第一篇：關(guān)于企業(yè)如何開展績(jī)效考核的論文

企業(yè)如何才能有效地開展績(jī)效考核工作

摘要：文中對(duì)企業(yè)如何有效開展績(jī)效考核從四個(gè)方面進(jìn)行了詳解。

關(guān)鍵詞：企業(yè) 績(jī)效考核

績(jī)效考核是企業(yè)在一個(gè)時(shí)期內(nèi)對(duì)員工做出組織貢獻(xiàn)評(píng)估考核的過程，它從工作的數(shù)量和質(zhì)量?jī)煞矫鎸?duì)員工在工作中的優(yōu)缺點(diǎn)進(jìn)行系統(tǒng)描述?？?jī)效考核涉及觀察、判斷、反饋、度量、組織介入以及人們感情因素，是一個(gè)復(fù)雜過程，完全客觀精確的績(jī)效考核是不可能的。因?yàn)槿藗兲幚硇畔⒌哪芰τ邢?，企業(yè)中也不可避免地存在許多政治因素，這種績(jī)效考核信息的不完全客觀性使考核具有更大的靈活性。1 績(jī)效考核的作用與意義

通過開展有效的績(jī)效考核，企業(yè)可以發(fā)現(xiàn)自身存在的問題，改進(jìn)組織的效率，同時(shí)也可促進(jìn)企業(yè)員工職業(yè)化進(jìn)程。大多數(shù)員工都愿意了解自己的工作成績(jī)，想知道自己如何能工作得更出色，工作績(jī)效考核可以為員工提供反饋信息，幫助員工認(rèn)識(shí)自己的優(yōu)勢(shì)和不足，發(fā)現(xiàn)自己的潛能，改進(jìn)工作績(jī)效，促進(jìn)員工個(gè)人職業(yè)發(fā)展。企業(yè)有效績(jī)效考核體系設(shè)立標(biāo)準(zhǔn)

企業(yè)有效績(jī)效考核系統(tǒng)應(yīng)該同時(shí)具備敏感性、可靠性、準(zhǔn)確性、實(shí)用性和可接受性五個(gè)特征。

敏感性是指工作績(jī)效考核系統(tǒng)具有區(qū)分工作效率高的員工和工作效率低的員工的能力。

可靠性是指考核者對(duì)績(jī)效考核評(píng)價(jià)結(jié)果的一致性。不同的考核者對(duì)于同一個(gè)員工所作出的考核評(píng)價(jià)應(yīng)基本相同。

準(zhǔn)確性是指績(jī)效考核應(yīng)該與工作標(biāo)準(zhǔn)、工作要素和考核評(píng)價(jià)內(nèi)容聯(lián)系起來，工作標(biāo)準(zhǔn)是明確一項(xiàng)工作成敗的界限。

實(shí)用性是指績(jī)效考核評(píng)估體系的設(shè)計(jì)、實(shí)施以及信息利用都需要花費(fèi)大量時(shí)間、金錢和努力，企業(yè)進(jìn)行績(jī)效考核的收益必須大于其成本。

可接受性是指績(jī)效考核體系必須能夠得到企業(yè)管理者和員工的共同支持。企業(yè)如何有效開展績(jī)效考核

員工績(jī)效考核的方法有很多種，粗略可分為客觀性的評(píng)價(jià)方法和主觀類的評(píng)價(jià)方法。員工績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)可以是員工的行為表現(xiàn)，可以是員工的工作結(jié)果，還可以是員工的個(gè)人特征。企業(yè)采取何種績(jī)效考核方法取決于開展績(jī)效考核的目的，如果考核目的是進(jìn)行人事管理決策，績(jī)效考核時(shí)就需要收集關(guān)于員工之間工作情況差別以及員工個(gè)人特征的信息，如果考核目的是促進(jìn)員工自身發(fā)展，績(jī)效考核時(shí)就需要收集員工在不同階段員工自身工作情況差別的信息。

一般而言，每種績(jī)效考核方法都有其適應(yīng)性，績(jī)效考核評(píng)估體系的設(shè)計(jì)要考慮到考核限制性因素與潛在問題，要與組織的客觀條件相適應(yīng)。關(guān)鍵是企業(yè)應(yīng)該選擇適合自己特征的考核評(píng)價(jià)方法。員工的工作從工作環(huán)境上看有穩(wěn)定和變動(dòng)性之分，工作內(nèi)容有程序化和不確定之分，工作獨(dú)立性有高低之分，員工的工作實(shí)際上是這三種特征的組

合，相應(yīng)地對(duì)員工工作績(jī)效考核評(píng)估就需要有不同的方法。

下面重點(diǎn)介紹員工工作行為方法和工作成果評(píng)價(jià)方法，員工的工作行為方法包括：主觀評(píng)價(jià)體系和客觀評(píng)價(jià)體系，主觀評(píng)價(jià)體系是將員工之間的工作情況進(jìn)行相互比較，得出每個(gè)員工的評(píng)價(jià)結(jié)論；客觀評(píng)價(jià)體系是將員工工作與工作標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，根據(jù)員工工作行為對(duì)員工進(jìn)行主觀考核評(píng)價(jià)，在對(duì)員工進(jìn)行相互比較的基礎(chǔ)上進(jìn)行排序，提供員工工作相對(duì)優(yōu)劣的評(píng)價(jià)結(jié)果。排序的主要方法有簡(jiǎn)單排序法、交差排序法、成對(duì)比較法和強(qiáng)制分布法。

簡(jiǎn)單排序法是考核者將員工按照工作總體情況從最好到最差進(jìn)行排序，這種方法簡(jiǎn)單易行，時(shí)間成本很少，適用與員工數(shù)量較少的評(píng)價(jià)需求。

交差排序法是簡(jiǎn)單排序法的變形，首先挑選出最好的員工和最差的員工作為第一名和最后一名，然后在其余員工中依次選出最優(yōu)與最差的員工作為第二名和倒數(shù)第二名，依次類推完成整個(gè)序列的排序。成對(duì)比較法是依據(jù)某個(gè)工作標(biāo)準(zhǔn)將每個(gè)員工與其他員工進(jìn)行逐一比較，并將每一次比較中的優(yōu)勝者選出，最后依據(jù)每個(gè)員工的凈勝次數(shù)的多少進(jìn)行排序。

員工主觀評(píng)價(jià)方法評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)是員工整體的印象，不是具體比較因素，容易使員工產(chǎn)生不良情緒，不適合用于對(duì)員工提供建議及輔導(dǎo)，而且這種評(píng)價(jià)方法容易發(fā)生光環(huán)效應(yīng)和武斷評(píng)價(jià)，但該評(píng)價(jià)方法經(jīng)濟(jì)成本比較低。

根據(jù)客觀標(biāo)準(zhǔn)對(duì)員工行為進(jìn)行評(píng)價(jià)的方法包括行為關(guān)鍵事件法、行為對(duì)照表法，等級(jí)鑒定法以及行為錨定評(píng)價(jià)方法，其中大多數(shù)方法實(shí)質(zhì)上都是對(duì)員工的行為按照評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)給出一個(gè)量化的分?jǐn)?shù)或程度判斷，然后再對(duì)員工在各個(gè)方面得分進(jìn)行匯總，得到一個(gè)員工工作業(yè)績(jī)的綜合評(píng)價(jià)結(jié)果。

3.1 關(guān)鍵事件法是客觀評(píng)價(jià)體系中最簡(jiǎn)單的一種形式，負(fù)責(zé)評(píng)價(jià)的主管人員把員工在完成工作任務(wù)時(shí)所表現(xiàn)出來的特別有效行為和特別無效行為記錄下來，評(píng)價(jià)者在對(duì)員工的優(yōu)點(diǎn)、缺點(diǎn)以及潛在能力進(jìn)行評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上提出改進(jìn)工作績(jī)效的意見，形成一份書面報(bào)告。如果評(píng)價(jià)者公正和坦率，十分了解員工的工作行為，那么這種績(jī)效評(píng)價(jià)方法將有助于為職工教育培訓(xùn)工作提供參考，同時(shí)也有助于評(píng)價(jià)鑒定面談工作。

3.2 行為對(duì)照表法是最常用的績(jī)效評(píng)價(jià)方法，評(píng)價(jià)者依據(jù)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)將員工的工作行為與之對(duì)照，準(zhǔn)確描述員工工作行為。行為對(duì)照表對(duì)每一個(gè)員工工作行為都給出一系列相關(guān)程度的判斷，每一個(gè)判斷被賦予不同的分?jǐn)?shù)，將員工在各項(xiàng)上的得分匯總就是這一員工的總分。這種評(píng)價(jià)結(jié)果比較真實(shí)可靠，而且評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)與員工工作內(nèi)容相關(guān)性很高，評(píng)價(jià)誤差較小。

工作成果評(píng)價(jià)法所依據(jù)的是著名的目標(biāo)管理過程，實(shí)施這種評(píng)價(jià)方法類似于主管人員與員工簽訂一個(gè)合同，雙方規(guī)定在某個(gè)具體的時(shí)間達(dá)到某個(gè)特定的目標(biāo)，員工的績(jī)效水平就根據(jù)屆時(shí)這一目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度來評(píng)定。實(shí)施工作成果評(píng)價(jià)法的關(guān)鍵是目標(biāo)制定，即為組織、組織內(nèi)各部門、各主管人員以及每位員工制定具體的工作目標(biāo)。目標(biāo)管

理方法不是衡量員工工作行為，而是衡量每位員工為組織成功所作貢獻(xiàn)大小。

目標(biāo)管理評(píng)價(jià)法能夠發(fā)現(xiàn)具體的問題，便于制定下步工作計(jì)劃，非常適合對(duì)員工提供建議、反饋和輔導(dǎo)，而且這種評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)直接反映員工工作內(nèi)容，結(jié)果易于觀察，很少出現(xiàn)評(píng)價(jià)誤差。但由于這種評(píng)價(jià)方法需要員工之間以及各工作部門之間建立統(tǒng)一的目標(biāo)，不便于對(duì)員工和各工作部門工作績(jī)效進(jìn)行橫向比較。企業(yè)績(jī)效考核需要注意的問題

一個(gè)完善的考核體系通常是涉及面廣的體系，在進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)首先要把握考核的公開與開放，建立公開性要求下的開放式考核評(píng)估制度。公開規(guī)定通過工作分析確定的考核標(biāo)準(zhǔn)，借此取得上下認(rèn)同，推行考核。

其次績(jī)效考核要定期化和制度化，績(jī)效考核是一種連續(xù)性的管理過程，考核應(yīng)以現(xiàn)在的工作狀態(tài)為基準(zhǔn)，必須定期化、制度化。

第三、績(jī)效考核成敗的關(guān)鍵是管理層的重視和支持，企業(yè)管理者要將考核視為重要的管理活動(dòng)，同時(shí)員工的理解和合作也是至關(guān)重要的，在考核前要與員工進(jìn)行有效溝通，使大家對(duì)考核有個(gè)客觀了解。第四、考核人員多數(shù)化。績(jī)效考核是一種人考核人的制度，不管考核體系設(shè)計(jì)得多么公平，其評(píng)定結(jié)果還是不可避免會(huì)滲透考評(píng)者主觀色彩，考核勿公私混同，考核只限定于工作場(chǎng)所，采用一定方式和標(biāo)準(zhǔn)予以客觀觀察?？己巳藛T要嚴(yán)格避免受個(gè)人感情因素所左右，為將考核弊端減少到最低程度，考核人員須多數(shù)化，直接主管了解受考

人工作狀態(tài)，所以直接主管的意見應(yīng)被尊重，上級(jí)主管應(yīng)站在前瞻性的高度對(duì)考核進(jìn)行宏觀指導(dǎo)。

第五、績(jī)效考核要建立有效的反饋體系，考核后進(jìn)行考核面談，讓部屬知道主管對(duì)他的評(píng)價(jià)，讓主管了解部屬對(duì)所做評(píng)價(jià)的看法。雙方對(duì)部屬的優(yōu)點(diǎn)、應(yīng)改進(jìn)的部分、雙方同意的改進(jìn)意見、具體改進(jìn)步驟進(jìn)行在職輔導(dǎo)，主管做考核面談時(shí)要充分考慮到員工潛力、員工個(gè)人能力開發(fā)目標(biāo)以及員工工作適應(yīng)性評(píng)價(jià)，通過這種輔導(dǎo)方式，主管可以從整體上把握員工的適應(yīng)性狀態(tài)，把工作做到前頭，為后續(xù)的績(jī)效考核提供良好條件。

員工績(jī)效考核是一個(gè)涉及面廣的復(fù)雜管理活動(dòng)，對(duì)組織來說希望每個(gè)員工的行為都能有助于組織經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。對(duì)員工來說都希望在組織中能夠充分顯示自身蘊(yùn)藏的潛力，自己的業(yè)績(jī)得到公正的考評(píng)。如何實(shí)現(xiàn)組織與員工的雙贏，企業(yè)以員工為榮，員工在組織中有歸屬感和幸福感，這是每一個(gè)企業(yè)管理者必須思考的問題。

第二篇：企業(yè)績(jī)效考核論文

企業(yè)績(jī)效考核論文

企業(yè)績(jī)效考核論文

摘要：文中對(duì)企業(yè)如何有效開展績(jī)效考核從四個(gè)方面進(jìn)行了詳解。

關(guān)鍵詞：企業(yè)

績(jī)效考核

績(jī)效考核是企業(yè)在一個(gè)時(shí)期內(nèi)對(duì)員工做出組織貢獻(xiàn)評(píng)估考核的過程，它從工作的數(shù)量和質(zhì)量?jī)煞矫鎸?duì)員工在工作中的優(yōu)缺點(diǎn)進(jìn)行系統(tǒng)描述。績(jī)效考核涉及觀察、判斷、反饋、度量、組織介入以及人們感情因素，是一個(gè)復(fù)雜過程，完全客觀精確的績(jī)效考核是不可能的。因?yàn)槿藗兲幚硇畔⒌哪芰τ邢?，企業(yè)中也不可避免地存在許多政治因素，這種績(jī)效考核信息的不完全客觀性使考核具有更大的靈活性。

績(jī)效考核的作用與意義

通過開展有效的績(jī)效考核，企業(yè)可以發(fā)現(xiàn)自身存在的問題，改進(jìn)組織的效率，同時(shí)也可促進(jìn)企業(yè)員工職業(yè)化進(jìn)程。大多數(shù)員工都愿意了解自己的工作成績(jī)，想知道自己如何能工作得更出色，工作績(jī)效考核可以為員工提供反饋信息，幫助員工認(rèn)識(shí)自己的優(yōu)勢(shì)和不足，發(fā)現(xiàn)自己的潛能，改進(jìn)工作績(jī)效，促進(jìn)員工個(gè)人職業(yè)發(fā)展。

企業(yè)有效績(jī)效考核體系設(shè)立標(biāo)準(zhǔn)

企業(yè)有效績(jī)效考核系統(tǒng)應(yīng)該同時(shí)具備敏感性、可靠性、準(zhǔn)確性、實(shí)用性和可接受性五個(gè)特征。

敏感性是指工作績(jī)效考核系統(tǒng)具有區(qū)分工作效率高的員工和工作效率低的員工的能力。

可靠性是指考核者對(duì)績(jī)效考核評(píng)價(jià)結(jié)果的一致性。不同的考核者對(duì)于同一個(gè)員工所作出的考核評(píng)價(jià)應(yīng)基本相同。

準(zhǔn)確性是指績(jī)效考核應(yīng)該與工作標(biāo)準(zhǔn)、工作要素和考核評(píng)價(jià)內(nèi)容聯(lián)系起來，工作標(biāo)準(zhǔn)是明確一項(xiàng)工作成敗的界限。

實(shí)用性是指績(jī)效考核評(píng)估體系的設(shè)計(jì)、實(shí)施以及信息利用都需要花費(fèi)大量時(shí)間、金錢和努力，企業(yè)進(jìn)行績(jī)效考核的收益必須大于其成本。

可接受性是指績(jī)效考核體系必須能夠得到企業(yè)管理者和員工的共同支持。

企業(yè)如何有效開展績(jī)效考核

員工績(jī)效考核的方法有很多種，粗略可分為客觀性的評(píng)價(jià)方法和主觀類的評(píng)價(jià)方法。員工績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)可以是員工的行為表現(xiàn)，可以是員工的工作結(jié)果，還可以是員工的個(gè)人特征。企業(yè)采取何種績(jī)效考核方法取決于開展績(jī)效考核的目的，如果考核目的是進(jìn)行人事管理決策，績(jī)效考核時(shí)就需要收集關(guān)于員工之間工作情況差別以及員工個(gè)人特征的信息，如果考核目的是促進(jìn)員工自身發(fā)展，績(jī)效考核時(shí)就需要收集員工在不同階段員工自身工作情況差別的信息。

一般而言，每種績(jī)效考核方法都有其適應(yīng)性，績(jī)效考核評(píng)估體系的設(shè)計(jì)要考慮到考核限制性因素與潛在問題，要與組織的客觀條件相適應(yīng)。關(guān)鍵是企業(yè)應(yīng)該選擇適合自己特征的考核評(píng)價(jià)方法。員工的工作從工作環(huán)境上看有穩(wěn)定和變動(dòng)性之分，工作內(nèi)容有程序化和不確定之分，工作獨(dú)立性有高低之分，員工的工作實(shí)際上是這三種特征的組合，相應(yīng)地對(duì)員工工作績(jī)效考核評(píng)估就需要有不同的方法。

下面重點(diǎn)介紹員工工作行為方法和工作成果評(píng)價(jià)方法，員工的工作行為方法包括：主觀評(píng)價(jià)體系和客觀評(píng)價(jià)體系，主觀評(píng)價(jià)體系是將員工之間的工作情況進(jìn)行相互比較，得出每個(gè)員工的評(píng)價(jià)結(jié)論；客觀評(píng)價(jià)體系是將員工工作與工作標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，根據(jù)員工工作行為對(duì)員工進(jìn)行主觀考核評(píng)價(jià)，在對(duì)員工進(jìn)行相互比較的基礎(chǔ)上進(jìn)行排序，提供員工工作相對(duì)優(yōu)劣的評(píng)價(jià)結(jié)果。排序的主要方法有簡(jiǎn)單排序法、交差排序法、成對(duì)比較法和強(qiáng)制分布法。

簡(jiǎn)單排序法是考核者將員工按照工作總體情況從最好到最差進(jìn)行排序，這種方法簡(jiǎn)單易行，時(shí)間成本很少，適用與員工數(shù)量較少的評(píng)價(jià)需求。

交差排序法是簡(jiǎn)單排序法的變形，首先挑選出最好的員工和最差的員工作為第一名和最后一名，然后在其余員工中依次選出最優(yōu)與最差的員工作為第二名和倒數(shù)第二名，依次類推完成整個(gè)序列的排序。

成對(duì)比較法是依據(jù)某個(gè)工作標(biāo)準(zhǔn)將每個(gè)員工與其他員工進(jìn)行逐一比較，并將每一次比較中的優(yōu)勝者選出，最后依據(jù)每個(gè)員工的凈勝次數(shù)的多少進(jìn)行排序。

員工主觀評(píng)價(jià)方法評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)是員工整體的印象，不是具體比較因素，容易使員工產(chǎn)生不良情緒，不適合用于對(duì)員工提供建議及輔導(dǎo)，而且這種評(píng)價(jià)方法容易發(fā)生光環(huán)效應(yīng)和武斷評(píng)價(jià)，但該評(píng)價(jià)方法經(jīng)濟(jì)成本比較低。

根據(jù)客觀標(biāo)準(zhǔn)對(duì)員工行為進(jìn)行評(píng)價(jià)的方法包括行為關(guān)鍵事件法、行為對(duì)照表法，等級(jí)鑒定法以及行為錨定評(píng)價(jià)方法，其中大多數(shù)方法實(shí)質(zhì)上都是對(duì)員工的行為按照評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)給出一個(gè)量化的分?jǐn)?shù)或程度判斷，然后再對(duì)員工在各個(gè)方面得分進(jìn)行匯總，得到一個(gè)員工工作業(yè)績(jī)的綜合評(píng)價(jià)結(jié)果。

3.1

關(guān)鍵事件法是客觀評(píng)價(jià)體系中最簡(jiǎn)單的一種形式，負(fù)責(zé)評(píng)價(jià)的主管人員把員工在完成工作任務(wù)時(shí)所表現(xiàn)出來的特別有效行為和特別無效行為記錄下來，評(píng)價(jià)者在對(duì)員工的優(yōu)點(diǎn)、缺點(diǎn)以及潛在能力進(jìn)行評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上提出改進(jìn)工作績(jī)效的意見，形成一份書面報(bào)告。如果評(píng)價(jià)者公正和坦率，十分了解員工的工作行為，那么這種績(jī)效評(píng)價(jià)方法將有助于為職工教育培訓(xùn)工作提供參考，同時(shí)也有助于評(píng)價(jià)鑒定面談工作。

3.2

行為對(duì)照表法是最常用的績(jī)效評(píng)價(jià)方法，評(píng)價(jià)者依據(jù)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)將員工的工作行為與之對(duì)照，準(zhǔn)確描述員工工作行為。行為對(duì)照表對(duì)每一個(gè)員工工作行為都給出一系列相關(guān)程度的判斷，每一個(gè)判斷被賦予不同的分?jǐn)?shù)，將員工在各項(xiàng)上的得分匯總就是這一員工的總分。這種評(píng)價(jià)結(jié)果比較真實(shí)可靠，而且評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)與員工工作內(nèi)容相關(guān)性很高，評(píng)價(jià)誤差較小。

工作成果評(píng)價(jià)法所依據(jù)的是著名的目標(biāo)管理過程，實(shí)施這種評(píng)價(jià)方法類似于主管人員與員工簽訂一個(gè)合同，雙方規(guī)定在某個(gè)具體的時(shí)間達(dá)到某個(gè)特定的目標(biāo)，員工的績(jī)效水平就根據(jù)屆時(shí)這一目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度來評(píng)定。實(shí)施工作成果評(píng)價(jià)法的關(guān)鍵是目標(biāo)制定，即為組織、組織內(nèi)各部門、各主管人員以及每位員工制定具體的工作目標(biāo)。目標(biāo)管理方法不是衡量員工工作行為，而是衡量每位員工為組織成功所作貢獻(xiàn)大小。

目標(biāo)管理評(píng)價(jià)法能夠發(fā)現(xiàn)具體的問題，便于制定下步工作計(jì)劃，非常適合對(duì)員工提供建議、反饋和輔導(dǎo)，而且這種評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)直接反映員工工作內(nèi)容，結(jié)果易于觀察，很少出現(xiàn)評(píng)價(jià)誤差。但由于這種評(píng)價(jià)方法需要員工之間以及各工作部門之間建立統(tǒng)一的目標(biāo)，不便于對(duì)員工和各工作部門工作績(jī)效進(jìn)行橫向比較。

企業(yè)績(jī)效考核需要注意的問題

一個(gè)完善的考核體系通常是涉及面廣的體系，在進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)首先要把握考核的公開與開放，建立公開性要求下的開放式考核評(píng)估制度。公開規(guī)定通過工作分析確定的考核標(biāo)準(zhǔn)，借此取得上下認(rèn)同，推行考核。

其次績(jī)效考核要定期化和制度化，績(jī)效考核是一種連續(xù)性的管理過程，考核應(yīng)以現(xiàn)在的工作狀態(tài)為基準(zhǔn)，必須定期化、制度化。

第三、績(jī)效考核成敗的關(guān)鍵是管理層的重視和支持，企業(yè)管理者要將考核視為重要的管理活動(dòng)，同時(shí)員工的理解和合作也是至關(guān)重要的，在考核前要與員工進(jìn)行有效溝通，使大家對(duì)考核有個(gè)客觀了解。

第四、考核人員多數(shù)化。

績(jī)效考核是一種人考核人的制度，不管考核體系設(shè)計(jì)得多么公平，其評(píng)定結(jié)果還是不可避免會(huì)滲透考評(píng)者主觀色彩，考核勿公私混同，考核只限定于工作場(chǎng)所，采用一定方式和標(biāo)準(zhǔn)予以客觀觀察?？己巳藛T要嚴(yán)格避免受個(gè)人感情因素所左右，為將考核弊端減少到最低程度，考核人員須多數(shù)化，直接主管了解受考人工作狀態(tài)，所以直接主管的意見應(yīng)被尊重，上級(jí)主管應(yīng)站在前瞻性的高度對(duì)考核進(jìn)行宏觀指導(dǎo)。

第五、績(jī)效考核要建立有效的反饋體系，考核后進(jìn)行考核面談，讓部屬知道主管對(duì)他的評(píng)價(jià)，讓主管了解部屬對(duì)所做評(píng)價(jià)的看法。

雙方對(duì)部屬的優(yōu)點(diǎn)、應(yīng)改進(jìn)的部分、雙方同意的改進(jìn)意見、具體改進(jìn)步驟進(jìn)行在職輔導(dǎo)，主管做考核面談時(shí)要充分考慮到員工潛力、員工個(gè)人能力開發(fā)目標(biāo)以及員工工作適應(yīng)性評(píng)價(jià)，通過這種輔導(dǎo)方式，主管可以從整體上把握員工的適應(yīng)性狀態(tài)，把工作做到前頭，為后續(xù)的績(jī)效考核提供良好條件。

員工績(jī)效考核是一個(gè)涉及面廣的復(fù)雜管理活動(dòng)，對(duì)組織來說希望每個(gè)員工的行為都能有助于組織經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。對(duì)員工來說都希望在組織中能夠充分顯示自身蘊(yùn)藏的潛力，自己的業(yè)績(jī)得到公正的考評(píng)。如何實(shí)現(xiàn)組織與員工的雙贏，企業(yè)以員工為榮，員工在組織中有歸屬感和幸福感，這是每一個(gè)企業(yè)管理者必須思考的問題。

第三篇：企業(yè)績(jī)效考核論文 企業(yè)績(jī)效管理論文

企業(yè)績(jī)效考核論文企業(yè)績(jī)效管理論文

績(jī)效考核設(shè)計(jì)

摘要： 融合平衡計(jì)分卡、關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)、目標(biāo)管理幾種績(jī)效管理辦法，設(shè)計(jì)一家專用設(shè)備制造商的績(jī)效考核辦法。

關(guān)鍵詞：績(jī)效 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) 考評(píng) 考核 人力資源

A公司是2000年后快速成長(zhǎng)中一家工業(yè)專用設(shè)備制造商，集高科技研發(fā)制造為一體，產(chǎn)品屬于非標(biāo)類，生產(chǎn)周期長(zhǎng)，市場(chǎng)環(huán)境良好，但公司遇到發(fā)展中的瓶頸。2010年以來，公司開始推行績(jī)效管理工作，希望首先能從人的角度出發(fā)，解決發(fā)展中遇到內(nèi)部管理問題。

績(jī)效考核辦法

在理論界，關(guān)于績(jī)效管理辦法有許多種，每種考核辦法側(cè)重點(diǎn)都各有不同，沒有好與壞之分，只有適合與否。最常見的管理辦法莫過于以下幾種：

相關(guān)績(jī)效考核方法定義

平衡積分卡(BSC)：是從財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)過程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)方面來衡量績(jī)效。平衡計(jì)分法一方面考核企業(yè)的產(chǎn)出（上期的結(jié)果），另一方面考核企業(yè)未來成長(zhǎng)的潛力（下期的預(yù)測(cè)）；再從顧客角度和內(nèi)部業(yè)務(wù)角度兩方面考核企業(yè)的運(yùn)營(yíng)狀況參數(shù)，充分把公司的長(zhǎng)期戰(zhàn)略與公司的短期行動(dòng)聯(lián)系起來，把遠(yuǎn)景目標(biāo)轉(zhuǎn)化為一套系統(tǒng)的績(jī)效考核指標(biāo)。

關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)法（KPI）：KPI的精髓，是指出企業(yè)業(yè)績(jī)指標(biāo)的設(shè)置必須與企業(yè)的戰(zhàn)略掛鉤，其“關(guān)鍵”兩字的含義即是指在某一個(gè)階段一個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略上要解決的最主要的問題，KPI考核通過對(duì)工作業(yè)績(jī)特征的分析，提煉出的最能代表績(jī)效的若干關(guān)鍵指標(biāo)體系，并以此為基礎(chǔ)進(jìn)行績(jī)效考核模式。KPI必須是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施效果的關(guān)鍵指標(biāo)，其目的是建立一種機(jī)制，將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為企業(yè)的內(nèi)部過程和活動(dòng)，以不斷增強(qiáng)的核心競(jìng)爭(zhēng)力和持續(xù)取得高效益。

目標(biāo)管理法（MBO）：作為一種成熟的績(jī)效考核模式，始于管理大師彼得·德魯克的目標(biāo)管理模式。為了保證目標(biāo)管理的成功，目標(biāo)管理應(yīng)該做到：確立目標(biāo)的程序必須準(zhǔn)確、嚴(yán)格，以達(dá)成目標(biāo)管理項(xiàng)目的成功推行和完成，它的偉大的貢獻(xiàn)在于其管理功能，其思想精髓在于目標(biāo)管理的循環(huán)：

A公司針對(duì)內(nèi)部發(fā)展現(xiàn)狀和發(fā)展需要，采用幾種考核方法相結(jié)合的方式。在方法上汲取了目標(biāo)管理的精髓，在思想上融合了平衡計(jì)分卡和關(guān)鍵業(yè)績(jī)考核法。采用表格化的目標(biāo)管理形式，考核內(nèi)容借助于平衡積分卡和關(guān)鍵業(yè)績(jī)考核法的思想，以結(jié)果為導(dǎo)向，兼顧行為過程指標(biāo)和行為結(jié)果指標(biāo)，具體涉及到財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)、顧客四個(gè)維度，以部門目標(biāo)、業(yè)務(wù)流程、崗位職責(zé)、行為表現(xiàn)、能力、業(yè)績(jī)表現(xiàn)為主要考核對(duì)象。但因各崗位在業(yè)務(wù)流程承擔(dān)的責(zé)任不同，所以各類考核指標(biāo)針對(duì)具體崗位占的考核比例各有側(cè)重點(diǎn)不同，牽涉到的維度也各不相同?？己酥笜?biāo)的設(shè)置

2.1 考核指標(biāo)維度

在考核指標(biāo)設(shè)置的選擇上，著眼于企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀，以解決內(nèi)部實(shí)際問題為根本出發(fā)點(diǎn)，提高內(nèi)部工作計(jì)劃的執(zhí)行力。由于A公司處于發(fā)展期，考慮內(nèi)部管理的相對(duì)不成熟，在考核維度上依據(jù)平衡積分卡的思想，有選擇性從財(cái)務(wù)、客戶、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)，業(yè)務(wù)流程四個(gè)方面進(jìn)行了設(shè)置，只是這些指標(biāo)仍屬于基礎(chǔ)性，沒有涉及到深層次角度。比如：從客戶的角度，產(chǎn)品及時(shí)交付及產(chǎn)品質(zhì)量是決定客戶滿意度的關(guān)鍵，依據(jù)產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)工藝流程，從設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、采購開始均設(shè)置時(shí)間節(jié)點(diǎn)過程控制和質(zhì)量控制節(jié)點(diǎn)指標(biāo)作為員工考核兩個(gè)關(guān)鍵要素。在學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度，雖然技術(shù)能力提升指標(biāo)是一個(gè)不易考核，也不易衡量、不可定量的長(zhǎng)期指標(biāo)，因考慮到，員工能力的提升決定員工成長(zhǎng)的關(guān)鍵，員工應(yīng)該為自我能力的提升在日常工作中積極地學(xué)習(xí)、反思、進(jìn)步，所以，在考核項(xiàng)中，仍將其列為考核項(xiàng)之一，只是比重占得比較小，目的在于我們需要發(fā)揮考核的方向性引導(dǎo)、牽引的作用。

2.2 考核指標(biāo)的層次

從考核指標(biāo)的層次上，依據(jù)戰(zhàn)略關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)KPI的思想，從公司戰(zhàn)略出發(fā)，將戰(zhàn)略目標(biāo)分解成公司目標(biāo)，部門目標(biāo)、員工目標(biāo)，逐層向下分解。A公司指標(biāo)也基本來源于目標(biāo)、部門目標(biāo)、崗位職責(zé)三個(gè)層次。依據(jù)A公司十二五規(guī)劃，穩(wěn)住傳統(tǒng)行業(yè)，做好成熟、常規(guī)產(chǎn)品的技術(shù)沉淀，同時(shí)，拓展新能源行業(yè)，尤

其是要加大光伏行業(yè)和具有高附加值和技術(shù)含量高的新產(chǎn)品研發(fā)工作。在這個(gè)戰(zhàn)略的指引下，產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化、模塊化、新品研發(fā)工作是非常重要的核心重點(diǎn)工作。故，對(duì)于研發(fā)設(shè)計(jì)部門，標(biāo)準(zhǔn)化工作和核心技術(shù)開發(fā)已作為研發(fā)部門目標(biāo)下達(dá)，為此，研發(fā)部，對(duì)內(nèi)部設(shè)計(jì)人員進(jìn)行了重組，成立了研發(fā)小組和設(shè)計(jì)組，這一目標(biāo)在部門內(nèi)部進(jìn)一步得到了細(xì)分，對(duì)于研發(fā)組的成員，項(xiàng)目性的技術(shù)攻關(guān)作為考核指標(biāo)之一，對(duì)于負(fù)責(zé)標(biāo)準(zhǔn)化的技術(shù)骨干來說，我們?cè)O(shè)置標(biāo)準(zhǔn)化考核指標(biāo)，以此，來督導(dǎo)部門的目標(biāo)落實(shí)、執(zhí)行。另外，考慮到，對(duì)于基層員工來說，部門目標(biāo)與其實(shí)際聯(lián)系不是很緊密，他們承擔(dān)得更多是流程業(yè)務(wù)上責(zé)任和崗位職責(zé)，對(duì)于基層員工的考核，我們是以業(yè)務(wù)流程、崗位職責(zé)作為其考核的主要指標(biāo)來源。

2.3 考核指標(biāo)的類別

鑒于A公司的各崗位工作內(nèi)容和性質(zhì)差距特別大，如果采用統(tǒng)一的考核指標(biāo)，必然導(dǎo)致這種考核方法變的虛無縹緲，擲地?zé)o聲，沒有實(shí)質(zhì)性的落腳點(diǎn)。因此，在考核的形式上公司要求考核盡量統(tǒng)一，具體指標(biāo)內(nèi)容采用分門別類分類考核，考核指標(biāo)各有側(cè)重點(diǎn)不同。

比如，設(shè)計(jì)崗位基本以項(xiàng)目為核心工作，所以考核指標(biāo)圍繞的項(xiàng)目的進(jìn)度、質(zhì)量、項(xiàng)目多少等作為考核內(nèi)容；生產(chǎn)崗位以行為表現(xiàn)為主要關(guān)注點(diǎn)：量、質(zhì)量、現(xiàn)場(chǎng)6S、安全、員工的行為規(guī)范；銷售類關(guān)注：銷售合同額、回款、新增客戶量、銷售收入等；后勤服務(wù)類關(guān)注：月度關(guān)鍵工作任務(wù)的完成情況以及日常工作職責(zé)完成情況。

這些考核內(nèi)容的設(shè)置都不是一成不變的，對(duì)考核內(nèi)容的設(shè)置均是圍繞員工目前的主要工作內(nèi)容而設(shè)定，考核內(nèi)容在一定周期內(nèi)相對(duì)固定，它是隨著職責(zé)內(nèi)容的變化而適時(shí)調(diào)整的。

2.4 考核指標(biāo)的權(quán)重

關(guān)于指標(biāo)的權(quán)重設(shè)置，基本上是依據(jù)，指標(biāo)的重要性，完成的難易程度、周期的長(zhǎng)短，影響的大小、責(zé)任大小等幾個(gè)要素來靈活制定的，具體由部門的直接責(zé)任人調(diào)整確立。（見表一，表二）

2.5 績(jī)效考評(píng)

2.5.1 考核指標(biāo)的衡量標(biāo)準(zhǔn)

績(jī)效指標(biāo)內(nèi)容設(shè)置好以后，接下來的就是績(jī)效考核指標(biāo)的衡量標(biāo)準(zhǔn)了。對(duì)于定量指標(biāo)，我們只要量化標(biāo)準(zhǔn)后即可操作。但對(duì)于定性指標(biāo)衡量就比較難，通常采用正常標(biāo)準(zhǔn)作為一個(gè)基準(zhǔn)，在這個(gè)基準(zhǔn)上，增減的辦法。比如：團(tuán)隊(duì)合作指標(biāo)考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)：與同事工作關(guān)系和諧，沒有發(fā)生過過激的爭(zhēng)吵等不良行為一般為3分；主動(dòng)積極協(xié)助其他員工，服從安排，遇到問題，傾向于采用主動(dòng)、積極、正向的行為措施，而不是負(fù)面、消極、拖延、推卸責(zé)任等消極行為4分；敢于主動(dòng)承擔(dān)工作，擔(dān)當(dāng)相應(yīng)的責(zé)任，并積極推進(jìn)，主動(dòng)積極協(xié)助其他員工，服從安排，遇到問題，傾向于采用主動(dòng)、積極、正向的行為措施，而不是負(fù)面、消極、拖延、推卸責(zé)任等消極行為5分；不善于協(xié)助其他員工，遇事，拖延、推卸責(zé)任、被動(dòng)等消極行為2分；發(fā)生爭(zhēng)吵、打架等造成不良影響的行為0分。所以，在考核指標(biāo)衡量標(biāo)準(zhǔn)方面，我們遵循

一個(gè)原則：便于統(tǒng)計(jì)操作、可觀察、可衡量、簡(jiǎn)單有效可行。

2.5.2 考評(píng)結(jié)果的可比性

不同部門的考核內(nèi)容、考核標(biāo)準(zhǔn)不一樣，不同部門、班組之間考評(píng)結(jié)果差距比較大，考評(píng)結(jié)果的可比性差，這也是績(jī)效考核工作中遇到的一個(gè)常見難題。即使是同一班組內(nèi)部，不同的考評(píng)人，對(duì)相同的考核指標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)尺度把握不一致，也是成為考評(píng)結(jié)果不具有可比性的另一重要原因。比如，在生產(chǎn)部，共分三個(gè)班組，他們的考核內(nèi)容和指標(biāo)是一樣的，但是因?yàn)椴煌嘟M考核人不一樣，所以，常常其結(jié)果差距卻非常大。對(duì)此，一般，我們建議是，將考核標(biāo)準(zhǔn)再進(jìn)一步細(xì)化，固化指標(biāo)，減少彈性。例如：任務(wù)完成情況考核指標(biāo)：總分為25分：在任務(wù)節(jié)點(diǎn)內(nèi)，提前完成任務(wù)25分，按期完成各項(xiàng)任務(wù)22分；能夠完成任務(wù)，完成過程不順暢18分；完成任務(wù)有返工現(xiàn)象出現(xiàn)15分；延期完成任務(wù)12分。

對(duì)于不同部門之間的結(jié)果的不可比性，對(duì)規(guī)模不是很大的企業(yè)來說，績(jī)效更多的在于保證部門內(nèi)部的可比性，公平性，橫向比較多用于薪酬分析時(shí)使用，可以考慮統(tǒng)一水平下降一定比例，由考評(píng)組結(jié)合崗位內(nèi)容綜合分析后確立。對(duì)于規(guī)模型大的企業(yè)，建議采用統(tǒng)計(jì)分析的辦法處理。

績(jī)效考核推行

績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)置與績(jī)效考核辦法的確立，只是績(jī)效考核的開始，績(jī)效管理成敗與否，另一個(gè)影響關(guān)鍵因素在于績(jī)效考核管理的推

行。也即是績(jī)效管理的執(zhí)行力。

3.1 理念的轉(zhuǎn)變

我們?cè)谕菩锌?jī)效考核過程，時(shí)常會(huì)聽到諸如這樣的言論：績(jī)效考評(píng)就是績(jī)效管理？實(shí)施績(jī)效考核后，我究竟能拿多少績(jī)效考核工資？績(jī)效考核到底有什么用？績(jī)效考核太復(fù)雜太麻煩？績(jī)效考核指標(biāo)不可量化，沒辦法考核。

上述對(duì)績(jī)效考核片面理解，必然使績(jī)效考核走上了形而上學(xué)之路，偏離績(jī)效管理的軌跡?？?jī)效管理只是進(jìn)行內(nèi)部員工有效管理的方式，獎(jiǎng)懲不是目的，督導(dǎo)、反饋、跟進(jìn)、糾偏、提高員工工作執(zhí)行力的一個(gè)手段。這在所有關(guān)于績(jī)效管理文章中都是一而再，再而三的強(qiáng)調(diào)又強(qiáng)調(diào)的。為了這一目的實(shí)現(xiàn)，績(jī)效管理借助目標(biāo)管理中的PDCA循環(huán)理論，來落實(shí)這項(xiàng)工作：計(jì)劃、督導(dǎo)、評(píng)價(jià)、反饋、改進(jìn)。推行績(jī)效管理，灌輸正確的績(jī)效理念，必須在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行廣泛的宣傳、引導(dǎo)，才能使全員樹立正確的績(jī)效文化，接受并給予支持！

3.2 績(jī)效管理知識(shí)的培訓(xùn)

績(jī)效管理是一項(xiàng)相對(duì)專業(yè)性的工作，需要一些基本理論知識(shí)，只有具備一定理論知識(shí)，才能在績(jī)效管理中游刃有余。所以，在推行績(jī)效考核初期，一定要對(duì)主要相關(guān)責(zé)任人進(jìn)行必要的理論知識(shí)培訓(xùn)。

3.3 績(jī)效考核操作技能培養(yǎng)

一份完美的績(jī)效考核方案，沒有被一個(gè)很好操作者執(zhí)行，一切工作也都是枉然！對(duì)企業(yè)內(nèi)部的績(jī)效管理方案進(jìn)行有針對(duì)性的操作技能

培訓(xùn)顯然必不可少。尤其要關(guān)注績(jī)效指標(biāo)的設(shè)定、考評(píng)、績(jī)效反饋面談三個(gè)方面。

關(guān)于績(jī)效指標(biāo)的設(shè)定、考評(píng)，一是要強(qiáng)調(diào)指標(biāo)設(shè)置的緣由和目的，便于執(zhí)行理解，二是考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行詳解，以及考評(píng)時(shí)如何避免個(gè)人因素影響考評(píng)結(jié)果的公平、公正性。使員工處于同一起跑線上。同時(shí)也可以設(shè)置申訴通道，來督導(dǎo)考評(píng)人工作的公正。

有效的績(jī)效面談對(duì)績(jī)效管理工作往往起了一個(gè)承上啟下的作用，績(jī)效面談講究很多溝通技巧，這是培訓(xùn)的重點(diǎn)，盡量引導(dǎo)一個(gè)積極的、正向的、健康的績(jī)效面談。其中，為了避免對(duì)績(jī)效結(jié)果中一些不良結(jié)果的反饋引起的負(fù)面反應(yīng)，考評(píng)人可以在平時(shí)多注意收集日常工作實(shí)踐，以事實(shí)說話，就事論事。這就需要在日常工作中認(rèn)真觀察、詳細(xì)記錄。

結(jié)束語

績(jī)效管理離不開PDCA的有效運(yùn)作執(zhí)行，不能孤立的看成是其中的某一個(gè)環(huán)節(jié)，這當(dāng)然離不開績(jī)效結(jié)果的應(yīng)用與反饋，即績(jī)效結(jié)果與人力資源的其他模塊相掛鉤。某種意義上說，充分的相互溝通可以稱得上是績(jī)效管理中的雙響炮。

參考文獻(xiàn)：

[1]秦楊勇.平衡積分卡與績(jī)效管理.中國(guó)經(jīng)濟(jì)出版社.[2]饒征，孫波以KPI為核心的績(jī)效管理.中國(guó)人民大學(xué)出版社2003版.[3]中國(guó)人民大學(xué)：人力資源開發(fā)與管理.

第四篇：績(jī)效考核論文

績(jī)效考核論文

隨著信息時(shí)代的到來，人力資源的開發(fā)和利用在企業(yè)中起著越來越重要的作用。對(duì)人力資源的爭(zhēng)奪、新人才的培養(yǎng)、人力資源績(jī)效考核，成為當(dāng)今各類型企業(yè)和社會(huì)組織時(shí)刻關(guān)注的重心。績(jī)效考核作為提高企業(yè)和員工績(jī)效的重要工具顯得越來越重要。

很多人誤以為效考核就是績(jī)效評(píng)價(jià)。這種對(duì)績(jī)效考核的理解只看到了問題的一個(gè)方面，并沒有全面正確的理解績(jī)效考核。所謂績(jī)效考核，是一種正式的員工評(píng)估制度，它通過系統(tǒng)的方法、原理來評(píng)定和測(cè)量員工在職務(wù)上的工作行為和工作效果，它是企業(yè)管理者與員工之間進(jìn)行管理溝通的一項(xiàng)重要活動(dòng)。績(jī)效考核的結(jié)果可以直接影響到薪酬調(diào)整、獎(jiǎng)金發(fā)放及職務(wù)升降等諸多員工的切身利益，其最終目的是改善員工的工作表現(xiàn)，在實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的同時(shí)，提高員工的滿意程度和未來的成就感，最終達(dá)到企業(yè)和個(gè)人發(fā)展的“雙贏” 現(xiàn)在許多管理者都有這樣的體會(huì)：漲工資和發(fā)獎(jiǎng)金都不是件容易的事情。如果對(duì)這些事情的處理不能讓員工滿意，很容易使員工對(duì)公司產(chǎn)生抱怨，或者讓員工之間產(chǎn)生沖突。這時(shí)就需要績(jī)效考評(píng)來發(fā)揮作用了，而績(jī)效考評(píng)是一種正式的員工評(píng)估制度，它是通過系統(tǒng)的方法、原理來評(píng)定和測(cè)量員工在職務(wù)上的工作行為和工作效果?？?jī)效考評(píng)在企業(yè)管理過程中的作用，又有些什么呢？

1.有利于為員工的培訓(xùn)提供明確方向。沒有績(jī)效考核結(jié)果指導(dǎo)的培訓(xùn)是盲目的，培訓(xùn)工作必須和考核結(jié)果密切聯(lián)系。通過績(jī)效考核找出對(duì)員工績(jī)效產(chǎn)生不利影響的缺陷，確定需要培訓(xùn)的有關(guān)方面。

2.有利于企業(yè)制定激勵(lì)措施。無論是年終的評(píng)優(yōu)評(píng)先還是日常的獎(jiǎng)懲措施，都是為了調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，鼓舞士氣，確保完成企業(yè)工作目標(biāo)的作用。如果激勵(lì)措施不是根據(jù)員工實(shí)際的績(jī)效水平制定的，那么激勵(lì)措施不但不能有效發(fā)揮作用，而且還會(huì)產(chǎn)生不良影響。

3.有利于融洽員工關(guān)系。制度化、規(guī)范化的績(jī)效考核加強(qiáng)了主觀與下屬的溝通，對(duì)不同崗位人員的分工和工作要求更加明確。同時(shí)，通過績(jī)效考核，被考核者明確自己的工作績(jī)效水平，若有不同意見，可以通過正常渠道來溝通，從而減少上下級(jí)的矛盾，給員工創(chuàng)造一個(gè)良好的心理環(huán)境。

員工績(jī)效考核的方法有很多種，粗略可分為客觀性的評(píng)價(jià)方法和主觀類的評(píng)價(jià)方法。員工績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)可以是員工的行為表現(xiàn)，可以是員工的工作結(jié)果，還可以是員工的個(gè)人特征。企業(yè)采取何種績(jī)效考核方法取決于開展績(jī)效考核的目的，如果考核目的是進(jìn)行人事管理決策，績(jī)效考核時(shí)就需要收集關(guān)于員工之間工作情況差別以及員工個(gè)人特征的信息，如果考核目的是促進(jìn)員工自身發(fā)展，績(jī)效考核時(shí)就需要收集員工在不同階段員工自身工作情況差別的信息。

一般而言，每種績(jī)效考核方法都有其適應(yīng)性，績(jī)效考核評(píng)估體系的設(shè)計(jì)要考慮到考核限制性因素與潛在問題，要與組織的客觀條件相適應(yīng)。關(guān)鍵是企業(yè)應(yīng)該選擇適合自己特征的考核評(píng)價(jià)方法。員工的工作從工作環(huán)境上看有穩(wěn)定和變動(dòng)性之分，工作內(nèi)容有程序化和不確定之分，工作獨(dú)立性有高低之分，員工的工作實(shí)際上是這三種特征的組合，相應(yīng)地對(duì)員工工作績(jī)效考核評(píng)估就需要有不同的方法。

在我國(guó)，人力資源管理起步比較晚，雖然最近些年一些企業(yè)發(fā)展度非常迅速，但是企業(yè)的人力資源管理卻未能跟得上經(jīng)濟(jì)發(fā)展的速度，尤其是企業(yè)不注重員工的績(jī)效考核制度，缺少對(duì)員工的監(jiān)督和激勵(lì)措施，使得員工的工作積極性不高，在一定程度上制約了企業(yè)的發(fā)展。

第一類企業(yè)績(jī)效考核制度已經(jīng)和國(guó)際接軌，而且已經(jīng)走向規(guī)范化。這類企業(yè)由于在長(zhǎng)期的實(shí)踐摸索中形成一套比較完備的適合本企業(yè)發(fā)展的績(jī)效考核制度，他們已經(jīng)將績(jī)效考核的作用發(fā)揮出來了，在我國(guó)，只有像海爾這樣的少數(shù)國(guó)際化企業(yè)可以歸結(jié)到此類型。這類企業(yè)嚴(yán)格的來說已經(jīng)形成了完整的績(jī)效考核體系。

第二類企業(yè)的績(jī)效考核正在走向規(guī)范化、體系化。我國(guó)多數(shù)企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識(shí)到績(jī)效考核的重要性，力求引入績(jī)效考核制度來提高企業(yè)績(jī)效，完善企業(yè)管理。但在績(jī)效考核的過程中，還存在許多問題需要解決，包括目標(biāo)不明確，標(biāo)準(zhǔn)不科學(xué)，考核方法不當(dāng)，沒有溝通和反饋和結(jié)果利用不當(dāng)?shù)取４朔N情況在我國(guó)大多數(shù)企業(yè)中存在。

要想在績(jī)效考核中取得成功，還應(yīng)了解績(jī)效考核的要求，按績(jī)效考核的要求去做。

1.客觀評(píng)價(jià)。績(jī)效考核應(yīng)該根據(jù)明確規(guī)定的考核標(biāo)準(zhǔn)，針對(duì)客觀事實(shí)資料進(jìn)行評(píng)價(jià)，就事論事，避免摻入感情色彩，切記主觀判斷，以準(zhǔn)確全面的反應(yīng)考核者的實(shí)際水平。

2.開誠(chéng)布公。尊重，是一種人性的表現(xiàn)。在考核的過程中，應(yīng)始終是以一種“臉對(duì)臉”的坦誠(chéng)相對(duì)。不管是什么考核，被考核者都有權(quán)在場(chǎng)。

3.綜合考評(píng)。企業(yè)員工在不同的時(shí)間，不同的場(chǎng)合，與不同的人發(fā)生工作關(guān)系時(shí)，往往有不同的表現(xiàn)。要想真實(shí)準(zhǔn)確地反映員工績(jī)效，應(yīng)實(shí)行立體化考核，即多方面、多渠道、多層次、多角度地收集信息，對(duì)員工進(jìn)行綜合考核，全面考核員工績(jī)效。

4.重視反饋?？己私Y(jié)果的反饋具有兩個(gè)重要特點(diǎn)——信息與激勵(lì)，給予工作信息反饋，激勵(lì)新的工作熱情。因此，考核的結(jié)果一定要反饋給員工本人，否則就起不到考核的作用。

5.考核要起到激勵(lì)作用、考核的結(jié)果要與員工薪酬的調(diào)整、職位的升遷以及在職培訓(xùn)等其他人力資源觀管理的環(huán)節(jié)掛鉤，使不同的績(jī)效考核等級(jí)在待遇上有鮮明的差別界限，以激勵(lì)員工的上進(jìn)心，達(dá)到績(jī)效考核的目的。

6.考核要做到經(jīng)?；椭贫然??？己藨?yīng)該是一項(xiàng)長(zhǎng)期性經(jīng)常性的行為。定期考核和平時(shí)考核應(yīng)同步進(jìn)行，在明確考核的原則、程序、方法、指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上，將考核落實(shí)到員工本人，以保證其制度化和經(jīng)?；?。

7.考核不能流于形式?？己吮仨殗?yán)格，如果不嚴(yán)格，就會(huì)使考核流于形式，不但達(dá)不到考核的目的，也容易使員工失去對(duì)主管的信任，造成不良的后果。

一個(gè)完善的考核體系通常是涉及面廣的體系，在進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)首先要把握考核的公開與開放，建立公開性要求下的開放式考核評(píng)估制度。公開規(guī)定通過工作分析確定的考核標(biāo)準(zhǔn)，借此取得上下認(rèn)同，推行考核。

其次績(jī)效考核要定期化和制度化，績(jī)效考核是一種連續(xù)性的管理過程，考核應(yīng)以現(xiàn)在的工作狀態(tài)為基準(zhǔn)，必須定期化、制度化。

第三、績(jī)效考核成敗的關(guān)鍵是管理層的重視和支持，企業(yè)管理者要將考核視為重要的管理活動(dòng)，同時(shí)員工的理解和合作也是至關(guān)重要的，在考核前要與員工進(jìn)行有效溝通，使大家對(duì)考核有個(gè)客觀了解。

第四、考核人員多數(shù)化。績(jī)效考核是一種人考核人的制度，不管考核體系設(shè)計(jì)得多么公平，其評(píng)定結(jié)果還是不可避免會(huì)滲透考評(píng)者主觀色彩，考核勿公私混同，考核只限定于工作場(chǎng)所，采用一定方式和標(biāo)準(zhǔn)予以客觀觀察?？己巳藛T要嚴(yán)格避免受個(gè)人感情因素所左右，為將考核弊端減少到最低程度，考核人員須多數(shù)化，直接主管了解受考人工作狀態(tài)，所以直接主管的意見應(yīng)被尊重，上級(jí)主管應(yīng)站在前瞻性的高度對(duì)考核進(jìn)行宏觀指導(dǎo)。

第五、績(jī)效考核要建立有效的反饋體系，考核后進(jìn)行考核面談，讓部屬知道主管對(duì)他的評(píng)價(jià)，讓主管了解部屬對(duì)所做評(píng)價(jià)的看法。雙方對(duì)部屬的優(yōu)點(diǎn)、應(yīng)改進(jìn)的部分、雙方同意的改進(jìn)意見、具體改進(jìn)步驟進(jìn)行在職輔導(dǎo)，主管做考核面談時(shí)要充分考慮到員工潛力、員工個(gè)人能力開發(fā)目標(biāo)以及員工工作適應(yīng)性評(píng)價(jià)，通過這種輔導(dǎo)方式，主管可以從整體上把握員工的適應(yīng)性狀態(tài)，把工作做到前頭，為后續(xù)的績(jī)效考核提供良好條件。

員工績(jī)效考核是一個(gè)涉及面廣的復(fù)雜管理活動(dòng)，對(duì)組織來說希望每個(gè)員工的行為都能有助于組織經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。對(duì)員工來說都希望在組織中能夠充分顯示自身蘊(yùn)藏的潛力，自己的業(yè)績(jī)得到公正的考評(píng)。如何實(shí)現(xiàn)組織與員工的雙贏，企業(yè)以員工為榮，員工在組織中有歸屬感和幸福感，這是每一個(gè)企業(yè)管理者必須思考的問題。

任何企業(yè)的績(jī)效考核都不是十全十美的，沒有最好的績(jī)效考核方法只有最適合企業(yè)的考核方法。簡(jiǎn)單實(shí)用或者復(fù)雜科學(xué)，嚴(yán)厲的或者寬松的，非正式的考核方法或者系統(tǒng)的考核方法，不同規(guī)模、不同文化、不同階段的企業(yè)必須結(jié)合自身實(shí)際選擇不同的方法?？偠灾嬲芽?jī)效考核落到實(shí)處，企業(yè)在體系設(shè)計(jì)與組織實(shí)施的過程中，就必須要有系統(tǒng)的眼光和思維，深刻認(rèn)識(shí)本企業(yè)在績(jī)效管理方面存在的問題，對(duì)績(jī)效考核有一個(gè)系統(tǒng)的全面的認(rèn)識(shí)。同時(shí)又要敢于邁開步伐，在實(shí)施績(jī)效考核的過程中適時(shí)推動(dòng)組織的變革前進(jìn)，建立一個(gè)有效的績(jī)效考核體系，并在績(jī)效考核的過程中進(jìn)行持續(xù)不斷的改進(jìn)，以實(shí)現(xiàn)組織績(jī)效的不斷提高和組織核心能力的不斷提升。只有這樣，才能把公司推進(jìn)為一個(gè)具有現(xiàn)代意識(shí)觀念、行為模式以及能力結(jié)構(gòu)的成長(zhǎng)型企業(yè)。

第五篇：企業(yè)績(jī)效考核

企業(yè)里的績(jī)效考核設(shè)計(jì)一般有三種方法，第一種是基于工作分析的設(shè)計(jì)方法。一個(gè)員工的工作任務(wù)可以分為三類，一類是必須要做的任務(wù)，另一類是應(yīng)該做的任務(wù)，最后一個(gè)是要求做。這三類任務(wù)里面，必須做的是職責(zé)范圍內(nèi)的任務(wù)，應(yīng)該做的是屬于員工能力范圍內(nèi)的任務(wù)，可能和本質(zhì)崗位無關(guān)，但能力上可以完成。最后一類是上級(jí)主管分配下來的任務(wù)。而工作分析法，主要是將第一類任務(wù)和一些可衡量的任務(wù)設(shè)定為績(jī)效考核目標(biāo)。

第二種績(jī)效考核的方法是結(jié)合企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)分解進(jìn)行設(shè)計(jì)。這種績(jī)效考核是以企業(yè)目標(biāo)為基礎(chǔ)，企業(yè)想要達(dá)成某種目標(biāo)，將目標(biāo)逐層分解到各個(gè)部門及每個(gè)員工上，每個(gè)員工完成自己的任務(wù)，進(jìn)而推動(dòng)公司整個(gè)目標(biāo)的達(dá)成。這種績(jī)效考核里面的任務(wù)，是每個(gè)員工都必須要完成的任務(wù)。

第三種方法是按照流程來進(jìn)行設(shè)計(jì)績(jī)效考核。流程是企業(yè)必不可少的部分，而這種考核方式是根據(jù)員工在流程中所扮演的角色、需要承擔(dān)的責(zé)任以及對(duì)上、對(duì)下的關(guān)系來設(shè)計(jì)的方法。例如我們說中層主管，他需要根據(jù)高層制定的發(fā)展目標(biāo)提供出具體的方案，然后將方案交給基層員工進(jìn)行執(zhí)行，他扮演的是承上啟下的角色，考核也就要針對(duì)這個(gè)角色來進(jìn)行。

一般情況下，這三種考核方式在企業(yè)當(dāng)中都存在，只是從整體上來看三者被合為一部分。但是還有有些企業(yè)采用的是單一的考核方式，最為常見的就是第一種根據(jù)崗位分析來進(jìn)行的考核，企業(yè)根據(jù)崗位、層級(jí)和職責(zé)進(jìn)行績(jī)效設(shè)計(jì)。其實(shí)第一種考核方式是企業(yè)的基礎(chǔ)，它能有效保證每個(gè)員工都能夠恪盡職守，盡力完成本崗位的工作內(nèi)容，但無法將人力資源價(jià)值最大化。企業(yè)進(jìn)行績(jī)效考核的目的之一就是讓每個(gè)員工發(fā)揮最大的價(jià)值。因此另外兩種績(jī)效考核必不可少。

之所以將三種績(jī)效考核方法結(jié)合起來，是因?yàn)槲覀冎榔髽I(yè)是隨著市場(chǎng)在變化，而員工又隨著企業(yè)來變化，每一個(gè)員工隨時(shí)要承擔(dān)其他的任務(wù)。單一的考核方法會(huì)讓績(jī)效考核出現(xiàn)紕漏，它所造成的問題是，員工的工作職能或責(zé)任發(fā)生變化，但績(jī)效考核依然采用固有的方式進(jìn)行，這個(gè)時(shí)候就無法對(duì)員工進(jìn)行考核。工作分析法的考核方式是基礎(chǔ)，它講每個(gè)員工最基礎(chǔ)的工作內(nèi)容羅列出來進(jìn)行考核;每個(gè)員工都是流程里的節(jié)點(diǎn)，員工的職能怎樣變化，他都身在流程之內(nèi)，依照流程進(jìn)行設(shè)計(jì)，有效的避免了剛才的情況發(fā)生。而依據(jù)企業(yè)目標(biāo)的績(jī)效考核，是做最后的補(bǔ)充，這樣三種績(jī)效考核方式能夠?qū)T工的工作進(jìn)行真實(shí)、細(xì)致的考核，保證企業(yè)的發(fā)展。