第一篇：新形勢下企業(yè)中層干部績效考核探討

新形勢下企業(yè)中層干部績效考核探討

摘 要：為了適應(yīng)經(jīng)濟社會的發(fā)展，我國大多數(shù)企業(yè)進行了深化改革，中層干部的績效考核是其中重要的部分。企業(yè)中層干部是企業(yè)發(fā)展的重要組部分，在企業(yè)管理中發(fā)揮著凝心聚力戰(zhàn)斗堡壘作用。本文主要對企業(yè)中層干部績效考核的過程、現(xiàn)狀與問題進行一定深度地探析。

關(guān)鍵詞：企業(yè)中層干部；績效考核

中層干部在企業(yè)中處于中堅力量，對上級的正確決策、任務(wù)分配和指標(biāo)的完成起著決定性的作用，并收集分析下級工作的完成情況和存在問題。對企業(yè)中層干部進行績效考核，能最大限度地調(diào)動其積極性和創(chuàng)造性，提升干部的崗位工作效能，能分析和發(fā)掘出干部隊伍管理方面存在的問題。

一、中層干部績效考核的特點及作用

1、中層干部績效考核特點

在大多數(shù)的企業(yè)，中層干部不僅執(zhí)行管理工作職能，而且要親自從事具體工作，在企業(yè)各個部門之間的協(xié)調(diào)作用，保持各個部門的目標(biāo)一致性，做到增強服務(wù)意識，實現(xiàn)單位的整體發(fā)展。所以說，他們是傳達者、協(xié)調(diào)者角色，在企業(yè)執(zhí)行力系統(tǒng)中充當(dāng)輔導(dǎo)員、協(xié)調(diào)員、裁判員、信息傳遞者的角色，是企業(yè)的脊梁和中??。?以只有深入了解工作的具體情況才能管理和改進。根據(jù)中層干部的工作特點，需要制定不同于其他層次人員的績效考核方案。通過績效考提升中層干部的工作能力，促進企業(yè)的長遠發(fā)展。

2、中層干部績效考核作用

（1）績效考核時選人、用人的重要依據(jù)。中層干部的人用標(biāo)準(zhǔn)是“德、能、勤、績、廉”，要想判斷干部是否適合該崗位，必須經(jīng)過績效考核，對五個方面進行綜合評價，而績效考核時“知人”的重要途徑。

（2）績效考核是薪酬分配的重要依據(jù)。目前在多數(shù)企業(yè)里，薪酬與員工的績效考核結(jié)果和崗位直接掛鉤。沒有績效考核作為依據(jù)，薪酬就沒有依據(jù)。

（3）績效考核是提高企業(yè)核心競爭力的手段。企業(yè)通過建立有效的績效考核制度，進行公平、公正的績效考核，才能為中層干部搭建公平的競爭平臺，實現(xiàn)個人的最大價值，同事也提高企業(yè)的競爭力。

二、中層干部績效考核存在的問題

1、績效考核標(biāo)準(zhǔn)不科學(xué)、方法不完善

進行績效考核必須有一套全面科學(xué)的體系，現(xiàn)階段企業(yè)對中層干部的績效考核采用民主測評、個別談話、綜合評價等方式進行，缺乏動態(tài)的考核，造成評價結(jié)果不能服眾。評價的方法比較單

一、缺乏科學(xué)有效的理論指導(dǎo)，實踐中多采用的是臨時性考核辦法，對干部績效考核有失科學(xué)性。

2、考核結(jié)果反饋不及時，利用不充分

現(xiàn)階段，國內(nèi)一部分企業(yè)將績效考核結(jié)果作為崗位調(diào)整、職位晉升的重要依據(jù)，考核結(jié)果的反饋目的是為了讓被考核者了解考核的目標(biāo)、執(zhí)行狀況以及考核結(jié)果等。如果不將真實的考核結(jié)果對外公布，將大大削弱績效考核工作的公正性、嚴肅性。在一些企業(yè)的考核工作中，對考核結(jié)果的轉(zhuǎn)化利用還存在著不充分、不深入，“為考核而考核”的現(xiàn)象。

3、考核主體中的參與者的結(jié)構(gòu)不合理

考核參與者的人員結(jié)構(gòu)問題，它的實質(zhì)是要解決在選擇參與人員的過程中應(yīng)該怎樣注意不同層次的考核人員的權(quán)重分配。參與者對被考核干部的思想道德、工作作風(fēng)等方面的考核內(nèi)容更易于得到客觀的認識，意見越多就越能反映被考核干部的客觀實際情況。在實際工作中由于每個工作部門的情況不一樣，在人員的選擇上那些技術(shù)含量高，專業(yè)性強的部門的相關(guān)人員需要占的比重較多，反之較少。這樣可以減少某些考核參與者對干部們的實際崗位情況的不熟悉，進而造成主觀上的偏見，導(dǎo)致考核結(jié)果出現(xiàn)較大的失真。

三、新形勢下企業(yè)中層干部績效考核的探討

1、建立科學(xué)、全面的績效考核體系

建立有效的績效考核體系，明確績效考核目標(biāo)，準(zhǔn)確地掌握干部在考核期間內(nèi)的工作業(yè)績，促進企業(yè)整體目標(biāo)的實現(xiàn)。由于不同崗位與工作職能范圍有所區(qū)別，國有企業(yè)中層干部績效考核應(yīng)是對每位中層干部履行崗位要求情況逐個展開監(jiān)督和評議，為中層干部的工作能力和實施獎懲等管理工作提供決策的依據(jù)?？冃Э己瞬皇呛唵蔚脑趩挝恢袑宇I(lǐng)導(dǎo)干部之間進行比較排名，而是對績效指標(biāo)的逐條分析統(tǒng)計，進一步得出具有針對性的完善意見?？冃Э己藭r選取考核指標(biāo)時，就必須考慮被考核干部的崗位職責(zé)，工作特點，職責(zé)要求以及權(quán)責(zé)范圍等方面。

2、加強考核信息反饋，正確運用考核結(jié)果

要建立透明的考核信息反饋機制，形成“考核―反饋―運用”的體系，進一步增強考核結(jié)果的公信度?？己私Y(jié)果反饋貴在真實性，重在導(dǎo)向性，難在持續(xù)性?？冃Э己藞猿帧皩κ虏粚θ恕钡脑瓌t?？己斯ぷ鹘Y(jié)束后，考核部門要對考核情況進行綜合分析，有針對性地進行反饋談話，說明做出評價的理由，肯定成績、指出問題和不足，限期改進。反饋的過程中要求溝通雙方應(yīng)針對問題本身提出看法，充分維護他人的自尊，不輕易對人下結(jié)論，從解決問題的目的出發(fā)進行溝通。按照績效考核的流程，中層干部接受考核評議后，考核結(jié)果應(yīng)及時向個人反饋，使中層干部了解自己平時工作中的問題并進行改進和進一步提高。對在考核中表現(xiàn)優(yōu)秀者，優(yōu)先提供進修培訓(xùn)、評先評優(yōu)機會，并列入后備干部進行重點培養(yǎng)，同時對考核長期處于較差位次的，經(jīng)教育后仍不改進的，調(diào)離現(xiàn)任崗位，增強平時考核的導(dǎo)向性。

3、優(yōu)化考核主體中的參與者的結(jié)構(gòu)，擴大參與者的范圍與層次

考核參與者的結(jié)構(gòu)問題主要是解決在參與過程中不同崗位及不同層次人員的權(quán)重分配，怎樣分配才能做到合理化。在實際工作中，要以考核主體為中心，圍繞主體的工作崗位、工作內(nèi)容為準(zhǔn)，在分配上偏重于專業(yè)技術(shù)強、工作上較為了解的相關(guān)部門人員及干部；反之，管理人員及干部比重偏輕點。這樣形成上級對被考核主體的評價與同級、下級的考核結(jié)果結(jié)合起來進行綜合評判，避免考核參與者對中層干部的實際工作情況的不了解，而造成主觀臆斷，減少出現(xiàn)失誤。最大限度的擴大員工的參與，強化員工的參與權(quán)、監(jiān)督權(quán)和知情權(quán)，增強績效考核工作的透明度，同時也調(diào)動了大家參與考核工作的積極性，改變目前中層干部績效考核中民意缺乏的現(xiàn)狀。

在市場化競爭異日益的激烈新形勢下，對企業(yè)中層干部績效考核應(yīng)該逐步科學(xué)化、合理化、規(guī)范化，這就要求中層干部的“德、能、勤、績、廉”全面發(fā)展，德才兼?zhèn)?。建立一套適合企業(yè)自身特點的中層干部績效考核體系，讓企業(yè)中層干部選拔任用能真正體現(xiàn)公平公正，并且充滿活力，是企業(yè)不斷提升管理水平，提高綜合競爭力的有力保障，是自身發(fā)展的長久之計。

參考文獻：

[1]楊春平.關(guān)鍵績效指標(biāo)在企業(yè)績效管理中的應(yīng)用[J].現(xiàn)代經(jīng)濟信息，2009，（11）.[2]馬春艷.事業(yè)單位管理人員績效考核體系研究[J].經(jīng)濟師，2013（12）：225，228.[3]郭丹英.談如何完善干部考核評價工作[J].經(jīng)濟師，2011，（05）.[4]徐國敏.新形勢下科研事業(yè)單位績效考核問題探析[J].現(xiàn)代商貿(mào)工業(yè)，2012，14（2）：269-270.

第二篇：中層干部績效考核方案

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中層干部績效考核方案（試行）

一、目的：

1、為了更好的引導(dǎo)中層干部行為，加強自我管理能力，提高

工作績效,發(fā)掘潛能，創(chuàng)建一個具有發(fā)展?jié)摿蛣?chuàng)造力的優(yōu)秀團隊，推動公司總體戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

2、為了更確切的了解員工隊伍的工作態(tài)度、個性、能力狀況、工作績效等基本狀況，為公司的人員選拔、崗位調(diào)動、獎懲、培訓(xùn)及職業(yè)規(guī)劃等提供信息依據(jù)。

二、適用范圍：公司副科級以上人員

三、考核實施說明:

1、考核內(nèi)容：由主要工作指標(biāo)考核和工作態(tài)度考核兩部分組成;考核采取100分制，主要工作指標(biāo)考核內(nèi)容依據(jù)部門職能職責(zé)制定考核細則80分，工作態(tài)度考核20分。

2、考核方式：（1）主要工作考核指標(biāo)的考核內(nèi)容由相關(guān)部門（計劃專員、品管部、管理部等）日常做好考核記錄和各部門當(dāng)月的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，月底進行考評；（2）工作態(tài)度考核，每個被考評的部門主管，月底必須由兩個以上業(yè)務(wù)來往密切的部門主管考評，求取平均值作為當(dāng)月被考核部門主管的工作態(tài)度考核得分，此項考核月底由管理部人事專員負責(zé)落實。

3、考核細則：（后附:中層干部績效考核表中層干部考核記錄表中層干部工作態(tài)度評定表中層干部績效考核匯總表）作成：批準(zhǔn)：

第三篇：中層干部績效考核述職

中層干部績效考核述職

開場白：耽誤大家時間，我把本學(xué)期的工作向同志們做個匯報。

匯報內(nèi)容：

一、重情感，早行動，主動融入實驗部。

7月28日，仙桃二中、仙桃五中實行一校制管理，我7月30日就來到了實驗部，就開始在這里工作了。我是一個情感化的人，我來到實驗部就要了解這里的歷史、融入這里的團隊，只有我同這里的人和物熟識了，情感上認同了，我才能在這里留下點什么。

來時，我就想我們到實驗部要做兩件事情：改善這里的辦學(xué)條件，增加這里的人氣。前者中硬件設(shè)施我無能為力，我到實驗部后主要做了三件事：

一是在文、鄒兩位校長的領(lǐng)導(dǎo)下找老師到實驗部任教；

二是與《仙桃周刊》的記者聯(lián)系，做了招生的前期準(zhǔn)備工作；

三是在張校長的領(lǐng)導(dǎo)下更新了校園文化長廊和教學(xué)樓教室外的宣傳畫。

二、早規(guī)劃、積極履行工作職責(zé)。

在汪受文、周從武兩位校長的直接領(lǐng)導(dǎo)下，我拿出了本學(xué)期的教學(xué)教研工作的“大盤子”，本學(xué)期學(xué)校的教學(xué)教研工作基本上是按我的這個“盤子”在進行。這學(xué)期我主要做了這樣三件事：

一是組織了9月課堂教學(xué)研討活動、十月教科研活動月

二是開展了“以學(xué)定教、以教導(dǎo)學(xué)”的課堂教學(xué)模式改革

三是協(xié)助辦公室梁主任完成黨建，特別是黨風(fēng)廉政建設(shè)的迎檢

本學(xué)期教科研工作取得的成績，化學(xué)袁克勤老師的一等獎是王鵬主任、劉彩云組長辛苦的結(jié)果，英語滕敏老師的一等獎主要是梁瑜梅主任和各位組長辛苦的結(jié)果，我主要是把陳潔老師的課推出去了，攝像后送省參賽。

三、認真執(zhí)行學(xué)校的決議。

本學(xué)期我認真的做好行政值班、蹲班管科等工作外，主要做了“湖北省地方教育制度創(chuàng)新”之“一校制管理”的迎檢工作。我是一個領(lǐng)悟能力很差的人，我要仔細思考，想清楚。在11月8日辦宣傳刊時我的第一塊主題是“教改藍圖、行動指南”；第二塊主題是“精心策劃、科學(xué)實施”，介紹我校如何實施“一校制管理”；第三塊主題是“全程關(guān)懷、和諧共建”，介紹我校在市教育局領(lǐng)導(dǎo)下，大力建設(shè)實驗部的成效；第四塊是“師資整合、優(yōu)勢互補”，展示我校的教師團隊；第五塊是“教學(xué)改革、科研強?！?，展示我校通過教學(xué)改革，實現(xiàn)學(xué)校跨越式發(fā)展的行動方案。

四、合作意識好、協(xié)調(diào)能力較強。

蒙學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)的信任，我既是實驗部的教科室主任，同時也是仙桃二中的教科室主任，在工作中我合作意識好、協(xié)調(diào)能力較強，能與各處室、年級很好的合作，只要大家有需要，我能夠做到的，我都積極去做，多做促進學(xué)校教師融合、有利于學(xué)校發(fā)展的事。

五、特色創(chuàng)新方面做的不夠好。

我一直在思考怎樣通過有效的教學(xué)改革，提高學(xué)校的教學(xué)質(zhì)量，實現(xiàn)學(xué)校的跨越式發(fā)展。這是我9月20日思考的內(nèi)容，和同志們再交流談?wù)勔幌?/p>

我在想課堂教學(xué)改革的目的應(yīng)該是通過正確處理好課堂教學(xué)中教師“主導(dǎo)”與學(xué)生“主體”之間的矛盾，讓學(xué)生主動的參與課堂學(xué)習(xí)，以關(guān)注學(xué)生的“學(xué)”的內(nèi)容、指導(dǎo)學(xué)生“學(xué)”的方法，提高課堂教學(xué)效果。

我們怎樣了解學(xué)生的“學(xué)情”呢，我是這樣思考的，我們預(yù)計對我們設(shè)計的作業(yè)需要30分鐘完成，可以直接告訴學(xué)生，通過學(xué)生自己的反饋、家長的監(jiān)督，讓我們及時、準(zhǔn)確的掌握學(xué)生完成的時間普遍是多少，哪些問題成為了學(xué)生的學(xué)習(xí)負擔(dān)，從而調(diào)整我們的教學(xué)，使我們的“教”更好的服務(wù)于學(xué)生的“學(xué)”。

結(jié)束語：我的匯報完了，耽誤同志們時間了！

第四篇：公司中層干部績效考核實施辦法

##公司中層干部績效考核實施辦法

第一章總則

第一條 為了提高和改善中層干部績效，公平、公正地評價中層干部的崗位業(yè)績，激發(fā)中層干部的工作積極性和創(chuàng)造性，全面提高公司的管理水平，根據(jù)公司人力資源管理的有關(guān)精神和規(guī)定，特制定本辦法。

第二條 本辦法適用于集團公司各職能部（處）室、生產(chǎn)廠及其車間（科室）以及多種經(jīng)營子（分）公司等單位。

第二章考核方式

第三條 績效考核實行月度考核和考核兩種方式。

第四條 月度績效考核指日常績效考核，考核對象為公司全體中層干部，由各單位自行組織。生產(chǎn)廠各車間科室由分廠牽頭組織。

各單位負責(zé)人作為第一責(zé)任人，應(yīng)會同班子成員根據(jù)公司或分廠下達的生產(chǎn)（工作）經(jīng)營任務(wù)以及單位（科室）職責(zé)，結(jié)合具體情況，制定出每月班子成員各自的工作目標(biāo)任務(wù)，并在本單位范圍內(nèi)予以公開。當(dāng)月結(jié)束后，各單位負責(zé)人牽頭組織班子成員對目標(biāo)任務(wù)完成情況進行填表考核，并在本單位范圍內(nèi)以會議或其它公開形式通報考

核結(jié)果。

每月10日前，各單位應(yīng)將本單位中層干部月度目標(biāo)任務(wù)績效考核表報送人力資源部備案。班子全體中層干部應(yīng)在績效考核表上簽字。月度績效考核結(jié)果作為績效考核的主要依據(jù)。

第五條 績效考核由單位員工考核、公司組織考核和公司領(lǐng)導(dǎo)考核三種形式構(gòu)成，實行百分制，比例為4∶4∶2。中國最大的資料庫下載

單位員工考核。各單位組織員工召開考評會?？荚u會上，單位負責(zé)人代表班子對本單位中層干部當(dāng)年各月度績效考核結(jié)果進行通報，單位員工根據(jù)通報及被考核者平時綜合表現(xiàn)，填寫中層干部績效考核表。

公司組織考核。由人力資源部牽頭，組成考核組集中進行?？己私M在聽取單位負責(zé)人通報、與員工個別談話了解情況以及查看各單位報送的月度績效考核結(jié)果后，商議對被考核者做出評價，填寫中層干部績效考核表。

公司領(lǐng)導(dǎo)考核。由人力資源部向公司各主管領(lǐng)導(dǎo)送達中層干部績效考核表，各主管領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)掌握的實際情況進行填表。

單位員工考核時，單位人數(shù)在50人以下（含50人）的，全體參加；單位人數(shù)在50人以上100人以下的，80%以上人員參加，并不得少于50人；單位人數(shù)在100人以上（含100人）的，60%以上人員參加。

第六條 績效考核結(jié)束后，根據(jù)單位員工考核、公司組織考核和公司領(lǐng)導(dǎo)考核情況，形成中層干部績

效考核結(jié)果。

第三章考核內(nèi)容

第七條 每名中層干部月度工作目標(biāo)任務(wù)為3—5項，不得少于3項。原則上所設(shè)定的工作目標(biāo)應(yīng)高于公司下達的目標(biāo)或本單位與公司簽訂的目標(biāo)。

第八條 月度績效考核內(nèi)容為當(dāng)月制定的工作目標(biāo)任務(wù)完成情況。每項工作目標(biāo)任務(wù)的完成情況分為五個評價等次：圓滿完成、達標(biāo)完成、勉強完成、尚未完成、行動遲緩。（詳見附表1）

第九條 績效考核內(nèi)容為月度工作目標(biāo)任務(wù)完成情況（即月度績效考核結(jié)果）和平時綜合表現(xiàn)。主要項目包括領(lǐng)導(dǎo)能力、創(chuàng)新能力、責(zé)任感、溝通協(xié)調(diào)、授權(quán)指導(dǎo)、工作態(tài)度、成本意識和工作任務(wù)及效率等八個方面，分別占到總分的10%、10%、10%、10%、10%、10%、10%和30%。（詳見附表2）

其中，“工作任務(wù)及效率”指的是月度（）工作目標(biāo)任務(wù)完成情況。此項內(nèi)容，由各單位在考核會上予以通報。

第十條 各單位對中層崗位的工作內(nèi)容、工作要求、所負權(quán)責(zé)要予以明確規(guī)定，并據(jù)此制定本單位各中層崗位《崗位職責(zé)考核標(biāo)準(zhǔn)》，報人力資源部備案。

第十一條 各級中層干部要加強與部屬之間的交流與溝通，與部屬形成戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，指導(dǎo)部屬改善、提

高績效，從而提高公司的整體績效與管理水平。要逐步形成對企業(yè)中層的績效按照其所有部屬的平均績效來確定的績效核定體制，切實促使公司的中層管理人員與部屬同步發(fā)展，從而提高集團公司的團隊效能。

第四章考核評價

第十二條 績效考核結(jié)束后，公司對中層干部進行綜合評價。評價檔次分為優(yōu)秀、稱職、基本稱職和不稱職4級。優(yōu)秀檔次應(yīng)占到中層干部總數(shù)的20%，稱職檔次應(yīng)占到中層干部總數(shù)的70%，基本稱職、不稱職檔次應(yīng)占到中層干部總數(shù)的10%。

優(yōu)秀檔次，給予表彰或獎勵；稱職檔次，對工作給予肯定和表揚；基本稱職檔次，給予批評教育或誡勉，限期改進。連續(xù)兩年被評為基本稱職的，原則上降級調(diào)整或免職；不稱職檔次，給予免職。

第十三條 績效考核結(jié)果是中層干部和各單位工作成績的客觀評價，是公司實施獎罰、改進工作及擬定培訓(xùn)計劃等工作的決策依據(jù)。

第十四條 績效考核結(jié)果存入中層干部檔案。

第五章考核原則

第十五條 月度績效考核及績效考核中，必須始終堅持實事求是、公正、公平、公開的原則，不得憑空猜

想，感情用事。

第十六條 各單位應(yīng)實事求是地報送月度績效考核結(jié)果，發(fā)現(xiàn)假報、瞞報或所報情況與事實有較大出入的現(xiàn)象，嚴肅追究第一責(zé)任人及相關(guān)人員的責(zé)任。

第十七條 人力資源部將隨時到各單位對報送的月度績效考核結(jié)果進行抽查核實。

第十八條 考核者要高度認識考核工作的嚴肅性和重要性，自覺做到公正、公平、公開地評價被考核者。嚴禁在考核工作中，利用職權(quán)之便，進行打擊報復(fù)、謀取私利或違反考核紀(jì)律。否則，將依照相關(guān)規(guī)定從嚴進行處罰。情節(jié)嚴重構(gòu)成犯罪的，移交司法機關(guān)處理。

第六章附則

第十九條 公司倡導(dǎo)各單位推行以目標(biāo)管理和“德、能、勤、績”綜合表現(xiàn)為基礎(chǔ)的績效管理與考核。

第二十條 通過推行績效管理，引導(dǎo)各單位改變傳統(tǒng)的管理手段和管理方式，最大限度地改善和提高績效。

第二十一條 本辦法由人力資源部負責(zé)解釋。

第二十二條 本辦法自公布之日起執(zhí)行，以往與本辦法相抵觸的規(guī)定同時廢止。

二〇〇五年元月一日

第五篇：企業(yè)績效考核

企業(yè)里的績效考核設(shè)計一般有三種方法，第一種是基于工作分析的設(shè)計方法。一個員工的工作任務(wù)可以分為三類，一類是必須要做的任務(wù)，另一類是應(yīng)該做的任務(wù)，最后一個是要求做。這三類任務(wù)里面，必須做的是職責(zé)范圍內(nèi)的任務(wù)，應(yīng)該做的是屬于員工能力范圍內(nèi)的任務(wù)，可能和本質(zhì)崗位無關(guān)，但能力上可以完成。最后一類是上級主管分配下來的任務(wù)。而工作分析法，主要是將第一類任務(wù)和一些可衡量的任務(wù)設(shè)定為績效考核目標(biāo)。

第二種績效考核的方法是結(jié)合企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)分解進行設(shè)計。這種績效考核是以企業(yè)目標(biāo)為基礎(chǔ)，企業(yè)想要達成某種目標(biāo)，將目標(biāo)逐層分解到各個部門及每個員工上，每個員工完成自己的任務(wù)，進而推動公司整個目標(biāo)的達成。這種績效考核里面的任務(wù)，是每個員工都必須要完成的任務(wù)。

第三種方法是按照流程來進行設(shè)計績效考核。流程是企業(yè)必不可少的部分，而這種考核方式是根據(jù)員工在流程中所扮演的角色、需要承擔(dān)的責(zé)任以及對上、對下的關(guān)系來設(shè)計的方法。例如我們說中層主管，他需要根據(jù)高層制定的發(fā)展目標(biāo)提供出具體的方案，然后將方案交給基層員工進行執(zhí)行，他扮演的是承上啟下的角色，考核也就要針對這個角色來進行。

一般情況下，這三種考核方式在企業(yè)當(dāng)中都存在，只是從整體上來看三者被合為一部分。但是還有有些企業(yè)采用的是單一的考核方式，最為常見的就是第一種根據(jù)崗位分析來進行的考核，企業(yè)根據(jù)崗位、層級和職責(zé)進行績效設(shè)計。其實第一種考核方式是企業(yè)的基礎(chǔ)，它能有效保證每個員工都能夠恪盡職守，盡力完成本崗位的工作內(nèi)容，但無法將人力資源價值最大化。企業(yè)進行績效考核的目的之一就是讓每個員工發(fā)揮最大的價值。因此另外兩種績效考核必不可少。

之所以將三種績效考核方法結(jié)合起來，是因為我們知道企業(yè)是隨著市場在變化，而員工又隨著企業(yè)來變化，每一個員工隨時要承擔(dān)其他的任務(wù)。單一的考核方法會讓績效考核出現(xiàn)紕漏，它所造成的問題是，員工的工作職能或責(zé)任發(fā)生變化，但績效考核依然采用固有的方式進行，這個時候就無法對員工進行考核。工作分析法的考核方式是基礎(chǔ)，它講每個員工最基礎(chǔ)的工作內(nèi)容羅列出來進行考核;每個員工都是流程里的節(jié)點，員工的職能怎樣變化，他都身在流程之內(nèi)，依照流程進行設(shè)計，有效的避免了剛才的情況發(fā)生。而依據(jù)企業(yè)目標(biāo)的績效考核，是做最后的補充，這樣三種績效考核方式能夠?qū)T工的工作進行真實、細致的考核，保證企業(yè)的發(fā)展。