第一篇：員工敬業(yè)度管理

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員工敬業(yè)度管理

作者：唐一慶

來源：《職業(yè)》2006年第09期

最新的管理理論和實(shí)踐告訴企業(yè)的管理者，在其他給定的條件下，提高員工的敬業(yè)度將是企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的不二法門。那么，如何對(duì)員工敬業(yè)度進(jìn)行測量和管理，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的最大化？本文結(jié)合世界領(lǐng)先管理咨詢機(jī)構(gòu)的相關(guān)理論模型和實(shí)踐，為你揭示這一知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的競爭利器

員工滿意度的迷思

相信沒有人否認(rèn)，知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的管理應(yīng)該是以人為本的。于是，為了提升企業(yè)績效，管理者們熱衷于將坊間諸多“以人為本”的管理“秘笈”付諸實(shí)踐。這其中，一種旨在通過提升員工滿意度獲得企業(yè)績效的管理工具——員工滿意度調(diào)查風(fēng)靡企業(yè)界，得到許多企業(yè)管理者的青睞。員工滿意度是員工的一種態(tài)度和情感反應(yīng)，是指員工對(duì)其工作中所包含的薪酬、工作環(huán)境、人際關(guān)系等各項(xiàng)因素進(jìn)行評(píng)估后的實(shí)際感受與其期望值相比較的程度，可以用公式表示為：滿意度= 實(shí)際感受/ 期望值。企業(yè)進(jìn)行員工滿意度調(diào)查，是希望發(fā)現(xiàn)潛在問題，繼而采取措施提高員工滿意度，其最終目的是提高企業(yè)經(jīng)營績效。可是，提高員工滿意度就一定能獲得企業(yè)績效的提升嗎？

企業(yè)對(duì)員工滿意度產(chǎn)生興趣的主要原因是基于這樣的假設(shè)：員工的工作滿意度直接影響其工作績效。然而，這一假設(shè)至今并未得到可靠的證據(jù)支持。蓋洛普咨詢公司（TheGallup Organization）1993 年針對(duì)員工滿意度調(diào)查的相關(guān)研究給篤信此道的管理者潑了一盆冷水。研究者采訪了《財(cái)富》500 強(qiáng)企業(yè)的人力資源和組織發(fā)展負(fù)責(zé)人，了解其建立良好企業(yè)文化的手段和做法，結(jié)果發(fā)現(xiàn)：80% 的企業(yè)做員工滿意度調(diào)查，問卷平均長度約為150 個(gè)問題，頻率為1 ～ 2 年一次。然而令人頗感意外的是，其中60% 的企業(yè)稱，在進(jìn)行調(diào)查后“結(jié)果變得更糟！”當(dāng)然，“變糟”的結(jié)果可以歸結(jié)為多方面的原因，但毫無疑問，對(duì)員工滿意度調(diào)查這一管理工具認(rèn)識(shí)上的偏差和誤區(qū)是其中最重要的一個(gè)。

質(zhì)疑將員工滿意度作為提升企業(yè)績效手段的觀點(diǎn)認(rèn)為，“如果單純?yōu)榱颂岣邌T工滿意度而努力，反而有可能對(duì)企業(yè)績效起到負(fù)面作用?！毕嚓P(guān)研究得出的結(jié)論是，員工的工作滿意度與績效沒有必然聯(lián)系，研究發(fā)現(xiàn)：

1.滿意的員工不一定是敬業(yè)和高效的員工；

2.滿意的員工的績效并不一定非常出色；

3.滿意的員工為了保持自己的“滿意”，有時(shí)會(huì)抵制公司的變革；

4.為了激勵(lì)員工改變現(xiàn)狀，企業(yè)有時(shí)反而需要考慮讓員工在一定程度上“感到不滿”。

企業(yè)實(shí)施員工滿意度調(diào)查本無可厚非。事實(shí)上，有研究表明，提高員工滿意度，對(duì)于降低員工流動(dòng)率或許不無益處（不過還要看降低的是哪些員工的流動(dòng)率），但問題在于，員工滿意與企業(yè)業(yè)績不存在顯著的正相關(guān)，員工滿意只是“保健因素”，而非“激勵(lì)”因素，是獲得績效的必要條件，而非充分條件。既然如此，怎樣才能有效提升企業(yè)績效呢？西方一些智囊和咨詢機(jī)構(gòu)經(jīng)過多年實(shí)證研究，得出一致結(jié)論：員工敬業(yè)度才是真正影響企業(yè)績效的指標(biāo)。而這與杰克? 韋爾奇，這位被譽(yù)為“世紀(jì)經(jīng)理人”的美國通用電氣公司前CEO 的觀點(diǎn)不謀而合，韋爾奇曾斷言：“任何一家公司若想在競爭中取勝，必須設(shè)法使其員工敬業(yè)。”

敬業(yè)員工驅(qū)動(dòng)企業(yè)成功

對(duì)員工敬業(yè)度的研究緣起于上個(gè)世紀(jì)90 年代歐美國家的管理咨詢和研究機(jī)構(gòu)。直到目前，國內(nèi)對(duì)這個(gè)領(lǐng)域的研究仍近乎空白。什么是員工敬業(yè)度？相關(guān)研究機(jī)構(gòu)對(duì)此的定義并不完全一致。這里，我們引用目前較有影響力的幾家管理咨詢公司的表述。

翰威特咨詢(Hewitt)認(rèn)為，員工敬業(yè)度是衡量員工愿意留在公司和努力為公司服務(wù)的程度，他們提出了敬業(yè)度的3S 概念：員工是否用一種積極正面的語言來描述其所在的公司、同事，以及所從事的工作（Say）；員工是否希望能長久地呆在公司，而不是把現(xiàn)有的工作作為臨時(shí)的過渡（Stay）；員工是否愿意花額外的心力致力于那些促使公司獲得成功的工作（Strive）。

韜睿咨詢公司（Towers Perrin）則將員工敬業(yè)度定義為員工幫助企業(yè)成功的意愿和能力的強(qiáng)弱程度。員工的敬業(yè)度可以劃分為兩類，即理性敬業(yè)度和感性敬業(yè)度。其中，理性敬業(yè)是指當(dāng)員工了解到工作能為個(gè)人帶來利益時(shí)，便能夠進(jìn)行自我激勵(lì)，愿意付出非常大的努力來幫助企業(yè)獲得成功。感性敬業(yè)是指當(dāng)員工珍視、熱衷和相信自己所從事的工作時(shí)，會(huì)對(duì)企業(yè)投入更多的情感，并關(guān)注公司未來的發(fā)展問題。

蓋洛普公司認(rèn)為員工敬業(yè)度（Employee Engagement）是員工在情感上認(rèn)同和投入其所做的工作和所在組織的程度。根據(jù)蓋洛普開發(fā)的敬業(yè)度指數(shù)分析工具，一個(gè)組織的員工大體可以分為三類: 敬業(yè)（Engaged）、從業(yè)（NotEngaged）和怠工（Actively Disengaged）。敬業(yè)的員工對(duì)公司忠誠，有主人翁感。他們生產(chǎn)效率高，愿意為公司長期工作，事故率低，他們對(duì)工作環(huán)境方面的需求大都得到滿足。從業(yè)的員工雖有生產(chǎn)力，但對(duì)公司缺乏心理認(rèn)同，因而容易缺勤和離職，他們對(duì)工作環(huán)境的需求僅得到部分滿足。怠工的員工出工不出力，他們對(duì)工作環(huán)境不滿，并且散布不滿。他們對(duì)工作環(huán)境的需求基本沒有得到滿足。

蓋洛普公司基于其“優(yōu)勢理論”，即“人們?nèi)绻鶕?jù)自身優(yōu)勢發(fā)展事業(yè)，就能最大限度地提高生產(chǎn)力”并通過對(duì)健康企業(yè)成功要素相互關(guān)系進(jìn)行的多年研究，構(gòu)建了一個(gè)管理模型，稱之為“通往企業(yè)成功的蓋洛普路徑”，該模型描述了員工個(gè)人表現(xiàn)與企業(yè)經(jīng)營業(yè)績和總體價(jià)值之間的關(guān)系：優(yōu)秀經(jīng)理幫助員工發(fā)現(xiàn)優(yōu)勢和因材施用，繼而達(dá)到敬業(yè)；敬業(yè)員工培養(yǎng)和保留忠實(shí)顧客；而忠實(shí)顧客推動(dòng)企業(yè)增長、利潤和股票增值。這一模型的基本思想是，在其他條件給定的前提下，軟數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)硬數(shù)據(jù)?！吧w洛普路徑”中，員工敬業(yè)和企業(yè)績效之間有著密切的關(guān)聯(lián)，員

工敬業(yè)度被看作是驅(qū)動(dòng)企業(yè)總體價(jià)值增長的重要“軟數(shù)據(jù)”指標(biāo)。蓋洛普通過大量研究證實(shí)，員工敬業(yè)度始終如一地關(guān)聯(lián)到企業(yè)經(jīng)營的五大績效指標(biāo)，即生產(chǎn)率、利潤率、顧客忠實(shí)度、員工保留和安全；同時(shí)，這些軟數(shù)據(jù)指標(biāo)具有前導(dǎo)性特點(diǎn)。

翰威特咨詢公司和韜睿咨詢公司對(duì)員工敬業(yè)度調(diào)研的結(jié)果同樣表明,敬業(yè)的員工對(duì)經(jīng)營結(jié)果產(chǎn)生了巨大影響。而《財(cái)富》雜志對(duì)美國百佳雇主的調(diào)研取得的數(shù)據(jù)也顯示，敬業(yè)度得分較高公司的股值比標(biāo)準(zhǔn)普爾500（Standard Poor 500）的其他公司高12%。華信惠悅咨詢公司（Watson Wyatt）的研究認(rèn)為，員工敬業(yè)度和股東回報(bào)密切相關(guān)。密執(zhí)安大學(xué)烏爾里希教授和新澤西州羅格斯大學(xué)休斯理德教授的研究發(fā)現(xiàn)，員工敬業(yè)度能解釋企業(yè)生產(chǎn)率16%的變異。上述實(shí)證研究都說明，員工敬業(yè)度對(duì)企業(yè)績效業(yè)表現(xiàn)與企業(yè)業(yè)績之間的關(guān)聯(lián)并不完全是直接的，這種關(guān)聯(lián)也總是或顯性或隱性階梯地存在于各種類型的企業(yè)當(dāng)中。

員工敬業(yè)度測量ABC

管理需要測量，但首要的問題是測量什么？試想一位裁縫為你訂做西服的情形，他通常會(huì)量你的三維，臂長和肩寬等，而不會(huì)去量你的手指頭。要測量員工的敬業(yè)度，首先要確定那些影響員工敬業(yè)度的工作環(huán)境要素。確定這些要素是一件專業(yè)性工作，需要具備綜合運(yùn)用管理學(xué)、心理學(xué)、統(tǒng)計(jì)學(xué)等專業(yè)知識(shí)的人士完成。確定測量的要素之后，就可以編制和設(shè)計(jì)相關(guān)的問卷。作為專業(yè)的測量工具，編制的問卷需要經(jīng)過對(duì)其信度和效度的檢驗(yàn)，才能正式投入使用?，F(xiàn)在，一些國外管理咨詢及研究機(jī)構(gòu)已經(jīng)研發(fā)出針對(duì)員工敬業(yè)度測量的工具，值得我們借鑒。

測量的目的是為了管理。通過測量了解到了員工敬業(yè)的狀況后，企業(yè)應(yīng)該采用切實(shí)可行的方法加以改進(jìn)和提高。這其中的重點(diǎn)包括：

1.推動(dòng)經(jīng)理和團(tuán)隊(duì)成員就調(diào)查結(jié)果進(jìn)行對(duì)話，讓員工了解為什么做員工調(diào)查，如何閱讀和解釋數(shù)據(jù)；

2.通過團(tuán)隊(duì)反饋和行動(dòng)計(jì)劃的制定讓全體成員參與改進(jìn)工作環(huán)境和提升敬業(yè)度的工作；

3.通過小組座談和深度訪談等形式進(jìn)行企業(yè)最佳實(shí)踐的總結(jié)并在企業(yè)內(nèi)宣傳、推廣。如同人們做身體健康檢查一樣，員工敬業(yè)度調(diào)查不是一件一勞永逸的事，而是需要周期性的監(jiān)測，一般每6 個(gè)月或一年進(jìn)行一次為宜。對(duì)歷史數(shù)據(jù)的匯總分析有助于了解員工敬業(yè)度水平的發(fā)展趨勢，據(jù)此進(jìn)行必要的管理干預(yù)，將令企業(yè)的經(jīng)營向著既定目標(biāo)前進(jìn)。他山之石：蓋洛普Q系統(tǒng)

第二篇：員工敬業(yè)度

調(diào)查稱中國員工敬業(yè)度處在各地區(qū)最低

水平

http://.cn2012年09月13日 12:05國企新聞網(wǎng)

作者：王平

最近，“員工敬業(yè)度”在企業(yè)管理界備受關(guān)注。不久前，多家國際管理咨詢機(jī)構(gòu)公布了有關(guān)員工“敬業(yè)度”或跳槽率的調(diào)查。其中全球管理咨詢公司Hay(合益)集團(tuán)(微博)2012全球員工有效性調(diào)研結(jié)果顯示，2011年全球員工敬業(yè)度為66%，其中南美洲員工敬業(yè)度最高，為74%，亞洲員工敬業(yè)度僅63%，處在各地區(qū)的最低水平。令人擔(dān)心的是，中國員工的敬業(yè)度比全球平均水平低15個(gè)百分點(diǎn)，僅為51%，與巴西、俄羅斯、印度幾個(gè)“金磚國家”相比，是最低的，如巴西員工的敬業(yè)度高達(dá)73%。

在全球經(jīng)濟(jì)增長乏力，國內(nèi)經(jīng)濟(jì)下行壓力增大的背景下，對(duì)人力資源優(yōu)勢的充分發(fā)掘成了當(dāng)務(wù)之急。貼著“福利好、待遇佳、工作穩(wěn)定”標(biāo)簽的國企，一向被求職者視為工作首選。那么，求職者趨之若鶩的國企，員工敬業(yè)度又如何呢？國企該如何提高員工敬業(yè)度？《國企》雜志特邀眾多管理專家各抒己見。中國員工敬業(yè)度為何這么低？

人大管理學(xué)院教授

劉昕：中國處于轉(zhuǎn)型期

中國員工敬業(yè)度較低，原因有二：一是中國企業(yè)的市場環(huán)境不穩(wěn)定，市場不健全，很多企業(yè)的機(jī)會(huì)主義行為比較明顯，加上企業(yè)內(nèi)部的人力資源管理水平較低，所以不具備形成高員工敬業(yè)度的各種條件，比如薪酬的內(nèi)部和外部公平性、對(duì)員工的關(guān)心以及職業(yè)發(fā)展的重視、對(duì)員工的尊重和認(rèn)可、良好的企業(yè)文化、變革型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格等等。二是中國正處于轉(zhuǎn)型期，整個(gè)社會(huì)比較浮躁，社會(huì)價(jià)值觀以及勞動(dòng)者的個(gè)人價(jià)值觀都比較混亂；勞動(dòng)力市場缺乏明確的規(guī)范和秩序；勞動(dòng)者的職業(yè)化程度比較低，相當(dāng)一部分員工對(duì)企業(yè)存在一些不切實(shí)際的期望，員工為追求快速的收入增長等原因頻繁流動(dòng)和跳槽。Hay(合益)東北亞區(qū)總裁

陳瑋：缺乏領(lǐng)導(dǎo)力

中國整體的敬業(yè)度比較低的原因分為內(nèi)因和外因。

內(nèi)因?yàn)楫?dāng)下處于社會(huì)轉(zhuǎn)型期，社會(huì)變化急劇，貧富差距逐步加大，導(dǎo)致價(jià)值觀的多元化、不穩(wěn)定甚至模糊，價(jià)值追求和訴求存在巨大的差異，直接表現(xiàn)為員工對(duì)工作有著不同的態(tài)度和想法，熱情和激情遠(yuǎn)不如多年前。外因有兩方面。一是受到組織有效性的影響。組織的支持度直接影響到員工的積極性和敬業(yè)度。比如工作的時(shí)候希望得力工具的支持，需要有專業(yè)提升培訓(xùn)，需要團(tuán)隊(duì)的有效配合。沒有支持，會(huì)嚴(yán)重挫傷積極性。二是領(lǐng)導(dǎo)力的影響。我們的研究表明，接近60%的各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者讓員工有挫折感。這是個(gè)可怕的數(shù)字，十個(gè)領(lǐng)導(dǎo)中有六個(gè)會(huì)嚴(yán)重打擊員工的積極性和工作敬業(yè)度。比如領(lǐng)導(dǎo)屬于指令型，批評(píng)多，表揚(yáng)少，不信任下屬，不向下授權(quán)，不明確權(quán)責(zé)，下屬僅能服從執(zhí)行，嚴(yán)重遏制了員工的主動(dòng)性。

怡安翰威特敬業(yè)度顧問總監(jiān)

褚蕭：中國式計(jì)劃管理遇上西方化人群

不同的數(shù)據(jù)群組、對(duì)標(biāo)群組得出的結(jié)論會(huì)有些差異，因此不能籠統(tǒng)地說中國的員工敬業(yè)度居全球低值。我國員工有很多方面比其他國家做得好，比如額外的努力等。但是，大家認(rèn)為中國員工敬業(yè)度低也有多方面原因。第一，我國員工比較浮躁，對(duì)本職工作的投入度比較低，很多更不甘于現(xiàn)在的工作，急于事業(yè)的成功。第二，文化轉(zhuǎn)型中出現(xiàn)問題。跟國外相比，很多企業(yè)尤其是國企在用東方的管理模式，管理一批逐漸西方化的人群。國企的計(jì)劃執(zhí)行體系和模式延續(xù)，與員工受到的激勵(lì)、創(chuàng)造型的教育產(chǎn)生了矛盾，很多年輕人不適應(yīng)國企的工作環(huán)境，導(dǎo)致工作投入度低。第三，我國處于轉(zhuǎn)型期，處于變動(dòng)的社會(huì)階段，一代人創(chuàng)業(yè)后形成了一定的財(cái)富積累，現(xiàn)在年輕人可選擇繼續(xù)工作或者繼承財(cái)富享受生活，不如上一代工作努力。

總體看來，中國員工敬業(yè)度低集中在三類群體里。一類是低績效文化的企業(yè)中，努力與否并未給員工帶來具體差異。二是年輕的雇員。中國過去傳統(tǒng)的管理模式與這些雇員需求有著巨大的差異。過去的國企以嚴(yán)肅的管理體系幫助執(zhí)行，以批評(píng)管理居多，而這些新一代員工喜歡表揚(yáng)、認(rèn)可，感受價(jià)值。三是工作3~5年或者5~7年的人群，容易出現(xiàn)瓶頸，導(dǎo)致低的敬業(yè)度。

國企員工敬業(yè)嗎？

“北大軟實(shí)力課題組”組長

李維：國企員工敬業(yè)度低

同樣面對(duì)員工敬業(yè)度降低的問題，外企自身本來就有較好的管理機(jī)制，民企由于市場競爭，很早就意識(shí)到這種問題，應(yīng)對(duì)機(jī)制較靈活。國企機(jī)構(gòu)臃腫、組織龐大，薪酬福利水平較好，員工敬業(yè)度反而是最低的。我們在對(duì)國企調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，國企員工敬業(yè)度低下主要有以下原因。

第一，國企的管理、業(yè)務(wù)流程不暢或特別復(fù)雜，會(huì)造成大量溝通、協(xié)調(diào)等管理成本的增加，同時(shí)員工的積極性在各種“內(nèi)耗”中迅速降低，最終導(dǎo)致組織效率下降。

第二，國企的人際關(guān)系通常較私企復(fù)雜，特別對(duì)于80、90后員工，很有挫折感。再加上老員工在過去的體制下形成的習(xí)慣很難改變，對(duì)新一代員工產(chǎn)生負(fù)面的影響。同時(shí)，企業(yè)人際關(guān)系的復(fù)雜也給各級(jí)管理者帶來了管理的困難。

第三，導(dǎo)致國企員工敬業(yè)度的最核心的原因是機(jī)制僵化，包括評(píng)價(jià)體系、分配機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制、晉升機(jī)制等，都無法與靈活的私營企業(yè)相比。正因此，“機(jī)制改革”才成為國企的老生常談。

人大管理學(xué)院教授

劉昕：企業(yè)差距大

要具體對(duì)國企員工的敬業(yè)度做出判斷非常困難，因?yàn)榧词故窃趪髢?nèi)部，尤其行業(yè)、地域、經(jīng)營狀況等不同，再加上領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和影響力不同，不同企業(yè)敬業(yè)度的差異很大。但不可否認(rèn)的是，由于大部分國企績效受政府和政策影響較大，人力資源管理的現(xiàn)代化、市場化水平不足。比如，在員工招聘方面受人情關(guān)系影響較大、績效考核流于形式、薪酬管理難以體現(xiàn)組織的戰(zhàn)略重點(diǎn)以及員工個(gè)人的績效差異等，尤其是對(duì)于敬業(yè)度較差且績效明顯達(dá)不到要求的員工也無法通過降薪、降職或者解除勞動(dòng)合同的方式加以處理。在一部分國企中，員工的敬業(yè)度是比較低的。

怡安翰威特敬業(yè)度顧問總監(jiān)

褚蕭：滿意度不是敬業(yè)度

我們一般通過三方面來衡量員工是否敬業(yè)。一是愿意宣傳自己所在的企業(yè)，這是對(duì)企業(yè)的心里認(rèn)同；二是留用，員工認(rèn)同在這個(gè)平臺(tái)上能真正發(fā)展事業(yè)，其他企業(yè)挖人并不跳槽，個(gè)人發(fā)展與企業(yè)發(fā)展實(shí)現(xiàn)雙贏；三是員工為企業(yè)的發(fā)展做出額外努力，幫助企業(yè)獲得成功。國企員工大多愿意宣傳企業(yè)，留在企業(yè)，但是往往缺乏額外努力。國企的福利好、工作穩(wěn)定等優(yōu)勢，僅僅提高了員工的滿意度而非敬業(yè)度。怎樣讓員工充滿激情、努力工作，是國企應(yīng)該關(guān)注的重點(diǎn)。

但是，與其他性質(zhì)的企業(yè)相比，國企的敬業(yè)度是比較穩(wěn)定的，不會(huì)特別高，也不會(huì)特別低。國企對(duì)員工福利、子女教育方面等軟性關(guān)懷比較多，員工一般不會(huì)特別不敬業(yè)。而國企管理與新一代年輕人的矛盾，績效文化倡導(dǎo)的可行性等因素，也會(huì)導(dǎo)致員工敬業(yè)度不會(huì)特別高。

當(dāng)然，并不是所有國企的敬業(yè)度都很低。當(dāng)下，有一些新型國企發(fā)展速度快，在全球企業(yè)中領(lǐng)先。他們擁有高能力的核心領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，人員構(gòu)成部分社會(huì)化。這些企業(yè)能夠通過企業(yè)文化讓員工認(rèn)同企業(yè)，通過戰(zhàn)略制定和高績效管理讓員工認(rèn)同事業(yè)，通過重視員工、幫助員工發(fā)展讓員工留任企業(yè)，激發(fā)員工積極性。這樣的企業(yè)，員工敬業(yè)度非常高。

國企如何提高員工敬業(yè)度？

“北大軟實(shí)力課題組”組長

李維：加強(qiáng)軟實(shí)力建設(shè)

一個(gè)員工的敬業(yè)度，跟他在企業(yè)中得到的成長機(jī)會(huì)、工作成就感、企業(yè)發(fā)展前景、團(tuán)隊(duì)氛圍、薪酬福利有關(guān)。國企要想提升員工敬業(yè)度，可以著重圍繞著這幾個(gè)方面去做。

第一，真正意識(shí)到員工的重要性。企業(yè)最大的財(cái)富，不是品牌，不是產(chǎn)品，而是高素質(zhì)員工。沒有高素質(zhì)員工，再好的戰(zhàn)略目標(biāo)也實(shí)現(xiàn)不了，再多的市場機(jī)會(huì)也抓不住，再大的品牌也會(huì)消失。企業(yè)的核心競爭力歸根結(jié)底要落腳在人上。

第二，加強(qiáng)企業(yè)軟實(shí)力建設(shè)。要想從根本上解決員工敬業(yè)度低下的問題，企業(yè)應(yīng)該加強(qiáng)自身軟實(shí)力系統(tǒng)建設(shè)，持續(xù)推進(jìn)管理創(chuàng)新，主要有四個(gè)方面。

建立績效評(píng)估體系和獎(jiǎng)勵(lì)制度。一個(gè)敬業(yè)的員工，如果持續(xù)得不到組織的關(guān)注、認(rèn)可和嘉獎(jiǎng)，很快就變得不敬業(yè)了，對(duì)其工作成就感和工作積極性的打擊是致命的。所以企業(yè)必須完善績效考評(píng)機(jī)制，獎(jiǎng)罰分明。

重視“授權(quán)管理”。員工成長最快的方式就是在實(shí)戰(zhàn)中成長、在責(zé)任中成長，所以企業(yè)要建立授權(quán)機(jī)制，大膽、科學(xué)地向員工授權(quán)，讓員工切身感受到被企業(yè)重視，在成就中成長。

加強(qiáng)職業(yè)素質(zhì)培訓(xùn)。想擁有高素質(zhì)員工，提升員工的敬業(yè)度，必須為員工提供成長機(jī)會(huì)，企業(yè)需要給員工提供足夠的、持續(xù)的培訓(xùn)，使其能獲得必要的知識(shí)和技能。從平衡記分卡的四個(gè)維度看，團(tuán)隊(duì)的學(xué)習(xí)與成長是企業(yè)實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)成功的根本和基礎(chǔ)。全球500強(qiáng)的通用電氣公司，每年在員工培訓(xùn)和發(fā)展上的投資多達(dá)10億美元?！绊f爾奇領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展中心”于1956年成立，被稱為世界上最早創(chuàng)辦的企業(yè)商學(xué)院，為通用電氣培養(yǎng)了一代又一代的領(lǐng)導(dǎo)和管理人才。除了課堂培訓(xùn)以外，通用電氣還在全球推廣網(wǎng)絡(luò)在線教學(xué)，為員工提供持續(xù)的學(xué)習(xí)的平臺(tái)，有1000多門免費(fèi)網(wǎng)上課程可供員工選擇參加。但在我國企業(yè)中，對(duì)員工培訓(xùn)的重視程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。

創(chuàng)造積極的工作氛圍。積極的工作氛圍能對(duì)員工心態(tài)的引導(dǎo)起到潛移默化的作用，特別是現(xiàn)在的80、90后員工，對(duì)工作氛圍、企業(yè)文化更加重視。

第三，提高福利待遇并引入競爭機(jī)制。單純提高待遇未必會(huì)對(duì)敬業(yè)度的提升產(chǎn)生直接效果，必須輔以競爭機(jī)制，用拉力和推力兩股力量來提升敬業(yè)度。

Hay(合益)東北亞區(qū)總裁

陳瑋：提升國企領(lǐng)導(dǎo)力

國企中很多員工有智慧、有能力、有熱情，卻不能充分發(fā)揮，與領(lǐng)導(dǎo)力大有關(guān)系?？傮w來看，國企各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)下屬恩威并施，比較嚴(yán)肅，批評(píng)多過表揚(yáng)。他們雖然都很睿智和有能力，但是要提升企業(yè)員工敬業(yè)度，他們在領(lǐng)導(dǎo)力方面還有所欠缺。

首先，領(lǐng)導(dǎo)人要逐步形成一種愿景式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，對(duì)下屬宣傳企業(yè)發(fā)展方向和原因，分清下屬權(quán)責(zé)。這樣讓員工了解發(fā)展前景，不易流失核心人才。

其次，國企文化與領(lǐng)導(dǎo)力互相影響，亟待重新塑造新的企業(yè)文化。國企中多是“唯上”的文化，等級(jí)森嚴(yán)。這樣的文化比較強(qiáng)調(diào)安全、風(fēng)險(xiǎn)控制，但容易導(dǎo)致企業(yè)反應(yīng)速度過慢，抑制員工自主行為，直接壓制敬業(yè)度，最終阻礙企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展。很多央企董事長和CEO非常有眼光、有遠(yuǎn)見，對(duì)業(yè)務(wù)的把控能力強(qiáng)，但是歷史慣性形成的文化慣性，也給要將央企改變到更加以市場、客戶為導(dǎo)向的新一代領(lǐng)導(dǎo)帶來挑戰(zhàn)。這也對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力提出了新的要求。領(lǐng)導(dǎo)人要對(duì)組織文化有高度的洞察力，明晰其與戰(zhàn)略的匹配度；要有足夠的勇氣，有眼光、有影響力去推動(dòng)變革；在變革的過程中，要善于關(guān)注各個(gè)利益相關(guān)體的期望，用智慧爭取最大的支持。

最后，領(lǐng)導(dǎo)要加強(qiáng)組織內(nèi)部溝通，讓整個(gè)組織的信息、點(diǎn)子自由流動(dòng)起來，包容刺耳的建議。不僅激發(fā)員工熱情，而且讓領(lǐng)導(dǎo)更多的了解其他層級(jí)員工的想法，及時(shí)發(fā)現(xiàn)發(fā)展中的問題。

南京大學(xué)(微博)商學(xué)院名譽(yù)院長、教授

趙曙民：企業(yè)不同，方法不同

不同行業(yè)的企業(yè)需要不同的員工行為。有的制造業(yè)企業(yè)只是從事一些常規(guī)工作，員工之間的相互依賴性不高，建立規(guī)范的管理制度、公平的薪酬體系，關(guān)心員工的福利，建立和諧的企業(yè)文化是保持員工對(duì)組織忠誠的主要方法。很多企業(yè)則面臨更為激烈的競爭，產(chǎn)品更新速度更快，技術(shù)更為復(fù)雜，需要員工之間相互合作、不斷創(chuàng)新。這些企業(yè)可以采取以下方法。

第一，建立有效的雙向溝通機(jī)制，員工能充分理解公司的目標(biāo)、愿景、戰(zhàn)略等，管理層要知道員工的工作能力、工作意愿等。第二，改善組織人際關(guān)系。主要體現(xiàn)在兩方面。首先，給員工更多支持，以增加員工親近感和歸屬感；其次，對(duì)員工進(jìn)行柔性管理，公司要了解員工所面臨的內(nèi)外部環(huán)境，根據(jù)環(huán)境變化調(diào)整員工的崗位，將員工安放在與工作相匹配的崗位上，確保人與崗位的有機(jī)結(jié)合。第三，提高員工工作自主性，擴(kuò)大員工獨(dú)立控制工作的幅度和范圍，比如自主決定工作方法、工作時(shí)間等。第四，確保程序公平。公司設(shè)定相應(yīng)的程序和標(biāo)準(zhǔn)，收集準(zhǔn)確信息進(jìn)行工作績效評(píng)價(jià)，員工能對(duì)不公平的工作績效評(píng)價(jià)提出質(zhì)疑。第五，營造以人為本的進(jìn)取型企業(yè)文化。這種文化以工作成就和貢獻(xiàn)為成功導(dǎo)向，管理層級(jí)較少，重視員工的參與和創(chuàng)造性。

第三篇：員工敬業(yè)度范文

怡安翰威特的研究表明：如果一個(gè)企業(yè)能夠較之它的主要競爭對(duì)手更有效地刺激員工敬業(yè)度的話，那么這個(gè)企業(yè)無論在運(yùn)營成本、可持續(xù)發(fā)展以及經(jīng)營業(yè)績等方面，都會(huì)不同程度的領(lǐng)先于它的競爭對(duì)手。反之，如果無法有效地提升員工的敬業(yè)度，而是用較為簡單的手段去刺激員工努力地工作，最終無法保持組織長期、健康、可持續(xù)發(fā)展，員工也往往會(huì)因?yàn)樽非蠖唐诶娑档蛯?duì)于企業(yè)的承諾度和歸屬感，企業(yè)也將面臨嚴(yán)峻的人才管理問題，例如員工流失、招聘困難、勞資關(guān)系糾紛，等等。

根據(jù)美國商會(huì)2010-2011中國商業(yè)報(bào)告的調(diào)研中指出，2010年的美資企業(yè)中在華營業(yè)收入增長幅度超過10%以上的占47.3%，在華經(jīng)營利潤增長超過10%以上的占28.1%，有顯著提高的占65.8%。由此可見，在可預(yù)見的5至10年，快速發(fā)展依然是中國經(jīng)濟(jì)的主旋律。而在這種社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，擁有更多的敬業(yè)員工，就意味著企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)更有保障，高敬業(yè)度的員工樂于向身邊的朋友和潛在的客戶宣傳企業(yè)積極正面的信息；樂于將自己的利益與企業(yè)的長期利益相結(jié)合，無論外部市場多么火熱而選擇留任；樂于為超越企業(yè)所設(shè)定的經(jīng)營目標(biāo)而付出自己更多的努力。

如果一個(gè)企業(yè)無法有效的提升員工的敬業(yè)度，從而導(dǎo)致不敬業(yè)的員工占據(jù)大多數(shù)或者較為關(guān)鍵崗位的話，對(duì)于企業(yè)的負(fù)面影響是可想而知。員工的敬業(yè)程度會(huì)直接決定著員工的日常工作表現(xiàn)，怡安翰威特在為多家企業(yè)實(shí)施員工敬業(yè)度研究項(xiàng)目后發(fā)現(xiàn)，敬業(yè)度高的那些業(yè)務(wù)

單元，員工在日常工作中的熱情更加高漲，總是樂于站在客戶的角度思考問題并為客戶提出較為合理而全面地解決方案，而客戶的滿意度和忠誠度也因?yàn)閱T工的優(yōu)質(zhì)工作而大幅度提升。通過將這些業(yè)務(wù)單元的員工敬業(yè)度研究結(jié)果與其經(jīng)營性業(yè)績指標(biāo)對(duì)比后不難發(fā)現(xiàn)，敬業(yè)度高的業(yè)務(wù)單元，年平均營業(yè)收入遠(yuǎn)高于那些敬業(yè)度落后的業(yè)務(wù)單元。

綜上所述，員工敬業(yè)度與企業(yè)各經(jīng)營性指標(biāo)有著緊密地聯(lián)系。如果您想對(duì)怡安翰威特員工敬業(yè)度研究有更加深入的了解，

第四篇：員工敬業(yè)度的講義

二：蓋洛普：全球知名民意測驗(yàn)和商業(yè)調(diào)查/咨詢公司。1935年由蓋洛普博士成立。

從圖1中不難看出：優(yōu)秀經(jīng)理和敬業(yè)的員工在蓋洛普路徑中處于較為基礎(chǔ)的位置。顯然，有了優(yōu)秀經(jīng)理和敬業(yè)的員工，就能培養(yǎng)出忠實(shí)的用戶，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展、長期利潤的增長和股票增值。

優(yōu)秀經(jīng)理和敬業(yè)的員工是實(shí)現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展和企業(yè)業(yè)績提升的關(guān)鍵因素。而優(yōu)秀經(jīng)理對(duì)員工敬業(yè)度的提高又起著十分重要的作用。因?yàn)橹挥杏辛藘?yōu)秀經(jīng)理，才能發(fā)揮員工的獨(dú)特優(yōu)勢；只有知道了員工的獨(dú)特優(yōu)勢，才能做到用人之所長，實(shí)現(xiàn)人盡其才；只有做到了人盡其才，才能使有才干的員工敬業(yè)。因此，優(yōu)秀的經(jīng)理是提高員工敬業(yè)度的關(guān)鍵。從某種意義上講，企業(yè)中沒有不敬業(yè)的員工，只有不優(yōu)秀的經(jīng)理，敬業(yè)的員工得益于優(yōu)秀經(jīng)理人的培養(yǎng)和造就。

四：分享《致加西亞的信》：作者：阿爾伯特·哈伯德

故事中的英雄，那個(gè)送信的人，也就是安德魯·羅文，美國陸軍一位年輕的中尉。當(dāng)時(shí)正值美西戰(zhàn)爭（1898年4月至12月）爆發(fā)。美國總統(tǒng)麥金萊急需一名合適的特使去完成一項(xiàng)重要的任務(wù)，軍事情報(bào)局推薦了安德魯·羅文。在孤身一人沒有任何護(hù)衛(wèi)的情況下，羅文中尉立刻出發(fā)了，一直到他秘密登陸古巴島，古巴的愛國者們才給他派了幾名當(dāng)?shù)氐南驅(qū)?。那次冒險(xiǎn)經(jīng)歷，用他自己謙虛的話來說，僅僅受到了幾名敵人的包圍，然后設(shè)法從中逃出來并把信送給了加西亞將軍——一個(gè)掌握著決定性力量的人。整個(gè)過程中自然有許多意想不到的偶然因素與個(gè)人的努力相關(guān)聯(lián)，但是，在這位年輕中尉迫切希望完成任務(wù)的心中，卻有著絕對(duì)的勇氣和不屈不撓的精神。為了表彰他所做的貢獻(xiàn)，美國陸軍司令為他頒發(fā)了獎(jiǎng)?wù)?，并且高度稱贊他說：“我要把這個(gè)成績看做是軍事戰(zhàn)爭史上最具冒險(xiǎn)性和最勇敢的事跡。”這一點(diǎn)當(dāng)然毫無疑問，但人們更應(yīng)該意識(shí)到，取得成功最重要的因素并不是因?yàn)樗艹龅能娛虏拍埽窃谟谒麅?yōu)良的道德品質(zhì)。因此，羅文中尉將永遠(yuǎn)為人們所銘記。

五：現(xiàn)狀：“變化”、“創(chuàng)新”，重提“忠誠”、“敬業(yè)”、“服從”、“信用”之類的話題未免顯得過于陳舊。

目前企業(yè)存在：頻繁跳槽，投機(jī)取巧。老板一轉(zhuǎn)身就懈怠下來，沒有監(jiān)督就沒有工作。工作時(shí)推諉塞責(zé)，劃地自封；不思自省，卻以種種借口來遮掩自己缺乏責(zé)任心。懶散、消極、懷疑、抱怨，認(rèn)為自己懷才不遇，干脆做一天和尚撞一天鐘。

提問：只有才華，沒有責(zé)任心，缺乏敬業(yè)精神，我們是否真的能順利前行？在現(xiàn)實(shí)世界里，到處看到的都是有才華的窮人。

在企業(yè)中我們?？吹揭恍┦苓^良好教育、才華橫溢的年輕人，但在公司里卻長期得不到提升。他們?nèi)狈Κ?dú)立創(chuàng)業(yè)的勇氣，也不愿意自我反省，養(yǎng)成了一種嘲弄、吹毛求疵、抱怨和批評(píng)的惡習(xí)。他根本無法獨(dú)立自發(fā)地做任何事，只有在一種被迫和監(jiān)督的情況下才能工作。在他看來，敬業(yè)是老板剝削員工的手段，忠誠是管理者愚弄下屬的工具。他在精神上與公司格格不入，使他無法真正從那里受益。其實(shí)忠誠和敬業(yè)并不僅僅有益于公司和老板，最大的受益者是我們自己，是整個(gè)社會(huì)。一種職業(yè)的責(zé)任感和對(duì)事業(yè)高度的忠誠一旦養(yǎng)成，會(huì)讓你成為一個(gè)值得信賴的人，一個(gè)可以被委以重任的人。這種人永遠(yuǎn)會(huì)被老板所看重，永遠(yuǎn)不會(huì)失業(yè)。而那些懶惰的、終日抱怨和四處誹謗的人，即使獨(dú)立創(chuàng)業(yè)，為自己的公司而工作，也無法改變這些惡習(xí)而獲得成功。試想如果離開了敬業(yè)精神，神州六號(hào)能成功發(fā)射為國爭光嗎？離開了敬業(yè)精神，社會(huì)能不斷前進(jìn)嗎？離開了敬業(yè)精神企業(yè)能實(shí)現(xiàn)自己的發(fā)展愿景嗎？醫(yī)生沒有了敬業(yè)精神，你敢把你的100多斤交給他嗎？老師沒有了敬業(yè)精神，你放心把你的孩子交給他嗎？我們的員工沒有了敬業(yè)精神，能給顧客提供令其滿意的服務(wù)嗎？ 韓小英的故事：非典期間…… 六：

1、提高員工敬業(yè)度是保留、激勵(lì)員工的新途徑。（從找到新人到順利上手，僅替換成本就高達(dá)離職員工全年工資收入的1.5倍。）在現(xiàn)場的感受：一位比較敬業(yè)的老員工離職了，給現(xiàn)場會(huì)帶來很多不便，而新員工首先存在一個(gè)適應(yīng)期，必須又要花心血去帶她上手，感覺很累！

2、員工敬業(yè)度提高５％ 企業(yè)運(yùn)營利潤就增長０．８％（回想一下前面那個(gè)蓋洛普路徑圖：敬業(yè)員工→忠實(shí)用戶→可持續(xù)發(fā)展→實(shí)際利潤增長）

3、員工敬業(yè)度對(duì)企業(yè)績效的關(guān)聯(lián)：低成本，高效率，超值服務(wù)．敬業(yè)的員工比起不敬業(yè)的員工，工作效率要更高。在中國，員工對(duì)于自己對(duì)企業(yè)成本、工作質(zhì)量、企業(yè)收入增長、利潤率和客戶服務(wù)水平的影響力認(rèn)知上，敬業(yè)度高的員工比敬業(yè)度低的員工要高出4 到9 倍。一個(gè)敬業(yè)的員工會(huì)全身心投入到工作中，并且對(duì)本職工作熱情高漲。真正敬業(yè)的員工是被他們的工作所吸引（我對(duì)這個(gè)工作感興趣）、鼓舞（我要做好這個(gè)工作）、忠誠（我專注于正在做的工作所取得的成功）、入迷（我喜歡我正在做的工作）。敬業(yè)的員工對(duì)企業(yè)的未來非常關(guān)心，并且愿意做出更多的努力，包括超出職責(zé)之外的要求，而且不會(huì)向組織提出更多的額外要求，只希望看到組織的成功。

4、員工敬業(yè)的“劣幣”效應(yīng)。（“劣幣驅(qū)逐良幣”是經(jīng)濟(jì)學(xué)中的一個(gè)著名定律。該定律是這樣一種歷史現(xiàn)象的歸納：在鑄幣時(shí)代，當(dāng)那些低于法定重量或者成色的鑄幣——“劣幣”進(jìn)入流通領(lǐng)域之后，人們就傾向于將那些足值貨幣——“良幣”收藏起來。最后，良幣將被驅(qū)逐，市場上流通的就只剩下劣幣了）敬業(yè)的員工同時(shí)也會(huì)影響到其他員工的精神狀態(tài)。一個(gè)敬業(yè)的員工可以帶動(dòng)身邊的同事共同把工作做得更好，但也有可能會(huì)被身邊的環(huán)境所湮沒、同化。換句話說，敬業(yè)度對(duì)員工保留的影響同樣巨大。

九：員工敬業(yè)度衡量的是員工樂意留在公司和努力為公司服務(wù)的程度。也就是員工對(duì)工作的忠誠度，對(duì)崗位的熱愛程度，對(duì)工作的獻(xiàn)身精神。

敬業(yè)就是敬重自己的工作，將工作當(dāng)成自己的事。其具體表現(xiàn)為忠于職守、盡職盡責(zé)、認(rèn)真負(fù)責(zé)、一絲不茍、善始善終等，其中糅合了一種使命感和道德責(zé)任感。這種道德感在當(dāng)今社會(huì)得以發(fā)揚(yáng)光大，使敬業(yè)精神成為一種最基本的做人之道，也是成就事業(yè)的重要條件。擴(kuò)大了的敬業(yè)度：道德范疇中的責(zé)任感．父母對(duì)孩子的敬業(yè)精神：把孩子培養(yǎng)成不對(duì)社會(huì)有危害的人．孩子對(duì)父母的敬業(yè)：盡自己最大的孝心來報(bào)答父母的養(yǎng)育之恩．夫妻之間的敬業(yè)：執(zhí)子之手，與之偕老，貧困富貴，不離不棄．朋友之間的敬業(yè)：君子之交，雪中送炭．師生之間的敬業(yè)：投之以桃，報(bào)之以李．上下級(jí)之間敬業(yè)：為下屬的成長與發(fā)展提供幫助，主動(dòng)為上司分壓．……

十一：其次，當(dāng)他人告訴你一次，不需要監(jiān)督，你就能圓滿完成任務(wù)。也就是說，能毫無幫助地把信送給加西亞，送信的人能得到很高的榮譽(yù)。

再次，有這樣一種人，他們需要人反復(fù)強(qiáng)調(diào)后才采取行動(dòng)。這類人既得不到榮譽(yù)也得不到金錢。

另外有一類人，只有當(dāng)他們窮困潦倒時(shí)才會(huì)去做事。這類人永遠(yuǎn)處于貧困的邊緣，他們一生中大部分時(shí)間在盼望幸運(yùn)之神降臨到自己身上。

然而，還有一種人比上述幾類人更惡劣，即使有人走到他們面前，告訴他們?nèi)绾巫觯⑶彝Ｏ聛矶酱偎麄?，也仍然無法將事情做好。這種人總是不停地失業(yè)，到處遭遇蔑視的眼光。

十四：從圖示可以看出，福利待遇并非是影響員工敬業(yè)度乃至決定跳槽的最主要原因，與之相比，公司對(duì)員工的認(rèn)可程度更能激發(fā)企業(yè)對(duì)于員工的向心吸引。18.16%的參與調(diào)查者認(rèn)為如果公司對(duì)員工的工作能力、態(tài)度、成績等能正確評(píng)估并給予充分的認(rèn)可，則會(huì)大大調(diào)動(dòng)起員工積極的工作態(tài)度。對(duì)于待遇福利，大多數(shù)人認(rèn)為，這個(gè)因素雖然能從一定程度上保障員工的敬業(yè)程度，但卻并非是決定性因素。試想如果員工有較好的福利待遇但在公司的工作無法得到認(rèn)可，那么他將無法對(duì)他的工作在感興趣了，這樣產(chǎn)生的結(jié)果有二個(gè)：

1、離開公司，給我再好的福利待遇我也不受你的鳥氣！

2、看在好的福利待遇的份上忍著，不離開公司，得過且過。（都不能做到敬業(yè)）

首先探討一下何為“職業(yè)化行為”。職業(yè)化行為是指個(gè)人在經(jīng)過系統(tǒng)的職業(yè)化訓(xùn)練后，在組織或團(tuán)隊(duì)工作中，所表現(xiàn)出現(xiàn)來的具備相當(dāng)職業(yè)素養(yǎng)的組織行為！具體包括：標(biāo)準(zhǔn)化的職業(yè)操守、職業(yè)道德、職業(yè)觀念和職業(yè)素養(yǎng)！

六個(gè)因素中，其他因素都是從業(yè)者對(duì)企業(yè)客觀環(huán)境的要求，惟有這個(gè)因素是員工對(duì)自身主體的要求。也就是說如果要讓自己成為職場人，就必須敬業(yè)。（有些被動(dòng)的含義在里面，我們更需要的是員工主動(dòng)的敬業(yè)度）

十五：A：與績效掛鉤的獎(jiǎng)勵(lì)制度（公平、公正）

高度敬業(yè)的首要?jiǎng)右蚺c薪酬有關(guān)。然而研究表明，重要的不是員工所獲薪酬的高低，而是企業(yè)如何利用薪酬以及其他形式的獎(jiǎng)勵(lì)和認(rèn)可，令員工產(chǎn)生自己是企業(yè)的重要一分子的感覺。舉例:人力資源部部長評(píng)SABCD類.歸屬感對(duì)員工的敬業(yè)精神有關(guān)鍵性的影響，其中心理獎(jiǎng)勵(lì)是至關(guān)重要的，如對(duì)企業(yè)的主人翁感、融入感以及堅(jiān)信自己的工作對(duì)于幫助公司實(shí)現(xiàn)目標(biāo)很重要。我們也可因員工為客戶提供了優(yōu)異服務(wù)、提出了有創(chuàng)意的觀點(diǎn)或取得的一些比較小的、基于績效的成就予以獎(jiǎng)勵(lì)。

B過硬的人力資本基礎(chǔ)設(shè)施（日漸重要與完善，要求HR人員更專業(yè)化）

公司會(huì)為敬業(yè)員工提供有效開展工作所需的各種資源。對(duì)現(xiàn)今的管理人員來說，關(guān)于員工的準(zhǔn)確信息和資料是一項(xiàng)重要的資源。在人力資本基礎(chǔ)設(shè)施上進(jìn)行合理投資的公司會(huì)得到多方面的回報(bào)。比如以前針對(duì)于員工的離職,我們沒有系統(tǒng)的分析,但現(xiàn)在有了一個(gè)比較系統(tǒng)化的分析,能夠針對(duì)主要原因?qū)ΠY下藥.另外一個(gè)人員定編以前現(xiàn)場沒有人員預(yù)算，現(xiàn)場要人我就給，增加人力成本，并且可能造成和尚愈多愈沒水喝．

C：著眼于未來的學(xué)習(xí)管理（清晰美好的愿景）

討論員工學(xué)習(xí)需求并制定職業(yè)發(fā)展計(jì)劃。讓員工所獲得的培訓(xùn)不僅能更好地幫助他們完成眼下的工作，還為將來打下基礎(chǔ)。培訓(xùn)可以讓員工掌握協(xié)助公司成功所需要的技能，并確保其工作積極性和敬業(yè)精神。我們的五項(xiàng)承諾當(dāng)中的培訓(xùn)員工就是為了提高所有同事的工作表現(xiàn)，不斷發(fā)展國光未來的領(lǐng)導(dǎo)人，盡力為他們提供成功機(jī)會(huì)，充分發(fā)揮他們的潛力． D：與員工互動(dòng)的信息管理（定期召開周例會(huì)、員工大會(huì)、30-60-90天回顧會(huì)、家庭會(huì)議等）

有利于員工一起分享知識(shí)和解決問題，并跨部門開展非正式合作．

E：持續(xù)進(jìn)行的績效評(píng)估

一些反對(duì)進(jìn)行員工績效評(píng)估的意見主要出于與人為善的考慮，人們甚至愿為此而冒不公正、不誠實(shí)的風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)員工說他們做得不好的確是很困難的。然而，多數(shù)員工都是追求成功的，幫助員工改進(jìn)不足之處也能體現(xiàn)出善意。建設(shè)性地提供負(fù)面反饋，也是管理人員關(guān)心員工進(jìn)步的表現(xiàn)。當(dāng)然，正面的評(píng)估結(jié)論是對(duì)員工良好行為的一種強(qiáng)化與表彰，是一個(gè)重要的激勵(lì)措施。在這方面做得好的公司，其員工的敬業(yè)度比做得不好的公司高52%。績效評(píng)估是令員工敬業(yè)和提高公司績效的最重要的途徑。“

G：適宜的工作場所設(shè)計(jì)（盡量營造輕松、規(guī)范、積極向上的工作氛圍）

通常，管理者不認(rèn)為工作場所的設(shè)計(jì)對(duì)員工的敬業(yè)精神和士氣有什么重要影響。然而研究表明，在創(chuàng)造了適宜的工作場所的公司，員工的敬業(yè)程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于一般的公司。我們應(yīng)積極地想辦法去創(chuàng)造，比如建立員工活動(dòng)室，圖書角，創(chuàng)辦自己的企業(yè)刊物等．

H：備受重視的員工關(guān)系管理（協(xié)作和團(tuán)隊(duì)合作精神）

比其他公司相比，員工關(guān)系處理得好的公司擁有更敬業(yè)的團(tuán)隊(duì)。研究表明，員工關(guān)系管理流程的重要一環(huán)是溝通和變革管理。我們應(yīng)切實(shí)做到與員工進(jìn)行充分溝通。就商場經(jīng)營前景與挑戰(zhàn)與員工進(jìn)行溝通，聽取他們的想法。（舉例：豬肉銷售）

I：與時(shí)俱進(jìn)的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃（發(fā)展機(jī)遇）

根據(jù)埃森哲人力資本開發(fā)框架的分析，在員工職業(yè)發(fā)展流程方面做得好的公司，員工的敬業(yè)度比做得不好的公司高52%。

J：公平連貫的人力資本戰(zhàn)略（對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的信賴）

敬業(yè)的員工能夠認(rèn)同公司的精英管理制度，也就說表現(xiàn)好的員工應(yīng)該得到更好的報(bào)酬。但是員工都期望，也應(yīng)該得到一個(gè)機(jī)會(huì)和待遇平等的發(fā)展平臺(tái)。如果薪酬和職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)不一致，必然會(huì)導(dǎo)致員工的不滿。

K：聚焦“原材料”的招聘流程（復(fù)試時(shí)把好關(guān)）

品質(zhì)總是源于最佳的材料。招聘員工時(shí)，不僅要考慮到工作所需的技巧，也要考慮到應(yīng)聘者是否適合公司的文化。要挑選到最有可能勝任工作并樂于為公司做貢獻(xiàn)的員工，招聘流程起著重要作用。該流程的重要環(huán)節(jié)，就是要確保招聘經(jīng)理具備能為某個(gè)職位找到最適合人選的能力與技巧。

十六：滿意度與敬業(yè)度最大的不同在于，滿意度不一定能夠促使員工有一種非常敬業(yè)的行為方式來幫助企業(yè)達(dá)到其經(jīng)營目標(biāo)。滿意度可能基于許多方面而產(chǎn)生：也許員工只是因?yàn)楣倦x住家很近，就會(huì)感覺這份工作比較滿意；有的對(duì)公司所提供的食物，如免費(fèi)的午餐，而讓一個(gè)員工覺得滿意，或者甚至只是員工的男/女朋友在同一家公司工作，也會(huì)讓他感到相對(duì)的滿意或愉悅——但這些都不一定能帶來敬業(yè)的行為。我們要培養(yǎng)有敬業(yè)精神的員工，只有敬業(yè)的員工才會(huì)對(duì)公司的績效改善起到最大的推動(dòng)作用！

并不是員工喜歡什么，企業(yè)就提供什么，并不盲目地對(duì)員工很好，應(yīng)著眼于那些對(duì)員工敬業(yè)度和行動(dòng)方式影響最大的因素，非常認(rèn)真和努力地考慮，持之以恒地采取行動(dòng)，再加以改善。薪酬福利版塊，對(duì)于任何公司來說，毫無疑問永遠(yuǎn)是最重要的。另一個(gè)毫無疑問的事實(shí)是，薪酬福利也是永遠(yuǎn)得不到最好滿足的版塊。但有一點(diǎn)，薪酬福利版塊也不一定是員工心目當(dāng)中導(dǎo)致長久敬業(yè)度的最關(guān)鍵一點(diǎn)。

第五篇：也說員工敬業(yè)度

也說員工敬業(yè)度

據(jù)一項(xiàng)針對(duì)眾多跨國企業(yè)在全球范圍進(jìn)行的調(diào)查，從2009年初到2010年末兩年間員工敬業(yè)度普遍下降，其中被視為高潛力員工或企業(yè)核心骨干員工的敬業(yè)度指數(shù)下降幅度更為明顯。估計(jì)這個(gè)調(diào)查結(jié)果會(huì)讓很多企業(yè)管理者感到驚詫和迷惑。

大量研究和調(diào)查都無一例外地證明了員工敬業(yè)度和企業(yè)經(jīng)營績效之間的強(qiáng)關(guān)聯(lián)性。韜?；輴偟囊豁?xiàng)歷時(shí)3年涉及41家跨國企業(yè)36萬人參與的調(diào)查表明，員工敬業(yè)度高低與企業(yè)毛利潤率和凈利潤率呈現(xiàn)出相當(dāng)強(qiáng)的關(guān)聯(lián)性。于是我們看到在過去數(shù)年中大量企業(yè)都不遺余力地在組織內(nèi)部做各種類型的調(diào)查，包括員工敬業(yè)度調(diào)查(Employee Engagement Survey)，員工滿意度調(diào)查(Employee Satisfaction Survey)以及針對(duì)敬業(yè)度和工作環(huán)境的測評(píng)如蓋洛普的Q12調(diào)查。做得相對(duì)好的企業(yè)不僅把功夫花在了嚴(yán)謹(jǐn)?shù)那捌谠O(shè)計(jì)和嚴(yán)格的過程執(zhí)行上，更是在測評(píng)和調(diào)查后制定出的行動(dòng)方案的實(shí)施落實(shí)中投入了很多精力和時(shí)間。在這個(gè)方面中國的聯(lián)想集團(tuán)堪稱典范，無論是在過去每兩年執(zhí)行一次的Q12調(diào)查中還是在企業(yè)組織文化氛圍的測評(píng)中，聯(lián)想集團(tuán)在全球一直強(qiáng)勢要求每一位管理人員尤其是高管層不打折扣落實(shí)行動(dòng)方案。

為什么2009-2010兩年間全球員工敬業(yè)度呈走低趨勢？提升員工敬業(yè)度如何尋求突破？如果你走進(jìn)眾多一直在堅(jiān)持不懈地做敬業(yè)度調(diào)查的組織，你不難發(fā)現(xiàn)一個(gè)現(xiàn)象，從中你也許能找出些答案。大部分企業(yè)仍然在把員工敬業(yè)度調(diào)查作為一個(gè)單獨(dú)割裂的人力資源或組織效能(Organizational Effectiveness)項(xiàng)目在實(shí)施。提升員工敬業(yè)度項(xiàng)目本應(yīng)是一個(gè)在人力資源和組織發(fā)展范疇內(nèi)涉及面最廣影響力最深的系統(tǒng)工程。事實(shí)上，人力資源管理開發(fā)和組織發(fā)展的各方面工作都是為了直接或間接提升員工敬業(yè)度，而提升員工敬業(yè)度需系統(tǒng)性地從多角度多維度著手。美國CLC咨詢組織提供了一些對(duì)于敬業(yè)度的提升直接相關(guān)的維度，其中包括一線人員管理者(people manager)素質(zhì)的提升、員工日常工作環(huán)境(此處更多指軟環(huán)境)、組織文化定位、員工學(xué)習(xí)和培養(yǎng)、員工融入組織流程、高管團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力以及企業(yè)薪

酬福利計(jì)劃等。如果我們用系統(tǒng)性思考的方式來對(duì)待員工敬業(yè)度的提升，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)在很多點(diǎn)上我們又重新回歸到看似最為基礎(chǔ)和原始的人力資源管理實(shí)踐。不過，我們也理應(yīng)反思，對(duì)于這些看似基礎(chǔ)的管理工作，我們執(zhí)行得到底如何。讓我們一起用系統(tǒng)提問的方式來回歸基礎(chǔ)點(diǎn)(back to basics)。

1)一線管理者的素質(zhì)。我們重點(diǎn)關(guān)注擔(dān)負(fù)人員管理職責(zé)的管理者。

* 一線管理者是否有效與員工進(jìn)行績效指標(biāo)的溝通？他們是否具備有效溝通的能力？ * 一線管理者是否具備非正式地給員工提供公平準(zhǔn)確的反饋的能力？

* 一線管理者是否在日常工作中真正表現(xiàn)出努力培養(yǎng)下屬的工作熱情和行動(dòng)？

* 一線管理者是否發(fā)揮了搭建起組織和員工之間溝通橋梁的管理職能？

* 一線管理者是否讓員工了解自己所從事的工作與組織發(fā)展方向及戰(zhàn)略時(shí)間的聯(lián)系？

2)日常工作環(huán)境。我們更多關(guān)注管理人員營造的管理氛圍。

* 員工是否了解組織發(fā)展遠(yuǎn)景和方向？

* 員工是否有機(jī)會(huì)參與到有助于自身職業(yè)發(fā)展的項(xiàng)目工作？

* 員工是否有機(jī)會(huì)得到上級(jí)手把手指導(dǎo)來完成工作？

* 員工是否有機(jī)會(huì)接觸到富有挑戰(zhàn)性并有助于發(fā)展新型工作技能的工作？

3)組織文化

* 組織文化是否在倡導(dǎo)創(chuàng)新和適度冒險(xiǎn)？

* 管理層是否展示出誠實(shí)正直的價(jià)值觀？

* 坦誠透明的溝通是否得以提倡？

* 客戶至上的文化是否形成？

4)員工學(xué)習(xí)和培養(yǎng)

* 組織是否引入了導(dǎo)師制？

* 我們常提的員工個(gè)人發(fā)展計(jì)劃IDP是否真正有效實(shí)施和執(zhí)行？

* 組織是否考慮了綜合崗位中學(xué)習(xí)、輪崗學(xué)習(xí)及傳統(tǒng)課堂培訓(xùn)等多種方式為一體的人員發(fā)展

策略？

* 組織是否特別考慮了對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)層人員管理和領(lǐng)導(dǎo)水準(zhǔn)提升的發(fā)展項(xiàng)目？

5)新員工融入組織流程

* 組織是否安排了對(duì)新員工進(jìn)行企業(yè)文化、戰(zhàn)略以及未來發(fā)展方向等方面的溝通？ * 組織是否安排解釋員工崗位對(duì)整個(gè)組織的價(jià)值？

* 組織是否通過有效的方式幫助新員工盡快熟悉企業(yè)人員和環(huán)境？

* 一線管理人員是否提供了具體的工作指導(dǎo)？

6)高管團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力

* 組織中是否為高管和員工鋪設(shè)了溝通平臺(tái)？

* 高管團(tuán)隊(duì)是否積極采納員工建議和意見？

* 高管團(tuán)隊(duì)是否在員工發(fā)展方面投入時(shí)間和資源？

* 高管團(tuán)隊(duì)是否呈現(xiàn)出令人信服的誠實(shí)正直的價(jià)值觀

7)企業(yè)薪酬福利計(jì)劃

* 組織是否真正意義上實(shí)現(xiàn)了薪酬與績效的掛鉤？

* 組織是否清晰明了地給員工做了福利方面的宣介溝通？

有一萬條理由相信上面所列舉的“基礎(chǔ)點(diǎn)”沒有任何一點(diǎn)是我們之前所不熟知的。沒關(guān)系。我們目的不在于羅列為了提升員工敬業(yè)度我們應(yīng)該重點(diǎn)關(guān)注的工作，而更多在于我們?nèi)绾尾捎靡环N系統(tǒng)思考的方式，把員工敬業(yè)度的提升作為一條主線將日常人力資源管理和開發(fā)工作以及組織發(fā)展工作連貫起來，讓每一部分的工作相互依存性和關(guān)聯(lián)性更加清晰，讓人力資源和組織發(fā)展的工作也相應(yīng)更顯章法。多問幾個(gè)是否，多問幾個(gè)能否，差距自然突現(xiàn)。提升員工敬業(yè)度除了看一些節(jié)點(diǎn)的與外部基準(zhǔn)比較，更重要的是組織內(nèi)部長線跟蹤。當(dāng)我們的員工，尤其新員工，知道企業(yè)要做什么，知道自己能為企業(yè)做些什么，并且能飽含熱情地投入工作，還能興高采烈地每每說起自己所在組織的時(shí)候還能“眉飛色舞”地向他人宣介，那么我們離經(jīng)常說的用事業(yè)留人，用適當(dāng)?shù)男匠炅羧?，用文化留人的組織目標(biāo)應(yīng)該是不遠(yuǎn)了