(xiàn)人力資本的增值。對于企業(yè)而言，流動成本主要包括：勞動者在流動期間，企業(yè)損失的時間成本和物質(zhì)收入，同時新員工上崗所增加的培訓費等。

(4)衛(wèi)生保健投資，衛(wèi)生保健投資主要是為了改善員工的健康狀況，使員工保持飽滿的精神投入工作，衛(wèi)生保健的成本主要包括：企業(yè)為員工所提供的各種保健待遇。

人力資本是企業(yè)人力資源的全部價值，它由企業(yè)中的人以及他們所擁有的并能用于他們工作的能力所構(gòu)成。人力資源管理的戰(zhàn)略目標就是要不斷地增加企業(yè)的人力資本。因此，人力資本投資已經(jīng)成為人力資源管理中的重要組成部分

通過對現(xiàn)代人力資源管理中分析，本人認為隨著知識經(jīng)濟的發(fā)展，人力資源管理將成為企業(yè)管理的核心內(nèi)容。

《人力資源管理戰(zhàn)略》來源于xiexiebang.com，歡迎閱讀人力資源管理戰(zhàn)略。

第三篇：戰(zhàn)略人力資源管理

東北農(nóng)業(yè)大學戰(zhàn)略人力資源管理結(jié)課論文

企業(yè)新老員工角色沖突問題與對策分析

課程名稱：戰(zhàn)略人力資源管理

論文題目：企業(yè)新老員工角色沖突問題與對策

分析

姓名：

學號：

班級：人力資源管理班

目錄

摘要

一、新老員工沖突的原因

（一）老員工的自我保護

（二）工作經(jīng)歷或工作背景不同

（三）管理機制的缺陷

二、合理處理新老員工沖突的對策

（一）從根源上去預防新老對立關(guān)系的形成（二）平衡新老員工的利益關(guān)系

（三）加強企業(yè)文化的建設(shè)與發(fā)展，減少觀念上的沖突

三、解決新老員工沖突時應注意的問題

（一）優(yōu)勢互補

（二）認識到利弊共存

（三）具體問題具體分析

（四）人人平等結(jié)論

參考文獻

摘要：在一個高效的組織里面，組織內(nèi)部人員的流動就像血液流動一樣，過快或者過慢都不好，不斷的新生力量有利于去幫助組織去更好的成長和創(chuàng)新發(fā)展。但是就像輸血會發(fā)生排異反應一樣，新來的員工會在組織內(nèi)部有一個適應過程，新來員工的比例越大，也就意味著組織的容納度和老員工的適應力需要更加加強，其中，不可能避免的會出現(xiàn)新老員工的沖突和對立，當觸及到老員工利益時，老員工更容易抱團來解決問題，最終可能會形成兩敗俱傷的局面，對企業(yè)也會產(chǎn)生很大的負面影響。本文主要針對這一現(xiàn)象來分析造成現(xiàn)象的原因，并提出了一些相關(guān)建議，希望對企業(yè)在管理新老員工沖突方面有所幫助。

關(guān)鍵詞：新老員工沖突原因及對策

新員工入職很大程度上基于對公司未來的期許、薪酬的提升、職業(yè)通道上的提升、專業(yè)、興趣等各個方面，而每名老員工在入職時其實的關(guān)注點和新員工差不多，但是隨著時間的推移，老員工的各方面的價值觀念和發(fā)展目標都會出現(xiàn)一定的改變，因此會與新員工有所有差異，常常有老員工感嘆：“想當年，我們和你們一樣，現(xiàn)實是殘酷的??”。當這種對公司的不同認知帶來的差異積累到一定程度的時候，就會引起人員的不滿，尤其涉及到利益上的差別時，就會形成新員工和老員工之間的沖突。因此首先，應該了解，新老員工對于公司的各個方面的觀念差異在哪里。

新老員工在價值觀、工作認知、職業(yè)發(fā)展、物質(zhì)需求、工作行為上都會有所不同。這種不同是基于新老員工在公司環(huán)境中所處的時間長短和與企業(yè)文化融合程度的高低形成的，因此不存在嚴格的明確的界限劃分，隨著時間的推移，新員工逐步變成老員工，其價值觀、行為方式等也會逐步向老員工的價值觀和行為方式等靠攏。

一、新老員工沖突的原因

（一）老員工的自我保護

老員工的潛意識中的自我保護機制，一個值得提出的例子是，曾經(jīng)在某家公司，因為新員工的能力突出，被提拔為公司某部門的負責人，并且逐步將更多的職能賦予在新人身上，基于自我保護的意識，原來公司的另外幾個業(yè)務(wù)部門的負責人開始聯(lián)合起來針對新人，對他作出的貢獻視而不見，對于他的失誤大作文章，搶功、穿小鞋的做法讓新人越來越無法容忍，最終只能走人了事。這樣由于老員工的自我保護給新人人為造成提升上的玻璃天花板在管理層中尤為常見。這是因為，在低層級的新員工上，因為能力和工作技能的欠缺，還無法對老員工的利益產(chǎn)生直接的影響，但當新員工適應了公司的文化，發(fā)揮了自我價值并且得到公司的尊重和認可的時候，往往會成為老員工的直接威脅，老員工會認為公司可能會“卸磨殺驢”，故而奮起抗之，甚至魚死網(wǎng)破也在所不惜。

（二）工作經(jīng)歷或工作背景不同

新老員工的經(jīng)歷或者工作背景的差異導致的文化價值觀的不同產(chǎn)生差異。新員工往往在年齡上偏低，在工作和職業(yè)規(guī)劃上的選擇更為理想化，興趣也不是很長久，公司選擇上更多偏于感性的認識、對公司的期望很高，敢于冒險。考慮問題容易直觀化；反之，老員工一般是指在公司工作在五年甚至十年以上，對公司的文化和價值觀比較理解認同，對企業(yè)的缺陷能夠容忍，忠誠度高，考慮問題也更為深入，能夠?qū)⒐ぷ鞯呐d趣轉(zhuǎn)化為工作志趣，工作的穩(wěn)定性更為長久。這種客觀性的差異也會導致新老員工在做事方式上存在沖突，但并非利益沖突，可以通過企業(yè)的一些措施進行引導和規(guī)避。

（三）管理機制的缺陷

一般而言，大的企業(yè)機制比較健全，但同時新員工的比例相對較小，因此新老員工的矛盾沖突較小，比如健全的職業(yè)發(fā)展通道和薪酬制度可以幫助新員工和老員工在物質(zhì)需求上取得平衡，但是對于高成長的企業(yè)，尤其是度過了生存期的企業(yè)，老員工的忠誠度和榮譽感較強，但是同時，為了快速發(fā)展會引進相當比例的新員工，這個時候的企業(yè)往往會陷入秩序危機（見下圖，一般高成長企業(yè)都處于第二階段和第三階段），如果不盡快完善和完備相關(guān)的管理機制，新老員工的沖突增多或者升級，將會對企業(yè)的高成長速度造成嚴重影響和留下后續(xù)隱患。

二、合理處理新老員工沖突的對策

（一）從根源上去預防新老對立關(guān)系的形成制度是建立組織并且保證組織順利運轉(zhuǎn)的有效基石，俗話說，無規(guī)矩不成方圓。在共同的組織目標面前，開宗明義的說明公司的原則和底線，對于新老員工都是平等的。因此在根源上就要杜絕“新人新辦法、老人老辦法”的制度不和諧性做法。

普遍來看，沖突主要來自于心理上的不平衡和不公平感。解決這些不平衡的有效辦法是，事先制度有規(guī)定。因此，不管是管理制度或者是業(yè)務(wù)流程，在制度面前人人平等，當統(tǒng)一的制度規(guī)定了新老員工在工作上的方方面面，可以很大程度的減少在新老員工工作中的人為干預，繼而減輕不公平感覺。比如新人的提升和提拔，如前所述的例子，公司在崗位晉升上有沒有公開競聘的制度，在提拔之后有沒有公示，有沒有量化的業(yè)績?nèi)タ己颂岚魏蟮娜藛T的能力水平，如果在機制上保證了，即使老員工對于新員工的晉升心生不滿，但當出現(xiàn)正面沖突時，機制的保障作用會凸顯，直接上級在調(diào)解相互關(guān)系時也能夠有比較有利的說服證據(jù)。當一個制度公布后，即使其中的規(guī)定有不公平、合理之處，一般員工也會屈從于這種制度，從而心理上較容易達到平衡。也就是說，對這種制度規(guī)定的先期預知大大削弱了事后的不平衡感。當然，由于制度是人定的，當發(fā)現(xiàn)某些規(guī)定確實不合理時，應及時修訂完善這些規(guī)定。所以，在薪水、獎勵、福利、人員培訓等涉及員工切身利益方面的制度，要建立健全，并不斷完善。

（二）平衡新老員工的利益關(guān)系

新老員工在主要的利益沖突點體現(xiàn)在薪酬和崗位晉升上，其中薪酬往往會成為不滿意的直接來源，是對員工的工作成就感和工作能力的直接挑戰(zhàn)。如果僅僅是個別老員工的薪酬低于新員工的話，波動不大，如果是普遍現(xiàn)象，那么就值得深究了。當新老員工因為薪資矛盾積累到一定程度后，即使一點小小的矛盾都會成為沖突的導火索，因此防范的方法在于建立規(guī)范的薪酬體系，對于付薪和調(diào)整薪酬的依據(jù)有明確的說法，改變“漫天要價”的現(xiàn)狀，薪酬傾斜的原則不應該因人而異，而是因崗和因能力而異，不能因為老員工呆的時間長，就產(chǎn)生“沒有功勞也有苦勞”的做法；也不能因為新員工的一時表現(xiàn)，而讓老員工產(chǎn)生“會哭的孩子有奶吃”的想法。

同時可以適當增加司齡工資和工齡工資，并保持相對固定的比例，一方面體現(xiàn)公司對于員工忠誠度的鼓勵，同時也對老員工的歷史貢獻予以肯定，通過工齡工資一定程度去彌補老員工，降低因新員工的薪酬過高或者績效突出來帶了的老員工的失落感。

（三）加強企業(yè)文化的建設(shè)與發(fā)展，減少觀念上的沖突

各種沖突的起因往往來自于觀念上的沖突。如果觀念上取得一致，則許多原有的沖突會迎刃而解。企業(yè)文化是這種沖突的一把雙刃劍。一方面，強有力的企業(yè)文化會使企業(yè)內(nèi)員工形成共同的信念、價值取向、思維框架與行為規(guī)范，可以肯定：一個具有良好企業(yè)文化，講求團結(jié)協(xié)作與集體利益的企業(yè)，內(nèi)部新老員工關(guān)系較為融洽；另一方面，強有力的企業(yè)文化恰恰會加劇新員工進入企業(yè)初期與老員工的沖突。所以，在注重企業(yè)文化建設(shè)的同時，要不斷引入新思想、新觀念。

在管理的各個環(huán)節(jié)，密切注意因新老員工不同特點可能帶來的沖突，使他們優(yōu)勢互補。①在部門劃分時，扁平式的結(jié)構(gòu)可能更有助于減少由于相互競爭職位提升、上下級關(guān)系緊張帶來的沖突；相反，金字塔式的結(jié)構(gòu)可能會加劇這種沖突。

②在人員配備時，考慮新老員工的搭配，避免新員工或老員工在個別部門、臨時組織的相對集中。因為日常一起工作的同事之間，更容易相互看到對方的優(yōu)點，理解對方的缺點。

③在人員招牌時，注重考察應聘者的集體主義觀念和團隊合作精神，避免引進那些個人主義嚴重或合作精神差的應聘者。新員工加入時，要進行入廠教育，灌輸企業(yè)文化，提供公開正式的新老員工歡迎見面機會，并宣揚每個新老員工的各自突出之處。

④在績效考核時，既要考核每個員工崗位工作的績效，更要注重該崗位對部門整體績效的貢獻。因為人們總是把好的結(jié)果歸結(jié)于自己的努力而把不好的結(jié)果歸罪于客觀條件或他人身上?，F(xiàn)實中新員工往往自己崗位工作完成很出色，而老員工可能會通過夸大部門績效來模糊自己應盡的崗位職責。

⑤在激勵與強化時，要區(qū)分新老員工的不同需求和期望。在領(lǐng)導方式上，分權(quán)、民主參與式的管理更有助于減少這些沖突。在技術(shù)研究開發(fā)與應用過程中，強調(diào)技術(shù)面前人人平等

可能比樹立權(quán)威更有助于減少這些沖突。

三、解決新老員工沖突時應注意的問題

（一）優(yōu)勢互補

盡管新老員工之間的特征差異會產(chǎn)生沖突，但還應看到這些差異也會產(chǎn)生優(yōu)勢互補、1+1>2的效果。若一個企業(yè)只有老員工，沒有新鮮血液的輸入，或者大部分是新員工，員工進出流動頻繁；難以想象這個企業(yè)能搞好。這種新老員工的相互補充，互相合作，可能使企業(yè)在發(fā)展中不斷創(chuàng)新，以創(chuàng)新促發(fā)展，走向長勝不衰。

（二）認識到利弊共存

新老員工間的沖突雖然給企業(yè)帶來一些不利的影響，但也有有利的一面。因為融洽、和平、安寧、合作的組織容易對變革和革新的需要表現(xiàn)為靜止、冷漠和遲鈍。沖突的存在能成為企業(yè)變革的積極推動力量，善于發(fā)現(xiàn)問題和不斷創(chuàng)新，使企業(yè)保持旺盛的生命力。所以，在避免、減少許多沖突的同時，可能還要通過引進新員工、鼓勵提反對意見等手段來激發(fā)部分沖突。

（三）具體問題具體分析

CEO在具體處理某些新老員工的個體沖突時，并不一定采用一般的沖突解決方法，還要具體情況、具體人員具體分析，找到一種解決特定沖突的更好辦法。

（四）人人平等

CEO本人日常對新老員工持公正合理的態(tài)度，對新老員工沖突解決舉足輕重。俗話說，上行下效，上梁不正下梁歪。只有CEO從內(nèi)心到一言一行做到客觀、公正地對待每一位員工，才可能使這些沖突減少。如果CEO做不到這一點，不但許多為此制定的制度、采取的措施將化為泡影，而且會加劇這些沖突。

結(jié)論

總之，任何企業(yè)都會不斷有新鮮血液的注入，因此，新老員工的沖突也就在血液注入的同時開始萌發(fā)，完全消除新老員工的沖突是不切實際的。任何事物都具有兩面性，企業(yè)中新老員工的沖突也不例外，因為，如果一個企業(yè)內(nèi)員工之間完全沒有沖突就會像一潭死水，就會沒有創(chuàng)新，沒有火花，沒有不斷改進不斷提升的動力；但是，如果沖突太過激烈，人人自危，企業(yè)也不會得到長足的發(fā)展，而且很可能會走向滅亡。適當?shù)奶幚砗眯吕蠁T工的沖突，是對每一位管理者的考驗，同時也是企業(yè)不斷走向輝煌的一種動力。

參考文獻

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第四篇：淺談對人力資源管理的認識

淺談對人力資源管理的認識

摘要 人力資源管理是企業(yè)發(fā)展動力的源泉，是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的根本保障。在競爭日益激烈的社會，在這個人才緊缺的社會，企業(yè)要想生存下去，必須嚴把人力資源的各個環(huán)節(jié)與關(guān)卡，讓人力資源管理助推企業(yè)的發(fā)展。

關(guān)鍵詞 人力資源 SP 功能 人力資源目標

人力資源管理（HumanResourceManagement，簡稱HRM）人力資源：是指在一定范圍內(nèi)的人口總體所具有的勞動能力的總和；或者說是指能夠推動整個經(jīng)濟和社會發(fā)展的具有智力勞動和體力勞動能力的人們的總和。

人力資源管理是指根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的要求，有計劃地對人力資源進行合理配置，通過對企業(yè)中員工的招聘、培訓、使用、考核、激勵、調(diào)整等一系列過程，調(diào)動員工的積極性，發(fā)揮員工的潛能，為企業(yè)創(chuàng)造價值，確保企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。是企業(yè)的一系列人力資源政策以及相應的管理活動。這些活動主要包括企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的制定，員工的招募與選拔，培訓與開發(fā)，績效管理，薪酬管理，員工流動管理，員工關(guān)系管理，員工安全與健康管理等。即：企業(yè)運用現(xiàn)代管理方法，目的可以歸納為“SP”：Perceive(識人)，人力資源管理的前提，為實現(xiàn)企業(yè)目標而尋找滿足企業(yè)要求的優(yōu)秀人才；Pick(選人)，人力資源的起點，尋找和開辟人力資源渠道，吸引優(yōu)秀人才進入企業(yè)，為企業(yè)甄選出合適的人員并配置到對應的崗位上；Profession(育人)，企業(yè)人力資源管理的動力手段，不斷培訓員工、開發(fā)員工潛質(zhì)，使員工掌握在本企業(yè)現(xiàn)在及將來工作所需的知識、能力和技能；Placement（用人），乃是人力資源管理的核心，使員工在本職工作崗位上人盡其用，通過科學、合理的員工績效考評與素質(zhì)評估等工作對員工實施合理、公平的動態(tài)管理過程，如晉升、調(diào)動、獎懲、離職、解雇等，是企業(yè)人力資源管理的重頭戲；Preservation(留人)，企業(yè)人力資源管理的目的，留住人才，為員工創(chuàng)造一個良好的工作環(huán)境，保持員工積極性，使現(xiàn)有員工滿意并且安心在本企業(yè)工作，所進行的計劃、組織、指揮、控制和協(xié)調(diào)等一系列活動，最終達到實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標的一種管理行為。

一、獲取 根據(jù)企業(yè)目標確定的所需員工條件，通過規(guī)劃、招聘、考試、測評、選拔、獲取企業(yè)所需人員。獲取職能包括工作分析、人力資源規(guī)劃、招聘、選拔與使用等活動。

1．工作分析。是人力資源管理的基礎(chǔ)性工作。在這個過程中，要對每一職務(wù)的任務(wù)、職責、環(huán)境及任職資格作出描述，編寫出崗位說明書。

2．人力資源規(guī)劃。是將企業(yè)對人員數(shù)量和質(zhì)量的需求與人力資源的有效供給相協(xié)調(diào)。需求源于組織工作的現(xiàn)狀與對未來的預測，供給則涉及內(nèi)部與外部的有效人力資源。

3．招聘與挑選。應根據(jù)對應聘人員的吸引程度選擇最合適的招聘方式，如利用報紙廣告、網(wǎng)上招聘、職業(yè)介紹所等。挑選有多種方法，如利用求職申請表、面試、測試和評價中心等。

4．使用。經(jīng)過上崗培訓，給合格的人安排工作。

二、整合

通過企業(yè)文化、信息溝通、人際關(guān)系和諧、矛盾沖突的化解等有效整合，使企業(yè)內(nèi)部的個體、群眾的目標、行為、態(tài)度趨向企業(yè)的要求和理念，使之形成高度的合作與協(xié)調(diào)，發(fā)揮集體優(yōu)勢，提高企業(yè)的生產(chǎn)力和效益。

三、保持

通過薪酬、考核、晉升等一系列管理活動，保持員工的積極性、主動性、創(chuàng)造性，維護勞動者的合法權(quán)益，保證員工在工作場所的安全、健康、舒適的工作環(huán)境，以增進員工滿意感，使之安心滿意地工作。保持職能包括兩個方面的活動：一是保持員工的工作積極性，如公平的報酬、有效的溝通與參與、融洽的勞資關(guān)系等；二是保持健康安全的工作環(huán)境。

1．報酬。制定公平合理的工資制度。

2．溝通與參與。公平對待員工，疏通關(guān)系，溝通感隋，參與管理等。3．勞資關(guān)系。處理勞資關(guān)系方面的糾紛和事務(wù)，促進勞資關(guān)系的改善。

四、評價 對員工工作成果、勞動態(tài)度、技能水平以及其他方面做出全面考核、鑒定和評價，為做出相應的獎懲、升降、去留等決策提供依據(jù)。評價職能包括工作評價、績效考核、滿意度調(diào)查等。其中績效考核是核心，它是獎懲、晉升等人力資源管理及其決策的依據(jù)。

五、發(fā)展

通過員工培訓、工作豐富化、職業(yè)生涯規(guī)劃與開發(fā)，促進員工知識、技巧和其他方面素質(zhì)的提高，使其勞動能力得到增強和發(fā)揮，最大限度地實現(xiàn)其個人價值和對企業(yè)的貢獻率，達到員工個人和企業(yè)共同發(fā)展的目的。

1．員工培訓。根據(jù)個人、工作、企業(yè)的需要制訂培訓計劃，選擇培訓的方式和方法，對培訓效果進行評估。2．職業(yè)發(fā)展管理。幫助員工制定個人發(fā)展計劃，使個人的發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展相協(xié)調(diào)，滿足個人成長的需要。

六、工作分析

在企業(yè)人力資源管理中，工作分析是重頭戲。工作分析。是通過對某種崗位工作活動的調(diào)查研究和分析，確定組織內(nèi)部某一崗位的性質(zhì)、內(nèi)容、責任、工作方法以及該職務(wù)的任職者應該具備的必要條件。

工作分析分為工作描述和工作規(guī)范。工作描述，也即工作說明，是以書面描述的方式來說明工作中需要從事的活動以及工作中所使用的設(shè)備和工作條件等信息的文件。工作規(guī)范是用來說明承擔某項工作的員工所必須具備的特定技能、工作知識、能力及其他個人特征等的最低要求的文件。由此可見，工作分析主要說明崗位的兩方面，一是對工作本身作出規(guī)定；二是明確對工作承擔者的行為和資格進行要求。

工作分析主要有三方面：崗位分析、環(huán)境分析、人員素質(zhì)分析。崗位分析主要分析崗位名稱、工作任務(wù)、權(quán)利責任、工作關(guān)系和工作量。環(huán)境分析不外乎分析企業(yè)所在的自然環(huán)境、社會環(huán)境，當然，企業(yè)的安全環(huán)境也在考慮之中。人員素質(zhì)分析要求分析工作人員的能力、素質(zhì)、經(jīng)歷、體質(zhì)和個性等。

工作分析的方法主要有訪談法、問卷法、典型事例分析法、觀察法等。訪談法中尤其需注意的是要消除被訪談?wù)叩慕湫模吘乖L談不是面試。關(guān)于問卷法，其中最難把握的就是調(diào)查問卷的設(shè)計。問卷設(shè)計得不全面，就會導致調(diào)查得出的信息不具說服性；問卷的界面設(shè)計得不友好，被調(diào)查者就不情愿填寫，則調(diào)查效果收效甚微；如果問卷中沒有反饋機制，則不利于后續(xù)問題的調(diào)查研究，這些問題都會影響問卷法的最終結(jié)果。典型事例分析法則要區(qū)分其與典型個例相關(guān)分析法。觀察法必須要獲得觀察許可，要不就有偷窺的嫌疑了。其他方法有，比如實踐法，工作人員親身參與能掌握一手資料，對于最終分析結(jié)果來說也是至關(guān)重要的。

七、人力資源管理目標

人力資源管理目標是指企業(yè)人力資源管理需要完成的職責和需要達到的績效。人力資源管理既要考慮組織目標的實現(xiàn)，又要考慮員工個人的發(fā)展，強調(diào)在實現(xiàn)組織目標的同時實現(xiàn)個人的全面發(fā)展。

人力資源管理目標包括全體管理人員在人力資源管理方面的目標任務(wù)與專門的人力資源部門的目標與任務(wù)。顯然兩者有所不同，屬于專業(yè)的人力資源部門的目標任務(wù)不一定是全體管理人員的人力資源管理目標與任務(wù)，而屬于全體管理人員承擔的人力資源管理目標任務(wù)，一般都是專業(yè)的人力資源部門應該完成的目標任務(wù)。無論是專門的人力資源管理部門還是其他非人力資源管理部門，進行人力資源管理的目標與任務(wù)，人力資源專家鐘克峰先生認為主要包括以下三個方面：

1．保證組織對人力資源的需求得到最大限度的滿足。

2．最大限度地開發(fā)與管理組織內(nèi)外的人力資源，促進組織的持續(xù)發(fā)展。

3．維護與激勵組織內(nèi)部人力資源，使其潛能得到最大限度的發(fā)揮，使其人力資本得到應有的提升與擴充。

人力資源管理的后續(xù)就是對員工進行績效管理、薪酬管理，以及員工的培訓、進修等。人力資源管理是企業(yè)發(fā)展動力的源泉，是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的根本保障。在競爭日益激烈的社會，在這個人才緊缺的社會，企業(yè)要想生存下去，必須嚴把人力資源的各個環(huán)節(jié)與關(guān)卡，讓人力資源管理真正助推企業(yè)的發(fā)展。

第五篇：從企業(yè)核心競爭力談人力資源管理

從企業(yè)核心競爭力談人力資源管理

-----談?wù)勎覀児救肆Y源管理

這幾天我一直在思考一個問題，就是一個企業(yè)要建立自己的核心競爭力最重要的條件是什么？我記得國內(nèi)一位著名管理學家曾說過：“企”業(yè)是什么，去掉“人”就?！爸埂?。企業(yè)有人則行，無人則止。企業(yè)離開了人的參與就好比船只沒有船員一樣不能在大海中行使一樣。因此說人是企業(yè)獲取核心競爭優(yōu)勢的源動力。當然這里指的人是人物或人才，一般來說人分為四種：

1． 人物：領(lǐng)導一方，某一領(lǐng)域的權(quán)威。當然這種人鳳毛麟角。

2． 人才：認同公司的核心價值觀，具有職業(yè)素養(yǎng)和較高工作技能，能夠持續(xù)地為企業(yè)創(chuàng)造價值的人。

3． 人手：與人才相比沒有專業(yè)技能和創(chuàng)意，放在那不會壞事的那種人。

4． 人渣：與人才相比人品有缺陷，放在那會壞事的那種人。

既然人才是企業(yè)最重要的核心競爭力，那我們公司又以：

用什么樣的條件去吸引人才；

用什么方法去篩選適合本公司的人才；

用什么方式去管理激勵人才；

用什么手段去培養(yǎng)人才；

用什么措施去留住人才呢?

如果上述這些問題得不到解決，拋開這一切就談競爭力只能是“巧婦難為無米之炊”。沒有解決人才的問題，公司所有的改革都無法達到預期的目的。所以才會出現(xiàn)公司有史已來沒能成就一次好的變革，結(jié)果是花了很大的人力、財力，到頭來什么都沒改善。繞了一大圈又回到起點。公司永遠也無法形成穩(wěn)定、高效、忠誠的管理團隊。

當老板經(jīng)常在一個員工的能力和忠誠度之間難以決擇，有能力的做事不放心是因為忠誠度不夠，沒能力的做事也不放心是因為怕做不好。這本身就應該有一種起碼的信任，相信你，你就可以做好，就算是你做不好也應該有學習進步的能力。如果我們每一個人都在狹義的去想問題，那我們明天會怎么？

也有人認為老板的顧慮是忠誠的人沒能力，有能力的人不忠誠。我也從不茍同這樣的認可，當我們有了信念、有了共同的理想，大家的追求是一致是，相互的顧慮是否又成為很渺小的東西呢？當然還有我們的團隊，這個才是公司的價值所在，也會是我們最大的財富。那團隊又是什么呢？我的回答是人才，什么事人才？我的定義就是懂得學習和進步的人。有了這些就夠了嗎？我的回答是不夠，我們還需要領(lǐng)袖，需要引領(lǐng)我們前進并且?guī)ьI(lǐng)我們實現(xiàn)目標的人。

一、核心競爭力的影響因素：

1.人力資源——獲取核心競爭優(yōu)勢最根本的動力

寶潔前董事長Richard Deupree 說過，“如果你把我們的資金、廠房及品牌留下，把我們的人帶走，我們的公司會垮掉，相反，如果你拿走我們的資金、廠房及品牌，而留下我們的人，十年內(nèi)我們將重建一切?！?/p>

微軟Bill Gates 曾被問起：“如果你離開自由微軟能不能再造一個微軟?！彼幕卮鹗牵骸澳埽米屛?guī)б话賯€人走?！?/p>

2.物質(zhì)資源——獲取核心競爭優(yōu)勢的物質(zhì)基礎(chǔ)

有了人這一核心競爭力的源動力，要培育和保持企業(yè)的核心競爭力，還必須

具備相應的物資基礎(chǔ)。這些物資條件包括核心技術(shù)，營銷網(wǎng)絡(luò)，生產(chǎn)和研發(fā)設(shè)備等物質(zhì)基礎(chǔ)。

3.企業(yè)環(huán)境——保持和增強核心競爭力的軟環(huán)境

企業(yè)的運行環(huán)境包括內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境。企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境包括企業(yè)制度和企業(yè)文化等；外部環(huán)境包括企業(yè)所在的行業(yè)、產(chǎn)業(yè)鏈、地域等因素。

企業(yè)制度對企業(yè)的行為目標、企業(yè)內(nèi)部各個機構(gòu)權(quán)力與職責的劃分和有效運轉(zhuǎn)、企業(yè)的激勵和約束機制具有重要的影響，而這些影響對培育企業(yè)核心競爭力又有著直接關(guān)系，因為核心競爭力是企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的源泉，然而它本身不會自動轉(zhuǎn)化成競爭優(yōu)勢。如果沒有相應的機制和條件加以支持，核心競爭力將一無是處，毫無價值。

企業(yè)文化作為一種精神力量，是企業(yè)無形的約束與支柱。企業(yè)文化滲透于企業(yè)各個方面之中，為提升企業(yè)的核心競爭力提供了精神支持與動力的。企業(yè)文化的核心是價值觀，它體現(xiàn)在企業(yè)的規(guī)章制度、經(jīng)營管理活動和員工的具體行為中。企業(yè)借助企業(yè)文化營造一個良好的組織氛圍和環(huán)境，增強員工的工作積極性、主動性和凝聚力，激發(fā)員工的士氣、斗志和創(chuàng)造力，以共同的信仰力量推動企業(yè)的生存、發(fā)展、壯大。

企業(yè)的外部環(huán)境中對企業(yè)的核心競爭力影響相對較大的是企業(yè)所處的行業(yè)，行業(yè)前景的景氣程度影響人才的流動，而人是企業(yè)核心競爭力的源動力，因此行業(yè)影響人才的流動從而影響企業(yè)的核心競爭力。

4.戰(zhàn)略——企業(yè)核心競爭力的方向指引

真正能夠指導企業(yè)健康發(fā)展的應該是融合了企業(yè)高層領(lǐng)導思維的科學系統(tǒng)的經(jīng)營戰(zhàn)略。企業(yè)如果沒有戰(zhàn)略，就好像沒有舵 的輪船，只會在原地打轉(zhuǎn)。企業(yè)通過對現(xiàn)有競爭力的界定和把握，結(jié)合企業(yè)現(xiàn)有的資源條件和所處行業(yè)的特點，制定相應的戰(zhàn)略來指導企業(yè)的發(fā)展，從而為企業(yè)核心競爭力的培育和增強提供方向性指導。

二、企業(yè)打造核心競爭力的內(nèi)部途徑

1．企業(yè)領(lǐng)導首先要樹立核心競爭力的概念

在核心競爭力的觀念進入企業(yè)領(lǐng)導人的意識之前，核心競爭力的形成，是一種無意識的企業(yè)行為的結(jié)果。其形成和成長的速度和強度，同企業(yè)有意識的塑造和提升行為的影響相比，要慢得多，弱得多。

2．塑造良好的內(nèi)部環(huán)境，加大力度引進先進的人才，為企業(yè)培育核心競爭力提供源源不斷的內(nèi)在動力

企業(yè)應該依靠良好的環(huán)境、適當?shù)臋C會、完善的運行機制來吸引人才、留住人才。首先從組織的運行模式入手，建立良好的企業(yè)運行機制，包括合理的薪酬制度，考核制度，良好的業(yè)務(wù)流程建設(shè)。同時加大對企業(yè)文化建設(shè)的投入力度，企業(yè)文化是形成企業(yè)核心競爭力的深層次因素。有了全體員工共同認同的價值觀，這個價值觀無形中就形成了對員工的激勵，使他們?yōu)榇硕鴬^斗，形成獨特的核心競爭力。

3．加強技術(shù)創(chuàng)新。這是打造企業(yè)核心競爭力的關(guān)鍵

現(xiàn)代企業(yè)制度體現(xiàn)的是企業(yè)資源配置的高效性，而這種高效率能否充分發(fā)揮，主要依靠核心技術(shù)和技術(shù)創(chuàng)新。一個企業(yè)要形成和提高自己的核心競爭力，必須有自己的核心技術(shù)，可以說核心技術(shù)是核心競爭力的核心。企業(yè)在打造核心

競爭力的過程中，必須清楚地了解自己的核心技術(shù)是什么。如不十分清楚或把握不準，可以對現(xiàn)有技術(shù)進行分解和整合，也就是對核心產(chǎn)品進行技術(shù)分解、歸類和整合，弄清哪些是一般技術(shù)、哪些是通用技術(shù)、哪些是專有技術(shù)、哪些

是關(guān)鍵技術(shù)。然后集中人力、物力、財力對專有技術(shù)和關(guān)鍵技術(shù)進行研究、攻關(guān)、開發(fā)、改造，并進一步提高和鞏固，以形成自有知識產(chǎn)權(quán)的核心技術(shù)

4．制定科學合理的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。

現(xiàn)今企業(yè)要求得生存和發(fā)展，必須對經(jīng)營的行業(yè)和服務(wù)的目標市場進行準確的定位，以及合理的競爭者選擇，這就必須要求企業(yè)制定合理的中長期戰(zhàn)略目標。

三、人力資源管理

1．目前存在的問題

高層領(lǐng)導：

缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃，不能為員工描繪出美好的愿景，使員工對企業(yè)缺乏認同感和歸屬感，對未來沒有目標和激情。

中層管理：

原有人員能力不足，缺乏必要的知識、技能，因為能力不足擔心被超越對外來新事物產(chǎn)生排擠。

新進人員有能力但由于缺乏原有人員配合，無法接受原有運行模式，高層領(lǐng)導未能及時溝通，解決其間出現(xiàn)的問題和困難，對未來缺乏信心而選擇離開?；鶎庸芾砣藛T：觀念落后、技能低下。

2．改善措施：

2.1 針對高層領(lǐng)導：

小型企業(yè)靠老板，中型企業(yè)靠行業(yè)，大企業(yè)靠文化。

領(lǐng)導人是企業(yè)的決策者，其個人素質(zhì)直接決定企業(yè)的管理素質(zhì)和發(fā)展前途。企業(yè)沒有錢可以借，沒有技術(shù)可以開發(fā)，沒有人才可以獵頭，沒有品牌可以塑造，但若沒有出色、英明的領(lǐng)導人，就很難擁有競爭的資源和條件，從而無法形成企業(yè)的核心競爭力。

經(jīng)營觀念落后、管理手段粗糙的領(lǐng)導人就難以籠絡(luò)到優(yōu)秀的人才，沒有優(yōu)秀的人才，企業(yè)就缺乏了創(chuàng)造力和發(fā)展后勁。而經(jīng)營觀念先進、講究管理藝術(shù)的領(lǐng)導人，就容易吸引到優(yōu)秀的人才，并能激發(fā)人才的積極性和創(chuàng)造力。有了資金，有了人才，那么先進的技術(shù)就能夠開發(fā)，知名的品牌就能夠打造，發(fā)展的步伐就能加快，企業(yè)也就具備了核心的競爭力。

公司的高層領(lǐng)導重要的是為下屬描繪出一個美好的愿景，告訴他的下屬我們的目標是什么，然后分配資源給中層，督促他們完成各自的目標，及時了解溝通目標完成情況，排除偏差、誤解。

2.2 針對中層管理

對原有人員：優(yōu)勝劣汰

對新進人員：制定目標，分配資源，創(chuàng)造條件，信任

2.3 基層管理

重點培訓，改變觀念，培養(yǎng)技能，優(yōu)勝劣汰。

人才是至關(guān)重要的！自古以來，千里馬常有，而伯樂不常有。一流人才造就一流

企業(yè)。世紀業(yè)發(fā)展更多依靠人才推動！持續(xù)發(fā)展的人才帶給企業(yè)更新的創(chuàng)造力、更高的績效以及企

業(yè)應對競爭時代有能力持的更廣闊視野。

3．具體做法：

3.1 培訓：工作過程即是成長

培訓不僅指課堂培訓、脫產(chǎn)培訓，在學習型組織中，培訓無處不在。為員工提供 充分溝通、交流的氛圍與環(huán)境，將工作過程打造為學習過程，是衡量企業(yè)是否具員工成長價值的標準之一。

3.2 激勵：并非薪酬那么簡單

并非物質(zhì)激勵方式才能起到最好效果。誠然，薪酬代表企業(yè)對員工創(chuàng)造價值的尊 重與肯定，但在工作面前，員工首先是有血有肉的鮮活個體，他們更需要肯定與認同。

一個微笑，一個眼神，豎起的大拇指，讓員工知道：你在關(guān)注他，往往收到意想不到的效果。

3.3 吸引人才：打造組織人才競爭力

人才需要優(yōu)秀的企業(yè)，企業(yè)亦需要優(yōu)秀的人才。如何吸引合適的人才？對于 企業(yè)來講，不能盲目學習他人做法，首先明確：員工需要怎樣的企業(yè)？企業(yè)需要怎樣的員工？所謂最適合企業(yè)的人才，是這兩個答案之間差距最小的那一個?？v觀那些輝煌一時的中國企業(yè)，其失敗往往不是缺乏人才，而是缺乏對人才 的有效的管理體系；而那些優(yōu)秀的國內(nèi)外企業(yè)，其員工從個體來看，不見得如何優(yōu)秀，而企業(yè)之所以卓越，在于其建立了一套有效的人力資源管理體系。所以，發(fā)現(xiàn)人才重要，引進人才重要，留住人才也重要，管理人才更重要。我國企業(yè)缺少的不是優(yōu)秀的人才，而是培育與牽引人成才的機制與制度，缺乏的是優(yōu)秀人才成長的土壤與舞臺，缺少的是優(yōu)質(zhì)的人力資源生態(tài)環(huán)境。

3.4 樹立“以人為本”的現(xiàn)代人力資源管理思想

從觀念上，把人力資源視為最寶貴的資源，不分身份等級，將企業(yè)中的所有成員均看作待開發(fā)利用的資源；從主次關(guān)系上，把人的開發(fā)、利用和培訓視為管理的重心，注重完善競爭機制和激勵機制，挖掘人的潛力；從地位上，把人力資源管理者納入決策層，鼓勵全體成員參與管理，重視人的存在和人的價值，形成尊重人、理解人、關(guān)心人、培養(yǎng)人的良好氛圍；建立起提高企業(yè)職工素質(zhì)的教育培訓機制，加大教育投資，形成國家、企業(yè)、勞動者個人的多元化投資主體。重視職業(yè)教育和技術(shù)培訓，并設(shè)立教育培訓、技術(shù)改造和發(fā)明創(chuàng)造基金，提倡邊干邊 學，充分挖掘現(xiàn)有潛力，不斷提高職工人力資本的存量和綜合素質(zhì)。

3.5 建立人力資本的激勵機制

為了使每一人力資本所有者能夠充分發(fā)揮自己的能力，為企業(yè)集體資產(chǎn)的增值盡心盡力，就必須明確每一人力資本所有者對集體資產(chǎn)的貢獻度，讓其直接感受到自己在企業(yè)資產(chǎn)保值增值中的地位和作用，按照國際標準和人力資本理論，建立新的勞動報酬體系，提高教育程度在收入中的比重，并按貢獻度使其掌握一定的股權(quán)，這樣既能克服搭便車的弊端，又能充分調(diào)動人力資本所有者的積極性，鼓勵人盡其才，才盡其用。

3.6 全面實施人才開發(fā)戰(zhàn)略

企業(yè)應當不拘一格選拔人才，并逐步形成優(yōu)秀人才脫穎而出、富有生機與活力的用人機制。對此，企業(yè)對于人才，應當吸收、發(fā)展、激勵和保留同時并用，缺一

不可。吸收一流的杰出人才，才能使企業(yè)成為一流的企業(yè)；給人才以發(fā)展的機會，才能長久的擁有人才；不斷的激勵人才，才能增強他們的動力和使命感，使其對企業(yè)做出更大貢獻；想方設(shè)法保留人才，吸收、發(fā)展、激勵才能產(chǎn)生效用；除此之外，企業(yè)還應當建立一個可以出人才的機制，這種人才機制自身就能夠源源不斷的產(chǎn)生出人才，對企業(yè)來說，這種機制的建立要比老板具有敏銳的發(fā)掘能力 更為重要。從這個角度看，企業(yè)核心競爭力雖然是由諸多因素共同組成的，但其中起根本作用的還是人的因素，無論你是要樹立品牌也好，搞技術(shù)創(chuàng)新也罷，搞管理也行，都不能拋開人的因素而言其他。我們強調(diào)人的因素，但并不是說某個人能為企業(yè)營造核心競爭力，而是說人力資源管理，企業(yè)制定適當?shù)娜肆Y源戰(zhàn)略，最終能綜合企業(yè)各方面因素，形成自己獨特的核心競爭力。