第一篇：海底撈人力資源戰(zhàn)略

海底撈餐飲集團(tuán)人力資源戰(zhàn)略研究

前言

海底撈成立于1994年，是一家以經(jīng)營(yíng)川味火鍋為主、融匯各地火鍋特色為一體的大型跨省直營(yíng)餐飲品牌火鍋店，在北京、上海、鄭州、西安等城市都開有連鎖門店。在張勇的帶領(lǐng)下，成就了其特色的經(jīng)營(yíng)文化和模式，使其管理案例甚至成為了哈佛案例的經(jīng)典。海底撈作為一所家喻戶曉的連鎖火鍋店，其味道好固然成就了他的口碑，但最為人津津樂(lè)道和令其揚(yáng)名的的還是他貼心細(xì)致的服務(wù)。這種成功離不開出色的人力資源管理，更加離不開正確的人才戰(zhàn)略。

其中，關(guān)于海底撈管理的書籍也有不少成為了經(jīng)典，尤其是黃鐵鷹的《海底撈你學(xué)不會(huì)》，更是成為了一本經(jīng)典管理書籍。還有一些諸如蔡艷鵬的《海底撈的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)》、成杰的《向海底撈學(xué)習(xí)》等等，也都成為了熱銷書目。但是最令我心有共鳴的是一本西安財(cái)經(jīng)學(xué)院畢業(yè)的學(xué)生李順軍學(xué)長(zhǎng)的《海底撈店長(zhǎng)日記》，其中記錄了他在海底撈幾年的成長(zhǎng)，頗令人有所感悟。海底撈之所以能如此成功，離不開其具有前瞻性和規(guī)劃性的人力資源戰(zhàn)略，但是其中也有不盡如人意的地方，需要與時(shí)俱進(jìn)的加以改進(jìn)和完善。在新的形勢(shì)下，更加應(yīng)該跟隨政策和國(guó)家的腳步，做出新的人力資源戰(zhàn)略。

一、海底撈的人力資源戰(zhàn)略

1、正確選擇員工，降低招聘成本。

在餐飲行業(yè)人員流動(dòng)率一向是眾多行業(yè)中非常高的，達(dá)到200%至300%都是正常情況。而這樣的困擾從來(lái)都沒有出現(xiàn)在海底撈。因?yàn)楹５讚七x擇員工的渠道就和一般餐飲企業(yè)不同。

海底撈推行親情政策，就是鼓勵(lì)員工內(nèi)部推薦員工，安排同鄉(xiāng)的人一塊工作，使他們能更快地融入工作。很多餐飲企業(yè)因?yàn)閾?dān)心同鄉(xiāng)員工一起工作會(huì)躲在一起偷懶反而故意分散同鄉(xiāng)員工，海底撈卻反其道而行之，這樣同鄉(xiāng)的員工在一起工作會(huì)更加有積極性，工作也更加有效率。

同時(shí)，海底撈門店的門店店長(zhǎng)全部都是從內(nèi)部晉升的，這樣不僅可以鼓勵(lì)員工努力工作可以得到應(yīng)有的回報(bào)，也保證了領(lǐng)導(dǎo)層面的穩(wěn)定性和忠誠(chéng)度。所以，雖然海底撈的工資并不是很高，但是員工工作依然全心投人，為企業(yè)帶來(lái)最大的效益。

2、真誠(chéng)對(duì)待員工，員工主動(dòng)提高服務(wù)質(zhì)量。

在火鍋店工作是一項(xiàng)非常辛苦的工作，可是在海底撈工作的員工每天對(duì)客人都是熱情洋溢笑臉迎人，是什么能讓他們每天都能如此開心地工作呢？皆在于海底撈人性化的管理。海底撈給員工的自由度很高，海底撈的一名普通員工可以決定能否給客人免單或加菜，一個(gè)店長(zhǎng)、一個(gè)領(lǐng)班、一個(gè)員工他們的財(cái)務(wù)決定權(quán)非常明確。這樣對(duì)他們充分的信任，讓員工有足夠的主人翁意識(shí)，當(dāng)然更愿意為公司服務(wù)。這種信任式授權(quán)源于張勇的人性假設(shè)論，他認(rèn)為大多數(shù)人是有道德自律的，所以濫用權(quán)力的人是少數(shù)，如果監(jiān)控得法，濫用權(quán)力的人就會(huì)更少。因此授權(quán)就利大于弊，因?yàn)榇蠖鄶?shù)員工感到信任，工作會(huì)更有力，處理客人投訴會(huì)更有效，顧客的滿意度就會(huì)更高。這一套理論聽起來(lái)似乎難以理解，但是卻取得了非常好的效果。

同時(shí)，海底撈給員工的福利也是非常獨(dú)出心裁的，不僅向員工發(fā)工資，還會(huì)向員工的父母發(fā)工資，即每個(gè)月從員工的工資里寄幾百塊錢給他們的父母。這樣，不僅員工感覺到貼心，他們的父母也會(huì)覺得這是個(gè)人性化的公司，當(dāng)然更愿意他們的子女留在海底撈工作。海底撈為員工提供有暖氣的樓房，并有專門的宿舍長(zhǎng)阿姨負(fù)責(zé)專門的宿舍管理工作；建立寄宿學(xué)校，讓員工的孩子能夠安心地學(xué)習(xí)；定期地家訪，讓員工和企業(yè)相互了解；對(duì)有杰出貢獻(xiàn)的員工獎(jiǎng)勵(lì)全家旅游，這種種之類的福利讓員工能夠安心工作，也對(duì)企業(yè)更加忠誠(chéng)。

對(duì)于企業(yè)高層主管，海底撈承諾，即使只在海底撈工作一天，也會(huì)在其離職的時(shí)候給不少于八萬(wàn)元的安家費(fèi)。這樣完善和誘人的福利制度，使海底撈的員工感覺到家的溫馨，所以才能處處為公司考慮。

3、巧用激勵(lì)機(jī)制，充分挖掘員工潛力。

海底撈的店員從進(jìn)店培訓(xùn)的第一天起，就被提供了非常大的舞臺(tái)。從《海底撈店長(zhǎng)日記》的介紹中，我了解到海底撈員工之間關(guān)系非常和諧，員工宿舍等條件也安排得非常好。作者在工作初期，也遇到了很多的挫折。雖然他是大學(xué)畢業(yè)，但是并不比普通的員工有更多的特殊待遇，所有員工都是從基層做起，并且只有表現(xiàn)良好才能受到獎(jiǎng)勵(lì)和提升。因此，每個(gè)員工的機(jī)會(huì)都是平等的，才能讓員工更有進(jìn)取心，工作更加努力。

當(dāng)然，海底撈給員工的信任度很高，但是他們的監(jiān)督機(jī)制也是非常嚴(yán)格的，有些高壓線就是萬(wàn)萬(wàn)不能觸碰的。在《海底撈你學(xué)不會(huì)》中，我讀到一個(gè)故事，說(shuō)的是海底撈有一個(gè)負(fù)責(zé)采購(gòu)原料的領(lǐng)班私自收取回扣被店長(zhǎng)發(fā)現(xiàn)，雖然他平時(shí)一直表現(xiàn)得非常好，但是店長(zhǎng)還是不得不辭退了他，就是因?yàn)樗|碰了海底撈管理的高壓線。企業(yè)給予員工信任，是希望員工能夠把企業(yè)當(dāng)成家，而不是沒有底線和原則。

海底撈的績(jī)效考核只有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，就是能不能干。所以大多數(shù)在海底撈工作的員工都認(rèn)為海底撈比較公平。而公平感是所有企業(yè)最難解決的問(wèn)題。一個(gè)企業(yè)如果不以工作好壞為唯一標(biāo)準(zhǔn)來(lái)提拔和獎(jiǎng)勵(lì)員工，就必然會(huì)設(shè)定一些其他標(biāo)準(zhǔn)，如學(xué)歷、資歷等，容易造成難以兩全的局面?？?jī)效考核元素越多就會(huì)越復(fù)雜，指標(biāo)越多越容易失衡。海底撈簡(jiǎn)單有效的評(píng)價(jià)方法保證了較大的公平性，不僅被員工認(rèn)可，同時(shí)員工也能根據(jù)自身工作的能力找到適合自己的發(fā)展方向。

海底撈的人力資源管理如今已被研究得如火如荼，有人說(shuō)好，也有人提出不同意見。在我看來(lái)，海底撈的發(fā)展如同任何一個(gè)企業(yè)，尤其是在發(fā)展速度如此之快的情形下，遇到的問(wèn)題也愈顯突出。

二、海底撈人力資源管理的弊端

1、人才機(jī)制不完善。

前面提到，海底撈招聘員工主要靠?jī)?nèi)部推薦，這樣雖然會(huì)降低招聘成本同時(shí)增加員工的歸屬感，但是這樣很容易造成企業(yè)內(nèi)部員工的拉幫結(jié)派，甚至是出現(xiàn)小團(tuán)體，這樣反而會(huì)造成員工內(nèi)部的不穩(wěn)定現(xiàn)象。

海底撈由于其餐飲業(yè)的本身性質(zhì)，招聘的員工大部分沒有高學(xué)歷的要求，所以很多員工都是來(lái)自農(nóng)村學(xué)歷不高的人。而海底撈主要提倡的內(nèi)部晉升，在如此高比例的低學(xué)歷員工中提拔，難以取得高素質(zhì)人才。因此，海底撈主要依靠?jī)?nèi)部提升的管理策略必須要根據(jù)現(xiàn)有的形勢(shì)加以改進(jìn)，畢竟在未來(lái)的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)中，管理層才是決定企業(yè)發(fā)展的中流砥柱。

2、內(nèi)部管理不健全。

海底撈提倡人性化的管理，然而單單靠人性化的管理來(lái)管理如此一個(gè)龐大的集團(tuán)是絕對(duì)不夠的，一定要依靠制度化的管理。所謂制度化的管理就是“法治”，而“人治”依然是“人治”。如果把企業(yè)建立在人治的基礎(chǔ)上，顯然就會(huì)充滿了不確定的因素。因此，應(yīng)當(dāng)制定一套完善的人才考核機(jī)制，明確企業(yè)內(nèi)部的管理機(jī)制，在人性化的管理增加更多制度的部分，這樣能夠保證企業(yè)在未來(lái)的發(fā)展中有可靠的管理人才和管理機(jī)制。

海底撈吸引顧客的主要招牌就是他無(wú)微不至的服務(wù)，但是在快速的擴(kuò)張中，其賴以成名的服務(wù)很有可能因此而變形，因此加強(qiáng)對(duì)員工的管理是勢(shì)在必行的事。如果還是采用溫馨的家庭式的管理方法，很可能無(wú)法取得現(xiàn)在的成就。就好比家里有一個(gè)孩子好管教，如果家里有一百個(gè)孩子呢？

3、考核制度不規(guī)范。

海底撈以員工能不能干作為唯一的考核的依據(jù)，可以說(shuō)是既公平也不公平，這樣的考核指標(biāo)既清晰簡(jiǎn)單又模糊曖昧。什么是能干？什么又是不能干呢？海底撈內(nèi)部并沒有給出具體的規(guī)章來(lái)明確其中的細(xì)則，因此一切的評(píng)判依據(jù)可以說(shuō)都是由上級(jí)主管來(lái)制定。這樣完全依靠人為的判斷是非常不規(guī)范的管理，也很容易因?yàn)閭€(gè)人因素而造成誤差。所以，在海底撈不斷發(fā)展壯大的同時(shí)，這種考核和激勵(lì)制度會(huì)越來(lái)越跟不上企業(yè)的需要，無(wú)法為企業(yè)提供合適的人才。

三、海底撈人力資源管理的改進(jìn)方法

1、加強(qiáng)對(duì)內(nèi)部推薦人員的考核，增加外部招聘員工。

由于大量同鄉(xiāng)員工在一起會(huì)造成小團(tuán)體現(xiàn)象的現(xiàn)實(shí)困擾，海底撈應(yīng)該避免完全使用親情牌，逐步地增加外部招聘員工。同時(shí)，加強(qiáng)對(duì)內(nèi)部推薦員工的審查和考核，確定推薦員工的素質(zhì)符合海底撈的要求，才能予以聘用。在員工的分配和管理中，既要讓員工可以互相扶持和依賴，又要讓他們保持合適的距離。這樣合理安排員工的內(nèi)外比例關(guān)系，才能保證員工內(nèi)部的和諧型不被破壞。

2、加強(qiáng)對(duì)員工的制度化管理，嚴(yán)把服務(wù)關(guān)卡。

在對(duì)員工使用人性化管理的同時(shí)，應(yīng)該制定一系列具體的管理章程，對(duì)員工免單等行為進(jìn)行制度化的管理。這樣在保證給員工相同福利和信任的同時(shí)，也可以更好地規(guī)范員工的行為。同時(shí)，對(duì)員工犯規(guī)等行為也要給予分等級(jí)的懲罰，做到獎(jiǎng)罰分明。而針對(duì)店面迅速擴(kuò)張的問(wèn)題，則要加強(qiáng)對(duì)每個(gè)門店的管理控制，一定要嚴(yán)把服務(wù)關(guān)，可以經(jīng)常詢問(wèn)顧客和員工的意見，整治服務(wù)不合格的門店，一定不能丟了服務(wù)至上的這個(gè)金招牌。

3、建立科學(xué)的考核體系，提高員工素質(zhì)。

對(duì)員工的考核不能僅僅依靠一個(gè)指標(biāo)或者一個(gè)依據(jù)，必須制定完善健全的考核體系標(biāo)準(zhǔn)，才能選拔合適的員工，進(jìn)行科學(xué)的績(jī)效考核。因?yàn)殡S著企業(yè)的發(fā)展壯大，那種針對(duì)低素質(zhì)低文化水平員工的簡(jiǎn)單的考核標(biāo)準(zhǔn)已經(jīng)不再適應(yīng)企業(yè)的需求了。同時(shí)，海底撈應(yīng)該多從外部招聘高素質(zhì)人才，以勝任高層管理的職務(wù)，這樣既可以為企業(yè)引進(jìn)新血液，又可以鼓勵(lì)企業(yè)內(nèi)部員工提高自身素質(zhì)。

四、在十八大指導(dǎo)下的改進(jìn)措施

2012年11月8日，中共中央總書記胡錦濤代表十七屆中央委員會(huì)向中共第十八次代表大會(huì)作了題為《堅(jiān)定不移沿著中國(guó)特色社會(huì)主義道路前進(jìn) 為全面建成小康社會(huì)而奮斗》的報(bào)告，胡錦濤在會(huì)上宣讀了報(bào)告的要點(diǎn)。其中報(bào)告中涉及人力資源社會(huì)保障的內(nèi)容摘要如下。

1、過(guò)去五年的工作和十年的基本總結(jié)：

人民生活水平顯著提高。城鄉(xiāng)就業(yè)持續(xù)擴(kuò)大，居民收入較快增長(zhǎng)，城鄉(xiāng)最低生活保障標(biāo)準(zhǔn)和扶貧標(biāo)準(zhǔn)提升，企業(yè)退休人員基本養(yǎng)老金持續(xù)提高。但是，必須清醒地看到，我們的工作中還有許多的不足，前進(jìn)道路上還有不少困難和難題。城鄉(xiāng)區(qū)域發(fā)展差距和居民收入分配差距依然較大，部分群眾生活比較困難，一些領(lǐng)域道德失范、誠(chéng)信缺失。

2、在改善民生和創(chuàng)新社會(huì)管理中加強(qiáng)社會(huì)建設(shè)：

推動(dòng)實(shí)現(xiàn)更高質(zhì)量的就業(yè)，要貫徹勞動(dòng)者自主就業(yè)、市場(chǎng)調(diào)節(jié)就業(yè)、政府促進(jìn)就業(yè)和鼓勵(lì)創(chuàng)業(yè)的方針，實(shí)施就業(yè)優(yōu)先戰(zhàn)略和更加積極的就業(yè)政策。加強(qiáng)職業(yè)技能培訓(xùn)，提高勞動(dòng)者就業(yè)創(chuàng)業(yè)能力，增強(qiáng)就業(yè)穩(wěn)定性。健全人力資源市場(chǎng)，完善就業(yè)服務(wù)體系，增強(qiáng)失業(yè)保險(xiǎn)對(duì)促進(jìn)就業(yè)的作用。健全勞動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)體系和勞動(dòng)關(guān)系協(xié)調(diào)機(jī)制，加強(qiáng)勞動(dòng)保障監(jiān)察和爭(zhēng)議調(diào)解仲裁，構(gòu)建和諧勞動(dòng)關(guān)系。

千方百計(jì)增加居民收入。完善勞動(dòng)、資本、技術(shù)、管理等要素按貢獻(xiàn)參與分配的初次分配機(jī)制，加快健全以稅收、社會(huì)保障、轉(zhuǎn)移支付為主要手段的再分配調(diào)節(jié)機(jī)制。多渠道增加居民財(cái)產(chǎn)性收入。

統(tǒng)籌推進(jìn)城鄉(xiāng)社會(huì)保障體系建設(shè)。改革和完善企業(yè)和機(jī)關(guān)事業(yè)單位社會(huì)保險(xiǎn)制度，整合城鄉(xiāng)居民基本養(yǎng)老保險(xiǎn)和基本醫(yī)療保險(xiǎn)制度，逐步做實(shí)養(yǎng)老保險(xiǎn)個(gè)人賬戶，實(shí)現(xiàn)基礎(chǔ)養(yǎng)老金全國(guó)統(tǒng)籌，建立兼顧各類人員的社會(huì)保障待遇確定機(jī)制和正常調(diào)整機(jī)制。擴(kuò)大社會(huì)保障基金籌資渠道，建立社會(huì)保險(xiǎn)基金投資運(yùn)營(yíng)制度，確?；鸢踩捅Ｖ翟鲋?。完善社會(huì)救助體系，健全社會(huì)福利制度，支持發(fā)展慈善事業(yè)，做好優(yōu)撫安置工作。建立市場(chǎng)配置和政府保障相結(jié)合的住房制度，加強(qiáng)保障性住房建設(shè)和管理，滿足困難家庭基本需求。

為了響應(yīng)十八大的號(hào)召，海底撈應(yīng)當(dāng)做出如下改進(jìn)：

1、加強(qiáng)對(duì)員工的培訓(xùn)，提高員工工作能力。

由于海底撈本身的文化，養(yǎng)成了員工服務(wù)意識(shí)強(qiáng)等優(yōu)秀品質(zhì)，但這些在職場(chǎng)中是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠用的。為了員工以后的發(fā)展，企業(yè)應(yīng)該經(jīng)常對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)，提高員工的職場(chǎng)能力，使他們可以適應(yīng)各種環(huán)境，有利于以后職業(yè)的選擇，這樣既是對(duì)員工負(fù)責(zé)，也可以體現(xiàn)企業(yè)的前瞻性和責(zé)任感，可以吸引更多的優(yōu)秀人才加入。

2、增加員工收入，改善員工生活。

海底撈給員工提供的福利雖然別出心裁，但是在市場(chǎng)平均水品來(lái)看，海底撈給員工提供的工資并不屬于前端。在西安這類三線城市中，給員工提供的基本工資為1800，只高出最低工資標(biāo)準(zhǔn)300多元，實(shí)在不符合大企業(yè)的工資標(biāo)準(zhǔn)。為了響應(yīng)十八大改善民生增加居民收入的號(hào)召，海底撈應(yīng)該適當(dāng)提高給員工的基本工資標(biāo)準(zhǔn)，也可以考慮采納星巴克等餐飲集團(tuán)給員工提供企業(yè)股票的福利。只有從基本工資入手，才能切實(shí)地為員工生活著想，員工才能更加忠誠(chéng)于企業(yè)。

3、提高員工福利，為員工提供企業(yè)股票。

在十八大的報(bào)告中，胡錦濤總書記提出要建立社會(huì)保險(xiǎn)基金投資運(yùn)營(yíng)制度，確?；鸢踩捅Ｖ翟鲋?。海底撈雖然為員工提供的福利內(nèi)容豐富，福利項(xiàng)目好，但是單單靠這種固定數(shù)額的福利項(xiàng)目很難滿足員工走向小康的經(jīng)濟(jì)需求。所以，海底撈應(yīng)該改進(jìn)福利制度，為員工提供可以保值增值的福利項(xiàng)目，譬如為員工提供企業(yè)股票，這樣員工才會(huì)更加賣力地為企業(yè)服務(wù)。

結(jié)論

總體來(lái)說(shuō)，海底撈的人力資源戰(zhàn)略還是非常成功的。在一些部分，他的管理經(jīng)驗(yàn)非常值得學(xué)習(xí)，尤其是海底撈員工內(nèi)部形成的家庭一般的關(guān)系，更是許多企業(yè)應(yīng)該效仿的榜樣。但是在一些具體的管理措施方面，海底撈做得并不是非常規(guī)范，還是需要加以改進(jìn)，使之更適合企業(yè)快速發(fā)展的步伐。在新的形勢(shì)下，海底撈應(yīng)該根據(jù)新提出的政策和規(guī)定，做出適合政策發(fā)展的改進(jìn)措施，切實(shí)為員工生活考慮，才能更加穩(wěn)步立足于眾多餐飲企業(yè)之林。當(dāng)然，這只是我個(gè)人的看法，還是要具體問(wèn)題具體分析。但是我相信，海底撈只有一直與時(shí)俱進(jìn)不斷創(chuàng)新，及時(shí)改進(jìn)自己的管理方法，調(diào)整人才戰(zhàn)略，才可以一直快速平穩(wěn)地發(fā)展。

第二篇：海底撈的人力資源戰(zhàn)略

從“海底撈”，剖析人力資源管理

好幾位朋友給我推薦說(shuō)，有一本書寫的很好，賣的也很火，相信對(duì)我一定有所幫助，名為《海底撈,你學(xué)不會(huì)》，主要是關(guān)于企業(yè)管理、企業(yè)文化等方面運(yùn)作成功的案例，成為眾多企業(yè)學(xué)習(xí)的標(biāo)桿。由于工作一直忙碌沒有時(shí)間去拜讀，最近我終于買了，并迫不及待地去閱讀，一連多個(gè)晚上深夜才睡，讀完后半信半疑，為了驗(yàn)證此書所說(shuō)的真實(shí)性，我特地去了一趟海底撈，親身感受一下他們的管理與服務(wù)。結(jié)合從書上看的與實(shí)際感受的，淺談個(gè)人的一些感想。

一、家的文化

身邊太多的企業(yè)天天教導(dǎo)、培訓(xùn)員工要以公司為大家，以部門為小家，現(xiàn)在看去，只不過(guò)是一個(gè)掛在嘴邊的口號(hào)而已。有多少企業(yè)真正能夠做到讓員工把企業(yè)當(dāng)做家呢？家是什么？家就是在你受到挫折與困難的時(shí)候給到你溫馨關(guān)愛與支持，讓你有一個(gè)安全的依靠。

當(dāng)員工把企業(yè)當(dāng)做自己家的時(shí)候，那他們就應(yīng)該像一個(gè)主人，是主人就應(yīng)該有做事的相關(guān)權(quán)力。如果員工在家里做事，他會(huì)斤斤計(jì)較嗎？他會(huì)抱怨嗎？他會(huì)認(rèn)為環(huán)境不好嗎？等等一系列問(wèn)題，我想一定不會(huì)，因?yàn)樗沁@個(gè)家的主人。一定會(huì)想盡各種辦法來(lái)建設(shè)這個(gè)家，讓這個(gè)家變的更加強(qiáng)大與健康，更加團(tuán)結(jié)與奮進(jìn)。

二、授權(quán)機(jī)制

“海底撈”的一名普通員工可以決定是否能夠給客人進(jìn)行免單或加菜等各項(xiàng)決定權(quán)，一個(gè)店長(zhǎng)、一個(gè)領(lǐng)班、一個(gè)員工他們的財(cái)務(wù)決定權(quán)非常明確。這不禁讓我想到大多數(shù)的企業(yè)管理中一個(gè)副總，一個(gè)總監(jiān)竟然連幾千元的財(cái)務(wù)決定權(quán)也必須經(jīng)總經(jīng)理批準(zhǔn)后方可實(shí)施，自己不得擅自批準(zhǔn)。與此相比，真是讓人感到不可思議，什么是快速，什么是效率？

為什么大多數(shù)企業(yè)管理中一些中層管理干部不敢承擔(dān)責(zé)任，不愿意多做工作，不愿意出謀劃策？原因在于企業(yè)沒有給到他們充分的權(quán)力，沒有很好地將責(zé)、權(quán)、利有機(jī)結(jié)合。有了職位沒有權(quán)力，那就是一種擺設(shè)。有了權(quán)力，沒有職位，那就是濫用職權(quán)。有了責(zé)任、有了權(quán)力，不給他們好處，那就失去了工作的動(dòng)力。

在以往的管理中我們一直秉承“用人不疑，疑人不用”的理念，但管理發(fā)展到今天，顯然這個(gè)理念已經(jīng)跟不上時(shí)代了，現(xiàn)在必須采用“用人要疑，疑人也用”的辦法。有德有才的人，我們要破格重用，有德無(wú)才的人，我們要培養(yǎng)使用，無(wú)德有才的人，我們要限制使用，無(wú)德無(wú)才的人，我們要堅(jiān)決不用。授權(quán)有度，管理有方，看人識(shí)物須根據(jù)不同的判斷做出不同的選擇與決定。

三、激勵(lì)機(jī)制與愿景規(guī)劃

一讓我感受最深刻的是，“海底撈”的大部分員工都是通過(guò)內(nèi)部員工介紹的。這里就可以看出一個(gè)問(wèn)題，如果這個(gè)企業(yè)不好，你會(huì)介紹你的家人、朋友、同學(xué)來(lái)嗎?我想答案一定是NO，如果是Yes ,我倒認(rèn)為有點(diǎn)怪了。

二讓我感受深刻的是，如果“海底撈”沒有培養(yǎng)出合格的店長(zhǎng)，他們就一定不開下一個(gè)店。這樣的培養(yǎng)管理人才的決心，我們大多數(shù)的企業(yè)有嗎？這就是以人為本，注重人才的培養(yǎng)。企業(yè)發(fā)展至今，市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)，歸根到底還是人才的競(jìng)爭(zhēng)。這一點(diǎn)“海底撈”做的真的很成功。通過(guò)他們，我們來(lái)反思我們自己。我們是如何進(jìn)行培養(yǎng)的呢？是不是還在為的培訓(xùn)費(fèi)用在煩惱呢？是不是在為招不到人而不安呢？是不是還在為員工的離職而擔(dān)心呢？這一切的原因就來(lái)自于我們對(duì)人才的重視程度。

三讓我感受深刻的是：愿景與夢(mèng)想的力量真的是你無(wú)法想象的。只要你努力，只要你用心，只要你好學(xué)，就一定給你舞臺(tái)、機(jī)會(huì)。企業(yè)家創(chuàng)業(yè)也是為了一個(gè)夢(mèng)想，員工何嘗不是？

在國(guó)內(nèi)企業(yè)中，有多少企業(yè)家會(huì)真正給到員工發(fā)展的空間與舞臺(tái)呢？難怪“外來(lái)的和尚會(huì)念經(jīng)”。

四、尊重人性，懂得約束

為什么“海底撈”的員工工作積極性都很高，而我們的一些企業(yè)員工為什么工作主動(dòng)性不高？原因在于懂得尊重人性。把員工當(dāng)人看，人是有感情的。人不光是為了生活、為了掙錢，更重要的是希望得到他人的尊重。

在追求人性的同時(shí)，我們要懂得用制度這個(gè)底線去約束員工的行為,告訴他們什么能做，什么不能做。假設(shè)人性全是善的，那我就用善的制度去管理與約束，得到就是善的結(jié)果，因?yàn)檫@是一個(gè)良性循環(huán)的過(guò)程。即使有少部分人是壞的，那只有二種可能，一是被好的感染，二是自覺離開。

這個(gè)胸懷與境界不是所有的企業(yè)家都有的，更多取決于企業(yè)家本身對(duì)人性的把握與判斷。

五、HR管理的背后就是企業(yè)家的管理戰(zhàn)略

通過(guò)“海底撈”不難發(fā)現(xiàn)他們的員工流失率很低，在餐飲行業(yè)算得上是比較成功的。是什么讓這幫員工愿意在公司里踏踏實(shí)實(shí)、任勞任怨地工作？從人力資源管理的角度來(lái)分析，無(wú)非就是“選、留、激、用”這四個(gè)方面。（也許我們物業(yè)行業(yè)在現(xiàn)在的情況下，一開始并沒有多少“選”人的空間，但是并不代表我們會(huì)容忍員工的任何行為）

首先是選人，選什么樣的人？如何選人？標(biāo)準(zhǔn)是什么？選人的主要渠道又是什么？基于這樣的問(wèn)題，我們只能從這幾個(gè)方面來(lái)分析：一是企業(yè)文化是什么？選的人與企業(yè)文化是否配合？二是個(gè)人意愿是什么？意愿可以決定個(gè)人的發(fā)展?jié)摿?，這一點(diǎn)是很多企業(yè)所忽視的。

不要太在意員工的過(guò)去，而忽略了未來(lái)。過(guò)去也許做的很好，但在我們的企業(yè)是否能夠做的很好，那要看個(gè)人的意愿與潛能。

其次是留人，企業(yè)靠什么留住人？留與激是可以整合的，要想留住人才，一定少不了對(duì)人的激勵(lì)。留人與激勵(lì)人的前提是我們知道不知道員工的深層次需求是什么？員工希望企業(yè)能夠?yàn)樗麄冏鍪裁?，提供什么？只有真正了解員工的需求，我們才能做出符合他們不同層次的需求，同時(shí)也驗(yàn)證了馬斯洛的需求理論。對(duì)待不同層次的員工，統(tǒng)一的激勵(lì)未必就是好事，特事特辦，個(gè)性化激勵(lì)未必不可。留人乃是留心，如何留住員工的心，那就是要看企業(yè)設(shè)計(jì)的各種激勵(lì)機(jī)制是否真正意義上能夠打動(dòng)員工的心，這點(diǎn)很關(guān)鍵。激勵(lì)不要流于形式，而是要讓員工發(fā)自內(nèi)心的感謝與感恩。

最后就是用人，有了前面的幾個(gè)鋪墊，選對(duì)人，用對(duì)了激勵(lì)，提供了發(fā)展空間與平臺(tái)，那我們?cè)賮?lái)用人相對(duì)容易了許多，但也不可小視，用人的風(fēng)險(xiǎn)無(wú)處不在，如何預(yù)防風(fēng)險(xiǎn)？如何用好人，讓壞人變好，讓好人變得好上加好，這就依賴于企業(yè)的各類管理機(jī)制，監(jiān)督機(jī)制、抽查機(jī)制等。制訂這些機(jī)制的時(shí)候最好還是有一個(gè)管理小組共同參與和制訂較好，因?yàn)橐粋€(gè)人的能力是有限的，可團(tuán)隊(duì)的力量是無(wú)窮的。

人力資源管理只不過(guò)是一個(gè)管理工具而已，如何讓這個(gè)工具發(fā)揮的最大化根源取決于企業(yè)老總的及力支持與配合。老總的格局決定了HR的布局，HR布局就決定了人才管理的結(jié)局。通過(guò)以上的總結(jié)與分析，希望大家能夠從中得到一些感悟，畢竟人才管理不僅僅是企業(yè)家的責(zé)任，同時(shí)也是我們直線經(jīng)理與HR工作者的共同責(zé)任與使命。

第三篇：差異化戰(zhàn)略案例(海底撈)

海底撈的差異化戰(zhàn)略

吳志航0916105029

一、產(chǎn)品差異化

海底撈在繼承川、渝餐飲文化原有的“麻、辣、鮮、香、嫩、脆”等特色的基礎(chǔ)上，不斷創(chuàng)新，以獨(dú)特、純正、鮮美的口味和營(yíng)養(yǎng)健康的菜品，贏得了顧客的一致推崇并在眾多的消費(fèi)者心目中留下了“好火鍋?zhàn)约簳?huì)說(shuō)話”的良好口碑。

海底撈始終堅(jiān)持“綠色，無(wú)公害，一次性”的選料和底料原則，嚴(yán)把原料關(guān)，配料關(guān)，十三年來(lái)歷經(jīng)市場(chǎng)和顧客的檢驗(yàn)，成功的打造出信譽(yù)度高，頗具四川火鍋特色，融匯巴蜀餐飲文化“蜀地，蜀風(fēng)”濃郁的優(yōu)質(zhì)火鍋品牌。

海底撈的火鍋有10多種鍋底，口味選擇豐富。還有就是它的調(diào)料，除了一般的麻醬和油碟外還有海底撈自制特色調(diào)料，根據(jù)個(gè)性喜歡選擇辣或者不辣，如今已改成自助式，20多種原材料任由搭配。

在新菜品開發(fā)方面，海底撈打造了三大系列的菜品： ? 健美食品系列（能預(yù)防肥胖以及膽固醇升高等城市病、現(xiàn)代病，保持人體生態(tài)平衡的食品系列）

? 綠色食品系列（即安全無(wú)害、無(wú)污染，絕對(duì)新鮮的食品）? 營(yíng)養(yǎng)食品系列（補(bǔ)充人體所缺乏的各種微量元素，具有

增強(qiáng)體力和開發(fā)智力的食品）

在食品安全和衛(wèi)生方面，海底撈也制定了標(biāo)準(zhǔn)化的工程體系： ? 產(chǎn)品菜品安全

保證每種菜品、底料的生產(chǎn)制作符合國(guó)家規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)，配有權(quán)威部門的合格檢驗(yàn)報(bào)告書。此外，各店還建立菜品24小時(shí)留樣制度，以備出現(xiàn)食品衛(wèi)生安全問(wèn)題時(shí)追溯和查驗(yàn)。? 菜品制作標(biāo)準(zhǔn)化工程。

? 制作后堂所有菜品的《技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)操作手冊(cè)》

? 制作技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)化操作示范光盤。

? 后堂操作透明化工程，即將后堂衛(wèi)生，操作全過(guò)程通過(guò)視頻在顧客就餐大廳展示。

海底撈在保證產(chǎn)品安全衛(wèi)生的同時(shí)，將后堂操作透明化，使顧客產(chǎn)生信賴感，產(chǎn)品形成品牌效應(yīng)，達(dá)到了更好的差異化效果。

“美其食必先美其器”，如今的消費(fèi)者去就餐并非滿足簡(jiǎn)單的吃飽，而更多的在追求消費(fèi)體驗(yàn)，而環(huán)境正是滿足消費(fèi)者消費(fèi)體驗(yàn)的最明顯的體現(xiàn)。從中式餐飲環(huán)境的發(fā)展趨勢(shì)來(lái)看，時(shí)尚化、西餐化成為一種發(fā)展潮流。這種餐飲時(shí)尚化很大程度滿足了年輕顧客對(duì)就餐環(huán)境的需要和情感依托，而西餐代表著精致、干凈整潔。

海底撈火鍋“西式化”、“時(shí)尚化”環(huán)境成了賴以制勝的關(guān)鍵。海底撈通過(guò)對(duì)環(huán)境屬性的加強(qiáng)，對(duì)消費(fèi)者更加具有吸引力。環(huán)境作為消費(fèi)體驗(yàn)中的一部分，海底撈營(yíng)造出了吸引時(shí)下大眾人群的良好優(yōu)雅環(huán)境。

二、服務(wù)差異化

海底撈始終秉承“服務(wù)至上、顧客至上”的理念，以創(chuàng)新為核心改變傳統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)化、單一化的服務(wù)，提倡個(gè)性化的特色服務(wù)，將用心服務(wù)做為基本經(jīng)營(yíng)理念，致力于為顧客提供“貼心、溫心、舒心”的服務(wù)。海底撈的服務(wù)不僅僅是體現(xiàn)于某一個(gè)細(xì)小的環(huán)節(jié)，而是形成了從顧客從進(jìn)門到就餐結(jié)束離開的一套完整的服務(wù)體系。

海底撈的服務(wù)之所以讓消費(fèi)者印象深刻，就在于將其他同類火鍋店所存在的普遍性問(wèn)題通過(guò)服務(wù)的形式予以了很好的解決，比如說(shuō)在就餐高峰的時(shí)候，為等候的客人提供一些讓人感覺很溫暖、很溫馨的服務(wù)，如免費(fèi)各式小吃、飲料，同時(shí)，顧客在等待的時(shí)候還可以免費(fèi)上網(wǎng)，甚至女士可以在等待的時(shí)候免費(fèi)修理指甲等等。

海底撈的服務(wù)：

對(duì)于海底撈來(lái)說(shuō)，讓顧客放心是三級(jí)服務(wù)，讓顧客滿意是二級(jí)服務(wù)，讓顧客感動(dòng)才是一級(jí)服務(wù)。

海底撈的服務(wù)體現(xiàn)以下三點(diǎn)：

? 服務(wù)好，味道就好

? 個(gè)性化服務(wù)讓你更容易脫穎而出 ? 服務(wù)的最高層次——從滿意到感動(dòng)

服務(wù)好，味道就好

對(duì)于顧客來(lái)說(shuō)，他可以原諒一個(gè)人的技術(shù)水平差點(diǎn)，因?yàn)槟芰τ懈哂械褪钦，F(xiàn)象，但是卻不能容忍一個(gè)人的服務(wù)態(tài)度差，更不能容忍別人不尊重自己。而優(yōu)質(zhì)的服務(wù)恰恰體現(xiàn)了對(duì)客戶的尊重。當(dāng)一個(gè)人感覺自己受尊重的時(shí)候，往往也就忽略掉了很多別的東西。而海底撈的老板與員工正是抓住了顧客的這一心理特點(diǎn)，做足了文章，將顧客的心牢牢地抓在了手里。

個(gè)性化服務(wù)讓你更容易脫穎而出

在眾人眼里，海底撈所提供的各種各樣的個(gè)性化服務(wù)早已成為“最好服務(wù)”的代名詞，甚至因?yàn)殚L(zhǎng)久以來(lái)一直沒有得到過(guò)如此周到而體貼的服務(wù)，消費(fèi)者們都有一種誠(chéng)惶誠(chéng)恐的感覺，繼而竟有海底撈的個(gè)性化服務(wù)是“變態(tài)服務(wù)”的認(rèn)識(shí)。正是這樣的高于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的個(gè)性化服務(wù)使得海底撈更加出眾。服務(wù)的最高層次——從滿意到感動(dòng)

在競(jìng)爭(zhēng)如此激烈的餐飲市場(chǎng)中，眾口難調(diào)，海底撈體現(xiàn)在個(gè)個(gè)細(xì)節(jié)方面的貼心服務(wù)，超越了顧客對(duì)餐飲業(yè)的飲食需求和服務(wù)的基本期望，是一種超出客戶期望且滿足客戶潛在需求的服務(wù)，這種服務(wù)是差異化的“客戶感動(dòng)”。當(dāng)感動(dòng)不斷重復(fù)出現(xiàn)的時(shí)候，顧客就在一定程度上形成了對(duì)該產(chǎn)品和服務(wù)的固定認(rèn)識(shí)，對(duì)服務(wù)的評(píng)價(jià)與認(rèn)識(shí)也就隨之提高到相應(yīng)的水平，從而成為忠實(shí)的消費(fèi)者。

從顧客進(jìn)門等候到就餐到就餐完畢，海底撈的服務(wù)貫穿其中。海底撈的服務(wù)相比其他餐飲店顯得更加突出，是餐飲企業(yè)在服務(wù)上所需要借鑒與學(xué)習(xí)的。因此，才有了那么多探究海底撈服務(wù)體系的理論書籍。

雖然有些服務(wù)會(huì)增加一點(diǎn)點(diǎn)海底撈的運(yùn)營(yíng)成本，但這種付出是值得的，與穩(wěn)定的顧客源、不斷擴(kuò)大的忠實(shí)消費(fèi)群及品牌的美譽(yù)度相比較，這種投入產(chǎn)出是十分合算的，這也正是海底撈的聰明之處。

第四篇：從海底撈看人力資源

有一本書，名為《海底撈,你學(xué)不會(huì)》，主要是關(guān)于企業(yè)管理、企業(yè)文化等方面運(yùn)作成功的案例，成為眾多企業(yè)學(xué)習(xí)的標(biāo)桿。為了驗(yàn)證此書所說(shuō)的真實(shí)性，我特地去了一趟海底撈，親身感受一下他們的管理與服務(wù)。結(jié)合書上看的與實(shí)際感受的，淺談個(gè)人的一些感想。

一、家的文化

身邊太多的企業(yè)天天教導(dǎo)、培訓(xùn)員工要以公司為大家，以部門為小家，現(xiàn)在看去，只不過(guò)是一個(gè)掛在嘴邊的口號(hào)而已。有多少企業(yè)真正能夠做到讓員工把企業(yè)當(dāng)做家呢？家是什么？家就是在你受到挫折與困難的時(shí)候給到你溫馨關(guān)愛與支持，讓你有一個(gè)安全的依靠。

當(dāng)員工把企業(yè)當(dāng)做自己家的時(shí)候，那他們就應(yīng)該像一個(gè)主人，是主人就應(yīng)該有做事的相關(guān)權(quán)力。如果員工在家里做事，他會(huì)斤斤計(jì)較嗎？他會(huì)抱怨嗎？他會(huì)認(rèn)為環(huán)境不好嗎？等等一系列問(wèn)題，我想一定不會(huì)，因?yàn)樗沁@個(gè)家的主人。一定會(huì)想盡各種辦法來(lái)建設(shè)這個(gè)家，讓這個(gè)家變的更加強(qiáng)大與健康，更加團(tuán)結(jié)與奮進(jìn)。

企業(yè)管理中，家的文化的提出是基于心理學(xué)中員工歸屬感需要的滿足。歸屬感指的是，個(gè)人自覺被別人或被團(tuán)體認(rèn)可與接納時(shí)的一種感受；意指心理上的安全感與落實(shí)感。心理學(xué)研究表明，每個(gè)人都害怕孤獨(dú)和寂寞，希望自己歸屬于某一個(gè)或多個(gè)群體，如有家庭，有工作單位，希望加入某個(gè)協(xié)會(huì)、某個(gè)團(tuán)體，這樣可以從中得到溫暖，獲得幫助和愛，從而消除或減少孤獨(dú)和寂寞感，獲得安全感。當(dāng)員工有了歸屬感，工作中才會(huì)更加的積極主動(dòng)。

二、授權(quán)機(jī)制

海底撈的一名普通員工可以決定是否能夠給客人進(jìn)行免單或加菜等各項(xiàng)決定權(quán)，一個(gè)店長(zhǎng)、一個(gè)領(lǐng)班、一個(gè)員工他們的財(cái)務(wù)決定權(quán)非常明確。這不禁讓我想到大多數(shù)的企業(yè)管理中一個(gè)副總，一個(gè)總監(jiān)竟然連幾千元的財(cái)務(wù)決定權(quán)也必須經(jīng)總經(jīng)理批準(zhǔn)后方可實(shí)施，自己不得擅自批準(zhǔn)。與此相比，真是讓人感到不可思議，什么是快速，什么是效率？

為什么大多數(shù)企業(yè)管理中一些中層管理干部不敢承擔(dān)責(zé)任，不愿意多做工作，不愿意出謀劃策？原因在于企業(yè)沒有給到他們充分的權(quán)力，沒有很好地將責(zé)、權(quán)、利有機(jī)結(jié)合。有了職位沒有權(quán)力，那就是一種擺設(shè)。有了權(quán)力，沒有職位，那就是濫用職權(quán)。有了責(zé)任、有了權(quán)力，不給他們好處，那就失去了工作的動(dòng)力。

在以往的管理中我們一直秉承“用人不疑，疑人不用”的理念，但管理發(fā)展到今天，顯然這個(gè)理念已經(jīng)跟不上時(shí)代了，現(xiàn)在必須采用“用人要疑，疑人也用”的辦法。有德有才的人，要破格重用，有德無(wú)才的人，要培養(yǎng)使用，有才無(wú)德的人，要限制使用，無(wú)德無(wú)才的人，要堅(jiān)決不用。授權(quán)有度，管理有方，看人識(shí)物須根據(jù)不同的判斷做出不同的選擇與決定。

三、招聘方式與用人理念

一讓我感受最深刻的是，海底撈的大部分員工都是通過(guò)內(nèi)部員工介紹的。這里就可以看出一個(gè)問(wèn)題，如果這個(gè)企業(yè)不好，你會(huì)介紹你的家人、朋友、同學(xué)來(lái)嗎?我想答案一定是NO，如果是Yes ,我倒認(rèn)為有點(diǎn)怪了。

二讓我感受深刻的是，如果海底撈沒有培養(yǎng)出合格的店長(zhǎng)，他們就一定不開下一個(gè)店。這樣的培養(yǎng)管理人才的決心，我們大多數(shù)的企業(yè)有嗎？這就是以人為本，注重人才的培養(yǎng)。企業(yè)發(fā)展至今，市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)，歸根到底還是人才的競(jìng)爭(zhēng)。這一點(diǎn)海底撈做的真的很成功。通過(guò)他們，我們來(lái)反思我們自己。我們是如何進(jìn)行培養(yǎng)的呢？是不是還在為的培訓(xùn)費(fèi)用煩惱呢？是不是在為招不到人不安呢？是不是還在為員工的離職擔(dān)心呢？這一切的原因就來(lái)自于我們對(duì)人才的重視程度。

三讓我感受深刻的是：愿景與夢(mèng)想的力量真的是無(wú)法想象的。只要努力，只要用心，只要好學(xué)，就一定有舞臺(tái)、機(jī)會(huì)。企業(yè)家創(chuàng)業(yè)也是為了一個(gè)夢(mèng)想，員工何嘗不是？在國(guó)內(nèi)企業(yè)中，有多少企業(yè)家會(huì)真正給到員工發(fā)展的空間與舞臺(tái)呢？難怪“外來(lái)的和尚會(huì)念經(jīng)”。

四、尊重人性，懂得約束

為什么海底撈的員工工作積極性都很高，而我們的一些企業(yè)員工為什么工作主動(dòng)性不高？原因在于懂得尊重人性。把員工當(dāng)人看，人是有感情的，人不光是為了生活、為了掙錢，更重要的是希望得到他人的尊重。

在追求人性的同時(shí)，我們要懂得用制度這個(gè)底線去約束員工的行為,告訴他們什么能做，什么不能做。假設(shè)人性全是善的，那我就用善的制度去管理與約束，得到就是善的結(jié)果，因?yàn)檫@是一個(gè)良性循環(huán)的過(guò)程。即使有少部分人是壞的，那只有二種可能，一是被好的感染，二是自覺離開。這個(gè)胸懷與境界不是所有的企業(yè)家都有的，更多取決于企業(yè)家本身對(duì)人性的把握與判斷。

五、HR管理的背后是企業(yè)家的管理戰(zhàn)略

通過(guò)海底撈不難發(fā)現(xiàn)員工流失率很低，這在餐飲行業(yè)算得上是比較成功的。是什么讓這幫員工愿意在公司里踏踏實(shí)實(shí)、任勞任怨地工作？從人力資源管理與心理學(xué)的角度來(lái)分析，無(wú)非就是“選、留、激、用”這四個(gè)方面。

首先是選人。選什么樣的人？如何選人？標(biāo)準(zhǔn)是什么？選人的主要渠道又是

什么？基于這樣的問(wèn)題，我們只能從這幾個(gè)方面來(lái)分析：一是企業(yè)文化是什么？選的人與企業(yè)文化是否配合？二是個(gè)人意愿是什么？意愿可以決定個(gè)人的發(fā)展?jié)摿?，這一點(diǎn)是很多企業(yè)所忽視的。不要太在意員工的過(guò)去，而忽略了未來(lái)。過(guò)去也許做的很好，但在我們的企業(yè)是否能夠做的很好，那要看個(gè)人的意愿與潛能。

其次是留人。企業(yè)靠什么留住人？留與激是可以整合的，要想留住人才，一定少不了對(duì)人的激勵(lì)。留人與激勵(lì)人的前提是我們知不知道員工的深層次需求是什么？員工希望企業(yè)能夠?yàn)樗麄冏鍪裁?，提供什么？只有真正了解員工的需求，我們才能做出符合他們不同層次的需求，同時(shí)也驗(yàn)證了馬斯洛的需求理論。對(duì)待不同層次的員工，統(tǒng)一的激勵(lì)未必就是好事，特事特辦，個(gè)性化激勵(lì)未必不可。留人乃是留心，如何留住員工的心，那就是要看企業(yè)設(shè)計(jì)的各種激勵(lì)機(jī)制是否真正意義上能打動(dòng)員工的心，這點(diǎn)很關(guān)鍵。激勵(lì)不要流于形式，而是要讓員工發(fā)自內(nèi)心的感謝與感恩。

最后就是用人。有了前面的幾個(gè)鋪墊，選對(duì)人，用對(duì)了激勵(lì)，提供了發(fā)展空間與平臺(tái)，那用人就相對(duì)容易了許多，但也不可小視，用人的風(fēng)險(xiǎn)無(wú)處不在，如何預(yù)防風(fēng)險(xiǎn)？如何用好人，讓壞人變好，讓好人變得好上加好，這就依賴于企業(yè)的各類管理機(jī)制，監(jiān)督機(jī)制、抽查機(jī)制等。制訂這些機(jī)制的時(shí)候最好還是有一個(gè)管理小組共同參與和制訂，因?yàn)橐粋€(gè)人的能力是有限的，而團(tuán)隊(duì)的力量是無(wú)窮的。

人力資源管理只不過(guò)是一個(gè)管理工具而已，如何讓這個(gè)工具作用發(fā)揮的最大化取決于企業(yè)老總的支持與配合。老總的格局決定了HR的布局，HR布局就決定了人才管理的結(jié)局。通過(guò)以上的總結(jié)與分析，希望大家能夠從中得到一些感悟，畢竟人才管理不僅僅是企業(yè)家的責(zé)任，同時(shí)也是我們直線經(jīng)理與HR工作者的共同責(zé)任與使命。

第五篇：海底撈戰(zhàn)略管理案例分析

海底撈掌門人張勇:我的愉快管理學(xué)

來(lái)源：21世紀(jì)商業(yè)評(píng)論

“我發(fā)現(xiàn)優(yōu)質(zhì)的服務(wù)能夠彌補(bǔ)味道上的不足，從此更加賣力，幫客人帶孩子、拎包、擦鞋……無(wú)論客人有什么需要，我都二話不說(shuō)，一一滿足。管理也需要服務(wù)思維，把對(duì)員工的服務(wù)做好了，員工就會(huì)透過(guò)他們的愉悅和服務(wù)把企業(yè)的價(jià)值理念傳遞給顧客”。這些都是張勇的思考，而i黑馬認(rèn)為，一個(gè)的組織應(yīng)該具備自動(dòng)力，所謂自動(dòng)力就是類似黑馬創(chuàng)業(yè)者之中的激情和自我管理的能力。當(dāng)然i黑馬認(rèn)為，只是有單純的精神激勵(lì)是不夠的，必須有物質(zhì)激勵(lì)的協(xié)調(diào)。

服務(wù)就是差異化

我18歲進(jìn)工廠，成為拖拉機(jī)廠一名電焊工人，上班幾年后覺得無(wú)聊，就在街邊擺起了四張桌子，開始賣麻辣燙。這種狀態(tài)持續(xù)了兩年，1994年3月，海底撈第一家火鍋城在四川簡(jiǎn)陽(yáng)正式開業(yè)，我、我太太、同學(xué)和同學(xué)太太四人，就是海底撈的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)。那時(shí)我連炒料都不會(huì)，只好買本書，左手拿書，右手炒料，就這樣邊炒邊學(xué)，可想而知，這樣做出來(lái)的火鍋味道很一般，想要生存下去只能態(tài)度好點(diǎn)，客人要什么速度快點(diǎn)，有什么不滿意多陪笑臉。因?yàn)槲覀兎?wù)態(tài)度好、上菜速度快，客人都愿意來(lái)吃，做的不好客人會(huì)教我做。我發(fā)現(xiàn)優(yōu)質(zhì)的服務(wù)能夠彌補(bǔ)味道上的不足，從此更加賣力，幫客人帶孩子、拎包、擦鞋??無(wú)論客人有什么需要，我都二話不說(shuō)，一一滿足。這樣做了幾年之后，海底撈在簡(jiǎn)陽(yáng)已經(jīng)是家喻戶曉。

我做火鍋是偶然，但也算歪打正著，因?yàn)榛疱佅鄬?duì)于其他餐飲，品質(zhì)的差別不大，因此服務(wù)就特別容易成為競(jìng)爭(zhēng)中的差異性手段。

1999年，我決定將“海底撈”的牌子做到外地去，海底撈走出簡(jiǎn)陽(yáng)的第一站，選在了西安，因?yàn)槲靼材沁呌腥嗽敢夂秃５讚坪献?。但事與愿違，海底撈剛到西安頭幾個(gè)月都接連虧損，眼看就要把我們之前辛苦積攢下來(lái)的老本賠個(gè)精光，危急關(guān)頭，我果斷要求合伙人撤資，委托我派過(guò)去的得力助手楊小麗全權(quán)負(fù)責(zé)，重拾海底撈的核心理念——服務(wù)高于一切!短短兩個(gè)月內(nèi)，西安海底撈店居然奇跡般地扭虧為盈。

我這個(gè)人想法也比較開明，沒有“餐飲服務(wù)”的定見:什么能做，什么不能做。只要顧客有需求，我們就做。

最近被網(wǎng)友們熱評(píng)的“火鍋外賣”是海底撈的特色服務(wù)之一，起因是我在開會(huì)時(shí)提了一句：現(xiàn)在網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷很火，咱們也可以嘗試一下嘛!實(shí)際上這一形式自2003年就開始了：受到“非典”的影響，餐飲行業(yè)陷入低谷，海底撈也未能幸免，營(yíng)業(yè)額直線下降，往日賓客滿座的火鍋店變得冷冷清清。

身為西安店的經(jīng)理，楊小麗開始尋思對(duì)策：客人不愿進(jìn)店就餐，可以給客人送上門去，她馬上就在報(bào)紙上發(fā)布了一條關(guān)于海底撈火鍋外賣的消息。送火鍋上門，這很新鮮，海底撈的訂餐電話立刻響個(gè)不停。為了送貨方便，我們將傳統(tǒng)的煤氣罐更換為輕便的電磁爐，前一天送餐，第二天再去取回電磁爐。記得這事當(dāng)時(shí)還被“焦點(diǎn)訪談”欄目作為餐飲業(yè)在“非典”時(shí)期的重大創(chuàng)新進(jìn)行了專題報(bào)道。

現(xiàn)在海底撈在全國(guó)8個(gè)城市都開設(shè)了分店：沈陽(yáng)、天津、北京、上海、南京、杭州、西安和鄭州。這也是連鎖餐飲業(yè)的特性：在大城市做好了，小地方一樣也能做好，成功模式是可以直接復(fù)制的。

服務(wù)好你的員工

海底撈的服務(wù)員很多都是經(jīng)人介紹過(guò)來(lái)的：老鄉(xiāng)、朋友、親戚甚至是家人??這種招聘方式在很多人看來(lái)簡(jiǎn)直是匪夷所思。

餐飲業(yè)屬于勞動(dòng)密集型行業(yè)，來(lái)就餐的顧客是人，管理的員工是人，所以一定要貫徹以人為本。我始終認(rèn)為，只有當(dāng)員工對(duì)企業(yè)產(chǎn)生認(rèn)同感和歸屬感，才會(huì)真正快樂(lè)地工作，用心去做事，然后再透過(guò)他們?nèi)鬟f海底撈的價(jià)值理念。大家可以和親戚朋友一起工作，自然就很開心，這種快樂(lè)的情緒對(duì)身邊的人都是很具感染力的。

海底撈為員工租住的房子全部是正式住宅小區(qū)的兩、三居室，且都會(huì)配備空調(diào);考慮到路程太遠(yuǎn)會(huì)影響員工休息，規(guī)定從小區(qū)步行到工作地點(diǎn)不能超過(guò)20分鐘;還有專人負(fù)責(zé)保潔、為員工拆洗床單;公寓還配備了上網(wǎng)電腦;如果員工是夫妻，則考慮給單獨(dú)房間??光是員工的住宿費(fèi)用，一個(gè)門店一年就要花掉50萬(wàn)元人民幣。

為了激勵(lì)員工的工作積極性，公司每個(gè)月會(huì)給大堂經(jīng)理、店長(zhǎng)以上干部、優(yōu)秀員工的父母寄幾百元錢，這些農(nóng)村的老人大多沒有養(yǎng)老保險(xiǎn)，這筆錢就相當(dāng)于給他們發(fā)保險(xiǎn)了，他們因此也會(huì)一再叮囑自己的孩子在海底撈好好干。

此外，我們出資千萬(wàn)在四川簡(jiǎn)陽(yáng)建了一所寄宿學(xué)校，讓員工的孩子免費(fèi)上學(xué)。我們還設(shè)立了專項(xiàng)基金，每年會(huì)撥100萬(wàn)用于治療員工和直系親屬的重大疾病。雖然這樣的福利和員工激勵(lì)制度讓海底撈的利潤(rùn)率縮水很多，但我覺得這些錢花得值當(dāng)。

加入海底撈的員工，流動(dòng)率在頭三個(gè)月以內(nèi)會(huì)比較高，因?yàn)樯馓昧?，確實(shí)太累了，三個(gè)月到一年之間有所降低，等過(guò)了一年就比較穩(wěn)定了，能做到店經(jīng)理就非常穩(wěn)定了。海底撈員工的薪酬水平在行業(yè)內(nèi)屬于中端偏上，但有很完善的晉升機(jī)制，層層提拔，這才是最吸引他們的。

絕大多數(shù)管理人員包括店長(zhǎng)、經(jīng)理都是從內(nèi)部提拔上來(lái)的。我們會(huì)告訴剛進(jìn)來(lái)的員工，你只要好好干，我們一定會(huì)提拔你，這是我們的承諾。

在我看來(lái)，每個(gè)人都有理想，雖然他們中的大多數(shù)人來(lái)自農(nóng)村、學(xué)歷也不高，但他們一樣渴望得到一份有前途的工作，希望和城市居民一樣舒適體面地生活，他們也愿意為追逐夢(mèng)想而努力，用雙手改變命運(yùn)。我要讓他們相信：通過(guò)海底撈這個(gè)平臺(tái)，是能夠幫助他們?nèi)?shí)現(xiàn)這個(gè)夢(mèng)想的。只要個(gè)人肯努力，學(xué)歷、背景這些都不是問(wèn)題，他們身邊榜樣的今天，就是他們的未來(lái)。

我們對(duì)每個(gè)店長(zhǎng)的考核，只有兩項(xiàng)指標(biāo)：一是顧客的滿意度，二是員工的工作積極性。而對(duì)于服務(wù)員，不可能承諾讓所有的顧客都滿意，只要做到讓大多數(shù)顧客滿意，那就足夠了。我們會(huì)邀請(qǐng)一些神秘嘉賓去店里用餐，以此對(duì)服務(wù)員進(jìn)行考核。

我看到有的餐廳訓(xùn)練服務(wù)員，微笑要露出八顆牙齒，嘴里夾著根筷子訓(xùn)練，我說(shuō)那哪是笑啊，簡(jiǎn)直比哭還難受，那些僵硬的笑容，并不是發(fā)自內(nèi)心的。海底撈從來(lái)不做這類規(guī)定，激情+滿足感=快樂(lè)，這兩條都滿足了，員工自然就會(huì)快樂(lè)，并把這種情緒帶到工作之中。

海底撈的章法

我倡導(dǎo)親情式的管理，但并非放松要求的管理。從表面上看海底撈的管理不成章法，實(shí)際上很有章法。

我們總結(jié)出海底撈的基本點(diǎn)：海底撈的戰(zhàn)略目標(biāo)很清晰——保障顧客滿意度，以達(dá)到品牌建設(shè)的目的;核心思想——用雙手改變命運(yùn);人員安排——輪崗，而不是一個(gè)蘿卜一個(gè)坑，這樣方便以后升遷;組織結(jié)構(gòu)——盡可能地下傾。

在財(cái)務(wù)上，我充分授權(quán)，沒有資金需要我審批，財(cái)務(wù)總監(jiān)就是最后一道坎。用人不疑疑人不用，這是我的原則。海底撈每年要花十個(gè)億出去，平均每天的資金吞吐量有多大?我如果事必躬親，會(huì)累死的。在海底撈公司，從管理層到普通員工，都擁有超過(guò)一般餐飲店員工所能得到的權(quán)力：200萬(wàn)以下的開支，副總可以簽字;100萬(wàn)以下的開支，大區(qū)經(jīng)理可以審批;而30萬(wàn)元以下的開支，各個(gè)分店的店長(zhǎng)就可以做主。就連普通的一線員工，也有一定權(quán)限：他們可以贈(zèng)送水果盤或者零食;如果客人提出不滿，他們還可以直接打折，甚至免單。

管理層級(jí)上，也沒有人直接向我匯報(bào)。公司設(shè)立了由7個(gè)部門領(lǐng)導(dǎo)組成的總經(jīng)理辦公會(huì)，每個(gè)月開一次會(huì)，沒有特殊情況我都會(huì)參加。我們還有一個(gè)規(guī)定：這7個(gè)人當(dāng)中如果有誰(shuí)要離開，將得到800萬(wàn)元的補(bǔ)貼，800萬(wàn)正好是海底撈開設(shè)一家新火鍋店的費(fèi)用?？偨?jīng)理辦公會(huì)的幾個(gè)成員現(xiàn)在都年薪百萬(wàn)，他們出去單干，能力是絕對(duì)沒問(wèn)題的，如果他們自己去開一家火鍋店，一年肯定不止賺一百萬(wàn)，但他們都不愿意走，覺得留在海底撈發(fā)展挺好。

三年前我弟弟從部隊(duì)轉(zhuǎn)業(yè)后找到我，說(shuō)想自己開家餐廳，我讓他來(lái)海底撈從服務(wù)員干起，三年后他憑借自己的能力晉升為總經(jīng)理辦公會(huì)成員，兩個(gè)月前他找到我，說(shuō)決定享受800萬(wàn)的補(bǔ)貼，離開海底撈自己去創(chuàng)業(yè)，我支持他。

我認(rèn)為人力資源部是最重要的部門，不能夠獨(dú)立，領(lǐng)導(dǎo)一定是有實(shí)權(quán)的人物，哪怕是掛名。我就兼著海底撈公司人力資源部的部長(zhǎng)，幾大部門領(lǐng)導(dǎo)是副部長(zhǎng)，分公司老總也是各地人力資源部的部長(zhǎng)。

經(jīng)常有店長(zhǎng)、經(jīng)理和我說(shuō)：咱們的發(fā)展是不是太慢了，我們明年要開多少家店，我說(shuō)到底誰(shuí)是老板啊?皇帝不急太監(jiān)急。海底撈的每個(gè)店都會(huì)按照實(shí)際需要的110%配備員工，為擴(kuò)張?zhí)峁┤藛T保障。為了保證服務(wù)質(zhì)量的連續(xù)性和一致性，每個(gè)店還必須保證有30%左右的老員工壓陣。每開設(shè)一家新店，必須有符合要求的店長(zhǎng)、領(lǐng)班和員工，如果人員不到位的話，那我們就會(huì)停店，即便新店已經(jīng)裝修完工，也要等相關(guān)人員考核達(dá)標(biāo)之后再正式開業(yè)。今年天津和上海分店就遇到這種情況，這是決策中的失誤，但沒有人會(huì)因此承擔(dān)責(zé)任。

其實(shí)現(xiàn)在是海底撈很危險(xiǎn)的一個(gè)階段，擴(kuò)張?zhí)?，還沒有很好的辦法通過(guò)流程、制度和績(jī)效考核把我們的企業(yè)文化很好地貫徹下去?，F(xiàn)階段我不會(huì)追求太快速的發(fā)展，也不會(huì)為了盈利去做一些我認(rèn)為不合理的事情。海底撈目前面臨的最大挑戰(zhàn)是建立規(guī)范化、流程化的管理體系，以適應(yīng)和保障企業(yè)的發(fā)展。

海底撈：怎么打造情感型文化？

據(jù)價(jià)值中國(guó)報(bào)道，在“四型八態(tài)”文化定位中，情感型文化與目標(biāo)型、共生型文化相比，有著“效率低下”的缺陷，但海底撈卻做出一個(gè)高效的情感型文化，非常值得學(xué)習(xí)。其主要措施包括：

1、選拔培育有感恩之心的員工。海底撈員工對(duì)企業(yè)、對(duì)上級(jí)、對(duì)老師都有感恩之心，這是支撐海底撈高效率、高質(zhì)量服務(wù)的根本。并不是每個(gè)人都善于感恩，所以，怎么樣招聘、培養(yǎng)和提升擁有這樣特質(zhì)的員工成為關(guān)鍵。所以，海底撈在提拔某個(gè)人到重要崗位時(shí)，其老板張勇往往會(huì)到員工家里做家訪，以確定該員工是不是真的符合企業(yè)所需要的特質(zhì)。

2、營(yíng)造大家庭的氛圍。情感型文化的核心理念是大家庭主義，即員工都以所在的組織為家，同事之間都培養(yǎng)出類似于兄弟姊妹之間那種親密感情。海底撈鼓勵(lì)員工介紹自己的親人、朋友到海底撈工作，從一定程度上推進(jìn)了這種家庭氛圍的

3、傳幫帶的固有習(xí)慣傳承。每個(gè)新入門員工都會(huì)安排一個(gè)師傅，師傅負(fù)責(zé)把新員工引進(jìn)門，文化的傳遞由此而達(dá)成。估計(jì)能夠成為帶徒師傅一定需要特別的資質(zhì)，比如年資長(zhǎng)、表現(xiàn)佳、與企業(yè)文化協(xié)調(diào)性良好的員工才能成為師傅，不至于使雜音在新入門員工的耳朵里出現(xiàn)。

4、員工自主性的激發(fā)。海底撈通過(guò)有效的授權(quán)和放權(quán)來(lái)激發(fā)員工的自豪感和凝聚力。區(qū)域經(jīng)理有百萬(wàn)以上的自主權(quán)，普通員工能夠根據(jù)情況判斷，自主決定是不是可以給客人免費(fèi)送一些小菜，甚至于對(duì)不滿意的客人免單，可以不會(huì)因向上請(qǐng)示耽誤工夫，因而能及時(shí)避免顧客抱怨。這種自主性能使員工產(chǎn)生“企業(yè)主人翁”的自豪感，因此對(duì)這個(gè)“大家庭”的歸依感會(huì)更加強(qiáng)烈。

5、拒絕空降兵，堅(jiān)持內(nèi)部選拔。海底撈設(shè)置了管理、技術(shù)和后勤三個(gè)晉升體系，讓員工有充分的發(fā)展空間。更加重要的是，其管理者和重要崗位人員都必須從底層做起，從為客戶直接服務(wù)做起(財(cái)務(wù)和工程崗位除外)。海底撈對(duì)“空降兵”很排斥，這也是能保持文化血統(tǒng)純正的必要手段。但這種自己培養(yǎng)的方式會(huì)使人才聚集速度緩慢，成為影響海底撈擴(kuò)張速度的最大因素。

6、追求顧客和員工滿意度，而不是利潤(rùn)。這一點(diǎn)是我特別佩服海底撈創(chuàng)始人張勇的地方，他做到了許多管理學(xué)大師做不到甚至想不到的事情。海底撈對(duì)每個(gè)分店的考核只注重兩項(xiàng)，一是顧客滿意度，二是員工滿意度。因?yàn)樵谒睦砟罾?，只要顧客滿意了，員工滿意了，利潤(rùn)不是問(wèn)題?？己说觊L(zhǎng)利潤(rùn)是不合理的，因?yàn)樵谧龅礁哳櫩蜐M意度和員工滿意度的前提下，利潤(rùn)就只跟大環(huán)境的好壞、店址等因素相關(guān)，而這些因素，是店長(zhǎng)所沒法控制或影響的。試問(wèn)哪個(gè)公司不是把利潤(rùn)率當(dāng)成考核分公司或子公司的首選指標(biāo)?海底撈做到了，因此才有人說(shuō)，“海底撈你學(xué)不會(huì)”。

7、弱化冷硬的制度流程，強(qiáng)化內(nèi)部溝通和創(chuàng)新。海底撈的制度流程都盡量不用文件傳達(dá)的方式來(lái)下達(dá)，而是由帶班班長(zhǎng)或店長(zhǎng)開會(huì)傳達(dá)并展開討論，對(duì)每項(xiàng)新制度、新措施的精神和理念剖析清楚，讓底層員工明白新制度實(shí)施的原因和必要性。

8、鼓勵(lì)員工全員創(chuàng)新，提出改進(jìn)建議。海底撈員工按慣例會(huì)定期總結(jié)、討論近期內(nèi)服務(wù)客戶滿意度情況，找出不足和差距，提出改進(jìn)措施。有些改進(jìn)措施好的，會(huì)在全公司推廣，該推廣的方法會(huì)以提出該建議的員工的名字來(lái)命名，這種激勵(lì)性是非常強(qiáng)大的。

當(dāng)下有很多企業(yè)對(duì)企業(yè)文化建設(shè)非常迷茫，老板總是抱怨員工不懂得感恩，他們唯一能想到的提升方法竟然是找外部講師給員工上“感恩”課，這是很可笑的。因?yàn)楦卸鬟@個(gè)東西是教不出來(lái)的，而是企業(yè)培養(yǎng)出來(lái)的。當(dāng)然，如果你想打造“目標(biāo)型”文化，完全可以對(duì)感恩這些東西無(wú)視。而一旦你想打造的是“情感型”文化，海底撈還是有很多值得學(xué)習(xí)借鑒的地方。

來(lái)源：價(jià)值中國(guó) 作者：季玉龍

什么海底撈員工很少離職，看看海底撈對(duì)離職員工的待遇吧？

來(lái)源：青年創(chuàng)業(yè)網(wǎng)

在海底撈有個(gè)說(shuō)法，叫“嫁妝”。一個(gè)店長(zhǎng)離職，只要任職超過(guò)一年以上，給8萬(wàn)塊的嫁妝，就算是這個(gè)人被小肥羊挖走了，也給。張勇解釋：因?yàn)樵诤５讚乒ぷ魈?，能干到店長(zhǎng)以上，都對(duì)海底撈有貢獻(xiàn)，應(yīng)該補(bǔ)償。他說(shuō)，如果是小區(qū)經(jīng)理（大概管5家分店左右）走，給20萬(wàn)；大區(qū)經(jīng)理走，送一家火鍋店，大概800萬(wàn)。海底撈至今十幾年的歷史，店長(zhǎng)以上干部上百，從海底撈拿走嫁妝的，只有三個(gè)人。

授權(quán)。

開題說(shuō)海底撈的核心是授權(quán)，這是其企業(yè)文化的一大核心。海底撈的授權(quán)到了什么程度？

海底撈的服務(wù)員，有權(quán)給任何一桌客人免單。對(duì)了，是服務(wù)員不是經(jīng)理，是免單也不是免一兩個(gè)菜品。送菜、送東西之類的就更別提了。請(qǐng)查一下網(wǎng)上那些“人類已經(jīng)不能阻止海底撈了”這個(gè)關(guān)鍵詞吧，段子太多了。

楊小麗是跟著張勇打天下的第一人，也是海底撈的第一副總。當(dāng)年海底撈走出簡(jiǎn)陽(yáng)的第一站，是西安，店長(zhǎng)就是楊小麗。有一天，張勇講述到，楊小麗給他打來(lái)電話，興奮的說(shuō)：張哥，我們有車了。張勇問(wèn)，什么車？楊小麗說(shuō)，一輛小面包車，剛買的。張勇就傻了，一家剛剛異地開分店的小火鍋店，店長(zhǎng)買了一輛車，竟然沒跟老板請(qǐng)示。張勇卻也完全沒怪罪她，后來(lái)，這也就成了海底撈的文化。

這種授權(quán)，如何不讓員工有主人感？ 待遇。

待遇不僅僅是錢的問(wèn)題。餐飲行業(yè)大多包吃包住，但很多餐飲企業(yè)服務(wù)員住的是地下室，吃的是店里的伙飯。海底撈的宿舍一定是有物管的小區(qū)，雖然擠一點(diǎn)，但是檔次是高的。房間還有電腦，有wifi。海底撈的服務(wù)員不用自己洗衣服，有阿姨洗；吃飯也不在店里，是由阿姨做菜。

有人說(shuō)海底撈培訓(xùn)好啊，先培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)再上崗。可你們知道嗎，海底撈的新員工培訓(xùn)，包括如何使用ATM機(jī)，包括如何乘坐地鐵：買卡、充值等等。這家企業(yè)，在幫助自己的員工，多數(shù)都是農(nóng)民，去融入一個(gè)城市。

這種待遇，如何不讓員工心存感激？ 真誠(chéng)。

海底撈真是一個(gè)奇怪的企業(yè)。作為餐飲行業(yè)最?？己说闹笜?biāo)（KPI），比如利潤(rùn)、利潤(rùn)率、單客消費(fèi)額、營(yíng)業(yè)額、翻臺(tái)率，這些都不考核。張勇說(shuō)，我不想因?yàn)榭己死麧?rùn)導(dǎo)致給客人吃的西瓜不甜、擦手的毛巾有破洞、衛(wèi)生間的拖把沒毛了還繼續(xù)用。

那么他們考核什么？考核客戶滿意度、員工積極性、干部培養(yǎng)。

這三個(gè)指標(biāo)，作為一個(gè)做了很多年管理工作的人，我實(shí)在想不出他們是如何解決內(nèi)部公平問(wèn)題的。但是我知道，今天你看到的海底撈員工真誠(chéng)的微笑，就來(lái)自于這里。

海底撈不考核翻臺(tái)率，但是海底撈的員工比誰(shuí)都重視翻臺(tái)率?；氐介_頭的那句話，企業(yè)文化才是魂，所有的利潤(rùn)和翻臺(tái)率，都是附加的、隨之而來(lái)的、不重要的。

這種真誠(chéng)，如何不讓員工有積極性？ 尊重。

尊重不僅僅來(lái)自待遇，不僅僅是讓他們住得好吃得好，而是尊重每一個(gè)想法?，F(xiàn)在被諸多火鍋店抄襲的眼鏡布、頭繩、塑料手機(jī)套，這樣的一個(gè)個(gè)的想法，竟然是出自一些沒有什么文化的服務(wù)生。并且，這一個(gè)個(gè)點(diǎn)子，就如此復(fù)制到了每一家店面。

廖一梅說(shuō)愛情：我這一輩子，遇到愛，遇到性都不稀奇，稀奇的是，遇到了解。我曾經(jīng)把這句話翻譯到職場(chǎng)來(lái)：對(duì)于一個(gè)職業(yè)人，這一輩子，遇到高薪，遇到高職位，都不稀奇，稀奇的是遇到老板的尊重和了解。

這種尊重，如何不讓員工有成就感？又如何不讓員工有創(chuàng)造力？ 承諾。

在海底撈有個(gè)說(shuō)法，叫“嫁妝”。一個(gè)店長(zhǎng)離職，只要任職超過(guò)一年以上，給8萬(wàn)塊的嫁妝，就算是這個(gè)人被小肥羊挖走了，也給。

張勇解釋：因?yàn)樵诤５讚乒ぷ魈?，能干到店長(zhǎng)以上，都對(duì)海底撈有貢獻(xiàn)，應(yīng)該補(bǔ)償。他說(shuō)，如果是小區(qū)經(jīng)理（大概管5家分店左右）走，給20萬(wàn)；大區(qū)經(jīng)理走，送一家火鍋店，大概800萬(wàn)。

海底撈至今十幾年的歷史，店長(zhǎng)以上干部上百，從海底撈拿走嫁妝的，只有三個(gè)人。這種承諾，如何不讓員工有忠誠(chéng)度？ 然后，講一個(gè)段子。

海底撈剛進(jìn)北京的時(shí)候，租第一個(gè)店面就被騙了。整整300萬(wàn)，是張勇賬上所有的現(xiàn)金。對(duì)方背景強(qiáng)勁，這筆錢完全追不回來(lái)。

張勇說(shuō)，當(dāng)時(shí)負(fù)責(zé)的主管經(jīng)理急得好幾天吃不下飯，張勇都不敢給他打電話。后來(lái)聽說(shuō)這群人要找黑社會(huì)解決騙子，他才給主管經(jīng)理打了電話。

他說(shuō)，你們就值300萬(wàn)？干點(diǎn)正經(jīng)事吧。（大體是自己不要犯法去幫公司追錢的意思）他說(shuō)，他心疼，但是他不怨員工，將心比心，是他自己去辦也會(huì)受騙。張勇有一次被問(wèn)到，有今天的成功，是因?yàn)槭裁?。張勇答，可能是因?yàn)槲冶容^善良吧。結(jié)尾，我想講一個(gè)另外一家企業(yè)的小故事。

順豐，有一次我媽給我寄快遞，兩千八百多公里，次日早晨就到了。

因?yàn)轫権S經(jīng)常給我送快遞，那個(gè)大姐也比較熟絡(luò)，我順口說(shuō)了一句：真快啊。大姐接話到：那是，你也不看看是誰(shuí)在送。她講這句話的時(shí)候，眼睛閃光，下巴微翹。這種自信的表情，我在海底撈的員工臉上也見過(guò)。