第一篇：激勵員工的幾點建議

尊敬的領(lǐng)導(dǎo)

在這一波不景氣中，裁員、減薪，員工士氣的低迷自不在話下。這時，激勵員工士氣既無法采取高成本的方式，該怎么做才好？管理學(xué)大師宋新宇指出，金錢只是眾多激勵員工的方式之一。當(dāng)員工樂在工作、相信被公平對待時，對報酬多寡其實就沒有這么在意了。在不景氣中，企業(yè)仍有許多低成本的方法可以激勵員工。提出以下幾個方法：

1.每個星期發(fā)一封電子郵件感謝你的員工。每個星期五花幾分鐘時間，寫一封電子郵件給團隊成員，標示出那個星期中他們完成了什么事。這么做不僅讓員工感覺被重視，也可以強迫你專注于對的事情上。

2.訂一個「關(guān)系日」，與你的顧客接觸。每一季選一天與顧客或潛在顧客接觸，了解他們現(xiàn)在的情況，遇到了什么問題，并感謝他們提供機會與你合作。在適當(dāng)?shù)臅r機，提供一些協(xié)助或建議，甚至寄給顧客適合他們需求的文章等。

3.利用不景氣的時機，送員工參加研討會，讓他們學(xué)習(xí)新的東西。有許多訓(xùn)練課程費用并不高，一個月讓員工有一個下午的時間外出進修，他們感到放松的同時，也可以學(xué)習(xí)到新技能與知識。

4.每天早上站著開會。每天早上，在進入自己的辦公室或辦公隔間之前，花十五分鐘的時間與員工面對面的開會。如此，讓受挫的員工彼此有機會加油打氣，一天的開始也變得有力量。

5.集合員工分享成功的故事。故事分享是很重要的提振士氣方法。讓員工彼此分享成功的故事或顧客的反應(yīng)，深入了解從中學(xué)到了什么、如何再次復(fù)制這樣的成功。同時，把這個故事寫下來，刊登在企業(yè)內(nèi)部刊物或用電子郵件流傳。

6.利用企業(yè)刊物強調(diào)成功案例。首先，一定要讓企業(yè)內(nèi)部刊物好讀。要求員工提供故事，用好玩的方式獎勵好的作品。

7.創(chuàng)造小小的獎品，經(jīng)常發(fā)送。買一些小獎杯在員工表現(xiàn)很好的時候發(fā)送，這樣可以讓員工獲得鼓勵，并持續(xù)為企業(yè)帶來不同。

8.經(jīng)常在辦公間走動，告訴員工他們很不錯。在這樣的時期，很多主管很容易伏案埋首，專注在損益表里，或陷入焦慮，而忘了員工。因此，企業(yè)主管應(yīng)該經(jīng)常與員工接觸，感謝他們，告訴他們，他們?yōu)楣镜母冻鰧δ愫苤匾?/p>

第二篇：關(guān)于員工激勵的一點建議

關(guān)于員工激勵的一點想法

伍總：最近關(guān)于公司員工激勵，公司進行了多項改革的實施，從工資的重新定制標準到每月之星的評選活動，無不彰顯公司以人為本的戰(zhàn)略思想。用公司細致入微的關(guān)懷，讓員工把自己的激情拋灑來創(chuàng)造個人的業(yè)績與公司的價值。對于這些作為一個尚未畢業(yè)的大學(xué)生來談?wù)?，稍顯不夠分量，但是由于公司這種給予每一位員工敢于發(fā)表意見的機會，也由于我作為紅世的一員，理應(yīng)讓領(lǐng)導(dǎo)知道我的思想動態(tài)。我在此想就結(jié)合自己這兩月多來在公司的感受來談一談員工激勵。

一、年輕就該有年輕的激情。目前我們公司員工平均年齡相當(dāng)年輕，這是一股充滿活力與創(chuàng)造力的生命力，應(yīng)當(dāng)充分發(fā)揮年輕人的沖勁闖勁。他們可能缺乏經(jīng)驗，但是只要有良好的導(dǎo)師，只要給予正確的引導(dǎo)，相信在相當(dāng)?shù)臅r間內(nèi)會成長為公司的得力助手。

二、適當(dāng)?shù)募钪贫取Ｄ闷苼鲈?jīng)說過：只要給我足夠的軍功章，我就能無往而不利。這句話雖然過于夸大，但是結(jié)合拿破侖本身的例子，我們依然能夠看到其所蘊含的強大力量。公司本就是本持著社會責(zé)任感來創(chuàng)造利益，追求利益。但是利益的創(chuàng)造離不開人，怎么讓員工敢于亮劍，奮力爭先？激勵制度是必須的，但是這個制度如何建立才能夠起到效果？我們講員工要具有奉獻精神，但是怎么讓員工甘于奉獻？首先有一點前提需要明確：員工到一家企業(yè)最簡單直接的目的是掙錢，養(yǎng)活自己，養(yǎng)活家人，也就是生存。在滿足其生存的前提下就應(yīng)當(dāng)設(shè)置更高的期許與員工，這樣才能讓員工不僅僅滿足于生存，而是有更高的期盼。但是這個制度如何制定？我從以下兩點來說說個人的陋見：

（1）、善用利誘。這種方式目前普遍被公司使用，效果是明顯的，員工也非常喜歡，但是有一定的局限性，當(dāng)員工習(xí)慣了這種獎勵以后，工作績效就不會再有多大的提升。雖然利誘員工是一種必不可少的手段，但是如果一種用金錢來獎勵員工，就會使員工唯利是圖，每當(dāng)他們一做出什么成績，就會產(chǎn)生金錢獎賞的欲望來，而若沒有將會嚴重打擊他們繼續(xù)努力工作的積極性。因為工作對他們而言只是換取金錢的一種手段，日后得不到的話就再也不會努力去做了。

（2）給予員工充分發(fā)展的機會。這是結(jié)合適當(dāng)?shù)睦T背景下，讓員工脫離唯利

是圖，產(chǎn)生更高人生目的的方法。這就是幫助員工成長和拓寬，讓他們對人生、人群和工作保持憧憬，這能讓員工愿意付出更多。當(dāng)然個人覺得人都是欲望的動物，特別是年輕人欲望會更加強烈，欲望是一把雙刃劍，用的好就是動力，用的不好就會產(chǎn)生很多負面效果……正是這種欲望的效果，因此激勵員工的方式方法一定要不斷改變，不能一成不變，因為過于熟悉的激勵機制會慢慢讓員工失去激情，只要不斷的改變才能不斷給員工驚喜，讓他們保持工作的激情。

（3）員工的收入。目前公司收入方面有所改變，但是也許員工理解的不夠深徹，員工的收入在保證期能夠正常生存的同時，應(yīng)當(dāng)給予一定的不可預(yù)期性，這是為何？因為一旦我們知道這月收入是多少的時候，那么從內(nèi)心深處每一個人都是不會盡力去工作的，因為沒有出人意料之外的獎賞。干的多工資也是這樣，干的少工資還是這樣，為什么不少干？這是一種常態(tài)心理特征。因此一定要出現(xiàn)員工的收入不可預(yù)期性，當(dāng)然這里的收入不單單是金錢上的，還要口頭獎勵、升職、頒發(fā)獎金等等。當(dāng)然一定要確保這類獎賞的不可預(yù)期性，不能讓員工覺得這類獎勵是必然的習(xí)慣，也就是要讓員工產(chǎn)生一種這類獎勵不是一定可以得到的，除非很努力。

（4）給予愛心與提不起勁的員工。不可避免，在企業(yè)發(fā)展過程中會不時出現(xiàn)一些員工有消極的狀態(tài)，那么在他意心闌珊的時候，突然給他純出于關(guān)懷的“獎勵”，這也很有可能使他一改先前的態(tài)度而積極振作起來。

三、逐步完善的企業(yè)文化。當(dāng)下流行這樣一句話：三流企業(yè)靠能力、二流企業(yè)靠機制、一流企業(yè)靠文化。根據(jù)相當(dāng)大的調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，我們可以看到一個企業(yè)的文化內(nèi)涵決定了企業(yè)能夠走多高，飛多遠。比如：我國軍隊從紅軍到八路軍再到解放軍，他們一路坎坷，經(jīng)歷風(fēng)雨，但是是什么東西讓他們在極端困難的情況下依然能夠俾睨群雄？是軍隊的軍魂，也就是軍隊的文化。世界上最厲害的連鎖店開創(chuàng)者是誰？不是肯德基，不是沃爾瑪，也不是麥當(dāng)勞，而是釋迦摩尼所創(chuàng)立的佛教。他的“員工”著裝統(tǒng)一，信念堅定，千年來始終聳立世界，又是什么讓他能夠流芳千秋，恩澤人世呢？還是文化，佛教的文化。再如：稻盛和夫，一生開創(chuàng)兩個世界五百強，除了其至高的理念：吾等定此血盟不為私利私欲，但求團結(jié)一致，為社會、為世人成就事業(yè)。其核心也是其“敬天愛人”的企業(yè)文化思想。那么企業(yè)文化如何建立？這個問題我是回答不了，這里只是想談?wù)勛鳛橐粋€

員工，怎樣的企業(yè)文化能夠讓我等認同與執(zhí)行：

（1）企業(yè)文化不是一句話。企業(yè)的文化需要有具體的表現(xiàn)形式，不能只是每天大家都張口說說，我們企業(yè)文化好，我們企業(yè)文化有內(nèi)涵。但是根本不能讓自己、讓別人感受到這份文化的存在感。這里舉一個簡單的例子，比如現(xiàn)在很多企業(yè)要求員工早班的時候集體集合，集合后要么唱歌，要么跳舞，這應(yīng)該算是一種文化氛圍的培養(yǎng)。讓大家聚心聚首，感覺到是在一起。有一定的形式依托，才能讓文化的魅力得以散發(fā)出芬芳。

（2）文化的建設(shè)一定要依托企業(yè)發(fā)展的目的。還是以稻盛和夫為例，他提出“敬天愛人”的企業(yè)文化，正是由于他立志將企業(yè)打造為為社會、為世人成就事業(yè)的目的。他的目的決定了文化，也決定了層次。因此要有一個偉大的夢想、明確的企業(yè)發(fā)展目的，然后眾志成城去執(zhí)行，才會有一個奇跡的誕生。

（3）文化的建設(shè)需要員工的認同。與員工共通的價值觀，共通的發(fā)展觀這是企業(yè)文化建設(shè)以及能否順利成長的關(guān)鍵所在。我們制定的企業(yè)文化，第一個來面對的是員工，與他們價值觀完全相同時不可能的，但是可以相通。就如我黨所講：我黨將始終代表全國各族人民的利益，中國的發(fā)展離不開人民，要與之共同繁榮共同進步。公司也是一樣，公司要把員工當(dāng)家人，給予關(guān)心與無償?shù)膼?，反之員工才會無私奉獻不記得失，因為我們都是紅世人，與企業(yè)同存同在。制定的文化實施戰(zhàn)略步驟要緊密結(jié)合廣大員工的實際需求，這樣的文化才能順利執(zhí)行，得到員工的擁護，進而帶給客戶不一樣的感受，逐步升華企業(yè)的核心魅力。（4）文化的持續(xù)吐故納新。這個世界的本質(zhì)就是“變”，一切都是在不斷的變化中發(fā)生醞釀，因此文化本身的建設(shè)就應(yīng)該是一種能夠海納百川不斷提煉的態(tài)度，文化不僅要達到讓員工能夠不斷學(xué)習(xí)提高的的過程，其本身就應(yīng)該不斷的吸收優(yōu)秀的社會文化知識，與時俱進，與時偕行，這樣的文化才會源遠流長，才會跟企業(yè)共同成長。

以上想法皆是一些個人之見，不成熟，亦可能過于理想化。但皆為個人之感受，若是其中有一二能夠有所用，乃倍感榮幸。萬若伍總百忙之中有時間看之，并能夠給予我一些點評，導(dǎo)正我之思路，給予我一些建設(shè)性意見，在我成長的路上幫助我，將萬分感謝！

第三篇：員工激勵

員工激勵

一．店長激勵

店長實行底薪+提成薪資制度。提成構(gòu)成因素

a賣場衛(wèi)生，賣場陳列，賣場貨品質(zhì)量——共計100分每項

每天一分（底分十分），按合適現(xiàn)金比例進行發(fā)放。

執(zhí)行標準：

1.賣場衛(wèi)生必須做到干凈，如果客流量偏大必須在客流減

弱后進行整理

2.賣場陳列要求突出季節(jié)特點，風(fēng)格特點，并做到色彩搭

配，掛件等符合視覺特點，模特必須定期更換（一般以

店鋪規(guī)定周期為準，適宜周期為一星期）

3.賣場所掛所有貨品必須保證質(zhì)量，不允許疏忽。此項每件一分如果扣完當(dāng)月分數(shù)則累計到小月或者按現(xiàn) 金比例處以罰款

b店鋪財務(wù)，庫存——此項共計100分，每項每次一分，如

果當(dāng)月分數(shù)扣完則累計到下月或者按現(xiàn)金比例處以罰款

1.店鋪所有財務(wù)，物品必須保證安全，如果找不到損壞責(zé)

任人則店長照原價賠償

2.所有庫存做到清晰，對于掛件及時添補，貨品如果告缺 需及時向上級請示并對陳列作出調(diào)整確保所有掛件號碼

齊全。

C.抓住終端銷售動態(tài)，對顏色，大類，版型，貨號等的銷售 情況清晰了解并及時上報。二．店長獎勵.1.銷售額和同期對比，環(huán)期對比（以周為單位）增長檔 2.店鋪坪效同期對比（以周為單位）增長檔

3.連帶率同期對比，環(huán)期對比（以周為單位）增長檔 4.客單價同期對比（以周為單位）增長檔

5.客單件同期對比，環(huán)期對比（以周為單位）增長檔 6.件單價同期對比（以周為單位）增長檔 7.人效同期對比（以周為單位）增長檔

8.對店鋪有特殊貢獻（此項由各終端視情況而定）

（增長檔由各店終端結(jié)合自己經(jīng)營情況選取可行性數(shù)據(jù)）三員工激勵

員工實行底薪+提成薪資制度

a.員工每日完成自己所屬工作轄區(qū)內(nèi)衛(wèi)生的檢查和維護 b.員工每日維持自己轄區(qū)內(nèi)補貨，c.員工每日維持自己轄區(qū)內(nèi)掛件質(zhì)量，e.員工每日維持自己轄區(qū)內(nèi) 陳列

f.遵守公司與店內(nèi)的一切規(guī)章制度，服從管理

g.工作過程中保持友善，為同事提供力所能及的幫助

（以上每條一分，實行負分制，處罰制度按比例折合成現(xiàn)金，比例由各終端管理者酌情制定）四.員工獎勵制度

1.員工完成有挑戰(zhàn)性的目標（現(xiàn)金獎勵）

2.銷售額和同期對比，環(huán)期對比（以周為單位）增長檔 3.連帶率同期對比，環(huán)期對比（以周為單位）增長檔 4.客單價同期對比（以周為單位）增長檔 5.件單價同期對比（以周為單位）增長檔

6.對店鋪有特殊貢獻（此項由各終端視情況而定）（增長檔由各店終端結(jié)合自己經(jīng)營情況選取可行性數(shù)據(jù)）備注：

1.鑒于終端各個情況不同，以上各激勵，獎勵政策并沒有給出既定的現(xiàn)金標準。但是獎勵一定要用現(xiàn)金，而且現(xiàn)金一定要有吸引力

2.每天的小型互動是沒有說明的，如果某款衣服的存貨量比較大完全可以直接推行現(xiàn)金獎勵制度，以件計，每件獎勵（例如今天規(guī)定某款衣服賣一件現(xiàn)金獎勵10元）

3.可以對于沒有完成任務(wù)的人進行現(xiàn)金處罰，但是金額一定不可以過高（例如冬天沒人每天必須賣出去一件毛衫，某人沒賣出去，處以現(xiàn)金五元處罰）

4.獎勵最好每周一就直接發(fā)放，但是如果達不到一個最低要求值也要處以較獎金小的罰款

第四篇：如何激勵員工

如何激勵員工：變“要我做”為“我要做”

激勵機制通過一套理性化的制度安排來反映激勵主體與激勵客體的相互作用，從物質(zhì)、精神等多個層面激發(fā)員工的潛力，鼓勵員工的正向行為。正所謂“種瓜得瓜，種豆得豆”，有什么樣的激勵機制，就有什么樣的企業(yè)文化。從這個意義上來說，激勵機制是連接企業(yè)文化與員工行為的橋梁，是引領(lǐng)員工走向企業(yè)文化目標的關(guān)鍵驅(qū)動因素。阿里巴巴

軟激勵營造開放的文化氛圍

文化建設(shè)一直是阿里巴巴發(fā)展的重中之重?？梢哉f，企業(yè)文化使“阿里”能夠掀起一場互聯(lián)網(wǎng)革命。在阿里巴巴的企業(yè)文化建設(shè)過程中，激勵措施特別是軟激勵的有效運用發(fā)揮了重要作用。

尊重員工意愿，提供表達空間

“阿里味兒”是阿里巴巴強化企業(yè)文化的一個陣地，在這上面，員工可以直言部門主管的待遇不公，可以質(zhì)疑公司的某項政策規(guī)定，甚至是集團高管走馬上任也會被反對“圍攻”。用阿里一位員工的話來說，可以討論任何事情而無論層級，發(fā)表任何觀點而不論對錯;即便是高管的觀點也經(jīng)常被員工“減芝麻”。(“減芝麻”表示不同意)這樣的例子隨時隨處可見。在阿里的歷史上，一位被高管辭退的員工發(fā)帖歷數(shù)前者的不公正，帖子發(fā)布后引發(fā)了大量同事“一面倒”的聲援，但隨后高管及時回應(yīng)，說明原因和意見，也獲得了跟帖支持，最終在兩方意見“針鋒相對”的情況下，由CEO出面，把HR的負責(zé)人、當(dāng)事員工和主管都叫到一起公開討論，而且現(xiàn)場情況同步直播給所有員工。阿里堅持的原則是“即使是毒草，也要讓他長在陽光下”。正是在這種潛移默化的培養(yǎng)中，每位員工都能以一個平等、客觀的姿態(tài)參與到工作的討論和執(zhí)行中。也正是這些做法使阿里開放、透明的企業(yè)文化被員工真正地接納和吸收，有效地調(diào)動了員工的能動性和創(chuàng)造性。

實施賽馬機制，激發(fā)創(chuàng)新沖動

阿里充分滿足了員工的施展空間和創(chuàng)新沖動，“賽馬”就是很好的例子，員工只要有好的想法和創(chuàng)意就可以提交到阿里的項目委員會，經(jīng)過審批之后，員工可以放手去做，集團會為其配備人手、資金，甚至還有期權(quán)，阿里很多好的項目都是通過“賽馬”成立的。在阿里的歷史上，就有剛剛轉(zhuǎn)正的員工提交的項目脫穎而出，之后擴容成五六十人的團隊，闖入該領(lǐng)域內(nèi)全國第一梯隊。

“放任”的結(jié)果往往帶來意想不到的驚喜，有些案例甚至讓阿里內(nèi)部員工也有點難以置信，比如一位剛剛?cè)肼毜膯T工“不務(wù)正業(yè)”，耗時8個月癡迷于與自身業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)不大的技術(shù)難題，部門主管也欣然接受，而這對于雙方來說都是一種“冒險”：員工毫無突破，高管難辭其咎。但最終，員工的技術(shù)方案被納入全球性的技術(shù)標準里。

自由晉升和轉(zhuǎn)崗，不拘一格

在職位晉升和調(diào)整機制上，阿里也同樣奉行“自由”原則。比如阿里員工的晉升并不是由主管決定，而是結(jié)合一年的工作情況自己來判斷決定，如果認為自己到了晉升的某一個層次和水平就提交晉升申請，由各個部門的資深同事來進行考核，員工做述職報告，評委來投票決定。再比如，員工轉(zhuǎn)崗也無需征得部門主管同意，只要接收方同意，原部門主管就要無條件放行。這是阿里包容精神最直接的體現(xiàn)。

當(dāng)然，自由不是無原則地放任。為了將自由而活躍的“分子”納入到整個組織的有機體中，使員工自主性與企業(yè)的需求相匹配，阿里設(shè)定了一定的限定條件。比如，晉升請求是自己提出的，但是判斷的標準是透明公開、具體而微的;轉(zhuǎn)崗是沒有主管限制的，但是存在一些硬性條件：首先是在現(xiàn)有部門至少待夠一年，其次就是績效考核達到一定的水平。這樣就會避免員工因為逃避而轉(zhuǎn)崗，保證優(yōu)秀人才的合理流動。

可見，阿里巴巴激勵機制的關(guān)鍵點在于充分尊重員工發(fā)展的意愿，并為員工提供自由發(fā)展的平臺，而這種“軟激勵”是阿里“開放、創(chuàng)新”文化的真實寫照，是阿里持續(xù)進行變革創(chuàng)新的重要推動因素。華為

雙重激勵建設(shè)艱苦奮斗的團隊

目前，華為是全球領(lǐng)先的信息與通信解決方案供應(yīng)商。在華為，文化口號非常多，如“勝者舉杯相慶，敗者拼死相救”，“狹路相逢勇者勝”，“燒不死的鳥就是鳳凰”，“以客戶為中心，以奮斗者為本”??但艱苦奮斗的核心理念始終未變。華為的核心價值觀是扎根于每個華為人內(nèi)心深處的核心信念，是華為走到今天的內(nèi)在動力，更是華為面向未來的共同承諾。

物質(zhì)激勵：增強員工歸屬感

華為在物質(zhì)激勵方面采取的是薪酬激勵與股權(quán)激勵相結(jié)合的方式，員工的收入構(gòu)成包括基本工資、獎金、股票分紅。華為是目前中國員工收入最高的公司之一，一方面使得優(yōu)秀人才聚集，另一方面調(diào)動了人才的積極性。

華為推行的全員持股制度，是對員工長期激勵的有效辦法。全員持股制度的推行使企業(yè)與員工的關(guān)系得到了根本改變，由原來的雇傭關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)楹献骰锇殛P(guān)系，公司的發(fā)展與自身的利益息息相關(guān)，員工對公司的歸屬感進一步增強，員工的工作積極性進一步提高。多年來，華為秉承“以奮斗者為本，不讓雷鋒吃虧”的理念，建立了一套基本合理的評價機制，并基于評價給予激勵回報。公司視員工為寶貴的財富，盡力為員工提供優(yōu)越的工作、生活、保險、醫(yī)療保健條件，為員工提供業(yè)界有競爭力的薪酬，只要員工在某方面取得了進步就能得到一定的獎勵，做到“內(nèi)外公平”。

精神激勵：為員工提供動力之源

華為的精神激勵主要有榮譽激勵和職位激勵。華為曾經(jīng)專門成立過榮譽部，負責(zé)對員工進行考核、獎評，對員工的點點滴滴進步給予獎勵。另外，員工的晉升制度也頗具吸引力，晉升看能力，不看資歷，只要你有能力，就有可能在華為大顯身手。李一南就是一個很好的例子。他在進入華為兩周后一躍成為高級工程師，半年后升任中央研究部副總經(jīng)理，兩年被提拔為華為公司總工程師、中央研究部總裁，27歲坐上了華為公司的副總裁寶座。精神激勵使員工的內(nèi)部因素得到滿足，為員工提供了真正的動力之源，因為華為帶給他們的不僅是高薪，而且是更加寬廣的發(fā)展舞臺以及自由發(fā)揮的空間。而這些正是剛剛大學(xué)畢業(yè)懷揣著遠大理想的年輕人所需要的，他們需要一個舞臺來證明，為了證明自己，他們可以奮不顧身、不屈不撓。

物質(zhì)和精神上的雙重激勵，激發(fā)了員工的創(chuàng)業(yè)熱情，為華為建設(shè)一支團結(jié)、高效、艱苦奮斗的團隊提供了保障，也對華為“狼性文化”的形成發(fā)揮了關(guān)鍵作用。

企業(yè)文化落地的過程，需要借助激勵機制，調(diào)動員工的自主意識，激發(fā)員工的內(nèi)生動力，使員工自覺走上符合企業(yè)文化的軌道。無論是阿里巴巴的軟激勵措施，還是華為的物質(zhì)與精

神激勵，都是立足于發(fā)揮員工的主人翁意識和創(chuàng)造精神，并對企業(yè)文化的實施起到了關(guān)鍵作用。當(dāng)然，單一的激勵方式作用是有限的，只有綜合運用物質(zhì)激勵、非物質(zhì)激勵(如職位激勵、榮譽激勵、情感激勵、榜樣激勵)等多種激勵手段，才能更好地發(fā)揮激勵機制的作用，從而推動企業(yè)文化的有效落地。

第五篇：激勵員工

D09《企業(yè)如何有效激勵員工》內(nèi)容摘要

【主講專家】張錫民【出版單位】北京大學(xué)出版社

【內(nèi)含產(chǎn)品】課程10講 VCD光盤5張 CD-ROM2張 文字教材1套 工具表單1套 管理者效率手冊1本 【全套定價】 500元現(xiàn)價：400元【贈送】600元公開培訓(xùn)課入場券

【課程提綱】

第一講以激勵機制為核心的人力資源管理模式 1．引言

2.破解中國企業(yè)十大管理難題 3．案例與啟示

4.現(xiàn)代高績效激勵式人力資源管理模式

第二講加強對激勵理論的認識和學(xué)習(xí)1． 馬斯洛需要層次論模型 2． 激勵――保健雙因素理論 3． 公平理論

4． 弗魯姆的期望理論 5． 斯金納的強化理論

6． 激勵的實用人性內(nèi)因模型

第三講員工激勵的特點及思維方法 1．員工激勵的特點

2.“三位一體”思維方法 3．了解員工需求的具體方法 4．制定有效激勵政策的方法

第四講員工激勵的原則 1． 員工激勵的一般原則 2． 員工激勵的高級原則

第五講企業(yè)激勵機制的要領(lǐng) 1．中小企業(yè)的激勵機制要領(lǐng)

2．大型企業(yè)（集團）激勵機制要領(lǐng)

郵購地址：北京市阜成門北大街十九號014信箱朱凌 收郵編：100037

1中國管理圖書教材網(wǎng)

★講師簡介

張錫民

☆ 北京時代光華教育發(fā)展有限公司

特聘高級培訓(xùn)師

☆ 企業(yè)管理碩士、南京理工大學(xué)MBA

培養(yǎng)客座教授，北方交通大學(xué)企業(yè)管

理咨詢協(xié)會客座教授，多家企管顧問

公司高級管理顧問及高級培訓(xùn)講師

☆ 北京南洋林德企業(yè)顧問公司董事、副總裁、高級管理顧問、高級培訓(xùn)講

師，為上百家企業(yè)提供過人力資源管

理、經(jīng)理人職業(yè)技能、營銷管理、戰(zhàn)

略管理等方面的咨詢及培訓(xùn)。

【內(nèi)容摘要】

第1講以激勵機制為核心的人力資源管理模式

【本講重點】

激勵機制為企業(yè)管理難題之首

激勵機制是深化企業(yè)生命力的根本保障

高績效激勵式人力資源管理模式

激勵機制為企業(yè)管理難題之首

《世界經(jīng)理人文摘》于2002年面向中國的職業(yè)經(jīng)理人、企業(yè)家和管理專家進行了一次調(diào)查，調(diào)查的題目是“中國企業(yè)的十大管理難題”。

這三個難題都跟企業(yè)的人力資源管理有關(guān)，都屬于企業(yè)激勵機制方面的問題。因此，如何建立有效的激勵機制，已經(jīng)成為當(dāng)前困擾企業(yè)的最大問題。

【案例】

英國有一家著名的長壽公司俱樂部，申請加入該俱樂部的企業(yè)壽命必須要超過300年。這家俱樂部成員的惟一共同點，就是這些企業(yè)都能跟隨時代造就出符合時代要求的激勵機制，從而使企業(yè)具有高度的敏感性。這種敏感性包括對外部市場變化的高度敏感，對企業(yè)內(nèi)部管理的高度敏感，對企業(yè)發(fā)展技術(shù)的高度敏感，內(nèi)部控制的高度敏感和對人才吸引的高度敏感。正是企業(yè)的高度敏感性塑造了企業(yè)的百年老店。

企業(yè)的敏感性來自哪里？就來自激勵制度帶來的企業(yè)活力。一家企業(yè)如何采取全新的激勵機制雇傭優(yōu)秀的員工，發(fā)揮他們的優(yōu)勢呢？世界著名的經(jīng)理人韋爾奇給出的答案是：要搞好一家企業(yè)，關(guān)鍵是要給20%表現(xiàn)優(yōu)秀的員工不斷地加薪，而不斷地淘汰企業(yè)里表現(xiàn)較差的10%的員工。只要企業(yè)的最高決策層能做到這一點，企業(yè)肯定就能辦好。

1．提高企業(yè)經(jīng)理人的自身素質(zhì)

有些企業(yè)經(jīng)理人，本身的素質(zhì)較差，分不清哪些員工是優(yōu)秀員工，哪些員工是一般的或者比較差的員工。識才之眼需要功力和經(jīng)驗的積累。因此經(jīng)理人本身的素質(zhì)亟待提高。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)識人要識人本質(zhì)，要看透員工的優(yōu)勢和劣勢，要有洞察力，并且要敢于駕馭人才。

2．建立科學(xué)的績效考評體系

為了分清優(yōu)秀員工和較差的員工，科學(xué)的辦法還是要建立科學(xué)的績效考評體系，這對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人來講更是比較職業(yè)化的問題。中國有些大中型企業(yè)已經(jīng)頗有成效，但是大部分企業(yè)在績效考評體系和科學(xué)的薪酬體系方面還做得很不夠。一定要把績效考評、待遇薪酬和員工的利益緊密聯(lián)系起來，這是激勵機制中的核心內(nèi)容。

3．領(lǐng)導(dǎo)要敢于用人

韋爾奇上面所說的對員工的管理方法，實質(zhì)上是一個動態(tài)的過程。因此現(xiàn)在已經(jīng)有了一定成效的企業(yè)并不能就此罷手?？冃Э荚u、薪酬改革是個永恒的話題，要不斷地修正這種體系。企業(yè)管理惟一的目的就是用好人才，淘汰庸才，運用的好壞關(guān)鍵是要看企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的素質(zhì)和氣魄。對于中國來講，主要領(lǐng)導(dǎo)人的素質(zhì)和氣魄的提高是至關(guān)重要的。

【自檢】

如果你是企業(yè)的決策者，評定人才優(yōu)劣的標準是什么？請按其表現(xiàn)為下列員工提

出改進的方案。

（1）小王：聽領(lǐng)導(dǎo)的話，領(lǐng)導(dǎo)讓做什么就做什么。

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（2）小趙：有新奇想法，但是工作不夠踏實。

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（3）小宋：工作效率低，主要由于不適合現(xiàn)在的工作。

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（4）小李：整天想著出去賺錢，工作沒有積極性。

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見參考答案1－

1激勵機制是深化企業(yè)生命力的根本保障

1．激勵機制是企業(yè)人力資源管理的核心

企業(yè)應(yīng)當(dāng)盡快適應(yīng)時代的發(fā)展，建立適合自己企業(yè)發(fā)展特點的激勵機制。

民營企業(yè)老板張總最近實在是苦惱。他給每位員工每個月開支6－000元錢，算是當(dāng)?shù)氐母吖べY了?？墒菃T工還是發(fā)牢騷，工作熱情也不高。這是怎么回事呢？

這家企業(yè)確實是在有些方面沒有做好，雖然6－000元錢在當(dāng)?shù)厥呛芨叩墓べY，但是始終只是一個靜態(tài)的數(shù)字。6－000元錢一次發(fā)完和漸次發(fā)下去的效果是大不相同的。如果把6－000元錢工資和績效掛起鉤來，員工的積極性就會高漲起來。因此，激勵機制的關(guān)鍵是科學(xué)的薪酬管理方式如何與績效掛鉤。

2．激勵機制需要領(lǐng)導(dǎo)人帶領(lǐng)完善和創(chuàng)新

從企業(yè)的發(fā)展史來講，激勵機制一直是不斷地完善和創(chuàng)新。從最早的計件工資到現(xiàn)在對高級管理層的股票期權(quán)，以及ＭＢＯ管理者收購。這些激勵方式實質(zhì)上都屬于有效激勵的范疇。激勵機制的完善主要靠領(lǐng)導(dǎo)人的氣魄和決心。

【案例】

聯(lián)想公司剛創(chuàng)業(yè)的時候，工作人員懶散，管理較松懈。老總柳傳志下定決心要改變這種狀況，于是就頒布了一個制度，誰開會遲到，不僅要罰款還要罰站5分鐘。罰款大家并不在乎，但是罰站還是挺丟面子的。這個制度的實行很嚴格，連高層領(lǐng)導(dǎo)—副總裁、總裁這一級別的都被罰站過，甚至柳傳志本人也被罰站過。正是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人這種下決心要把事情干好的氣魄，把聯(lián)想的管理搞上去了。有記者在采訪柳傳志的時候問道：聯(lián)想的核心競爭力是什么？柳傳志回答說：我們聯(lián)想的核心競爭力就是我們科學(xué)的管理體系。

高績效激勵式人力資源管理模式

1．對人的管理

首先在人力資源管理上要認清管理的本質(zhì)，歸根結(jié)底是對人的管理。

企業(yè)決策層的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和對員工人性的假設(shè)，決定了這家企業(yè)的人力資源管理模式，而企業(yè)的人力資源管理模式?jīng)Q定了員工的心態(tài)。員工的心態(tài)又決定了企業(yè)的命運，決定了企業(yè)是長盛還是衰敗。如果采取的人力資源管理模式是以自我為中心的非理性的家族式管理，這種管理就會導(dǎo)致一種自閉的、自危的后果。如果員工是這種表現(xiàn)，企業(yè)最終將導(dǎo)致失敗。反之，如果企業(yè)的主要領(lǐng)導(dǎo)認為員工是一個活的主體，是能夠激發(fā)的，是有自尊的，是能夠在為了自己利益的同時，也為公司利益、為國家利益做出貢獻的，這時候主要領(lǐng)導(dǎo)人建立的人力資源管理模式就是以人為中心的、理性化的團隊管理模式。強調(diào)團隊精神，又使員工的整體心理表現(xiàn)是開放的、愉悅的，從而具有創(chuàng)新精神，給企業(yè)帶來最終的繁榮。

圖1－1企業(yè)決策決定企業(yè)命運的過程

【案例】

日本的兩家大企業(yè)—松下電器和八百半百貨有著兩種不同的命運。八百半公司發(fā)展鼎盛的時候，還是家族式的非理性化的管理。后來因為決策層的腐敗，員工沒有得到激勵，以至于企業(yè)陷入危機，最終跨掉。而松下電器，自20世紀六七十年代就強調(diào)尊重人，強調(diào)團隊精神，強調(diào)建立學(xué)習(xí)型組織?，F(xiàn)在倡導(dǎo)的所謂學(xué)習(xí)型組織這些概念，實際上跟松下電器這種公司的前期創(chuàng)新是分不開的。因此，松下電器很快就變成一家世界性的股份公司，雖然松下家族占的股份不足5%，但是它打造了一家百年老店式的世界型的跨國企業(yè)。

2．以人為本

管理專家研究發(fā)現(xiàn)，世界經(jīng)濟在20世紀下半葉有了長足的發(fā)展，管理方式也隨之發(fā)生了重大的變化。

企業(yè)競爭越來越激烈，市場秩序日益規(guī)范，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人面臨的管理對象的自主性越來越高。員工都是

現(xiàn)實的人，都想要做企業(yè)命運的主宰，所以企業(yè)發(fā)展要和員工的職業(yè)生涯很好地結(jié)合起來，這樣才能把企業(yè)管好。

在這種現(xiàn)實背景下，企業(yè)要解決自身的生存問題、發(fā)展問題、效益問題，關(guān)鍵就在用人制度上。同時，在分配制度上怎樣進行戰(zhàn)略設(shè)計，怎樣以績效評估為主，要深層次地進行挖掘?，F(xiàn)代人力資源管理的理論和內(nèi)涵是了解人性，尊重人性，以人為本。

3．高績效激勵式人力資源管理模式

高績效激勵式人力資源管理模式的出發(fā)點是要最大限度激活企業(yè)內(nèi)個人的工作積極性和創(chuàng)造性，要最大限度地發(fā)揮這些團體的集體智慧，這是管理的目標。

高績效激勵式人力資源管理模式分三個層次：

◆激活員工

給員工以動力和壓力，大的壓力一定要與大的動力相配合。因為沒有壓力企業(yè)也無法發(fā)展，企業(yè)靠員工的壓力產(chǎn)生績效來發(fā)展。但是如果沒有動力，員工也不會去承受壓力。要注意的是被激活的員工要有必要的規(guī)章制度來約束他們。所謂“必要”，就是在條件不成熟的時候，可以先不設(shè)臵有關(guān)規(guī)章制度。激活員工的工作熱情，有動力，有壓力，并且有一定的規(guī)范是最重要的。

◆目標績效薪酬模塊的應(yīng)用

在既有壓力又有動力的情況下，要在激勵體系中加入科學(xué)的目標管理、績效管理和薪酬管理模塊。確定員工的工作目標，不斷提醒并激勵員工向目標邁進；建立科學(xué)的績效管理體系，對員工的工作考評要本著公正、公平和公開的原則；把薪酬和員工績效掛鉤，多勞多得。

◆人員的培訓(xùn)開發(fā)

企業(yè)工作效率的提高，最重要的還是員工自身素質(zhì)的開發(fā)。所以經(jīng)理人必須注重對員工的培訓(xùn)，挖掘他們的潛力和熱情，提高他們的技能。

圖1－2高績效激勵式人力資源管理模式

如果時間和精力有限，對于這個模式的實施有個簡便的做法。具體說來：第一個層次是職位分析，第二個層次是績效考評，第三個層次是薪酬管理。由于這三個英文單詞的第一個字母都是Ｐ，所以人們稱做“3Ｐ模式”。一家企業(yè)至少要把這三個層次先做好，然后再按人力資源科學(xué)的模型去努力做全其他的工作。

【自檢】

請參照上述做法，并依據(jù)實際情況在各個層次中補充兩個可以采取的具體方法。

職位分析：（1）充分了解該職位在公司運作中的效用和功能。

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(3）_______________________________________

績效考評：（1）統(tǒng)計該員工本月工作量，并評定其效率。

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（3）_______________________________________

薪酬管理：（1）宣傳競爭機制，根據(jù)工作量發(fā)放獎金。

（2）_______________________________________

（3）_______________________________________

【本講小結(jié)】

本講講述了激勵機制問題是企業(yè)管理的難點，企業(yè)激勵機制是深化企業(yè)生命力的根本保障?？茖W(xué)的高績效激勵式人力資源管理模式分為三個漸進的層次：壓力動力并重，激活員工熱情、目標績效薪酬模式的應(yīng)用和注重員工的培訓(xùn)開發(fā)。

高績效激勵式人力資源管理模式的開發(fā)和利用需要與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人素質(zhì)的提高相配合。

【心得體會】

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