第一篇：百麗多品牌化經(jīng)營的三個(gè)模式

百麗的多品牌化經(jīng)營包括三個(gè)模式

1、自有品牌

百麗自有鞋類品牌包括：Belle（百麗）、Teenmix（天美意）、Tata（他她）、Staccato（思加圖）、FATO（伐拓）、Jipijapa、Joy & Peace（真美詩）等品牌；

2、代理（特許）品牌

除了在鞋業(yè)業(yè)務(wù)中代理的Bata、ELLE、BCBG、Mephisto、Geox、Clarks、Merrell、Caterpillar、Sebago等品牌外，百麗也是中國體育用品最大零售商之一，代理銷售的運(yùn)動(dòng)服飾品牌產(chǎn)品包括：Nike、Adidas、Reebok、Puma、Mizuno、Li Ning、Kappa、Converse；也代理銷售休閑牛仔名牌Levi's。

3、收購品牌

2007年11月13日，中國最大的女鞋零售商百麗國際控股有限公司（以下簡稱百麗國際）高調(diào)宣布將通過其在內(nèi)地的全資附屬公司新百麗，以約16億元人民幣的價(jià)格，收購江蘇森達(dá)旗下5家全資子公司.2007年8月20日，百麗國際出資4800萬美元，拿下了Fila中國商標(biāo)及其他與之相關(guān)的產(chǎn)權(quán)；2007年10月29日，以6億港元將奧斯國際（香港）有限公司所擁有品牌妙麗收歸旗下，同時(shí)也將奧斯國際在香港、澳門和大陸的150多家零售連鎖店納入旗下。在大手筆的收購森達(dá)之后，百麗的市場占有率將超過20%。

從百麗的發(fā)展歷程中我們可以看到，百麗從一家以鞋類加工制造的工廠起步，創(chuàng)始人戰(zhàn)略性的思維和對品牌經(jīng)營的重視，使得百麗從制造商品牌實(shí)現(xiàn)了到零售商品牌的完美蛻變.百麗在品牌創(chuàng)建初期并沒有很快的實(shí)施多品牌戰(zhàn)略，而是在百麗這個(gè)品牌達(dá)到一定的市場占有率和目標(biāo)顧客廣泛的接受度之后，從市場需求出發(fā)不斷推出新的品牌。在多年的發(fā)展中，百麗始終站在時(shí)代的高度和市場競爭的前端，通過實(shí)施多品牌運(yùn)作的零售集團(tuán)戰(zhàn)略搶灘整個(gè)服裝零售市場，百麗集團(tuán)的多品牌戰(zhàn)略并不僅僅限定于自身的品牌孕育，而是通過自創(chuàng)、代理和收購等多種操作模式逐漸確立了國內(nèi)零售商品牌中的霸主地位，從而以更加強(qiáng)勢的姿態(tài)布局零售渠道，在與中國零售渠道的主控制商—商場的博弈中占據(jù)更有利的地位，更重要的是，百麗集團(tuán)已經(jīng)將國內(nèi)的競爭對手遠(yuǎn)遠(yuǎn)的甩在身后，百麗也由此站在國際競爭的舞臺(tái)上，將民族時(shí)尚品牌的旗幟高高飄揚(yáng)。

百麗成功秘訣 女人對鞋善變不忠

下文將分析百麗如何整合產(chǎn)業(yè)鏈，以滿足女鞋行業(yè)本質(zhì)和消費(fèi)者的感情訴求，并比較“達(dá)芙妮”和“星期六”在這方面的差距，以驗(yàn)證行業(yè)本質(zhì)的指導(dǎo)性地位。

百麗如何滿足行業(yè)本質(zhì)？

百麗的廣告語“百變所以美麗”抓住了女人為美麗而尋求改變的心態(tài)，符合女性對鞋善變、不忠誠的本性。由此百麗逐步展開多品牌、多開分店的戰(zhàn)略布局。

店多

百麗的目標(biāo)是：凡是女人路過的地方都要有百麗店鋪。除了店多，另外百麗店鋪空間大、色彩對比鮮艷。

以女裝品牌為主的百麗認(rèn)為，女性消費(fèi)者的隨機(jī)性非常大，對他們來說，店面的覆蓋率對推動(dòng)她們的消費(fèi)行為有著非常重要的作用。

這也同瑞銀的抽樣調(diào)查數(shù)據(jù)相吻合。該調(diào)查顯示，服裝消費(fèi)者的品牌忠誠度相對較低，對款式和質(zhì)量相對更為看重。

百麗從1995年開始，就嘗試發(fā)展零售網(wǎng)絡(luò)，率先在內(nèi)地鞋業(yè)界實(shí)行以生產(chǎn)企業(yè)為龍頭，以各大商場及區(qū)域經(jīng)銷商為依托，縱向整合產(chǎn)、供、銷聯(lián)合一條龍的“直線連鎖經(jīng)營模式”，快速占領(lǐng)商業(yè)通道。

從2002年開始，更大力地整合零售網(wǎng)絡(luò)資源，大幅度擴(kuò)大直營零售終端的建設(shè)。到2008年底，在內(nèi)地?fù)碛凶誀I零售店9000多家。

品牌多

百麗通過收購和銷售代理等方式，使得旗下品牌數(shù)量達(dá)20多種。產(chǎn)品類型覆蓋休閑到高貴、保守到時(shí)尚，年齡18—45歲的女士。對于不同主題及價(jià)格，百麗都有兩個(gè)或兩個(gè)以上的品牌可選。

同時(shí)，百麗以“渠道帶動(dòng)品牌”為理念，在商場、百貨店內(nèi)，以Belle為中心開設(shè)不同品牌的“店中店”。

這樣，消費(fèi)者在Belle沒有中意的鞋子，店旁還有百思圖和森達(dá)；若Belle的品位未能配合客人的要求，同一商場還有真美詩和思加圖，而這些都是百麗的品牌。于是，不同品牌店就是第二重網(wǎng)絡(luò)，把過路的女人一一收進(jìn)店內(nèi)。

由于有效施行品牌互補(bǔ)的策略，在2008年女鞋市場銷售額最高的前十個(gè)品牌中，百麗占有了其中六個(gè)品牌(百麗、天美意、他她、思加圖、森達(dá))。

達(dá)芙妮：品牌不多，街鋪為主，不符合行業(yè)本質(zhì)

達(dá)芙妮只有兩個(gè)品牌，分別是達(dá)芙妮D18和D28，其中D28針對成熟女人，D18針對青春少女。并以低價(jià)策略、時(shí)尚新潮款式吸引消費(fèi)者。

這兩個(gè)品牌，合起來占2008年國內(nèi)皮鞋市場銷售量第一名、銷售額第二名但是，達(dá)芙妮品牌不夠多元化，沒有符合女鞋行業(yè)“品牌不忠誠”的本質(zhì)，這使其市場占有率不如百麗。達(dá)芙妮有3465家分店，主力開街鋪，其缺點(diǎn)是選擇少，客人走過了就沒其他選擇，限制了市場占有率。達(dá)芙妮的廣告語是“愛上S.H.E，愛上達(dá)芙妮”，完全沒有顧及女士買鞋時(shí)的心理訴求?，F(xiàn)在的廣告語變成“喜歡自己，表現(xiàn)到底”，強(qiáng)調(diào)表現(xiàn)自我個(gè)性，卻還是沒有滿足女性買鞋求多、求美、求變的心理訴求，不符合女鞋行業(yè)“不忠誠”的本質(zhì)。

星期六：多品牌卻不多變，店鋪小，廣告不成功

“星期六”模仿百麗，也采用“多品牌策略”，但只定位于時(shí)尚女性，沒有顧及青春及保守女性市場，目標(biāo)市場過于單一化，不符合“多變”的行業(yè)本質(zhì)。

星期六有1293家分店，旗下8個(gè)品牌中，只有ST&SAT進(jìn)入2008年國內(nèi)十大銷售額及銷售量的十強(qiáng)排行榜。

跟百麗一樣，星期六在商場開店，可惜店面不夠吸引人，擺放擁擠、空間小、沒有主題、品牌選擇不夠多，客人容易流到旁邊的百麗店。

星期六的廣告語“喚醒獨(dú)特魅力”及“我的世界，我的精彩”，很難讓人聯(lián)想到星期六品牌，并且強(qiáng)調(diào)自我世界，亦忽略了求多求變、不忠誠的行業(yè)本質(zhì)。

女鞋產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)，來印證其行業(yè)本質(zhì)

一個(gè)行業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈，包含了產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計(jì)、材料采購、生產(chǎn)制造、倉儲(chǔ)運(yùn)輸、訂單處理、批發(fā)分銷、零售推廣七個(gè)部分。

前三個(gè)為“上線產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)”，負(fù)責(zé)把成品造出，是產(chǎn)業(yè)鏈的投入部分；后四個(gè)為“下線產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)”，負(fù)責(zé)把成品送到客戶手中，這是產(chǎn)業(yè)鏈的收成部分。

在品牌女鞋產(chǎn)業(yè)內(nèi)，因?yàn)樾袠I(yè)本質(zhì)要求“多變”，經(jīng)營者必須掌握市場動(dòng)態(tài)及客戶反饋，讓新產(chǎn)品的上線投入，能夠及時(shí)捕捉舊產(chǎn)品的收成訊息。

傳統(tǒng)的“分層批發(fā)銷售模式”，下線渠道層次多，層層疊疊，阻礙了大部分信息的交流，使得銷路及市場變化等訊息，不能及時(shí)反饋到上線的開發(fā)設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)。

因此品牌時(shí)裝、女鞋，一般都自擁或直接控制營銷部分，減去批發(fā)、再轉(zhuǎn)手到零售的擁塞架構(gòu)，這樣下線就只包含倉儲(chǔ)運(yùn)輸、訂單處理、銷售推廣三個(gè)部分。

在整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈中，上線部分的焦點(diǎn)，在于以最有效的方式造出“質(zhì)量穩(wěn)定、成本低的產(chǎn)品”。主要策略包括：優(yōu)化每一個(gè)環(huán)節(jié)內(nèi)部的運(yùn)作，減少時(shí)間損耗；縱向整合不同環(huán)節(jié)的信息交流，增強(qiáng)信息透明度，減少因信息流失而造成的錯(cuò)誤及重復(fù)工作，以降低成本；建立以“效率管理”為主的管理架構(gòu)及系統(tǒng)，加強(qiáng)上線產(chǎn)業(yè)鏈的整體控制能力，配合行業(yè)本質(zhì)要求。

下線部分的焦點(diǎn)，則是為了有效地把成品送到顧客手中。當(dāng)中不是只把產(chǎn)品上架銷售，還包括把產(chǎn)品有關(guān)的信息有效地送到消費(fèi)者的腦袋里。

在下線部分，高效率的訂單處理及運(yùn)輸、低成本的倉儲(chǔ)、符合產(chǎn)品特質(zhì)的營銷策略、有效地傳遞產(chǎn)品信息等等，皆缺一不可。

第二篇：百麗模式

百麗模式

2008年08月29日 星期五 11:20 品牌、供應(yīng)鏈、渠道，再加上精細(xì)化的管理，百麗擺脫了制造企業(yè)的微利尷尬，成為新派制造的代表。

今年5月23日，百麗國際控股有限公司(香港，1880)在香港聯(lián)交所以8.40港元登陸，8.14港元報(bào)收。根據(jù)當(dāng)日收盤價(jià)，其總市值達(dá)670億港元，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了市值380億港元的國美電器（香港，0493），一舉成為港交所的內(nèi)地零售市值王。

擁有強(qiáng)勢話語權(quán)的渠道是百麗的核心競爭力之一，上市后的百麗仍在大力拓展銷售渠道

女裝鞋市場老二永恩國際集團(tuán)有限公司（香港，0210）的路數(shù)幾乎和百麗國際一樣，也是采用多品牌策略，不斷擴(kuò)張銷售網(wǎng)點(diǎn)，卻似乎在每一項(xiàng)上都難以和百麗國際抗衡。據(jù)招商證券6月4日的一份報(bào)告顯示，百麗國際的鞋類產(chǎn)品去年毛利率為56.1%，較永恩國際（54%）的和李寧（47.4%）都高，公司存貨周轉(zhuǎn)率為2.53，低于行業(yè)平均水平的3.40，應(yīng)收款周轉(zhuǎn)天數(shù)為9.89天，低于行業(yè)平均水平的15天。

從1981年百麗國際創(chuàng)始人兼董事會(huì)主席鄧耀在深圳創(chuàng)立麗華鞋業(yè)有限公司以來，百麗從鞋類制造發(fā)家，再從零售渠道發(fā)力，逐漸擴(kuò)展至多品牌，這一路走來的16年，百麗擺脫了中國傳統(tǒng)制造業(yè)的微利困境，成為新派制造的代表。

多品牌和低成本

“上世紀(jì)90年代初，我們只有百麗（Belle）一個(gè)品牌?！币晃辉诎冫悋H工作了10多年的老員工還記得，當(dāng)時(shí)他們和董事長鄧耀、CEO盛百椒擠在深圳某居民樓一套三室一廳里辦公，根本談不上管理、供應(yīng)鏈。“但是在那個(gè)時(shí)候，兩個(gè)老板對品牌就有著強(qiáng)烈的意識(shí)。他們認(rèn)為皮鞋要賣出好價(jià)錢，一定要有好的品牌。”

這樣的品牌意識(shí)貫穿了百麗的整個(gè)發(fā)展歷程，令其從一開始就有意地?cái)[脫OEM的制造路線，用品牌鋪墊出高起點(diǎn)。2000年開始，百麗開始發(fā)展多品牌戰(zhàn)略，其后推出的品牌越來越多。目前百麗國際擁有百麗、天美意、思加圖、他她（TATA）、伐拓、Jipijapa等6個(gè)自有品牌以及真美詩和Bata 這2個(gè)特許使用品牌。此外，百麗國際同時(shí)也是耐克、阿迪達(dá)斯、銳步、彪馬、Kappa、Mizuno、Levis等運(yùn)動(dòng)休閑服飾品牌的分銷商。

據(jù)中國行業(yè)企業(yè)信息發(fā)布中心(CIIIC)編制的統(tǒng)計(jì)數(shù)字，以銷售收入計(jì)，百麗連續(xù)10年成為中國女裝鞋中的第一品牌。而在去年中國女裝鞋前10名的銷售中，百麗國際旗下的百麗、天美意、思加圖、他她便占據(jù)了4席，其中百麗排名第一。

“百麗的每個(gè)品牌都有自己的設(shè)計(jì)師隊(duì)伍，各品牌的風(fēng)格以主設(shè)計(jì)師為核心，基本上每個(gè)品牌都自主設(shè)計(jì)，彼此之間不會(huì)共享創(chuàng)意，以保持各品牌風(fēng)格的獨(dú)立性。”他她品牌的主設(shè)計(jì)師李元文說。她和其他設(shè)計(jì)師一樣，是各自品牌設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)的靈魂人物。

當(dāng)各品牌的設(shè)計(jì)圖紙出來后，會(huì)被帶到一年四季的訂貨會(huì)上，接到訂單后，由各品牌的貨品部與工廠接洽，負(fù)責(zé)下訂單和補(bǔ)單。當(dāng)皮鞋從工廠生產(chǎn)出來后，貨品部會(huì)將數(shù)據(jù)交付給各品牌的營運(yùn)部，由營運(yùn)部負(fù)責(zé)核對產(chǎn)品，并且向位于全國10個(gè)大區(qū)的配送中心發(fā)送數(shù)據(jù)。

在各區(qū)域的配送中心，百麗國際各品牌的產(chǎn)品開始匯集。8月底的某天上午，在深圳黃崗北路的彩電工業(yè)區(qū)，記者看到了準(zhǔn)點(diǎn)來拉貨的貨車，上面堆放著耐克、阿迪達(dá)斯、天美意、百麗等品牌的鞋盒，它們將被發(fā)送至深圳的各商場零售點(diǎn)?！皼]錯(cuò)，我們的配送中心是為百麗所有品牌和運(yùn)動(dòng)品做物流配送的?！比A南配送中心的管理人員偉仔介紹說，3000多平方米的倉庫里，堆放著百麗、思加圖、天美意以及耐克、阿迪達(dá)斯等百麗所有品牌的貨物。在物流環(huán)節(jié)，擁有多個(gè)品牌的百麗，在倉儲(chǔ)物流上開始了資源整合。

百麗旗下品牌資源整合的第二站是在渠道開拓中打包進(jìn)入。和奧康、紅蜻蜓等皮鞋企業(yè)開設(shè)專賣店不同，百麗的銷售網(wǎng)點(diǎn)多為商場專柜?！鞍冫愡M(jìn)駐商場時(shí)，一般會(huì)將主打的四五個(gè)品牌一起進(jìn)，而且由于他們的產(chǎn)品銷售不錯(cuò)，在和商場的談判中往往占上風(fēng)?！比A潤萬家有限公司大綜超百貨招商部一位負(fù)責(zé)人告訴記者，百麗憑借多品牌的優(yōu)勢，很受中高檔百貨商場的青睞。

設(shè)計(jì)研發(fā)和補(bǔ)貨調(diào)貨的分品牌獨(dú)立管理，倉儲(chǔ)物流和渠道開拓的打包整合，分、合之間的井然有序，使得百麗最大限度地整合了公司資源，以相對低的成本進(jìn)行多品牌運(yùn)作。將百麗定為標(biāo)桿的奧康，目前旗下有4個(gè)品牌，卻仍然是各品牌獨(dú)立運(yùn)作。和奧康一樣，在鞋業(yè)企業(yè)中，大部分企業(yè)即便開始了多品牌之路，卻至今難以和百麗的資源整合能力媲美。

靈活的供應(yīng)鏈

在鞋業(yè)，百麗的業(yè)務(wù)模式獨(dú)樹一幟，采取縱向一體化的業(yè)務(wù)模式，包括產(chǎn)品設(shè)計(jì)和開發(fā)、生產(chǎn)、營銷和推廣、分銷和零售，這種模式讓百麗可以最大程度地控制供應(yīng)鏈?？焖俚姆磻?yīng)能力、勻速的節(jié)奏，是百麗的供應(yīng)鏈要素，和西班牙最大的服裝零售商ZARA很類似，后者的供應(yīng)鏈模式已經(jīng)成為商學(xué)院的經(jīng)典案例。

百麗旗下各品牌在研發(fā)運(yùn)營上保持獨(dú)立，在倉儲(chǔ)和物流環(huán)節(jié)開始整合。這是百麗華南配送中心每天中午向深圳各零售點(diǎn)運(yùn)送各品牌貨物

廣州火車站西路24號(hào)的歐陸鞋城里，密密麻麻擠著很多皮鞋店。每家店不過八九平方米，用常來批發(fā)皮鞋的人的行話，每家店都叫“檔口”。二樓興源發(fā)的檔口，拉著一條布簾子，兩個(gè)人在里面神秘地小聲交談。透過縫隙，可以看到一個(gè)中年婦女拿著相機(jī)，拍攝一本印著很多新款鞋的精美畫冊。

在這里，每家檔口擺放的皮鞋都是舊款，對于這些OEM的廠商來說，獨(dú)家設(shè)計(jì)是核心競爭力，也是高附加值的利潤來源。因此新款的鞋都藏了起來，除非來了老客戶或者大客戶，他們會(huì)拉起布簾子，讓客戶秘密地挑選圖樣或款式，然后下單生產(chǎn)。

興源發(fā)是百麗的上游供應(yīng)商之一。除了興源發(fā)，歐陸鞋城里的永成鞋業(yè)、白鷺等檔口，都是百麗緊密合作的ODM供應(yīng)商，即他們設(shè)計(jì)出款式，供百麗挑選，再貼上百麗的品牌銷售。無論是歐陸鞋城還是旁邊的環(huán)球鞋城，廣州火車站一帶云集了好幾家大型鞋城，面向全國各地批發(fā)皮鞋。這些鞋城的檔口其實(shí)多是皮鞋 OEM廠商的批發(fā)門店，既給一些大品牌供貨，同時(shí)自己也運(yùn)營一些不太知名的品牌。

“天美意每年分4個(gè)季節(jié)來我們這里訂貨，每次的量從幾百雙到幾千雙不等。”永成鞋業(yè)檔口的銷售員曾始蕾說。她拿起一雙標(biāo)有“Teenmix”的鞋子，告訴記者這是夏季很暢銷的款式，永成的批發(fā)價(jià)是100元左右，10雙起訂，商場里賣200多元?！艾F(xiàn)在已經(jīng)在生產(chǎn)冬季的鞋，馬上要開春季訂貨會(huì)了！”

曾始蕾說，百麗在每個(gè)季節(jié)的訂貨會(huì)前，會(huì)帶人來永成挑鞋樣，然后拿著鞋樣參加訂貨會(huì)，收到訂單后再向永成下訂單。永成的工廠在深圳寶安區(qū)，和百麗的工廠很近。

在中國的鞋業(yè)，很多品牌都是通過采購OEM或者ODM廠商的產(chǎn)品，進(jìn)行貼牌銷售。其最重要的部門是采購，即買手，他們需要對時(shí)尚有敏銳的洞察力，有很好的眼光去判斷下一季流行趨勢。

不過，百麗的女鞋并不是以O(shè)EM和ODM為主。百麗創(chuàng)始人鄧耀在上世紀(jì)70年代已經(jīng)是香港著名的鞋款設(shè)計(jì)師，他在和內(nèi)地頻繁的皮鞋貿(mào)易中，看到了國內(nèi)鞋業(yè)的軟肋，因此在百麗創(chuàng)始早期便強(qiáng)調(diào)自主設(shè)計(jì)。10多年的積累，百麗強(qiáng)大的研發(fā)能力是其多個(gè)品牌獲得高利潤的引擎。

“百麗大部分皮鞋都是自主設(shè)計(jì)研發(fā)的。”他她品牌主設(shè)計(jì)師李元文說。她前不久從某國產(chǎn)名牌鞋企業(yè)跳槽出來，她認(rèn)為前東家的管理機(jī)制不適合做研發(fā)，而百麗將自主設(shè)計(jì)研發(fā)作為核心競爭力之一，給了她一個(gè)合適的空間。

百麗每個(gè)品牌每季度平均推出300~400款新鞋樣式，其設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)由設(shè)計(jì)師和產(chǎn)品研發(fā)團(tuán)隊(duì)共同組成，他們不僅要從各類時(shí)尚展會(huì)中把握流行趨勢，還要根據(jù)過去的銷售情況、市場狀況和競爭對手的情況，確定整體設(shè)計(jì)概念。

既然以自主研發(fā)為主，為何百麗還要進(jìn)行外部采購？“如果百麗將每一季的設(shè)計(jì)都押在自己的設(shè)計(jì)師身上，風(fēng)險(xiǎn)會(huì)很大，如果市場不接受，這些貨就全砸了！”一位熟悉百麗運(yùn)作的人士說。通過外購設(shè)計(jì)，百麗既能保證自己的研發(fā)優(yōu)勢，又能針對市場需求進(jìn)行靈活應(yīng)對。

百麗各品牌的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)的圖紙會(huì)參加每年4個(gè)季節(jié)的內(nèi)部訂貨會(huì)，各大區(qū)將依據(jù)對本區(qū)的消費(fèi)者的喜好發(fā)出首批訂單，其中包括詳細(xì)的產(chǎn)品款式和數(shù)量?！耙豢钚瑥纳a(chǎn)到上架，最快有20多天?！崩钤母嬖V記者。

在百麗，任何一款產(chǎn)品的首批訂單永遠(yuǎn)是50%，其余都是通過補(bǔ)單的形式完成。當(dāng)首批產(chǎn)品投放上貨架后，各區(qū)貨品部的產(chǎn)品經(jīng)理會(huì)根據(jù)銷售情況，預(yù)測余下的50%的產(chǎn)品的銷售情況，每周下達(dá)補(bǔ)貨訂單。而工廠接到補(bǔ)貨訂單后，會(huì)盡快準(zhǔn)備好原材料完成生產(chǎn)。

設(shè)計(jì)師在其后50%的生產(chǎn)中仍然具有重要作用，當(dāng)?shù)谝慌浲斗诺绞袌鋈ズ?，各品牌的設(shè)計(jì)師將親自到一線，查看鞋子暢銷和滯銷的原因，然后進(jìn)行改款，以應(yīng)對市場需求。

“由于下單時(shí)最多50%，其余通過補(bǔ)單的形式完成，這對工廠的要求更高，其生產(chǎn)目標(biāo)不再是高效率低成本，而是要快速完成多品牌小批量的補(bǔ)單！”盛百椒說。

為了加強(qiáng)對供應(yīng)鏈的管控能力，百麗從2006年起開始在深圳寶安區(qū)建立新百麗工業(yè)園，預(yù)計(jì)全年總產(chǎn)能將達(dá)到1500萬雙?！盁o論是自建工廠還是建立產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟，一定要將生產(chǎn)抓在自己手上。”百麗的CEO盛百椒曾經(jīng)告誡過奧康集團(tuán)有限公司董事長王振滔，他認(rèn)為生產(chǎn)全部外包對銷售太不利了，沒法控制上架時(shí)間，而時(shí)尚產(chǎn)品過季就只能當(dāng)咸魚賣了。

貨物從百麗的工廠生產(chǎn)出來后，保持著勻速的節(jié)奏發(fā)往各大區(qū)的配送中心?！懊刻焐衔纾浳餃?zhǔn)時(shí)從工廠發(fā)出到達(dá)配送中心，11點(diǎn)左右深圳本市的貨從我們這里發(fā)出，晚上則是發(fā)給華南區(qū)其他城市的貨物，在第二天早上到達(dá)外地銷售網(wǎng)點(diǎn)?！卑冫惾A南配送中心的偉仔告訴記者。其實(shí)，貨物在工廠就已經(jīng)開始進(jìn)行分發(fā)，外地的貨物會(huì)直接發(fā)往各大區(qū)的配送中心，由各大區(qū)的配送中心再次分發(fā)到各個(gè)城市的配送中心。而耐克、阿迪達(dá)斯等運(yùn)動(dòng)品牌則是由他們自己定時(shí)發(fā)往百麗各區(qū)的配送中心，再統(tǒng)一規(guī)定上架時(shí)間。

盡管百麗有4000多個(gè)銷售網(wǎng)點(diǎn)，卻能保持輕盈靈活的市場反應(yīng)能力，其以自營為主的渠道和貨品部的緊密結(jié)合，是百麗的秘訣。

在北京藍(lán)島商場的百麗專柜，售貨員田小姐每天早上上班的第一件事，便是打開電腦查看系統(tǒng)，了解總部會(huì)給自己的柜臺(tái)配備哪些新貨?！坝袝r(shí)候兩三雙，多的時(shí)候10多雙，每天都有新貨來，在電腦里就能一目了然?！彼f。

和藍(lán)島商場的專柜一樣，位于全國各地的百麗專柜，都可以通過信息系統(tǒng)查看每款鞋的銷售情況。在深圳太陽百貨一層，思加圖、百麗和天美意的專柜相鄰而居，天美意一位銷售人員告訴記者，每天下班后，她會(huì)將所有的銷售情況錄入到IT系統(tǒng)里，供貨品部進(jìn)行補(bǔ)單以及調(diào)貨的決策?！懊靠钚滦贾皇莵?對，從34碼到 39碼，賣斷后我們會(huì)通過信息系統(tǒng)進(jìn)行同城調(diào)貨，如果沒有，會(huì)向貨品部發(fā)出申請，由貨品部在全國范圍內(nèi)調(diào)貨。”

8月底的深圳還很炎熱，但是百麗、思加圖和天美意等品牌的秋鞋已經(jīng)擺在柜上。另一個(gè)區(qū)域是打折區(qū)?！凹疚参覀兌紩?huì)打折?！币晃讳N售人員說。但是由于訂單的控制很嚴(yán)格，百麗減少了過季滯銷的風(fēng)險(xiǎn)。

強(qiáng)勢話語權(quán)的渠道

“凡是女人路過的地方，都要有百麗！”盛百椒說。他認(rèn)為女性消費(fèi)的隨機(jī)性很大，若要抓住女性顧客，就要在她們經(jīng)常光顧的地方拿下最好的店鋪，銷售好的產(chǎn)品，生意就可以做起來。憑著以渠道帶動(dòng)品牌的理念，百麗旗下的女鞋很少做廣告，卻在女性消費(fèi)者中口口相傳。

盛百椒認(rèn)為，自營網(wǎng)點(diǎn)可以把消費(fèi)者不滿的東西反饋回來，盡管百麗的每個(gè)銷售終端都安裝了IT系統(tǒng)，但是很多微妙的信息卻不是通過IT系統(tǒng)能夠獲取的。因?yàn)橄M(fèi)者試鞋又要脫又要穿，是一個(gè)很麻煩的過程，“顧客試了鞋說明她一定是對某些方面已經(jīng)非常滿意，而最后不購買的原因可能只是因?yàn)槟承┘?xì)節(jié)方面不滿意，某一款產(chǎn)品開始不暢銷，并不說明它不好，把這些試、問概率很高但銷售卻不好的產(chǎn)品，根據(jù)顧客的意見進(jìn)行小的修改后重新上市，很快將成為暢銷產(chǎn)品！”盛百椒認(rèn)為這些只有自營店才能比較好地做到，而加盟商在銷售、庫存或者其他感性信息反饋的及時(shí)性、全面性、準(zhǔn)確性都遠(yuǎn)不如自營店。

進(jìn)駐百貨商店，則為百麗帶來了絡(luò)繹不絕的人流。據(jù)Euromonitor對中國鞋類產(chǎn)品零售模式的調(diào)查，從1998年至2003年，百貨商場持續(xù)在鞋類（尤其是中高檔產(chǎn)品）銷售方面居領(lǐng)導(dǎo)地位，到2003年，百貨商場零售額約占總額的41%，而排于第二位的專賣店則只有19%的份額。這幾年，剛好是百麗鋪設(shè)渠道的重要時(shí)機(jī)。

“我們對商場里開設(shè)專柜比較怵頭，因?yàn)楹茈y和各地商場談好條件，比如它動(dòng)不動(dòng)就換掉你的位置，或者拖延貨款結(jié)算賬期。”一位知名民營鞋企業(yè)的高層說。當(dāng)國內(nèi)鞋業(yè)品牌大部分走專賣店路線時(shí)，百麗偏偏選擇了在百貨商場開專柜。

“好的商場有旺盛的人氣，而且定位高端的商場，同樣和百麗鞋子的品牌相得益彰。”華潤萬家大型百貨商場招商部負(fù)責(zé)人說。百麗和商場談判的殺手锏是多品牌，這些品牌的銷售總額對商場來說極具誘惑力，因此，百麗總能在百貨商場拿下好的地段，而且合作緊密。百麗的招股說明書顯示，截止到2006年12 月31日，百麗在百貨商場的銷售額占總銷售額的74.3%。

除了自營店，百麗也有少量的加盟商。百麗華北區(qū)加盟部一位王姓工作人員告訴記者，上市后的百麗將于今年大力擴(kuò)展渠道，包括在二、三級城市和偏遠(yuǎn)地方發(fā)展加盟商。

他介紹說，百麗目前開放了百麗、天美意、他她、思加圖這4個(gè)品牌給加盟商，從加盟到鋪貨，40萬元左右就夠了?！叭绻莻€(gè)城市已經(jīng)有百麗的自營店，或者已經(jīng)有百麗的加盟商，就不會(huì)開放給另外的人加盟，所有的加盟商在本地都是獨(dú)家的?！蓖跸壬f。據(jù)他介紹，百麗從5年前便開始在次級城市放開了加盟，目前僅僅在縣級小城市發(fā)展加盟商，在百麗內(nèi)部，自營店占了80%以上，發(fā)展加盟商的主要目的是為了在偏遠(yuǎn)的地方樹立百麗的品牌形象。

遍地開花的渠道，為百麗帶來了新的盈利增長點(diǎn)。2006年，百麗成為耐克和阿迪達(dá)斯在中國最大的代理商?！澳涂诉M(jìn)來沒多久，阿迪達(dá)斯就跟著進(jìn)來了。”偉仔回憶。除此之外，百麗還代理了李寧、銳步、Kappa等運(yùn)動(dòng)休閑品牌。這些運(yùn)動(dòng)休閑品牌無一不是看中百麗多如牛毛的渠道網(wǎng)點(diǎn)。

其實(shí)，代理運(yùn)動(dòng)品牌并沒有為百麗帶來高額的利潤，2006年百麗代理的特許品牌（包括Bata和真美詩），占其總營業(yè)額的28.6%。但是盛百椒看到了這一領(lǐng)域的商機(jī)，他歸結(jié)為兩個(gè)原因，一是低風(fēng)險(xiǎn)，“開即賺錢，耗費(fèi)資源較少”，二是運(yùn)動(dòng)品牌代表了未來趨勢，“美國運(yùn)動(dòng)鞋類在鞋業(yè)所占的比例高達(dá) 70%，而中國30%都不到。2008年奧運(yùn)，中國運(yùn)動(dòng)鞋比例上升的空間非常大?！笔俳氛J(rèn)為，盡管目前女鞋給百麗貢獻(xiàn)了很多利潤，必須得為明天做準(zhǔn)備。

在百麗，運(yùn)動(dòng)品牌的渠道是兩條腿走路，一條是和皮鞋產(chǎn)品一起打包進(jìn)入百貨商場，另外一條是開設(shè)運(yùn)動(dòng)品商城。據(jù)資料顯示，目前百麗旗下的博韜體育已在國內(nèi)開設(shè)了1000多家體育專賣店和近50家專業(yè)運(yùn)動(dòng)城。據(jù)百麗的招股書顯示，百麗正在收購或租用更多樓宇，建立更多運(yùn)動(dòng)品零售商場。

精細(xì)化的管理

多品牌策略、快速靈活的供應(yīng)鏈、強(qiáng)勢的渠道，這一切，都離不開百麗精細(xì)化的管理。

瑞士信貸中國投行董事總經(jīng)理蘇琪表示，管理層對業(yè)務(wù)的精通，給了投資者極大的信心?！拔覀兛催^這么多企業(yè)，百麗的精細(xì)化管理做得最好！”一位百麗投資方的高層告訴記者，這也是他所在的公司毫不猶豫大量投資百麗股票的原因之一。

在他眼里，百麗管理的成功體現(xiàn)在3個(gè)方面。一是百麗的組織看似很松散，其組織結(jié)構(gòu)是總部、全國10個(gè)銷售區(qū)域、零售店這3層架構(gòu)，每個(gè)區(qū)域有一個(gè)總經(jīng)理，每個(gè)區(qū)域的總經(jīng)理權(quán)力都很大。百麗總部會(huì)給下面分公司建議組織架構(gòu)、人員配置比例、定價(jià)權(quán)等，但決定權(quán)卻在當(dāng)?shù)?，“定價(jià)權(quán)、利潤、費(fèi)用、庫存指標(biāo)全部下放，權(quán)責(zé)對等。這樣可以最大限度調(diào)動(dòng)區(qū)域負(fù)責(zé)人的積極性，因?yàn)樗麄冏疃?dāng)?shù)厥袌觥！?/p>

在這樣的管理架構(gòu)下，百麗的高端產(chǎn)品都是統(tǒng)一定價(jià)，而低端產(chǎn)品則是總部給一個(gè)統(tǒng)一的出廠價(jià)，對零售價(jià)只給出一個(gè)指導(dǎo)范圍，由當(dāng)?shù)刈约喝ビ?。“因?yàn)槿蚋蝗硕家粯?，對價(jià)格不敏感，而中低端產(chǎn)品必須緊跟當(dāng)?shù)厥袌?，其消費(fèi)能力有著非常大的差異?！笔俳氛J(rèn)為。

百麗管理的成功之處還在于總部的集權(quán)。百麗總部負(fù)責(zé)策略性業(yè)務(wù)發(fā)展、全國性營銷及品牌管理、財(cái)務(wù)管理、高級人員的招聘和培訓(xùn)等工作，這樣總部可以用更多精力進(jìn)行支持和服務(wù)，并且尋找未來的戰(zhàn)略方向。

三是百麗的股權(quán)看似很松散，百麗總部、各銷售區(qū)域及生產(chǎn)部門的所有高級管理人員均為公司股東?！肮芾韺映止珊苁苜Y本市場喜歡，這意味著他們的利益和投資者利益一致?！比鹗啃刨J中國投行董事總經(jīng)理蘇琪指出。瑞士信貸是百麗股票的聯(lián)席承銷商。

“百麗采用的是矩陣式管理，主要力量是集中在中間這一層，就是10個(gè)區(qū)域的分公司這一塊，每個(gè)分公司有很多人，比如最大的一個(gè)分公司有900多人，最小的一個(gè)有100多人。”一位熟悉百麗的業(yè)內(nèi)人士說。

他介紹說，一般的企業(yè)實(shí)施矩陣式管理會(huì)比較困難，因?yàn)樯婕暗椒謾?quán)和集權(quán)的合理度，而百麗把主要的權(quán)力放給一線人員，即分公司總經(jīng)理，他們還往往兼著總公司的副總裁，權(quán)力很大，不僅可以進(jìn)行合理的資源調(diào)配，向總部拿到更多的資源，還可以協(xié)調(diào)分公司的事務(wù)，因?yàn)榘冫愃衅放茝目偛堪l(fā)出后，都集中在分公司進(jìn)行分發(fā)和銷售，“倉庫管理、行政服務(wù)等是共享的，而品牌又是分開的?！?/p>

其實(shí)，除了矩陣式的管理架構(gòu)外，百麗的管理層也給投資方留下了深刻印象?！鞍冫惾魏我粋€(gè)大區(qū)的總經(jīng)理在他管轄的區(qū)域內(nèi)，對任何一家商場的情況都了如指掌，比如面積、租金、地理位置、有幾個(gè)專柜、有幾個(gè)銷售人員、商場折扣等，都能清楚說出來。精細(xì)化管理做到這個(gè)程度，這在中國的零售業(yè)很罕見?！鄙鲜龅陌冫愅顿Y方的高層對此感到很驚訝。

而在記者的采訪中，百麗普通工作人員對業(yè)務(wù)的精細(xì)度同樣令人驚訝。當(dāng)記者問及華北區(qū)加盟部的王姓工作人員時(shí)，他已經(jīng)走遍百麗在華北區(qū)沒有開店的任何一個(gè)“盲點(diǎn)”，對那些次級城市的經(jīng)濟(jì)情況、消費(fèi)水平等指標(biāo)了解得一清二楚。即便記者提到某些偏僻的縣城，他都能立刻說出，百麗在那里是否開店，當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟(jì)情況是否適合百麗開拓渠道。

“膽大心細(xì)?！边@是伴隨百麗從創(chuàng)始時(shí)期走來的一位員工對百麗的評價(jià)。他認(rèn)為百麗這些年的運(yùn)氣很好，但是讓它抓住機(jī)會(huì)的，卻是蔓延到每個(gè)神經(jīng)末梢的精細(xì)化管理?！?/p>

百麗的任正非

盛百椒崇拜任正非，也像任正非一樣精明、低調(diào)、勤勉。

“進(jìn)公司10多年了，我從來沒有見盛百椒笑過。”百麗的一位老員工回憶說?？墒窃?月23日百麗國際在香港聯(lián)交所上市那天，百麗創(chuàng)始人、董事局主席鄧耀和CEO盛百椒都笑得很快意。

在媒體上很少能看到盛百椒的影子，而百麗投資方一位高層卻毫不吝惜地贊他“思維活躍，是一位商界奇才”。

百麗登陸香港聯(lián)交所后一舉成為內(nèi)地零售市值王，令CEO盛百椒非常振奮

盛百椒祖籍寧波，長在上海，天生就有江浙人做生意的精明頭腦，善于抓住機(jī)會(huì)，而其后一段的大學(xué)教師經(jīng)歷，令盛百椒善于從現(xiàn)象中總結(jié)理論知識(shí)，提升出一套體系。盛百椒認(rèn)為：“人不是神仙，都有可能犯錯(cuò)，關(guān)鍵是犯錯(cuò)后如何去糾正?！被谶@一理念，他針對計(jì)劃、開發(fā)、生產(chǎn)、銷售等各環(huán)節(jié)重點(diǎn)設(shè)計(jì)防錯(cuò)機(jī)制，每一款新品先投放50%到市場上，隨后不斷地根據(jù)市場反應(yīng)，返回設(shè)計(jì)師處修改不滯銷的款式，以不停補(bǔ)單、不斷完善的模式來規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。

據(jù)熟悉的人講，盛百椒最崇拜的人是華為總裁任正非，他的理由很簡單：一是華為2005年一年上繳的稅收就有37億元；二是其擁有的眾多自主專利和技術(shù)，非任何中國企業(yè)能比。

百麗創(chuàng)始于1979年，由現(xiàn)任百麗國際董事局主席兼執(zhí)行董事鄧耀創(chuàng)立。1981年鄧耀在深圳創(chuàng)立百麗國際的前身麗華鞋業(yè)有限公司，將內(nèi)地的皮鞋銷往香港。1991年，鄧耀在深圳成立中外合資的深圳百麗鞋業(yè)有限公司，這時(shí)候，盛百椒加盟百麗，成為深圳百麗的總經(jīng)理，和鄧耀一起打拼天下，其后，鄧耀逐漸放權(quán)給盛百椒，直至今日盛百椒和一幫職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)管理著整個(gè)百麗集團(tuán)的運(yùn)營。

盡管企業(yè)已經(jīng)上市，但是盛百椒仍然認(rèn)為應(yīng)當(dāng)以勤勉、專注業(yè)務(wù)的態(tài)度去追趕歐美的企業(yè)。他的觀點(diǎn)是：“中國現(xiàn)階段應(yīng)該容許加班，同時(shí)也應(yīng)該給予更多的加班工資，因?yàn)闅W美今天的繁榮是以過去幾十年的加班為基礎(chǔ)的，現(xiàn)在中國是落后于別人，不加班不努力憑什么超越別人？”

盛百椒對任正非和華為的年輕員工的一個(gè)橋段唏噓感慨。當(dāng)時(shí)任正非對員工說：“你談什么累、要休息、不加班？我有心臟病、糖尿病、高血壓不一樣還在加班？” 那位小青年反問到：“任總，按您的意思，那我是不是得了心臟病、糖尿病、高血壓才能不加班休息？”盛百椒認(rèn)為年輕一代和50年代出生的一代有著很大的代溝，“想超越就一定得多動(dòng)腦、多付出！”他幾乎是喊出了這句話。

盛百椒勤勉的態(tài)度影響著手下一批的職業(yè)經(jīng)理人。當(dāng)年和盛百椒一起在百麗國際創(chuàng)業(yè)的曾韶敏現(xiàn)在是華南區(qū)總經(jīng)理，在百麗的老員工眼里，他同樣很有商業(yè)頭腦。“百麗的第一家店在深圳的東門老街開的，那是上世紀(jì)90年代初，那兒還很荒涼，很多做生意的人都不敢把店開在這里?？墒窃孛羧ツ抢镆徽?，就已經(jīng)能判斷這里會(huì)不會(huì)火爆?！本褪菓{著毒辣的眼力，百麗第一家店開了不久后果然生意興隆，成為黃金旺鋪。之后百麗乘勝追擊，店面越開越多。時(shí)至今日，百麗如果要新開店，各大區(qū)的總經(jīng)理必然要親自去選址。

和在媒體的“不作為”不同，在企業(yè)里的盛百椒表現(xiàn)出銳意進(jìn)取的姿態(tài)，百麗國際上市后一路高歌猛進(jìn)，在其新近公布的半年報(bào)中，截止到2007年6月30日，百麗國際的營業(yè)額相比2006年同期增長了148.9%，達(dá)到51.31億元。半年多的時(shí)間，百麗國際的自營零售網(wǎng)點(diǎn)新增了953家，達(dá)到4816家。另外，素以多品牌為營銷戰(zhàn)略的百麗國際，8月份收購了Fila中國商標(biāo)及其相關(guān)權(quán)益。在其半年報(bào)里，表明要在未來一兩年內(nèi)，繼續(xù)發(fā)展和并購新的品牌和業(yè)務(wù)。這一切，都讓投資者很歡喜。作為百麗國際的股票聯(lián)席承銷商，瑞士信貸伴隨了百麗國際的每一次IPO路演?！巴顿Y者很喜歡以盛百椒為首的管理團(tuán)隊(duì)，他們很務(wù)實(shí)，對業(yè)務(wù)很精通?！比鹗啃刨J股本資本市場董事周紀(jì)恩認(rèn)為這是百麗國際IPO大獲成功的重要原因之一。周紀(jì)恩說，盛百椒追求完美的個(gè)性在路演中體現(xiàn)無疑，在美國的最后幾天，百麗國際的管理團(tuán)隊(duì)仍然爭取任何一個(gè)和投資者見面的機(jī)會(huì)。

“資本市場上會(huì)看到越來越多的像百麗管理層一樣的本土企業(yè)家，他們生長在本土，沒有海歸背景，但是對本土經(jīng)營環(huán)境的深刻認(rèn)識(shí)和對企業(yè)運(yùn)作的精通，令投資者信服?！比鹗啃刨J中國投行董事總經(jīng)理蘇琪說?！?/p>

鞋業(yè)的“新制造”階段

融合了各種價(jià)值要素的品牌提升，令中國的鞋企有了走向世界的機(jī)會(huì)。

“5月23日是個(gè)分水嶺，它改變了中國鞋業(yè)的歷史?！眾W康集團(tuán)總裁王振滔逢人便說。這一天百麗國際在港交所的上市，刺激了幾乎所有國內(nèi)鞋業(yè)企業(yè)的神經(jīng)。

溫州鞋業(yè)企業(yè)素來不上市的頑固開始松動(dòng)，王振滔近期將聯(lián)絡(luò)他的20多家投行圈定在5家。同在溫州的紅蜻蜓集團(tuán)有限公司董事長錢金波則表示，百麗是紅蜻蜓的學(xué)習(xí)對象。今年9月，紅蜻蜓的股份有限公司開始掛牌。在百麗的老家廣東，佛山星期六鞋業(yè)股份有限公司在今年3月獲得聯(lián)想投資一筆風(fēng)險(xiǎn)投資，也準(zhǔn)備明年上市。

作為全球最大的鞋類生產(chǎn)國和出口國，目前我國制鞋企業(yè)有2萬多家，鞋產(chǎn)量占全球總產(chǎn)量的60%以上，去年生產(chǎn)各類鞋100多億雙，出口鞋78億雙。在擁有如此大的產(chǎn)能背后，是產(chǎn)品檔次較低、單價(jià)較低的現(xiàn)狀。以奧康、紅蜻蜓、佛山星期六等品牌為代表的鞋業(yè)企業(yè)早在上世紀(jì)90年代開始了品牌建設(shè)，如今正面臨一個(gè)爬坡的時(shí)期。

“上世紀(jì)90年代是只要生產(chǎn)出鞋子，就能賣出去?，F(xiàn)在不同了，做鞋的企業(yè)已經(jīng)進(jìn)入了一個(gè)品牌時(shí)代，包括品牌的開發(fā)、包裝和管理?！狈鹕叫瞧诹瑯I(yè)股份有限公司總經(jīng)理吳長江說。王振滔也認(rèn)為鞋業(yè)行業(yè)進(jìn)入一個(gè)新的“制造”階段，即制造鞋子的品牌附加值。百麗國際顯然走在了同行前面，要知道，和排名市場第二的達(dá)芙妮相比，百麗女鞋的銷量少，銷售額卻更高。

啞鈴結(jié)構(gòu)

9月4日在上海新國際展覽中心召開的2007中國國際皮革展上，5個(gè)展廳擠滿了的鱗次櫛比的展臺(tái)和熙熙攘攘的人群。在一些鞋類配飾、原材料的柜臺(tái)前，排隊(duì)索取資料的長龍達(dá)10多米。

“從去年起，皮革等制鞋的原材料就已經(jīng)漲價(jià)了，可是我們的成品鞋必須維持在差不多的價(jià)格水平，否則很難有競爭力?！狈鹕叫瞧诹瑯I(yè)股份有限公司總經(jīng)理吳長江說。和佛山星期六齊齊出現(xiàn)在皮革展上的，還有奧康、康奈、富貴鳥等國內(nèi)知名品牌的皮鞋企業(yè)，他們同樣在為原材料漲價(jià)而焦慮。

“整個(gè)皮鞋行業(yè)的凈利目前差不多是8%。”吳長江認(rèn)為。由于佛山星期六具有較高的品牌附加值，在行業(yè)原材料、勞動(dòng)力等成本上漲的情況下，超過了行業(yè)平均水平。

構(gòu)成佛山星期六品牌獨(dú)有競爭力的一個(gè)重要因素是自主設(shè)計(jì)?，F(xiàn)任佛山星期六董事長的張澤民至今仍然兼任設(shè)計(jì)總監(jiān)，和百麗創(chuàng)始人鄧耀的經(jīng)歷類似，張澤民在早些年是鞋款設(shè)計(jì)師，因此在公司創(chuàng)立后，親自主抓設(shè)計(jì)。目前佛山星期六旗下有ST&SAT（星期六）、FONDBERYL(菲伯利爾)、SAFIYA（索菲婭）這3個(gè)品牌，其中ST&SAT在去年女裝鞋市場的銷售額排名第三，僅次于百麗和達(dá)芙妮。

要知道，在以往，尤其在女鞋行業(yè)，買手模式很流行，即采購ODM供應(yīng)商的產(chǎn)品，貼上自己的品牌銷售?！斑@種模式可以作為供應(yīng)鏈的補(bǔ)充，如果完全沒有自己的設(shè)計(jì)，買手模式在鞋業(yè)越來越容易被復(fù)制。”吳長江說。

其實(shí)，很多品牌皮鞋企業(yè)都意識(shí)到自主設(shè)計(jì)的重要性，并加強(qiáng)了設(shè)計(jì)研發(fā)的投入。奧康目前在廣東東莞建立了一個(gè)3000平方米的國際研發(fā)中心，聘請了意大利和德國的設(shè)計(jì)師，為新品開發(fā)作儲(chǔ)備。而紅蜻蜓則投資了2億多元，在溫州建立了一個(gè)運(yùn)動(dòng)皮鞋的研發(fā)和生產(chǎn)基地。不久前，紅蜻蜓和比利時(shí)運(yùn)動(dòng)鞋技術(shù)研發(fā)企業(yè)愛思康（RSscan）公司簽署協(xié)議，將其技術(shù)引進(jìn)到運(yùn)動(dòng)皮鞋產(chǎn)品的開發(fā)中來。后者是歐洲著名運(yùn)動(dòng)鞋人體力學(xué)設(shè)計(jì)分析和運(yùn)動(dòng)鞋測試系統(tǒng)研發(fā)企業(yè)，一直為包括耐克、阿迪達(dá)斯等知名運(yùn)動(dòng)品牌提供技術(shù)服務(wù)。

“有的技術(shù)會(huì)讓一雙鞋提高5元錢，有的技術(shù)卻能讓一雙鞋提高好幾百元！”紅蜻蜓董事長錢金波說。他顯然期望通過與愛思康的合作，能為紅蜻蜓品牌的運(yùn)動(dòng)皮鞋帶來更多的利益空間。

“和服裝、首飾等時(shí)尚類產(chǎn)品以廣告為主的品牌建設(shè)不同，鞋類產(chǎn)品的品牌，是通過渠道來推動(dòng)發(fā)展的。”吳長江說，當(dāng)具備特征鮮明的品牌后，大規(guī)模擴(kuò)張的渠道可以令品牌盡快滲透到消費(fèi)者心中。產(chǎn)業(yè)鏈上設(shè)計(jì)與渠道這一頭一尾的膨脹的啞鈴型結(jié)構(gòu)已經(jīng)非常明顯。

在創(chuàng)辦佛山星期六以前，張澤民是百麗在國內(nèi)的經(jīng)銷商。和百麗曾經(jīng)的合作，令佛山星期六汲取了百麗的很多精髓。吳長江很慶幸佛山星期六的渠道建設(shè)模仿百麗，走了一條高端的路線，先從一級城市的百貨商場進(jìn)入，再慢慢滲透到二級和三級城市。“因?yàn)橹挥懈叨说钠放撇拍苓M(jìn)駐一級城市高端的百貨商場?！?/p>

2000年之前，佛山星期六的渠道重點(diǎn)是發(fā)展專賣店模式，而從上世紀(jì)90年代末期到本世紀(jì)初，百貨商場逐漸成為主要的鞋類銷售渠道，佛山星期六于2000年調(diào)整渠道策略，集中精力建設(shè)百貨商場渠道。

吳長江介紹，高端的商場對品牌非常挑剔，即便進(jìn)駐進(jìn)去，如果銷售額沒有達(dá)到預(yù)期，同樣有可能被踢出商場，被其他品牌代替。因此，和百麗一樣，“做好百貨商場渠道的維護(hù)，是一種終端的品牌管理，通過產(chǎn)品去接觸消費(fèi)者，傳遞品牌的內(nèi)涵和價(jià)值?！?/p>

目前佛山星期六擁有1000多家銷售網(wǎng)點(diǎn)，其中包括70%的自營店和30%的加盟店。與溫州皮鞋企業(yè)在早期的輕資產(chǎn)擴(kuò)張渠道，實(shí)行加盟連鎖的模式相比，吳長江認(rèn)為鞋業(yè)行業(yè)采用自營的模式能更加有效地維護(hù)品牌形象。

這樣的觀點(diǎn)在溫州鞋業(yè)身上已經(jīng)得到認(rèn)同，奧康董事長王振滔表示，目前奧康的自營店和加盟店各占50%，而今后自營店要達(dá)到80%，三年之內(nèi)自營的專賣店要達(dá)到100%。他告訴記者，渠道規(guī)模大了以后，近年來和加盟商的溝通成本很高，“每年開代理商會(huì)議，又要請吃飯又要頒獎(jiǎng)，如果不這樣激勵(lì)，做得不好會(huì)毀掉奧康的品牌?！倍J(rèn)為如果是自己自營的渠道，總部一個(gè)指令，下面就會(huì)很順暢地執(zhí)行。

當(dāng)渠道網(wǎng)點(diǎn)足夠多時(shí)，多品牌成為以百麗為首的知名鞋業(yè)企業(yè)的發(fā)展策略?！斑_(dá)芙妮的單一品牌網(wǎng)點(diǎn)比百麗多，但是總體銷售額不如百麗，投資市場看好百麗，是因?yàn)樗拿總€(gè)品牌都做得很好，而且在進(jìn)一步的發(fā)展上有很大空間。”瑞士信貸股本資本市場董事周紀(jì)恩指出。

永恩國際自擁有達(dá)芙妮后，近年來推出“鞋柜”品牌，去年除達(dá)芙妮銷售點(diǎn)增加500個(gè)以外，鞋柜增加了164個(gè)銷售網(wǎng)點(diǎn)，為永恩國際帶來強(qiáng)勁增長。由此摩根斯坦利等機(jī)構(gòu)調(diào)高了對永恩國際的目標(biāo)價(jià)以及2008年財(cái)年預(yù)期。

目前奧康旗下?lián)碛?個(gè)品牌，奧康紳士鞋、康龍休閑鞋、美麗佳人時(shí)尚女鞋、GEOX呼吸鞋以及紅，而紅蜻蜓旗下?lián)碛屑t蜻蜓、捷路、火辣辣等多個(gè)品牌。與百麗一樣，這些知名鞋業(yè)企業(yè)將渠道作為品牌延伸的手段，通過發(fā)展不同定位的品牌，旨在提升企業(yè)的盈利空間。

制造回歸

今年夏天，奧康旗下的美麗佳人品牌賣出6萬雙涼鞋，遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有達(dá)到王振滔的預(yù)期。令他惱火的是，本來說好4月20日上柜，可是直到5月20日左右才上柜，這批鞋遲到了整整一個(gè)月！

令王振滔無奈的原因是工廠的生產(chǎn)跟不上。奧康目前有3個(gè)制造中心，年產(chǎn)900萬雙鞋，由渠道而帶動(dòng)的銷量在不斷增加，奧康將40%的生產(chǎn)外包出去。可是今年這批遲到的涼鞋令他不得不考慮建設(shè)新的生產(chǎn)基地。

他向記者坦言，皮鞋制造的錢越來越難賺，目前奧康在皮鞋制造的凈利還維持在10%，但是各種成本的上升，制造的利潤會(huì)急劇下滑。

如果說以皮鞋制造起家的奧康開始建新的生產(chǎn)基地不足為奇，以銷售起家的百麗也正在擴(kuò)大生產(chǎn)基地，正在建新的百麗工業(yè)園。而永恩國際于2006年在江西建立新的加工廠房，并且計(jì)劃在泰州再建一座新廠房。

既然制造環(huán)節(jié)不賺錢，以追求高利潤的知名鞋業(yè)企業(yè)，為何還要在生產(chǎn)上大力投入？

“不僅是鞋業(yè)，現(xiàn)在整個(gè)快消品行業(yè)都在建生產(chǎn)基地，以前整個(gè)產(chǎn)業(yè)崇尚抓住設(shè)計(jì)研發(fā)和渠道建設(shè)，目前這種啞鈴結(jié)構(gòu)正在逐漸趨于平衡?！眾W康CFO余雄平認(rèn)為。

和以前投產(chǎn)大規(guī)模生產(chǎn)基地、以生產(chǎn)作為盈利點(diǎn)不同，這一輪的制造回歸，歸根結(jié)底是鞋業(yè)企業(yè)對整個(gè)產(chǎn)業(yè)的供應(yīng)鏈掌控能力。

在皮鞋行業(yè)，賺錢是依靠供應(yīng)鏈的補(bǔ)貨速度來完成的。任何一個(gè)鞋業(yè)品牌在每一季的新品投放時(shí)，都不敢將所有的貨鋪向市場，而是先進(jìn)行小批量地投放，根據(jù)市場的反應(yīng)進(jìn)行補(bǔ)貨。各品牌拼的內(nèi)功便是供應(yīng)鏈的速度，如果生產(chǎn)跟不上，便會(huì)出現(xiàn)今年奧康那樣的煩惱：渠道已經(jīng)鋪開，新貨卻跟不上。百麗采用的方式是先鋪50%的貨到市場去測試反應(yīng)，再快速補(bǔ)貨，佛山星期六則是通過銷存比節(jié)奏來控制整個(gè)季節(jié)大環(huán)境的供應(yīng)數(shù)量，甚至細(xì)化到對單一的品牌、單一品類以周為周期，進(jìn)行銷存比的跟進(jìn)。吳長江認(rèn)為銷存比的理想狀態(tài)是銷售占到進(jìn)貨的80%。

無論是采用哪種供應(yīng)鏈管控模式，生產(chǎn)都是一個(gè)異常重要的環(huán)節(jié)。尤其是當(dāng)企業(yè)已經(jīng)擁有強(qiáng)大的設(shè)計(jì)能力和渠道后，生產(chǎn)的脫節(jié)會(huì)令整個(gè)供應(yīng)鏈?zhǔn)Ш?，因此，盡管制造已經(jīng)日漸利微，但是將其跳出單個(gè)環(huán)節(jié)的局限，放到整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈來看，制造的意義仍然在于為企業(yè)帶來更多的價(jià)值空間。

“在新一輪的制造回歸趨勢中，并不僅僅是狹義的擴(kuò)大生產(chǎn)基地，如七匹狼、美特斯邦威一樣建立緊密的生產(chǎn)聯(lián)盟也未嘗不可，最核心的要點(diǎn)是要將生產(chǎn)掌握在自己手中?！庇嘈燮秸J(rèn)為，未來各快消品品牌的競爭是供應(yīng)鏈的競爭，而不是各企業(yè)間單一地較量某一項(xiàng)能力。

資本市場亮相

“在以前，我們和百麗的差距并不大，可是現(xiàn)在卻被甩在了后面！”一位國內(nèi)知名品牌的皮鞋企業(yè)CEO說，他認(rèn)為百麗上市不僅擁有了更加充足的現(xiàn)金流，而且經(jīng)過上市前的重組等流程，企業(yè)的管理在一個(gè)規(guī)范化的平臺(tái)上。另外，更為重要的是，百麗借上市，站在了國際舞臺(tái)上。

吳長江認(rèn)為從2003年開始，國內(nèi)的鞋業(yè)開始走向資本時(shí)代。令他印象深刻的是擁有千百度品牌的鴻國國際在新加坡上市，通過上市前的股份制改造，引進(jìn)一批國際著名的投資基金及投資人，鴻國國際在管理上逐漸和國際接軌，為未來的發(fā)展奠定基礎(chǔ)。

王振滔對百麗高層的忠告記憶憂新，他們曾告訴王振滔，上市是沖著加強(qiáng)公司運(yùn)營去的，而不是沖著錢去的。這讓資本市場在王振滔眼里第一次有了吸引力：“奧康是家族企業(yè)，卻不是家族管理?！彼Ｍㄟ^上市的“磨練”，令?yuàn)W康未來在一個(gè)更加健康的軌道上運(yùn)營。

無論是奧康、紅蜻蜓，還是佛山星期

六、富貴鳥等國內(nèi)知名鞋業(yè)企業(yè)，最近都成了投行的寵兒。今年資本市場的熱潮，令之前各自關(guān)門練內(nèi)功的國內(nèi)鞋業(yè)品牌企業(yè)變得活絡(luò)起來，他們有了更多的亮相機(jī)會(huì)，甚至在海外亮相的機(jī)會(huì)——在中國作為世界鞋類第一出口大國的背景下，這些企業(yè)的亮相不再是以單個(gè)的產(chǎn)品，而是以企業(yè)和品牌的方式出現(xiàn)在全球公眾投資者的眼中，無疑將有力地提升品牌附加值，并且優(yōu)化鞋業(yè)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。

“上市可以使企業(yè)的監(jiān)督機(jī)制更加健全，管理更國際化，上市后所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的相對分離，可以使鞋業(yè)企業(yè)更加容易地請到職業(yè)經(jīng)理人?！眳情L江認(rèn)為，如果到海外市場去上市，會(huì)獲得和更多同行交流的機(jī)會(huì)。

吳長江透露，和佛山星期六去年接近10億元的銷售額相比，聯(lián)想投資投入的風(fēng)險(xiǎn)投資金額較少，但是他認(rèn)為這是在資本市場上提升品牌形象的一個(gè)策略。就如百麗要接受奢侈品集團(tuán)LVMH和鼎暉旗下的Cephei基金投資一樣，其目的不在于融資，而在于將獲取知名投資機(jī)構(gòu)的信息傳遞給資本市場，以在IPO時(shí)吸引更多投資者。

佛山星期六的計(jì)劃是在上市融資后發(fā)展消費(fèi)品，“除了銷售皮鞋，還可以銷售飾品、運(yùn)動(dòng)服飾等消費(fèi)品?！眳情L江認(rèn)為只要建好了消費(fèi)品的渠道，以后做什么都很容易。不過，無論是建渠道、加強(qiáng)供應(yīng)鏈還是上市，這一切的最終目的，是為了企業(yè)做大做強(qiáng)。■

第三篇：百麗模式1

[推薦]百麗：縱向一體化

百麗國際（1880.HK）是內(nèi)地最大的女裝鞋零售商，截至2007年6月底，其自營零售 網(wǎng)點(diǎn)達(dá)到4816間，比2006年底增加988間。公司目前經(jīng)營8個(gè)鞋類品牌，其中下屬四大品牌2006年在內(nèi)地市場占有率達(dá)到17.7%。不僅如此，百麗國際還是耐克及阿迪達(dá)斯兩大運(yùn)動(dòng)品牌在內(nèi)地最大的零售代理商。百麗國際的成功固然有著中國經(jīng)濟(jì)持續(xù)向好以及“她時(shí)代”經(jīng)濟(jì)的興起等宏觀因素，但采用縱向一體化的連鎖商業(yè)模式，巧妙安排上下游資金流入及流出的節(jié)奏以及輕資產(chǎn)運(yùn)營策略，卻是其成功的關(guān)鍵所在。

2007年5月23日，內(nèi)地女鞋零售龍頭百麗國際控股有限公司（01880.HK，下稱百麗國際或公司）在香港正式掛牌上市，上市首日百麗國際收報(bào)于8.14港元，較6.2港元的招股價(jià)上升31%。按當(dāng)日收盤價(jià)計(jì)算，百麗國際的市值達(dá)到789億港元，超過國美電器（0493.HK）當(dāng)天360億港元的市值，成為香港聯(lián)交所市值最大的內(nèi)地零售類上市公司。而在招股過程當(dāng)中，百麗國際公開發(fā)售部分獲得了近500倍的認(rèn)購額，凍結(jié)資金高達(dá)4380億港元，打破了工商銀行（1398.HK）2006年創(chuàng)下的凍結(jié)資金4156億港元的紀(jì)錄，成為香港資本市場在招股過程當(dāng)中最受資金追捧的公司。

從近三年的財(cái)務(wù)指標(biāo)來看，百麗國際的銷售收益和利潤均呈現(xiàn)出迅猛增長的態(tài)勢（表1），2006年百麗國際的銷售收入是2004年的7.16倍，利潤更是相當(dāng)于2004年的13倍，高速成長的態(tài)勢甚是驚人。百麗國際有何特殊的經(jīng)營優(yōu)勢，能獲得如此高速的成長？

繞過政策限制，奠定發(fā)展基礎(chǔ)

百麗國際的前身為麗華鞋業(yè)有限公司，1981 年由公司主席鄧耀創(chuàng)立，并在香港從事鞋類產(chǎn)品的貿(mào)易。1991 年10 月，麗華成立中外合資企業(yè)深圳百麗鞋業(yè)有限公司(以下簡稱深圳百麗)，從事來單加工以及制造鞋類產(chǎn)品，隨后業(yè)務(wù)擴(kuò)大至在中國批發(fā)銷售鞋類產(chǎn)品。

公司在積累了從事鞋類制造業(yè)務(wù)十年以上經(jīng)驗(yàn)后，在1998 年成立Staccato Footwear company Limited，在香港進(jìn)行女裝鞋類產(chǎn)品的零售。同時(shí)公司亦開始擴(kuò)大其全球零售網(wǎng)絡(luò)。截至2006 年12 月31 日，公司在香港、澳門以及美國共開設(shè)了35 間零售店。

而公司原定于1997年在內(nèi)地開拓鞋類產(chǎn)品零售業(yè)務(wù)，但由于內(nèi)地當(dāng)時(shí)處于限制外商參與中國零售業(yè)的監(jiān)管環(huán)境，使得公司在內(nèi)地發(fā)展零售網(wǎng)絡(luò)受到了一定限制。1997 年，為創(chuàng)立及擁有自身的品牌以及提高公司鞋類產(chǎn)品在內(nèi)地市場的占有率，百麗國際與內(nèi)地各地區(qū)約16 家個(gè)體分銷商簽訂獨(dú)家分銷協(xié)議。由分銷商作為零售商將公司品牌鞋類產(chǎn)品在各地區(qū)獨(dú)家經(jīng)銷，通過這種分銷安排，百麗國際在中國的品牌建立及市場滲透取得了重大進(jìn)展。2001年，Belle女皮鞋成為中國同類產(chǎn)品銷量、銷售額雙項(xiàng)第一。截至2002年7月，這些分銷商在內(nèi)地經(jīng)營的零售店數(shù)目達(dá)到600間。

以股權(quán)紐帶與經(jīng)銷商形成利益共同體，將蛋糕做大

2002 年7 月，各個(gè)體分銷商共同成立了深圳市百麗投資有限公司(簡稱為百麗投資)。公司即與百麗投資訂立類似的獨(dú)家分銷協(xié)議，代替先前與個(gè)體分銷商訂立的獨(dú)家分銷協(xié)議。百麗投資的大部分股東均為個(gè)體分銷商，但同時(shí)創(chuàng)始人鄧耀家族成員和總經(jīng)理盛百椒的家族成員合計(jì)持有百麗投資45%的股權(quán)，深度介入了這一主要由銷售網(wǎng)絡(luò)終端組建的公司。通過這種股權(quán)安排，鄧耀等創(chuàng)始人顯然加強(qiáng)了對下游銷售終端的控制力。

2004年4月，中國頒布了《外商投資商業(yè)領(lǐng)域管理辦法》，放寬了對外商投資的限制，而此時(shí)百麗投資在中國實(shí)際控制的零售網(wǎng)點(diǎn)已達(dá)到1681家。2004年底，百麗投資旗下1681家零售店開始逐漸通過改簽租約的方式轉(zhuǎn)移至離岸公司百麗國際旗下，門店的管理則以重新聘用銷售人員的方式實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)移；而百麗投資旗下的辦公設(shè)備、汽車及無形資產(chǎn)則以6120萬元的價(jià)格出售給了百麗國際。

公司在2005年8月終止了與百麗投資的獨(dú)家分銷協(xié)議，并在2005年8月24日開始重組，2005年9月12日，摩根士丹利旗下的兩家基金公司Ms Shoes Limited、Ms Shoes II Limited 以及鼎暉投資旗下 CDH Retail Limited等財(cái)務(wù)投資者以約2366.4萬港元認(rèn)購了百麗國際部分新股；在同一天，以百麗國際個(gè)體分銷商以及主要管理人員為實(shí)際權(quán)益持有人的三家BVI公司Handy、Essen、Profit Leader分別以7743萬港元、7688萬港元及29356萬港元的代價(jià)認(rèn)購了公司部分新股。2005 年9 月完成重組后，有了充足資金的百麗國際開始迅猛擴(kuò)展。截至2006年底，百麗國際在內(nèi)地新增零售店1400多家，總數(shù)達(dá)到3828家連鎖店。目前百麗國際是中國最大的女裝鞋零售商，也是中國最大的運(yùn)動(dòng)服飾零售商之一。

產(chǎn)品定位覆蓋面廣，多品牌策略有利有弊

百麗共經(jīng)營8 個(gè)品牌，其中6 個(gè)是自有品牌，包括Belle(百麗)、Staccato(思加圖)、Teemix(天美意)、Tata(他她)，F(xiàn)ato(伐拓)以及JipiJapa，另外有Joy&Peace（真美詩）及Bata 兩個(gè)授權(quán)品牌。產(chǎn)品價(jià)位從300元至2000元不等。而在同一目標(biāo)群中，公司針對包括上班、休閑、正式和運(yùn)動(dòng)場合提供了相應(yīng)的鞋類產(chǎn)品，產(chǎn)品的針對性較強(qiáng)。但從產(chǎn)品品牌定位圖可以看到，公司產(chǎn)品雖然覆蓋面較廣，但在較為休閑和時(shí)尚的鞋類產(chǎn)品中，缺乏高端產(chǎn)品（圖1）。而百麗國際表示未來準(zhǔn)備自主開發(fā)、收購或者代理高端的休閑或者時(shí)尚品牌，來平衡產(chǎn)品組合，以達(dá)到收益的最大化。

經(jīng)營多個(gè)品牌的百麗國際在品牌打造上也相當(dāng)成功。根據(jù)CIIIC的統(tǒng)計(jì)，以銷售收入計(jì)，百麗連續(xù)十年是中國女裝鞋中的第一品牌（圖2）。而截至2006年12月31日，天美意、思加圖及他她分別在中國女裝鞋排名中位列第四、第八及第十。此外，于2007年1月30日，商務(wù)部將百麗評為中國五大最具競爭力的鞋類品牌之一。

多品牌策略一方面使得公司產(chǎn)品可以面向不同年齡、性別和收入的客戶群體，從而為公司提供廣泛的客戶層面。公司在細(xì)分市場方面的優(yōu)勢（十個(gè)銷售區(qū)域）也使其可以通過多品牌策略獲得各個(gè)細(xì)分市場的不同消費(fèi)者，從而使得公司獲得穩(wěn)定的收益。而且，由于采用不同的子品牌還可直接憑借品牌名稱、商標(biāo)，以及廣告語進(jìn)行市場交流與推廣，不會(huì)因任一子品牌的經(jīng)營不善或者其他問題而影響集團(tuán)的品牌。但另一方面，百麗不強(qiáng)調(diào)宣傳公司整體品牌，對于市場推廣而言，廣告費(fèi)用的支出會(huì)較多，也不能夠起到協(xié)同作用。不過，此次百麗國際上市無疑是對公司整體品牌的一個(gè)最好的宣傳，投資者對于百麗國際的產(chǎn)品以及公司策略有了一個(gè)全面的了解。

降低風(fēng)險(xiǎn)的零售網(wǎng)點(diǎn)布局策略

因?yàn)橹袊且粋€(gè)多元化的市場，為了更好地迎合各地區(qū)消費(fèi)者不同的生活需求以及審美情趣，根據(jù)人文、地理、經(jīng)濟(jì)以及科技等因素，公司將中國分為10個(gè)銷售區(qū)域，并將采購以及銷售的權(quán)利下放到各個(gè)銷售地區(qū)。扁平化的決策程序可以更好地適應(yīng)快速的市場變化，也提升了公司的銷售和盈利能力。

截至2006年12月底，百麗在內(nèi)地?fù)碛屑敖?jīng)營3828個(gè)零售點(diǎn)，分布在150個(gè)城市及30個(gè)省份，另有35個(gè)零售點(diǎn)設(shè)于中國香港、澳門及美國。公司的自營零售店主要包括百貨商場店中店以及獨(dú)立店鋪。截至2006年底，其百貨商場店中店的銷售占到總營業(yè)額的73.4%。公司采用給予特許銷售費(fèi)與百貨商場合作，商場按照特許銷售費(fèi)即零售店每月銷售收入的百分比計(jì)算租金。采用該方式，公司不需要繳付預(yù)定租金，在銷售淡季，避免了預(yù)定租金對公司利潤造成的不利影響。

獨(dú)樹一幟的縱向一體化模式

所謂縱向一體化模式，就是從產(chǎn)品的設(shè)計(jì)和開發(fā)、生產(chǎn)、營銷和推廣、分銷與零售等產(chǎn)業(yè)鏈上的各個(gè)環(huán)節(jié)全部由公司來完成（圖3）。目前百麗國際所采用的縱向一體化模式在鞋業(yè)當(dāng)中可謂獨(dú)樹一幟，該模式一個(gè)最大的好處就是可以賺足產(chǎn)業(yè)鏈上每一環(huán)節(jié)的利潤，從而提升公司的毛利率。從2006年的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)來看，百麗國際綜合毛利率達(dá)到56.1%，高于業(yè)務(wù)狀況類似的永恩國際（00210.HK）、李寧（02331.HK）45.1%和47.4%的毛利率水平；而另一方面，在此種業(yè)務(wù)模式下，由于公司直接管理零售網(wǎng)絡(luò)，就能夠迅速對市場趨勢作出應(yīng)變。

實(shí)行縱向一體化的業(yè)務(wù)模式，為百麗國際實(shí)行以市場為導(dǎo)向的供應(yīng)鏈管理提供了基礎(chǔ)，便于公司對供應(yīng)鏈的各個(gè)主要環(huán)節(jié)進(jìn)行及時(shí)、直接和有效的控制，以縮短產(chǎn)品上市時(shí)間，并可以根據(jù)分銷和零售環(huán)節(jié)的信息反饋調(diào)整庫存數(shù)量、種類等，進(jìn)而減少非暢銷產(chǎn)品的生產(chǎn)。而其中一個(gè)最主要的優(yōu)勢是生產(chǎn)線能夠根據(jù)市場需求迅速補(bǔ)貨，從而提高存貨周轉(zhuǎn)率，減低對資金的占用，提升公司的流動(dòng)性。

對于遍及全國的零售網(wǎng)點(diǎn)，全部由百麗國際直接管理和控制，這樣做的好處就是能夠與消費(fèi)者直接接觸，從而能夠取得市場動(dòng)態(tài)的第一手資訊，便于管理層針對市場做出及時(shí)、準(zhǔn)確的決策。

而通過龐大的銷售網(wǎng)絡(luò)，百麗國際能夠了解各地的市場趨勢及不同顧客群的喜好，從而開發(fā)出反映最新時(shí)尚趨勢的產(chǎn)品，同時(shí)由于季節(jié)性因素造成的地區(qū)需求差異，百麗國際會(huì)根據(jù)各地的實(shí)際需求來調(diào)整產(chǎn)品供應(yīng)類別。因此，為保障生產(chǎn)與實(shí)際市場需求一致，各銷售地區(qū)的首批訂單量往往僅占預(yù)計(jì)當(dāng)季需求總量的50%，而隨后的生產(chǎn)將依據(jù)新產(chǎn)品上市銷售的實(shí)際情況，通過各銷售區(qū)域每周下達(dá)的補(bǔ)單進(jìn)行生產(chǎn)。這一快速反應(yīng)的供應(yīng)鏈機(jī)制，使得百麗國際可在接獲補(bǔ)單后15到20天內(nèi)出貨給零售終端。

百麗國際的這種以市場為導(dǎo)向的供應(yīng)鏈機(jī)制，其另一個(gè)好處就是能夠優(yōu)化庫存結(jié)構(gòu)、數(shù)量及庫齡，因此公司能盡量減低多余或不受歡迎的產(chǎn)品的生產(chǎn)及維持較少季尾折扣，無須采用大量折扣政策以刺激這類產(chǎn)品的銷售，從而最大化提升公司的利潤。

零售業(yè)務(wù)中，鞋類產(chǎn)品因受益于縱向一體化業(yè)務(wù)模式，產(chǎn)品附加值較高，具有相當(dāng)?shù)囊?guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，因此與永恩國際、李寧等業(yè)務(wù)類似的上市公司比較來看，百麗國際業(yè)務(wù)毛利率較高；而同時(shí)百麗國際應(yīng)收款周轉(zhuǎn)天數(shù)為9.89 天，處于較低水平，這就意味著公司變現(xiàn)能力較強(qiáng)，資金被占用時(shí)間較短，也表明百麗國際的縱向一體化業(yè)務(wù)模式提高了公司的運(yùn)營效率和管理水平（表2）。

2007年8月14日，百麗國際收購了運(yùn)動(dòng)服飾品牌Fila中港澳商標(biāo)，公司表示將會(huì)借鑒鞋類業(yè)務(wù)縱向一體化模式的經(jīng)驗(yàn)，逐步建立Fila業(yè)務(wù)從品牌、產(chǎn)品研發(fā)、采購、生產(chǎn)制造、分銷、零售縱向一體化經(jīng)營模式，以一種全新的運(yùn)動(dòng)服飾經(jīng)營方式去迎接市場的競爭。

利用網(wǎng)點(diǎn)優(yōu)勢進(jìn)行產(chǎn)品延伸，提升公司利潤水平

截至2007年6月底，百麗的自營零售網(wǎng)點(diǎn)達(dá)到4816間，當(dāng)中包括4778間位于內(nèi)地，38間位于香港、澳門及美國，較2006年底的數(shù)字增加988間，增幅達(dá)到25.81%，發(fā)展速度進(jìn)一步加快。而為了充分利用網(wǎng)點(diǎn)優(yōu)勢，提高公司的利潤，百麗國際還介入了運(yùn)動(dòng)服飾零售領(lǐng)域，目前公司僅從事運(yùn)動(dòng)服飾分銷和零售業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)。盡管從2006年年報(bào)數(shù)據(jù)來看，運(yùn)動(dòng)服飾毛利率為36%，遠(yuǎn)低于鞋類產(chǎn)品的62.9%，但由于業(yè)務(wù)模式較為簡單，不需要生產(chǎn)設(shè)施投入和品牌推廣，反而有助于降低整體費(fèi)用率，提升整體的利潤率水平。2006年百麗國際運(yùn)動(dòng)服飾的銷售額達(dá)到15.77億元，占到銷售總額的25.2%，有效提升了公司整體利潤水平，由于公司龐大的銷售網(wǎng)絡(luò)，以2006年的銷售收入計(jì)，百麗國際已經(jīng)成為耐克及阿迪達(dá)斯產(chǎn)品在中國最大的零售商。

優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)提升毛利率

2006年，百麗國際的鞋類產(chǎn)品零售收入占到銷售總收入的67%，運(yùn)動(dòng)服飾零售收入占到銷售總收入的21%。從2004年至2006年的各項(xiàng)銷售數(shù)據(jù)來看（表3），毛利率較高的零售業(yè)務(wù)占比不斷擴(kuò)大，而批發(fā)和OEM的占比則逐漸減少，毛利率較高的業(yè)務(wù)占比逐漸提高使得百麗國際的整體毛利率呈現(xiàn)逐年走高的態(tài)勢。

百麗國際迅速擴(kuò)張的金融支點(diǎn)

百麗國際具有明顯的輕資產(chǎn)運(yùn)營特征，公司2006年末的資產(chǎn)負(fù)債表顯示，固定資產(chǎn)僅占總資產(chǎn)的19%，而無形資產(chǎn)則占到了15%；2006年凈資產(chǎn)收益率高達(dá)37%，但公司的資產(chǎn)負(fù)債率卻僅為41%，說明百麗國際并不是依靠加大財(cái)務(wù)杠桿來提升公司的盈利能力，公司的核心競爭力一目了然。

由于百麗國際在資產(chǎn)負(fù)債表上的“輕”化，因此與國美、蘇寧等家電連鎖企業(yè)大肆占用上游供貨商資金進(jìn)行擴(kuò)張不同的是，百麗國際的迅速擴(kuò)張并不需借雞生蛋。從公司應(yīng)付賬款賬齡分析，99%的應(yīng)付賬款賬齡都在30天以內(nèi)，而這恰好與98%的應(yīng)收賬款賬齡在30天內(nèi)匹配，說明百麗國際主要依據(jù)應(yīng)收賬款的節(jié)奏來同步確定應(yīng)付賬款付款期限，并沒有通過擠占上游供貨商資金來進(jìn)行擴(kuò)張。而同時(shí)，從2007年中期數(shù)據(jù)可以看出，2007年上半年百麗國際增加了988間零售網(wǎng)點(diǎn)，擴(kuò)張速度迅猛，而公司同期的所有資本支出不過6.1億余元，低于2007年中期7億余元的經(jīng)常性損益，表明百麗國際在輕資產(chǎn)運(yùn)營策略下，網(wǎng)點(diǎn)的擴(kuò)張并不需要太大的資本投入，憑借自身的“造血”功能已基本能滿足擴(kuò)張所需。

股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃綁定人才

百麗國際擁有經(jīng)驗(yàn)豐富的管理團(tuán)隊(duì)，主要管理人員有著平均超過10年以上中國零售和鞋類產(chǎn)品的從業(yè)經(jīng)驗(yàn)。為了確保管理層利益與股東一致，各銷售區(qū)域及生產(chǎn)部門所有高級管理層要員都是公司股東，并設(shè)立了包括雇員購股權(quán)計(jì)劃以及花紅計(jì)劃。設(shè)立有效的激勵(lì)計(jì)劃無疑有助于百麗國際招攬和挽留合適的員工。

未來之路隱憂尚存

百麗國際未來的發(fā)展面臨兩大不確定因素，首先就是市場開拓風(fēng)險(xiǎn)。百麗上市集資主要用于開拓二三線城市，由于百麗主攻中高檔路線，二三線城市的消費(fèi)能力較一線城市為低，百麗面臨一定的業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)；其二，百麗國際代理的特許品牌在2006年占其營業(yè)額的28.6%，百麗國際無法保證到期后仍然可以獲得續(xù)約（表4），若未能續(xù)約，將對公司業(yè)務(wù)帶來重大不利影響。

第四篇：農(nóng)產(chǎn)品品牌化經(jīng)營戰(zhàn)略研究論文

摘要：農(nóng)產(chǎn)品品牌化經(jīng)營對農(nóng)業(yè)發(fā)展有很大的帶動(dòng)作用。農(nóng)產(chǎn)品品牌化經(jīng)營通過降低農(nóng)業(yè)企業(yè)的成本來實(shí)現(xiàn)農(nóng)業(yè)企業(yè)利潤最大化，通過促進(jìn)農(nóng)戶增加優(yōu)質(zhì)農(nóng)產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售來增加農(nóng)民收入。

關(guān)鍵詞：農(nóng)產(chǎn)品品牌；選擇成本；作用機(jī)理

由于農(nóng)產(chǎn)品生產(chǎn)過程的長期性，種植、養(yǎng)殖空間上的廣泛性及質(zhì)量的隱蔽性等特點(diǎn)，農(nóng)產(chǎn)品市場存在嚴(yán)重的逆選擇現(xiàn)象。逆選擇導(dǎo)致農(nóng)產(chǎn)品生產(chǎn)者不愿提供成本較高的優(yōu)質(zhì)農(nóng)產(chǎn)品，只愿提高普通或者劣質(zhì)農(nóng)產(chǎn)品。農(nóng)產(chǎn)品是消費(fèi)者日常食物的主要成分，農(nóng)產(chǎn)品質(zhì)量直接影響消費(fèi)者的健康。如何增加優(yōu)質(zhì)農(nóng)產(chǎn)品的供給，提高農(nóng)產(chǎn)品生產(chǎn)經(jīng)營者的積極性，是關(guān)系廣大消費(fèi)者健康和整個(gè)農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的大問題。在策略選擇上，除政府組織實(shí)施農(nóng)產(chǎn)品質(zhì)量認(rèn)證等措施外，農(nóng)產(chǎn)品實(shí)施品牌化經(jīng)營是實(shí)現(xiàn)以上目標(biāo)的有效手段。

一、農(nóng)產(chǎn)品品牌化經(jīng)營對農(nóng)業(yè)企業(yè)的作用機(jī)理

隨著農(nóng)產(chǎn)品市場的競爭，農(nóng)產(chǎn)品種類和品牌出現(xiàn)“爆炸式增長”，消費(fèi)者面臨的可選擇信息越來越多。生產(chǎn)者獲得消費(fèi)者的“選票”難度越來越大，農(nóng)產(chǎn)品生產(chǎn)經(jīng)營者推介產(chǎn)品、吸引消費(fèi)者購買的成本也變得越來越高。

(一)農(nóng)產(chǎn)品品牌化經(jīng)營可降低農(nóng)業(yè)企業(yè)產(chǎn)品推介成本。農(nóng)業(yè)企業(yè)為生存、發(fā)展，必須考慮降低推介成本，提高推介效率。由于市場上農(nóng)產(chǎn)品的品種繁多，競爭激烈，消費(fèi)者被紛繁的信息所困擾，農(nóng)業(yè)企業(yè)在市場上采取逐一介紹農(nóng)產(chǎn)品的功能、特點(diǎn)、質(zhì)量的做法不容易引起消費(fèi)者的信任和注意。消費(fèi)者陷入信息的“爆炸式增長”，對新信息有排斥情緒，給企業(yè)的產(chǎn)品推介帶來困難；推介沒有品牌的產(chǎn)品會(huì)使消費(fèi)者難以信任或記憶凌亂的信息。但農(nóng)業(yè)企業(yè)如果采取品牌策略，用品牌將農(nóng)業(yè)企業(yè)和產(chǎn)品信息“打包”呈現(xiàn)給消費(fèi)者，就能達(dá)到事半功倍的效果，達(dá)到降低農(nóng)業(yè)企業(yè)推介成本、增加銷售的目的。

(二)農(nóng)產(chǎn)品品牌化經(jīng)營可促進(jìn)農(nóng)業(yè)企業(yè)利潤增長。農(nóng)產(chǎn)品品牌可以克服農(nóng)產(chǎn)品市場的逆選擇現(xiàn)象，有利于促進(jìn)農(nóng)業(yè)企業(yè)利潤的增長。隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展和收入水平的提高，消費(fèi)者對優(yōu)質(zhì)農(nóng)產(chǎn)品的需求旺盛，只是苦于不能分辨農(nóng)產(chǎn)品質(zhì)量的優(yōu)劣，而不敢購買生產(chǎn)者自己宣傳優(yōu)質(zhì)農(nóng)產(chǎn)品。如果有一個(gè)制度保證農(nóng)產(chǎn)品生產(chǎn)者供給的是優(yōu)質(zhì)農(nóng)產(chǎn)品，消費(fèi)者將會(huì)毫不猶豫地購買此產(chǎn)品?！捌放啤弊鳛橐粋€(gè)制度被長期受益的生產(chǎn)者所遵守，消費(fèi)者就可以放心購買那些自己信得過的品牌農(nóng)產(chǎn)品。由于品牌農(nóng)產(chǎn)品受到育種、栽培、養(yǎng)殖等農(nóng)業(yè)技術(shù)水平及生產(chǎn)土壤、水質(zhì)等自然條件的限制，品牌農(nóng)產(chǎn)品的種植面積、養(yǎng)殖數(shù)量都不能夠滿足所有消費(fèi)者對品牌農(nóng)產(chǎn)品的需求，品牌農(nóng)產(chǎn)品長期處于供不應(yīng)求的狀態(tài)。品牌農(nóng)產(chǎn)品的價(jià)格一定高于均衡價(jià)格，也就會(huì)產(chǎn)生生產(chǎn)者剩余。供不應(yīng)求狀態(tài)越明顯，生產(chǎn)者剩余將會(huì)越多，企業(yè)利潤越大。因此，品牌在解決農(nóng)產(chǎn)品市場逆選擇的同時(shí)，將直接增加消費(fèi)者的有效需求，促進(jìn)企業(yè)利潤的增長。

(三)農(nóng)產(chǎn)品品牌化經(jīng)營促進(jìn)農(nóng)業(yè)企業(yè)可持續(xù)增長。農(nóng)業(yè)企業(yè)建設(shè)品牌的目的就是希望通過建設(shè)品牌，發(fā)揮品牌價(jià)值的功能，使農(nóng)業(yè)企業(yè)可持續(xù)增長?！捌放啤苯ㄔO(shè)成功與否決定企業(yè)增長是否永續(xù)。品牌決定消費(fèi)者選擇行為，消費(fèi)者選擇行為的依據(jù)是產(chǎn)品的利益點(diǎn)。產(chǎn)品的利益點(diǎn)是通過品牌體現(xiàn)出來的。農(nóng)業(yè)企業(yè)的可持續(xù)增長可以分解為兩個(gè)變量，一個(gè)是“可持續(xù)”，即長久，時(shí)間上的長期；另一個(gè)是增長，即空間上的擴(kuò)大，具體指經(jīng)營上的增長，一般是指銷售量的增長。如上所述，消費(fèi)者尋求信息搜尋成本和選擇成本的最小化，而品牌能夠降低信息搜尋和選擇成本。在品牌建設(shè)者遵循品牌承諾的情況下，消費(fèi)者自然愿意在信息搜尋和選擇成本最小化的同時(shí)，忠誠于自己所信任的品牌。這種“忠誠”導(dǎo)致消費(fèi)者的重復(fù)購買，重復(fù)購買的結(jié)果就是“可持續(xù)”，“可持續(xù)”的購買實(shí)現(xiàn)了農(nóng)業(yè)企業(yè)的增長。品牌建設(shè)成功的農(nóng)業(yè)企業(yè)在凝聚了一部分忠誠的消費(fèi)者外，又不斷地吸引新的消費(fèi)者。品牌的實(shí)質(zhì)是信用，一個(gè)企業(yè)通過品牌向消費(fèi)者展示企業(yè)的信用，通過擴(kuò)大品牌知名度來宣傳擴(kuò)大企業(yè)的聲譽(yù)，從而吸引越來越多的消費(fèi)者。越來越多的消費(fèi)者帶來越來越多的銷售收入及利潤的增加，這也就是實(shí)現(xiàn)“增長”。實(shí)踐充分證明，品牌的成功建設(shè)必然帶來企業(yè)的可持續(xù)增長。

二、農(nóng)產(chǎn)品品牌化經(jīng)營對農(nóng)戶的作用機(jī)理

一般情況下，農(nóng)戶銷售產(chǎn)品有兩種形式，一種是將產(chǎn)品直接銷售給消費(fèi)者，不經(jīng)過中間加工環(huán)節(jié)，由于個(gè)體農(nóng)戶銷售的產(chǎn)品數(shù)量有限，農(nóng)戶不會(huì)自己出資建設(shè)品牌。另一種形式是農(nóng)戶將產(chǎn)品銷售給農(nóng)產(chǎn)品加工企業(yè)，農(nóng)產(chǎn)品加工企業(yè)進(jìn)行加工處理后銷售給消費(fèi)者，農(nóng)產(chǎn)品加工企業(yè)為長期利益進(jìn)行品牌建設(shè)，這時(shí)農(nóng)戶的角色是農(nóng)產(chǎn)品品牌的參與主體而不是建設(shè)主體。

(一)農(nóng)產(chǎn)品品牌化經(jīng)營增加農(nóng)戶對優(yōu)質(zhì)農(nóng)產(chǎn)品的供給。根據(jù)新古典經(jīng)濟(jì)學(xué)的經(jīng)濟(jì)人假定，農(nóng)戶生產(chǎn)經(jīng)營的目的不僅是為滿足于自身的消費(fèi)需要，也是為追逐利潤最大化。一般情況下，由于農(nóng)產(chǎn)品的生產(chǎn)與產(chǎn)品特征所形成的質(zhì)量信息不對稱，消費(fèi)者不能從外觀上辨別其質(zhì)量情況，在農(nóng)產(chǎn)品市場上不同質(zhì)量的農(nóng)產(chǎn)品具有“形的同質(zhì)性”而具有相同或相近的價(jià)格，但由于生產(chǎn)質(zhì)量較高的優(yōu)質(zhì)農(nóng)產(chǎn)品需要投入較多的成本、需要支付更多的生產(chǎn)技術(shù)轉(zhuǎn)讓費(fèi)用及為區(qū)別其他普通農(nóng)產(chǎn)品所需要優(yōu)質(zhì)農(nóng)產(chǎn)品的營銷費(fèi)用等，所以生產(chǎn)優(yōu)質(zhì)農(nóng)產(chǎn)品的投入成本要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于生產(chǎn)普通農(nóng)產(chǎn)品和劣質(zhì)農(nóng)產(chǎn)品。而逆選擇使優(yōu)質(zhì)農(nóng)產(chǎn)品售價(jià)與劣質(zhì)農(nóng)產(chǎn)品相同或相近，而成本要高出很多，農(nóng)戶生產(chǎn)安全優(yōu)質(zhì)農(nóng)產(chǎn)品的利潤遠(yuǎn)低于生產(chǎn)普通甚至劣質(zhì)農(nóng)產(chǎn)品所獲得的利潤，有時(shí)可能是負(fù)值。逆選擇使農(nóng)戶不愿意生產(chǎn)安全優(yōu)質(zhì)的農(nóng)產(chǎn)品。在價(jià)格一定的情況下，農(nóng)戶最大限度地降低生產(chǎn)經(jīng)營成本(如使用價(jià)格便宜的劣質(zhì)化肥和帶有毒性的農(nóng)藥、激素等)來增加收益；或在投入一定的情況下，最大限度地增加產(chǎn)量(如過度地濫用化肥農(nóng)藥、生長激素等)來增加收益，這就為農(nóng)戶進(jìn)行不安全生產(chǎn)行為創(chuàng)造了條件，使他們能夠在生產(chǎn)經(jīng)營普通或劣質(zhì)農(nóng)產(chǎn)品時(shí)獲得不錯(cuò)的利潤，而優(yōu)質(zhì)農(nóng)產(chǎn)品的農(nóng)戶僅能獲得較少的利潤甚至虧損，進(jìn)而使他們逐步退出市場或轉(zhuǎn)為生產(chǎn)普通農(nóng)產(chǎn)品甚至劣質(zhì)農(nóng)產(chǎn)品，最終結(jié)果就是農(nóng)產(chǎn)品市場的整體質(zhì)量水平越來越低。雖然農(nóng)產(chǎn)品生產(chǎn)者不得不提供低價(jià)劣質(zhì)農(nóng)產(chǎn)品，但優(yōu)質(zhì)農(nóng)產(chǎn)品市場需求旺盛，消費(fèi)者盼望優(yōu)質(zhì)農(nóng)產(chǎn)品的供給。在國內(nèi)市場，隨著消費(fèi)者生活水平的不斷提高，消費(fèi)者對優(yōu)質(zhì)農(nóng)產(chǎn)品的需要越來越強(qiáng)烈。國際市場方面，我國是農(nóng)業(yè)大國，農(nóng)民人口隊(duì)伍龐大，為提高農(nóng)民收入，必須進(jìn)軍國際市場，國際市場的農(nóng)產(chǎn)品品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)一般要高于國內(nèi)生產(chǎn)的普通農(nóng)產(chǎn)品的質(zhì)量水平，多年來的農(nóng)產(chǎn)品市場逆選擇現(xiàn)象導(dǎo)致農(nóng)產(chǎn)品內(nèi)在質(zhì)量嚴(yán)重不符合國際市場要求，再加上我國人世后，國際農(nóng)產(chǎn)品大量涌入，對我國農(nóng)產(chǎn)品市場造成嚴(yán)重沖擊，高端農(nóng)產(chǎn)品市場被國外的品牌占據(jù)，本土農(nóng)業(yè)企業(yè)只能在低端市場競爭。因此，提高我國農(nóng)產(chǎn)品質(zhì)量，提升農(nóng)產(chǎn)品國際競爭力，是我國農(nóng)業(yè)企業(yè)的必然選擇，國際、國內(nèi)兩個(gè)市場對優(yōu)質(zhì)農(nóng)產(chǎn)品的旺盛需求為我國農(nóng)產(chǎn)品生產(chǎn)經(jīng)營農(nóng)業(yè)企業(yè)生產(chǎn)高質(zhì)量農(nóng)產(chǎn)品提供外部動(dòng)力。

(二)農(nóng)產(chǎn)品品牌化經(jīng)營增加農(nóng)戶收入。長期以來，受人口與耕地的雙重壓力，我國農(nóng)業(yè)一直是以追求產(chǎn)量增長為目標(biāo)，農(nóng)產(chǎn)品品種結(jié)構(gòu)單一，品質(zhì)普遍不高，地區(qū)結(jié)構(gòu)趨同，產(chǎn)后加工技術(shù)落后。盡管這種數(shù)量型農(nóng)業(yè)在人均收入和農(nóng)產(chǎn)品數(shù)量水平低、國內(nèi)與國際貿(mào)易不發(fā)達(dá)的情況下，曾為我國農(nóng)業(yè)發(fā)展和保證有效供給做出巨大貢獻(xiàn)。然而，隨著農(nóng)產(chǎn)品的日益豐裕和人們收入的提高及農(nóng)產(chǎn)品市場發(fā)育程度的上升，這種數(shù)量型農(nóng)業(yè)模式已不適應(yīng)人們消費(fèi)需求的變化，導(dǎo)致農(nóng)業(yè)生產(chǎn)結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)嚴(yán)重偏離消費(fèi)結(jié)構(gòu)，從而不斷引發(fā)農(nóng)產(chǎn)品周期性“賣難”危機(jī)和農(nóng)民增產(chǎn)不增收的矛盾。分析農(nóng)民收入增幅不大的一個(gè)主要原因是農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)不合理，低檔、無特色農(nóng)產(chǎn)品占據(jù)市場主導(dǎo)地位，消費(fèi)者的支付預(yù)期不高，尤其農(nóng)產(chǎn)品的逆選擇現(xiàn)象長期影響市場，使消費(fèi)者追求高質(zhì)量農(nóng)產(chǎn)品的愿望難以實(shí)現(xiàn)，農(nóng)產(chǎn)品市場長期處于買者、賣者均不滿意的尷尬局面，農(nóng)戶收入水平長期增幅低于城市居民的收入增幅。農(nóng)戶之所以長期生產(chǎn)普通農(nóng)產(chǎn)品或劣質(zhì)農(nóng)產(chǎn)品是因?yàn)檗r(nóng)產(chǎn)品市場的逆選擇現(xiàn)象和選擇成本過高導(dǎo)致消費(fèi)者不敢購買優(yōu)質(zhì)農(nóng)產(chǎn)品，致使有利于農(nóng)民也有利于消費(fèi)者的優(yōu)質(zhì)農(nóng)產(chǎn)品的生產(chǎn)供應(yīng)得不到實(shí)現(xiàn)，市場充斥著劣質(zhì)和普通農(nóng)產(chǎn)品。農(nóng)產(chǎn)品品牌能夠起到降低消費(fèi)者選擇成本，解決農(nóng)產(chǎn)品市場上逆選擇現(xiàn)象的作用，使制約農(nóng)民生產(chǎn)供應(yīng)優(yōu)質(zhì)農(nóng)產(chǎn)品的逆選擇現(xiàn)象和選擇成本過高現(xiàn)象不復(fù)存在，農(nóng)戶的生產(chǎn)對象自然轉(zhuǎn)向利潤高的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品上面來，農(nóng)民也將獲得比生產(chǎn)普通或劣質(zhì)農(nóng)產(chǎn)品獲得更多的收入，農(nóng)產(chǎn)品品牌也就起到增加農(nóng)民收入的作用。

(三)農(nóng)產(chǎn)品品牌化經(jīng)營增強(qiáng)農(nóng)戶可持續(xù)經(jīng)營能力。農(nóng)民收入的增加，必然會(huì)增強(qiáng)農(nóng)戶的可持續(xù)經(jīng)營能力。當(dāng)前農(nóng)民收入不高，農(nóng)民用于提高生活質(zhì)量的支出增幅較小，用于生產(chǎn)的資金也十分有限，更談不上用于提高農(nóng)產(chǎn)品質(zhì)量的資金。在這種情況下，農(nóng)戶為解決當(dāng)前生活生產(chǎn)中急需解決的難題，在沒有形成農(nóng)產(chǎn)品品牌帶動(dòng)的生產(chǎn)經(jīng)營的格局下，農(nóng)戶只能按照市場能賣什么就生產(chǎn)什么的原則進(jìn)行生產(chǎn)，不考慮可持續(xù)發(fā)展的問題。當(dāng)農(nóng)戶供給農(nóng)產(chǎn)品的農(nóng)業(yè)加工企業(yè)的品牌建設(shè)成功后，農(nóng)戶可以生產(chǎn)優(yōu)質(zhì)農(nóng)產(chǎn)品并能得到比生產(chǎn)普通農(nóng)產(chǎn)品或劣質(zhì)農(nóng)產(chǎn)品的收入更高的收益。農(nóng)戶收入的增加，不僅使農(nóng)戶生活水平提高，更能使農(nóng)戶有充足的資金投入在優(yōu)質(zhì)農(nóng)產(chǎn)品的生產(chǎn)上，形成可持續(xù)發(fā)展。農(nóng)產(chǎn)品品牌化經(jīng)營可以提高農(nóng)戶生產(chǎn)優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的自覺性。當(dāng)農(nóng)戶在農(nóng)產(chǎn)品品牌制度的約束下進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營時(shí)，農(nóng)戶收入大幅增加，農(nóng)戶的生產(chǎn)經(jīng)營就會(huì)進(jìn)入良性循環(huán)狀態(tài)，在這過程中農(nóng)戶也是學(xué)習(xí)者，慢慢知道品牌能使自己致富，自己生產(chǎn)經(jīng)營的農(nóng)產(chǎn)品必須符合優(yōu)質(zhì)農(nóng)產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)等等。這些認(rèn)識(shí)逐漸變成農(nóng)戶的自覺意識(shí)，農(nóng)民就會(huì)把增加優(yōu)質(zhì)農(nóng)產(chǎn)品生產(chǎn)投入，提高產(chǎn)品質(zhì)量作為自覺行為。

三、結(jié)論

隨著國內(nèi)消費(fèi)者收入的不斷提高，國際市場的競爭越來越激烈，農(nóng)產(chǎn)品品質(zhì)升級迫在眉睫。提高農(nóng)產(chǎn)品質(zhì)量單純依靠政府進(jìn)行質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)控制是被動(dòng)的、單方面的，只有依靠農(nóng)業(yè)企業(yè)和農(nóng)戶的自覺行為，才能從根本上解決問題，而農(nóng)產(chǎn)品品牌就是激發(fā)農(nóng)戶和農(nóng)業(yè)企業(yè)自覺提高農(nóng)產(chǎn)品質(zhì)量的有效方式。通過以上分析表明，隨著農(nóng)產(chǎn)品品牌化經(jīng)營的不斷深入，會(huì)有越來越多的農(nóng)戶生產(chǎn)經(jīng)營優(yōu)質(zhì)農(nóng)產(chǎn)品，農(nóng)產(chǎn)品的整體質(zhì)量會(huì)大幅提高，我國的農(nóng)產(chǎn)品競爭力就會(huì)增強(qiáng)，不但可以實(shí)現(xiàn)農(nóng)產(chǎn)品品牌建設(shè)的飛躍，還會(huì)大大提高我國農(nóng)業(yè)整體品牌在國際上的形象，促進(jìn)我國農(nóng)業(yè)的全面發(fā)展。

第五篇：城市品牌化經(jīng)營與傳統(tǒng)經(jīng)營理念比較（本站推薦）

創(chuàng)意重慶---城市形象設(shè)計(jì)國際論壇

創(chuàng)意重慶---城市形象設(shè)計(jì)國際論壇于2004年2月17日上午9:00正式開幕,來自美國、香港以及國內(nèi)的城市營銷和平面設(shè)計(jì)專家們共聚一堂,交流大家對城市形象設(shè)計(jì)的真知灼見。重慶市人民政府新聞辦公室主任周波在會(huì)上致辭。9:30，來自香港的著名平面設(shè)計(jì)師韓秉華先生就“非單一的城市形象”這一主題開始了今天的演講。

本次論壇的主要來賓有市政府官員、城市形象設(shè)計(jì)專家、平面設(shè)計(jì)界、廣告界、營銷學(xué)術(shù)界、文化界知名人士、品牌企業(yè)主等，共計(jì)約350人,來賓們向記者表示他們很高興有這樣的機(jī)會(huì)能與來自美國、香港以及國內(nèi)的城市營銷和平面設(shè)計(jì)專家們?yōu)橹貞c的城市形象設(shè)計(jì)出謀劃策。希望通過此次研討會(huì)能拓寬重慶形象在海內(nèi)外的影響力，也希望借機(jī)可以加深公眾對自己城市的關(guān)注與熱愛，讓人民以主人翁姿態(tài)更多的參與城市形象建設(shè)與推廣。

在今天論壇的主講人中，除了現(xiàn)在正在演講的韓秉華先生外，還有來自美國的知名設(shè)計(jì)專家、美國亞利桑那大學(xué)美術(shù)學(xué)院視覺傳達(dá)全職教授杰克遜·波茨（Jackson Boelts）先生，香港著名平面設(shè)計(jì)師、國際平面設(shè)計(jì)聯(lián)盟AGI靳埭強(qiáng)先生，影視制作專家、北京2008申奧宣傳片制片人范冬陽先生，城市營銷學(xué)者、中國城市經(jīng)濟(jì)學(xué)會(huì)常務(wù)理事倪鵬飛博士,他們將通過“城市生活體驗(yàn)與設(shè)計(jì)”、“如何通過廣告提升城市競爭力”等話題展開演講。

《重慶城市形象設(shè)計(jì)國際論壇》主要內(nèi)容摘要

論壇主要四位嘉賓：韓秉華、靳埭強(qiáng)、范冬陽、波茨

主持 靳先生你能談?wù)勚貞c給你留下的印象嗎？

靳 重慶是一個(gè)充滿激情的城市，是一個(gè)發(fā)展中的城市。在建設(shè)中我要對重慶政府進(jìn)行批評了，比如政府大樓的修建就是直接照搬國外的，他們破壞了重慶的歷史文化，也沒有按照重慶特色去建設(shè)出屬于自己風(fēng)格的建筑，象這樣的建設(shè)對重慶的形象是沒有什么益處的。

主持 那難道讓我們的政府鉆到吊角樓里去辦公嗎？

靳 我到不是那個(gè)意思，我是說我們可以在重慶特有的文化基礎(chǔ)上找出屬于自己特有的東西。

韓 重慶城市形象首先是政府要對此事引起重視，而且要長期的，始終如一的貫徹下去，這是一個(gè)長期的工作。要在硬件上給于經(jīng)濟(jì)支持，在軟件上要考慮教育市民，這是一個(gè)長期而龐大的工程。

主持 范先生你能談?wù)勚貞c給留下的印象嗎？ 范 重慶是一個(gè)很美的城市，我發(fā)現(xiàn)重慶有三美：美景、美食、美女：）

波茨 重慶是一個(gè)山城，錯(cuò)落有致，很有層次感，這些美的東西就象繚繞的煙子，是很不容易抓住，她是一個(gè)充滿活力和浪漫的城市。

主持 李老師你如果要你為重慶設(shè)計(jì)一個(gè)形象你會(huì)怎么設(shè)計(jì)？

無間 作為一個(gè)設(shè)計(jì)師我就從設(shè)計(jì)的角度來談?wù)勎业目窗l(fā)，我覺得設(shè)計(jì)師起的作用只是對重慶的城市形象進(jìn)行一種規(guī)劃，真正的城市形象設(shè)計(jì)應(yīng)該由所有的重慶人民共同完成，他們都是重慶形象的塑造者。

一位叫l(wèi)inda的網(wǎng)友提問道：“在今天的討論中，我們希望知道，本次重慶形象設(shè)計(jì)是強(qiáng)調(diào)趨于國際化還是強(qiáng)調(diào)地域特色化？” 香港著名平面設(shè)計(jì)師韓秉華先生說，他覺得今日重慶的形象依然感覺是四川的一部分，重慶的城市形象設(shè)計(jì)應(yīng)該賦予自己的地域特色，應(yīng)該是中國的重慶、世界的重慶，應(yīng)該是國際地域化的，而不是單一的模仿其他國際大都市，也不是單一的火鍋文化。

五位城市營銷和平面設(shè)計(jì)專家從重慶市委常委、宣傳部部長張宗海手中接過了聘書。這五位專家分別是香港著名平面設(shè)計(jì)師韓秉華、靳埭強(qiáng)、美國亞利桑那大學(xué)美術(shù)學(xué)院教授杰克遜·波茨、城市營銷學(xué)者倪鵬飛、著名電視人范東陽。