第一篇：如何激勵(lì)邊緣員工

如何激勵(lì)邊緣員工

一、邊緣員工簡(jiǎn)介

邊緣員工又稱為臨時(shí)工、低技術(shù)服務(wù)員工。最常見的邊緣員工有：企業(yè)前臺(tái)的接待員、打掃衛(wèi)生的保潔員、門衛(wèi)、信件收發(fā)員、保安、機(jī)場(chǎng)的行李搬運(yùn)工、鐘點(diǎn)工、短工等。另外，那些長期從事高度重復(fù)性低技術(shù)工作的員工也應(yīng)被視為邊緣員工。更全面地看，那些即將退休（心理不能正常轉(zhuǎn)換，做一天和尚撞一天鐘）、不求上進(jìn)（能力高卻混日子，或者滿腔工作熱情得不到他人的肯定因而產(chǎn)生抵觸情緒甚至消極怠工）、升遷無望（雖然有資歷與能力，但溝通協(xié)調(diào)能力、組織能力、自控能力仍有待提高）、非正常裁員的員工（因業(yè)務(wù)調(diào)整或突然發(fā)生財(cái)務(wù)危機(jī)）、對(duì)企業(yè)缺乏歸屬感、輔助崗位、能力無法勝任的員工，都可以視為邊緣員工。他們之所以應(yīng)當(dāng)引起足夠的重視，不是因?yàn)樗麄兊臐M意能給企業(yè)創(chuàng)造出多少價(jià)值，而是因?yàn)樗麄兊牟粷M也許會(huì)給企業(yè)帶來意想不到甚至是巨大的損失，會(huì)嚴(yán)重?fù)p害企業(yè)的核心價(jià)值。

二、邊緣員工的特點(diǎn)

（一）覆蓋面廣，勞動(dòng)力市場(chǎng)供給充裕。不管是什么企業(yè)，上至高科技企業(yè)，下至街道小廠；不管該企業(yè)處在什么行業(yè)，制造業(yè)還是服務(wù)業(yè)；不管企業(yè)是什么規(guī)模，是跨國公司，特大型企業(yè)還是小企業(yè)，邊緣員工都是普遍存在。

（二）薪酬福利低。同主流員工相比，他們的薪水普遍較低，也沒有辦法享受主流員工的福利，員工權(quán)利比主流員工更少，如沒有組織工會(huì)的權(quán)利，幾乎沒有晉升機(jī)會(huì)，在工作中沒有自主決策和監(jiān)管的職責(zé)等。

（三）工作環(huán)境差。同主流員工相比，特別是那些具有高學(xué)歷的“白領(lǐng)”、“金領(lǐng)”、“粉領(lǐng)”技術(shù)員工相比，他們這些“藍(lán)領(lǐng)”員工的工作環(huán)境通常和臟、亂、差聯(lián)系在一起，他們工作時(shí)間往往是更早出、更晚歸，甚至不得不忍受嚴(yán)寒酷暑的折磨。

（四）文化水平低。這些邊緣員工與企業(yè)的核心員工相比，往往學(xué)歷低、文化素養(yǎng)不夠，因此在單位往往成為被輕視甚至是調(diào)侃的對(duì)象，似乎地位理所當(dāng)然的低人一等，他們的作用往往得不到足夠的重視。

（五）企業(yè)認(rèn)同感、歸屬感低，而流動(dòng)性高。由于他們?cè)谄髽I(yè)中普遍地位低下，被排斥在主流企業(yè)文化之外。有的企業(yè)，邊緣員工甚至在服裝、午餐的就餐場(chǎng)所等方面都與主流員工有所區(qū)別，因而很容易被認(rèn)作企業(yè)的“二等公民”。他們往往無法形成穩(wěn)定隊(duì)伍，辭職跳槽情況普遍，流動(dòng)性很高。

三、激勵(lì)邊緣員工的方法

由于邊緣員工不為企業(yè)創(chuàng)造出核心價(jià)值、帶來直接的收益，他們的滿意度往往沒能得到企業(yè)人力資源管理部門的重視，甚至很多人想當(dāng)然地認(rèn)為，即使他們不滿意也無關(guān)緊要。其實(shí)這種想法是錯(cuò)誤的，他們也許不能給你帶來很好的收益，但如果他們不滿意，卻具有極大損害企業(yè)價(jià)值的能力。有些企業(yè)認(rèn)識(shí)到了邊緣員工的價(jià)值，但如何有效激勵(lì)他們卻并非易事。由于邊緣員工無法給企業(yè)直接創(chuàng)造利潤，薪酬激勵(lì)會(huì)涉及到一個(gè)管理成本的問題，提高他們的薪酬福利容易引起主流員工“水漲船高”般的比價(jià)效應(yīng)。另外，由于邊緣員工工作性質(zhì)的限制，他們很難在企業(yè)的晉升階梯中找到上升的路徑。因此，傳統(tǒng)的激勵(lì)手段對(duì)邊緣員工作用不大。對(duì)邊緣員工的激勵(lì)，應(yīng)結(jié)合邊緣員工和企業(yè)雙方的特點(diǎn)，加以解決。

（一）聆聽邊緣員工的心聲。中小企業(yè)的管理者都有強(qiáng)烈的自我主張，這種傾向有助于果斷、迅速的解決問題，但另一方面也會(huì)使管理人員一意孤行，聽不進(jìn)他人意見，導(dǎo)致決策失誤在企業(yè)的管理中，聆聽員工的心聲，也是團(tuán)結(jié)員工，調(diào)動(dòng)積極性的重要途徑。一個(gè)員工的思想除了問題，會(huì)失去工作熱情，要他卓越的完成你交給他的任務(wù)是不可能的。這時(shí)，作為管理者，應(yīng)耐心的得去聽取他的心聲，找出問題的癥結(jié)，解決他的問題或耐心開導(dǎo)，才能有助于你的管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。對(duì)待犯錯(cuò)誤的人員，也應(yīng)當(dāng)采取聆聽的辦法，不應(yīng)一味責(zé)難它們，而應(yīng)給他們解釋的機(jī)會(huì)。只有了解個(gè)別情況后，才能對(duì)他們對(duì)癥下藥，妥善處理。

（二）塑造尊重每個(gè)員工的組織文化。企業(yè)的高管首先要認(rèn)識(shí)到邊緣員工的重要性，要把邊緣員工納入到組織文化中來。對(duì)邊緣員工的尊重應(yīng)體現(xiàn)在細(xì)節(jié)和每個(gè)組織非邊緣員工身上。這是因?yàn)槠髽I(yè)的高管不一定直接與邊緣員工有所接觸，而企業(yè)的其他主流員工卻有很多機(jī)會(huì)與邊緣員工接觸，他們的態(tài)度會(huì)直接影響邊緣員工的滿意程度。企業(yè)還應(yīng)從培訓(xùn)著手，增進(jìn)邊緣員工對(duì)企業(yè)歷史、文化的了解和認(rèn)同。

（三）領(lǐng)導(dǎo)行為激勵(lì)。一個(gè)成功的團(tuán)隊(duì)主管，他之所以成功，其關(guān)鍵在于主管９９％的行為魅力以及 1

１％的權(quán)利行使。部屬能心悅誠服地為他努力工作，不是因?yàn)樗种杏袡?quán)，權(quán)是不能說服人的，即使服了，也只是口服心不服。絕大多數(shù)原因是主管有著好的領(lǐng)導(dǎo)行為。好的領(lǐng)導(dǎo)行為能給屬員帶來信心和力量，激勵(lì)部屬，使其心甘情愿地義無返顧地向著目標(biāo)前進(jìn)。作為主管要加強(qiáng)品德修養(yǎng)，嚴(yán)于律己，做一個(gè)表里如一的人；要學(xué)會(huì)推銷并推動(dòng)你的目標(biāo)；要掌握溝通、贊美及為人處事的方法和技巧。

（四）公開認(rèn)可邊緣員工的價(jià)值。承認(rèn)邊緣員工的價(jià)值并讓他們知道企業(yè)對(duì)他們的付出是認(rèn)可的。這包括企業(yè)在合適的時(shí)候組織表彰大會(huì)，專門對(duì)他們的努力進(jìn)行肯定。也可以在邊緣員工中評(píng)選出明星員工或者優(yōu)秀員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，還可以在公司慶?；顒?dòng)中，讓邊緣員工也參加。通過對(duì)他們價(jià)值的公開認(rèn)可，加深邊緣員工的自豪感和自尊心，達(dá)到讓他們滿意的目的。

（五）加強(qiáng)邊緣員工的技能培訓(xùn)。邊緣員工的勝任力水平普遍偏低，他們普遍對(duì)目前的工作狀態(tài)不滿意。很多人不認(rèn)為所從事的工作有多大前途，很多人甚至只把這份工作當(dāng)跳板。他們當(dāng)中的大多數(shù)最渴望獲得的是技能培訓(xùn)以提高自己的就業(yè)能力。在這種情況下，如果公司能夠給他們提供一定的職業(yè)技能培訓(xùn)，幫助他們改善自己的就業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，必將在邊緣員工工作期間提升他們對(duì)企業(yè)的投入程度。

（六）典型激勵(lì)。樹立團(tuán)隊(duì)中的典型人物和事例，經(jīng)常表彰各方面的好人好事，營造典型示范效應(yīng)，使全體部屬向榜樣看齊，讓其明白提倡或反對(duì)什么思想、行為，鼓勵(lì)屬員學(xué)先進(jìn)、幫后進(jìn)、積極進(jìn)取、團(tuán)結(jié)向上。作為主管要及時(shí)發(fā)現(xiàn)典型，總結(jié)典型，并運(yùn)用典型（要用好、用足、用活）。比如，設(shè)龍虎榜；成立精英俱樂部；借用優(yōu)秀邊緣員工的姓名，為一項(xiàng)長期的獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃命名；還可以給成績優(yōu)秀者放員工特別假期等等。

（七）關(guān)懷激勵(lì)。了解是關(guān)懷的前提，作為團(tuán)隊(duì)主管對(duì)屬員要作到“九個(gè)了解”，即了解屬員的姓名、生日、籍貫、出身、家庭、經(jīng)歷、特長、個(gè)性、表現(xiàn)；“九個(gè)有數(shù)”即對(duì)屬員的工作狀況、住房條件、身體情況、學(xué)習(xí)情況、思想品德、經(jīng)濟(jì)狀況、家庭成員、興趣愛好、社會(huì)交往心里有數(shù)。經(jīng)常與屬員打成一片，交流思想感情，從而增進(jìn)了解和信任，并真誠地幫助每一位屬員。

（八）明確具體邊緣員工的人力資源規(guī)劃，將企業(yè)邊緣化業(yè)務(wù)外包。邊緣員工主要集中在企業(yè)的邊緣化業(yè)務(wù)當(dāng)中，如果能夠?qū)⒃撊蝿?wù)外包出去，如公司的清潔、水電等外包給專業(yè)的物業(yè)公司，將極大優(yōu)化企業(yè)的員工結(jié)構(gòu)，簡(jiǎn)化對(duì)邊緣員工的管理程序，最終達(dá)到減少邊緣員工激勵(lì)投入的問題。企業(yè)在確定邊緣員工的來源時(shí)，應(yīng)盡量選擇一些優(yōu)秀的人才代理公司，因?yàn)樗麄優(yōu)榇祟悊T工提供有較好的薪酬水平。企業(yè)也可以根據(jù)自己對(duì)邊緣員工的需求目的適當(dāng)?shù)剡M(jìn)行補(bǔ)貼，特別是對(duì)于希望獲得他們的特殊知識(shí)和能力的邊緣員工。

（九）賞識(shí)激勵(lì)。社會(huì)心理學(xué)原理表明，社會(huì)的群體成員都有一種歸屬心理，希望能得到領(lǐng)導(dǎo)的承認(rèn)和賞識(shí)，成為群體中不可缺少的一員。賞識(shí)激勵(lì)能較好地滿足這種精神需要。對(duì)一個(gè)有才干、有抱負(fù)的邊緣員工來說，獎(jiǎng)百元千元，不如給他一個(gè)發(fā)揮其才能的機(jī)會(huì)，使其有所作為。因此，領(lǐng)導(dǎo)要知人善任，對(duì)有才干的人，都要為其實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值創(chuàng)造盡可能好的條件，對(duì)員工的智力貢獻(xiàn)，如提建議、批評(píng)等，也要及時(shí)地給予肯定的評(píng)價(jià)。肯定性評(píng)價(jià)也是一種賞識(shí)，同樣能滿足員工精神需要，強(qiáng)化其團(tuán)隊(duì)意識(shí)。

（十）集體榮譽(yù)激勵(lì)。主管通過給予集體榮譽(yù)，培養(yǎng)集體意識(shí)，使屬員為自己能在這樣優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)而為榮為傲，從而形成一種自覺維護(hù)集體榮譽(yù)的力量。主管要善于發(fā)現(xiàn)、挖掘團(tuán)隊(duì)的優(yōu)勢(shì)，并經(jīng)常向?qū)賳T灌輸“我們是最棒的”的意識(shí)，讓屬員覺得他們所在的團(tuán)隊(duì)是所有同類團(tuán)隊(duì)中“最棒的”。最終，使屬員為“榮譽(yù)而戰(zhàn)”。作為團(tuán)隊(duì)的主管在制定各種管理和獎(jiǎng)勵(lì)制度時(shí)，要考慮有利于集體意識(shí)的形成和形成競(jìng)爭(zhēng)合力這一點(diǎn)。比如，開展團(tuán)隊(duì)間的擂臺(tái)賽、挑戰(zhàn)賽等。這樣既培養(yǎng)了集體榮譽(yù)，又可激勵(lì)屬員。

（十一）目標(biāo)激勵(lì)。所謂目標(biāo)激勵(lì)，就是把大、中、小和遠(yuǎn)、中、近的目標(biāo)相結(jié)合，使屬員在工作中時(shí)刻把自己的行為與這些目標(biāo)緊緊聯(lián)系。目標(biāo)激勵(lì)包括：設(shè)置、實(shí)施和檢查目標(biāo)三個(gè)階段。在制定目標(biāo)時(shí)須注意，要根據(jù)團(tuán)隊(duì)的實(shí)際業(yè)務(wù)情況來制定可行的目標(biāo)。一個(gè)振奮人心、切實(shí)可行的目標(biāo)，可以起到鼓舞士氣，激勵(lì)屬員的作用。相反，那些可望不可及或既不可望又不可及的目標(biāo)，會(huì)產(chǎn)生適得其反的作用。主管可以對(duì)團(tuán)隊(duì)或個(gè)人制定并下達(dá)切合年度、半年、季度、月、日的業(yè)務(wù)目標(biāo)任務(wù)，并定期檢查，使其朝著各自的目標(biāo)去努力、拼搏。

第二篇：如何激勵(lì)邊緣員工

如何激勵(lì)邊緣員工

雖然企業(yè)的核心員工對(duì)公司的發(fā)展至關(guān)重要，但我們也不能忽視公司的邊緣員工，邊緣員工對(duì)于公司的發(fā)展也起著很重要的作用，所以，激勵(lì)邊緣員工也就變得十分重要了。激勵(lì)方法主要有;

① 為邊緣員工的發(fā)展和自我提升提供機(jī)會(huì)。邊緣員工大多文化水平較低，處于不被重視的地位，但邊緣員工也有上進(jìn)心，給予邊緣員工和核心員工同等的發(fā)展機(jī)會(huì)，會(huì)讓邊緣員工覺得自身獲得了公司的重視，能讓員工提高自身的市場(chǎng)價(jià)值，看到晉升的希望，會(huì)提高其歸屬感，促使其努力工作，回報(bào)公司。所以，公司要為邊緣員工提供發(fā)展平臺(tái)，例如，為邊緣員工提供免費(fèi)學(xué)習(xí)培訓(xùn)的機(jī)會(huì)，提高其自身技能和知識(shí)水平，這樣能激發(fā)其工作的熱情和積極性。

② 滿足其社會(huì)需要、尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)需要。尊重邊緣員工的地位，公司管理中，不僅要滿足員工的生理需要，還要滿足員工的社會(huì)需要、尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)需要。要在細(xì)微實(shí)處體現(xiàn)對(duì)邊緣員工的尊重，即使其公司地位低，但也要體現(xiàn)對(duì)于邊緣員工的尊重，例如，在對(duì)公司優(yōu)秀工作人員進(jìn)行表彰時(shí)，要著重強(qiáng)調(diào)邊緣員工的重要貢獻(xiàn)，讓邊緣員工覺得，他們是被需要的，自身的工作是有價(jià)值的，他們的工作為公司的發(fā)展做出了巨大貢獻(xiàn)，并且自己的貢獻(xiàn)也得到了公司的認(rèn)可，這樣可大大提升邊緣員工的積極性。③ 給予邊緣員工一定的自主權(quán)及權(quán)利。給予邊緣員工一定的自主權(quán)，會(huì)讓員工覺得，自身是被公司所信任的，這樣也會(huì)激發(fā)其工作的熱情和積極性。

④ 給予邊緣員工和管理者接觸的機(jī)會(huì)。讓管理者和邊緣員工在一起，意味著：管理者時(shí)間寶貴，這樣的行為說明了公司對(duì)于邊緣員工的重視和認(rèn)可，此外，可以聆聽員工的心聲，回答員工的問題，讓邊緣員工覺得自身有發(fā)言權(quán)，這樣可大大提升其歸屬感。

第三篇：?jiǎn)T工激勵(lì)

員工激勵(lì)

一．店長激勵(lì)

店長實(shí)行底薪+提成薪資制度。提成構(gòu)成因素

a賣場(chǎng)衛(wèi)生，賣場(chǎng)陳列，賣場(chǎng)貨品質(zhì)量——共計(jì)100分每項(xiàng)

每天一分（底分十分），按合適現(xiàn)金比例進(jìn)行發(fā)放。

執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)：

1.賣場(chǎng)衛(wèi)生必須做到干凈，如果客流量偏大必須在客流減

弱后進(jìn)行整理

2.賣場(chǎng)陳列要求突出季節(jié)特點(diǎn)，風(fēng)格特點(diǎn)，并做到色彩搭

配，掛件等符合視覺特點(diǎn)，模特必須定期更換（一般以

店鋪規(guī)定周期為準(zhǔn)，適宜周期為一星期）

3.賣場(chǎng)所掛所有貨品必須保證質(zhì)量，不允許疏忽。此項(xiàng)每件一分如果扣完當(dāng)月分?jǐn)?shù)則累計(jì)到小月或者按現(xiàn) 金比例處以罰款

b店鋪財(cái)務(wù)，庫存——此項(xiàng)共計(jì)100分，每項(xiàng)每次一分，如

果當(dāng)月分?jǐn)?shù)扣完則累計(jì)到下月或者按現(xiàn)金比例處以罰款

1.店鋪所有財(cái)務(wù)，物品必須保證安全，如果找不到損壞責(zé)

任人則店長照原價(jià)賠償

2.所有庫存做到清晰，對(duì)于掛件及時(shí)添補(bǔ)，貨品如果告缺 需及時(shí)向上級(jí)請(qǐng)示并對(duì)陳列作出調(diào)整確保所有掛件號(hào)碼

齊全。

C.抓住終端銷售動(dòng)態(tài)，對(duì)顏色，大類，版型，貨號(hào)等的銷售 情況清晰了解并及時(shí)上報(bào)。二．店長獎(jiǎng)勵(lì).1.銷售額和同期對(duì)比，環(huán)期對(duì)比（以周為單位）增長檔 2.店鋪坪效同期對(duì)比（以周為單位）增長檔

3.連帶率同期對(duì)比，環(huán)期對(duì)比（以周為單位）增長檔 4.客單價(jià)同期對(duì)比（以周為單位）增長檔

5.客單件同期對(duì)比，環(huán)期對(duì)比（以周為單位）增長檔 6.件單價(jià)同期對(duì)比（以周為單位）增長檔 7.人效同期對(duì)比（以周為單位）增長檔

8.對(duì)店鋪有特殊貢獻(xiàn)（此項(xiàng)由各終端視情況而定）

（增長檔由各店終端結(jié)合自己經(jīng)營情況選取可行性數(shù)據(jù)）三員工激勵(lì)

員工實(shí)行底薪+提成薪資制度

a.員工每日完成自己所屬工作轄區(qū)內(nèi)衛(wèi)生的檢查和維護(hù) b.員工每日維持自己轄區(qū)內(nèi)補(bǔ)貨，c.員工每日維持自己轄區(qū)內(nèi)掛件質(zhì)量，e.員工每日維持自己轄區(qū)內(nèi) 陳列

f.遵守公司與店內(nèi)的一切規(guī)章制度，服從管理

g.工作過程中保持友善，為同事提供力所能及的幫助

（以上每條一分，實(shí)行負(fù)分制，處罰制度按比例折合成現(xiàn)金，比例由各終端管理者酌情制定）四.員工獎(jiǎng)勵(lì)制度

1.員工完成有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)（現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)）

2.銷售額和同期對(duì)比，環(huán)期對(duì)比（以周為單位）增長檔 3.連帶率同期對(duì)比，環(huán)期對(duì)比（以周為單位）增長檔 4.客單價(jià)同期對(duì)比（以周為單位）增長檔 5.件單價(jià)同期對(duì)比（以周為單位）增長檔

6.對(duì)店鋪有特殊貢獻(xiàn)（此項(xiàng)由各終端視情況而定）（增長檔由各店終端結(jié)合自己經(jīng)營情況選取可行性數(shù)據(jù)）備注：

1.鑒于終端各個(gè)情況不同，以上各激勵(lì)，獎(jiǎng)勵(lì)政策并沒有給出既定的現(xiàn)金標(biāo)準(zhǔn)。但是獎(jiǎng)勵(lì)一定要用現(xiàn)金，而且現(xiàn)金一定要有吸引力

2.每天的小型互動(dòng)是沒有說明的，如果某款衣服的存貨量比較大完全可以直接推行現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)制度，以件計(jì)，每件獎(jiǎng)勵(lì)（例如今天規(guī)定某款衣服賣一件現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)10元）

3.可以對(duì)于沒有完成任務(wù)的人進(jìn)行現(xiàn)金處罰，但是金額一定不可以過高（例如冬天沒人每天必須賣出去一件毛衫，某人沒賣出去，處以現(xiàn)金五元處罰）

4.獎(jiǎng)勵(lì)最好每周一就直接發(fā)放，但是如果達(dá)不到一個(gè)最低要求值也要處以較獎(jiǎng)金小的罰款

第四篇：如何激勵(lì)員工

如何激勵(lì)員工：變“要我做”為“我要做”

激勵(lì)機(jī)制通過一套理性化的制度安排來反映激勵(lì)主體與激勵(lì)客體的相互作用，從物質(zhì)、精神等多個(gè)層面激發(fā)員工的潛力，鼓勵(lì)員工的正向行為。正所謂“種瓜得瓜，種豆得豆”，有什么樣的激勵(lì)機(jī)制，就有什么樣的企業(yè)文化。從這個(gè)意義上來說，激勵(lì)機(jī)制是連接企業(yè)文化與員工行為的橋梁，是引領(lǐng)員工走向企業(yè)文化目標(biāo)的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素。阿里巴巴

軟激勵(lì)營造開放的文化氛圍

文化建設(shè)一直是阿里巴巴發(fā)展的重中之重?？梢哉f，企業(yè)文化使“阿里”能夠掀起一場(chǎng)互聯(lián)網(wǎng)革命。在阿里巴巴的企業(yè)文化建設(shè)過程中，激勵(lì)措施特別是軟激勵(lì)的有效運(yùn)用發(fā)揮了重要作用。

尊重員工意愿，提供表達(dá)空間

“阿里味兒”是阿里巴巴強(qiáng)化企業(yè)文化的一個(gè)陣地，在這上面，員工可以直言部門主管的待遇不公，可以質(zhì)疑公司的某項(xiàng)政策規(guī)定，甚至是集團(tuán)高管走馬上任也會(huì)被反對(duì)“圍攻”。用阿里一位員工的話來說，可以討論任何事情而無論層級(jí)，發(fā)表任何觀點(diǎn)而不論對(duì)錯(cuò);即便是高管的觀點(diǎn)也經(jīng)常被員工“減芝麻”。(“減芝麻”表示不同意)這樣的例子隨時(shí)隨處可見。在阿里的歷史上，一位被高管辭退的員工發(fā)帖歷數(shù)前者的不公正，帖子發(fā)布后引發(fā)了大量同事“一面倒”的聲援，但隨后高管及時(shí)回應(yīng)，說明原因和意見，也獲得了跟帖支持，最終在兩方意見“針鋒相對(duì)”的情況下，由CEO出面，把HR的負(fù)責(zé)人、當(dāng)事員工和主管都叫到一起公開討論，而且現(xiàn)場(chǎng)情況同步直播給所有員工。阿里堅(jiān)持的原則是“即使是毒草，也要讓他長在陽光下”。正是在這種潛移默化的培養(yǎng)中，每位員工都能以一個(gè)平等、客觀的姿態(tài)參與到工作的討論和執(zhí)行中。也正是這些做法使阿里開放、透明的企業(yè)文化被員工真正地接納和吸收，有效地調(diào)動(dòng)了員工的能動(dòng)性和創(chuàng)造性。

實(shí)施賽馬機(jī)制，激發(fā)創(chuàng)新沖動(dòng)

阿里充分滿足了員工的施展空間和創(chuàng)新沖動(dòng)，“賽馬”就是很好的例子，員工只要有好的想法和創(chuàng)意就可以提交到阿里的項(xiàng)目委員會(huì)，經(jīng)過審批之后，員工可以放手去做，集團(tuán)會(huì)為其配備人手、資金，甚至還有期權(quán)，阿里很多好的項(xiàng)目都是通過“賽馬”成立的。在阿里的歷史上，就有剛剛轉(zhuǎn)正的員工提交的項(xiàng)目脫穎而出，之后擴(kuò)容成五六十人的團(tuán)隊(duì)，闖入該領(lǐng)域內(nèi)全國第一梯隊(duì)。

“放任”的結(jié)果往往帶來意想不到的驚喜，有些案例甚至讓阿里內(nèi)部員工也有點(diǎn)難以置信，比如一位剛剛?cè)肼毜膯T工“不務(wù)正業(yè)”，耗時(shí)8個(gè)月癡迷于與自身業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)不大的技術(shù)難題，部門主管也欣然接受，而這對(duì)于雙方來說都是一種“冒險(xiǎn)”：?jiǎn)T工毫無突破，高管難辭其咎。但最終，員工的技術(shù)方案被納入全球性的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)里。

自由晉升和轉(zhuǎn)崗，不拘一格

在職位晉升和調(diào)整機(jī)制上，阿里也同樣奉行“自由”原則。比如阿里員工的晉升并不是由主管決定，而是結(jié)合一年的工作情況自己來判斷決定，如果認(rèn)為自己到了晉升的某一個(gè)層次和水平就提交晉升申請(qǐng)，由各個(gè)部門的資深同事來進(jìn)行考核，員工做述職報(bào)告，評(píng)委來投票決定。再比如，員工轉(zhuǎn)崗也無需征得部門主管同意，只要接收方同意，原部門主管就要無條件放行。這是阿里包容精神最直接的體現(xiàn)。

當(dāng)然，自由不是無原則地放任。為了將自由而活躍的“分子”納入到整個(gè)組織的有機(jī)體中，使員工自主性與企業(yè)的需求相匹配，阿里設(shè)定了一定的限定條件。比如，晉升請(qǐng)求是自己提出的，但是判斷的標(biāo)準(zhǔn)是透明公開、具體而微的;轉(zhuǎn)崗是沒有主管限制的，但是存在一些硬性條件：首先是在現(xiàn)有部門至少待夠一年，其次就是績效考核達(dá)到一定的水平。這樣就會(huì)避免員工因?yàn)樘颖芏D(zhuǎn)崗，保證優(yōu)秀人才的合理流動(dòng)。

可見，阿里巴巴激勵(lì)機(jī)制的關(guān)鍵點(diǎn)在于充分尊重員工發(fā)展的意愿，并為員工提供自由發(fā)展的平臺(tái)，而這種“軟激勵(lì)”是阿里“開放、創(chuàng)新”文化的真實(shí)寫照，是阿里持續(xù)進(jìn)行變革創(chuàng)新的重要推動(dòng)因素。華為

雙重激勵(lì)建設(shè)艱苦奮斗的團(tuán)隊(duì)

目前，華為是全球領(lǐng)先的信息與通信解決方案供應(yīng)商。在華為，文化口號(hào)非常多，如“勝者舉杯相慶，敗者拼死相救”，“狹路相逢勇者勝”，“燒不死的鳥就是鳳凰”，“以客戶為中心，以奮斗者為本”??但艱苦奮斗的核心理念始終未變。華為的核心價(jià)值觀是扎根于每個(gè)華為人內(nèi)心深處的核心信念，是華為走到今天的內(nèi)在動(dòng)力，更是華為面向未來的共同承諾。

物質(zhì)激勵(lì)：增強(qiáng)員工歸屬感

華為在物質(zhì)激勵(lì)方面采取的是薪酬激勵(lì)與股權(quán)激勵(lì)相結(jié)合的方式，員工的收入構(gòu)成包括基本工資、獎(jiǎng)金、股票分紅。華為是目前中國員工收入最高的公司之一，一方面使得優(yōu)秀人才聚集，另一方面調(diào)動(dòng)了人才的積極性。

華為推行的全員持股制度，是對(duì)員工長期激勵(lì)的有效辦法。全員持股制度的推行使企業(yè)與員工的關(guān)系得到了根本改變，由原來的雇傭關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)楹献骰锇殛P(guān)系，公司的發(fā)展與自身的利益息息相關(guān)，員工對(duì)公司的歸屬感進(jìn)一步增強(qiáng)，員工的工作積極性進(jìn)一步提高。多年來，華為秉承“以奮斗者為本，不讓雷鋒吃虧”的理念，建立了一套基本合理的評(píng)價(jià)機(jī)制，并基于評(píng)價(jià)給予激勵(lì)回報(bào)。公司視員工為寶貴的財(cái)富，盡力為員工提供優(yōu)越的工作、生活、保險(xiǎn)、醫(yī)療保健條件，為員工提供業(yè)界有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬，只要員工在某方面取得了進(jìn)步就能得到一定的獎(jiǎng)勵(lì)，做到“內(nèi)外公平”。

精神激勵(lì)：為員工提供動(dòng)力之源

華為的精神激勵(lì)主要有榮譽(yù)激勵(lì)和職位激勵(lì)。華為曾經(jīng)專門成立過榮譽(yù)部，負(fù)責(zé)對(duì)員工進(jìn)行考核、獎(jiǎng)評(píng)，對(duì)員工的點(diǎn)點(diǎn)滴滴進(jìn)步給予獎(jiǎng)勵(lì)。另外，員工的晉升制度也頗具吸引力，晉升看能力，不看資歷，只要你有能力，就有可能在華為大顯身手。李一南就是一個(gè)很好的例子。他在進(jìn)入華為兩周后一躍成為高級(jí)工程師，半年后升任中央研究部副總經(jīng)理，兩年被提拔為華為公司總工程師、中央研究部總裁，27歲坐上了華為公司的副總裁寶座。精神激勵(lì)使員工的內(nèi)部因素得到滿足，為員工提供了真正的動(dòng)力之源，因?yàn)槿A為帶給他們的不僅是高薪，而且是更加寬廣的發(fā)展舞臺(tái)以及自由發(fā)揮的空間。而這些正是剛剛大學(xué)畢業(yè)懷揣著遠(yuǎn)大理想的年輕人所需要的，他們需要一個(gè)舞臺(tái)來證明，為了證明自己，他們可以奮不顧身、不屈不撓。

物質(zhì)和精神上的雙重激勵(lì)，激發(fā)了員工的創(chuàng)業(yè)熱情，為華為建設(shè)一支團(tuán)結(jié)、高效、艱苦奮斗的團(tuán)隊(duì)提供了保障，也對(duì)華為“狼性文化”的形成發(fā)揮了關(guān)鍵作用。

企業(yè)文化落地的過程，需要借助激勵(lì)機(jī)制，調(diào)動(dòng)員工的自主意識(shí)，激發(fā)員工的內(nèi)生動(dòng)力，使員工自覺走上符合企業(yè)文化的軌道。無論是阿里巴巴的軟激勵(lì)措施，還是華為的物質(zhì)與精

神激勵(lì)，都是立足于發(fā)揮員工的主人翁意識(shí)和創(chuàng)造精神，并對(duì)企業(yè)文化的實(shí)施起到了關(guān)鍵作用。當(dāng)然，單一的激勵(lì)方式作用是有限的，只有綜合運(yùn)用物質(zhì)激勵(lì)、非物質(zhì)激勵(lì)(如職位激勵(lì)、榮譽(yù)激勵(lì)、情感激勵(lì)、榜樣激勵(lì))等多種激勵(lì)手段，才能更好地發(fā)揮激勵(lì)機(jī)制的作用，從而推動(dòng)企業(yè)文化的有效落地。

第五篇：激勵(lì)員工

D09《企業(yè)如何有效激勵(lì)員工》內(nèi)容摘要

【主講專家】張錫民【出版單位】北京大學(xué)出版社

【內(nèi)含產(chǎn)品】課程10講 VCD光盤5張 CD-ROM2張 文字教材1套 工具表單1套 管理者效率手冊(cè)1本 【全套定價(jià)】 500元現(xiàn)價(jià)：400元【贈(zèng)送】600元公開培訓(xùn)課入場(chǎng)券

【課程提綱】

第一講以激勵(lì)機(jī)制為核心的人力資源管理模式 1．引言

2.破解中國企業(yè)十大管理難題 3．案例與啟示

4.現(xiàn)代高績效激勵(lì)式人力資源管理模式

第二講加強(qiáng)對(duì)激勵(lì)理論的認(rèn)識(shí)和學(xué)習(xí)1． 馬斯洛需要層次論模型 2． 激勵(lì)――保健雙因素理論 3． 公平理論

4． 弗魯姆的期望理論 5． 斯金納的強(qiáng)化理論

6． 激勵(lì)的實(shí)用人性內(nèi)因模型

第三講員工激勵(lì)的特點(diǎn)及思維方法 1．員工激勵(lì)的特點(diǎn)

2.“三位一體”思維方法 3．了解員工需求的具體方法 4．制定有效激勵(lì)政策的方法

第四講員工激勵(lì)的原則 1． 員工激勵(lì)的一般原則 2． 員工激勵(lì)的高級(jí)原則

第五講企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的要領(lǐng) 1．中小企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制要領(lǐng)

2．大型企業(yè)（集團(tuán)）激勵(lì)機(jī)制要領(lǐng)

郵購地址：北京市阜成門北大街十九號(hào)014信箱朱凌 收郵編：100037

1中國管理圖書教材網(wǎng)

★講師簡(jiǎn)介

張錫民

☆ 北京時(shí)代光華教育發(fā)展有限公司

特聘高級(jí)培訓(xùn)師

☆ 企業(yè)管理碩士、南京理工大學(xué)MBA

培養(yǎng)客座教授，北方交通大學(xué)企業(yè)管

理咨詢協(xié)會(huì)客座教授，多家企管顧問

公司高級(jí)管理顧問及高級(jí)培訓(xùn)講師

☆ 北京南洋林德企業(yè)顧問公司董事、副總裁、高級(jí)管理顧問、高級(jí)培訓(xùn)講

師，為上百家企業(yè)提供過人力資源管

理、經(jīng)理人職業(yè)技能、營銷管理、戰(zhàn)

略管理等方面的咨詢及培訓(xùn)。

【內(nèi)容摘要】

第1講以激勵(lì)機(jī)制為核心的人力資源管理模式

【本講重點(diǎn)】

激勵(lì)機(jī)制為企業(yè)管理難題之首

激勵(lì)機(jī)制是深化企業(yè)生命力的根本保障

高績效激勵(lì)式人力資源管理模式

激勵(lì)機(jī)制為企業(yè)管理難題之首

《世界經(jīng)理人文摘》于2002年面向中國的職業(yè)經(jīng)理人、企業(yè)家和管理專家進(jìn)行了一次調(diào)查，調(diào)查的題目是“中國企業(yè)的十大管理難題”。

這三個(gè)難題都跟企業(yè)的人力資源管理有關(guān)，都屬于企業(yè)激勵(lì)機(jī)制方面的問題。因此，如何建立有效的激勵(lì)機(jī)制，已經(jīng)成為當(dāng)前困擾企業(yè)的最大問題。

【案例】

英國有一家著名的長壽公司俱樂部，申請(qǐng)加入該俱樂部的企業(yè)壽命必須要超過300年。這家俱樂部成員的惟一共同點(diǎn)，就是這些企業(yè)都能跟隨時(shí)代造就出符合時(shí)代要求的激勵(lì)機(jī)制，從而使企業(yè)具有高度的敏感性。這種敏感性包括對(duì)外部市場(chǎng)變化的高度敏感，對(duì)企業(yè)內(nèi)部管理的高度敏感，對(duì)企業(yè)發(fā)展技術(shù)的高度敏感，內(nèi)部控制的高度敏感和對(duì)人才吸引的高度敏感。正是企業(yè)的高度敏感性塑造了企業(yè)的百年老店。

企業(yè)的敏感性來自哪里？就來自激勵(lì)制度帶來的企業(yè)活力。一家企業(yè)如何采取全新的激勵(lì)機(jī)制雇傭優(yōu)秀的員工，發(fā)揮他們的優(yōu)勢(shì)呢？世界著名的經(jīng)理人韋爾奇給出的答案是：要搞好一家企業(yè)，關(guān)鍵是要給20%表現(xiàn)優(yōu)秀的員工不斷地加薪，而不斷地淘汰企業(yè)里表現(xiàn)較差的10%的員工。只要企業(yè)的最高決策層能做到這一點(diǎn)，企業(yè)肯定就能辦好。

1．提高企業(yè)經(jīng)理人的自身素質(zhì)

有些企業(yè)經(jīng)理人，本身的素質(zhì)較差，分不清哪些員工是優(yōu)秀員工，哪些員工是一般的或者比較差的員工。識(shí)才之眼需要功力和經(jīng)驗(yàn)的積累。因此經(jīng)理人本身的素質(zhì)亟待提高。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)識(shí)人要識(shí)人本質(zhì)，要看透員工的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，要有洞察力，并且要敢于駕馭人才。

2．建立科學(xué)的績效考評(píng)體系

為了分清優(yōu)秀員工和較差的員工，科學(xué)的辦法還是要建立科學(xué)的績效考評(píng)體系，這對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人來講更是比較職業(yè)化的問題。中國有些大中型企業(yè)已經(jīng)頗有成效，但是大部分企業(yè)在績效考評(píng)體系和科學(xué)的薪酬體系方面還做得很不夠。一定要把績效考評(píng)、待遇薪酬和員工的利益緊密聯(lián)系起來，這是激勵(lì)機(jī)制中的核心內(nèi)容。

3．領(lǐng)導(dǎo)要敢于用人

韋爾奇上面所說的對(duì)員工的管理方法，實(shí)質(zhì)上是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過程。因此現(xiàn)在已經(jīng)有了一定成效的企業(yè)并不能就此罷手?？冃Э荚u(píng)、薪酬改革是個(gè)永恒的話題，要不斷地修正這種體系。企業(yè)管理惟一的目的就是用好人才，淘汰庸才，運(yùn)用的好壞關(guān)鍵是要看企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的素質(zhì)和氣魄。對(duì)于中國來講，主要領(lǐng)導(dǎo)人的素質(zhì)和氣魄的提高是至關(guān)重要的。

【自檢】

如果你是企業(yè)的決策者，評(píng)定人才優(yōu)劣的標(biāo)準(zhǔn)是什么？請(qǐng)按其表現(xiàn)為下列員工提

出改進(jìn)的方案。

（1）小王：聽領(lǐng)導(dǎo)的話，領(lǐng)導(dǎo)讓做什么就做什么。

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（2）小趙：有新奇想法，但是工作不夠踏實(shí)。

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（3）小宋：工作效率低，主要由于不適合現(xiàn)在的工作。

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（4）小李：整天想著出去賺錢，工作沒有積極性。

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見參考答案1－

1激勵(lì)機(jī)制是深化企業(yè)生命力的根本保障

1．激勵(lì)機(jī)制是企業(yè)人力資源管理的核心

企業(yè)應(yīng)當(dāng)盡快適應(yīng)時(shí)代的發(fā)展，建立適合自己企業(yè)發(fā)展特點(diǎn)的激勵(lì)機(jī)制。

民營企業(yè)老板張總最近實(shí)在是苦惱。他給每位員工每個(gè)月開支6－000元錢，算是當(dāng)?shù)氐母吖べY了。可是員工還是發(fā)牢騷，工作熱情也不高。這是怎么回事呢？

這家企業(yè)確實(shí)是在有些方面沒有做好，雖然6－000元錢在當(dāng)?shù)厥呛芨叩墓べY，但是始終只是一個(gè)靜態(tài)的數(shù)字。6－000元錢一次發(fā)完和漸次發(fā)下去的效果是大不相同的。如果把6－000元錢工資和績效掛起鉤來，員工的積極性就會(huì)高漲起來。因此，激勵(lì)機(jī)制的關(guān)鍵是科學(xué)的薪酬管理方式如何與績效掛鉤。

2．激勵(lì)機(jī)制需要領(lǐng)導(dǎo)人帶領(lǐng)完善和創(chuàng)新

從企業(yè)的發(fā)展史來講，激勵(lì)機(jī)制一直是不斷地完善和創(chuàng)新。從最早的計(jì)件工資到現(xiàn)在對(duì)高級(jí)管理層的股票期權(quán)，以及ＭＢＯ管理者收購。這些激勵(lì)方式實(shí)質(zhì)上都屬于有效激勵(lì)的范疇。激勵(lì)機(jī)制的完善主要靠領(lǐng)導(dǎo)人的氣魄和決心。

【案例】

聯(lián)想公司剛創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，工作人員懶散，管理較松懈。老總柳傳志下定決心要改變這種狀況，于是就頒布了一個(gè)制度，誰開會(huì)遲到，不僅要罰款還要罰站5分鐘。罰款大家并不在乎，但是罰站還是挺丟面子的。這個(gè)制度的實(shí)行很嚴(yán)格，連高層領(lǐng)導(dǎo)—副總裁、總裁這一級(jí)別的都被罰站過，甚至柳傳志本人也被罰站過。正是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人這種下決心要把事情干好的氣魄，把聯(lián)想的管理搞上去了。有記者在采訪柳傳志的時(shí)候問道：聯(lián)想的核心競(jìng)爭(zhēng)力是什么？柳傳志回答說：我們聯(lián)想的核心競(jìng)爭(zhēng)力就是我們科學(xué)的管理體系。

高績效激勵(lì)式人力資源管理模式

1．對(duì)人的管理

首先在人力資源管理上要認(rèn)清管理的本質(zhì)，歸根結(jié)底是對(duì)人的管理。

企業(yè)決策層的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和對(duì)員工人性的假設(shè)，決定了這家企業(yè)的人力資源管理模式，而企業(yè)的人力資源管理模式?jīng)Q定了員工的心態(tài)。員工的心態(tài)又決定了企業(yè)的命運(yùn)，決定了企業(yè)是長盛還是衰敗。如果采取的人力資源管理模式是以自我為中心的非理性的家族式管理，這種管理就會(huì)導(dǎo)致一種自閉的、自危的后果。如果員工是這種表現(xiàn)，企業(yè)最終將導(dǎo)致失敗。反之，如果企業(yè)的主要領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為員工是一個(gè)活的主體，是能夠激發(fā)的，是有自尊的，是能夠在為了自己利益的同時(shí)，也為公司利益、為國家利益做出貢獻(xiàn)的，這時(shí)候主要領(lǐng)導(dǎo)人建立的人力資源管理模式就是以人為中心的、理性化的團(tuán)隊(duì)管理模式。強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)精神，又使員工的整體心理表現(xiàn)是開放的、愉悅的，從而具有創(chuàng)新精神，給企業(yè)帶來最終的繁榮。

圖1－1企業(yè)決策決定企業(yè)命運(yùn)的過程

【案例】

日本的兩家大企業(yè)—松下電器和八百半百貨有著兩種不同的命運(yùn)。八百半公司發(fā)展鼎盛的時(shí)候，還是家族式的非理性化的管理。后來因?yàn)闆Q策層的腐敗，員工沒有得到激勵(lì)，以至于企業(yè)陷入危機(jī)，最終跨掉。而松下電器，自20世紀(jì)六七十年代就強(qiáng)調(diào)尊重人，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)精神，強(qiáng)調(diào)建立學(xué)習(xí)型組織?，F(xiàn)在倡導(dǎo)的所謂學(xué)習(xí)型組織這些概念，實(shí)際上跟松下電器這種公司的前期創(chuàng)新是分不開的。因此，松下電器很快就變成一家世界性的股份公司，雖然松下家族占的股份不足5%，但是它打造了一家百年老店式的世界型的跨國企業(yè)。

2．以人為本

管理專家研究發(fā)現(xiàn)，世界經(jīng)濟(jì)在20世紀(jì)下半葉有了長足的發(fā)展，管理方式也隨之發(fā)生了重大的變化。

企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈，市場(chǎng)秩序日益規(guī)范，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人面臨的管理對(duì)象的自主性越來越高。員工都是

現(xiàn)實(shí)的人，都想要做企業(yè)命運(yùn)的主宰，所以企業(yè)發(fā)展要和員工的職業(yè)生涯很好地結(jié)合起來，這樣才能把企業(yè)管好。

在這種現(xiàn)實(shí)背景下，企業(yè)要解決自身的生存問題、發(fā)展問題、效益問題，關(guān)鍵就在用人制度上。同時(shí)，在分配制度上怎樣進(jìn)行戰(zhàn)略設(shè)計(jì)，怎樣以績效評(píng)估為主，要深層次地進(jìn)行挖掘?，F(xiàn)代人力資源管理的理論和內(nèi)涵是了解人性，尊重人性，以人為本。

3．高績效激勵(lì)式人力資源管理模式

高績效激勵(lì)式人力資源管理模式的出發(fā)點(diǎn)是要最大限度激活企業(yè)內(nèi)個(gè)人的工作積極性和創(chuàng)造性，要最大限度地發(fā)揮這些團(tuán)體的集體智慧，這是管理的目標(biāo)。

高績效激勵(lì)式人力資源管理模式分三個(gè)層次：

◆激活員工

給員工以動(dòng)力和壓力，大的壓力一定要與大的動(dòng)力相配合。因?yàn)闆]有壓力企業(yè)也無法發(fā)展，企業(yè)靠員工的壓力產(chǎn)生績效來發(fā)展。但是如果沒有動(dòng)力，員工也不會(huì)去承受壓力。要注意的是被激活的員工要有必要的規(guī)章制度來約束他們。所謂“必要”，就是在條件不成熟的時(shí)候，可以先不設(shè)臵有關(guān)規(guī)章制度。激活員工的工作熱情，有動(dòng)力，有壓力，并且有一定的規(guī)范是最重要的。

◆目標(biāo)績效薪酬模塊的應(yīng)用

在既有壓力又有動(dòng)力的情況下，要在激勵(lì)體系中加入科學(xué)的目標(biāo)管理、績效管理和薪酬管理模塊。確定員工的工作目標(biāo)，不斷提醒并激勵(lì)員工向目標(biāo)邁進(jìn)；建立科學(xué)的績效管理體系，對(duì)員工的工作考評(píng)要本著公正、公平和公開的原則；把薪酬和員工績效掛鉤，多勞多得。

◆人員的培訓(xùn)開發(fā)

企業(yè)工作效率的提高，最重要的還是員工自身素質(zhì)的開發(fā)。所以經(jīng)理人必須注重對(duì)員工的培訓(xùn)，挖掘他們的潛力和熱情，提高他們的技能。

圖1－2高績效激勵(lì)式人力資源管理模式

如果時(shí)間和精力有限，對(duì)于這個(gè)模式的實(shí)施有個(gè)簡(jiǎn)便的做法。具體說來：第一個(gè)層次是職位分析，第二個(gè)層次是績效考評(píng)，第三個(gè)層次是薪酬管理。由于這三個(gè)英文單詞的第一個(gè)字母都是Ｐ，所以人們稱做“3Ｐ模式”。一家企業(yè)至少要把這三個(gè)層次先做好，然后再按人力資源科學(xué)的模型去努力做全其他的工作。

【自檢】

請(qǐng)參照上述做法，并依據(jù)實(shí)際情況在各個(gè)層次中補(bǔ)充兩個(gè)可以采取的具體方法。

職位分析：（1）充分了解該職位在公司運(yùn)作中的效用和功能。

(2)_______________________________________

(3）_______________________________________

績效考評(píng)：（1）統(tǒng)計(jì)該員工本月工作量，并評(píng)定其效率。

（2）_______________________________________

（3）_______________________________________

薪酬管理：（1）宣傳競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，根據(jù)工作量發(fā)放獎(jiǎng)金。

（2）_______________________________________

（3）_______________________________________

【本講小結(jié)】

本講講述了激勵(lì)機(jī)制問題是企業(yè)管理的難點(diǎn)，企業(yè)激勵(lì)機(jī)制是深化企業(yè)生命力的根本保障。科學(xué)的高績效激勵(lì)式人力資源管理模式分為三個(gè)漸進(jìn)的層次：壓力動(dòng)力并重，激活員工熱情、目標(biāo)績效薪酬模式的應(yīng)用和注重員工的培訓(xùn)開發(fā)。

高績效激勵(lì)式人力資源管理模式的開發(fā)和利用需要與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人素質(zhì)的提高相配合。

【心得體會(huì)】

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